Chuyên đề Nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm nông sản xuất khẩu tại cổ phần xuất nhập khẩu và hợp tác đầu tư Vilexim

nhiều khi còn khá cao, việc định giá chưa thực sự phù hợp. Các chi phí đầu vào cho quá trình kinh doanh là nguyên nhân dẫn đến giá thành sản phẩm cao hơn so với đối thủ cạnh tranh và điều này làm giảm khả năng cạnh tranh của công ty. Hai hình thức thu mua nông sản chủ yếu của Công ty là: Thứ nhất mua trực tiếp của nông dân thông qua các hợp đồng bao tiêu hoặc thông qua các đại lý của Công ty đặt tại các vùng nguyên liệu. Thứ hai, thu mua gián tiếp qua các thương nhân tức là mua qua trung gian. Việc mua trực tiếp từ nông dân là thuận lợi nhất và tiết kiệm chi phí nhất tuy nhiên hiện nay hình thức thu mua chủ yếu của Công ty là mua gián tiếp thông qua trung gian mà việc đó làm giá thành của sản phẩm nông sản thường cao hơn các đối thủ cạnh tranh. Trong khi đó một đối thủ cạnh tranh của Công ty là Công ty Intimex thì hình thức thu mua chủ yếu của họ là thu mua trực tiếp từ nông dân do Công ty này có đại lý thu ở hầu hết các địa phương, và Công ty này còn có môt nhà máy chế biến cà phê Buôn Mê Thuột điều này làm tăng giá trị xuất khẩu của Công ty này lên tới từ 5-7 lần. Điều này tập thể cán bộ công nhân viên Công ty Vilexim cần học hỏi và đổi mới quy trình công nghệ. Mặc dù mức giá xuất khẩu của công ty không phải là lớn hơn nhiều so với các công ty cạnh tranh khác ở trong nước nhưng vấn đề là ở chỗ thị trường của công ty là thị trường nước ngoài, khách hàng là khách hàng nước ngoài và công ty VILEXIM phải đối mặt với sự cạnh tranh quốc tế. So với giá cả trên thị trường thế giới khả năng cạnh tranh của công ty đã bị ảnh hưởng rất nhiều nhất là so với các đối thủ đến từ Trung Quốc, Thái Lan, Hàn Quốc, Inđônêxia… Bảng 2.5 : Giá gạo năm 2006 Đơn vị: USD/tấn Giá gạo 5% tấm 25% tấm gạo đồ 100% Công ty Vilexim 320-325 310-315 340-345 Công ty Intimex 322-327 310-313 342-345 Thái Lan 342-346 330-335 355-360 Inđônêxia 340-343 328-330 350-353 (Nguồn USDA) Nhìn bảng trên cho thấy giá gạo xuất khẩu của Công ty Vilexim thấp hơn so với Công ty Intimex Bởi lẽ Công ty đã có chiến lược định giá phù hợp việc cắt giảm chi phí một cách tối đa nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh. Điều này làm tăng khả năng cạnh tranh về xuất khẩu hàng nông sản trong nước. Tuy nhiên so với các nước trên thế giới nhìn chung giá gạo của Công ty còn thấp từ 15-20 USD/ tấn. Việc đó không làm tăng thêm sản lượng xuất khẩu của Công ty bởi lẽ chất lượng xuất khẩu gạo của Công ty chưa cao chưa được khách hàng khó tính ưa chuộng vì vậy việc định giá chưa cao so với các sản phẩm gạo khác cùng loại trên các thị trường như Thái Lan, Inđôxia. Mặt khác, chế độ bảo hộ của các nước này vẫn còn tồn tại. Ví dụ như Thái Lan, Chính phủ Thái Lan tiếp tục thực hiện chương trình hỗ trợ giá gạo nội địa, Đồng Bath Thái Lan tănng giá so với đồng Đôla Mỹ dẫn tới giá gạo xuất khẩu của Thái Lan luôn duy trì ở mức cao. Bảng 2.6: Tham khảo giá hạt tiêu tại thị trường London với giá tại Công ty Vilexim Quý I/2008 (USD/tấn, CIF R/H.) Loại hạt tiêu Giá Thị trường thế giới Công ty Vilexim Sarawak White FAQ 6200 6100 Muntok White FAQ 6000 5890 Sarawak Black SHP1 4100 4015 Sarawak Black SHP 2 4050 3090 Sarawak Black SHP 3 4015 3060 Có thực tế trên là do các sản phẩm nông sản của công ty chất lựơng chưa đảm bảo chưa tạo niềm tin trong lòng khách hàng.Chát lượng hàng Nông sản chưa đựơc chú ý vì vậy mà giá xuất khẩu hàng nông sản của Công ty thường không cao bằng so với các nước trong khu vực và thế giới điều này làm giảm doanh thu cũng như lợi nhuận của Công ty. Trước đây, xuất khẩu của công ty Vilexim vẫn đạt hiệu quả cao do có sự hỗ trợ từ phía Nhà nước thông qua chính sách thưởng xuất khẩu cho các doanh nghiệp đạt kim ngạch xuất khẩu cao, mở rộng mặt hàng và thị trường xuất khẩu mới. Những chính sách này đã bị xoá bỏ kể từ khi Việt Nam gia nhập WTO, nên công ty Vilexim càng gặp khó khăn hơn trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt. Doanh nghiệp có bán giá rẻ nhưng hệ thống phân phối kém, không thuận lợi cho đơn vị bạn ổn định sản xuất thì doanh nghiệp đó cũng không được chọn là nhà cung ứng chủ yếu, do đó cần có một giá cả hợp lý và khả năng cung ứng ổn định sẽ giúp doanh nghiệp có sức cạnh tranh trên thị trường. Hiện nay Công ty đang sử dụng chính sách giá linh hoạt, giá cả có thể thay đổi trong điều kiện cho phép, và điều này phụ thuộc vào khách hàng 2.2.2.3. Phân phối sản phẩm Hiện nay bộ phận kinh doanh của Công ty gồm có Phòng kinh doanh 1, Phòng kinh doanh 2, Phòng kinh doanh 3, Phòng kinh doanh 4, và các chi nhánh của công ty ở Hồ Chí Minh, Hải phòng, Hưng Yên, Hà Tây , các chi nhánh này vừa là đại lý bán hàng và bán lẻ được bố trí một các hợp lý trên khắp các tỉnh thành của đất nước. Về nguồn hàng Công ty đã có mạng lưới thu mua nông sản xuất khẩu rộng khắp để nhanh chóng và kịp thời đáp ứng nhu cầu công tác xuất khẩu. Hai hình thức thu mua nông sản chủ yếu của Công ty là Thu mua trực tiếp và thu mua gián tiếp. Hiện nay hình thức thu mua của Công ty là thu mua gián tiếp qua các trung gian tức là thu mua qua các thương nhân, điều đó cũng co nghĩa là chi phí thu mua tăng cao làm giá cả nông sản thường cao hơn so với các doanh nghiệp thu mua trực tiếp từ nông dân điều đó làm giảm khr năng cạnh tranh của công ty khá nhiều. Công ty có thể cung ứng cho khách hàng bằng nhiều hình thức, có thể thoả mãn nhu cầu của khách hàng từ việc cung ứng lượng sản phẩm ít nhất đến việc trở thành nhà cung ứng chủ yếu, và điều đó tạo ra sức cạnh tranh của Công ty, sản phẩm của công ty được đa số khách hàng biết đến. 2.2.2.4. Xúc tiến hỗn hợp và hỗ trợ kinh doanh Nhận thức được tầm quan trọng đặc biệt của thị trường, Công ty đã tiến hành nhiều hoạt động xúc tiến Thương Mại mở rộng thị trường và bạn hàng, tham gia các triển lãm, hội chợ, đa dạng hoá sản phẩm kinh doanh. Việc đẩy mạnh công tác xúc tiến thương mại của Công ty những năm qua cũng đã góp phần vào những thành công của doanh nghiệp. Từ chỗ bị động trong các hợp đồng xuất nhập khẩu hiện nay Công ty đã chủ động trong đàm phán và ký kết hợp đồng với các đối tác nước ngoài. Các sản phẩm nông sản của Công ty ngày càng được các đối tác quan tâm. Hàng năm Công ty có tổ chức hội nghị khách hàng vừa là nơi gặp gỡ giao tiếp vừa là nơi để Công ty có thể