Chuyên đề Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Nhà nước một thành viên cơ khí Trần Hưng Đạo

ưu ti ên trong l ĩnh v ực đ ào t ạo l ại c án b ộ, c ó ch ư ơng tr ình r õ r àng, d ành chi ph í h ợp l ý cho đ ào t ạo. H àng n ăm c ông ty đ ều t ổ ch ức c ác kho á h ọc v ề nghi ệp v ụ, ngo ại ng ữ v à vi t ính cho c án b ộ c ông nh ân vi ên. Ngo ài ra, c ông ty lu ôn c ó ch ính s ách khen th ư ởng k ịp th ời v ới c án b ộ c ông nh ân vi ên l àm vi ệc t ích c ực. c ông ty đang trong qu á tr ình c ổ ph ân ho á n ên đ ã tinh gi ảm bi ên ch ế x ây d ựng b ộ m áy qu ản l ý g ọn nh ẹ, ph ần l ớn c ác c án b ộ qu ản l ý đ ều c ó tr ình đ ộ đ ại h ọc đi ều h ành t ốt, c ông nh ân c ó tay ngh ề cao. - c ông ty đ ặc bi ệt ch ú tr ọng quan t âm đ ến v ấn đ ề an to àn v ệ sinh lao đ ộng , lu ôn đ ư a ra nh ững bi ện ph áp k ịp th ời đ ể c ải thi ện k ỷ lu ật lao đ ộng. - Kh ông ng ừng m ở r ộng quan h ệ h ợp t ác, chuy ển giao c ông ngh ệ v ới c ác c ông ty n ứ ơc ngo ài, c ó nh ững h ợp đ ồng chuy ển giao c ông ngh ệ v ới c ác đ ối t ác c ó uy t ín tr ên tr ư ờng qu ốc t ế. Đi ều n ày h ết s ức quan tr ọng v ới c ông ty b ởi đ ặc th ù c ủa ng ành c ơ kh í l à lu ôn ph ải s ử d ụng c ác c ông ngh ệ ph ức t ạp, chuy ên d ùng, th ông qua h ình th ức chuy ển giao c ông ngh ệ c ông ty s ẽ nhanh ch óng l àm ch ủ đ ư ợc c ông ngh ệ ti ên ti ến đ ồng th ời đ ảm b ảo cho c ác s ản ph ẩm đ ạt ti êu chu ẩn qu ốc t ế. 2.4.2 Nh ững h ạn ch ế - Th ực t ế ph ải th ẳng th ắn nh ìn nh ận r ằng, b ên c ạnh nh ững k ết q u ả đ ạt đ ư ợc, c ông ty c òn t ồn t ại m ột s ố v ấn đ ề c ần gi ải quy ết v à kh ắc ph ục. Hi ện nay c ông ty ch ưa c ó ph òng M arketing ri êng bi ệt, do đ ó c ông vi ệc nghi ên c ứu th ị tr ư ờng kh ông mang t ính chuy ên s âu m à tr ực ti ếp do c ác c án b ộ c ủa ph òng th ư ơng m ại đ ảm nhi ệm, do đ ó kh ông đ ủ th ông tin v à nh ân l ực đ ể n ắm b ắt nhu c ầu v ề m áy m óc thi ết b ị, đ ộng c ơ diesel trong c ả n ư ớc c ũng nh ư vi ệc kh ông c ập nh ật th ông tin t ừ ph ía đ ối t ác n ư ớc ngo ài, đ ồng th ời kh ông khuy ếch tr ư ơng đ ư ợc r ộng r ãi nh ững ưu đi ểm c ủa c ông ty đ ến t ất c ả c ác b ạn h àng. N ói chung ho ạt đ ộng nghi ên c ứu ti ếp c ận th ị tr ư ờng c ủa c ông ty c òn y ếu k ém. Trong khi ấy ch ính s ách ti êu th ụ c ủa c ông ty c òn s ơ s ài ch ẳng h ạn nh ư c ác m ặt h àng c ủa c ông ty ph ân b ố ch ưa đ ồng đ ều, ch ưa quan t âm đ ến s ự kh ác bi ệt ho á s ản ph ẩm, ch ưa c ó chi ến l ư ợc s ản ph ẩm th ích h ợp, ch ưa x ác đ ịnh đ ư ợc th ị tr ư ờng ti êu th ụ cho t ừng lo ại s ản ph ẩm. S ự ph ân b ổ c ác đ ại l ý ph ân ph ối ch ưa ch ặt ch ẽ, c òn nhi ều l ỗ h ổng d ễ d àng cho c ác đ ối th ủ c ạnh tranh nh ảy v ào. c ông ty c ũng ch ưa khuy ếch tr ư ơng đ ư ợc h ình ảnh c ủa m ình, ch ưa ch ú tr ọng v ào ph át tri ển th ư ơng hi ệu c ó ch ất l ư ợng cao. Kh ả n ăng c ạnh tranh v ới h àng Trung Qu ốc r ẻ nhi ều ch ủng lo ại đa d ạng l à th ấp. - Vi ệc ứng d ụng nh ững c ông ngh ệ ti ên ti ến hi ện đ ại trong ch ế t ạo s ản ph ẩm g ặp nhi ều kh ó kh ăn, vi ệc ứng d ụng CNTT trong qu ản l ý, chi ết t ính gi á…c òn nhi ều h ạn ch ế. S ự ph ối h ợp th ông t in gi ữa c ác đ ơn v ị trong c ông ty ch ưa đ ảm b ảo t ính th ư ờng xuy ên v à ch ính x ác v ề m ặt th ời gian v à ch ất l ư ợng. M à trong c ơ ch ế th ị tr ư ờng th ì v ấn đ ề n ắm b ắt v à x ử l ý k ịp th ời th ông tin l à quan tr ọng h àng đ ầu n ếu nh ư mu ốn chinh ph ục đ ư ợc c ác c ơ h ội kinh doanh, t ạo l ợi th ế c ạnh tranh. - C ông t ác v ật t ư: ph òng k ế ho ạch c ó ch ức n ăng đ ảm b ảo cung c ấp v à mua s ắm v ật t ư cho c ông ty, nh ưng ph òng l ại ch ư ch ủ đ ộng trong vi ệc l ên k ế ho ạch mua s ắm v à t ìm ki ếm th ị tr ư ờng d ẫn đ ến t ình tr ạng l úc thi ếu l úc th ừa, nhi ều v ật t ư c ần g ấp cho qu á tr ình s ản xu ất l ại kh ông đ ư ợc cung c ấp đ ồng b ộ v à k ịp th ời. Trong khi đ ó gi á v ật t ư đ ầu v ào li ên t ục bi ến đ ộng b ất ổn g ây m ất c ân đ ối trong đi ều đ ộng v ốn cho s ản xu ất, trong khi gi á b án s ản ph ẩm l ại ph ải đi ều ch ỉnh gi ảm theo s ức ép c ủa th ị tr ư ờng. - Ngu ồn v ốn kinh doanh c ủa c ông ty qu á ít trong khi s ản xu ất kinh doanh c ác s ản ph ẩm c ơ kh í l ại đ òi h ỏi ngu ồn v ốn l ớn, th ời gian thu h ồi v ốn l ại d ài. C ông ty đ ã c ó quan h ệ vay v ốn v ới m ột s ố đ ối t ác nh ưng l ại qu á ít, v ốn huy đ ộng v ẫn ch ủ y ếu d ựa v ào n ội b ộ c ông ty v à t ổng c ông ty. V ốn ít, kh ông c ó n ăng l ực đ ổi m ới c ông ngh ệ, s ức c ạnh tranh b ị h ạn ch ế, s ản xu ất kinh doanh k ém hi ệu qu ả. Theo quy ho ạch c ủa th ành ph ố c ông ty ph ải di d ời ph ân x ư ởng ra ngo ại th ành v ới m ức di d ời ch ưa h ợp l ý g ây kh ó kh ăn cho vi ệc t ạo v ốn t ái x ây d ựng v à m ở r ộng s ản xu ất. - Giá hang hoá nhập khẩu ở mức cao nên khó cho quá trình tiêu thụ. Đối với hàng hoá là máy móc đã qua sử dụng thì cần phải qua giám định mới được nhập. Nhiều khi đã thực hiện được rất nhiều thủ tục, tốn kém về chi phí và thời gian nhưng kết quả cuối cùng lại không được chấp nhận. Là do Công ty chưa có đội ngũ cán bộ chuyên môn đủ để đánh giá xem những máy móc cũ này liệu có được nhập khẩu hay không. - Một tồn tại nữa là nhiều khi Công ty không thể đàm phán nhất trí với các đối tác nước ngoài về việc mở L/C ở ngân hang nào, bởi họ yêu cầu Công ty mở L/C ở ngân hang mà Công ty không có tài khoản, không giao dịch. Như thế thì Công ty không thể thực hiện được yêu cầu đó, mà hai bên không thoả thuận được thì hợp đồng nhập khẩu sẽ không được ký kết, do đó Công ty buộc phải bỏ lỡ cơ hội kinh doanh. - c ông ty đang trong qu á tr ình c ổ ph ần ho á, c ũng nh ư c ác c ông ty kh ác đang ti ến h ành c ổ ph ần ho á, c ông ty c ũng ph ải đ ối m ặt v ới kh á nhi ều kh ó kh ăn chẳng hạn như việc tinh giảm biên chế, sắp xếp lại cơ cấu tổ chức các phòng ban trong Công ty, quản lý hạch toán ngân sách hợp lý để làm ăn có hiệu quả. 2.3.3 Nguyên nhân của những tồn tại * Nguyên nhân khách quan Ngày 7/11/2006 Việt Nam chính thức ra nhập tổ chức thương mại thế giới WTO, điều này có những ảnh hưởng sâu sắc và toàn diện tới nền kinh tế cũng như xã hội Việt Nam. Bên cạnh những thuận lợi mà Việt Nam được hưởng khi trở thành thành viên của tổ chức này như: tự do hoá thương mại và môi trường kinh tế được cải thiện đáng kể sẽ kích thích tăng trưởng và thu hút đầu tư nước ngoài, thì