Chuyên đề Nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần quốc tế Sơn Hà

công ty tuy đã có sự đầu tư nhưng chưa đem lại hiệu quả cao. Ấn tượng về quảng cáo của công ty hầu như rất thấp, tần xuất xuất hiện trên truyền hình, báo đài thấp. Các quảng cáo không truyền tải được những thông điệp cụ thể mang tính giá trị cốt lõi trong hoạt động kinh doanh của công ty, cũng như không nêu được giá trị của sản phẩm, không. Ngoài việc quản cáo nhằm nâng cao, truyền bá hình ảnh của công ty tới công chúng, đảm bảo chất lượng của sản phẩm, thì công ty cũng cần đầu tư vào việc xây dựng lên hệ thống văn hoá doanh nghiệp của mình. Tuy nhiên, giờ đây khi mà thông tin về sản phẩm có ảnh hưởng tương đối lớn tới quyết định mua của khách hàng thì công ty lại chưa có sự đầu tư thích đáng. Trong khi đó đối thủ của doanh nghiệp là công ty Toàn Mỹ lại có hệ thống thông tin về sản phẩm rất tốt. Toàn Mỹ đã luôn đầu tư vào hoạt động quảng cáo về sản phẩm trên các phương tiện thông tin truyền thông. Khách hàng có thể dễ dàng tìm thấy những thông tin chi tiết về sản phẩm, về giá bán, các dịch vụ hậu mãi của công ty thông qua trang web của công ty www.toanmyvn.com hoặc các tờ rơi tại các cửa hàng bán sản phẩm Toàn Mỹ. Công ty Sơn Hà chưa phát huy được hiệu quả trong việc truyền bá thông tin về sản phẩm và công ty thông qua trang web của mình. Thông tin trên trang web của công ty rất nghèo nàn, không có sự hấp dẫn khách hàng, tại các đại lý hay các cửa hàng bán sản phẩm tờ rơi về thông tin sản phẩm cũng rất hạn chế, thiếu sự cập nhật thường xuyên. Các chính sách phát triển nguồn nhân lực Nhằm nâng cao hơn nữa năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp mình, công ty Cổ Phần Quốc Tế Sơn Hà đã không ngần ngại đầu tư cho đội ngũ nhân lực của mình. Như đã phân tích thực trạng nhân lực ở trên, công ty có lợi thế về đội ngũ lao động trẻ, năng động, nhiệt tình trong công tác. Hiện tại công ty đang thực hiện những chính sách nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và tạo sự gắn bó giữa nhân viên và doanh nghiệp. Chính sách trả lương Công ty có nhiều hình thức trả lương nhằm phù hợp cho các đối tượng nhân viên khác nhau. Đối với các nhân viên quản lý, nhân viên hành chính và nhân viên kỹ thuật cấp phòng ban thì lương được trả theo lương thời gian. Với những nhân viên sản xuất thì lương được trả theo lương sản phẩm. Đối với những đơn đặt hàng sản xuất riêng thì lương trả cho các tổ đội tham ra sản xuất là lương khoán sản phẩm. Căn cứ vào quy trình sản xuất và quy định lao động cuả bộ luật lao động hiện hành, bộ phận quản lý nhân sự sẽ xây dựng những định mức lao động cụ thể đối với từng loại hình lao động trong doanh nghiệp. Trên cơ sở các định mức lao động cụ thể sẽ tiến hành việc trả lương cho từng đối tượng. Ngoài mức lương cố định theo kết quả công việc công ty còn thực hiện việc trả thưởng cho người lao động cho những hoạt động vượt định mức hay có nhiều đóng góp tích cực cho sự phát triển của công ty. Nhằm tạo sự gắn bó lâu dài của nhân viên với công ty, công ty còn có những chính sách lương cấp bậc thực hiện theo thâm niên công tác và dựa trên cấp bậc tay nghề của nhân viên. Chính sách đào tạo và phát triển nhân lực “Con người là nguồn lực quan trọng bậc nhất của doanh nghiệp, mọi nỗ lực, mọi đóng góp đều được ghi nhận và trân trọng”. Đây là triết lý được thể hiện xuyên xuốt tại công ty cổ phần quốc tế Sơn Hà. Do luôn trú trọng vào nguồn nhân lực nên hàng năm công ty có chính sách phát triển Nguồn Nhân Lực thông qua công tác đào tạo kỹ năng – chuyên môn trong suốt quá trình làm việc. Mục đích: Cập nhật kiến thức mới cho nhân viên, giúp nhân viên áp dụng thành công khi có các thay đổi về công nghệ trong doanh nghiệp. Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý kế cận, tạo cho họ những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến. Khuyến khích, động viên nhân viên, thỏa mãn nhu cầu phát triển của nhân viên. Đào tạo nhằm không ngừng hoàn thiện và nâng cao kỹ năng chuyên môn của công nhân viên để đáp ứng nhu cầu ngày càng phát triển của công việc, phục vụ tốt cho mục tiêu phát triển lâu dài của công ty. Tạo động lực lao động Xác định nhân lực là yếu tố quan trọng trong quá trình phát triển lâu dài của doanh nghiệp. Công ty luôn trú trọng quan tâm tới đời sống cả vật chất và tinh thần của cán bộ công nhân viên nhằm đảm bảo việc tái sử dụng sức lao động và sử dụng lao động hiệu quả nhất. Chính sách lương thưởng: khen thưởng công nhân viên theo mức độ hoàn thành mục tiêu cá nhân, tạo động lực làm việc. Tạo một môi trường thi đua lành mạnh để công nhân viên phát huy hết tiềm năng bản thân, thúc đẩy công ty phát triển vững mạnh. Đáp ứng nhu cầu được công nhận của công nhân viên, là phương tiện để thông báo rộng rãi thành tích và sự nỗ lực cá nhân mà công nhân viên đã thể hiện. Hàng tháng, căn cứ vào kết quả làm việc của cán bộ công nhân viên công ty có chính sách khen thưởng đối với các tập thể hoặc cá nhân có thành tích hoặc sáng kiến trong hoạt động sản xuất kinh doanh, phần thưởng được tính và trả ngay vào lương tháng đó của cán bộ công nhân viên. Ngoài ra, vào cuối mỗi năm tài chính, căn cứ vào kết quả hoạt động kinh doanh, công ty sẽ có chính sách khen thưởng thành tích dựa trên mức độ hoàn thành chỉ tiêu cá nhân trong đánh giá định kỳ hàng tháng. Mức thưởng này sẽ được quy định cụ thể, chi tiết và công bằng cho từng cấp độ công nhân viên. Công ty quy định mức công tác phí cụ thể cho từng cấp nhân viên, đảm bảo tính đồng bộ và công bằng. Với mục đích: đáp ứng đầy đủ quyền lợi cho nhân viên khi đi công tác, hỗ trợ từ ban giám đốc và các phòng ban chức năng. Cung cấp các nhu cầu thiết yếu, tạo cho công nhân viên cảm giác thoải mái, được quan tâm hỗ trợ giúp nhân viên hoàn thành tốt công việc được giao trong chuyến đi công tác. Ngoài 2 loại hình bảo hiểm bắt buộc (BHYT, BHXH đây là 2 loại hình bảo hiểm áp dụng đối với nhân viên được ký hợp đồng lao động chính thức và dài hạn.), công ty còn thanh toán 100% chi phí viện phí cho những công nhân không may bị tai nạn lao động. Nhằm đảm bảo sức khỏe của công nhân viên được chăm sóc tốt nhất, tạo cho công nhân viên cảm giác an toàn, được quan tâm chu đáo. Hàng năm, công ty có tổ chức khám sức khỏe cho 100% công nhân. Ngoài các chính sách về lương, thưởng, vật chất trực tiếp tới từng cá