Chuyên đề Nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn Hà Nội SHB

gửi bình quân 1,9 triệu đồng/1 tài khoản thẻ và 185.429 giao dịch .Trong năm 2008 SHB đã liên kết với Vietcombank triển khai thực hiện khai thác dịch vụ thẻ ATM. Tuy nhiên hoạt động thẻ của SHB chưa thật sự phổ biến để cạnh tranh với các ngân hàng. Từ nay đến 2010 , SHB sẽ triển khai dịch vụ thẻ Visa, Master, và thẻ tín dụng với 800 điểm chấp nhận thẻ, 50.000 thẻ ghi nợ, 20.000 thẻ quốc tế và 950 thẻ ATM. Trải qua nhiều năm hoạt động, ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội SHB đã có những chuyển biến đáng ghi nhận trong chặng đường khắc phục khó khăn và khẳng định được vị thế của mình trên thương trường , vững bước phát triển . Chương II: Thực trạng năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội I. Bản chất và các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của NHTM: 1. Bản chất của năng lực cạnh tranh của NHTM: Cạnh tranh là nhân tố không thể thiếu trong hoạt động kinh tế. Thuật ngữ năng lực cạnh tranh được sử dụng trên phạm vi toàn cầu, trong mọi ngành và mọi lĩnh vực. Hội đồng chính sách năng lực cạnh tranh của Mỹ định nghĩa: Năng lực cạnh tranh là năng lực kinh tế về hàng hoá và dịch vụ của một nền sản xuất có thể vượt qua thử thách trên thị trường thế giới… Theo OECD, năng lực cạnh tranh là sức sản xuất ra thu nhập tương đối cao trên cơ sở sử dụng các yếu tố sản xuất có hiệu quả làm cho các doanh nghiệp, các ngành, các địa phương, các quốc gia và khu vực phát triển bền vững trong điều kiện cạnh tranh quốc tế. Ngân hàng là một ngành, một tổ chức sản xuất kinh doanh quan trọng trong nền kinh tế. Năng lực cạnh tranh của một ngân hàng thương mại là khả năng ngân hàng đó tạo ra, duy trì và phát triển những lợi thế nhằm duy trì và mở rộng thị phần, đạt được mức lợi nhuận cao hơn mức trung bình của ngành và liên tục phát triển đồng thời đảm bảo sự hoạt động an toàn và lành mạnh, có khả năng chống đỡ và vượt qua những biến động bất lợi của môi trường kinh doanh. Năng lực cạnh tranh của Ngân hàng thương mại phụ thuộc vào các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài như môi trường vĩ mô gồm kinh tế, văn hoá - xã hội, pháp luật; môi trường vi mô gồm đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm ẩn, khách hàng, các dịch vụ mới thay thế và các yếu tố thuộc môi trường bên trong ngân hàng như năng lực tài chính, nhân lực, phát triển sản phẩm, quản lý tổ chức, công nghệ. Đánh giá năng lực cạnh tranh của một ngân hàng thương mại chủ yếu dựa trên đánh giá thực trạng các nhân tố ảnh hưởng. 2. Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của NHTM: 2.1. Các nhân tố bên ngoài: 2.1.1. Môi trường vĩ mô: 2.1.1.1. Môi trường kinh tế: Năm 2009 nền kinh tế thế giới khá khả quan. Chính phủ nhiều nước thực hiện các gói giải pháp kích cầu đầu tư, tiêu dùng với tổng trị giá hơn 10.000 tỉ USD, tương đương 20% GDP 2008. Kinh tế Mỹ trên đà phục hồi. Các ngân hàng lớn tại Mỹ bắt đầu cải thiện hoạt động. Nền kinh tế Việt Nam tiếp tục chịu tác động nặng nề của cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới, nhưng cũng nhanh chóng vượt lên khó khăn để có những bước đột phá trong những tháng cuối năm và là một trong số ít quốc gia châu Á có tăng trưởng dương với mức tăng trưởng GDP 2,5%, trên mức trung bình khu vực. Các chương trình kích cầu dựa trên gói cứu trợ 14.000 tỷ đồng của chính phủ cũng được triển khai mạnh mẽ như: hỗ trợ 4% lãi suất qua hệ thống ngân hàng thương mại; cho vay hỗ trợ doanh nghiệp trả lương 0% qua VDB; cho vay tín chấp các DNVN qua bảo lãnh VDB… Những yếu tố này đã tác động mạnh tới ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội SHB. SHB đã triển khai có hiệu quả các chương trình cho vay hỗ trợ lãi suất, nhờ đó tăng thêm khách hàng, tăng dư nợ tín dụng, cơ cấu danh mục đầu tư tín dụng phù hợp, chọn lọc thêm nhiều khách hàng tiềm năng, tăng uy tín về quan hệ giao dịch tại SHB. Bên cạnh đó thị trường chứng khoán đầu 2009 giảm, bất động sản đóng băng, vàng biến động liên tục, không hấp dẫn nhà đầu tư. Do đó ngân hàng thương mại thu hút được nguồn vốn huy động trong dân. Nhờ đó SHB tạo được mức tăng trưởng huy động vốn khá cao. Tuy nhiên năm vừa qua SHB cũng gặp không ít khó khăn. Do lãi suất cơ bản không tăng trong 1 thời gian khá dài từ tháng 2 đến tháng 11, trong khi lãi suất huy động thị trường I (Tổ chức kinh tế và dân cư) của các NHTM tăng mạnh, có lúc lên tới 20-30% gây ra chênh lệch đầu ra so với đầu vào thấp. Lợi nhuận thuần từ hoạt động tín dụng của SHB giảm khoảng 1,51%/năm (không đủ bù đắp chi phí kinh doanh). Thị trường ngoại tệ liên tục xảy ra tình trạng khan hiếm USD, gây khó khăn trong hoạt động kinh doanh ngoại tệ. Nền kinh tế chưa thật sự phát triển, các doanh nghiệp còn khó khăn, do đó nguy cơ nợ xấu rất cao và các khoản vay mới khó thực hiện trong bối cảnh này. 2.1.1.2. Môi trường văn hoá – xã hội – dân số: Dân số Việt Nam tính đến 0 giờ ngày 1/4/2009 là 85,789 triệu người, tập trung chủ yếu ở các thành phố lớn như Hà Nội là 6,4 triệu người; TP Hồ Chí Minh là 7,1 triệu người… những nơi hầu hết các Ngân hàng đóng trụ sở chính và các chi nhánh quan trọng. Sự biến đổi về cơ cấu dân cư, tăng dân số ở những khu đô thị, khu công nghiệp dẫn đến số lượng cá nhân, tổ chức sử dụng dịch vụ ngân hàng tăng nhanh. Các chi nhánh, phòng giao dịch của SHB đều được thiết lập trong những khu kinh tế trọng điểm đó và rất có tiềm năng phát triển. Nhiều hoạt động đầu tư kinh doanh diễn ra cũng làm tăng nhu cầu cần dịch vụ ngân hàng. Kèm theo liên kết, hợp tác với nước ngoài đòi hỏi thông qua hoạt động thanh toán quốc tế, số lượng người sống và làm việc ở ngước ngoài tăng lên nên dịch vụ ngân hàng này đang ngày càng gia tăng. Sự phát triển của nền kinh tế, khoa học kĩ thuật, mức sống người dân tăng lên và quá trình toàn cầu hoá sẽ mở thêm nhiều cơ hội cho khách hàng sử dụng những nhu cầu dịch vụ ngân hàng khác nhau, giúp SHB có nhiều cơ hội kinh doanh. Kinh tế càng phát triển, văn hoá tiêu dùng của người dân sẽ thay đổi phù hợp. Hiện nay tốc độ cuộc sống được đẩy nhanh, sự tiện lợi, nhanh chóng và an toàn được người tiêu dùng ưa thích hơn cả. Hoạt động với khẩu hiệu ˝Đối tác tin cậy, giải pháp phù hợp˝, các dịch vụ ngân hàng của SHB đều đáp ứng được các tiêu chí đó. Xét trong nền kinh tế hiện nay, gửi tiết kiệm cũng là kênh an toàn cho người dân, và đối với các doanh nghiệp cũng cần vay vốn ngân hàng phát triển sản xuất kinh doanh. 