các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp kinh doanh các sản phẩm cơ khí nói riêng cũng gặp không ít những thách thức, thậm chí nhiều doanh nghiệpcòn đứng bên bờ vực của sự phá sản. Ngành cơ khí của nước ta cũng không nằm ngoài xu thế đó. Năng lực cạnh tranh của ngành cơ khí Việt Nam được đánh giá là không cao. Khi Việt Nam hội nhập kinh tế quốc tế, các hang rào bảo hộ bị bãi bỏ thì ngành cơ khí sẽ gặp nhiều khó khăn như là việc mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm trong và ngoài nước và sự cạnh tranh gay gắt của các sản phẩm nhập ngoại có chất lượng cao. * Nguyên nhân chủ quan - Là một Công ty Nhà nước hoạt động trong ngành cơ khí đã lâu năm, từ năm 2004 Công ty chuyển đổi thành Công ty TNHH MTV, tuy vẫn là 100% vốn Nhà nước nhưng Công ty phải hạch toán lỗ lãi, các lợi thế của một doanh nghiệp Nhà nước không còn, bước đầu Công ty còn lung túng, mất chủ động, chưa kịp thay đổi tư tưởng tư duy cũng như là hoạt động thực tế. Công ty vẫn chưa khắc phục được những tồn tại và yếu kém trong năng lực quản lý của một doanh nghiệp Nhà nước do đó thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty là kém, lạc hậu so với các đối thủ cạnh tranh đặc biệt là các doanh nghiệp tư nhân. - Công tác bán hành của Công ty chưa được đầu tư và quan tâm. Công ty chưa có sự phối hợp giữa các chiến lược: sản phẩm, giá cả, hệ thống kênh phân phối và xúc tiến bán hang. Hệ thống phân phối chưa đồng đều, lực lượng bán hang còn ít kinh nghiệm. Nhân viên của phòng thương mại phải đảm nhiệm nhiều Công việc cùng lúc dẫn đến Công việc nghiên cứu thị trường còn sơ sài chưa mang tính chuyên sâu. Điều này ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công ty. - Cơ cấu lao động của Công ty còn chưa cân đối, lao động già, trình độ thấp, sức khỏe yếu còn chiếm một tỷ lệ lớn. Việc phân Công lao động cũng biểu hiện nhiều điểm chưa hợp lý, nhiều cán bộ Công nhân viên không được giao Công việc đúng với trình độ của mình, họ không thể phát huy được khả năng của bản thân. - Công nghệ sản xuất gia Công cơ khí của Công ty chưa được đổi mới toàn diện bởi vì thiếu vốn . Một số máy móc đã trở nên lạc hậu, cũ kỹ vì vậy làm giảm năng suất lao động và sản phẩm mà Công ty sản xuất ra chưa thực sự đáp ứng được nhu cầu của khách hàng, làm giảm sự tín nhiệm và trung thành của khách hàng. CHƯƠNG III MỘT SỐ PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP GÓP PHẦN NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CƠ KHÍ TRẦN HƯNG ĐẠO 3.1 Phương hướng hoạt động kinh doanh của Công ty trong thời gian tới Sau khi tổng kết hoạt động của Công ty những năm trước, họp bàn đánh gía những kết quả mà Công ty đã đạt được cũng như những thất bại, những kế hoạch không đạt được, Công ty đã rút kinh nghiệm và đề ra những kế hoạch khả thi hơn cho Công ty năm 2008 và những năm tiếp theo như sau: 3.1.1 Về sản phẩm Trong thời gian tới Công ty lựa chọn phương hướng kết hợp sản xuất động cơ diesel, các loại hộp số thuỷ lực với hoạt động kinh doanh khác chẳng hạn như sản xuất các loại phụ tùng xe máy, các chi tiết linh kiện phục vụ cho hoạt động Công nghiệp. Công ty đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu, khảo sát và thiết kế ra để cho ra đời những loại động cơ diesel tiết kiệm nhiên liệu, dễ hoạt động và sử dụng để cạnh tranh với các chủng loại sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Tăng cường sản xuất nội địa hoá các loại động, phụ tinh động cơ nhằm giảm giá thành và đạt thuế suất ưu đãi, nghiên cứu phương thức lien doanh hợp tác sản xuất cùng đối tác. Tiếp tục duy trì hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001: 2000, triển khai thực hiện hệ thống này trong toàn Công ty. 3.1.2 Về Công tác bán hang và thị trường tiêu thụ sản phẩm Bên cạnh việc phấn đấu duy trì những khách hang thường xuyên và các đại lý tiêu thụ trên cả 3 miền Bắc, Trung,Nam thì Công cũng đang tích cực mở rộng quan hệ tìm kiếm bạn hang mới đặc biệt là các cơ hội xuất khẩu sang thị trường nước ngoài qua đó củng cố và nâng cao uy tín, sức cạnh tranh trên thị trường. những nơi mà sức mua còn kém như Nam Định, Quảng Bình thì sẽ thiết lập thêm các đại lý và cửa hang bán giới thiệu sản phẩm phòng kinh doanh có chiến lược đúng hạn, luôn bám sát thị trường và có dịch vụ chăm sóc khách hang chu đáo. Bộ phận cung ứng luôn giao hang cho Đại lý đúng thời hạn, chủng loại hang hoá. 3.1.3 Về tổ chức bố trí quản lý nhân sự Chủ trương của Công ty là phát triển bền vững, phát triển bằng chính nội lực của mình, luôn luôn phấn đấu giữ uy tín với khách hang bằng chất lượng đảm bảo. Kế hoạch trọng điểm của Công ty là hàng năm Công ty sẽ dành một khoản ngân sách nhất định để phục vụ Công tác tuyển dụng, đào tạo, nâng cao chất lượng nguồn nhân sự và các chế độ đãi ngộ. Đặc biệt là trong điều kiện như hiện nay, Công ty vừa tiến hành cổ phần hoá, vừa tiến hành di chuyển địa điểm sang khu vực Bắc Ninh. Ban lãnh đạo Công ty đã có những biện pháp giúp cải thiện khó khăn trong việc đi lại cho cán bộ Công nhân viên như có xe riêng để đưa đón. Thực hiện tốt quy hoạch cán bộ, mạnh dạn lựa chọn bổ nhiệm các cán bộ mới có đủ năng lực kinh doanh và phẩm chất lãnh đạo vào những vị trí chủ chốt. Khen thưởng Công minh, miễn nhiệm những cán bộ không hoàn thành nhiệm vụ, không có ý thức trách nhiệm với Công việc. Việc xây dựng chế độ lương thưởng cho cán bộ Công nhân viên phải dựa trên kết quả thực hiện kế hoạch của từng người. Tạo ra một môi trường làm việc an toàn, lành mạnh có hiệu quả cao nhất. Công ty luôn ý thức được rằng con người là yếu tố quan trọng nhất quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp. Muốn phát triển bền vững thì Công ty phải có đội ngũ chuyên môn nghiệp vụ cao, năng động nhiệt tình, sang tạo, gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. 3.3.4 Về sản xuất và Công tác hạch toán kế toán Về sản xuất: Công ty thường xuyên cử các cán bộ sang khu Công nghiệp Tiên Sơn – Bắc Ninh để theo dõi sát sao tình hình sản xuất tại đó đồng thời có những luận chứng đầu tư theo chiều sâu cải tạo và hoàn thiện các khu sản xuất bao gồm xưởng sản xuất, thiết bị tự động hoá và Công nghệ chế tạo sản phẩm đáp ứng nhu cầu tiềm năng về động cơ diesel và các loại hộp số để cơ giới hoá trong nông nghiệp của Việt Nam trong những năm tới. Về Công tác tài chính kế toán: nhiệm vụ trước mắt của phòng tài chính kế toán là lo đủ vốn cho yêu cầu kinh doanh, mặt khác để sử dụng có hiệu quả nguồn vốn thì Công việc cập nhật số liệu kinh doanh đưa ra các báo cáo tài chính và phân tích các hoạt động kinh tế của những năm liền trước để thấy được nguyên nhân chủ quan và có hướng khắc phục để đưa hoạt động kinh doanh của Công ty theo đúng hướng trong những năm tới. Một hoạt động cũng không thể bỏ qua được đó là Công tác kiểm tra, hướng dẫn xử lý những phát sinh trong thời kỳ sản xuất kinh doanh một cách kịp thời, không để xảy ra bất kỳ sai phạm nào lớn dẫn đến thất thoát tài chính. 3.2 Một số giải pháp nhằm góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cơ khí Trần Hưng Đạo 3.2.1 Tăng cường hoạt động Marketing hỗn hợp a. Tăng cường Công tác nghiên cứu thị trường Các sản phẩm của ngành cơ khí chế tạo máy là loại sản phẩm không thể chế tạo thí nghiệm hoặc chế tạo sẵn để chào bán nên việc nghiên cứu thị trường và tạo thị trường cung ứng là rất quan trọng. C ông t ác nghi ên c ứu th ị tr ư ờng đ ảm b ảo cung c ấp nh ững th ông tin c ần thi ết v ề gi á c ả, cung c ầu h àng ho á v à d ịch v ụ m à c ông ty đang kinh doanh đ ể c ó nh ững chi ến l ư ợc m ở r ộng th ị tr ư ờng, th ực hi ện nh ững h ợp đ ồng kinh doanh t ốt, n âng cao kh ả n ăng c ạnh tranh tr ên th ị tr ư ờng. Trong nh ững n ăm v ừa qua c ông ty đ ã ti ến h ành c ông t ác nghi ên c ứu th ị tr ư ờng theo hai h ư ớng ch ủ y ếu l à nghi ên c ứu t ài li ệu v à nghi ên c ư ú qua th ực t ế th ị tr ư ờng. Tuy v ậy ho ạt đ ộng n ày c òn kh á m ờ nh ạt t ại c ông ty do Công ty còn gặp nhiều khó khăn trong vấn đề tài chính, c ông ty ch ưa n ắm b ắt v à ph ân t ích đ ư ợc nh ững đ ặc đi ểm c ủa t ừng khu v ực th ị tr ư ờng m à c ông ty x âm nh ập. v ậy trong nh ững n ăm t ới c ông ty c ần ph ải c ó nh ững chi ến l ư ợc h ành đ ộng c ụ th ể nh ư sau: + V ới th ị tr ư ờng trong n ư ớc: c ó th ể n ói đ ây l à m ột th ị tr ư ờng đ ầy ti ềm n ăng đ ối v ới c ác s ản ph ẩm c ủa c ông ty b ởi v ì đ ại b ộ ph ận d ân c ư s ống ở n ông th ôn ch ủ y ếu d ựa v ào s ản xu ất n ông- l âm- ng ư ngi ệp. M ặt kh ác c ông ty c ó truy ền th ống s ản xu ất c ơ kh í l âu n ăm, c ó quy m ô t ư ơng đ ối l ớn, đ ư ợc nhi ều kh ách h àng bi ết đ ến. Do đ ó c ông t ác nghi ên c ứu th ị tr ư ờng c ó nhi ệm v ụ l àm r õ nhu c ầu v ề s ản ph ẩm( s ố l ư ợng, ch ất l ư ợng, ch ủng lo ại, m ẫu m ã…ntn?) t ừ đ ó th ôn g tin m ột c ách nhanh ch óng, k ết h ợp n ăng l ực ph án đo án v à d ự b áo ch ính x ác đ ể c ó đ ự ơc nh ững chi ến l ư ợc th âm nh ập th ị tr ư ờng v à tung c ác s ản ph ẩm ra th ị tr ư ờng nhanh nh ất v à hi ệu qu ả nh ất. M ột y ếu t ố kh ông th ể b ỏ qua đ ư ợc đ ó l à nghi ên c ứu c ác đ ối th ủ c ạnh tranh( n ắm b ắt đ ư ợc đi ểm m ạnh, y ếu v à chi ến l ư ợc ph át tri ển c ủa h ọ). để giảm bớt chi phí cho hoạt động nghiên cứu thị trường Công ty có thể lựa chọn phương pháp nghiên cứu là quan sát và có thể điều tra trên phạm vi mẫu khoảng 200 khách hang theo hình thức khác nhau; và kết hợp Công tác điều tra này trong các hội chợ triển lãm, hay trong các chương trình cung cấp dịch vụ cho khách hang. Không chỉ nghiên cứu nhu cầu thị trường mà Công ty cần tìm hiểu về các bước trong quá trình ra quyết định của khách hang. Qua đó có những tác động tích cực vào từng bước để quá trình mua được diễn ra nhanh chóng hơn. + Thị trường nước ngoài: đây là một thị trường có sự đòi hỏi khắt khe về chất lượng sản phẩm với những chỉ tiêu kỹ thuật cao. Để có thể xâm nhập vào thị trường này Công ty sẽ phải xây dựng cho mình một hệ thống thông tin hiện đại để thu thập thông tin một cách nhanh nhất và chính xác. Chẳng hạn Công ty có thể thiết kế riêng cho mình một trang Web để giới thiệu về Công ty và sản phẩm của mình. Rất nhiều Công ty đã thành Công trong việc áp dụng chiến lược này. Khi đã xác định rõ thị trường có thể mở văn phòng đại diện để tạo điều kiện cho việc giao dịch và đảm nhận chức năng nghiên cứu thị trường. b. Hoàn thiện chiến lược sản phẩm của Công ty - Mặc dù đã có kinh nghiệm và uy tín trong việc sản xuất các mặt hang cơ khí nhưng với điều kiện thị trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay, một mặt Công ty phải dựa vào những gì mà mình đã đạt được, mặt khác cần phải có những chiến lược sản phẩm linh hoạt đáp ứng nhu cầu của thị trường. Có thể nói đây là vấn đề tồn tại lớn nhất của Công ty. Bởi hầu hết những mẫu mã sản phẩm của Công ty là giống với các sản phẩm của Trung Quốc. Điều này gây sự nhầm lẫn với hầu hết những khách hang của Công ty, họ rất khó phân biệt đâu là sản phẩm của Công ty, đâu là sản phẩm của các đơn vị kinh doanh khác. Hơn thế nữa các sản phẩm của Trung Quốc trôi nổi trên thị trường lại có một mức giá rẻ hơn rất nhiều so với sản phẩm cùng loại của Công ty, nên khách hang thường so sánh và cho rằng sản phẩm của Công ty là quá đắt, rất khó cạnh tranh với hang Trung Quốc. Điều này đặt ra nhiệm vụ cho Công ty là phải có những cải tiến mẫu mã sản phẩm hay nói cách khác là tạo ra sự khác biệt hoá về mẫu mã sản phẩm giúp khách hang có thể dễ dàng phân biệt, tạo tâm lý yên tâm đối với sản phẩm và giảm bớt sự so sánh về giá. - Trong các hội chợ hang Việt Nam chất lượng cao hay các hội chợ tại Bungari, sản phẩm của Công ty được đánh giá là có chất lượng cao nhưng không đồng đều. Thể hiện khá rõ đó là bên cạnh những sản phẩm có chất lượng cao được khách hang ưa chuộng như động cơ diesel D thì không ít những sản phẩm chất lượng chưa thực sự tốt, khó vận hành sử dụng, hay rò rỉ dầu… Cần phải có phương án kịp thời để có thể khắc phục nhược điểm trên tạo lợi thể cạnh tranh trên thị trường bằng chính chất lượng sản phẩm đặc biệt là lợi thế so với các sản phẩm Trung Quốc khi mà giá cả không phải là lợi thế của Công ty so với đối thủ này. - Khi Việt Nam đã chính thức trở thành thành viên của ngôi nhà chung WTO, môi trường kinh doanh tại Việt Nam sẽ có sự góp mặt của nhiều đối thủ cạnh tranh từ nước ngoài nhảy vào. Ưu thế của các đối thủ cạnh tranh này là Công nghệ chế tạo sản phẩm tiên tiến hơn, nắm bắt thông tin về đối tượng khách hang nhanh nhạy hơn để cho ra những sản phẩm phù hợp với yêu cầu khách hang. Vì vậy chiến lược cạnh tranh với các đối thủ này chính là phát triển những sản phẩm mới. Song song với việc phát triển sản phẩm mới là việc ứng dụng Công nghệ và mẫu mã của sản phẩm đến từ Nhật Bản. Về động cơ Công ty sẽ sản xuất những sản