Chuyên đề Nâng cao năng lực cạnh tranh của trung tâm phân phối thời trang Winny thuộc công ty cổ phần tập đoàn Phú Thái trong điều kiện Việt Nam là thành viên của WTO

hợp tác quốc tế nhằm thu hút được các cán bộ, chuyên gia có trình độ cao từ nước ngoài để thực hiện chiến lược đi tắt – đón đầu. Ngành nghề kinh doanh: Lĩnh vực hoạt động, ngành nghề kinh doanh. Ngành nghề kinh doanh: Tiếp thị và phân phối hàng hóa tiêu dùng chất lượng cao của các nhà sản xuất trong nước và nhập khẩu tới các khách hàng trên toàn lãnh thổ Việt Nam gồm các nhà phân phối phụ, đại lý bán buôn. Siêu thị, cửa hàng bách hóa, cửa hàng bán lẻ, văn phòng, khách sạn, cơ quan xí nghiệp … Kinh doanh, phân phối dược phẩm và thiết bị y tế. Kinh doanh và phân phối sản phẩm thuốc thú y và thức ăn chăn nuôi gia súc. Kinh doanh và phân phối vật liệu xây dựng và trang trí nội thất. Kinh doanh các dịch vụ kho vận chuyển, nghiên cứu thị trường, tư vấn giải pháp tổng thể phân phối và hậu vần, thực hiện các hoạt động đầu tư xây dựng. Kinh doanh bất động sản. Mạng lưới phân phối: Mạng lưới khách hàng rộng khắp toàn quốc với gần 100.000 đại lý các cấp bao gồm các nhà phân phối phụ, các đại lý bán sỉ, cửa hàng trọng điểm, các siêu thị, các đại lý bán lẻ và hàng ngàn khách hàng trực tiếp như nhà hàng, khách sạn, cơ quan, người tiêu dùng... Phú Thái cũng đang duy trì mối quan hệ tốt đẹp với trên 100 đối tác trong và ngoài nước. Với mạng lưới nhân viên rộng khắp cả nước, Phú Thái đã nhanh chóng nắm giữ được những thông tin chính xác về thị trường, từ đó hoạch định ra những chính sách kịp thời và hiệu quả qua đó có được những kết quả kinh doanh tốt nhất. Danh mục các sản phẩm phân phối: Hoá mĩ phẩm Thực phẩm bổ dưỡng Bánh kẹo và các chế phẩm từ sữa Thực phẩm tươi, khô và đông lạnh Đồ uống Thời trang và mĩ phẩm Sản phẩm gia dụng Sản phẩm thể thao Sản phẩm cho trẻ em Sản phẩm của người khuyết tật Vật liệu xây dựng và nội thất Dược phẩm, thiết bị y tế Sản phẩm thú y, thức ăn chăn nuôi Điện thoại di động và các thiết bị viễn thông Nguyên vật liệu cho sản xuất thực phẩm và các ngành khác Các sản phẩm khác. Các đơn vị thành viên, chi nhánh Trung tâm phân phối Hoá mĩ phẩm Trung tâm phân phối Thực phẩm bổ dưỡng Trung tâm phân phối Bánh kẹo và các chế phẩm từ sữa Trung tâm phân phối Thực phẩm tươi, khô và đông lạnh Trung tâm phân phối Đồ uống Trung tâm phân phối Thời trang và mĩ phẩm Trung tâm phân phối Sản phẩm gia dụng Trung tâm phân phối Sản phẩm thể thao Trung tâm phân phối Sản phẩm cho trẻ em Trung tâm phân phối Sản phẩm của người khuyết tật Trung tâm phân phối Vật liệu xây dựng và nội thất Trung tâm phân phối Dược phẩm, thiết bị y tế Trung tâm phân phối Sản phẩm thú y, thức ăn chăn nuôi Trung tâm phân phối Điện thoại di động và các thiết bị viễn thông Trung tâm phân phối Nguyên vật liệu cho sản xuất thực phẩm và các ngành khác Trung tâm phân phối Các sản phẩm khác 2.1.2. Công việc, nhiệm vụ và lĩnh vực kinh doanh của Trung tâm phân phối thời trang Winny Trung Tâm phân phối thời trang Winny là một thành viên của Công ty cổ phần tập đoàn Phú Thái, nhưng hoạt động độc lập như một công ty riêng (là một công ty con) hạch toán độc lập, có chiến lược, có định hướng riêng, tuy nhiên vẫn phụ thuộc vào chiến lược chung của Công ty. Trung tâm phân phối thời trang là một trong những trung tâm mang lại doanh thu cao nhất cho Công ty, sau đây là sơ đồ tổ chức của trung tâm. Chức nắng nhiệm vụ của từng cấp trong Trung Tâm phân phối thời trang. ● Giám đốc trung tâm. Giám đốc là người điều hành và có quyền quyết định cao nhất về tất cả các vấn đề liên quan đến hoạt động hàng ngày của Trung tâm và chịu trách nhiệm với tất cả sự thành bại của Trung tâm. Phân công nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn cho từng thành viên trong đơn vị. ● Phó giám đốc trung tâm. Phó Giám Đốc là người giúp việc cho Giám đốc và chịu trách nhiệm trước Giám đốc về phần việc được phân công, chủ động giải quyết những công việc đã được Giám đốc uỷ quyền và phân công theo đúng chế độ chính sách của Nhà nước và Điều lệ ● Phòng kinh doanh thời trang. Nhận công việc do Giám đốc hoặc Phó giám đốc giao và hoàn thành công việc đó. Ngoài ra còn làm những công việc thuộc phòng kinh doanh như: Lập kế hoặc kinh doanh theo tháng, quý, năm cho các mặt hàng thời trang và khu vực thuộc trách nhiệm quản lý. Triển khai kế hoạch kinh doan đến các trưởng ngành hàng. Làm theo đúng trách nhiệm của mình và chịu toàn bộ trách nhiệm với những công việc này. Hình 2.1. Cơ cấu tổ chức của Trung tâm Phân phối thời trang Nhân viên bán hàng NV giao hàng giám sát bán hàng Hà Nội Giám đốc trung tâm Phó giám đốc Trung Tâm Trợ lý văn phòng, ISO, nhân sự, pháp luật Phòng kinh doanh thời trang phòng kế toán Kế toán trưởng/ tổng hợp Kế toán thuế Kế toán kho Kế toán công nợ Thủ quỹ Thủ kho ASM: Quản lý vùn thị trường Miền Nam giám sát bán hàng lẻ Hà Nội giám sát bán hàng tỉnh Trưởng ngành hàng NV bán hàng của hàng NV bán hàng NV giao hàng NV giao hàng NV bán hàng Phó kho Nguồn: giới thiệu hình thành Trung tâm ● Phòng kế toán. Nhận nhiệm vụ từ Giám đốc, Phó giám đốc, làm công việc thuộc thẩm quyền của mình và chịu toàn bộ trách nhiệm với công việc đó. ● Giám sát viên. Lập triển khai và rà soát kế hoạch bán hàng theo các chỉ tiêu được giao, lập báo cáo bán hàng theo ngày, tuần tháng cho từng nhân viên bán hàng do mình phụ trách. Cung cấp những thong tin thị trường, khách hàng trong lĩnh vực phụ trách, tổng hợp phân tích các thông tin kinh doanh theo thời gian, theo sản phẩm… Tổng hợp phân tích các thong tin về đối thủ cạnh tranh, tham gia phân tích xu hướng phát trển của thị trường, khách hàng, đề xuất các biện pháp tăng cường năng lực cạnh tranh của Công ty, phối hợp tổ chức hội thảo, thuyết trình giới thiệu sản phẩm, hội trợ triển lãm trong khu vực thị trường được phân công quản lý. ● Thủ quỹ Phải chịu trách nhiệm đảm bảo an toàn các loại tiền của Công ty và chính sách thanh toán thu chi