2.1.1.3. Môi trường pháp luật - chính sách nhà nước: Môi trường chính trị của Việt Nam được đánh giá cao về tính ổn định. Là thành viên của Tổ chức thương mại thế giới WTO, vị thế của Việt Nam trên trường quốc tế đã được nâng cao, đặc biệt hơn khi trở thành thành viên không thường trực của Hội đồng bảo an Liên Hợp Quốc năm 2007. Bộ máy điều hành của chính phủ trong những chính sách kinh tế - chính trị - xã hội đối nội, đối ngoại trong những năm qua cũng được đánh giá cao. Tuy nhiên, xét về hệ thống pháp luật kinh tế của Việt Nam tuy đã được Chính phủ cải cách nhiều lần theo hướng thông thoáng hơn nhưng vẫn còn nhiều mâu thuẫn, thủ tục hành chính phức tạp. Hoạt động của ngân hàng thương mại chịu sự điều chỉnh trực tiếp của Luật các tổ chức tín dụng 2004. Trong khi văn bản luật này còn thể hiện nhiều bất cập. Luật chỉ quy định những nội dung chủ yếu, bao quát nên phát sinh nhiều văn bản hướng dẫn dưới Luật. Việc ban hành văn bản hướng dẫn dưới Luật lại gặp nhiều khó khăn do bị chi phối bởi một số Luật liên quan khác như Luật doanh nghiệp, Luật chứng khoán, Luật đầu tư, Luật phá sản… Cho đến nay, việc ban hành các văn bản hướng dẫn Luật các tổ chức tín dụng vẫn chưa đầy đủ dẫn đến tình trạng có nhiều quy định trong Luật chưa thực hiện được. Một số quy định của Luật các tổ chức tín dụng chưa rõ ràng, minh bạch, gây nhiều khó khăn, vướng mắc trong triển khai thực hiện cho ngân hàng nói chung và SHB nói riêng như Luật không quy định rõ những nghiệp vụ nào tổ chức tín dụng đương nhiên được làm, những nghiệp vụ nào phải xin phép, nghiệp vụ nào phải thành lập công ty; việc góp vốn đầu tư thành lập công ty con và các loại hình công ty khác để thực hiện hoạt động trong lĩnh vực tài chính, ngân hàng, bảo hiểm, chứng khoán và các lĩnh vực khác chưa được quy định rõ ràng, nhất là quan hệ tín dụng giữa ngân hàng mẹ và công ty con; một số vấn đề như cạnh tranh giữa các tổ chức tín dụng, độc quyền, điều chỉnh hoạt động của các ngân hàng thương mại trên thị trường chứng khoán…chưa được quy định cụ thể… Hiện nay Nhà nước đang đưa ra các phương án sửa đổi Luật các TCTD cho phù hợp với hoạt động ngành tài chính nước ta. Bên cạnh đó cũng có một số cải cách của Chính phủ nhằm giúp ngân hàng hoạt động tốt hơn như Quy định 13/2008/QD-NHNN quy định về mạng lưới hoạt động của ngân hàng thương mại đã xử lý một số bất cập, đối xử bình đẳng giữa NHNN, NHTMCP, ngân hàng liên doanh và 100% nước ngoài. Do đó tạo được sự bình đẳng trong hoạt động ngân hàng, tạo điều kiện cho SHB mở rộng hoạt động, cạnh tranh lành mạnh. Chính sách kinh tế của Chính phủ trong những năm qua, đặc biệt là năm 2009 được đánh giá là linh hoạt và kịp thời. 6 tháng đầu năm 2009, NHNN đã chuyển hướng điều hành từ ưu tiên kiểm soát lạm phát sang chủ động ngăn chặn suy giảm kinh tế. Và 6 tháng cuối năm 2009, trước tình hình suy giảm kinh tế đã được ngăn chặn, giá cả có xu hướng tăng lên, NHNN đã điều hành chính sách tiền tệ theo hướng nới lỏng thận trọng, rất linh hoạt và chủ động. Với những chính sách đúng đắn như: giảm lãi suất cơ bản xuống còn 7%/năm; tỉ lệ dự trữ bắt buộc giảm; ban hành cơ chế lãi suất thoả thuận đối với việc cho vay đáp ứng nhu cầu tiêu dùng; điều chỉnh nới rộng tỷ giá giữa VNĐ và USD từ ±3 - ±5, thị trường tài chính ổn định. Các chỉ tiêu đảm bảo an toàn và năng lực tài chính của hệ thống ngân hàng được nâng cao, tạo môi trường cho SHB phát triển. Dựa vào điều chỉnh của NHNN, SHB tăng giảm lãi suất huy động, cho vay phù hợp, điều tiết lượng vốn theo hướng nới lỏng thận trọng, linh hoạt. Năm 2010, mức tăng trưởng tín dụng NHNN giới hạn chỉ ở mức 25%, đây là một bài toán khó đối với các ngân hàng nói chung và SHB nói riêng: Tăng vốn và sử dụng vốn có hiệu quả. 2.1.2. Môi trường vi mô: 2.1.2.1. Đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm ẩn: Áp lực cạnh tranh của ngành ngân hàng không chỉ đến từ sự xuất hiện ngày càng nhiều ngân hàng nước ngoài, mà còn là sự cạnh tranh giữa các ngân hàng nội địa với nhau. Trong gần 20 năm qua, số lượng ngân hàng trong nước đã tăng lên đáng kể. Từ chỗ 9 ngân hàng (1991), đến tháng 10.2009, thị trường có tổng cộng 43 ngân hàng nội địa (3 NHTM quốc doanh, 40 NHTMCP). Những NHTM lớn như Ngân hàng công thương Việt Nam Incombank, Ngân hàng ngoại thương Vietcombank, Ngân hàng TMCP Á Châu ACB, Ngân hàng TMCP Kỹ Thương… có thời gian hoạt động khá lâu, tiềm lực tài chính mạnh, trong khi SHB là một ngân hàng mới chuyển đổi từ ngân hàng thương mại cổ phần nông thôn sang ngân hàng thương mại cổ phần đô thị, bắt đầu hoạt động như 1 ngân hàng bán lẻ từ năm 2006, khó để bắt kịp các ngân hàng lớn. Vốn điều lệ của SHB so với một số ngân hàng lớn còn rất nhỏ. Khối các TCTD nước ngoài tại Việt Nam gồm 45 chi nhánh của 33 ngân hàng nước ngoài, 5 ngân hàng liên doanh với hơn 20 chi nhánh phụ thuộc; 5 ngân hàng 100% vốn nước ngoài; 8 TCTD phi ngân hàng có vốn đầu tư nước ngoài; ngoài ra còn có 56 văn phòng đại diện của các TCTD nước ngoài tại Việt Nam. Dù thị phần của khối ngân hàng này còn khiêm tốn, nhưng với ưu thế về vốn, kinh nghiệm, kỹ năng quản trị, công nghệ, nhân sự, họ là những đối thủ đáng gờm. Bên cạnh đó là 17 công ty tài chính, 13 công ty cho thuê tài chính, gần 1000 quỹ tín dụng nhân dân cơ sở. Các ngân hàng đang không ngừng phát triển cả về quy mô tài sản lẫn vốn điều lệ. Tổng tài sản toàn ngành ngân hàng tính đến năm 2008 đã đạt 1,7 triệu tỉ đồng. Và các ngân hàng cũng đang tăng vốn điều lệ, nhằm đáp ứng số vốn tối thiểu 3.000 tỉ đồng đến cuối năm 2010 theo quy định của Ngân hàng Nhà nước. Với đà tăng này, chỉ riêng việc cạnh tranh giành thị phần huy động và thị phần cho vay giữa các ngân hàng nội địa cũng đã rất khốc liệt. Hiện nay, hơn 60% thị phần huy động lẫn cho vay đều nằm trong tay các ngân hàng quốc doanh. Do đó, cùng với sự gia tăng về số lượng ngân hàng, miếng bánh dành cho SHB sẽ càng bị thu nhỏ. Cùng với rất nhiều công ty tài chính, ngân hàng kế hoạch sắp được thành lập và đi vào hoạt động với lợi thế đi sau, học hỏi từ những ngân hàng lớn đi trước, công nghệ hiện đại các sản phẩm dịch vụ ngân hàng đang ngày càng đa dạng, tiếp cận trực tiếp đến mọi tầng lớp dân cư, làm cho khả năng cạnh tranh của các ngân hàng