phẩm có Công suất D26, D28 và D30; còn đối với hộp số thuỷ lực sẽ sản xuất kiểu J16A và J06A, trong đó: kiểu J16A dung cho máy có Công suất 30-40 mã lực, kiểu J06A dung cho máy có Công suất 15-22 mã lực. Theo thống kê, ở Việt Nam động cơ có Công suất nhỏ(4HP-30HP) được sử dụng rộng rãi, tuy nhiên hiện nay ngành Công nghiệp đóng tàu đang phát triển; đây là cơ hội giúp Công ty nghiên cứu và phát triển các sản phẩm có Công suất lớn có khi lên đến 6000 mã lực. Muốn sản xuất các loại động cơ lớn này Công ty cần phải mở rộng quy mô chiều sâu, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và tăng cường vốn. - Định hướng của Công ty trong thời gian tới là nhanh chóng xâm nhập các thị trừờng đầy tiềm năng như: Venezuela, khu vực Nam Mỹ, khu vực Trung Đông… Năm 2005 Công ty đã xuất khẩu 1200 máy kéo sang thị trường Mỹ, là mặt hang thử nghiệm sản xuất của Công ty. Tuy nhiên do có một số chi tiết chưa đáp ứng được nhu cầu khắt khe của khách hang Mỹ nên việc sản xuất có đang tạm dừng trong thời gian ngắn và dự định sẽ tiếp tục xuất khẩu sang thị trường này lần thứ hai vào đầu năm 2009 khi mà đã có sự nghiên cứu thay đổi một số thiết kế cho phù hợp. Rõ rang việc xuất khẩu sang các thị trường nước ngoài là một cơ hội lớn cho Công ty trong việc xây dựng và quảng bá thương hiệu đi xa hơn vì vậy Công ty cần có kế hoạch nghiên cứu chi tiết và tính toán kỹ lưỡng trước khi lên kế hoạch xuất khẩu sản phẩm ra nước ngoài. - Bên cạnh đó Công ty cũng cần có chiến lược mở rộng lĩnh vực kinh doanh, khai thác và tận dụng hết khả năng của mình, đây không chỉ là giải pháp tạo ra lợi thế cạnh tranh trên thị trường nhờ việc đa dạng hoá sản phẩm mà còn tạo ra nhiều cơ hội kinh doanh mới đem lại thu nhập cho người lao động trên cơ sở vật chất kỹ thuật sẵn có. Những sản phẩm mà Công ty nên phát triển trong thời gian tới là các trang thiết bị đi kèm với động cơ như đầu bơm, máy phát điện, thùng xe kéo…đặc biệt là các loại máy phát điện do tình trạng thiếu điện trầm trọng của nước ta trong những năm vừa qua. Việc đa dạng hóa sản phẩm, phát triển các loại phụ kiện đi kèm là chiến lược cần được Công ty quan tâm và thực hiện ngay bởi việc thực hiện được chiến lược này sẽ giúp Công ty có sự đồng bộ về sản phẩm, giúp khách hang thuận tiện trong việc tìm kiếm sản phẩm. c. Hoàn thiện chiến lược phân phối và tổ chức mạng lưới bán hang Như đã trình bày ở trên hiện tại Công ty đang áp dụng 2 kênh phân phối là kênh phân phối trực tiếp và gián tiếp. Công ty cần xây dựng chiến lược phân phối và tổ chức mạng lưới bán hang nhưng tránh đưa ra các giai đoạn quá dài vì như thế thì tính chất thị trường có thể thay đổi, nhu cầu tiêu dung sẽ thay đổi, xuất hiện những đối thủ cạnh tranh mới gây khó khăn cho Công tác tiêu thụ sản phẩm của Công ty. - Song song với việc hoàn thiện các hệ thống kênh phân phối quen thuộc thì Công ty cũng cần xây dựng thêm kênh phân phối mới có sự tham gia của các đại lý như cửa hang của các cá nhân kinh doanh đơn lẻ tại các thị trường xa xôi, khu vực miền núi, tạo điều kiện cho Công ty trong việc quản lý và vận chuyển, nhờ đó mà Công ty không bị phân tán nguồn lực mà tập trung và tiêu thụ tại các thị trường trọng điểm. Nhưng cũng không nên mở rộng kênh phân phối một cách ồ ạt dẫn đến mất khả năng kiểm soát tình hình tiêu thụ và kiểm soát thị trường. - Công ty cũng cần thường xuyên đánh giá hoạt động của các đại lý và các cửa hang bán và giới thiệu sản phẩm để có sự điều chỉnh hệ thống kênh một cách có căn cứ và kịp thời. - Quản lý nghiêm ngặt về giá để tránh việc các đại lý tự ý nâng giá ảnh hưởng đến người tiêu dung. - Hiện tại thì Công ty mới chỉ xuất khẩu sản phẩm của mình sang một số nước trong khu vực Đông Nam Á như Lào, Campuchia…Để có thể đẩy mạnh Công tác xuất khẩu tại các thị trường khác trên thế giới Công ty nên tăng cường mối quan hệ với phòng thương mại - Nhìn chung sản phẩm của Công ty đã có mặt ở một số các tỉnh thành trong cả nước thông qua các đại lý và các cửa hang bán và giới thiệu sản phẩm nhưng Công ty lại bỏ qua một đối tượng khách hang hết sức quan trọng bởi lượng tiêu thụ của khách hang này khá lớn, ổn định, đó là những khách hang Công nghiệp. Chính vì vậy để tăng khối lượng tiêu thụ sản phẩm lên Công ty cần mở rộng kênh phân phối của mình đến các khách hang Công nghiệp, đó là các đơn vị sản xuất máy cày, máy kéo, máy gặt, máy nghiền thức ăn… thiết lập mối quan hệ làm ăn lâu dài với họ, có thể tham gia dự thầu để trở thành đối tác cung cấp động cơ chính của họ, đưa ra những lời chào mời hấp dẫn với họ như nếu để Công ty cung cấp sản phẩm thì Công ty sẽ quảng cáo sản phẩm của họ cùng với sản phẩm của Công ty. - Để thu hút khách hang mua sản phẩm Công ty có thể đưa ra một số chính sách bán hang linh hoạt như kết hợp với các Ngân hang để hỗ trợ cho khách hang bằng hình thức mua trả góp. Có thể nói đây là chính sách thiết thực mà các Công ty nên áp dụng trong thời gian sắp tới, người dân có thể mua sản phẩm của Công ty mà không cần phải trả ngay một lúc, họ có thể trả thành nhiều lần và bằng chính sản phẩm mà họ làm ra nhờ sử dụng sản phẩm của Công ty. 3.3.2 Giảm chi phí sản xuất và hạ giá thành sản phẩm - Tuy giá cả không phải là phương tiện cạnh tranh hữu hiệu nhất của Công ty. Nhưng giá cả lại là yếu tố có ảnh hưởng lớn tới doanh thu và lợi nhuận của Công ty. Nếu mức giá của Công ty quá cao người tiêu dung sẽ so sánh với các sản phẩm cùng loại của các đối thủ cạnh tranh khác và sẽ không lựa chọn sản phẩm của Công ty dẫn đến một loạt các vấn đề như lượng bán giảm và trực tiếp ảnh hưởng tới lợi nhuận của Công ty; còn nếu mức giá là quá thấp thì người tiêu dung sẽ băn khoăn về chất lượng sản phẩm bởi quan niệm của họ từ xưa đến nay là “tiền nào của ấy”. - Đặc điểm của những khách hang mục tiêu của Công ty là đại đa số những người nông dân có thu nhập thấp, bỏ một khoản tiền để mua sản phẩm của Công ty đối với họ là một sự cân nhắc tính toán khá kỹ lưỡng, nói tóm lại là giá cả có tính chất quyết định đến quyết định mua của họ. Hiện nay sản phẩm của Công ty có mức giá khá cao so với các sản phẩm cùng loại, cao hơn so với sản phẩm Trung Quốc từ 800.000-1.000.000đ. Vì vậy Công ty cần nghiên cứu các phương án giảm chi phí sản xuất và hạ giá thành của sản phẩm. - Vấn đề đặt ra là giảm chi phí sản xuất bằng cách nào? + Trước hết là ở khâu vật tư: hầu hết các chi tiết linh kiện để sản xuất ra các