được tuân thủ nghiêm ngặt, phải chịu trách nhiệm pháp lý trước những tổ thất, mất mát về tài chính, đảm bảo an toàn tiền mặt tại quỹ, đảm bảo việc thu chi chính xác hàng ngày đúng chính sách Công ty, ghi chép sổ quỹ chính xác, hàng ngày đối chiếu số dư thức tế vào sổ sách. Lưu giữ các chứng tù thanh toán (tiền mặt và ngân hàng) theo đúng quy định, báo cáo tình hình sử dụng và số dư tiền thường xuyên cho kế toán trưởng. Đếm tiền và thu tiền bán hàng, kiểm tra việc chuẩn bị và thanh toán tiền cho nhà cung cấp và các chủ nợ, chuẩn bị báo cáo thời điểm quỹ tiền tệ hàng ngày, lưu các nghiệp vụ, các chứng từ lien quân đến tiền quỹ và tiền gửi ngân hàng. ● Thủ kho Kiểm tra số lượng, chủng loại hàng hóa theo phiếu nhập kho, kiểm tra tình trạnh hàng hóa, lập biên bản mô tả tình trạnh hàng hóa không đúng với hóa đơn giao hàng, tiến hành nhập lại đối với những loại hàng hóa khi có sự phê duyệt của cấp có thẩm quyền, đối chiếu hàng nhập, hàng xuất với kế toán hàng hóa vào cuối tháng, báo cáo hàng hỏng, hàng hết hạn sử dụng (nếu có), báo cáo hàng hóa đột xuất theo yêu cầu, thực hiện các công việc khác theo yêu cầu, thực hiện các công việc khác theo yêu cầu của cấp trên. Tuyệt đối giữ bí mật trong công việc, các hoạt động kinh doanh của Công ty và cam kết không hợp tác, không làm việc cho các đối thủ cạnh tranh với Công ty. Tôn trọng đồng nghiệp, luôn vui vẻ, hòa nhã, giúp đỡ dồng nghiệp, nhân viên và các đối tác kinh doanh. Góp phần xây sựng văn hóa doanh nghiệp. ● Phụ kho. Trợ giúp Thủ kho kiểm tra số lượng, chủng loại hàng hóa theo phiếu nhập kho, trợ giúp Thủ kho kiểm tra tình trạng hàng hóa, sắp xếp hàng hóa gọn gang theo chủng loại, thường xuyên theo dõi tình trạng kho và hàng hóa trong kho (hạn sử dụng, tình trạng hỏng), đảm bảo an toàn phòng chống chấy nổ, có biện pháp thích hợp để bảo quản hàng hóa theo từng chủng loại, thường xuyên đảo hàng để đảm bảo yêu cầu hàng nhập trước, xuất trước. Để riêng hàng hóa không phù hợp, tránh nhầm lẫn với hàng hóa phù hợp của Công ty ● Nhân viên bán hàng. Đảm bảo đúng quyền lợi khách hàng trong các chương trình khuyến mại, trưng bầy, thưởng doanh số, chiết khấu, giao hàng… Chăm sóc khách hàng thông qua đến thăm khách hàng thường xuyên, nhân và xử lý phản hồi của khách hàng quản lý. Tham gia quá trình đàm phán đối với các hợp đồng bán hàng trong khu vực thị trường được phân công quản lý tuân theo các chính sách bán hàng của Công ty, có đề xuất đối với cấp trên về các trường hợp đặc biệt, giám sát và phân phối với các bộ phận liên quan thực hiện các hợp đồng bán hàng. Tham gia xử lý các vấn đề phát sinh trong qua trình triển khai. ● Nhân viên giao hàng. Là người thực hiện việc vận chuyển và giao nhận hàng hóa cho khách hàng theo phiếu xuất kho và hóa đơn của Nhân viên bán hàng theo yêu cầu của người phụ trách. Lập báo cáo giao hàng, hỗ trợ Nhân viên bán hàng và phòng bán hàng đạt các chỉ tiêu về doanh số. Chịu trách nhiệm quản lý và thu hồi công nợ của khách hàng, đảm bảo không có công nợ quá hạn, kịp thời phản ánh ý kiến khách hàng cho người phụ trách trực tiếp. Xây dựng và duy trì mối quan hệ với khách hàng. Hỗ trợ các nhân viên khác để hoàn thành tốt công việc chung của phòng, ban và trung tâm. 2.1.2.1. Công việc của Trung Tâm phân phối thời trang Winny ● Mới đi vào hoạt động được 5 năm (từ năm 2002 đến nay) nhưng Trung tâm phân phối thời trang đã tạo được chỗ đứng trên thị trường bằng việc tự xây dựng cho mình một sản phẩm mang thương hiệu Winny, những bộ quần áo mặc ở nhà đa dạng về màu sắc, kiểu dáng và chất liệu cùng với việc phân phối các sản phẩm mang thương hiệu khác như Triump, Lys, Jino, Win, Áo bơi ... ●    Mở rộng hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực tiếp thị, hậu cần và phân phối, hướng tới mục tiêu trở thành sự lựa chọn đáng tin cậy cho những thương hiệu nổi tiếng trong và ngoài nước muốn thâm nhập thị trường Việt Nam. Với sự thông hiểu văn hoá địa phương, Trung tâm sẽ tiếp tục phát triển tăng tốc thông qua việc liên doanh liên kết, mua bán sáp nhập doanh nghiệp, thông qua các đại lý và hiệp hội kinh doanh. ●  Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm và dịch vụ cho thương hiệu Winny – Thương hiệu của giá trị, sự tin cậy và phát triển bền vững. ●  Định vị thương hiệu trở thành Tập đoàn phân phối, hậu cần và tiếp thị hàng đầu Việt Nam. 2.1.2.2. Nhiệm vụ của Trung Tâm phân phối thời trang Winny Trong bối cảnh kinh tế hiện nay của nước ta, đã là thành viên của tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), chính vì vậy Trung tâm nhận định việc mở rộng thị trường là điều kiện cần thiết để củng cố và phát triển uy tín của Trung tâm cũng như của toàn thể Công ty. Nhiệ vụ của Trung tâm trong những năm tới là duy trì và phát triển thị phần trên thị trường Miền Bắc và tiến tới Miền Nam cũng như sẽ ra thị trường nước ngoài Trong tương lai sẽ tiếp tục tiếp thị và quảng cáo nhiều về sản phẩm thời trang Winny, tạo lập thương hiệu mạnh đồng thời sẽ tiếp tục cải thiện sản phẩm mẫu mã chất lượng. giá cả. Phù hợp với người tiêu dùng. Đẩy mạnh quá trình nghiên cứu thị trường, phân tích, nhận định, đánh giá nhu cầu về sản phẩm mà Trung tâm đang phân phối ở từng khu vực địa lý. Đưa thương hiệu Trung tâm trong tốp những thương hiệu được người tiêu dùng ưu thích nhiều nhất. 2.1.2.3. Lĩnh vực kinh doanh của Trung Tâm phân phối thời trang Winny Quy Trình phân phối của Trung tâm. Hình 2.2. Quy trình phân phối Nguồn hàng trong nước Hàng nhập khẩu Kho vận của Trung tâm Đại lý, siêu thị Cửa hàng bán lẻ Cửa hàng giới thiệu sản phẩm Nguồn: giới thiệu hình thành Trung tâm Trung tâm tìm nguồn hàng từ các cơ sở trong nước và nước ngoài, sau đó tìm nguồn tiêu thụ trên thị trường có thể là các đại lý, các nhà bán lẻ, hoặc là các cửa hàng thuộc Trung tâm. Trong sơ đồ ta thấy Trung tâm sẽ có hai quy trình: Thứ nhất là: nhập hàng về rồi tìm các đại lý để ký hợp đồng, điều này đảm bảo luôn luôn có hàng để dẫn đến việc đưa hàng