nhân và tổ chức có thành tích cao trong lao động. Hàng năm, công ty tổ chức các chuyến tham quan nghỉ mát cho tất cả cán bộ công nhân viên và người thân trong công ty. Đây là chính sách nhằm chăm lo đến đời sống tinh thần của công nhân viên. Tạo động lực thúc đẩy mối quan hệ giao lưu, học hỏi, chia sẻ kinh nghiệm, là sân chơi để mọi người gần nhau hơn, tạo ra hiệu quả làm việc tốt hơn. Các chính sách phúc lợi khác: Phụ cấp suất ăn giữa ca, suất ăn tăng ca, phụ cấp làm thêm giờ… Phụ cấp đường sữa chống nóng vào các tháng hè. Xe đưa đón công nhân viên ở xa nơi công tác, xe ô tô phục vụ các chuyến đi công tác xa. Bảo hiểm Y tế, bảo hiểm xã hội sau khi được ký kết hợp đồng lao động chính thức. Trang bị Bảo hộ lao động đầy đủ, đúng quy định Pháp luật. Chính sách An toàn – Sức khỏe – Môi trường hoàn thiện. Thưởng tháng lương 13. Quà – tiền thưởng – tiền mừng tuổi vào các dịp Lễ, Tết. Quà khuyến học cho các cháu thiếu nhi vào cuối năm học, vào các dịp Quốc tế thiếu nhi, rằm Trung Thu. Chế độ chính sách xét theo thâm niên công tác. Các phong trào Văn - Thể - Mỹ do công ty tổ chức vào các dịp lễ hội. Công nghệ Để có năng lực cạnh tranh, doanh nghiệp phải được trang bị bằng những công nghệ hiện đại. Công nghệ hiện đại giúp sử dụng ít nhân lực, thời gian tạo ra sản phẩm ngắn, tiêu hao năng lượng nguyên liệu thấp, năng xuất cao, tính linh hoạt cao. Từ đó giúp doanh nghiệp giảm giá thành sản phẩm, chất lượng sản phẩm tốt, do đó làm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Công ty Sơn Hà đang sử dụng công nghệ như một công cụ nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của mình. Hiện nay, công ty Sơn Hà đang sử dụng những công nghệ sản xuất có nguồn gốc từ Nhật Bản và Hàn Quốc, Trung Quốc. Các công nghệ sản xuất này đều được nhập khẩu mới về Việt Nam trực tiếp qua đơn đặt hàng của công ty. Bảng 2.21: Hệ thống máy móc thiết bị của công ty Sơn Hà STT Công nghệ Năm mua Xuất xứ 1 Máy hàn tự động 2000 Nhật 2 Cắt Inox 2001 Hàn Quốc 3 Tẩy rửa 2001 Hàn Quốc 4 Sản xuất ống Inox 2003 Nhật 5 Cán phôi Inox 2006 Nhật 6 Máy tạo khuôn Inox 2005 Trung Quốc (Nguồn: phòng kỹ thuật) Nhận thức được rằng công nghệ không chỉ là những tài sản cố định, những trang thiết bị, công cụ sản xuất trực tiếp mà còn có cả các yếu tố về con người, về nhận thức và trình độ quản lý . Do đó, công ty không chỉ những trú trọng vào việc đầu tư các trang thiết bị máy móc hiện đại phục vụ cho sản xuất mà còn trú trọng vào việc phát triển hệ thống quản lý doanh nghiệp của mình. Trong khi ở Việt Nam dịch vụ tư vấn quản lý cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ mới manh nha phát triển, Sơn Hà đã mạnh dạn tham ra vào hoạt động này. Nhờ sử dụng các lời khuyên của công ty tư vấn, Sơn Hà đã tích kiệm được chi phí quản lý, tăng gấp đôi năng suất trong vòng 6 tháng. Mới đây, tháng 4/2006 công ty Sơn Hà và trung tâm dịch vụ ERP-FPT đã ký thoả thuận triển khai phần mềm quản trị tổng thể doanh nghiệp ERP (Enterprise Resource Planning) Oracle E-Business Suite vào tin học hoá quản trị doanh nghiệp. Với việc ký kết này, Sơn Hà đã trở thành doanh nghiệp sản xuất các sản phẩm gia dụng Inox đầu tiên của Việt Nam ứng dụng phần mềm ERP vào tin học hoá quản trị doanh nghiệp, đặc biệt là trong lĩnh vực quản lý sản xuất. Tháng 3/2008 công ty Toàn Mỹ cũng ký kết cho áp dụng phần mềm quản lý ERP vào sản xuất và kinh doanh. Tiêu chí của các phần mềm ERP là quản lý đồng bộ, chặt chẽ và khoa học hơn toàn bộ thông tin của doanh nghiệp, trong đó thông tin kinh tế là một phần cốt lõi. Qua việc ứng dụng giải pháp ERP vào tin học hoá quản trị doanh nghiệp, ban lãnh đạo công ty Sơn Hà mong muốn nhận được các báo cáo tài chính kịp thời và chính xác phục vụ cho việc đưa ra các chính sách kinh doanh hợp lý cũng như đáp ứng các yêu cầu báo cáo theo quy định của nhà nước. Hơn thế nữa, công ty cũng chủ động kiểm soát được tình hình sản xuất, kinh doanh của từng đơn vị thành viên, từng loại sản phẩm một cách chính xác hơn. Theo dõi, quản lý hậu cần một cách hiệu quả, từ đó, thay đổi cách quản lý mới phù hợp với xu thế ngày càng phát triển của công ty, nhằm thực hiện đúng các chính sách của nhà nước về thuế sao cho hợp lý, có lợi và hợp pháp, thể hiện tính minh bạch trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Có thể nói, mặc dù ERP không đem lại hiệu quả trực tiếp về mở rộng thị phần, tăng doanh số bán nhưng bù lại ERP sẽ cải thiện được các quy trình tác nghiệp, giảm được thời gian trễ của việc giao hàng, hàng tồn kho, công nợ…do công ty có thể kiểm soát được công việc đó hàng ngày. Đồng thời, với việc thực hiện quy trình tác nghiệp theo hệ thống ERP, cán bộ công nhân viên của Sơn Hà sẽ tăng khả năng làm việc nhóm, giảm nhiều thời gian nhập dữ liệu thừa, tăng năng xuất lao động…  Mới trong vòng 1 năm áp dụng kỹ thuật quả lý mới với nhiều khó khăn và đang trong thời gian học hỏi thích ứng nhưng chi phí quản lý doanh nghiệp của công ty đã giảm hơn so với năm trước. Năm 2006 tỷ trọng của chi phí quản lý doanh nghiệp trong tổng chi phí sản xuất chiếm 13,8% nhưng đến năm 2007 tỷ trọng của loại chi phí này đã giảm xuống chỉ còn 13,5%. Nếu như hệ thống quản lý này được vận hành hiệu quả tại công ty thì không những đêm lại những lợi ích về mặt kinh tế mà còn đem lại những lợi ích vô hình khác. Vấn đề khó khăn hiện nay đối với công ty cổ phần quốc tế Sơn Hà là sự thay đổi của nhân lực chưa theo kịp sự cải tiến về công nghệ. Để ứng dụng thành công ERP trong tin học hoá quản trị doanh nghiệp, yêu cầu mọi nhân viên phải thay đổi thói quen làm việc cũ, tuân thủ các nguyên tắc, quy trình… Các biện pháp khác Đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu thị trường. Trong 2 năm gần đây, công ty Cổ Phần Quốc Tế Sơn Hà đã trú tâm hơn vào hoạt động nghiên cứu thị trường nhằm đưa ra những thông tin chính xác, cụ thể phù hợp với thực tế khách hàng cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Từ những thông tin về hoạt động nghiên cứu thị trường công ty mong muốn có thể đánh giá đúng các đối thủ cạnh tranh, gắn hoạt động của mình với người tiêu dùng từ đó nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty. Công ty đã thành lập bộ phận nghiên cứu thị trường, được chia làm 3 nhóm, phân ở cả 3 miền Bắc, Trung, Nam. Mỗi nhóm gồm 3 người chính, trong đó có 1 người nghiên cứu về thị trường bồn