quảng bá tên tuổi hình ảnh của mình. Phải nói rằng đây là một bộ phận quan trọng trong hoạt động giao tiếp của Công ty, Công ty sử dụng công cụ này để thúc đẩy việc tiêu thụ sản phẩm của Công ty, là một cách quảng cáo và thu hút các khách hàng đang tiêu thụ sản phẩm cùng loại của các đối thủ cạnh tranh có thể chuyển qua tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Ngoài ra Công ty còn sử dụng hoạt động để khuyến khích trung gian tăng cường hoạt động phân phối, củng cố và mở rộng kênh phân phối. Công ty có nhiều phương thức thanh toán tích kiệm thời gian và đảm bảo an toàn cho khách hàng, thông qua hệ thống liên ngân hàng đă được ký kết và thoả thuận. Khách hàng có thể thanh toán tiền thông qua số tài khoản của Công ty hoặc có thể thanh toán trực tiếp. Khách hàng có thể trả chậm tiền sau một thời gian nếu đáp ứng đủ những yêu cầu của Công ty đưa ra, với những khách hàng là khách quen và thường xuyên, đã có uy tín với Công ty thì việc thanh toán có thể linh động trong điều kiện hoàn cảnh kinh doanh của Công ty, đây là quyền quyết định duy nhất của giám đốc Công ty nếu khách hàng có yêu cầu. Với những khách hàng mua với số lượng lớn thì Công ty có thể giảm giá hoặc có một số ưu đãi như: vận chuyển, ưu tiên về lưu kho hoặc bến đỗ… 2.3.Đánh giá năng lực cạnh tranh sản phẩm nông sản xuất khẩu tại công ty Vilexim 2.3.1. Nhận định về năng lực cạnh tranh Kinh tế thị trường luôn luôn gắn liền với cạnh tranh.Cạnh tranh là một vấn đề phức tạp quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp, nó quyết định đến sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp, nó là động lực để doanh nghiệp đề ra những biện pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh. Mặt khác nó còn quyết định vị trí của doanh nghiệp trên thị trường thông qua việc so sánh thị phần đối với đối với đối thủ cạnh tranh. Việt Nam trước kia là nền kinh tế tập trung quan liêu bao cấp, việc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp nhà nước hầu như không có và đối với Vilexim cũng không phải là một ngoại lệ. Trong một thời gian dài duy trì cơ chế tập trung quan liêu nên sự thiếu năng động so với các công ty tư nhân hay các công ty thuộc các thành phần kinh tế khác là điều không thể tránh khỏi. Hơn nữa, Công ty VILEXIM lại là công ty xuất nhập khẩu trực thuộc Bộ Công Thương, trước đây được Nhà nước giao cho độc quyền ngoại thương, việc xuất nhập khẩu bao nhiêu là theo kế hoạch của Bộ Công Thương nên không hề phải cạnh tranh với công ty nào, quản lý theo cơ chế tập trung. Kể từ khi hạch toán độc lập, nhất là cổ phần hoá doanh nghiệp, năng lực quản lý ngày càng được đổi mới nhằm thích ứng nhanh nhạy với yêu cầu ngày càng khắt khe của thị trường. Tuy nhiên, sự quản lý này vẫn còn mang tính tập trung, chưa phân cấp và giao quyền quản lý cho từng phòng kinh doanh, phòng kinh doanh chưa thực sự được tự chủ trong kinh doanh, đôi khi vẫn chậm trễ trong việc quyết định, mất cơ hội kinh doanh tốt… Nhưng từ khi Việt Nam mở cửa và tham gia vào các tổ chức kinh tế như AFTA, WTO và việc Vilexim chuyển từ một công ty nhà nước thành công ty cổ phần đã đánh dấu những sự thay đổi rõ rệt.Từ khi chuyể sang hình thức Công ty Cổ phần, Công ty đã có những biến đôỉ rõ rệt mở rộng loại hình kinh doanh trong nhiều lĩnh vực, từng bước nâng cao năng lực xuất khẩu hàng nông sản.Vị trí công ty ngày càng được khẳng định trên thị trừơng, tên tuổi của công ty ngày càng có nhiều khách hàng trong và ngoài nước biết đến.Tuy nhiên Công ty gặp không ít những khó khăn do cạnh tranh trong và ngoài nước ngày càng gay gắt. Ngày càng có nhiều doanh nghiệp tham gia và lĩnh vực xuất khẩu hàng nông sản. Trên thị trường thế giới giá cả cạnh tranh là luôn là vấn đề quan tâm hàng đầu của công ty, mặc dù công nghệ chế biến hàng nông sản của Công ty cũng được quan tâm và có những cải biến nhất định nhưng sản phẩm của Công ty xuất khẩu chủ yếu dưới dạng thô hoặc sơ chế sơ qua vì vậy giá trị lợi nhuận mang lại thường không cao. Bảng 2.7: Bảng chỉ tiêu Doanh thu trên chi phí đánh giá hiệu quả xuất khẩu nông sản theo từng mặt hàng của Công ty Vilexim so với các Công ty cạnh tranh giai đoạn 2004-2006 Mặt hàng 2004 2005 2006 Vile Inti TH1 Vile Inti TH1 Vile Inti TH1 Gạo 1.051 - 1.025 1.056 - 1.032 1.062 - 1.034 Cà phê 1.043 1.002 1.030 1.033 1.002 1.017 1.052 1.003 1.015 Lạc nhân 1.008 1.006 1.010 1.006 0 1.009 1.008 1.005 1.016 Hạt tiêu 1.004 1.002 - 1.005 1.003 - 1.005 1.004 - (Tổng hợp báo cáo kết quả kinh doanh của 3 Công ty Vilexim, Công ty Intimex, Công ty XNK tổng hợp I giai đoạn 2004-2006) Chú thích: Vile: Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu và hợp tác đầu tư Vilexim Inti: Công ty cổ phần xuất nhập khẩu Intimex TH1: Công ty Xuất nhập khẩu Tổng hợp I Qua bảng chỉ tiêu Doanh thu trên Chi phí đánh giá hiệu quả xuất khẩu nông sản theo từng mặt hàng của Công ty Vilexim so với các Công ty cạnh tranh giai đoạn 2004-2006, chúngta có thể thấy đựoc chỉ tiêu doanh thu trên chi phí của công ty không ngừng tăng lên qua các năm. Điều đó chứng tỏ hiệu quả xuất khẩu nông sản của Công ty không ngừng được cải thiện. Mặt hàng gạo và cà phê Công ty Luôn có chỉ số cao hơn so với 2 đối thủ cạnh tranh còn lại chứng tỏ năng lực cạnh tranh của Công ty ơe hai mặt hàng này là cao hơn. Ngoài ra để đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty chúng ta có thể so sánh thị phần của Công ty với Công ty Intimex thông qua kim ngạch xuất khẩu tại các thị trường xuất khẩu chính của Công ty. Bảng 2.8: So sánh thị phần xuất khẩu Sản phẩm nông sản của Công ty Vilexim với Công ty Intimex giai đoạn 2004-2006Đơn vị: 1000 USD, % Thị trường 2004 2005 2006 Vilexim Intimex Cả nước Vilexim Intimex Cả nước Vilexim Intimex Cả nước ASEAN KN 6000 1360 3885000 6120 1378 5450000 7150 1425 6523000 TP 0.15 0.04 100 0.11 0.03 100 0.11 0.02 100 EU KN 1500 1219 4253000 1652 1451 4992000 3256 1652 5872000 TP 0.04 0.03 100 0.03 0.03 100 0.06 0.03 100 Nhật Bản KN 800 1156 2135000 850 1238 3215000 1350 1532 3122600 TP 0.04 0.05 100 0.03 0.04 100 0.04 0.05 100 Mỹ KN 1250 1543 2643000 1324 1650 3542000 1520 1752 3624500 TP 0.05 0.06 100 0.04 0.05 100 0.04 0.05 100 TT khác KN 550 3679 6251000 428 5483 6521300 974 7259 6723000 TP 0.01 0.06 100 0.01 0.08 100 0.01 0.11 100 Tổng KN 10100 8957 19167500 10374 11200 23720800 14250 13620 25865600 TP 0.05 0.05 100 0.04 0.05 100 0.06 