nhanh chóng. Thứ hai là: Trung tâm ký các hợp đồng giao hàng trước rồi sau đó tìm nguồn hàng về để giao, cách này sẽ chắc chắn cho Trung tâm hơn. Lĩnh vực kinh doanh của trung tâm chuyên phân phối sản phẩm thời trang như: đò lót nam, nữ (thương hiệu: Triump, Lys, Jino, Win…) thời trang dạo phố, thời trang bãi biển, thời trang công sở, đồ ngủ…. Hình 2.3: Sơ đồ quy trình phân phối của Trung tâm Doanh nghiệp sản xuất sản phẩm thời trang Trung tâm phân phối thời trang Winny Người tiêu dùng Nguồn: giới thiệu hình thành Trung tâm 2.2. Thực trạng năng lực cạnh tranh của Trung tâm phân phối thời trang Winny cới các đối thủ cạnh tranh 2.2.1. Phân tích năng lực cạnh tranh của Trung tâm phân phối thời trang Winny Theo mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter thì năng lực cạnh tranh của Trung tâm được phân tích dưới góc độ sau: đối thủ cạnh tranh hiện tại và tương lai, người mua, nhà cung ứng, hàng thay thế. Những sản phẩm do Trung tâm phân phối được xếp vào những mặt hàng thiết yếu, không thể thiếu, không thể thay thế. Đặc biệt là khi cuộc sống càng cao thì nhu cầu về mặt hàng này ngày càng lớn và đa dạng hơn. Người mua ở đây đóng vai trò quyết định đến sự tồn tại của mặt hàng này, Người mua ngày càng trở lên ưu chuộc những sản phẩm có yếu tố thời trang, do đó để phân tích năng lực cạnh tranh của Trung tâm cần đánh giá kiểu dáng mẫu mã, tính thời trang trong các mặt hàng này. Khi phân tích thực trạnh năng lực cạnh tranh của Trung tâm dù xét ở dưới góc độ nào, thì cuối cùng cũng là so sánh năng lực cạnh tranh của Trung tâm so với đối thủ cạnh tranh hiện tại cũng như tương lai. Dưới đây sẽ phân tích năng lực cạnh tranh của Trung tâm so với đối thủ cạnh tranh trên các khía cạnh: Quy mô hoạt động, chất lượng hiệu quả kinh doanh, chất lượng nguồn nhân lực, sự đổi mới trong hoạt động, mức độ chấp nhận của thị trường đối với sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp. 2.2.1.1. Năng lực cạnh tranh xét trên quy mô hoạt động Quy mô hoạt động là chỉ tiêu để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp này với tương quan doanh nghiệp khác hoạt động trong cùng một ngành. Quy mô hoạt động của Trung tâm phân phối thời trang là rất lớn với số đại lý của năm 2007 đã là 2560 trải khắp các tỉnh thuộc miền Bắc nước ta, quy mô đại lý này sẽ tăng lên con số 3120 đại lý vào năm 2008, so với các đối thủ cạnh tranh như Ninomax, blue Exchange, PT 2000, D&G… thì họ không chú trọng vào nhiều vấn đề vào vấn đề mở rộng quy mô hoạt động cho doanh nghiệp của mình. Theo thống kê tới năm 2007 Ninomax có 75 đại lý ban hàng, Blue Exchange có 65, PT 2000 có 47 đại lý, D&G có 1352 đại lý, các đại lý của họ chủ yếu đặt ở các Thành phố lớn, điều này trong tương lai sẽ ảnh hưởng lớn tới doanh thu và thị phần của họ, vì tiềm năng mua hàng thời trang của các tỉnh lẻ sẽ tăng lên rất nhanh trong tương lai, khi mà nền kinh tế tăng trưởng đều đặn ở tất cả các tỉnh thành phố trong cả nước, trong tương lai về quy mô cũng như thị phần của Trung tâm sẽ tăng rất nhanh vì các sản phẩm mà Trung tâm đang phân phối dần dần được thích ứng với thị hiếu của người dân Việt Nam, như vậy năng lực cạnh tranh của Trung tâm sẽ tăng lên trong tương lai so với chỉ tiêu quy mô hoạt động. Doanh thu của Trung tâm cũng tăng rất nhanh được thể hiện dưới bảng sau đây: Hình 2.4: Doanh số của Trung tâm từ năm 2003 - 2007 100 tỷ 60 tỷ 40 tỷ 23 tỷ 10 tỷ Nguồn: báo cáo kết quả kinh doanh 5 năm của Trung tâm Trong vòng 5 năm hoạt động, Trung tâm đã tăng doanh thu lên rất nhanh từ 10 tỷ đồng từ năm 2003 đến năm 2007 tăng lên 100 tỷ, tức là doanh thu tăng 10 lần trong vòng 5 năm, doanh số tăng nhanh cũng đồng nghĩa cả số lượng khách hàng ngày càng lớn, và thị phần của Trung tâm cũng tăng nhanh cụ thể là vào năm 2003 thị phần chiếm 5,2% tổng thị phần thị trường, năm 2004 tăng lên 7,4% tổng thị phần, năm 2005 thị phần tăng 10,5%, năm 2006 thị phần 14,5% tổng thị phần, năm 2007 tăng đột biến lên 21,3%. Theo thống kê của Trung tâm tới thời điểm này thị phần của Trung tâm vẫn chưa phải là chiếm thị phần cao nhất. Trung tâm vẫn kém thị phần hơn so với D&G với thị phần là 22,4%, nhưng tốc độ tăng thị phần của Trung tâm là cao hơn từ 14,5% thị phần vào năm 2006, năm 2007 tăng thị phần lên 21,3% tức là tăng 6,8%, còn D&G tăng 4,1% (2006 thị phần D&G là 18,3% năm 2007 là 22,4%). Trong truớc mắt Trung tâm chưa chiếm lĩnh đuợc hoàn toàn thị truờng nhưng với tốc độ tăng thị phần nhanh nhu vậy (hơn 4 lần trong vòng 5 năm) thì trong tuơng lai Trung tâm sẽ là doanh nghiệp có thị phần cao nhất. 2.2.1.2. Năng lực cạnh tranh xét trên chất lượng, hiệu quả hoạt động Chất lượng, hiệu quả hoạt động nó phản ánh trình độ sử dụng các nguồn lực, phản ánh chiến lược của các hoạt động kinh doanh, là chỉ tiêu để đánh giá năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp với nhau. Hoạt động kinh doanh của Trung tâm khá linh hoạt, và đa dạng với 35 nhân viên hoạt động chính thức mà quản lý được mạng lưới rất lớn các đại lý, mang lại doanh thu ngày càng cao cho Trung tâm, điều này chứng tỏ việc sử dụng nguồn nhân lực của Trung tâm là khá tốt. Năm 2007 với số vốn bỏ ra là 18 tỷ đồng đã mang lại doanh thu cho Trung tâm là 100 tỷ đồng, và khả năng sinh lời trên nguồn vốn chủ sở hữu là: ROE = 40%, với ROE khá cao đã nói lên việc sử dụng đồng vốn của Trung tâm là hiệu quả, mức sinh lời trên vốn chủ sở hữu là lớn. Theo thống kê khả năng sinh lời trên vốn chủ sở hữu trong ngành phân phối là ROE = 15%, như vậy khả năng sinh lời trên vốn chủ sở hữu của Trung tâm cao hơn 2,67 lần mức trung bình trong ngành. Mức sinh lời của đối thủ cạnh tranh của Trung tâm cũng khá cao cụ thể D&G có ROE = 45%, PT 2000 = 22%, Ninomax = 14%, Zeki Trico = 10%, Nhìn chung và khả năng sinh lời của Trung tâm vẫn thua kém đối thủ D&G, nhưng lại cao hơn rất nhiều so với các đối thủ khác. Chiến lược của Trung tâm rất linh hoạt ứng biến được những thay đổi của thị trường, từ khi mới ra