nước, 1 người phụ trách nghiên cứu thị trường bình nước nóng và năng lượng mặt trời, 1 người phụ trách về thị trường các sản phẩm có liên quan. Trong mỗi nhóm có ít nhất 01 cán bộ kỹ thuật. Mỗi nhóm có nhiệm vụ nghiên cứu về cung và cầu sản phẩm trên các thị trường, sau đó tổng hợp thông tin đưa ra những nhận định, đánh giá về thị trường khu vực mình nghiên cứu. Hàng năm, công ty tổ chức những hội nghị khách hàng và hội nghị bạn hàng vào dịp đầu năm. Qua đó, công ty nắm bắt được các ý kiến của khách hàng cũng như những vướng mắc trong việc mua bán, những đòi hỏi về chất lượng sản phẩm. Thông qua các thông tin từ các buổi hội nghị cùng với những thông tin do các đại lý cung cấp, công ty sẽ thực thiện tổng hợp và phân tích từ đó đưa ra các phương hướng phát triển cho sản phẩm của mình. Với hoạt động nghiên cứu thị trường như vậy là phù hợp với khả năng tài chính và quy mô hiện tại của công ty. Song hoạt động nghiên cứu thị trường mới đưa ra được những nhận định chung chung về thị trường sản xuất, việc phân tích các thị trường không chi tiết cụ thể. Tổ chức của đội ngũ nghiên cứu thị trường còn mỏng, độ bao phủ thị trường và sự bán sát hoạt động thị trường còn yếu. Bộ phận nghiên cứu thị trường không cung cấp kịp thời những thông tin cần thiết về cầu thị trường cho việc lập các kế hoạch sản xuất và kinh doanh. Do đó, doanh nghiệp vẫn khó xác định được thị phần của mình so với đối thủ cạnh tranh, chưa thực sự nắm bắt và theo kịp với những biến động của thị trường. Các kế hoạch sản xuất vẫn dựa vào công tác dự báo trên cơ sở những số liệu của năm cũ. Việc cung cấp thông tin về khách hàng và tình hình thị trường bị hạn chế, gây khó khăn cho doanh nghiệp khi muốn phát triển sản phẩm mới và định vị thị trường. Khuyến khích các thành viên kênh phân phối Nhằm củng cố kênh phân phối, tạo lòng trung thành của các thành viên kênh từ đó tăng khả năng kiểm soát kênh phân phối từ đó tạo sự lưu thông hàng hoá có hiệu quả hơn. Công ty Sơn Hà đã đưa ra những chính sách khuyến khích thành viên kênh phân phối. Bảng 2.22 : Định mức thưởng đối với các đại lý STT Số m3 bồn lấy trong tháng Mức thưởng (đ\m3) 1 Dưới 40m3 50.000 2 Từ 40m3 đến dưới 60m3 60.000 3 Từ 60m3 đến dưới 80m3 70.000 4 Từ 80m3 đến dưới 110m3 80.000 5 Từ 110m3 đến dưới 140m3 90.000 6 Từ 140m3 trở lên 100.000 7 Chiết khấu thêm 3%\ DT cho bồn có dung tích từ 2.000L trở lên (Nguồn: phòng tài chính kế toán / năm 2007) Việc khuyến khích, chính sách thưởng đối với các thành viên được công ty thực hiện thường xuyên. Căn cứ vào tình hình kinh doanh, cạnh tranh thực tế trên thị trường công ty luôn đưa ra những chính sách thưởng nhằm phù hợp nhất với tình hình thực tế. Điều kiện thưởng là cuối tháng các đại lý phải thanh toán đúng hạn mức. Tiền thưởng của tháng sẽ được giảm trừ vào công nợ của đại lý vào ngày 10 tháng sau. Hàng năm, vào cuối mỗi năm tài chính công ty sẽ xác định ra những đại lý có mức tiêu thụ cao trong năm để thực hiện việc thưởng cuối năm. Ngoài việc thưởng cho các đại lý, công ty còn có những chính sách hỗ trợ về giá bán cho các đại lý ở tỉnh xa hoặc các đại lý trong giai đoạn đầu mới thành lập. Các đại lý khi mới thành lập sẽ được hỗ trợ về giá bán các loại sản phẩm của công ty để có thể bán với mức giá ưu đãi. Đánh giá chung về năng lực cạnh tranh của công ty Sơn Hà Điểm mạnh Nhìn lại chặng đường gần 10 năm hình thành và phát triển cùng với sự nỗ lực của toàn thể cán bộ công nhân viên trong toàn công ty. Công ty cổ phần quốc tế Sơn Hà đã gặt hái được một số thành tựu và từ những phân tích tình hình kinh doanh và thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty có thể thấy công ty hiện đang có thế mạnh về cạnh tranh trong những lĩnh vực sau: Chi phí trung gian của công ty luôn có mức thấp hơn so với mức trung bình ngành, mức giá thành đơn vị sản phẩm luôn có xu hướng giảm theo các năm. Công ty có một danh mục hàng hoá đa dạng đáp ứng khá đầy đủ nhu cầu của khách hàng, phục vụ rộng khắp trên các phân đoạn thị trường so với các đối thủ cạnh tranh. Hiện nay, các sản phẩm mang nhãn hiệu Sơn Hà đã có mặt ở khắp các tỉnh thành trên cả nước và đang trong định hướng thâm nhập thị trường nước ngoài. Chất lượng các sản phẩm của công ty luôn được khách hàng đánh giá cao, công ty có mức sản phẩm dịch vụ khách hàng tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh. Từ đó công ty đã tạo dựng được một thương hiệu khá vững chắc trong lòng người tiêu dùng ở tại khu vực thị trường phía Bắc, đặc biệt là tại thị trường Hà Nội. Cùng với thương hiệu được khẳng định là mức giá trị thị phần cao đứng thứ 2 toàn ngành. Đội ngũ lao động trẻ, sáng tạo nhiệt tình trong công tác, cơ cấu tổ chức lao động khá hiệu quả. Công ty có những chính sách, động lực vật chất nhằm nâng cao năng suất lao động và phát huy tối đa khả năng của người lao động. Năng lực tài chính của công ty tương đối ổn định, không có sự biến động lớn giữa các năm, công ty đã thể hiện sự chủ động trong các hoạt động tài chính của mình. Điểm yếu và nguyên nhân Bên cạnh những điểm mạnh thì công ty vẫn còn tồn tại cần khắc phục nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của mình. Việc đầu tư cho thương hiệu tuy đã được coi trọng song vẫn chưa tương xứng với quy mô phát triển của công ty, đầu tư cho nhãn hiệu sản phẩm còn ở mức thấp. Danh tiếng sản phẩm chưa thật sự được biết đến nhiều ở các thị trường phía nam. Nguyên nhân chính do việc xây dựng thương hiệu của công ty vẫn còn thiếu tính chuyên nghiệp, không truyền tải được những giá trị mang tính triết lý của công ty, kênh thông tin của doanh nghiệp đến với khách hàng còn bị hạn chế. Việc công ty chưa xây dựng được cho mình văn hoá doanh nghiệp cũng làm hạn chế sự phát triển thương hiệu của doanh nghiệp. Hệ thống kênh phân phối chưa thật sự hiệu quả, các đại lý phân bố không đều, khả năng cung cấp thông tin của đại lý là rất kém, thông tin dường như chỉ là thông tin một chiều từ phía công ty xuống các đại lý. Do mối liên hệ giữa công ty và đại lý, nhất là đối với các đại lý cấp II không thường xuyên. Khả năng kiểm soát đại lý của công ty kém, không đánh giá được hiệu quả của các đại lý. Tuy công ty có những chế độ đãi ngộ khá hấp dẫn với các nhân viên song khả năng lưu giữ các nhân viên giỏi có trình độ thì không cao, không tạo ra được sự gắn bó đoàn kết giữa các nhân viên khi