0.05 100 Nguồn: Thời báo kinh tế năm 2005-2006 Báo cáo kết quả kinh doanh Công ty Vilexim, Intimex giai đoạn 2004-2006 Nhìn vào bảng so sánh thị phần xuất khẩu Sản phẩm nông sản của Công ty Vilexim với Công ty Intimex giai đoạn 2004-2006, ta có thể thấy sự chênh lệh về thị phần giữa hai Công ty là không đáng kể. Công ty Vilexim chiếm thị phần lớn ở các thị trường truyền thống như ASEAN và EU tuy nhiên với các thị trường khó tính như Nhật Bản và Mỹ Thị phần của Công ty còn khá khiêm tốn, điều này làm giảm khả năng cạnh tranh của công ty. vì vậy trong thời gian tới Công ty cần có chiến lược xuất khẩu phù hợp. Qua phân tích và đánh giá tình hình cạnh tranh cũng như bảng đánh giá hiệu quả xuất khẩu từng mặt hàng công ty VILEXIM so với đối thủ cạnh tranh trong thời gian qua có thể kết luận: khả năng cạnh tranh của công ty nhìn chung là tốt. Công ty Vilexim có khả năng cạnh tranh cao ở mặt gạo, cà phê xuất khẩu. Công ty đã khẳng định được sức mạnh của mình trước các đối thủ cạnh tranh, đã đứng vững và phát triển mặc dù môi trường kinh doanh ngày càng biến động không ngừng. Khả năng cạnh tranh được biểu hiện qua hiệu qủa kinh doanh, chữ tín của công ty cũng như hình ảnh của công ty trên thị trường. Điều này công ty VILEXIM có những thành tựu đáng kể, tuy nhiên bên cạnh đó còn thể hiện những mặt hạn chế mà công ty cần quan tâm và có những giải pháp thích hợp. 2.3.2. Nguyên nhân 2.3.2.1.Nguyên nhân chủ quan Phải thừa nhận rằng công ty Vilexim bị ảnh hưởng khá lớn bởi quá trình quản lý tập trung quan liêu bao cấp. Một điều dễ nhận thấy ở các công ty Nhà nước như Công ty VILEXIM là sự thiếu năng động so với các công ty tư nhân hay các công ty thuộc các thành phần kinh tế khác. Do duy trì cơ chế tập trung trong một thời kỳ khá dài nên những ảnh hưởng đó là không thể tránh khỏi. Hơn nữa Công ty VILEXIM lại là công ty xuất nhập khẩu trực thuộc Bộ Công Thương, trước đây được Nhà nước giao cho độc quyền ngoại thương, việc xuất nhập khẩu bao nhiêu là theo kế hoạch của Bộ thương mại nên không hề phải cạnh tranh với công ty nào. Việc huy động vốn và sử dụng vốn còn chưa tốt. Nguồn vốn kinh doanh chủ yếu của công ty là do Nhà nước nước cấp và vốn tăng lên trong quá trình sản xuất kinh doanh, một phần là vay của ngân hàng. Còn một nguồn nữa mà công ty huy động được đó là nguồn vốn từ chính đội ngũ cán bộ của công ty mà công ty có thể thực hiện được thông qua cổ phần hoá. Tổng nguồn vốn của công ty Vilexim tính đến 31/12/2006 là 390,515 tỷ đồng, trong đó vốn vay ngân hàng chiếm phần lớn; vốn chủ sở hữu thấp: 23,863 tỷ đồng, công ty luôn thiếu vốn trong kinh doanh, giảm khả năng cạnh tranh với các đối thủ, mất các cơ hội kinh doanh hiệu quả khi yêu cầu và đòi hỏi vốn lớn. Về mặt nghiên cứu thị trường: Công ty đã tiến hành công tác xác định nghiên cứu thị trường, nghiên cứu chính sách kinh tế nhưng chưa sâu sát và đồng bộ, chưa được đầu tư thích đáng, khả năng nghiên cứu và giới thiệu hàng ở thị trường xa còn hạn chế. Một mặt chi phí cho việc nghiên cứu thị trường là tương đối lớn, mỗi thị trường lại có đặc điểm tiêu dùng khác nhau nên chỉ riêng việc lựa chọn phương pháp nghiên cứu thôi cũng đã rất vất vả chưa nói gì đến các vấn đề khác ; mặt khác công ty VILEXIM cũng như các doanh nghiệp Việt Nam nói chung còn chưa đánh giá đúng vai trò của công tác nghiên cứu thị trường và việc xây dựng chiến lược thị trường. Cán bộ xây dựng kế hoạch, chiến lược và nghiên cứu thị trường của công ty thực sự còn thiếu và yếu cả về số lượng và chất lượng hoạt động. Công tác nghiên cứu thị trường quảng bá sản phẩm mới bắt đầu được thực hiện tuy đã có nhiều cố gắng nhưng hiệu quả chưa cao. Việc xúc tiến chủ yếu thông qua chương trình xúc tiến của bộ thương mại, các chương trình xúc tiến thương mại của Công ty tại nước ngoài còn ít mà hiệu quả lại không cao, bên cạnh đó nguồn kinh phí cho xúc tiến thương mại cũng còn nhỏ điều này có ảnh hưởng đến chất lượng các hoạt động xúc tiến thương mại nói riêng và năng lực cạnh tranh của hàng nông sản xuất khẩu nói chung. Vấn đề nhân sự là vấn đề ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng cạnh tranh của Công ty, do còn cơ chế nhà nước, nên còn một số cán bộ còn tồn tại trong thời bao cấp chưa thích ứng với cơ chế làm ăn mới, chưa có sự chủ động cao trong công việc, trình độ của đội ngũ nhân viên còn chưa đồng đều, Công ty đang phải trải qua giai đoạn trẻ hoá đội ngũ lao động nên sự kết hợp để trở thành những “ê kíp” làm việc tốt còn rất khó khăn. Do mới chuyển đổi từ một công ty 100% vốn nhà nước thành công ty cổ phần. Việc đề ra các chiến lược cạnh tranh của công ty còn dè dặt , chiến lược chỉ xây dựng trong khoảng thời gian ngắn, chưa được chú trọng, chưa được xây dựng và nâng lên như một chiến lược kinh doanh, nên khi đứng trong môi trường cạnh tranh đầy khốc liết, công ty gặp không ít lúng túng. 2.3.2.2. Nguyên nhân khách quan Sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường thế giới Một tất yếu có thể nhìn thấy rõ đó là hoạt động kinh doanh của các công ty XNK phụ thuộc rất lớn vào thị trường nước ngoài. Bởi vậy nó khó khăn phức tạp và cũng chứa đựng nhiều yếu tố rủi ro hơn rất nhiều so với hoạt động kinh doanh ở thị trường trong nước. Mặt khác, các nước trên thế giới đều sớm nhận thức được vai trò quan trọng của hoạt động thương mại quốc tế đối với sự phát triển quốc gia và ngày càng có nhiều biện pháp để tăng cường hoạt động này. Trong khi đó Việt Nam mới chính thức mở cửa tham vào hoạt động kinh doanh từ năm1986, kinh nghiệm có được còn chưa nhiều. Việt Nam hiện nay đang trong giai đoạn đổi mới nền kinh tế. Do đó việc gia nhập và các tổ chức kinh tế khu vực và thế giới sẽ tạo ra một căn cứ bền vững cho các hoạt động đổi mới chính sách thu hút nhiều vốn đầu tư để xây dựng và phát triển ngành công nghiệp chế biến nông sản ngành có vai trò quan trọng trong việc đẩy nhanh công cuộc Công nghiệp hóa của Việt Nam.Bên cạnh những ảnh hưởng tích cực, trên con đường hội nhập Việt Nam phải đương đàu với không ít những khó khăn như chất lượng khối lượng của hàng nông sản xuất khẩu chưa cao chưa tạo lập thị trường tiêu thụ ổn định, thiếua bạn hàng, giá cả thường xuyên biến động gây không ít những khó khăn cho cả người sản xuất lẫn người tiêu dùng. Đặc biệt khi Việt Nam gia nhập WTO, thị trường quốc tế càng mở rộng, càng tự do thì cùng với nó là sự cạnh tranh càng