ngày càng khốc liệt. Đòi hỏi SHB phải tạo được sự khác biệt, xây dựng được lối đi riêng, cải tiến công nghệ hiện đại, nâng cao chất lượng sản phẩm… để trụ vững trong môi trường cạnh tranh khốc liệt đó. 2.1.2.2. Khách hàng: Khách hàng là người cung cấp đồng thời là người tiêu dùng sản phẩm dịch vụ. Khách hàng với vai trò người bán sản phẩm thông qua các hình thức gửi tiền, lập tài khoản giao dịch… mong nhận lãi sất cao. Trong khi với vai trò là người vay vốn, mong trả chi phí vốn nhỏ hơn thực tế. Điều này gây ra mâu thuẫn giữa hoạt động tạo lợi nhuận và giữ chân khách hàng, gây áp lực đòi hỏi ngân hàng phải có chính sách lãi suất phù hợp làm vừa lòng khách hàng. Lãi suất huy động của SHB hiện tại là 10,49%, khá cao so với các ngân hàng, nhưng chưa có sự linh hoạt lãi suất với các kì hạn khác nhau và lượng tiền gửi khác nhau. Lãi suất cho vay là 12%, tương đương mức lãi suất cho vay trên thị trường. Bảng 3: Lãi suất của một số NHTM ( Tính đến 10/12/2009) Ngân hàng Lãi suất tiết kiệm Lãi suất cho vay 12 tháng 24 tháng 36 tháng Ngắn hạn Trung,dài hạn SHB 10.49 10.49 10.49 12 12 Incombank 10,2-9,15-9,25-9,35 10.4 10.4 12 12 ACB 10,33-10,31-10,28-10,26-10,23-10,13 10,43-10,41-10,38-10,36-10,33-10,23 10,48-10,46-10,43-10,41-10,38-10,28 12 12 Agribank 10,2-9,72 10,2-9,3 11.8-12 12 Vietcombank 10.46 10.49 10.49 12 12 BIDV 10,1-9,66-10,1-9,66 10.4 10.4 12 12 Sacombank 10,2-10,14 10,32-10,14 10,32-10,14 12 12 ( Nguồn: Tổng hợp từ các Ngân hàng thương mại ) Khách hàng thường tín nhiệm với những ngân hàng lớn, lâu đời, có uy tín, mang lại sự đảm bảo an toàn như các NHTM quốc doanh và các ngân hàng TMCP danh tiếng như NH Á Châu, Techcombank, NH Sài Gòn Thường Tín… SHB là thương hiệu mới, danh mục dịch vụ còn hạn chế, sản phẩm chưa có sự khác biệt, do đó lượng khách hàng tìm đến ngân hàng chưa cao. Tuy nhiên khách hàng Việt Nam có mức độ trung thành chưa cao, một phần do họ quá nhạy cảm với lãi suất và các mức phí của ngân hàng. Đặc biệt trong thời kì bùng nổ lãi suất huy động, thường xuyên có sự di chuyển vốn từ ngân hàng này sang ngân hàng khác khi các ngân hàng thực hiện chạy đua lãi suất. Cũng tương tự với các khách hàng vay vốn, tình trạng vay ngân hàng này với lãi suất thấp để đáo hạn món vay với lãi suất cao hơn diễn ra một cách thường xuyên. Do đó SHB cần có chiến lược thu hút khách hàng với những ưu đãi, tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng đến giao dịch, lãi suất và phí dịch vụ phù hợp để có thể lôi kéo khách hàng sử dụng dịch vụ của SHB. Hiện nay, khách hàng của SHB khá đa dạng, từ cá nhân đến tổ chức kinh tế, doanh nghiệpViệt Nam, doanh nghiệp xuất khẩu, doanh nghiệp quy mô lớn. Ngoài các công ty thành viên thuộc tập đoàn Than và khoáng sản và Tập đoàn công nghiệp cao su Việt Nam, hai đối tác chiến lược, còn có nhiều doanh nghiệp lớn như Tổng công ty Lilama, Vinacafe, Tổng công ty xây dựng số 1… Khách hàng mục tiêu của SHB là các doanh nghiệp vừa và nhỏ (chiếm 90% tổng số các doanh nghiệp Việt Nam). SHB đang dần được khách hàng ưa chuộng, nhận được nhiều giải thưởng do khách hàng bình chọn như Top 30 sản phẩm khách hàng tin và dùng năm 2009; Thương hiệu nổi tiếng 3 năm liền… Quá trình tiền tệ hoá trong nền kinh tế diễn ra sâu rộng hơn thì thói quen sử dụng dịch vụ ngân hàng trở nên thường xuyên hơn đặc biệt tại các thành phố lớn và trong thời kì hội nhập. Khách hàng ảnh hưởng tới ngân hàng qua cầu về các sản phẩm dịch vụ, cầu tăng tạo điều kiện cho các ngân hàng gia tăng dịch vụ, tiếp cận dễ dàng hơn với tầng lớp dân cư. Đây là cơ hội để SHB tìm kiếm khách hàng, tạo được sự tín nhiệm đối với dịch vụ ngân hàng. 2.1.2.3. Các dịch vụ mới thay thế: Nguồn vốn nhàn rỗi của dân cư và các nhà đầu tư không chỉ gửi tiết kiệm vào ngân hàng, mà có khá nhiều kênh đầu tư như Thị trường chứng khoán, Bất động sản, Thị trường vàng … Thời điểm năm 2007, Thị trường chứng khoán bùng nổ, người dân và nhà đầu tư đổ xô kinh doanh chứng khoán, nguồn vốn huy động ngân hàng giảm, cho vay tăng nhưng đi kèm theo đó là rủi ro nợ xấu. Thị trường bất động sản luôn trong tình trạng nóng. Năm 2008 kinh tế rơi vào suy thoái, ngân hàng được ưa chuộng hơn bởi tính an toàn. Chính sách thắt chặt tiền tệ làm lượng vốn chảy ra giảm đáng kể, thị trường chứng khoán, Bất động sản suy giảm. Thị trường vàng biến động liên tục. Tuy sang năm 2009, chính sách tiền tệ được nới lỏng, các thị trường này có cơ hội nổi lên, nhưng các dịch vụ ngân hàng cũng không mất đi vị thế. Đầu tư vào thị trường chứng khoán, bất động sản hay đấu tư vàng mang lại lợ nhuận cao, nhưng đi kèm nhiều rủi ro, biến động liên tục. Do đó ngân hàng với các sản phẩm tiền gửi an toàn vẫn tạo được niềm tin cho đa số các nhà đầu tư. Bên cạnh đó các ngân hàng cũng bắt đầu mở rộng kinh doanh thêm các lĩnh vực tài chính như chứng khoán, bất động sản… Nhiều ngân hàng mở các công ty chứng khoán, công ty bất động sản riêng, các sàn giao dịch vàng…SHB đã thành lập Công ty cổ phần chứng khoán Sài Gòn-Hà Nội hỗ trợ kinh doanh đầu tư chứng khoán. Tuy nhiên lĩnh vực đầu tư của SHB vẫn còn hạn chế, cần mở rộng để tăng khả năng cạnh tranh với các tổ chức tài chính khác. 2.2. Các nhân tố bên trong: 2.2.1. Năng lực tài chính: Tiềm lực tài chính là nhân tố quan trọng, thiết yếu giúp ngân hàng phát triển, nâng cao năng lực cạnh tranh, tăng quy mô. Năng lực tài chính thể hiện ở quy mô vốn chủ sở hữu, kết quả hoạt động kinh doanh hàng năm, một số chỉ tiêu tài chính như: mức độ an toàn vốn, khả năng sinh lời, chất lượng tài sản có và thị phần hoạt động. Bảng 4: Tình hình hoạt động tài chính của SHB từ năm 2006-2009 Chỉ tiêu Năm 2006 2007 2008 2009 1. Quy mô vốn( Triệu đồng ) - Vốn điều lệ 500.000 2.000.000 2.000.000 2.000.000 - Tổng tài sản có 1.322.481 12.367.441 14.381.310 27.439,4 - Tỷ lệ an toán vốn 100,01% 36,31% 25,86% 21,34 2. Kết quả hoạt động kinh doanh( Triệu đồng ) - Nguồn vốn huy động 770.001 9.948.553 11.768.699 24.614.6 - Dư nợ cho vay 492.983 4.183.503 6.252.699 12.828,748 - Nợ quá hạn 12.079 26.1 283.778 379.73 3. Hệ số sử dụng vốn - Tỷ lệ nợ quá hạn/ tổng dư nợ 2,5% 0,62% 4,54% 2,96% - Tỷ lệ nợ xấu/ tổng dư nợ 0,0002% 0,5% 1,89% 2,52% ( Nguồn: Bản cáo bạch 04/01/2010 SHB ) Vốn điều lệ của SHB tăng từ 400 triệu đồng năm 1993 tới 2.000 tỉ đồng năm 2007 cho thấy sự ngày càng lớn mạnh về tiềm lực tài chính. Tuy nhiên