thực hiện những mục đích chung của toàn công ty, không có sự gắn kết giữa nhân viên và công ty. Nguyên nhân chính của hiện tượng này là công ty chưa xây dựng cho mình một văn hoá doanh nghiệp để là cơ sở gắn kết các thành viên trong doanh nghiệp. Việc hoạch định các kế hoạch sản suất vẫn dựa vào các dự đoán dựa trên những số liệu thống kê, rất ít tính đến sự tác động và xu hướng thay đổi của thị trường cũng như sự thay đổi nhu cầu của người tiêu dùng. Do hiệu quả hoạt động nghiên cứu thị trường tại cộng ty chưa cao, thiếu tính giám sát trặt trẽ những biến đông của thị trường. Chính sách giá thường xuyên thay đổi gây tâm lý không tốt đối với người tiêu dùng. Nguyên nhân chính của việc này là do công ty không chủ động được giá mua nguyên vật liệu, không có các kế hoạch cung ứng nguyên vật liệu cụ thể. Do đó, công ty thường lâm vào tình trạng bị động, phải chạy theo sự biết động của thị trường nguyên vật liệu. Hiện tại, công ty Cổ Phần Quốc Tế Sơn Hà đã và đang áp dụng những hệ thống quản trị mới tiên tiến vào sản xuất, tuy việc áp dụng những công nghệ mới đã phần nào đem lại một kết quả cao hơn cho công ty, nhưng hiệu quả hoạt động thì chưa tương xứng với khả năng của các công nghệ mới. Nguyên nhân là do, đội ngũ nhân viên vẫn chưa thích ứng kịp thời với những thay đổi, chưa bắt kịp được với những kỹ thuật mới trong sản xuất. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN QUỐC TẾ SƠN HÀ Định hướng phát triển của công ty Công ty cổ phần quốc tế Sơn Hà đã và đang cố gắng phấn đấu trở thành doanh nghiệp hàng đầu sản xuất các sản phẩm Inox dân dụng. Mục tiêu, định hướng phát triển của công ty là trở thành doanh nghiệp dẫn đầu thị trường vào năm 2015. Mục tiêu doanh thu phải luôn tăng năm sau cao hơn năm trước trung bình từ 48% trở lên, mức sản lượng luôn tăng qua các năm, mức lợi nhuận cũng đạt khoảng 14,5% doanh thu. Bảng 3.1: Bảng kế hoạch sản xuất của công ty Sơn Hà năm 2008 STT Khoản mục ĐVT Sản lượng 08 so 07 (%) Tuyệt đối 1 Bồn Inox Chiếc 21 111.169 2 Ống Inox Tấn 30 9.563 3 Bình nước nóng Bộ 35 2.885 4 Chậu rửa Chiếc 20 12.427 5 Doanh thu 1.000 Đ 50 936.300.000 6 Tổng chi phí 1.000 Đ 38 686.300.475 7 Lợi nhuận ròng 1.000 Đ 52 138.858.364 (Nguồn: Báo cáo tổng hợp đầu năm 2008) Vào năm 2008 theo kế hoạch doanh nghiệp sẽ thực hiện cổ phần hoá doanh nghiệp tham gia bán cổ phiếu của doanh nghiệp trên sàn giao dịch chứng khoán. Việc cổ phần hoá doanh nghiệp sẽ giúp công ty thu hút được các nguồn vốn từ bên ngoài nâng cao khả năng cạnh tranh về vốn và là điều kiện để doanh nghiệp lành mạnh hoá các hoạt động quản trị, hoạt động tài chính của mình. Đồng thời, cũng là điều kiện để doanh nghiệp phát triển theo hướng mô hình tập đoàn đa dạng hoá danh mục sản phẩm của mình. Để hoàn thành được mục tiêu đặt ra thì doanh nghiệp cần phải biết sử dụng hiệu quả tối đa những lợi thế cạnh tranh của mình trên thị trường và tiếp tục hoàn thiện khắc phục những yếu kém tạo ra những lợi thế cạnh tranh so với đối thủ cạnh tranh từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần quốc tế Sơn Hà Phát triển thương hiệu Tăng cường cung cấp thông tin tới khách hàng Trong thị trường cạnh tranh hiện nay, thông tin về sản phẩm có ảnh hưởng rất lớn tới quyết định mua của khách hàng, cũng như ảnh hưởng tới sự phát triển thương hiệu của công ty. Do đó, công ty cần phải nhận thứu được rõ vấn đề này và cần xây dựng một kênh thông tin truyền thông rộng rãi về sản xuất và những giá trị cốt lõi của công ty. Những thông tin của công ty cần được truyền thông cho người tiêu dùng bao gồm: những đặc tính của sản phẩm, những thông số về sản phẩm giúp người tiêu dùng có thể so sánh với đối thủ cạnh tranh, thông tin về những dịch vụ hỗ trợ của công ty cho khách hàng, thông tin về giá bán sản xuất, thông tin về chính sách chất lượng sản phẩm, thông tin về triết lý hoạt động kinh doanh của công ty thông qua quá trình sản xuất kinh doanh được thể hiện bằng sản phẩm, ... Thông tin có thể được truyền tải tới khách hàng trực tiếp thông qua các nhân viên bán hàng, thông qua các tờ giới thiệu đi kèm với sản phẩm, thông qua quảng bá sản phẩm, thông qua trang web của doanh nghiệp, qua hotline chăm sóc khách hàng. Việc đa dạng hoá các kênh thông tin sẽ làm cho người tiêu dùng biết đến hình ảnh của doanh nghiệp, tiếp cận đến sản phẩm của doanh nghiệp một cách dễ dàng hơn. Phải luôn đảm bảo rằng khách hàng sẽ có được những thông tin cần thiết đến với các kênh thông tin của doanh nghiệp. Hệ thống đại lý của công ty bao phủ khá rộng thị trường, công ty nên tận dụng lợi thế này để phát triển kênh thông tin của mình. Tại mỗi đại lý, đi kèm với các sản phẩm là các tờ thông báo giới thiệu về những đặc tính và tính năng của sản phẩm. Các nhân viên bán hàng cũng phải được trang bị những kiến thức về sản phẩm, giúp cho khách hàng có thể tiếp cận nhanh hơn đến sản phẩm của công ty. Hiện nay công ty đã xây dựng cho mình một trang web song vẫn ở tình trạng nghèo thông tin, thiếu sự quan tâm, không có phần giải đáp thắc mắc khách hàng về sản phẩm. Công ty cần phải đầu tư nhiều hơn nữa vào trang web của doanh nghiệp, nâng cao tính linh hoạt và hấp dẫn người xem. Ngoài những thông tin về hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cần được cập nhật thường xuyên, thông tin về sản phẩm cần phải chi tiết cụ thể về giá bán, về đặc tính kỹ thuật. Công ty nên mở thêm mục chăm sóc tư vấn khách hàng, những thắc mắc của người tiêu dùng về sản phẩm sẽ được trả lời bởi các nhân viên chăm sóc khách hàng. Tại trang web của công ty phần hệ thống phân phối mới có địa chỉ của các cửa hàng của công ty tại khu vực Hà Nội, công ty nên cập nhật địa chỉ của tất cả các trung gian phân phối cấp I theo từng khu vực thị trường cụ thể, điều đó sẽ giúp cho người tiêu dùng dễ xác định được các cửa hàng phân phối của công ty tại nơi mình sinh sống. Doanh nghiệp cũng cần đầu tư vào việc chăm sóc khách hàng thông qua đường dây chăm sóc khách hàng của công ty. Khi người tiêu dùng gọi đến thắc mắc về sản phẩm và yêu cầu những thông tin về sản phẩm cũng như thông tin về doanh nghiệp thì cần được giải đáp thoả đáng và tận tình tránh trường hợp khi người tiêu dùng có yêu cầu thì không nhận được sự giải đáp từ phía công ty. Truyền thông Trong 2 năm trở lại đây, công ty đã có sự đầu tư khá mạnh vào hoạt động quảng bá sản phẩm và xây