đời, Trung tâm áp dụng mức chiết khấu cho các nhà đại lý rất thấp với 10% đến 15% mức chiết khấu các sản phẩm mà Trung tâm phân phối nhằm thu được nhiều lợi nhuận hơn cho Trung tâm, nhưng xét thấy 2 năm đầu kinh doanh nguồn doanh thu từ các nhà đại lý chưa cao, vì khi áp dụng mức chiết khấu thấp các đại lý sẽ không linh hoạt trong việc thực hiện thúc đẩy bán hàng, dẫn đến doanh thu thấp, và các năm gần đây với chiến lược áp dụng mức chiết khấu cao cho các đại lý đã làm cho doanh thu tăng lên nhiều, và thị phần cũng tăng nhanh. So với đối thủ cạnh tranh thì mức chiết khấu của Trung tâm vẫn hơi thấp, cụ thể vào năm 2007 mức chiết khấu trung bình của trung tâm khoảng 30% trên một sản phẩm. Nhưng theo thống kê với các đối thủ như: D&G mức chiết khấu trung bình là 33% cho một sản phẩm, PT 2000 32%, Ninomax 34%, Zeki Trico 28%, mức chiết khấu còn cao này sẽ ảnh hưởng tới việc chọn đại lý cung cấp cho Trung tâm sau này. Về mặt hàng và chủng loại sản phẩm của Trung tâm cũng đã tăng lên khá nhanh, ban đầu mới chỉ có phân phối 2 loại thời trang như thời trang áo lót nam, nữ và áo bơi, và bây giờ Trung tâm đã phân phối nhiều loại thời trang hơn rất nhiều như: thời trang công sở, thời trang dạo phố, thời trang biển… Tuy nhiên so với các đối thủ khác thì sản phẩm của Trung tâm phân phối vẫn còn ít trong vòng một năm họ đưa ra rất là nhiều mẫu mã và kiểu dánh, phù hợp cho từng mùa trong cả năm. 2.2.1.3. Năng lực cạnh tranh xét trên chất lượng nguồn nhân lực Nguồn nhân lực là vốn quý nhất của doanh nghiệp, có được nguồn nhân lực tốt doanh nghiệp sẽ có chiến lược tốt, sản phẩm tốt, cách điều hành quản lý tốt… Hiện tại Trung tâm phân phối thời trang Winny có tổng cộng là 35 nhân viên, trình độ nhân viên được mô tả trong hình 2.5 sau: Hình 2.5: Cơ cấu nhân viên theo trình độ (2007) 3 nhân viên (8,56%) 5 nhân viên (14,3% 27 nhân viên (27,14%) Nguồn: báo cáo chiến lược kinh doanh của trung tâm Theo hình 2.5 ta thấy: Trung tâm rất coi trọng việc tuyển chọn nguồn nhân lực, không có nhân viên nào dưới trình độ cao đẳng, số nhân viên có trình độ cao đẳng chỉ có 3 người chiếm tỉ lệ 8,56% tỷ lệ này chiếm tỉ lệ nhất trong cơ cấu trình độ nhân viên của Trung tâm. Số nhân viên học trên đại học là 5 người chiếm tỉ lệ 14,30% toàn là người nằm trong ban lãnh đạo, những người có vị trí cao của Trung tâm như Giám đốc, phó giám đốc các trưởng phòng. Tỷ lệ nhân viên có trình độ đại học là 77,14% có 27 nhân viên trên tổng số 35 nhân viên. So với số nhân viên trong ngành phân phối tỷ lệ lao động có trình độ đại học ở ngành này là 43,23%, nhưng Trung tâm phân phối thời trang tỷ lệ nhân viên có trình độ đại học là 77,14%, cao hơn 78,44% so với mức trung bình trong ngành, điều này nói lên số nguồn nhân lực của Trung tâm có trình độ cao, sẽ giúp cho Trung tâm phát huy được lợi thế của mình để nâng cao năng lực cạnh tranh trong tương lai. 2.2.1.4. Năng lực cạnh tranh xét trên sự đổi mới trong hoạt động Trung tâm phân phối thời trang được đánh giá là có đội ngũ nhân viên năng động, ứng biến linh hoạt với sự thay đổi của thị trường. Trung tâm thường xuyên nghiên cứu thị trường và có những thay đổi trong chiến lược, cũng như chính sách để đáp ứng nhanh nhạy nhu cầu thị trường. Những năm gần đây Trung tâm đã cho ra mắt nhiều loại thời trang như thời trang công sở, thời trang dạo phố cho các bạn trẻ, sự đưa ra những loại sản phẩm này cũng được tìm hiểu khá kỹ, nhưng thị trường mấy năm gần đây người tiêu dùng rất ưu chuộc quần bò, áo phông, áo sơ mi cách điệu hợp với thời tranh trẻ khỏa của người tiêu dùng, những loại thời trang này đã được đối thủ cạnh tranh của Trung tâm như D&G, PT 2000, Ninomax đưa ra bán trên thị trường, phần nào đã làm ảnh hưởng tới thị phần của Trung tâm. 2.2.1.5. Năng lực cạnh tranh xét trên mức độ chấp nhận của thị trường đối với sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp Những sản phẩm của Trung tâm phân phối được xếp vào mức chấp nhận của thị trường là loại ba tức là mức chấp nhận phát triển, vì sản phẩm tung ra ngoài thị trường được nhiều lợi nhuận cho Trung tâm va Trung tâm sử dụng đồng tiền đó đổ vào tái đầu tư. Nhãn hiệu Triumph mang lại doanh thu cho Trung tâm là 17,5 tỷ đồng, hàng Win doanh thu là 15,7 tỷ đồng, hàng Lys doanh thu là 20,4 tỷ đồng, hàng Jino doanh thu 25,3 tỷ đồng, hàng Winny 37,1 tỷ đồng. Tuy nhiên được xếp vào mức chấp nhận phát triển nhưng mà mức phát triển này chưa được mạnh, các chuyên gia nhận định sản phẩm vẫn còn thua kém sản phẩm của hãng D&G, mức doanh thu của mặt hàng D&G cao hơn nhiều bằng 57,4 tỷ đồng. Nhưng so với các hãng khác thì Trung tâm được đánh giá là cao hơn. 2.2.2. Một số giải pháp mà Trung tâm áp dụng để nâng cao năng lực cạnh tranh Dựa vào các công cụ cạnh tranh như cạnh tranh về giá cả, chất lượng sản phẩm, uy tín danh nghiệp. Trung tâm đã áp dụng hai biện pháp là: đa dạng trong cơ cấu sản phẩm, và sự đổi mới trong chính sách nhằm giảm phí vận chuyển, lưu kho, nâng cao chất lượng cho các đại lý, nhằm làm giảm giá thành, và nâng cao chất lượng sản phẩm củng cố uy tín cho Trung tâm, với mục đích nâng cao năng lực cạnh tranh với đối thủ sau đay là nội dung của hai giai pháp: 2.2.2.1. Sự đa dạng trong cơ cấu sản phẩm thời trang Với quy mô phát triển ngày càng lớn, khách hàng ngày càng nhiều, sự đa dạng trong nhu cầu của khách hàng ngày càng cao, và với chiến lược phát triển lâu dài của Trung tâm. Trung tâm đã tăng cơ cấu sản phẩm của mình lên nhiều chủng loại để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng, cũng như chiếm hết thị phần tại thị trường mục tiêu của Trung tâm đã chọn. Trung bình một năm Trung tâm đưa ra một chủng loại sản phẩm thời trang vào phân phối cho các đại lý. Cách tung sản phẩm lần lượt như này cũng nằm trong chiến lược của Trung tâm, để tạo sự mới mẻ đối với khách hàng cách thức này đã làm cho thị phần cũng như lợi nhuận của trung tâm cao hơn. cơ cấu sản phẩm thời trang của Trung tâm tăng lên hàng năm được