loại động cơ, máy móc của Công ty là hang nhập khẩu từ nước ngoài có giá khá cao. Trong thời gian tới Công ty có thể thay thế các vật tư nhập ngoại này bằng những vật tư mà Công ty tự nghiên cứu chế tạo hay hang nội địa để giảm bớt chi phí sản xuất. + Tiếp theo là ở khâu sản xuất: Công ty nên thay thế những máy móc Công nghệ đã lạc hậu cũ kỹ bằng dây chuyền hiện đại để nâng cao năng suất và giảm khấu hao, sửa chữa. - Tuy nhiên không phải lúc nào Công ty cũng có thể giảm giá sản phẩm bởi việc giảm giá này sẽ ảnh hưởng đến rất nhiều yếu tố. Thay vì giảm giá cho khách hang Công ty có thể đưa ra các dịch vụ hậu mãi thu hút khách hang hay cải tiến mẫu mã sản phẩm và đảm bảo chất lượng. Bởi vì hang Trung Quốc tuy rẻ nhưng chất lượng không được tốt và chế độ bảo hành kém. Công ty có thể tăng thời gian bảo hành của từng sản phẩm cụ thể, đây cũng là một trong những Công cụ cạnh tranh mà Công ty nên áp dụng để tạo lợi thế của mình so với đối thủ Trung Quốc. - Một Công việc quan trọng không thể bỏ qua đó là định giá sản phẩm: Thông thường việc định giá sản phẩm là một việc khá phức tạp và phải căn cứ vào nhiều yếu tố; để có thể đưa ra một chính sách giá cả cho hợp lý Công ty cần nắm rõ chu kỳ sống của sản phẩm mình, chiến lược giá cả của đối thủ cạnh tranh, mối quan hệ gắn bó giữa khối lượng và giá…chu kỳ sống của sản phẩm mà đặc biệt là sản phẩm cơ khí thì có thời gian tương đối dài và cũng chia thành 4 giai đoạn như các sản phẩm khác, quan trọng là trong mỗi giai đoạn Công ty sẽ áp dụng chính sách giá như thế nào. - Hiện tại Công ty mới chỉ áp dụng mức giá chiết khấu giá cho những khách hang có nhu cầu mua với số lượng lớn và chiết khấu khuyến khích thanh toán bằng tiền mặt nhằm giảm bớt nợ khó đòi và tình trạng bị chiếm dụng vốn. Nhưng để tình hình tiêu thụ của Công ty được duy trì ổn định, đồng đều thì Công ty nên áp dụng thêm chính sách chiết khấu mùa vụ, khuyến khích khách hang mua sản phẩm trái vụ bởi vì đặc điểm của sản phẩm mà Công ty sản xuất ra là các sản phẩm phục vụ nông- lâm- ngư nghiệp cho các hộ nông dân, mà sản xuất nông nghiệp lại có tính chất mùa vụ; thường thì vào dịp cuối năm và đầu năm là thời điểm mà người dân tạm gác Công việc của mình để chuẩn bị cho lễ tết, trảy hội, các sản phẩm của Công ty cũng vì thế mà trở nên ế ẩm. 3.3.3 Duy trì và củng cố mối quan hệ với khách hang Mục đích cuối cùng của mọi doanh nghiệp là lợi nhuận, muốn có được lợi nhuận thì phải thu hút được nhiều khách hang về phía doanh nghiệp để có thể tiêu thụ được nhiều sản phẩm, tăng doanh thu từ đó tăng lợi nhuận. Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt như hiện nay, có được khách hang đã khó để giữ được họ còn khó khăn hơn. Do đó Công ty nói riêng và các doanh nghiệpViệt Nam nói chung phải luôn duy trì và củng cố mối quan hệ với khách hang, coi khách hang là thượng đế từ đó đáp ứng mọi nhu cầu của khách hang. Một số biện pháp mà Công ty nên áp dụng trong giai đoạn này đó là: - Công ty phải thường xuyên tổ chức các dịp hội chợ, các buổi hướng dẫn kỹ thuật sử dụng sản phẩm cho khách hang, nếu có điều kiện sẽ lập riêng một bộ phận chuyên trả lời trực tiếp những thắc mắc, câu hỏi của khách hang qua điện thoại. Đây là những biện pháp giúp Công ty luôn luôn thể hiện sự quan tâm, lắng nghe ý kiến của khách hang. - Kết hợp các hoạt động xúc tiến bán hang một cách chuyên nghiệp, đồng bộ đặc biệt là hoạt động quảng cáo để khuyếch trương thương hiệu của Công ty, gây ảnh hưởng tích cực đến tâm lý mua hang của khách hang, tạo cho khách hang tâm lý an tâm khi sử dụng sản phẩm của Công ty. 3.3.4 Nâng cao khả năng khai thác và sử dụng có hiệu quả nguồn vốn Thực tế cho thấy các doanh nghiệp Việt Nam chưa khai thác hết khả năng tạo uy tín và hiệu quả thông qua chính sách tài chính hỗ trợ tối đa cạnh tranh để có thể tiếp cận với nguồn vốn không đến nỗi khan hiếm của các tổ chức tài chính. Các tổ chức tài chính Việt Nam dù tiềm lực chưa lớn, nhưng nguồn vốn không phải là nhỏ và hiện khan hi ếm các dự án hiệu quả để cho vay. Do đặc điểm của ngành sản xuất cơ khí nên Công ty cơ khí Trần Hưng Đạo cần một lượng vốn lớn để có thể thực hiện các dự án sản xuất kinh doanh và tiêu thụ sản phẩm nhưng vì chưa có sự linh hoạt trong việc vay vốn từ các tổ chức và cá nhân khác nên Công ty đã nhiều lần bỏ lỡ một số cơ hội kinh doanh lớn trong và ngoài nước. Công ty cần lên kế hoạch để khai thác và sử dụng có hiệu quả nguồn vốn của mình - Nguồn vốn đầu tiên mà Công ty có thể huy động đó chính là nguồn vốn huy động từ cán bộ Công nhân viên chức trong Công ty. Công ty đang trong quá trình cổ phần hoá vì vậy việc huy động nguồn vốn này là rất thuận lợi bằng việc phát hành các cổ phiều , tất cả những người lao động trong Công ty đều được quyền tham gia mua cổ phiếu ưu đãi. Đây là nguồn vốn ổn định và có đặc điểm là những người tham gia góp vốn lại chính là những lao động trong Công ty, khi mà quyền lợi của họ đã gắn chặt với Công ty thì họ sẽ có động lực để làm việc có năng suất và hiệu quả hơn. Công ty cũng có thể lên sàn giao dịch để huy động vốn từ đại bộ phận dân cư, tuy Công việc này khá khó khăn nhưng hy vọng trong tương lai không xa Công ty sẽ thực hiện được. - Nguồn vốn tiếp theo mà Công ty có thể huy động là nguồn vốn từ ngân hang và các tổ chức tài chính. Đặc điểm của nguồn vốn này là có thể huy động nhanh nhưng đôi khi gặp khó khăn trong việc đăng ký thủ tục và hang tháng Công ty sẽ phải chi trả một khoản lãi nhất định không hề nhỏ.Như đã trình bày ở trên để có thể huy động được nguồn vốn này một cách thường xuyên, cần phải tiếp cận và đặt mối quan hệ lâu dài với các ngân hang để họ tạo điều kiện thuận lợi cho Công tác vay vốn của Công ty. - Một nguồn vốn mà Công ty cũng không thể bỏ qua đó là nguồn tín dụng từ bạn hang, đặc điểm của nguồn vốn này là khá hiệu quả mà lại không tốn chi phí. Cũng giống như các ngân hang với các bạn hang đặc biệt là bạn hang lâu năm cần tạo lập mối quan hệ vững chắc và lâu dài, khi cần Công ty có thể đề nghị họ thanh toán theo phương thức trả ngay, tránh tình trạng ứ đọng vốn và các khoản phải thu. - Với việc mua sắm vật tư phục vụ nhu cầu sản xuất hay tiêu thụ thành phẩm Công ty cần lên kế hoạch phù hợp; tránh tình trạng ứ đọng vốn do mua vật tư quá nhiều hay sản xuất quá nhiều so với nhu cầu của thị trường; cả hai trường hợp này đều dẫn đến Công ty sẽ phải bỏ ra những khoản chi phí