cao, số lượng các đối thủ cạnh tranh càng lớn. Các công ty xuất nhập khẩu của Việt Nam trong đó có công ty VILEXIM vì thế phải đương đầu với rất nhiều thách thức. Mặc dù chủ chương tự do hóa thương mại đã được các quốc gia trên thế giới công nhận nhưng cho đến nay hàng nông sản trên thế giới được bảo hộ rất nặng nề bởi hàng rào thuế quan và phi thuế quan đặc biệt ngày càng xuất hiện nhiều rào cản thương mại mới tinh vi hơn như chống phá giá, tiêu chuẩn xã hội, môi trường, vệ sinh an toàn thực phẩm,…ở các nước phát triển. Điều này gây khó khăn lớn cho những nước mà sức cạnh tranh hàng nông sản còn chưa cao như Việt Nam. Mức áp dụng thuế quan đối với hàng nông sản trung bình 32,4% cao hơn so với hàng Công nghiệp là 5,7%. Nhiều nước vẫn tiếp tục duy trì và tăng cường mức trợ cấp xuất khẩu nhằm ngăn cản hoặc bóp méo các hoạt động nông sản quốc tế. Số liệu thống kê của 16 nước phát triển (OECD) tổng số tiền dành cho trợ cấp sản xuất và xuất khẩu hàng nông sản trong năm 2004 lên tới 230,7 USD, Mỹ 49 tỷ USD, Nhật 42,7 tỷ USD, và Hàn Quốc là 16,9 tỷ USD. Trong vòng đàm phán DOHA các nước cam kết cắt giảm trợ cấp đến năm 2018 Còn Việt Nam cam kết khi là thành viên chính thức của WTO sẽ cắt giảm mọi trợ cấp. Sự cạnh tranh ngày càng tăng của các doanh nghiệp trong nước Trước đây công ty VILEXIM khi còn là một Công ty 100% vốn nhà nước là đầu mối xuất khẩu của cả nước, làm trung gian xuất nhập khẩu cho các doanh nghiệp trong nước không được phép xuất nhập khẩu trực tiếp và các mặt hàng được phân bổ qua cho từng đơn vị cụ thể nên không có sự cạnh tranh. Hiện nay, khi thị trường mở cửa, có rất nhiều doanh nghiệp cũng được phép và cùng tham gia vào hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu. Không ít trường hợp bạn hàng cũ của công ty VILEXIM nay lại là đối thủ cạnh tranh của công ty và những hiểu biết quá rõ của họ về thị trường, về cách thức kinh doanh của công ty đôi khi lại là một bất lợi lớn. Cạnh tranh giữa các nhà sản xuất trong nước cũng ngày càng gia tăng. Sự cạnh tranh này thực ra là có nhiều mặt tích cực như thúc đẩy các đơn vị sản xuất nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ giá thành sản phẩm, song mặt trái của nó là gây ra hiện tượng các công ty vì muốn thu hút khách hàng nên bán phá giá, bán tống bán tháo cả những mặt hàng có chất lượng không cao. Việc này gây ra những hậu quả rất nghiêm trọng đến uy tín của các mặt hàng Nông sản xuất khẩu nông sản của Việt Nam nói chung và của Công ty Vilexim nói riêng. Khi công ty nhận xuất những lô hàng như vậy thì chính uy tín của công ty bị ảnh hưởng vì khách hàng họ không biết do cơ sở nào sản xuất nhưng là do công ty VILEXIM chịu trách nhiệm xuất sang cho họ. Không ít các trường hợp là các khách hàng phàn nàn, khiếu nại do chất lượng hàng không đáp ứng được yêu cầu của họ. Trong trường hợp này các công ty xuất khẩu là những người chịu thiệt thòi. Ngoài ra, cũng do chính sách đổi mới thì rất nhiều các doanh nghiệp sản xuất được trao quyền tự chủ trong việc xuất nhập khẩu. Họ có thể tự xuất khẩu những hàng hoá họ làm ra mà không cần phải thông qua trung gian như công ty VILEXIM. Vì vậy, muốn phát triển bền vững, các cán bộ kinh doanh của công ty phải tự mình lựa chọn các mối hàng, tìm nguồn hàng, thiết lập quan hệ bạn hàng lâu dài với các khách hàng ngoài nước. Chính sách xuất nhập khẩu của Nhà nước còn nhiều bất cập Đây là một khó khăn đặt ra cho công ty từ phía Nhà nước. Chính sách xuất nhập khẩu của Nhà nước thay đổi liên tục làm cho các Công ty rất khó khăn để thích nghi. Các văn bản pháp quy của Nhà nước đề ra nhiều khi không phù hợp với thực tế của việc xuất khẩu và không mang tính chiến lược lâu dài và ổn định. Nhiều văn bản, Nghị quyết ra đời trong vòng một tháng đã bị huỷ bỏ và thay thế bằng văn bản khác. Đôi khi các văn bản, quyết định sau đi ngược lại hoặc phủ nhận các văn bản, quyết định ra đời trước làm cho công ty hết sức lúng túng trong việc thực hiện. Đã có trường hợp công ty ký kết hợp đồng xuất khẩu với nước ngoài dựa trên một Quyết định của Nhà nước nhưng khi thực hiện hợp đồng thì Quyết định này bị thay đổi và các giấy tờ lúc đó lại không được các đơn vị xét duyệt chấp nhận. Như vậy rất lãng phí thời gian, công sức vì phải rất vất vả và khó khăn mới có thể ký được một hợp đồng, lại vướng mắc trong chính sách, khó khăn thủ tục hành chính làm cho hợp đồng không thể thực hiện được. Các cam kết cắt giảm trợ cấp khi Việt Nam tham gia WTO đã ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của công ty. Hiệu quả trong hoạt động xuất khẩu phải được tính toán kỹ hơn khi không còn được hưởng chính sách thưởng xuất khẩu, hoạt động nhập khẩu phải tính toán đến lộ trình cắt giảm thuế, các đối thủ kinh doanh cùng ngành hàng và phải tìm cách giảm thiểu chi phí… Ngoài ra về mặt hành chính hiện nay, để xuất nhập khẩu được một lô hàng thì phải qua rất nhiều cửa. Để lập được một bộ chứng từ đầy đủ cho việc xuất khẩu lô hàng đi cần phải mất rất nhiều thời gian và công sức. Rõ ràng một bộ máy cồng kềnh như vậy đã gây bất lợi cho hoạt động xuất nhập khẩu nói chung trong đó có công ty VILEXIM.Việc vay vốn còn nhiều bất cập, Công tác mở LC tại các ngân hàng đôi khi là rất khó khăn, việc mở LC có thể dẫn đến lô hàng đến chậm làm tăng chi phí vận chuyển và bảo quản. CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP CỦA DOANH NGHIỆP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH XUẤT KHẨU MẶT HÀNG NÔNG SẢN 3.1. Phương hướng thúc đẩy xuất khẩu nông sản của công ty Trong thời gian tới Công ty Vilexim vẫn xác định việc xuất khẩu các mặt hàng nông sản sẽ vẫn giữ vai trò chủ chốt trong việc thúc đẩy kim ngạch xuất khẩu chung của toàn công ty. Dựa trên những triển vọng xuất khẩu nông sản trong thời gian tới, định hướng xuất khẩu nông sản của công ty đến 2010 cụ thể là: - Công ty tiếp tục duy trì những thị trường cũ, thâm nhập sâu hơn vào những thị trường đó. Đồng thời tìm kiếm mở rộng thị trường xuất khẩu mới. Đẩy mạnh việc xuất khẩu gạo vào thị trường Nhật Bản, đồng thời tìm kiếm những thị trường mới nhiều tiềm năm như Trung Quốc và Châu Phi. - Về sản phẩm xuất khẩu: nâng cao chất lượng hàng nông sản, đẩy mạnh công tác bảo quản thu mua, chế biến sau thu hoạch, đáp ứng được yêu cầu khắt khe về chất lượng của những thị trường khó tính như: Mỹ, Nhật bản, EU. - Công ty tập trung các thế mạnh cho công tác xuất khẩu dựa