trình bầy ở bảng 2.1 sau: Bảng 2.1: Cơ cấu sản phẩm của Trung tâm trong 5 năm qua năm Chủng loại sản phẩm 2003 Áo lót nam, nữ, đồ bơi. 2004 Áo lót nam, nữ, đồ bơi, thời trang bãi biển 2005 Áo lót nam, nữ, đồ bơi, thời trang bãi biển, thời trang dạo phố 2006 Áo lót nam, nữ, đồ bơi, thời trang bãi biển, thời trang dạo phố, thời trang công sở 2007 Áo lót nam, nữ, đồ bơi, thời trang bãi biển, thời trang dạo phố, thời trang công sở, thời trang ở nhà Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh 5 năm của Trung tâm Đối với các đối thủ cạnh tranh của Trung tâm như là Ninomax, D&G, PT2000, blue exchange… thường thị họ giữ nguyên các chủng loại hàng hóa của mình, mà chỉ làm thay đổi các mẫu mã, hình dáng của sản phẩm, nhưng Trung tâm phân phối thời trang Winny thì vừa làm tăng chất lượng sản phẩm, vừa thay đổi kiểu dáng, mẫu mã cho phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng, Trung tâm còn nâng cấp các chủng loại sản phẩm nhằm làm tăng danh mục lựa chọn cho khách hàng (được đề cập ở bảng 2.1 trên), điều này chứng tỏ sự quan tâm của Trung tâm tới thị hiếu của khách hàng rất lớn, việc phục vụ khách hàng tốt nhằm thu được kết quả có lợi cho Trung tâm hơn các đối thủ cạnh tranh. 2.2.2.2. Có nhiều biến đổi trong chính sách nhằm giảm phí vận chuyển, lưu kho, nâng cao chất lượng cho các đại lý Với áp lực cạnh tranh cao, và nhằm để thắng thế trong cạnh tranh, cũng như tăng doanh thu, chiếm lấy thị phần nhiều hơn, Trung tâm đã có những chính sách mới làm giảm chi phí lưu kho, vận chuyển, để giảm chi phí đầu vào, cũng như nâng cao chất lượng cung cách phục vụ cho các đại lý. Nhận thấy với chi phí vận chuyển, lưu kho cao sẽ làm cho giá các sản phẩm phân phối xuống các đại lý cao, các đại lý bán cho người tiêu dùng cao, sẽ làm giảm doanh thu của Trung tâm, chính vì vậy Trung tâm đã có chính sách thích hợp để giảm chi phí đầu vào đó. Khi giảm được giá chi phí vận chuyển lưu kho đó Trung tâm đã nâng chiết khấu cho các đại lý lúc này các đại lý sẽ cảm thấy họ được hưởng nhiều hơn, nên họ rất linh hoạt trong việc bán hàng cho khách hàng, điều này làm cho số lượng khách hang cũng nâng cao hàng năm, như thị phần của Trung tâm cũng tăng lên hàng năm. Tuy nhiên cung cách phục vụ hay chất lượng của các đại lý cũng làm cho Trung tâm thu được nhiều khoản lợi hơn, chính vì vậy Trung tâm rất chú trọng tới việc này, Trung tâm yêu cầu tất cả các đại lý phải trang trí theo khuôn mẫu của Trung tâm và phải đồng nhất. Về tài liệu các mặt hàng cũng được Trung tâm cung cấp cho các đại lý để cho các đại lý đó cung cấp cho khách hàng khi khách hàng tới mua hàng. 2.3. Đánh giá năng lực cạnh tranh của trung tâm phân phối thời trang Winny 2.3.1. Ưu điểm trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của Trung tâm phân phối thời trang Winny 2.3.1.1. Khối lượng bán hàng ngày càng lớn hơn Nhờ vào hai giải pháp mà Trung tâm đã áp dụng đó là: Sự đa dạng trong cơ cấu sản phẩm thời trang và Có nhiều biến đổi trong chính sách nhằm giảm phí vận chuyển, lưu kho, nâng cao chất lượng cho các đại lý đã giúp cho Trung tâm có khối lượng bán hàng tăng lên hàng năm, khối lượng này được thể hiện bằng doanh thu (xem hình 2.4 trang 48) Doanh thu bán hàng của Trung tâm được tăng lên hàng năm chứng tỏ các giải pháp mà Trung tâm đưa ra đã có hiệu quả tức thời. 2.3.1.2. Thương hiệu và uy tín của Trung tâm ngày càng được nâng lên Nhờ vào chiến lược tốt, hướng đi đúng đắn, cùng với các giải pháp kịp thời nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh mà thương hiệu Winny đã được nhiều người biết đến, thương hiệu được nhiều người biết đến được thể hiện qua: doanh số bán hàng, thị phần ngày càng cao của Trung tâm. Trong những nưm qua số đại lý tăng lên rất nhanh hầu như con đường nào của Hà Nội cũng có 1 đến 7 đại lý cho Winny, số đại lý tăng lên cũng làm cho danh tiếng của Trung tâm ngày càng cao, nó như một kênh quảng cáo trong Marketing giúp Trung tâm định vị mình không tâm trí khách hàng. So với các đối thủ cạnh tranh trong ngành thì thị phần của Trung tâm cũng chiếm khá lớn cụ thể là năm 2007 chiếm một tỷ lệ khá lớn hơn 1/4 thị phần, còn vào năm 2003 thị phần chiếm rất ít khoảng 1/20 thị phần của thị trường, chứng tỏ uy tín của trung tâm đã tăng lên rõ rệt trong tâm trí khách hàng, trong vòng 5 năm kể từ năm 2003 đến năm 2007. Uy tín và doanh số của Trung tâm được nâng lên, cũng bởi chất lượng nguồn nhân lực được tuyển chọn đúng đắn, với tỷ lệ số lượng nhân viên có trình độ đại học là 77,14% cao hơn mức trung bình ngành là 78,44%, đã giúp công ty quảng bá tốt hình ảnh của mình tới khách hàng, đối thủ cạnh tranh và nhất là khách hàng. 2.3.1.3. Sự tươi mới trong cơ cấu sản phẩm Nhờ vào hai giải pháp của Trung tâm nhằm tăng năng lực cạnh tranh, đã giúp cho Trung tâm cơ sự tươi mới trong cơ cấu sản phẩm, cũng như danh mục sản phẩm của Trung tâm ngày càng được nâng lên, ban đầu mới chỉ có hai mẫu thời trang, áo lót nam nữ, đồ bơi sau đó mở rộng danh mục sản phẩm đó ra thành nhiều chủng loại sản phẩm thời tranh hơn, như thời trang biển, thời trang công sở, thời trang dạo phố, sự thay đổi này rất hợp lý với nhu cầu của khách hang. (Sự đa dạng trong cơ cấu được thể hiên ở bảng 2.1 trang 54) 2.3.2. Mặt tồn tại trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của Trung tâm phân phối thời tranh Winny Tuy có nhiều uu điểm trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh nhưng Trung tâm cũng không tránh khỏi những điểm hạn chế: Quy mô tăng quá nhanh Mặt tồn tại được thể hiện ở quy mô các đại lý tăng quá nhanh, hơn 500 đại lý mới mở trong một năm, mức hỗ trợ cho một đại lý mới là khá lớn. Điều này sẽ ảnh hưởng tới lợi nhuận thu về cho Trung tâm, lợi nhuận giảm sẽ làm cho việc tái đầu tư của Trung tâm giảm và giảm năng lực cạnh tranh. Chưa lắm bắt được xu thế tiêu dùng Năng lực cạnh tranh của Trung tâm còn hạn chế bởi sự đổi mới trong hoạt động, sự thay đổi chiến lược về sản phẩm chưa phù hợp với nhu cầu