so với một số ngân hàng thương mại con số này vẫn còn khiêm tốn: Bảng 5: Vốn điều lệ một số NHTM (Tỷ đồng) Ngân hàng Vốn điều lệ (tỷ đồng) 2007 2008 2009 SHB 2.000 2.000 2.000 Ngân hàng Á Châu 2.630 6.356 7.814 Viettinbank 7.608 7.717 12.060 Techcombank 2.521 3.642 5.400 Sacombank 4.448 5.115 5.115 ( Nguồn: Tổng hợp Báo cáo thường niên các NHTM ) Theo Nghị định số 141/2006/NĐ-CP ngày 22/11/2006, mức vốn điều lệ nhỏ nhất áp dụng cho NH TMCP đến cuối năm 2010 phải đạt 3000 tỷ đồng. Điều này đặt ra cho SHB một bài toán khó: Tăng vốn điều lệ nhưng phải tăng hợp lý, tránh tăng vốn nhưng hiệu quả sử dụng vốn thấp. Vốn điều lệ là một phần của vốn chủ sở hữu(VCSH). VCSH giúp ngân hàng bù đắp những thiệt hại phát sinh và đảm bảo ngân hàng tránh phá sản. Theo pháp lệnh ngân hàng, giới hạn cho vay không vượt quá 25% vốn chủ sở hữu, tổng mức cho vay của Tổ chức tín dụng với 1 khách hàng không vượt quá 15% vốn chủ sở hữu. Như vậy rõ ràng vốn điều lệ ảnh hưởng rất lớn tới năng lực cạnh tranh của ngân hàng. Một số chỉ tiêu tài chính như ROE (Tỉ lệ lợi nhuận sau thuế/VCSH), ROA (Tỉ lệ lợi nhuận sau thuế/Tổng tài sản) thể hiện khả năng sinh lời từ hoạt động kinh doanh của SHB. Năm 2009, với ảnh hưởng của kinh tế suy thoái, kèm theo đó là áp lực tăng vốn điều lệ, tỉ lệ ROE, ROA của SHB giảm so với năm trước, lần lượt tương ứng là 15,9% và 1,81%. Khả năng sinh lời của SHB ở mức khá tốt, thấp so với một số ngân hàng lớn như ACB ROA: 2,01% và ROE: 31,8%; nhưng cao hơn Viettinbank ROE: 15,01% và ROA 2,01% hay Sacombank chỉ đạt ROE: 9,13% và ROA: 0,92%. Tỉ lệ nợ quá hạn/tổng dư nợ và tỉ lệ nợ xấu/tổng dư nợ thể hiện chất lượng tài sản có của SHB. Nợ quá hạn có xu hướng giảm từ 4,54% năm 2008 xuống còn 2,96% năm 2009, nợ xấu giảm từ 2,82% năm 2008 còn 2,52% năm 2009. So với mức 0,4% nợ xấu/tổng dư nợ những con số trên còn cao, nhưng cũng chứng tỏ năng lực tài chính của SHB đang được cải thiện. Tỉ lệ cho vay trên tổng nguồn vốn huy động Thị trường I (Tổ chức kinh tế và dân cư) là 88,5%, khá cao, đe doạ tới khả năng thanh khoản của ngân hàng. Xét về tỉ lệ an toàn vốn nhỏ nhất đạt 17,06%, đảm bảo lớn hơn mức 8% theo quy định NHNN và tỉ lệ sử dụng vốn ngân hàng cho vay trung, dài hạn là 18,4%, đảm bảo nhỏ hơn mức 30% theo quy định. Như vậy xét về chất lượng tài sản có của SHB khá tốt. Thị phần hoạt động cũng là một yếu tố đánh giá năng lực tài chính của một ngân hàng thương mại, thể hiện qua huy động vốn và cho vay trên toàn hàng. Hiện nay tổng dư nợ cho vay, huy động vốn của toàn ngành ngân hàng phần lớn tập trung vào 3 ngân hàng TMQD: Agribank, BIDV, Incombank chiếm đến 75% tổng huy động, 73% thị trường tín dụng và 3 NHTMCP: ACB, Vietcombank, Sacombank. Bảng 6: Tình hình huy động vốn và dư nợ tín dụng của một số NHTM( Tỷ đồng ): Ngân hàng 2007 2008 2009 Huy động vốn Dư nợ tín dụng Huy động vốn Dư nợ tín dụng Huy động vốn Dư nợ tín dụng SHB 9.948 4.182 11.768 6.252 24.614 12.828 ACB 55.283 31.974 91.174 34.833 108.992 62.358 Incombank 151.459 102.19 121.634 120.752 153.407 145.226 Techcombank 24.476 19.958 48.588 26.022 72.693 42.093 Sacombank 54.776 34.317 58.603 33.708 71.986 47.637 ( Nguồn: Tổng hợp báo cáo thường niên các NHTM ) Có thể thấy rõ SHB chỉ chiếm một tỉ trọng nhỏ trong khối các ngân hàng thương mại. Là một ngân hàng mới nổi, để bắt kịp các ngân hàng TMQD cũng như các NHTMCP lớn, SHB cần nỗ lực rất nhiều để nâng cao tiềm lực tài chính, tăng khả năng cạnh tranh. 2.2.2. Năng lực nhân lực: Nhân lực là một yếu tố quan trọng trong ngành ngân hàng. SHB luôn chú trọng tuyệt đối phát triển cả về số lượng và chất lượng nguồn nhân lực. Tính đến 31/12/2009 tổng số Cán bộ nhân viên đạt 1341 người, tăng 499 người tương đương 59,26% so với năm 2008, vượt 7,8% so với kế hoạch năm. Không chỉ quan tâm tới số lượng, chất lượng cán bộ nhân sự luôn được SHB chú trọng. Số cán bộ nhân viên có trình độ Đại học và trên Đại học là 1123 người, chiếm 83,7% tổng số lao động của toàn ngân hàng: Bảng 7: Chất lượng nhân sự SHB năm 2009 Trình độ Số lượng(người) Tỷ trọng Tiến sĩ 5 0,37% Thạc sĩ 36 2,68% Đại học 1082 80,69% Cao đẳng 30 4,47% Trung,sơ cấp 91 6,79% PTTH,trung học 67 5% ( Nguồn: Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh SHB trong năm 2009 ) SHB đã tổ chức 34 đợt tuyển dụng trong năm 2009, tích cực nâng cao trình độ nghiệp vụ chuyên môn và chất lượng của cán bộ với 70 khoá đào tạo bên ngoài và tập huấn nội bộ với 1349 lượt cán bộ tham gia. Việc khảo sát đánh giá nhu cầu đào tạo được tài trợ bởi Cục kinh tế liên bang Thụy Sĩ SECO. Tuy rằng do yêu cấu phát triển nhanh và mạnh, công tác tuyển dụng được thực hiện gấp rút, còn chưa thật sự chuyên nghiệp. Nhân sự mới tuyển dụng đa số còn trẻ, nhiều nhiệt huyết nhưng còn ít kinh nghiệm, năng lực hạn chế. SHB chưa quy hoạch được cán bộ nguồn nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của ngân hàng, cán bộ lãnh đạo chủ yếu tuyển dụng từ bên ngoài. Công tác thi đua khen thưởng chưa kịp thời, không tạo động lực phấn đấu cho cán bộ nhân viên. Nhân sự nghỉ việc của toàn hệ thống SHB năm 2009 là 137 người, tăng 74 người so với năm 2008. Điều này đặt ra cho SHB cần có chế độ, chính sách nhân sự phù hợp, thu hút nhân tài, tạo nguồn nhân lực chất lượng cho sự phát triển của ngân hàng. 2.2.3. Năng lực phát triển sản phẩm: Sản phẩm dịch vụ ngân hàng là sản phẩm có tính vô danh, không có khả năng đăng kí bản quyền, sản phẩm ra đời dễ bị bắt chước. Do đó Phát triển sản phẩm là yếu tố quan trọng tạo tính khác biệt cho Ngân hàng, nâng cao năng lực cạnh tranh. SHB đầu tư thành lập Phòng phát triển sản phẩm, với các nhóm nghiên cứu khách hàng và thị trường; thiết kế cung ứng sản phẩm; hỗ trợ và kiểm soát cung cấp sản phẩm dịch vụ. Nhờ đó đã xây dựng được các chính sách sản phẩm đa dạng, hiện đại, phù hợp nhu cầu thị trường, thị hiếu khách hàng cũng như kế hoạch phát triển ngân hàng qua từng thời kì. Phòng Phát triển sản phẩm đã phối hợp với các phòng ban đưa ra nhiều sản phẩm, chương trình huy động, cho vay thuận tiện, hấp dẫn với khách hàng và phù hợp với từng địa bàn có chi nhánh SHB hoạt động như: Tiết kiệm siêu hấp dẫn , Tri ân khách hàng, Gửi tiền có tiền nhận liền niềm vui… Ngoài các sản phẩm huy động, cho vay thông thường, SHB thiết kế các sản phẩm khác biệt như internet banking, mobile banking, dịch vụ ngân quỹ, thu chi hộ tiền bán hàng, hỗ trợ du học… Phòng phát triển sản phẩm phối hợp với phòng PR quảng bá thương hiệu SHB và các sản phẩm đặc trưng của SHB, tạo niềm tin cho khách hàng. Hệ thống sản phẩm dịch vụ của SHB chưa đa dạng, chỉ mang tính thời vụ, tính canh tranh không cao, khó thu hút được khách hàng. Đa phần là còn nặng về dịch vụ truyền thống, huy động vốn chủ yếu dưới dạng tiền gửi, cấp tín dụng là hoạt động chủ yếu của ngân hàng. Chưa đa dạng hoá được các sản phẩm dịch vụ nên lãi suất là công cụ chủ yếu SHB sử dụng để cạnh tranh thu hút khách hàng. Các chương trình khuyến mãi tuy thu hút được khách hàng, tăng nguồn vốn huy động nhưng chưa khác biệt với các ngân hàng bạn, thủ tục dài dòng. Chưa có các sản phẩm mang tính đột phá như ACB với tiết kiệm với lãi suất thả nổi hay BIDV với BIDV-Directbanking, các sản phẩm bảo hiểm, tiết kiệm tích luỹ bảo an. Cán bộ nhân viên chưa ý thức việc bán chéo sản phẩm. Tín dụng chỉ cho vay mà không chú trọng huy động vốn và phát triển dịch vụ sản phẩm ngân hàng, cũng như giao dịch viên không chủ động trong phát triển khách hàng huy động vốn, khách hàng vay và khách hàng sử dụng dịch vụ ngân hàng. 2.2.4. Năng lực công nghệ: Công nghệ là yếu tố hàng đầu để các ngân hàng duy trì lợi thế cạnh tranh của mình… Là 1 ngân hàng đi sau, SHB có cơ hội tiếp cận công nghệ hiện đại nhanh, ngay từ giai đoạn đầu. SHB đã phát triển và đưa vào sử dụng nhiều phần mềm ứng dụng với nhiều tiện ích làm tăng tốc độ xử lý, giảm thời gian thực hiện, tiết kiệm chi phí và nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng như Phần mềm thu tiền điện (tại chi nhánh Hồ Chí Minh), cung cấp dịch vụ thanh toán cước điện thoại… SHB đã triển khai dự án Core banking mới Intellect ở tất cả các mảng nghiệp vụ và kĩ thuật với Polaris. Kèm theo đó xây dựng và triển khai các ứng dụng mới: hệ thống báo cáo Smartbank, cổng kết nối giao diện với các hệ thống bên ngoài, trang thông tin điện tử IT support, dịch vụ ngân hàng qua điện thoại Phonebanking. SHB cũng đang nghiên cứu các giải pháp công nghệ thẻ mới. Các sản phẩm công nghệ của SHB chưa có sự đột phá, tương tự như các ngân hàng thương mại khác, do đó chưa thực sự thu hút khách hàng. Phần mềm Smartbank hiện nay không đáp ứng nhu cầu phát triển mạng lưới. Công nghệ thông tin còn nhiều hạn chế, truy cập chậm, làm thời gian giao dịch kéo dài, ảnh hưởng chất lượng dịch vụ và uy tín ngân hàng, giảm năng suất lao động, khó khăn trong khai thác thông tin. Năng lực công nghệ còn thể hiện ở trình độ chuyên môn, kĩ năng, kinh nghiệm của nhân viên trong việc sử dụng công nghệ đó chưa cao. 2.2.5. Năng lực quản lý: Hệ thống quản trị trong ngân hàng là sự kết hợp của nhiều yếu tố như hoạch định, dự báo và điều hành. Bộ máy quản lý của SHB phân rõ chức năng nhiệm vụ từ Bộ máy quản trị bao gồm Đại hội đồng cổ đông, Hội đồng quản trị và các Uỷ ban, đến Bộ máy điều hành thực hiện bởi Ban Tổng giám đốc. SHB đang tiến hành quản lý trên cơ sở phân cấp giữa các cấp, các phòng ban nghiệp vụ và quản lý theo khu vự ngân hàng ó chi nhánh và phòng giao dịch. Việc phân cấp nhiệm vụ rõ ràng làm tăng khả năng quản lý tập trung để phát hiện và ứng phó rủi ro. Công tác kiểm tra, kiểm soát được thực hiện thường xuyên, đột xuất toàn diện trên mọi lĩnh vực hoạt động đã cảnh báo được những sai sót trong hệ thống, chỉnh sửa kịp thời và hạn chế rủi ro trong hoạt động kinh doanh toàn ngân hàng. Thiếu cán bộ nguồn làm quản lý, khả năng quản lý chưa chuyên nghiệp. Tính chủ động trong công việc của Ban lãnh đạo một số đơn vị kinh doanh còn hạn chế. Công tác dự báo trung dài hạn đặc biệt khi nguồn vốn và ngoại tệ có nhiều biến động còn yếu kém, hạn chế kết quả hoạt động kinh doanh. Công tác kiểm tra, kiểm soát trước và sau khi phát sinh nghiệp vụ tín dụng chưa được chú trọng ảnh hưởng tới chất lượng tín dụng, nợ quá hạn và nợ xấu phát sinh nhiều. Cán bộ quản lý cũng chưa chú ý đến quản trị động viên (khích lệ, động viên tinh thần làm việc, giữ chân nhân viên), quản trị thời gian, quản trị mục tiêu, quản trị sự thay đổi, tăng cường tính hợp tác… trong khi đây là những yêu cầu quan trọng. 2.2.6. Hệ thống mạng lưới phân phối: Mặc dù là ngân hàng mới chuyển đổi sang mô hình NH TMCP đô thị nhưng SHB luôn năng động trong tiếp cận khách hàng và đa dạng hoá kênh phân phối. Kể từ khi thành lập, SHB không ngừng mở rộng kênh phân phối đa năng nhưng vẫn có thể cung cấp cho khách hàng các sản phẩm chuyên biệt. Hiện nay mạng lưới chi nhánh của SHB đã phát triển ở các thành phố lớn trên cả nước bao gồm hội sở chính, 16 chi nhánh và 78 phòng giao dịch. Khu vực phía Bắc gồm có …, khu vực phía Nam gồm, khu vực Miền Trung có… Các chi nhánh còn được mở ở các tính thành phố Tây nguyên. SHB không chỉ đầu tư phát triển theo chiều sâu: đầu tư mở rộng mạng lưới chi nhánh, phòng giao dịch ở 2 thành phố lớn Hà Nội và TP.Hồ Chí Minh, trang bị công nghệ, nhân lực; đồng thời phát triển theo chiều rộng: mở rộng các chi nhánh trải dài trong các tỉnh thành trọng điểm trong cả nước. Số lượng chi nhánh và phòng giao dịch của SHB vẫn còn bé nhỏ so với một số NHTM lớn như ACB: 246 chi nhánh và phòng giao dịch, hay Viettinbank với 141 chi nhánh và hơn 700 phòng giao dịch… Bên cạnh đó, một số chi nhánh, phòng giao dịch hoạt động không hiệu quả, kết quả kinh doanh còn lỗ, ảnh hưởng đến hoạt động chung toàn ngân hàng. Ở một số chi nhánh có tình trạng mất đoàn kết nội bộ ảnh hưởng đến hình ảnh của SHB. Tuy hệ thống mạng lưới phân phối còn hạn chế, nhưng mục tiêu phấn đấu của SHB đến năm 2015 sẽ trở thành Tập đoàn tài chính hàng đầu Việt Nam do đó đây sẽ là động lực để SHB phát triển. II. Đánh giá năng lực cạnh tranh của SHB qua Ma trận SWOT: Ma trận SWOT là phương pháp phân tích dựa trên điểm mạnh (Strengths), điểm yếu (Weaknesses), cơ hội (Opportunities), thách thức (Threats) của một tổ chức được chọn để đánh giá năng lực cạnh tranh của tổ chức đó. Sử dụng ma trận SWOT để đánh giá năng lực cạnh tranh của SHB, trên cơ sở đó ngân hàng có thể đưa ra chiến lược cạnh tranh phù hợp bằng cách kết hợp các yếu tố. 1. Điểm mạnh của SHB: Nguồn nhân lực với đội ngũ nhân viên trẻ, năng động, đày nhiệt huyết có thể đóng góp cho sự phát triển của SHB. Khả năng sáng tạo SHB: Có rất nhiều sáng kiến của cán bộ nhân viên ngân hàng được áp dụng vào thực tiễn ngân hàng, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh. Văn