trên những tiềm lực sẵn có của Công ty và những tác động tích cực của thị trường nông sản trong nước, do vậy ngoài việc xuất khẩu những mặt hàng nông sản truyền thống công ty sẽ mở rộng các mặt hàng xuất khẩu mới nhiều triển vọng. Đặc biệt chú trọng phát triển các mặt hàng chế biến từ cây ăn quả. - Nâng cao trình độ chuyên môn của đội ngũ cán bộ công nhân viên trong công ty để đáp ứng tốt nhu cầu về nguồn nhân lực trong bối cảnh Việt Nam đã là thành biên của WTO. 3.2.Một số giải pháp của doanh nghiệp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh xuất khẩu mặt hàng nông sản 3.2.1.Chính sách sản phẩm Nhu cầu của người tiêu dùng thường xuyên thay đổi và yêu cầu về sản phẩm ngày càng cao, vì vậy việc quyết định xem nên kinh doanh loại mặt hàng nào và ở mức độ chất lượng nào, khối lượng bán bao nhiêu là hết sức cần thiết đối với công ty . Chính vì vậy mà khi thực thi chính sách sản phẩm, công ty cần đưa ra những mặt hàng phù hợp với diều kiện kinh doanh của Công ty cũng như phải phù hợp với nhu cầu thị trường. 3.2.1.1.Về danh mục mặt hàng xuất khẩu Khi thực hiện chính sách này công ty cần đưa ra chiến lược cụ thể đối với từng loại Sản phẩm nông sản.Doanh nghiệp nhất thiết phải xác định nên xâm nhập vào loại thị trường nào với mức độ chất lượng ra sao, khối lượng bao nhiêu. Công ty cần phân tích, thu thập các thông tin về nhu cầu các loại thị trường khác nhau nhóm thị trường, nhóm khách hàng để từ đó đưa ra danh mục hàng xuất khẩu hợp lý. Chẳng hạn , đối tượng tiêu dùng gạo, lạc hay hạt tiêu chủ yếu là dân cư khu vực Châu Á, do vậy doanh nghiệp cần nghiên cứu nhu cầu củ nhóm người trong khu vực này xem nhu cầu của họ nhu thế nào về chất lượng và mức giá có thể chấp nhận là như nào...Đối với cà phê, công ty nên tập trung tìm hiểu nhu cầu của các quốc gia thuộc Châu Âu bởi khu vực này nhu cầu về cà phê là rất lớn. Do Công ty đã có tăng cường vốn đầu tư vào lĩnh vực xuất khẩu, tuy nhiên vốn đầu tư này chưa đủ để đầu tư chiến lược từ khâu đặt sản xuất dến khâu vận chuyển thu mua hàng.Chính vì chưa cóự đầu tư chiến lược này mà trong quan hệ với các đối tác cung ứng, thu mua công ty vẫn còn bị "lép vế" trước các đối thủ cạnh tranh khi tạo dựng nguồn hàng ổn định. Để sử dụng vốn đầu tư có hạn một cách có hiệu quả và sử dụng nguồn nhân lực một cách hợp lý Công ty tập trung vào 4 mặt hàng chiến lược lâu nay đã có thương hiệu: gạo, cà phê, hạt tiêu,lạc nhân. Việc tập trung vào 4 mặt hàng chủ lực này sẽ tân dụng được mối quan hệ thương hiệu mà bấy lâu nay Công ty đã tạo dựng trong nhiều năm hoạt động, đồng thời tận dụng được những mối quan hệ xây dựng được với các đối tác cung ứng, tạo niềm tin về sự phát triển lâu dài. Để giúp khách hàng có những thông tin chi tiết về mặt hàng xuất khẩu, Công ty cần xây dựng danh mục những thông tin về đặc tính, quy cách phẩm chất của mỗi loại hàng này. 3.2.1.2.Về bao bì và thương hiệu sản phẩm Sản phẩm xuất khẩu của công ty là các sản phẩm trong nông nghiệp nên vấn đề nhãn hiệu chưa được đề cao. Các mặt hàng Gạo, Lạc tiêu hay cà phê xuất khẩu của công ty chưa có nhãn hiệu riêng để người tiêu dùng nhận biết hay phân biệt sản phẩm của Công ty với sản phẩm cùng loại của Công ty nước ngoài . Chẳng hạn, nông sản đơn thuần chỉ đóng trong bao đay, trọng lượng tịnh là 50 kg, và ngoài bao bì có nội dung là tên nông sản, độ ẩm, tấm( với mặt hàng gạo), tỷ lệ sàng (với mặt hàng cà phê). Chính vì vậy mà khi xuất khẩu các sản phẩm này sang các thị trường Malaixia, Philipin, Indônêxia,…sẽ khó tạo ngay ấn tượng rieng hay lưu lại hình ảnh trong tâm trí khách hàng. Do đó công ty cũng khó khăn tạo dựng khách hàng quen thuộc. Bởi vậy, công ty nên cải tiến mẫu mã bao bì sản phẩm phát huy dược chức năng vai trò của nó. Đối với mỗi loại sản phẩm cần có một loại bao bì phù hợp với tính chất riêng của từng loại, đồng thời nên thiết kế logo đặc trưng của công ty tạo dựng thương hiệu chung cho tất cả các loại sản phẩm. 3.2.1.3.Về chất lượng sản phẩm Chất lượng nông sản cần phải được cải thiện theo hướng nâng cao chất lượng phù hợp với giá thành. Để nâng cao chất lượng nông sản thì sau công tác thu mua nông sản và kiểm tra sơ bộ, Công ty nên có quy trình chế biến lại nông sản để loại bỏ những nông sản không phù hợp với yêu cầu xuất khẩu. Việc thực hiện hợp dồng nông sản sẽ đặc biệt ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm.Đề nghị các đại lý thu mua hàng nông sản phải có được chất lượng sản phẩm tốt. Chính vì dặc điểm của nông sản: dễ mất mùi, dễ hút ẩm,dễ mốc,…. mà cần có những biện pháp bảo quản để giữ nguyên được chất lượng. Như vậy đối với chất lượng sản phẩm, công ty cần thực thi nhanh chóng và kịp thời bởi chất lượng sản phẩm quyết định trực tiếp đến quyết định mua của khách hàng, của đối tác nhập khẩu. Những sản phẩm giá rẻ nhưng chất lượng thấp không còn khả năng cạnh tranh trong điều kiênj chất lượng cuộc sống không được cải thiện như hiện nay, đặc biệt là yêu cầu, quy định về chất lượng của người Châu Âu. 3.2.2.Chính sách giá cả Hiện nay, giá nông sản xuất khẩu của Công ty còn thấp chưa đạt mức giá bình quân chung trên thị trường thế giới.Như vậy thông qua việc cải tiến chất lượng sản phẩm, Công ty nên lựa chọn phương án giá xuất khầu để dảm bảo mức giá có thể đem lại lợi nhuận cao cho công ty. Bằng việc nắm bắt nhu cầu thị trường nước ngoài, các nhà quản trị xuất khẩu sẽ có được một mức giá cơ sở cho việc đánh giá cơ hội xuất khẩu. Việc đưa ra mức giá cho nông sản xuất khẩu ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động kinh doanh của Công ty. Từ mức giá thực tế của nông sản xuất khẩu, công ty cần phải có chiến lược định giá phù hợp đảm bảo mức lợi nhuận tối ưu. Với thị trường nông sản trong nước, nông cung cấp mặt hàng nông sản để xuất khẩu cần tìm hiểu kỹ càng do mặt hàng này phong phú về chủng loại, mặt khác giá cả của nó cũng thường xuyên thay đổi cần nắm bát được thônh tin một cách cập nhật, và thông tin về giá cả của các đối thủ cạnh tranh. Hình 3.1: Mô hình đề xuất định giá tối ưu cho nông sản xuất khẩu Phân tích chi phí: +Giá mua +Chi phí hỗ trợ kinh doanh Mục tiêu của chính sách giá Nghiên cứu và dự báo nhu cầu thị trường Xác định chiến lược định giá Đưa ra và chọn lựa mức giá cụ thể Thực hiện chính sách giá 3.2.2.1.Chính sách định giá Từ mô hình trên Công ty có thể đề ra các chiến lược: - Chiến lược giảm giá: Đối với mặt hàng còn tồn đọng, Công ty nên thực hiện chiến lược này nhằm mục đích nhanh chóng bán được mặt hàng này đồng thời vẫn thu hút được khách hàng. - Chiến lược tăng giá: khi vào vụ thu hoạch nông sản, Công ty nên tập trung thu mua hàng nhằm mua hàng được hàng tốt nhằm xuất khẩu ra tịh trường nước ngoài với giá cao, đem lại lợi nhuận lớn cho công ty. - Sử dụng việc định giá ngang bằng thị trường gắn liền với việc thực thi phân hóa giá trong tiến trình kinh doanh. 