của thị trường, những năm gần đây xu thế thị trường về thời trang mang phong cách trẻ như: Quân bò, quần hộp, áo phong áo sơ mi nhiều mầu. Thì chiến lược của Trung tâm đưa ra sản phẩm có thể nói là mang tính chất thời vụ như: Thời trang biển, áo bơi, thời trang dạo phố. Có nhiều đại lý nhỏ Hạn chế về việc chọn đại lý, Trung tâm đưa ra mức chiết khấu thấp hơn đối thủ cạnh tranh, cho nên đại lý của Trung tâm toàn là những đại lý nhỏ, mãi lực còn ít. Chưa chú ý đến chất lượng Việc sử dụng công cụ hay biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh còn hạn chế. Cụ thể như giải pháp đa dạnh hóa danh mục sản phẩm, với số lượng sản phẩm được nâng lên, nhưng Trung tâm chưa chú trọng tới chất lượng và mẫu mã, kiểu dáng sản phẩm cho phù hợp với xu thế tiêu thụ thời trang của thị trường. Về công cụ nâng cao năng lực cạnh tranh bằng hình ảnh và uy tín Trung tâm cũng chưa áp dụng nhiêu, vì chưa chú trọng tới việc quảng cáo marketinh hay quang hệ công chúng… 2.3.3. Nguyên nhân của những mặt tồn tại 2.3.3.1. Nguyên nhân chủ quan Ngành phân phối là một ngành mới, vừa mới được chú trọng phát triển cho nên kinh nghiệm, năng lực kinh doanh còn yếu, thêm nữa phần lớn những người làm việc trong Trung tâm đều là người trẻ tuổi, vừa tốt nghiệp ra trường tuy chất lượng học vấn cao nhưng kinh nghiệm chưa nhiều, cho nên việc triển khai công việc chưa được nhanh nhẹn và ăn ý. Kinh nghiệm kinh doanh phân phối chưa nhiều dẫn đến có nhiều chiến lược chưa phù hợp trong quá trình kinh doanh. Trung tâm muốn đảm bảo cho lợi nhuận không bị giảm sút, cho nên vẫn chưa tăng chiết khấu cho các đại lý, vì số đại lý là quá nhiều cho nên việc tính toán tăng chiết khấu rất phức tạp cần có nhiều thời gian và công sức, để đảm bao vừa tốt cho các đại lý vùa tố cho Trung tâm và khách hàng. Chi phí dành cho quảng cáo, tiếp thị, quan hệ công chúng của Trung tâm rất ít. Trung tâm chư chú trọng nhiều trong việc nâng cao hình ảnh của mình trong mắt khách hàng nhà cung ứng cũng như đối thủ cạnh tranh, vì chưa quảng cáo hay tìm hiểu nhiều về phản ứng của khách hàng việc nâng cao chất lượng, mẫu mã, kiểu dáng cũng chưa được đầu tư nhiều. Trong cơ cấu tổ chức của Trung tâm, Trung tâm chưa có phòng ban quảng cáo, Marketing nào. Và cũng chưa áp dụng hình thức xúc tiến thương mại để quảng bá hình ảnh và ký kết hợp đồng quan trọng. 2.3.3.2. Nguyên nhân khách quan Trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế và tiến trinh mở cửa lĩnh vực phân phối đòi hỏi Trung tâm phải nỗ lực tìm kiếm nguồn tiêu thu, đại lý để phân phối hàng hóa, nên trong thời gian qua Trung tâm đã đẩy mạnh tìm kiếm các đại lý. Ngành phân phối là ngành mới, nên chưa có nhiều trường Đại học nào của nước ta, có chuyên ngành về phân phối sản phẩm, vì vậy chất lượng quản lý, chất lượng nhân viên chưa được cao, nếu như phải thuê người nước ngoài vào làm thì chi phí trả tiền lương cho họ là rất tốn kém. Những hoạt động của Trung tâm cũng chịu ảnh hưởng bởi những rủi ro bởi sự biến động giá cả của thị trường tiền tệ thế giới, điều này tác động trực tiếp tới giá sản phẩm mà Trung tâm nhập khẩu từ các đối tác nước ngoài, để phân phối cho các đại lý của Trung tâm. Thiếu sự liên kết trong cùng lĩnh vực để tạo ra một chuỗi cung ứng, tạo sức ép lớn đối với các nhà sản xuất để họ giảm giá thành sản phẩm, như vậy giá thành sẽ được bán cho khách hàng sẽ rẻ hơn. Trên thị trường nước ta có rất nhiều sản phẩm nhập lậu không có nguồn gốc xuất xứ, chất lượng không đảm bảo, lưu hành trên thị trường làm cho quá trình đánh giá năng lực cạnh tranh bị hạn chế về số liệu không thể thống kê. Hàng nhái trên thị trường nước ta còn nhiều làm ảnh hưởng tới uy tín của Trung tâm. CHƯƠNG III GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TRUNG TÂM PHÂN PHỐI THỜI TRANG WINNY TRONG ĐIỀU KIỆN VIỆT NAM LÀ THÀNH VIÊN CỦA WTO 3.1. Cam kết của Việt Nam về mở cửa thị trường dịch vụ trong khuôn khổ WTO Các cam kết về việc mở cửa thị trường được thể hiện trong lộ trình cam kết của mỗi quốc gia. Lộ trình này sẽ xác định những điều kiện để tiếp cận thị trường dịch vụ. Những cam kết này mang tính ràng buộc giống như ràng buộc về thuế quan, chúng chỉ có thể được sửa đổi hoặc hủy bỏ sau khi đã "bù đắp" cho nước bị thiệt hại. Theo cam kết của Việt Nam khi là thành viên của WTO, đối với các ngành dịch vụ, Việt Nam sẽ mở cửa theo ba tiêu chí đó là: doanh nghiệp nước ngoài được quyền liên doanh liên kết với mức sở hữu vốn tối đa 49%, lớn hơn 49% và 100% trong vòng 5 năm sau khi Việt Nam tham gia vào WTO, còn riêng lĩnh vực phân phối thì lại khắt khe hơn được thể hiện như sau: Theo cam kết về quyền phân phối tại thời điểm gia nhập các doanh nghiệp đầu tư nước ngoài chỉ được phân phối dưới hình thức liên doanh liên kết với mức sở hữu vốn tối đa 49% và đến năm 2008 mở ra trên 49% và đến 2009 được thành lập doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài làm dịch vụ phân phối. Tức là đối với lĩnh vực phân phối thì Việt Nam mở của hoàn toàn vào năm 2009, sớm hơn 2 năm so với các ngành dịch vụ khác, với mức mở cửa khắt khe khư trên, cho thời hạn mở cửa của Việt Nam là rất ngắn chỉ trong vòng có 3 năm, chính tỏ rằng ngành phân phối là một ngành mà các quốc gia rất chú trọng tới, nó có khả năng đem lại lợi nhuận cao cho các doanh nghiệp khi tham gia vào thị trường phân phối Việt Nam. Khi mở cửa sức ép cạnh tranh của các doanh nghiệp kinh doanh phân phối sẽ cao dần lên theo thời gian, vì thị trương tiêu thụ Việt Nam được đánh giá là khá hấp dẫn trong tương lai. 3.2. Định hướng và mục tiêu phát triển hoạt động kinh doanh và nâng cao năng lực cạnh tranh của Trung tâm phân phối thời trang Winny 3.2.1. Định hướng phát triển hoạt động kinh doanh của Trung tâm Trong vòng 5 năm hoạt động trong lĩnh vực phân phối thời trang, Trung tâm đã xây dựng dược một hệ thống phân phối khá rộng lớn, đã có rất nhiều khách hàng quen thuộc, cho nên trong tương lai định hướng phát triển kinh doanh và nâng cao