phát sinh không cần thiết. Phải tìm biện pháp để tăng số vòng quay lưu động của vốn có như vậy thì quá trình sử dụng vốn mới đạt được hiệu quả cao. Tạo lợi thế cạnh tranh cho Công ty. - Tích cực thu hồi những khoản nợ khó đòi. 3.3.5 Xây dựng và phát triển thương hiệu của Công ty Thương hiệu tạo ra sự tín nhiệm, trung thành của khách hang đối với sản phẩm của doanh nghiệp, nó giúp cho người tiêu dung có thể dễ dàng phân biệt sản phẩm của Công ty với các sản phẩm cùng loại của các đối thủ cạnh tranh khác. Có thể nói, thương hiệu góp phần làm nên 30% thành Công của doanh nghiệp. Công ty cơ khí Trần Hưng Đạo có lợi thế đó là Công ty đã có kinh nghiệm hơn 60 năm hoạt động trong lĩnh vực cơ khí, là một con chim đầu đàn của ngành cơ khí Việt Nam được nhiều người biết đến, sản phẩm của Công ty cũng được tham gia nhiều hội chợ quốc tế lớn. Bởi vậy Công ty cần phải giữ vững và phát huy những thành tích của mình đồng thời xây dựng cho mình một thương hiệu mạnh, một slogan ấn tượng không chỉ ở trong nước mà còn vươn xa ra thị trường thế giới. - Cần đảm bảo rằng mọi thành viên trong Công ty đều hiểu rõ giá trị thương hiệu của chính Công ty mình và có những hành động tích cực đóng góp phát triển thương hiệu. Với các cán bộ phát triển thị trường thì điều này lại càng có ý nghĩa quan trọng, họ cần xác định rõ quảng bá thương hiệu không đơn thuần là quảng cáo, mà nó là sự phối kết hợp của rất nhiều hoạt động khác nhau. Chẳng hạn như các chương trình khuyến mại, xây dựng Quỹ khuyến học, tài trợ cho học sinh nghèo, giúp đỡ các gia đình thương binh liệt sĩ, các bà mẹ anh hung... - Nền tảng của thương hiệu là uy tín của sản phẩm và dịch vụ, sự bền vững của chất lượng. Mặt khác xây dựng thương hiệu phải đi đôi với việc đăng ký bảo hộ nhãn hiệu sản phẩm trên thị trường trong và ngoài nước. Đây là một Công việc hết sức quan trọng và cấp thiết có như vậy mới duy trì và bảo vệ được thương hiệu lâu năm. - Cuối cùng, Công ty cần xây dựng cho mình một slogan vừa thể hiện giá trị chủ đạo của Công ty, vừa mang tính nhân văn, vừa dễ hiểu dễ nhớ để khẳng định thương hiệu trong tâm trí khách hang. 3.5.6 Đổi mới cơ cấu tổ chức quản lý và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực * Đổi mới cơ cấu tổ chức quản lý: xác định rõ chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận trong hệ thống tổ chức kinh doanh của Công ty, cần có sự phân biệt tương đối về tính chất, Công việc của các bộ phận, tránh sự chồng chéo, tạo điều kiện cho cán bộ quản lý tập trung đầu tư chuyên sâu và đảm bảo sự hoạt động của các bộ phận trong Công ty một cách nhịp nhàng. Đảm bảo thông tin nội bộ Công ty, việc truyền đạt thông tin cũng phải đáp ứng những yêucầu của Công tác quản lý; điều này đồng nghĩa với việc Công ty cần trang bị cơ sở vật chất kỹ thuật, sử dụng các phương tiện truyền tin hiện đại như sử dụng mạng máy vi tính. Cần giảm bớt việc sử dụng các phương tiện như văn bản, thư tín, các cuộc họp để truyền tin. Phải tiến hành bố trí đội ngũ cán bộ quản lý và lao động phù hợp. Phát hện những người có năng lực, bố trí họ vào những Công việc phù hợp với ngành nghề, trình độ và năng lực sở trường. Tiêu chuẩn hoá cán bộ, lao động trong doanh nghiệp. Bổ sung những cán bộ, lao động đủ tiêu chuẩn, có triển vọng phát triển, đồng thời thay thế những cán bộ không đủ năng lực, vi phạm pháp luật, đạo đức. Người Việt Nam được đánh giá là nhận thức nhanh, linh hoạt trong suy nghĩ và hành động nhưng kém khả năng nhẫn nại và quá coi trọng lợi ích ngắn hạn, không thích hợp tác, liên doanh với nhau, vì tính nghi kỵ... Những đặc tính đó phải được hóa giải có lợi cho Công việc kinh doanh, nhất là trong tổ chức xã hội lao động. Lợi thế lao động này có thể khai thác trên phương diện phí đào tạo chuyên môn hóa hẹp và chuyển nghề thấp, độ khéo léo của Công nhân nếu được sử dụng thích hợp có thể làm ra những sản phẩm có chất lượng cao. Lượng lao động xã hội khá lớn và độ tuổi trung bình trẻ là lợi thế giúp doanh nghiệp nhanh chóng đổi mới kỹ thuật mà không vấp phải lực cản lớn. Tuy nhiên, kỷ luật lao động cần phải được chú trọng nhằm giữ ổn định tổ chức sản xuất và kiểm soát chất lượng. Do tính tiểu nông còn nặng nề, nên người lao động chưa có tác phong Công nghiệp, nên tính tự giác lao động chưa cao, còn chuyển Công việc theo thu nhập, chưa trung thành với Công ty. Do đó, không thể áp dụng nguyên xi các mô hình quản lý doanh nghiệp của phương Tây, nhưng cũng không nên thụ động chờ hoàn cảnh. Điều căn bản trong doanh nghiệp là ban quản lý phải gắn với lợi ích của Công nhân, Công khai các lo lắng cùng Công nhân và tạo nên không khí cởi mở, tin tưởng lẫn nhau. Doanh nghiệp hiện nay cũng còn chi phí quá ít cho đào tạo lâu dài nguồn nhân lực, chất lượng lao động chưa được tiêu chuẩn hóa, ảnh hưởng lớn đến chất lượng sản phẩm và năng suất lao động của doanh nghiệp. Để nâng cao năng lực cạnh tranh, doanh nghiệp phải nâng cao năng suất lao động, tăng thu nhập cho Công nhân, đồng thời giảm chi phí lương trong sản phẩm. Đặc biệt, cần có chiến lược thu hút và sử dụng nhân tài làm việc trong Công ty. Có đội ngũ cán bộ quản lý đầy năng lực, tích cực, năng động và tận tụy là lợi thế so sánh lớn nhất của doanh nghiệp trong cạnh tranh. Một điều bất lợi đối với Công ty là hiện nay vẫn chưa hề có phòng thương mại hay một giám đốc, phó giám đốc Marketing nào cả, hoạt động marketing vẫn chủ yếu do phòng thương mại đảm nhiệm. Trong thời gian tới Công ty nên có kế hoạch lập phòng Marketing riêng, thực ra Công ty vẫn có thể để phòng thương mại đảm đương nhiệm vụ này nhưng phải kết hợp với việc nâng cao chất lượng nhân viên của phòng nói riêng và của Công ty nói chung bằng việc mở những lớp đào tạo mang tính chuyên nghiệp và tăng đầu tư cho hoạt động này để nâng cao kinh nghiệm và khả năng phân tích nhanh nhạy. Bên cạnh việc đào tạo và đào tạo lại cán bộ Công nhân viên trong Công ty, thì một trong những điều kiện cần thiết để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Cơ cấu nhân lực của Công ty thì lao động già chiếm tỷ lệ khá lớn, việc tuyển dụng thê nhân viên cũng là cách giúp Công ty trẻ hoá đội ngũ cán bộ hơn thế nữa, những người trẻ tuổi này có sự nhiệt tình, năng động và sang tạo, nắm bắt nhanh nhạy với những thay đổi của môi trường kinh doanh là điều kiện đảm bảo cho sự phát triển của Công ty và tăng khả năng cạnh tranh. 