3.2.2.2.Kỹ thuật định giá Có 3 căn cứ để Công ty có thể định giá: Thứ nhất, căn cứ định giá dựa trên chi phí: căn cứ vào giá mua sau đó cộng thêm các chi phí khác như chi phí dành cho quản lý, chi phí hỗ trợ marketing nhằm đưa ra mức giá hợp lý và đảm bảo lợi nhuận cho Công ty. Thông qua hình thức định giá này Công ty có thể dễ dàng xác định mức giá bán trên thị trường. Thứ hai, căn cứ vào độn co giãn cung cầu so với giá cả: khi sử dụng căn cứ này để xác định giá công ty nên tìm hiểu nhu cầu thị trường với mặt hàng công ty xuất khẩu để đưa ra mức giá hợp lý. Thứ ba, căn cứ vào mức giá thị trường: được vận dụng trong quan hệ so sánh với các đối thủ cạnh tranh về mặt hàng chất lượng, giá cả, dịch vụ….để từ đó thay đổi mức giá cao hơn, ngang bằng hay thấp hơn mức giá của đối thủ cạnh tranh. Mức giá này thường được so sánh với các công ty dẫn đầu thị trường. 3.2.3.Chính sách phân phối Trong quá trình hoạt độngcủa mình Công ty đã có những chính sách nhất định để thực hiện công tác phân phối hàng hóa, tuy nhiên việc thực hiện chính sách này còn nhiều mặt chưa phù hợp với tình hình kinh doanh hiện nay. Để nâng cao khả năng phân phối của Công ty, dưới đây là một số giải pháp: -Thực hiện kênh phân phối thông qua việc thiết lập mối quan hệ với nhà cung ứng trong nước, đồng thời mở rộng mạng lưới dại lý buôn bán lẻ ở nước ngoài. -Đa dạng các kênh phân phối để tạo điều kiện cho công ty có quan hệ ổn định ở cả thị trừong mua và bán đáp ứng kịp thời nhanh chóng yêu cầu cảu bên nhập khẩu. 3.2.4.Chính sách xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh Chính sách xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh góp phần quan trọng trong việc quảng bá hình ảnh của công ty nói chung và sản phẩm nông sản xuất khẩu nói riêng. Trong cơ chế kinh doanh hiện nay, việc giới thiệu sản phẩm tới tay người tiêu dùng là một công tác vô cùng quan trọng. hiện nay công ty đã thự hịen một số biện pháp trong chính sách xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh tuy nhiên việc áp dụng chính sách này mới chỉ ở giai đoạn đầu nên vẫn chưa được hoàn thiện. Dựa vào những mặt chưa được của công ty, đươi đây là một sốchính sách nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của chính sách xúc tiến đồng thời nâng cao nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty. 3.2.4.1.Về hoạt động quảng cáo Để sản phẩm nông sản xuất khẩu được đông dảo người tiêu dùng ở các quốc gia trên thế giới biết đén, Công ty nên có các chương tình quảng cáo dành cho từng loại mặt hàng nông sản xuất khẩu.Cụ thể công ty có thể quảng cáo sản phẩm trên internet, báo chí…Đặ biệt cần chú đến hình thức Marketing điện tử. Đây là hình thức Marketing khá phù hợp hiệu quả và tiết kiệm đối với hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu của công ty. Hiện công ty đã tham gia vào sàn giao dịch Alibaba, đây là một bước tiến lớn trong hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu của Công ty, đã đem lại không ít những thương vụ thành công và tạo dựng nên một số khách hàng truyền thống ( chủ yếu là ở Châu Âu).Tuy nhiên cũng cần phẩi thấy rằng Công ty cũng không nên bỏ qua khách hàng nợinh tham gia vào sàn giao dịch Vnemart…. Việc tham gia vào sàn giao dịch này không chỉ làm tăng thêm nguồn khách hàng đối tác cho công ty mà còn khẳng định vị trí thương hiệu cho công ty. Công ty cũng nên đầu tư vào việc xây dựng trang web và cập nhật thông tin, hiện tại so sánh trang web của công ty với một số đối thủ cạnh tranh mà điển hình là Công ty cổ phần xuất nhập khẩu Intimex thì trang web của Công ty còn khá đơn giản, không sinh động và đặc biệt không đựơc cập nhật thường xuyên. Trang web của Công ty chưa thấy đựoc tầm lớn mạnh của thương hiệu. 3.2.4.2.Tham gia hội trợ triển lãm Để nâng cao khả năng cạnh tranh của mặt hàng nông sản xuất khẩu của công ty, Công ty nên tham gia các hội trợ triển lãm hàng nông sản quốc tế ít nhất một năm một lần. Thông qua hình thức này Công ty cần tạnn dụng đựơc để nang cao quảng bá hình ảnh sản phẩm thu hút được sự quan tâm chú ý của khách hàng đến từ các quốc gia khác nhau trên thế giới. Để tạo điều kiện cho các phòng xuất nhập khẩu đưa sản phẩm tham gia cùng hội chợ thương mại, Ban lãnh đạo nên cung cấo chi phí cho hoạt động này. 3.4.3.Xúc tiến bán hàng Hoạt động xúc tiến bán hàng là cầu nối trực tiếp giữa người phân phối và người tiêu dùng. thông qua hoạt động này Công ty có thể trực tiếp nắmbắt sở thích, thị hiếu của người tiêu dùng. Khi thực hiện hoạt động nàycông ty nên định hướng vào 2 đối tượng chính đó là đội ngũ bán hàng của công ty và người tiêu dùng cuối cùng. Với từng đối tượng có thể sử dụng các hình thức xúc tiến bán hàng khác nhau để từ đó tìm ra phương thức tối ưu nhất cho hoạt động xúc tiến bán hàng. 3.3.Một số điều kiện để thực thi giải pháp thành công 3.3.1.Vốn đầu tư Vốn là một trong những công cụ quan trọng giúp Công ty thực hiện thành công trong cạnh tranh và là nâng cao sức mạnh cạnh tranh của Công ty trên thị trường. Trớc đây Công ty dưới hình thức là một Công ty nhà nước 100% vốn nhà nước, vốn do nhà nước quyết định nhưng nay Công ty đã chuyển sang hình thức Công ty Cổ phần việc huy động vốn là hết sức cần thiết và quan trọng do vậy trong thời gian tới Công ty cần áp dụng một số biện pháp sau: Huy động vốn tự có từ cán bộ công nhân viên thông qua cổ phần chia cho cán bộ công nhân viên, mặt khác tronh thời gian tói Công ty sẽ chính thức lên sàn giao dịch chứng khoán . Một mặt tạo thêm nguồn vốn pháp định của Công ty mặt khác nó cũng làm tăng tiếng tăm của Công ty. Làm nâng cao năng lực cạnh tranh và khẳng định vị trí của Công ty trên thị trường trong nước cũng như trên thé giới. Vay vốn từ ngân hàng: Đây là một giải pháp hữu hiệu cho việc giải quyết nguồn vốn ngắn hạn trong điều kiện nhà nước đang có nhiều sự điều chỉnh lãi suất như hiện nay. Đẩy mạnh hoạt động kinh doanh tạo nguồn tích lũy cho Công ty đây là biện pháp quan trọng nhất và khó khăn phức tạp nhất.