hoá SHB: SHB đã xây dựng được văn hoá riêng có của ngân hàng, cũng là một nét khác biệt, tạo thu hút cho thương hiệu SHB. Quan hệ cộng đồng, danh tiếng: Nhiều giải thưởng cao quý được Nhà nước, người tiêu dùng, các tổ chức trao tặng đã khẳng định danh tiếng của SHB và sự tín nhiệm của người tiêu dùng. Định hướng phát triển rõ ràng, phù hợp với định hướng phát triển của ngành: Với định hướng trở thành ngân hàng bán lẻ đa năng hàng đầu Việt Nam, SHB đã xây dựng chiến lược kinh doanh tạo tăng trưởng trong các hoạt động của ngân hàng. Với chiến lược rõ ràng và hiệu quả như vậy, SHB sẽ còn tiến xa. 2. Điểm yếu (Weaknesses): Năng lực tài chính còn yếu, thể hiện ở quy mô vốn điều lệ nhỏ; khả năng sinh lời mới chỉ đạt mức trung bình trong số các ngân hàng; Lợi nhuận trước thuế năm 2009 đạt 318,5 tỷ đồng còn khá nhỏ so với con số 2.838 tỷ đồng của ACB; 893,86 tỷ đồng của Sacombank. Quy mô tổng tài sản nhỏ: 27.439,4 tỷ đồng. Công nghệ ngân hàng còn yếu, nhiều bất cập, làm giảm chất lượng dịch vụ. Trong khi công nghệ là yếu tố tiên quyết để nâng cao năng lực cạnh tranh. Bộ máy tổ chức chưa khoa học: 1 chi nhánh quản lý trên 20 phòng giao dịch, trong khi đội ngũ cán bộ quản lý chưa thật sự giỏi. Mạng lưới phân phối còn hạn hẹp, Thị phần hoạt động nhỏ. 3. Cơ hội (Opportinities): Việt Nam gia nhập WTO, phát triển kinh tế tạo điều kiện cho sự phát triển thị trường dịch vụ ngân hàng cũng như tạo sân chơi lớn hơn, công bằng hơn cho toàn ngân hàng nói chung và SHB nói riêng. Cơ chế thông thoáng, nhiều ngân hàng nước ngoài gia nhập thị trường tài chính Việt nam, góp vốn vào các ngân hàng nội địa, tạo cơ hội tăng cường năng lực về vốn, học hỏi kinh nghiệm quản trị điều hành, quản trị rủi ro, hỗ trợ công nghệ. Sự gia tăng nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng trong dân cư. Chính phủ ban hành cơ chế lãi suất thoả thuận khi cho vay bằng VNĐ theo thông tư 12/2010/TT-NHNN tạo ổn định trong thị trường tài chính, tạo điều kiện cho SHB thực hiện được các mục tiêu tăng trưởng. 4. Thách thức (Threats): Hôi nhập kinh tế quốc tế mang lại cơ hội đi kèm với thách thức: Dễ bị ảnh hưởng bởi kinh tế thế giới như cuộc suy thoái vừa qua, môi trường cạnh tranh khốc liệt hơn do có sự tham gia của nhiều ngân hàng nước ngoài trong khi không còn hỗ trợ nhà nước… Thách thức khi phải thay đổi nhận thức và thói quen của người tiêu dùng trong việc sử dụng dịch vụ của SHB khi có quá nhiều ngân hàng lớn với thương hiệu mạnh, dịch vụ đa dạng. Các sản phẩm dịch vụ thay thế ngày càng gia tăng: Sự phát triển của thị trường vốn, các công ty bảo hiểm… đe dọa đến thị trường dịch vụ ngân hàng. Các chính sách của Chính phủ như giới hạn tăng trưởng tín dụng không vượt quá 25% VCSH, diễn biến tỷ giá khó dự đoán kéo theo các điều chỉnh của Ngân hàng nhà nước chưa biết trước gây khó khăn cho SHB. Phương pháp đánh giá bằng ma trận SWOT còn đưa ra 4 chiến lược cơ bản để SHB có thế tham khảo và ứng dụng : (1) SO (Strengths - Opportunities): các chiến lược dựa trên ưu thế của công ty để tận dụng các cơ hội thị trường. (2) WO (Weaks - Opportunities): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua các yếu điểm của công ty để tận dụng cơ hội thị trường. (3) ST (Strengths - Threats): các chiến lược dựa trên ưu thế của của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường. (4) WT (Weaks - Threats): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua hoặc hạn chế tối đa các yếu điểm của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường. Chương II đã đánh giá năng lực cạnh tranh của SHB từ môi trường bên ngoài đến các nhân tố bên trong ngân hàng. Có thể thấy được năng lực cạnh tranh của SHB chưa cao, tiềm lực còn yếu, số lượng khách hàng khiêm tốn trong khi số lượng các NHTM, các TCTD ngày càng gia tăng. Để duy trì được vị thế trong hệ thống ngân hàng Việt Nam, SHB cần thực hiện những giải pháp tổng thể nhằm khắc phục điểm yếu, phát huy điểm mạnh, tận dụng cơ hội, vượt qua thách thức, nâng cao năng lực cạnh tranh. Chương III:Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn – Hà Nội SHB I. Định hướng phát triển, phương hướng hoạt động của SHB năm 2010: Với nền tảng và thế mạnh sẵn có, SHB xác định chiến lược phấn đấu trở thành ngân hàng bán lẻ đa năng hiện đại hàng đầu tại Việt Nam,năm 2010 trở thành một tập đoàn tài chính - công nghiệp - bất động sản lớn mạnh. Để thực hiện được chiến lược này, SHB sẽ tập trung mở rộng mạng lưới đến năm 2010 với Hội sở chính, 188 chi nhánh và phòng giao dịch đặt tại 43 tỉnh thành phố trên cả nước. Để thực hiện tốt các định hướng trên,SHB quán triệt 05 nguyên tắc trong công tác điều hành ngân hàng. Cụ thể là: * Áp dụng nhất quán trong công tác quản trị điều hành ngân hàng. * Phát triển và đưa ra thị trường những sản phẩm dịch vụ tài chính đa dạng đáp ứng nhu cầu của khách hàng, tạo lập danh tiếng về chất lượng phục phụ khách hàng, độ tin cậy, và mức giá cả cạnh tranh. * Đẩy mạnh áp dụng công nghệ thông tin, lấy công nghệ thông tin làm cơ sở để phát triển mô hình ngân hàng hiện đại. * Hoạt động trên cơ sở thận trọng về tài chính và luôn nhận thức được tầm quan trọng của quản lý rủi ro, bảo toàn tài sản và duy trì khả năng thanh toán là tối cần thiết cho sự thành công của ngân hàng; phát huy tối đa nguồn lực tài chính trên nguyên tắc đảm bảo an toàn hoạt động và nâng cao khả năng sinh lời. * Đầu tư vào con người, phát triển năng lực của cán bộ, nhân viên, khuyến khích sự cống hiến xuất sắc, thưởng công xứng đáng với thành tích và tạo điều kiện cho họ có cơ hội phát triển toàn diện. Một số chỉ tiêu phát triển SHB giai đoạn 2006-2010: Tăng trưởng huy động vốn bình quân : 18-20%/năm Tăng trưởng tín dụng bình quân : 18-20%/năm Tỷ trọng nguồn vốn trung, dài hạn trong tổng nguồn vốn huy động: 33-35%/năm Tăng trưởng doanh số thanh toán qua ngân hàng bình quân: 25-30%/năm Tỷ trọng dư nợ tín dụng trung, dài hạn trên tổng dư nợ tín dụng : 40-42% Tỷ trọng nợ xấu so tổng dư nợ tín dụng đến năm 2010(chuẩn quốc tế) : <3% Tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu đến năm 2010 : 8% II. Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho SHB: Nâng cao quy mô vốn điều lệ: Theo chuyên gia tài chính, ngân hàng mà ít vốn giống như người mở cửa hàng mà không có hàng bày ra bán. Vốn điều lệ là cơ sở để ngân hàng mở rộng hoạt động kinh doanh, phát triển nhiều sản phẩm, dịch vụ mới. Vốn cũng là điều kiện để hút khách hàng, đứng vững trước rủi ro. Việc tăng vốn điều lệ sẽ giúp các ngân hàng tăng trưởng nhanh hơn về quy mô kinh doanh và khả năng sinh lời. Vì vậy các ngân hàng đang không ngừng phát triển về quy mô tài sản lần vốn điều lệ. Theo xu hướng đó, SHB cần tăng vốn điều lệ để đáp ứng nhu cầu phát triển, nâng cao khả năng cạnh tranh, đồng thời đáp ứng số vốn tối thiểu 3000 tỷ đồng đến cuối năm 2010 theo quy định của NHNN. Dấu hiệu tăng vốn điều lệ cho thấy hệ số an toàn tài chính của SHB đang được cải thiện đáng kể, tiềm lực tài chính lành mạnh hơn và thể hiện rằng các DN trong nước cũng tin tưởng hơn vào ngân hàng bằng việc đầu tư nhiều hơn vào hệ thống này (mua cổ phiếu, gửi và vay tiền). Tăng vốn điều lệ thông qua phát hành cổ phiếu, trích lập từ Quỹ dự phòng chung, đánh giá lại tài sản cố định, các nguồn huy động vốn vay dài hạn khác từ các tổ chức định chế tài chính. Nâng cao năng lực công nghệ: Là ngân hàng đi sau, cơ hôi tiếp cận với công nghệ mới, hiện đại của SHB rất cao, nên nắm bắt để tăng cường khả năng cạnh tranh với các NHTM khác. Công nghệ trong nghiệp vụ thanh toán, công nghệ trong các sản phẩm dịch vụ ngân hàng, công nghệ trong giao dịch với khách hàng… sẽ tạo ra sự nhanh chóng, tiện lợi trong các hoạt động, giảm thời gian, tạo sự linh hoạt. Banking 2008 đã giới thiệu các chiến lược bảo mật và quản lí rủi ro, những mô hình ứng dụng và triển khai thành công nghệ bảo mật tiên tiến, nhiều xu hướng công nghệ mới, các sản phẩm công nghệ mới như công nghệ siêu kết nối, dịch vụ SOA, iBoss… Đây là cơ hội lớn SHB cần nắm bắt để nâng cao năng lực công nghệ. Ngân hàng cần tăng mức vốn đầu tư để trang bị kĩ thuật và công nghệ tiên tiến, phù hợp với xu hướng công nghệ mới, bắt kịp với các ngân hàng lớn. Các phần mềm công nghệ thông tin đang sử dụng cần có sự cải tiến, tăng nhân sự có trình độ cao làm việc trong mảng công nghệ thông tin. Các dự án đầu tư công nghệ cần tính toán kỹ lưỡng để sử dụng công suất phù hợp với chiến lược mở rộng kinh doanh của ngân hàng. Sự đầu tư đúng sẽ mang lại thành công cho SHB. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực: Nhân lực chất lượng cao là động lực để bứt phá. Để có thể đáp ứng tốc độ phát triển mạng lưới và dịch vụ ngân hàng, đòi hỏi phải gắn với một kế hoạch phát triển và đào tạo nguồn nhân lực sát sao, chủ động và có tính đón đầu tốt. Nhân sự cần đảm bảo đủ số lượng, đồng thời có đủ năng lực đáp ứng nhu cầu phát triển của ngân hàng. Mục tiêu năm 2010, số lượng nhân sự của toàn hệ thống SHB là 2054 người, con số không lớn so với các NHTM khác nhưng phù hợp với quy mô SHB. Đi kèm đó SHB cần có kế hoạch tuyển dụng cần được nâng cao về tính chuyên nghiệp. Chính sách nhân sự phù hợp, chế độ khen thưởng tạo động lực làm việc cho cán bộ nhân viên cũng rất quan trọng. Một đội ngũ nhân viên năng lực, với mong muốn cống hiến hết mình vì sự phát triển của ngân hàng sẽ là sức mạnh để nâng cao năng lực cạnh tranh cho SHB. Tăng cường hoạt động marketing: Marketing là hoạt động không thể thiếu để nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTM hay bất cứ một tổ chức nào. SHB cũng không là ngoại lệ. Thực hiện tốt công tác quảng bá hình ảnh, tạo dựng và nâng cao vị thế thương hiệu SHB. Thương hiệu là vũ khí cạnh tranh đắc lực. Cần xây dựng chiến lược phù hợp với tôn chỉ “Đối tác tin cậy, giải pháp phù hợp”, tầm nhìn và chiến lược hoạt động của SHB. Thương hiệu gắn với chất lượng sản phẩm dịch vụ, văn hoá SHB, thái độ chăm sóc khách hàng của nhân viên SHB.. tất cả cần được chú trọng nâng cao. Tăng cường các hoạt động quảng cáo hình ảnh SHB như tài trợ, khuyến mãi sản phẩm, quảng cáo qua giao dịch khách hàng… Chú trọng công tác chăm sóc khách hàng: Khách hàng là nhân tố tạo sự thành công cho ngân hàng trong môi trường cạnh tranh khốc liệt. Đây là công tác SHB cần đặc biệt chú trọng, xây dựng phòng chăm sóc khách hàng với đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, có năng lực, khả năng tạo mối quan hệ tốt với khách hàng. Xác định khách hàng mục tiêu, xây dựng chiến lược khách hàng đúng đắn. Ngân hàng và khách hàng luôn gắn bó với nhau, phải tạo ra, giữ vững và phát triển mối quan hệ lâu bền với tất cả khách hàng. Cần đánh giá cao khách hàng truyền thống và khách hàng có uy tín trong giao dịch ngân hàng. Đối với những khách hàng này, khi xây dựng chiến lược ngân hàng phải hết sức quan tâm, gắn hoạt động ủa ngân hàng với hoạt động của khách hàng, thẩm định và đầu tư kịp thời các dự án có hiệu quả rõ ràng. Có các phần thưởng giá trị tri ân những khách hàng gắn bó với SHB trong nhiều năm. Đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ, tạo sự khác biệt: Trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, các NHTM đều lựa chọn dịch vụ bán lẻ là mục tiêu đầu tư, gây khó khăn cho SHB khi triển khai các sản phẩm dịch vụ ngân hàng. Đặt ra yêu cầu SHB cần có chiến lược phát triển sản phẩm dịch vụ. Xác định thị trường mục tiêu, đối tượng, nhu cầu, thị hiếu khách hàng để xây dựng định hướng phát triển dịch vụ phù hợp. Nghiên cứa, triển khai các sản phẩm dịch vụ mới, mang tính khác biệt như: tư vấn về quản trị tiền mặt cho khách hàng, quản lý tài sản và quản lý hoạt động tài chính cho cá nhân và doanh nghiệp. Xác định rõ cơ cấu hoạt động dịch vụ, phát triển các dịch vụ phát huy được lợi ích, thế mạnh mạng lưới, công nghệ… của SHB. Nghiên cứu chính sách phí dịch vụ phù hợp. Tăng cường nghiên cứu, tạo các tiện ích mới cho các sản phẩm dịch vụ hiện có tạo sự thuận lợi và thu hút khách hàng, mở rộng các sản phẩm dịch vụ được tin dùng như: Về chiến lược thu hút tiền gửi, cần xây dựng một hệ thống thanh toán điện tử rộng khắp nhằm tạo cho dân chúng thói quen sử dụng tài khoản ngân hàng. Giảm bớt những thủ tục rắc rối để tạo thuận lợi tối đa cho khách hàng. Nâng cao năng lực quản trị điều hành: Cần cải cách bộ máy quản trị điều hành theo tư duy kinh doanh mới, quản trị theo nhóm khách hàng và loại hình sản phẩm dịch vụ, không “cầm tay, chỉ việc” mà yêu cầu tính chủ động, sáng tạo. Nâng cao năng lực quản trị điều hàng của các cán bộ quản lý từ Hội sở tới chi nhánh, tạo tính làm việc độc lập, nhưng nhất quán. Rủi ro tín dụng là điều không thể tránh khỏi khi kinh doanh trong lĩnh vực ngân hàng. Một phần quan trọng