3.5.7 Đổi mới Công nghệ và hợp tác lien doanh thu hút vốn đầu tư nước ngoài Thực tế cho thấy rằng, ở các nước đang phát triển, nghiên cứu và phát triển là Công việc sống còn của ngành cơ khí, thì ở nước ta việc nhận thức về vai trò của Công tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm chưa thật sự đáp ứng nhu cầu thực tiễn (mặc dù toàn ngành có tới 12 viện nghiên cứu). Vì vậy mà sản phẩm cơ khí của các doanh nghiệp vẫn lạc hậu, ít đổi mới, sức cạnh tranh kém và sản phẩm của Công ty cơ khí Trần Hưng Đạo cũng không nằm ngoài xu thế đó. Các giải pháp cụ thể để phát triển sản phẩm cơ khí được đưa ra là tập trung giải quyết yêu cầu mở rộng năng lực sản xuất, thu hút Công nghệ cao thông qua hỗ trợ vốn từ ngân hàng phát triển cho các chương trình, dự án đầu tư sản xuất; Khuyến khích hoạt động nghiên cứu và triển khai đối với các dự án chế tạo và sản xuất sản phẩm cơ khí. Trong đó thu hút Công nghệ cao và đổi mới dây chuyền Công nghệ là điều kiện quan trọng để Công ty có lợi thế cạnh tranh hơn hẳn so với các đối thủ cạnh tranh khác nhất là khi Công ty có kế hoạch đưa sản phẩm của mình vươn ra các thị trường nước ngoài Công ty có thể thực hiện chuyển giao Công nghệ, đây là hình thức được nhiều doanh nghiệp Việt Nam áp dụng vì ưu điểm của nó là có được Công nghệ mới trong một thời gian ngắn, mà chỉ phải chi trả một khoản đầu tư không quá lớn, hơn thế nữa cán bộ kỹ thuật của Công ty lại được bên chuyển giao Công nghệ hướng dẫn quy trình vận hành một cách tỷ mỉ, cẩn thận Để có điều kiện tiếp cận Công nghệ tiên tiến, phương thức quản lý chuyên nghiệp, hiện đại; tạo ra một phong cách làm việc mới với tác phong Công nghiệp, xoá bỏ cách làm việc cũ, tạo ra sự năng động sang tạo trong lao động. Công ty có thể hợp tác với các Công ty trong và ngoài nước, các Công ty đa quốc gia. Ngoài ra khi hợp tác với các Công ty đa quốc gia Công ty có thể thâm nhập, xuất khẩu hang hoá của mình ra nước ngoài thông qua đối tác kinh doanh, đây là điều có lợi cho doanh nghịêp khi muốn tham gia vào thị trường thế giới Muốn vậy, Công ty phải có những chính sách ưu đãi để thu hút vốn đầu tư nước ngoài; chú trọng đào tạo đội ngũ cán bộ có trình độ về quản lý hoạt động trong lĩnh vực kinh tế đối ngoại và hợp tác đầu tư, đào tạo Công nhân lành nghề cũng như tạo môi trường thuận lợi để chuyển giao Công nghệ kỹ thuật. 3.3.8 Xây dựng nền văn hoá doanh nghiệp Nhìn chung văn hoá doanh nghiệp của Công ty là nền văn hoá yếu. Đây là yếu tố bất lợi cho Công ty, do đó Công ty cần quan tâm, chú trọng hơn nữa để xây dựng nền văn hoá của mình ngày một lớn mạnh, bền vững. Cụ thể là: - Thứ nhất là việc hoàn thiện các hệ thống quản lý và tác nghiệp chính thức của Công ty, cơ cấu đạo đức như là Đảng, Công đoàn…đây là một cơ cấu tổ chức có ảnh hưởng rất lớn và quan trọng; hoàn thiện hệ thống các chuẩn mực hành vi; hoàn thiện hệ thống các nhóm hoặc cơ cấu phi chính thức. - Thứ hai là xây dựng nếp sống văn minh, và những tiêu chuẩn về ăn mặc, đi lại, giờ giấc, năng suất lao động… hệ thống các giá trị, nhận thức và phương pháp tư duy cho các thành viên trong doanh nghiệp. - Thứ ba xây dựng phong cách lãnh đạo. Duy trì và phát triển mối quan hệ giữa những người lao động, giữa lao động với lãnh đạo Công ty . Lãnh đạo Công ty cần phải sang suốt và đưa ra những quyết định đúng đắn được sự tin tưởng và ủng hộ của đại bộ phận cán bộ Công nhân viên, nói cách khác các quyết định của Công ty phải trên tinh thần dân chủ bàn bạc tập trung; truyền thông giao tiếp nội bộ gồm cả mệnh lệnh một chiều và trao đổi trên tinh thần hợp tác. 3.4 Các kiến nghị cụ thể đối với Nhà nước: - Đầu tư phát triển Công nghiệp cơ khí dứt khoát không thể không có bàn tay hữu hình của Nhà nước tác động và tạo đơn hàng đối với những tập đoàn kinh tế, tổng Công ty, doanh nghiệp cơ khí lớn thuộc các thành phần kinh tế. Chính phủ cần có một hệ thống chính sách đồng bộ từ vốn, quy hoạch, quy hoạch lựa chọn sản phẩm có sức cạnh tranh và kết hợp kinh tế quốc phòng, không thể đầu tư tràn lan và không theo quy hoạch phát triển chung của quốc gia và đặc biệt là lựa chọn cán bộ quản lý có hiểu biết về cơ khí, có năng lực và có tâm huyết, đạo đức dành cho Công nghiệp cơ khí. Nhà nước dứt khoát phải có biện pháp, chính sách để tạo nhiều đơn hàng cho các doanh nghiệp cơ khí trong nước. Có đầu ra, các doanh nghiệp cơ khí mới tìm nguồn vốn để đầu tư phát triển.  - Nhà nước nên nhanh chóng xóa bỏ cơ chế chủ quản đối với doanh nghiệp cơ khí như hiện nay. Sớm hình thành tập đoàn cơ khí mạnh để thuận lợi phân Công đầu tư, tránh lãng phí do đầu tư trùng lặp, phân Công hợp tác sản xuất, xử lý các đơn hàng quan trọng của Nhà nước giao, tạo điều kiện tập hợp nhiều doanh nghiệp cơ khí vừa và nhỏ của các thành phần kinh tế tham gia sản xuất, có đầu ra để đầu tư phát triển, đây là mô hình xây dựng, phát triển Công nghiệp cơ khí của tất cả các nước Công nghiệp đã và đang thực hiện. - Đối với các doanh nghiệp cơ khí, nếu không nhanh chóng liên kết được với cơ khí quốc tế để tham gia thị trường toàn cầu thì khó phát triển nhanh được. Nếu doanh nghiệp cơ khí Việt Nam chỉ dừng lại bán hàng ở thị trường trong nước trước bối cảnh hội nhập WTO thì sẽ khó tồn tại và phát triển bền vững. - Vấn đề lựa chọn và bố trí cán bộ quản lý doanh nghiệp cơ khí có vốn Nhà nước lớn, đặc biệt là cán bộ quản lý vĩ mô về phát triển Công nghiệp cơ khí là một việc rất quan trọng. Người đứng đầu doanh nghiệp không đủ năng lực thì chưa đủ tầm đưa doanh nghiệp hoạt động và phát triển bền vững. Trong một thời gian dài Công nghiệp cơ khí của đất nước bị thả nổi cho nên thiếu cán bộ có năng lực, kinh nghiệm thực tiễn, kiến thức chuyên sâu về cơ khí để tham mưu, giúp việc đắc lực và có trách nhiệm cho lãnh đạo ngành đưa ra những quyết định có hiệu quả cho đầu tư phát triển cơ khí Việt Nam. - Giải pháp về tài chính và vốn sản xuất: Các doanh nghiệp cơ khí thường không có đủ nguồn vốn để thực hiện các hợp đồng cung cấp sản phẩm cơ khí, cần có cơ chế thông thoáng hơn đối với việc cho vay vốn sản xuất của các ngân hàng với lãi suất hợp lý, không nên quy định cứng nhắc là cho vay vốn lưu động không quá 1 năm vì vòng quay vốn quá ngắn, không đủ điều kiện để sản xuất dài hơi như ngành cơ khí chế tạo. Kiên quyết xoá bỏ cơ chế xin cho trong quan hệ tài chính giữa Nhà nước và doanh nghiệp Nhà nước, chấm dứt tình trạng dung ngân sách Nhà nước để bù lỗ, miễn thuế, xoá