Đây thực chất là giải pháp nhằm sắp xếp lại hoạt động kinh doanh của Công ty.Vì vậy Công ty cần đẩy mạnh phát triển cả chiều rộng lẫn chiều sâu. 3.3.2.Xây dựng, hoàn thiện, phát triển chiến lược cạnh tranh Chiến lược cạnh tranh có thể coi là một hệ thống tư duy, ý tưởng quản lý mang tính khái quát và dài hạn, chỉ đường dẫn lối cho Công ty nhận diện khai thác được ưu thế vượt trội của mình, hạn chế những điểm yếu của mình so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường, nhằm đáp ứng ngày càng cao nhu cầu của khách hàng hiện tại và tiềm năng, xây dựng năng lực tăng trưởng bền vững, ổn định tại các thị trường mục tiêu nhất định. Nội dung của chiến lược cạnh tranh theo một số chuyên gia kinh tế bao gồm: kế hoạch (Plan), mưu lược (Ploy), mô hình/ dạng thức (Pattern), vị thế (Position), và tiền đồ/triển vọng (Perspective). Phát triển chiến lược cạnh tranh là quá trình thiết kế và triển khai chiến lược trong những điều kiện cạnh tranh cụ thể nhằm đạt được mục tiêu nhất định của công ty. Để phát triển một chiến lược cạnh tranh có hiệu quả, công ty cần phải hiểu rõ yếu tố bản chất quyết định đến năng lực cạnh tranh và những nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược cạnh tranh, từ đó phát hiện và khai thác các ưu thế riêng của mình tạo dựng chỗ đứng vững chắc cho tổ chức. Quy trình hoạch định chiến lược chỉ có ý nghĩa tương đối nhằm hoạch định rõ nội dung các bước công việc và những giải pháp cơ bản cho quá trình tiếp cận và giải quyết các vấn đề. Theo cách đó, có thể thấy được quy trình hoạch định và phát triển chiến lược cạnh tranh bao gồm các bước cơ bản sau: - Xác lập sứ mạng cho công ty và những mục tiêu phát triển dài hạn - Phân tích các nhân tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của công ty. - Hoạch định các phương án chiến lược có thể - Phân tích lựa chọn chiến lược tối ưu. - Chuẩn bị các điều kiện triển khai- thực thi và đánh giá chiến lược 3.3.3. Nguồn nhân lực 3.3.3.1. Tăng cường công tác quản lý Trong những năm qua tập thể cán bộ công nhân viên của Công ty đã có rất nhiều cố gắng,đặc biệt là Ban lãnh đạo Công ty đã lãnh đạo công nhân viên đoàn kết, lỗ lực, cố gắng trong công việc tạo nên một công cụ cạnh tranh sắc bén giúp Công ty đứng vững trên thị trường, và đưa Công ty đến sự thành công như ngày hôm nay. Cơ cấu lao động của Công ty hiện nay: - Tổng số lao động là: 110 người Trong đó: + Thạc sĩ : 2 + Cử nhân kinh tế : 75 + Tốt nghiệp CĐ, TC : 25 + Nhân viên kỹ thuật : 5 + Lao động phổ thông : 8 Tuy nhiên, do vẫn còn ảnh hưởng của cơ chế nhà nước, nên còn một số cán bộ làm việc từ thời bao cấp chưa thích ứng với cơ chế làm ăn mới, chưa có sự chủ động cao trong công việc, trình độ của đội ngũ nhân viên còn chưa đồng đều, Công ty đang phải trải qua giai đoạn trẻ hoá đội ngũ lao động nên sự kết hợp để trở thành những ê kíp làm việc tốt còn rất khó khăn. Hạch toán chính xác, quyết toán kịp thời để đảm bảo quyền lợi chính đáng của người lao động và đánh giá đúng hiệu quả kinh doanh. Tổ chức kiểm tra theo dõi sát sao việc thực hiện hợp đồng. Là một Công ty hoạt động trong lĩnh vực xuất nhập khẩu vì vậy cần phải thường xuyên nghiên cứu để nắm bắt được những thay đổi của môi trường kinh doanh, tránh lúng túng bị động dẫn đến tình trạng trở tay không kịp có thể làm thất thoát gây tổn hại cho Công ty. 3.3.3.2. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy Công ty cần sắp xếp bộ máy gọn nhẹ đảm bảo được yêu cầu thống nhất, phản xạ linh hoạt, hoạt động nhịp nhàng, phù hợp với quy mô thị trường. Tăng cường cả số lượng và chất lượng cho khối kinh doanh trực tiếp. Một tổ chức cồng kềnh, phản xạ chậm chạp, bị cắt khúc, manh mún không thể đáp ứng được yêu cầu quản lý theo mục tiêu chiến lược của toàn hệ thống. Trong đó tổ chức cần phải đặt bộ phận Marketing ở vị trí độc lập, quan trọng, có khả năng kết nối với các bộ phận khác, giúp lãnh đạo ra được những quyết định quản lý nhanh chóng và chính xác. Trong bộ phận Marketing cần làm rõ công việc: nghiên cứu thị trường, lập đồng thời theo dõi kênh phân phối mặt hàng và thị trường, xúc tiến, quảng cáo… - Phát huy tính dân chủ, tính chủ động, tích cực để động viên mọi người làm việc hết lòng, hiến kế nhằm trụ vững và phát triển kinh doanh của công ty. Đồng thời nâng cao tính tổ chức kỷ luật làm giữ vững kỷ cương của công ty. - Thực hiện việc trả lương, thưởng và khuyến khích vật chất khác gắn chặt kết quả kinh doanh của người lao động để họ năng động hơn trong công việc. - Đội ngũ cán bộ kinh doanh xuất nhập khẩu mặc dù hầu hết có trình độ cao, có chuyên môn giỏi nhưng trước đòi hỏi ngày càng cao của sự phát triển thì phải không ngừng học hỏi thêm. Do vậy cần xây dựng kế hoạch cán bộ, kế hoạch đào tạo và đào tạo lại cán bộ về mặt chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữ. Để đào tạo được đội ngũ cán bộ nghiệp vụ và cán bộ kinh doanh xuất nhập khẩu giỏi, có năng lực, trong điều kiện hạn chế của đào tạo trong nước, công ty cần có chính sách đào tạo càn bộ ở nước ngoài kết hợp với hoạt động khảo sát thị trường về lâu dài. -Bên cạnh việc đào tạo và đào tạo lại cán bộ công nhân viên trong công ty, việc tuyển thêm nhân viên cũng là điều cần thiết. Làm tốt công tác này giúp công ty có được một đội ngũ cán bộ công nhân viên trẻ, nhiệt tình, năng động và fcó cái nhìn mới về cơ chế thị trường giúp công ty phát triển và tăng khả năng cạnh tranh của mình trên thương trường. - Dùng biện pháp mạnh, nghĩa là đối với những phòng, những bộ phận làm kém hiệu quả thì có biện pháp xử lý thoả đáng 3.3.4. Nguồn hàng xuất khẩu Công tác tạo nguồn hàng có vai trò hết sức quan trọng trong hoạt động xuất khẩu. Nguồn hàng tốt, đáp ứng kịp thời và chính xác nhu cầu thị trường thì sẽ giúp thực hiện đúng thời hạn hợp đồng. Chất lượng hàng hóa cao sẽ là nhân tố quyết định đem lại thành công trong thương vụ và nâng cao uy tín của công ty. Để có được nguồn hàng tốt công ty cần mở rộng hình thhức tạo nguồn hàng . Các hình thức tạo nguồn hàng hiện nay của công ty còn nhiều hạn chế . Hình thức chủ yếu mà công ty sử dụng là mua hàng từ các đầu mối khác nhau ở các địa phương hoặc mua tập trung từ các đầu mối trung gian. Hình thức này có ưu điểm là nhanh, gọn, không phải đầu tư trong khoảng thời gian dài, công ty lại nhanh chóng chuyển đổi mặt hàng kinh doanh.Tuy nhiên nhược điểm của hình thức này là không chủ động bị phụ thuộc nhiều vào các chân mua hàng, chi phí không ổn định...Công ty cần phải đa dạng hơn các hình thức thu mua hàng cụ thể như sau: - Tổ chức tốt mạng lưới mua hàng nông sản, giảm bớt hình thức mua hàng qua trung gian vừa làm tăng giá, vừa khó kiểm soát về chất lượng . - Tăng đầu mối mua hàng tại ngay vùng nguyên liệu hoặc trực tiếp đặt hàng từ cơ sở chế biến nông sản để chủ động hơn về chất lượng, giảm chi phí, chủ động vè thời gian nhập hàng . - Mở rộng phạm vi, mua nguyên liệu thiết lập thêm các đại lý thu mua ở các tỉnh, các địa bàn có khả năng cung ứng hàng hóa cao. - Xây dựng thêm các xí nghiệp chế biến hoặc liên doanh liên kết với các đơn vị này để tăng chất lượng giảm giá thành sản phẩm. Có những mặt hàng công ty tự sản xuất lại đem lại lợi nhuận cao hơn từ thu mua, đồng thời công ty có thể gia công chế biến hàng nông sản theo đúng như mong muốn của các bên đối tác. Công ty có thể chủ động về sản lượng, khống chế sản lượng hàng hóa cho xuất khẩu tránh dư thừa, tồn kho không kiểm soát được 3.3.5.Xây dựng văn hóa doanh nghiệp Văn hoá doanh nghiệp là tài sản tình thần của doanh nghiệp, là phương thức sinh hoạt và hoạt động chung của doanh nghiệp, đưa doanh nghiệp vào nề nếp và xây dựng mối quan hệ thân thiện giữa các thành viên. Văn hoá doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp đến việc hình thành các mục tiêu, chiến lược, chính sách tạo ra tính chiến lược cho bản thân doanh nghiệp và việc sử dụng đội ngũ lao động cùng các yếu tố khác, nó tạo ra bầu không khí hoạt động thống nhất, đồng tâm của mọi thành viên bằng hệ thống các giá trị chuẩn mực chung, khơi dậy động viên tạo điều kiện để thúc đẩy vươn tới thành công. Văn hoá doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh rất lớn và tạo ra khả năng phát triển bền vững của doanh nghiệp. Để xây dựng được văn hoá doanh nghiệp nâng cao vị thế hình ảnh của công ty trên thị trường, công ty cần phải xây dựng mối quan hệ ứng xử tốt đẹp giữa các thành viên trong cộng đồng là yếu tố nền tảng để hướng tới sự thống nhất sức mạnh trong kinh doanh, chẳng hạn như: tổ chức các phong trào chung, thăm hỏi giúp đỡ lẫn nhau khi khó khăn, tạo không khí làm việc vừa có kỷ luật vừa tạo không khí thoải mái thân thiện… và quan trọng là cùng quan tâm đến lợi ích chung. Đồng thời xây dựng mối giao lưu cởi mở, rộng rãi, tin cậy đối với các đối tác bên ngoài doanh nghiệp. Ngay từ khẩu tuyển dụng, công ty cần đặt ra yêu cầu cao đối với nhân sự, buộc các thành viên mới tham giá phát huy tính chủ động, sáng tạo. Tạo không khí thi đua, phấn đấu toàn đơn vị, tổ chức các hoạt động tham quan, vui chơi giải trí, thể thao… tạo ra không khí vui vẻ thoải mái. Tất cả các hoạt động đó dần dần sẽ tạo ra một bản sắc riêng cho công ty. KẾT LUẬN Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh như hiện nay, một Công ty muốn tồn tại và đứng vững trên thị trường được cần phải có đường lối kế hoạch cụ thể phù hợp với sự phát triển từng giai đoạn kinh doanh.Với sự phát triển mạnh mẽ của thị trường và của nền kinh tế Việt Nam như hiện nay thì các doanh nghiệp không thể không đánh giá lại chính mình trước sự phát triển đó. Và “năng lực cạnh tranh” phải thực sự được nhắc tới, điều này hoàn toàn phù hợp với giai đoạn hiện nay. Việc chính thức là thành viên của tổ chức thương mại WTO mở ra nhiều cơ hội mới để cả nền kinh tế nước ta cũng như mỗi doanh nghiệp thu hút thêm sức mạnh để nâng cao năng lực cạnh tranh, phát triển nhanh và bền vững. Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu và hợp tác đầu tư Vilexim đã và đang từng bước thích ứng với những thách thức trên thị trường quốc tế. Để đạt những thành công trong thị trường Xuất khẩu nông sản,Công ty cần áp dụng đồng thời nhiều biện pháp để hạn chế nhược điểm, phát huy ưu điểm, tận dụng cơ hội vượt qua thách thức. Từ nhận thức trên em đã lựa chọn đề tài cho chuyên đề thực tập của mình : “ Nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm nông sản xuất khẩu tại cổ phần xuất nhập khẩu và hợp tác đầu tư Vilexim” Hi vọng đề tài này sẽ đóng góp một phần rất nhỏ vào sự phát triển của hoạt động kinh doanh xuất khẩu nông sản của Công ty Vilexim. Tuy đã cố gắng đi sâu vào nghiên cứu những giải pháp để hoàn thiện và nâng cao năg lực cạnh tranh của Công ty, nhưng do trình độ và kinh nghiệm thực tế còn có hạn nên bài viết không tránh khỏi những sai sót. Em kính mong sẽ nhận được sự nhận xét, của thầy cô. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết của Michael Porter. NXB Tổng hợp TP. Hồ Chí Minh. 2006 Cơ sở khoa học cho việc định hướng chính sách và các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của nền kinh tế Việt Nam trong quá trình hội nhập quốc tế - Lê Xuân Bá - Chủ nhiệm đề tài, Phó Viện trưởng Viện Nghiên cứu quản lý kinh tế Trung ương (Đề tài năm 2000). Diễn đàn kinh tế thế giới (2007) Báo cáo năng lực cạnh tranh toàn cầu 2006- 2007. Đinh Văn Ân, Lê Xuân Bá (2006): Nâng cao năng lực cạnh tranh xuất khẩu trên cơ sở cắt giảm chi phí. NXB Tài chính, Hà Nội. Hoàng Văn Hải: Nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam trong tiến trình hội nhập KTQT-tiếp cận theo góc độ vi mô. Tạp chí quản lý kinh tế Số 2 - Tháng 4/2005. Nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp vừa và nhỏ trước thách thức hội nhập quốc tế - Tạp chí hoạt động khoa học số 2- 2006. Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Tạp chí kinh tế và phát triển 11/2000. Nguyễn Thế Thảo: Nâng cao năng lực cạnh tranh của nền kinh tế - điều kiện cần và đủ để thực hiện mục tiêu tăng trưởng cao. 2006 . Nguyễn Vĩnh Thanh (2006): Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Việt Nam trong giai đoạn hiện nay - Tạp chí Nghiên cứu kinh tế. Phan Thị Thanh Vân (1996): Nghiên cứu những giải pháp đồng bộ để nâng cao sức cạnh tranh và phát triển thị trường các sản phẩm chế biến ở Việt Nam Luận án tiến sĩ Hồ Chí Minh. Sức cạnh tranh của hàng nông sản xuất khẩu của Vỉệt Nam thực trạng và giải pháp. Ngô Tuyết Mai ĐH Kinh Tế Quốc Dân. Tạp chí Thị trường và giá cả số 12/2006. VILEXIM (2007), Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2002 – 2007. Vũ Anh Tuấn (2005): Nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm Luận án tiến sĩ, Hà Nội. Website: www.vilexim.com.vn www.mot.gov.vn www.customs.gov.vn www.moi.gov.vn www.vietnamgateway.org.vn