để khắc phục những rủi ro tín dụng của ngân hàng là thực hiện quản trị ngân hàng thương mại từ chiều rộng sang chiều sâu theo hướng nâng cao năng lực quản trị rủi ro thông qua việc hoàn thiện bộ máy tổ chức quản trị nội bộ, thực hiện công tác kiểm tra, thanh tra và chế độ báo cáo thường xuyên. Công tác dự báo cần đặc biệt ưu tiên chú trọng. Liên kết hợp tác: Hiện nay các ngân hàng, tập đoàn tài chính nước ngoài có xu hướng mở rộng hoạt động tại thị trường Việt Nam thông qua con đường sở hữu vốn cổ phần trong các NHTM Việt Nam đem lại nhiều lợi ích cho cả hai bên trong quá trình cạnh tranh và hợp tác. Các ngân hàng và tập đoàn tài chính nước ngoài không tốn kém chi phí như mở chi nhánh mới, có sẵn màng lưới, cơ sở vật chất kỹ thuật, nguồn nhân lực và số lượng khách hàng đông đảo tại các NHTM Việt Nam. Các NHTM Việt Nam không những nâng cao được năng lực tài chính mà còn có điều kiện tiếp tục hiện đại hoá công nghệ đổi mới quản trị điều hành, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực,... theo tiêu chuẩn quốc tế và mở rộng kinh doanh trên thị trường quốc tế. Bên cạnh việc bỏ tiền mua cổ phần, các ngân hàng và tổ chức tài chính nướcngoài đều có cam kết trợ giúp kỹ thuật, thậm chí cử chuyên gia, cố vấn, trợ lý giúp các NHTM Việt Nam. SHB cần nắm bắt cơ hội này để liên kết hợp tác với các ngân hàng nước ngoài, nâng cao năng lực cạnh tranh. Bên cạnh đó, tăng cường hợp tác trong lĩnh vực dịch vụ ngân hàng, gia nhập đại lý phát hành và thanh toán thẻ với các tập đoàn thẻ tín dụng quốc tế như Master Card, Visa, America Express,... để nâng cao hoạt động thẻ. Chú trọng đáp ứng các tiêu chuẩn quốc tế để có thể trở thành đại lý chuyển tiền của các tổ chức chuyển tiền lớn như Western Union, Moneygram… phát triển dịch vụ chuyển tiền quốc tế. Mở rộng màng lưới ngân hàng đại lý tại các quốc gia và vùng lãnh thổ trên thế giới cũng là một giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh. Tuy nhiên quy mô SHB cần phát triển hơn nữa để tham gia vào sân chơi lớn với các ngân hàng trên thế giới. Ngày 28/1/2010, SHB đã chính thức trở thành thành viên của Hiệp hội Ngân hàng Châu Á (ABA), tổ chức gồm có 98 ngân hàng thuộc 27 quốc gia, cùng hàng ngũ với những ngân hàng tên tuổi của Việt Nam. Đây là một bước tiến thành công, nâng cao vị thế của SHB trong hệ thống NHTM. III. Một số kiến nghị: 1. Kiến nghị với NHNN: - Với vai trò cấp quản lý trực tiếp và toàn bộ hoạt động các ngân hàng, NHNN cần đứng ra tư vấn và làm đầu mối tiếp nhận sự giúp đỡ, tư vấn của các nhà tài trợ, các tổ chức quốc tế về công nghệ ngân hàng để nâng cao năng lực cạnh tranh toàn hệ thống ngân hàng nói chung, tạo môi trường phát triển cho SHB nói riêng. - Tiếp tục xây dựng và hoàn chỉnh môi trường pháp lý về hoạt động bán hàng phù hợp với thông lệ và chuẩn mực quốc tế. Sửa đổi cơ bản quy chế quản lý ngoại tệ và cơ chế điều hành tỉ giá theo hướng tự do hoá các giao dịch vãng lai, kiểm soát có lựa chọn các giao dịch tài khoản vốn, loại bỏ dần những hạn chế về mua bán ngoại tệ, mở tài khoản thanh toán ngoại tệ ở nước ngoài hay sử dụng ngoai tệ trong thanh toán và tiết kiệm nội địa. Tạo điều kiện phát triển hoạt động thanh toán quốc tế và dịch vụ ngoại hối ngân hàng. - Phối hợp cùng Bộ tài chính tham gia xây dựng và phát triển đa dạng thị trường vốn, tạo điều kiện san sẻ bớt gánh nặng cung cấp vốn mà NHTM đang phải gánh vác. - NHNN cần xây dựng kế hoạch phát triển Ngân hàng dài hạn với những lộ trình thích hợp nhằm nâng cao dần năng lực cạnh tranh của hệ thống Ngân hàng. Thường xuyên tổ chức các cuộc hội thảo bàn về các vấn đề ngân hàng, giải quyết những khó khăn các ngân hàng gặp phải, nâng cao các yếu tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của Ngân hàng thương mại như Hội thảo Banking diễn ra hàng năm… - Là cơ quan thực hiện điều hành chính sách tiền tệ, ảnh hưởng rất lớn tới hoạt động của hệ thống ngân hàng, NHNN cần tăng cường sử dụng công cụ gián tiếp như …, hạn chế các công cụ hành chính trực tiếp, tạo tính tự chủ cho các NHTM. 2. Kiến nghị với chính phủ: - Chính phủ cần hoàn thiện hệ thống pháp luật, đảm bảo môi trường pháp lý tạo cơ sở vững vàng cho các ngân hàng phát triển. Đây là bước đi hết sức quan trọng. Điểm yếu … - Tiếp tục bổ sung và hoàn thiện các quy định pháp lý theo hướng khuyến khích và phát triển dịch vụ ngân hàng như các quy định pháp lý về chứng từ điện tử, chữ kí điện tử, bảo mật, an toàn, xác nhận chữ kí điện tử… - Chính phủ cần quản lý chặt chẽ hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp, tránh tình trạng làm ăn thua lỗ nhưng vẫn tiếp tục kinh doanh, trong khi doanh nghiệp không bị kiểm toán báo cáo tài chính, gây ảnh hưởng tới các ngân hàng, tăng dư nợ quá hạn, nợ xấu… - Thống nhất quan điểm, xác định rõ về lộ trình mở cửa tài chính. Tự do hoá tài chính phải được thực hiện sau cùng, sau khi đã thực hiện được cải cách cơ cấu và thực hiện tự do hoá thương mại. Nếu có được lộ trình hội nhập tài chính thích hợp sẽ đảm bảo hệ thống tài chính ngân hàng hội nhập, tăng năng lực cnahj tranh mà không bị vướng vào các cuộc khủng hoảng. - Chính phủ cùng NHNN thực hiện điều hành chính sách tiền tệ phù hợp, các chính sách kinh tế khác phù hợp đảm bảo môi trường hoạt động cho các NHTM nói chung và SHB nói riêng. Kết Luận Dưới góc nhìn của nền kinh tế, cạnh tranh là một tất yếu khách quan. Xét về ích lợi, cạnh tranh là động lực buộc SHB phải nỗ lực đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ phù hợp với thị hiếu khách hàng, cải tiến công nghệ tạo sự linh hoạt trong hoạt động, nâng cao tiềm lực tài chính, đua tranh để tiến đến vị trí của người giỏi nhất. Xét về thách thức, cạnh tranh là một áp lực mà SHB, nếu không có đủ sức mạnh vượt qua, thì sẽ phải gánh chịu các hậu quả như mất chỗ đứng trên thương trường, sản phẩm dịch vụ không được khách hàng tin dùng, thua lỗ, mất vốn, thậm chí có thể phá sản. Trong thời đại thương mại tự do, vị thế cạnh tranh chính là điều kiện đầu tiên để ngân hàng tồn tại và phát triển. Chuyên đề chỉ là một đóng góp nhỏ, mang tính tham khảo trên bước đường phát triển của SHB nói riêng và NHTM nói chung. Bằng nỗ lực từ chính bản thân, đồng thời với sự hỗ trợ của chính phủ và NHNN, hi vọng Ngân hàng TMCP Sài Gòn Hà Nội sẽ duy trì và nâng cao vị thế cạnh tranh , tạo chỗ đứng trong hệ th ống NHTM Việt Nam và quốc tế.