nợ, khoanh nợ cho doanh nghiệp Nhà nước. Kiên quyết xóa bỏ tính hành chính bao cấp trong việc giao vốn, quản lý vốn, gắn trách nhiệm của doanh nghiệp với việc sử dụng vốn Nhà nước, tạo điều kiện cho doanh nghiệp có khả năng tiếp cận và thu hút các nguồn vốn xã hội. Điều này sẽ tự nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Nhà nước tạo thuận lợi cho các doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh tế khác có được một sân chơi Công bằng, lành mạnh. - Đẩy nhanh chương trình cải cách các doanh nghiệp Nhà nước theo hướng kiên quyết giải thể các doanh nghiệp làm ăn thua lỗ. Tiến hành thành lập một bộ phận chuyên trách về cổ phần hoá, đẩy nhanh tốc độ cổ phần hoá. Việc cổ phần hoá sẽ phát huy được năng lực trách nhiệm của các cổ đông trong Công ty, giúp Công ty nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Đối với các doanh nghiệp Nhà nước đã cổ phần hoá, Nhà nước nên có cơ chế tài chính- tín dụng thông thoáng và ưu đãi trong giai đoạn đầu để hỗ trợ doanh nghiệp thực hiện các phương án sản xuất kinh doanh ổn định, đầu tư chiều sâu, nâng cao chất lượng sản phẩm. - Khi vào WTO mọi bảo hộ và thuế bị dỡ bỏ, chỉ còn lại các rào cản kỹ thuật. Nhưng đến nay chúng ta chưa có các rào cản kỹ thuật hợp pháp đủ mạnh, đủ hiệu lực để bảo vệ các sản phẩm cơ khí trọng điểm. Trước hết đó là các tiêu chuẩn kỹ thuật cơ bản cần thiết để ngăn không cho du nhập các sản phẩm có trình độ kỹ thuật và chất lượng thấp. Thêm vào đó chúng ta chưa có đầy đủ các phương tiện để kiểm định sự hợp tiêu chuẩn với  các sản phẩm cơ khí. Chính vì vậy cần tăng cường sự quản lý thị trường để có hiệu lực hơn, chặt chẽ hơn đối với các sản phẩm cơ khí. Nhà nước nên đầu tư đầy đủ các phương tiện, thiết bị kiểm tra cùng trình độ của cán bộ quản lý thị trường để phát hiện những sản phẩm cơ khí không đạt tiêu chuẩn, không cho lưu thông trên thị trường, hàng lậu, hàng giả. Trên đây là một số kiến nghị với Nhà nước đối với ngành Công nghiệp cơ khí nói chung, sau đây là một số kiến nghị với cấp trên đối với riêng Công ty cơ khí Trần Hưng Đạo: - Nhà nước phải đẩy nhanh tốc độ đầu tư vốn vào các dự án thuộc ngành cơ khí, đặc biệt là việc đầu tư cho lĩnh vực nghiên cứu, thiết kế Công nghệ. Nghĩa là phải thống nhất trong các chính sách cho vay vốn đối với 10 dự án trọng điểm của ngành cơ khí, các Công ty có dự án được chính phủ phê duyệt như Công ty cơ khí Trần Hưng Đạo phải được nhanh chóng cấp vốn. Có như vậy thì kế hoạch đầu tư máy móc thiết bị và dây chuyền Công nghệ hiện đại của Công ty mới lien tục và không bị gián đoạn. - Tồn tại lớn nhất của ngành cơ khí Việt Nam hiện nay là phần lớn các nhà máy sản xuất theo quy trình Công nghệ khép kín, thiếu những nhà máy hiện đại, chủ lực để làm trung tâm cho việc chuyên môn hoá, hợp tác hoá.Công nghệ chế tạo cơ khí nội địa về tổng thể là Công nghệ đơn giản lạc hậu so với khu vực.Ngành cơ khí còn thiếu nhiều hiệp hội chuyên ngành để tập hợp, phối hợp lực lượng phân Công chuyên môn hoá, hợp tác hoá làm tăng sức mạnh cạnh tranh. Trong thời gian ngắn nhất, cần có kế hoạch chuyên môn hoá lại, phân Công lại ngành nghề trong các đơn vị thành viên của Tổng Công ty Máy động lực và Máy nông nghiệp Việt Nam. Sự chuyên môn hoá này sẽ giúp cho Công ty cơ khí Trần Hưng Đạo tập trung đầu tư trang thiết bị hiện đại vào một dây chuyền sản xuất nhất định, Công ty có được sự lien kết với các thành viên khác sẽ tạo ra những sản phẩm có chất lượng cao và hàm lượng Công nghệ cao, giá thành hạ. Từ đó tăng khả năng cạnh tranh với các sản phẩm của nước ngoài và từng bước thực hiện kế hoạch của ngành cơ khí là đến năm 2010 có thể phục vụ từ 45-50% nhu cầu thị trường. C. KẾT LUẬN Trong cơ chế thị trường hiện nay, năng lực cạnh tranh là một vấn đề sống còn đối với các doanh nghiệp. Công tác nghiên cứu nâng cao khả năng cạnh tranh luôn là những vấn đề được các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh đặt lên hang đầu bên cạnh Công tác đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm. Đặc biệt là khi Việt Nam đã chính thức trở thành thành viên của tổ chức thương mại thế giới WTO thì năng lực cạnh tranh là giải pháp then chốt để kinh tế nói chung và các doanh nghiệp cơ khí nói riêng có thể hội nhập thành Công. Trong thời gian được thực tập tại Công ty TNHH NN MTV cơ khí Trần Hưng Đạo em đã có được những hiểu biết chung nhất về Công ty, em thấy Công ty là một doanh nghiệp cơ khí có quy mô tương đối lớn trong ngành cơ khí hiện nay. Công ty đã có lịch sử hình thành và phát triển hơn 60 năm và phải đối mặt với không ít những khó khăn để có thể tồn tại và phát triển như ngày hôm nay. Tuy đến nay, hoạt động của Công ty là có hiệu quả, chiến lược phát triển là đúng hướng nhưng trong cơ chế thị trường thì không thể lấy đó làm thoả mãn khi mà sự đổi mới là không ngừng, đặt Công ty luôn trong tình trạng cạnh tranh với các đối thủ trong và ngoài nước. Vì vậy Công ty đã chuẩn bị những kế hoạch về nguồn nhân lực, Công nghệ, tài chính đương đầu và đối phó với sự cạnh tranh khốc liệt mà tất cả các doanh nghiệp Việt Nam đều phải đối mặt, góp phần nâng cao vị thế của Công ty trên thị trường trong và ngoài nước. Một lần nữa, em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Ban lãnh đạo Công ty, các cô chú trong các phòng ban của Công ty đã nhiệt tình giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề thực tập này, đặc biệt là sự chỉ bảo tận tình của PGS.TS Vũ Minh Trai trong thời gian qua. Vì thời gian tìm hiểu thực tế còn ít, trình độ lại có hạn, nên chuyên đề của em không tránh khỏi những thiếu sót, em mong nhận được sự góp ý của thầy cô, bạn bè để chuyên đề của em được hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn! Sinh viên thực hiện Phạm Thị Ngọc MỤC LỤC Trang DANH MỤC BẢNG VÀ SƠ ĐỒ Trang Bảng : Tình hình tài sản năm 2007 10 Bảng 1: Cân đối kế toán 16 Bảng 2: Bảng kê lợi nhuận những năm gần đây 17 Bảng 3: Sản lượng động cơ và hộp số tiêu thụ những năm gần đây 31 Bảng 4: Kết cấu lao động của công ty 44 Bảng 5: Bảng kê doanh thu và lợi nhuận những năm gần đây 49 Bảng 6: Năng suất lao động và tiền lương bình quân của Công ty 50 Bảng 7: Thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty 51 Sơ đồ 1: Quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm 11 Sơ đồ 2: Sơ đồ hệ thống kênh phân phối của Công ty 14 Sơ đồ 3: Cơ cấu tổ chức Công ty CK Trần Hưng Đạo 20