dựng thương hiệu, song việc quảng bá sản phẩm vẫn còn nhiều vấn đề cần phải khắc phục. Các quảng cáo vẫn mang tính chung chung, thiếu tính chuyên nghiệp, không gây được sự quan tâm của người tiêu dùng. Doanh nghiệp cần phải đưa ra được những chiến lược quảng cáo có hiệu quả phù hợp với yêu cầu phát triển và những giá trị, triết lý kinh doanh của công ty. Quảng cáo cần phải đạt được các mục tiêu sau: giúp người tiêu dùng nhận biết được thương hiệu thông qua hình ảnh hoặc âm thanh, truyền tải được thông tin, thay đổi nhận thức của người tiêu dùng. Tần suất xuất hiện của các quảng cáo cũng phải được chú ý hơn, doanh nghiệp cần phải cân nhắc giữa tần xuất và thời điểm xuất hiện quảng cáo sao cho đem lại hiệu quả cao, các kênh truyền tải cũng cần được lựa chọn. Sản phẩm của công ty không phải là sản phẩm tiêu dùng thường xuyên nên có thể giảm tần suất xuất hiện trên truyền hình thay vào đó là tăng cường truyền bá sản phẩm qua các kênh truyền thông như: báo, đài, tạp trí, thông qua tài trợ... Như vậy, sẽ giúp công ty tiết kiệm được chi phí mà sản phẩm vẫn đến được với người tiêu dùng ở các tỉnh xa trung tâm. Đẩy mạnh hoạt động kênh phân phối Đánh giá lại hiệu quả hoạt động của các đại lý Trước tiên doanh nghiệp cần phải đánh giá lại hoạt động của kênh phân phối trên cả 3 góc độ: kinh tế, kiểm soát và thích nghi Thứ nhất, góc độ kinh tế: doanh nghiệp cần phải đánh giá lại hoạt động tiêu thụ của các đại lý, cần phải đặt ra định mức tiêu thụ đối với các đại lý. Doanh nghiệp cũng có thể đưa ra những định mức tiêu thụ chung tương đối cho từng khu vực thị trường cụ thể và từ đó xem xét khả năng tiêu thụ của các đại lý xung quanh giá trị trung bình đó. Việc đánh giá các đại lý cũng cần phải thực hiện ở cả các đại lý cấp II. Cần phải sớm loại bỏ những đại lý kinh doanh không có hiệu quả gây tốn kém chi phí quản lý cho doanh nghiệp. Tuy nhiên việc loại bỏ các đại lý cũng phải nằm trong mối quan hệ với mục tiêu phát triển thị trường của doanh nghiệp. Nếu như tại một khu vực thị trường nào đó mà số lượng các đại lý quá mỏng song hoạt động lại không hiệu quả thì doanh nghiệp cần phải tìm ra nguyên nhân và có sự hỗ trợ hoạt động cho các đại lý. Đồng thời với việc đánh giá hiệu quả kinh tế của các đại lý thì công ty cũng cần đánh giá lại hoạt động của hệ thống cửa hàng bán lẻ trực tiếp của công ty. Ngoài ra công ty cũng cần chú ý tới mật độ các đại lý và cửa hàng trực tiếp tại từng khu vực thị trường cụ thể. Sự phân bố các cửa hàng cũng phải có mức độ hợp lý mới phát huy hết hiệu quả hoạt động của mình. Cụ thể, tại thị trường Hà Nội tập trung mật độ khá lớn các đại lý và sự hoạt động của các đại lý cấp II hầu như kém hiệu quả vì khách hàng tại thị trường này có thể dễ dàng mua ở các đại lý cấp I và hệ thống cửa hàng của công ty. Do đó, công ty có thể cắt giảm hoạt động của các đại lý cấp II tại khu vực thị trường này. Thứ hai, khả năng kiểm soát. Khả năng kiểm soát đối với hệ thống kênh phân phối là rất quan trọng. Doanh nghiệp cần phải xác định xem khả năng kiểm soát của mình với các đại lý là như thế nào. Khả năng kiểm soát thể hiện ở việc các đại lý có thực hiện đúng những nội dung và nhiệm vụ của doanh nghiệp đưa ra. Đặc biệt doanh nghiệp cần phải kiểm soát các đại lý ở các lĩnh vực như: việc thực hiện giá bán sản phẩm, việc hỗ trợ vận chuyển cho khách hàng, việc thực hiện các dịch vụ sau bán hàng của các đại lý. Nếu như doanh nghiệp không kiểm soát được các đại lý ở những hoạt động trên thì các doanh nghiệp sẽ dễ dàng có thể thay đổi giá bán của sản phẩm vào những thời điểm thị trường “nhạy cảm về giá”, hoặc không hỗ trợ khách hàng vận chuyển sản phẩm theo chính sách bán hàng của công ty gây lên thiệt hại cho người tiêu dùng và ảnh hưởng đến hình ảnh thương hiệu của công ty. Công ty cần yêu cầu các đại lý phải cung cấp về số lượng sản phẩm tiêu thụ trong tháng chủng loại sản phẩm cụ thể, cùng với thông báo về sản lượng tiêu thụ công ty nên yêu cầu các đại lý phải báo cáo thêm về tình hình thị trường, những yêu cầu của khách hàng chưa được công ty đáp ứng. Cần phải kiểm tra thường xuyên hoạt động của các đại lý thông qua các nhân viên thị trường của công ty về giá bán sản phẩm của các đại lý và việc thực hiện các dịch vụ khách hàng sau bán hàng. Nếu thấy có hiện tượng vi phạm cần phải thực hiện những biện pháp xử lý và thông báo công khai rộng rãi cho toàn bộ kênh phân phối về những quy định xử lý khi các đại lý vi phạm. Thứ ba, tính thích nghi.Tính thích nghi của các đại lý đối với kênh phân phối thể hiện ở sự hoà hợp của đại lý đối với kênh phân phối, sẵn sàng thay đổi khi kênh phân phối có những thay đổi theo sự biến động của thị trường và đối thủ cạnh tranh Sau khi đánh giá các doanh nghiệp cần phải có những biện pháp khắc phục các yếu điểm của các đại lý hoặc loại bỏ các đại lý không có hiệu quả thực sự. Tuy nhiên như đã nói trong mối quan hệ với việc mở rộng thị trường song song với việc loại bỏ các đại lý thì công ty cũng cần xây dựng thiết lập các đại lý mới để lấp đầy khoảng trống thị trường. Việc xây dựng các đại lý cần phải dựa trên sự phân tích cụ thể nhu cầu thị trường, đặc điểm sản phẩm tiêu thụ, điểm mạnh điểm yếu của các đại lý phân phối. Công ty cần xác định các yêu cầu cụ thể của mình đối với các đại lý, cần đưa ra các ràng buộc tạo điều kiện thắt chặt mối quan hệ bạn hàng giữa công ty và đại lý. Đào tạo Điểm yếu nhất trong hệ thống kênh phân phối của công ty Sơn Hà là sự thiếu chuyên nghiệp trong đội ngũ bán hàng của công ty. Do đó, công ty cần phải thực hiện đào tạo lại đối với độ ngũ nhân viên bán hàng. Do đặc điểm của công việc bán hàng là hoạt động giao tiếp thường xuyên với khách hàng nên cần phải đào tạo các kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ, nghệ thuật giao tiếp... Đối với đào tạo kỹ năng chuyên môn: công ty cần phải đào tạo những kiến thức cơ bản về sản phẩm đảm bảo các nhân viên có thể giải thích cho khách hàng các thông tin về sản phẩm giúp khách hàng nhận thức được sự khác biệt trong dịch vụ về sản phẩm của công ty với các đối thủ cạnh tranh. Ngoài ra còn phải đào tạo những kiến thức cơ bản về tư vấn khách hàng, giúp khách hàng có thể sử dụng sản phẩm tốt nhất. Hiện nay, đối với sản phẩm bình nước nóng thì khách hàng khi mua hàng tại các đại lý đều phải chờ người của công ty đến để khảo sát địa hình và tư vấn