năng lực cạnh tranh của Trung tâm là củng cố thị trường hiện hữu và kế hoạch phát triển thị trường mới. Chính sách chăm sóc các khách hàng thân thuộc, khách hàng chiến lược phải được xây dựng. Tạo uy tín và niềm tin trong công việc để từ đó khắng định được vị trí của mình trên thương trường. Phấn đấu đến năm 2010 Trung tâm phân phối thời trang Winny sẽ trở thành nhà phân phối trọng điểm của các nhà sản xuất và là nơi lựa chọn hàng đầu của khách hàng Việt Nam. Với quan điểm, làm tốt những gì đã tạo dựng rồi mới phát triển tiếp thị trường khác, Trung tâm phân phối thời trang Winny mong muốn nhân rộng mô hình hoạt động của hãng đến các khu vực khác như: Miền Nam, Miền Trung. Với mong muốn triển khai các kế hoạch một cách bài bản và có đầu tư đúng mức để làm nền tảng cho những hoạt động kinh doanh của mình. Trung tâm phân phối thời trang Winny đang từng bước đẩy mạnh các hoạt động của mình ra các tỉnh thành trong cả nước theo yêu cầu của hoạt động kinh doanh như: Đà Nẵng, Tiền Giang, Bình Dương, Vũng Tàu. Đây là những tỉnh có tốc độ kinh tế phát triển nhanh và năng động, sức mua hàng và sở thích thời tranh ở những khu vực này thường rất lớn, hứa hẹn mang lại nhiều lợi nhuận cho Trung tâm. Việc chọn định hướng phát triển kinh doanh đến các tỉnh trên được Trung tâm phân phối thời trang Winny cân nhắc trong định hướng của mình do các lợi thế như: Hoạt động kinh doanh của Trung tâm đang triển khai thực hiện tại các tỉnh nêu trên. Tiềm năng kinh tế của các tỉnh trên được đánh giá tốt hứa hẹn sẽ mang lại nhiều doanh thu cho Trung tâm Mở rộng thêm các đại lý, liên kết được nhiều hệ thống kho vận khác tại các địa bàn nêu trên. Có cơ hội cho các hoạt động kinh doanh của Trung tâm phát triển. Vị trí địa lý và khả năng kiểm soát thị trường của Trung tâm là cao Mở rộng thị trường kinh doanh của Trung tâm để phát triển quy mô hoạt động cũng như uy tín, danh tiếng cho Trung tâm, tạo lòng tin với khách hàng bằng cách duy trì chăm sóc mối quan hệ cũ và thiết lập mối quan hệ mới giành được nhiều thị phần hơn trong thị trường mục tiêu để khảng định năng lực cạnh tranh của mình với các đối thủ cạnh tranh. 3.2.2. Mục tiêu phát triển hoạt động kinh doanh và nâng cao năng lực cạnh tranh của Trung tâm Mục tiêu tổng quát: Xây dựng và phát triển thương hiệu Winny thành một thương hiệu mạnh, uy tín và trong tương lai không xa thương hiệu Winny sẽ hội nhập với thế giới. Trong giai đoạn phát triển, Trung tâm phân phối thời trang Winny mong muốn cung cấp các dịch vụ, sản phẩm của mình để đóng góp vào sự phát triển chung của nền kinh tế và đem lại các giá trị tinh thần và tạo giá trị gia tăng cho cổ đông. Chung tay góp phần xây dựng một xã hội ngày càng tốt đẹp hơn thông qua các hoạt động từ thiện, nhân ái, các chương trình vì cộng đồng. Mong muốn người dân ngày càng đẹp hơn với sản phẩm mà Trung tâm phân phối. Với phương châm: Hoạch định chiến lược lâu dài, hợp tác phát triển toàn diện. Giá trị cốt lõi: Khắt khe với chính mình để làm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng với nỗ lực cao nhất. Con người là cốt lõi: Tạo điều kiện cho các thành viên phát triển tối đa tài năng, đóng góp cho tổ chức và được đãi ngộ xứng đáng cả về vật chất và tinh thần. Đề cao đạo đức kinh doanh: Mỗi nhân viên là một đại diện của Trung tâm, có nghĩa vụ tuân thủ đạo đức kinh doanh cao nhất, tôn trọng bản thân và người khác, luôn hợp tác, không ngừng học hỏi, không thỏa mãn với chính mình, cởi mở và thân thiện với đồng nghiệp, đóng góp cho cộng đồng và xã hội. Tạo vị thế trên thương trường: Tạo dựng uy tín thông qua việc mở rộng hệ thống phân phối. Giữ thị phần cũ và giành lấy thị phần mới. Nâng cao danh tiếng của Trung tâm thông qua phát triển sản phẩm, dịch vụ chăm sóc khách hàng. 3.3. Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Trung tâm phân phối thời Trang Winny 3.3.1. Sắp xếp lại bộ máy tổ chức Do Trung tâm phân phối thời trang Winny hoạt động trong lĩnh vực đòi hỏi chuyên môn nghiệp vụ, kinh nghiệm và khả năng nắm bắt công việc, xu hướng của thị trường tốt. Nhận thức được điều đó, Trung tâm phải tạo điều kiện cho các cán bộ công nhân viên tham gia các khóa đào tạo nâng cao nghiệp vụ chuyên môn. Có được một đội ngũ nhân viên có trình độ cao sẽ giúp Trung tâm giảm bớt được một số cấp quản trị, làm tinh giảm bộ máy tổ chức nhưng vẫn làm tăng năng suất lao động. Đồng thời, việc cải tổ và sắp xếp hoàn thiện bộ máy quản trị cho phù hợp với hoạt động kinh doanh là điều Trung tâm nên chú trọng trong công tác bố trí và điều động cán bộ công nhân viên của Trung tâm. Một bộ máy hoạt động được cải tổ một cách khoa học sẽ giúp cho sự phối kết giữa các bộ phận chức năng và các cấp lãnh đạo được thuận lợi hơn. Công việc sẽ nhanh hơn, năng suất lao động cao hơn từ đó năng lực cạnh tranh cũng tăng theo. Trung tâm cần bổ xung thêm phòng maketing hoặc quan hệ công chúng vào cơ cấu tổ chức của mình, nhằm làm tăng sự quan hệ của Trung tâm với khách hàng, tìm hiểu rõ nhu cầu của khách hàng và tìm mọi cách đáp ứng nhu cầu đó một cách tốt nhất. 3.3.2. Phát triển nguồn nhân lực Để có được đội ngũ lao động đủ khả năng đáp ứng được yêu cầu kinh doanh trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt của thị trường mở cửa, cần tập trung thực hiện các giải pháp sau: Trung tâm phân phối thời trang Winny cần chú trọng vào nguồn nhân lực của Trung tâm và coi đó là tài sản quý giá nhất mang lại thành công cho Trung tâm. Việc xây dựng chính sách tốt để phát triển nguồn nhân lực là một trong những ưu tiên hàng đầu, trong xu thế sắp phải cạnh tranh gay gắt với những đối thủ tầm cỡ quốc tế. Trong bối cảnh hiện nay, các tập đoàn đa quốc gia và các tập đoàn lớn trong nước đang cố gắng thu hút các nhân sự giỏi dẫn đến các Công ty vừa và nhỏ thiết hụt nhân lực hoặc không tìm được nhân sự có trình độ chuyên môn giỏi. Để nhằm tăng năng suất lao động dẫn đến tăng năng lực cạnh tranh. Chính vì thế, Trung tâm phải nhận thức được việc đó và