lắp đặt sản phẩm. Nếu như công ty tổ chức đào tạo cho đội ngũ nhân viên bán hàng ở các đại lý những kiến thức cần thiết sẽ giúp giảm thời gian chờ đợi của khách hàng và tiết kiệm chi phí cho doanh nghiệp. Đào tạo kỹ năng giao tiếp: các nhân viên bán hàng của công ty nên được đào tạo về thái độ phục vụ khách hàng, quan điểm vì khách hàng. Mỗi nhân viên bán hàng cần phải thể hiện được các giá trị triết lý cốt lõi của công ty tới khách hàng. Ngoài ra một trong những kỹ năng cần đào tạo là kỹ năng thu thập và tổng hợp thông tin từ thị trường đối với các nhân viên bán hàng. Việc xây dựng được đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp giúp công ty bán hàng tốt hơn, đem lại hiệu quả hơn, tạo được ấn tượng tốt trong lòng khách hàng từ đó giúp củng cố và xây dựng thương hiệu tốt trong tâm trí người tiêu dùng. Điều đó sẽ tạo lên một lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh và củng cố thêm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Việc tổ chức đào tạo phải được thực hiện thường xuyên và công ty cũng cần kiểm soát, đánh giá hoạt động bán hàng của mình. Tăng khả năng cung cấp thông tin từ các đại lý Thông tin về thị trường mua bán, thông tin về tâm lý thị hiếu khách hàng, về giá cả, đối thủ cạnh tranh ... có ý nghĩa quyết định kinh doanh của doanh nghiệp. Đủ thông tin giúp các doanh nghiệp hạn chế rủi ro trong kinh doanh, mặt khác qua thông tin có thể tìm ra và tạo ra lợi thế so sánh của doanh nghiệp trên thương trường. Thông tin đủ giúp doanh nghiệp chuẩn bị và đưa ra đúng thời điểm những sản phẩm mới thay thế để tăng cường sức cạnh tranh của hàng hoá. Do đó, yếu tố thông tin là rất quan trọng đối với doanh nghiệp và cũng là yếu tố tạo lên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Nhưng hiện nay khả năng cung cấp thông tin của các đại lý của công ty Sơn Hà vẫn rất hạn chế, đã làm ảnh hưởng đến việc xác định các kế hoạch kinh doanh. Do đó, công ty Sơn Hà cần xác định khả năng thu thập, phản hồi thông tin thường xuyên và kịp thời một trong những yêu cầu quan trọng, không thể thiếu của công ty đối với các đại lý khi xây dựng các đại lý. Việc tổng hợp thông tin của các đại lý có thể thực hiện theo đơn vị tháng hoặc quý kèm theo các báo cáo về sản lượng và doanh thu. Các đại lý cần phải cung cấp đầy đủ thông tin về các phản ứng của khách hàng đối với sản phẩm của doanh nghiệp và ngược lại công ty cũng cần cung cấp đầy đủ, chính xác thông tin về sản phẩm, thông tin liên quan đến thị trường, giao hàng đúng hẹn, đúng phẩm chất. Tổ chức tốt hoạt động bán hàng và dịch vụ sau bán hàng Công ty cần đầu tư thêm vào hoạt động bán hàng, giúp các cửa hàng đại lý trong cách bài trí gian hàng sao cho thuận tiện và thẩm mỹ. Hiện nay, khả năng sản xuất của doanh nghiệp chưa đáp ứng đủ nhu cầu thị trường do đó hiện tượng khan hiếm hàng vẫn thường xuyên xảy ra. Để hạn chế thiệt hại của tình trạng này gây ra thì doanh nghiệp cần phải căn cứ vào đặc điểm phân đoạn của từng thị trường mà có kế hoạch ưu tiên cung ứng sản phẩm cho phù hợp. Tại thị trường chính là Hà Nội có mức tiêu thụ cao và tính sẵn có của các sản phẩm thay thế như Toàn Mỹ, Tân Á cũng lớn, do đó, công ty cần tăng tính ưu tiên đơn hàng cho khu vực thị trường này luôn đảm bảo tính sẵn có của sản phẩm. Thường xuyên kiểm tra số lượng tiêu thụ của các đại lý tránh tình trạng các đại lý “ôm hàng” và việc điều động sản phẩm giữa các đại lý gây thiệt hại về chi phí cho quá trình vận chuyển. Tiếp tục triển khai hoạt động dịch vụ sau bán hàng, và hỗ trợ bán hàng của của doanh nghiệp. Tuỳ vào những thời điểm khác nhau và quan sát các chiến lược tiêu thụ mà công ty đưa ra những dịch vụ hỗ trợ tiêu thụ, những hoạt động xúc tiến bán có chất lượng và hiệu quả. Xây dựng và phát triển văn hoá doanh nghiệp Văn hoá doanh nghiệp là toàn bộ giá trị văn hoá được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp nghĩ và hành vi của các thành viên trong doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích. Như đã phân tích ở trên văn hoá doanh nghiệp là một tài sản vô hình của doanh nghiệp, là một trong những yếu tố cấu thành lên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, những thành công của doanh nghiệp có bền vững hay không là nhờ vào nền văn hoá đặc trưng của mình. Bên cạnh vốn, chiến lược kinh doanh thì sức mạnh của văn hoá doanh nghiệp đã bám sâu vào trong từng nhân viên, làm nên sự khác biệt giữa doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh. Sự khác biệt đó được thể hiện ra ở những tài sản vô hình như: sự trung thành của nhân viên, bầu không khí của doanh nghiệp. Hơn nữa xây dựng và phát triển văn hoá doanh nghiệp còn giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả và sức cạnh tranh, giúp doanh nghiệp xây dựng thương hiệu của mình. Để xây dựng và phát triển văn hoá doanh nghiệp là cả một quá trình dài, cần phải có sự hiểu biết thật sâu sắc về đặc điểm của công ty, về những định hướng chiến lược của công ty trong thời gian dài. Do đó, với thời gian thực tập 15 tuần tại công ty, tác giả chỉ xin đưa ra những giải pháp mang tính định hướng chung cho việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp. Sau đây là những bước công việc mà công ty phải thực hiện khi xây dựng văn hoá doanh nghiệp của công ty. Xây dựng bộ tài liệu về văn hoá Văn hoá doanh nghiệp tồn tại ở hai cấp độ: bề nổi là các biểu trưng trực quan và các biểu trưng phi trực quan. Biểu trưng trực quan là những gì mà mọi người có thể dễ dàng nhìn thấy, nghe thấy, sờ thấy. Biểu trưng phi trực quan bao gồm lý tưởng, niềm tin, bản chất mối quan hệ con người, ảnh hưởng của truyền thống và lịch sử phát triển của tổ chức tới các thành viên. Doanh nghiệp cần xây dựng riêng cho mình một văn hoá doanh nghiệp đặc thù, riêng có, đồng thời doanh nghiệp cũng nên xây dựng bộ quy chuẩn hoạt động thống nhất của riêng doanh nghiệp Xây dựng văn hoá doanh nghiệp không chỉ là xây dựng những yếu tố mang tính chất bề ngoài như: trang phục của nhân viên, trang trí bày biện bên ngoài, cách doanh nghiệp ứng xử với bên ngoài... mà doanh nghiệp cần tạo dựng khả năng và thói quen tư duy chiến lược, đảm bảo sự công bằng trong doanh nghiệp mình. Ngoài ra, doanh nghiệp cần xây dựng hệ thống quy chế, nội quy, quy định, chia sẻ trách nhiệm và quyền hạn giữa các thành viên trong doanh nghiệp và giữa các cấp quản trị trong doanh nghiệp, kkhuyến khích tinh thần cộng đồng trong doanh nghiệp. Thực hiện một cơ chế công bằng, công khai rõ ràng kế hoạch xây dựng, phát triển nhân viên giúp họ thấy được tương lai của mình. Để có một môi trường văn hoá ứng xử nội bộ tích cực, doanh nghiệp nên dựa trên những tiêu trí: thái độ tôn trọng đồng nghiệp, trao quyền hợp lý, thưởng phạt công minh, tuyển dụng và đề bạt hợp lý, quy định trách nhiệm sử dụng tài sản của doanh nghiệp...Doanh nghiệp nên xây dựng văn hoá doanh nghiệp căn cứ vào định hướng chiến lược mà công ty đã đặt ra trên cơ sở cân nhắc một cách hợp lý các yếu tố cơ bản: khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, sản phẩm. Như vậy, sẽ dần hình thành bản sắc văn hoá độc đáo và đem lại hiệu quả hoạt động cao hơn, hướng đến mục tiêu cải thiện quan hệ lao động tại nơi làm việc, nâng cao năng suất lao động. Tổ chức truyền bá giáo dục Doanh nghiệp nên xây dựng bộ quy chuẩn hoạt động thống nhất riêng của doanh nghiệp, các chính sách về văn hoá của doanh nghiệp nên được in thành sách để phát tới từng nhân viên và yêu cầu phải thực hiện. Các chương trình đào tạo và huấn luyện cần được cập nhật để thúc đẩy quá trình đưa cái mới vào doanh nghiệp. Công tác đào tạo, bồi dưỡng, khen thưởng đề bạt vào các chức danh, các tiêu chí đề bạt vào các chức danh cần nhất quán với các tuyên bố về nhiệm vụ, về giá trị mà doanh nghiệp hướng tới. Bên cạnh đó, doanh nghiệp nên ban hành văn bản xử lý các vi phạm, tổ chức giám sát điều tra để đảm bảo việc thực hiện một cách triệt để. Đặc biệt cần nâng cao vai trò của các nhà quản trị doanh nghiệp trong việc tuyên truyền giáo dục cho các thành viên những giá trị văn hoá của doanh nghiệp. Các nhà quản lý phải gương mẫu đi đầu, họ chính là biểu tượng để nhân viên noi theo. Người quản lý cần gương mẫu thực hiện những cam kết của mình, những gì mình đã hứa với nhân viên, cho nhân viên học tập tinh thần trách nhiệm và gây dựng lòng tin nơi nhân viên. Duy trì và phát triển Thường xuyên rà soát lại cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp tìm ra những vấn đề cần khắc phục sửa chữa và những vấn đề cần được tiếp tục thực hiện. Hướng các bộ phận vào luồng công việc, phù hợp với định hướng giá trị, nhiệm vụ của doanh nghiệp mình. Khi mở rộng hoạt động, thay đổi nhiệm vụ và định hướng lại các giá trị cơ bản, doanh nghiệp cần xây dựng lại các hệ thống văn bản quy định trong nội bộ, nhằm lôi khéo được sự tham gia của các nhân viên. Lãnh đạo cần đưa ra được những tuyên bố rõ ràng về sứ mệnh, nhiệm vụ của doanh nghiệp của doanh nghiệp nhằm tăng cường tính thống nhất nội bộ, tránh tình trạng nhân viên mơ hồ lúng túng khi hành động. Doanh nghiệp phải luôn duy trì tư tưởng cốt lõi của mình và khuyến khích sự phát triển, phát huy những cái mới, tiến bộ không ngừng. Một số giải pháp khác Đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường Ngoài các đội nghiên cứu thị trường công ty có thể nghiên cứu thị trường thông qua kênh phân phối của mình trên thị trường. Đây là cách làm khá đơn giản ít tốn kém chi phí do tận dụng được lợi thế về độ bao phủ thị trường của các đại lý. Công ty có thể thiết kế mẫu phiếu điều tra để gửi tới các đại lý hay nhóm khách hàng để xem phản ứng của khách hàng. Tổ chức hội nghị khách hàng giới thiệu về sản phẩm thông qua đó cũng thu thập những ý kiến của khách hàng về sản phẩm. Sau khi số liệu được thu thập về cần được tiến hàng sử lý số liệu, số liệu phải được phân tích thường xuyên liên tục từ đó làm cơ sở cho việc ra các kế hoạch sản xuất. Tăng cường quản lý chi phí sản xuất để hạ giá thành Hiện nay, mức giá bán của công ty Sơn Hà đang trong khoảng giá cả “độc quyền” của thị trường cạnh tranh độc quyền. Vì thế mà yếu tố giá thành không thực sự quyết định tới năng lực cạnh tranh của công ty. Tuy nhiên, cùng với thời gian khi mức cạnh tranh ngày càng gay gắt, khoảng giá “độc quyền” này mất đi thì lúc đó giá thành sẽ là yếu tố quan trọng quyết định tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Do đó, ngay từ bây giờ công ty Sơn Hà cần phải tăng cường quản lý các chi phí sản xuất nhằm giảm thiểu các chi phí gián tiếp phát sinh, chi phí phát sinh bất thường để hạ giá thành sản phẩm. Chi phí nguyên vật liệu luôn luôn chiếm trên 90% tổng chi phí trung gian của công ty Sơn Hà, do đó cần phải cắt giảm chi phí về nguyên vật liệu. Tuy nhiên việc giảm chi phí nguyên vật liệu phải nằm trong mối quan hệ về chính sách chất lượng sản phẩm. Việc giảm chi phi nguyên vật liệu không đồng nghĩa với việc giảm chất lượng nguyên liệu tạo ra thành phẩm. Để làm được điều đó thì công ty Sơn Hà cần phải xây dựng cho mình một định mức tiêu hao nguyên vật liệu, thực hiện sản xuất với mức tiêu hao nguyên vật liệu cho phép. Công ty cần phải xác định cho mình mực dự trữ tối ưu, đảm bảo nguyên vật liệu cho quá trình sản xuất. Xây dựng hệ thống kho tàng bảo quản nguyên vật liệu tránh hiện tượng mất mát, hao hụt do nguyên vật liệu biến chất kém chất lượng. Lựa chọn đối tác cung ứng nguyên vật liệu, thiết lập quan hệ bạn hàng chặt chẽ với các đối tác cung ứng nguyên vật liệu, tạo kênh thông tin rõ ràng với đối tác cung ứng, xác định rõ nhu cầu hiện tại và tương lai về nguyên vật liệu của doanh nghiệp cho đối tác, chia sẻ những thông tin và kế hoạch tương lai cho đối tác. Giảm chi phí nhân công bao gồm cả nhân công trực tiếp và nhân công gián tiếp. Việc giảm chi phí nhân công phải dựa trên việc nâng cao năng suất chất lượng của người lao động. Ngoài việc đầu tư vào các máy móc trang thiết bị hiện đại nhằm tăng năng suất lao động thì công ty Sơn Hà cũng cần quan tâm tới những nhu cầu tinh thần của người lao động, có những chính sách tạo động lực lao động về cả vật chất và tinh thần, giúp người lao động có thể tái sản xuất sức lao động một các nhanh tróng và chất lượng. Tạo dựng văn hoá doanh nghiệp sẽ tạo môi trường làm việc thoải mái, tạo được lòng tin của người lao động với doanh nghiệp, gắn kết người lao động với doanh nghiệp, tạo động lực tinh thần mạnh mẽ trong lao động, người lao động sẽ không dời bỏ doanh nghiệp trong những giai đoạn nhậy cảm khó khăn, do đó sẽ giúp giảm đi chi phí tuyển dụng và đào tạo lao động mới. Khi trong doanh nghiệp đã hình thành một văn hoá mạnh, các nhân viên sẽ cống hiến hết mình vì mục tiêu của doanh nghiệp, chính văn hoá doanh nghiệp sẽ lái người lao động theo hướng làm việc không chỉ nghĩ đến tiền thưởng mà hướng đến những giá trị tinh thần khác và nhà quản trị sẽ không cần phải sử dụng nhiều các biện pháp khuyến khích về vật chất. Cần phải tập hợp một cách chính xác các loại chi phí, thông qua các báo cáo về chi phí doanh nghiệp có thể nắm được chi phí phát sinh trong quá trình sản xuất, quá trình quản lý và lưu thông hàng hoá, từ đó doanh nghiệp có biện pháp điều chỉnh kịp thời. Ban lãnh đạo phải luôn luôn có báo cáo đầy đủ về các loại chi phí từ đó tập hợp và phân biệt đâu là chi phí hợp lý, đâu là chi phí không hợp lý và có biện pháp cắt giảm những chi phí không hợp lý. Việc quản lý tốt các loại chi phí còn giúp công ty đánh giá được hiệu quả của các chương trình chất lượng, chương trình đổi mới hệ thống quản trị. Nâng cao hiệu quả của việc áp dụng hệ thống quản trị mới trong quá trình sản xuất Hệ thống quản trị của công ty Cổ Phần Quốc Tế Sơn Hà bao gồm: hệ thống quản lý chất lượng ISO, phần mềm quản trị tổng thể doanh nghiệp ERP. Để nâng cao hiệu quả của việc áp dụng hệ thống quản lý trong quá trình sản xuất thì công ty Sơn Hà cần phải đào tạo và nâng cao hơn nữa nhận thức của cán bộ công nhân viên trong toàn doanh nghiệp. Cần phải hiểu rõ và thực hiện đúng triết lý “làm đúng ngay từ đầu” và nguyên tắc “chất lượng phải được định hướng bởi khách hàng”. Nếu như toàn bộ các khâu sản xuất trong doanh nghiệp đều coi khâu sau của mình là khách hàng và sản xuất sản phẩm một cách tốt nhất thì sẽ giảm tỉ lệ sản phẩm sai hỏng. Do đó, sẽ giảm được chi phí do không gây lãng phí về các chi phí nguyên vật liệu, chi phí nhân công, chi phí vận hành máy móc thiết bị.... Song song với việc vận dụng thì doanh nghiệp cũng cần phải thường xuyên đo lường theo dõi các quá trình này, đồng thời thực hiện các hoạt động cần thiết để đạt được các dự định cải tiến liên tục và khắc phục sự không hợp lý trong vận dụng vào doanh nghiệp. Đào tạo nhân lực Do môi trường kinh doanh luôn thay đổi, các phương pháp và phương tiện quản lý, sản xuất mới luôn được đổi mới nên cần chú ý tới việc đào tạo nhân lực. Hiện tại, hiệu quả của việc áp dụng những công nghệ mới vào sản xuất của công ty Sơn Hà là chưa cao, do đó công ty Sơn Hà cần phải thực hiện những buổi đào tạo cho toàn bộ công nhân viên trong toàn doanh nghiệp, nhằm tạo sự thống nhất cao trong việc sử dụng những kỹ thuật mới. Đào tạo nhân lực phải được thực hiện ở tất cả các cấp, các chương trình mục tiêu đào tạo phải cụ thể đối với từng đối tượng thì mới đem lại hiệu quả cao. Đối với cán bộ lãnh đạo thì cần phải đào tạo trình độ quản lý, đào tạo nâng cao tay nghề cho công nhân viên. Trong chiến lược về nhân lực doanh nghiệp cũng cần có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, kỹ sư, công nhân có trình độ cao để tiếp cận với nền kinh tế tri thức trong điều kiện hội nhập của đất nước. Đây cũng là một tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Nhận thức của công nhân viên trong doanh nghiệp là yếu tố vô cùng quan trọng quyết định sự thành công hay thất bại trong việc ứng dụng những công nghệ mới vào quá trình sản xuất kinh doanh. Do đó, đào tạo nhân lực không chỉ là đào tạo về các kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ mà còn phải đào tạo về nhận thức của các thành viên trong doanh nghiệp. Khi doanh nghiệp tiến hành đổi mới, áp dụng những phương pháp mới thì cần phải quan tâm chú ý lôi kéo được sự tham gia của các thành viên trong doanh nghiệp. KẾT LUẬN Trải qua 10 năm hình thành và phát triển, công ty Cổ Phần Quốc Tế Sơn Hà đã và đang khẳng định vị thế của một doanh nghiệp lớn, đang trên đà phát triển. Công ty cũng đã có được những thành tựu về kinh tế đáng kể, hàng năm đóng góp vào ngân sách nhà nước lên đến hàng tỷ đồng. Công ty đã trang bị cho mình những nguồn lực khá vững chắc trong thời kỳ hội nhập và phát triển của đất nước. Tuy nhiên công ty cũng cần phải hoàn thiện hơn nữa hoạt động sản xuất kinh doanh của mình để có thể sẵn sàng đáp ứng được sự biến động của môi trường kinh doanh. Hiện nay, sự cạnh tranh trên thị trường của các doanh nghiệp trong ngành ngày càng gay gắt, khốc liệt. Vì vậy, nâng cao năng lực cạnh tranh là điều kiện để công ty tiếp tục phát tiển và hoàn thành mục tiêu trở thành doanh nghiệp dẫn đầu thị trường trong tương lai. Trong khuôn khổ đề tài của mình em xin được đưa ra những giải pháp nhằm góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Cổ Phần Quốc Tế Sơn Hà Phát triển thương hiệu Đẩy mạnh hoạt động kênh phân phối Xây dựng và phát triển văn hoá doanh nghiệp Một số các giải pháp khác Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn sự tận tình hướng dẫn của giảng viên Th.s Nguyễn Thu Thuỷ cùng toàn thể các anh chị cô chú Phòng Kinh Doanh công ty Cổ Phần Quốc Tế Sơn Hà đã giúp đỡ em hoàn thành đề tài “nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Cổ Phần Quốc Tế Sơn Hà”. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Bảng cân đối kế toán công ty Cổ Phần Quốc Tế Sơn Hà (2003 – 2007) Báo cáo kết quả kinh doanh công ty Cổ Phần Quốc Tế Sơn Hà (2003 – 2007) PGS.TS Trần Minh Đạo (2002), giáo trình marketing căn bản, Nxb Giáo Dục GS.TS Nguyễn Thành Độ - TS Nguyễn Ngọc Huyền (2004), giáo trình quản trị kinh doanh, Nxb Lao Động – Xã Hội Michaele Porter (1996), chiến lược cạnh tranh, Nxb Khoa Học Tổng Cục Thống Kê (2005), phân tích thực trạng chi phí trung gian ngành công nghiệp những năm qua, Nxb Thống Kê Trần Sửu (2006), năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong điều kiện toàn cầu hoá, Nxb Lao Động www.bonnuocinox.com www.daithanh..com.vn www.sonhagroup.com www.vietnamnet.com.vn www.toanmyvn.com PHỤ LỤC Bảng chi phí trung gian ngành công nghiệp sản xuất thùng, bể chứa và dụng cụ chứa đựng bằng kim loại năm 2003 ĐVT: % STT Khoản mục Năm 2003 Trang trích A Cả nước 1 Tỷ lệ chi phí trung gian trong giá trị sản xuất 82,25 134 2 Tỷ lệ chi phí NVL trong tổng chi phí trung gian 91,04 154 3 Tỷ lệ dịch vụ trong tổng chi phí trung gian 5,50 214 B Vùng đồng bằng sông Hồng 1 Tỷ lệ chi phí trung gian trong giá trị sản xuất 76,72 223 2 Tỷ lệ chi phí NVL trong tổng chi phí trung gian 91,17 287 3 Tỷ lệ dịch vụ trong tổng chi phí trung gian 6,35 487 Nguồn: Tổng Cục Thống Kê (2005), phân tích thực trạng chi phí trung gian ngành công nghiệ những năm qua, Nxb Thống Kê.