nên xây dựng các chính sách giữ người giỏi và thu hút người tài về Trung tâm. Trong những năm tới, Trung tâm cần thực hiện việc tuyển dụng nhân viên có trình độ và kinh nghiệm giỏi và tăng cường công tác đào tạo nghiệp vụ cho nhân viên của Trung tâm, cung cấp các điều kiện làm việc tốt và chế độ khen thưởng kịp thời đối với các nhân viên, tập thể phòng ban có thành tích xuất sắc, có sáng kiến tạo lợi nhuận cho Trung tâm nhằm khuyến khích người lao động phát huy tối đa năng lực của mình. Hạn chế của Trung tâm là đội ngũ nhân viên chưa có nhiều kinh nghiệp hay kỹ năng kinh doanh còn thiếu. Trung tâm cần phải đào tạo và huấn luyện đội ngũ nhân viên, hay tuyển chọn lựa chọn nhân viên kỹ càng yêu cầu có nhiều năm kinh nghiệm. Vì nguồn nhân lực là nguồn lực quý giá nhất của một doanh nghiệp, có được nguồn nhân lực giỏi Trung tâm sẽ có nhiều hoạt động mang tính sáng tạo, tạo ra nhiều của cải cho Trung tâm và đó cũng là một lợi thế cạnh tranh. 3.3.3. Hoàn thiện chiến lược phân phối và tổ chức mạng lưới bán hàng Nhiệm vụ phát triển hệ thống kênh phân phối cần được xác lập và điều khiển bởi cấp quản lý cao nhất của Trung tâm. Kênh phân phối cần được đầu tư về vật chất tiền bạc và nhân lực tương xứng với mục tiêu là cung cấp hàng đầy đủ từ các thành phố lớn tới các tỉnh lẻ xa trung tâm với chi phí vân chuyển và thời gian là ngăn nhất. Khi quy mô đại lý tăng lên cần phải bảo đảm có mọt hệ thống phân phối tốt để quản lý quy mô cao này. Mạng lưới bán hàng cần được xác định rõ ràng, và được bố trí một cách khoa học, phải có đảm trách từ việc thu mua hàng từ các cơ sở sản xuất, tới việc phân phối lưu kho, có quản lý được phân chia từ thành thị tới nông thôn, để đảm bảo giá cả phải được bán đúng giá ở tất cả các đại lý. 3.3.4. Tăng cường hoạt động marketing hỗn hợp Tăng cường công tác nghiên cứu thị trường Nghiên cứu thị trường là công việc cần thiết đầu tiên đối vời bất cứ doanh nghiệp nào trong quá trình kinh doanh. Một doanh nghiệp không thể khai thác hết tiềm năng của mình cũng như không thoả mãn tất được nhu cầu của khách hàng nếu không có được đầy đủ các thông tin chính xác về thị trường. Thông qua việc nghiên cứu thị trường, Trung tâm sẽ nắm được những thông tin cần thiết về giá cả, cung cầu hàng hóa và dịch vụ mà doanh nghiệp đang kính doanh hoặc sẽ kinh doanh để đề ra những phương án chiến lược và biện pháp cụ thể được thực hiện mục tiêu kinh doanh đề ra. Quá trình nghiên cứu thị trường là quá trình thu thập thông tin, số liệu về thị trường kinh doanh, phân tích so sánh số liệu đó và rút ra kết luận, từ đó đề ra các biện pháp thích hợp đối với các doanh nghiệp. Để công tác nghiên cứu thị trường đạt hiệu quả cao, Trung tâm cần kết hợp cả hai phương pháp nghiên cứu tại bàn và phương pháp nghiên cứu tại hiện trường. Trung tâm nên tiến hành nghiên cứu thị trường theo trình tự sau: xác định mục tiêu nghiên cứu thị trường, xây dựng hệ thống các chỉ tiêu nghiên cứu thị trường, xác định và lựa chọn phương pháp nghiên cứu, xây dựng kế hoạch nghiên cứu, thực hiện, điều chỉnh kế hoạch và viết báo cáo. Ngiên cứu thị trường nắm bắt được thị hiếu người tiêu dùng, nắm bắt được thông tin đối thủ cạnh tranh và từ đó có những chiến lược tốt để thu hút khách hàng chiếm thị phàn của đối thủ. Trung tâm nên đẩy mạnh chiến lược quảng cáo tiếp thị, để đưa sản phẩm của mình tới tâm trí khách hàng nhanh hơn, quảng cáo để định vị thương hiệu của mình cho người tiêu dùng, khẳng định sản phẩm của mình với đối thủ cạnh tranh. 3.3.5. Kiến nghị với nhà nước Về việc nâng cao chất lượng đào tạo nhân lực cho các ngành phân phối tại các Trường Đại Học ở Việt Nam. Để đảm bảo cho ngành phân phối ở nước ta có đuợc nguồn nhân lực đủ kỹ năng cũng như kinh nghiệm, giúp cho quá trình kinh doanh của các doanh nghiệp được phát triền. Tạo môi trường pháp lý bình đẳng đối với tất cả các doanh ghiệp, giúp các doanh nghiệp có khả năng phát huy được thế mạnh của mình, ngăn chặn các hành vi phản cạnh tranh như hàng nhái, hàng kém chất lượng làm ảnh hưởng đến uy tín của các doanh nghiệp. Kết Luận Trung tâm phân phối thời trang Winny là một hãng phân phối được đánh giá là có tiềm năng phát triển. Mới chỉ có đi vào hoạt động được 5 năm đã có rất nhiều thành tựu như: Doanh thu tăng 10 lần kể từ năm 2003 đến năm 2007 (2003 doanh thu là 10 tỷ đến năm 2007 doanh thu là 100 tỷ), thị phần cũng tăng rất nhanh năm 2005 chiếm 5,2%/ tổng thị phần đến năm 2007 chiếm 21,3%/ tổng thị phần tăng hơn 4 lần trong vòng 5 năm, quy mô hoạt động của Trung tâm cũng ngày càng lớn, được đo bằng số đại lý ngày càng tăng nhanh cụ thể, vào năm 2003 có 475 đại lý đến năm 2007 số đại lý đã là 2560 đại lý tăng 5,4 lần trong vòng 5 năm. Có được thành tựu trên là sự nỗ lưc hết mình của ban lãnh đạo Trung tâm cũng như có những chính sách hợp lý nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh. Nếu xem xét trên giác độ số lượng nhân viên có trình độ đại học, chất lượng và hiệu quả kinh doanh so với đối thủ cạnh tranh thì Trung tâm được đánh giá là có năng lực cạnh tranh cao. Tuy nhiên trong quá trình hoạt động Trung tâm vẫn có những mặt tồn tại làm suy giảm năng lực cạnh tranh của Trung như là: Hệ thống phân phối chưa được hoàn thiện, chưa có hoạt động quảng cáo, marketing và giá cả vẫn cao hơn thu nhập bình quân trung bình của người dân. Trong tương lai nếu như Trung tâm có những cách khắc phục được những tồn tại đó nó sẽ giúp cho Trung tâm nâng cao được năng lực cạnh trang của mình so với các đối thủ cạnh tranh kể cả các đối thủ trong nước và đối thủ nước ngoài. Khi tham gia vào WTO Trung tâm sẽ phải cạnh tranh gay gắt với các doanh nghiệp nước ngoài có nhiều năm kinh nghiệm và nền tảng tài chính dồi dào, cho nên Trung tâm cần phải có những giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của mình trước khi Việt Nam mở của thị trường phân phối vào năm 2009. Danh mục tài liệu tham khảo Danh mục sách: Đỗ Đức Bình và Nguyễn Thường Lạng (2004), Giáo trình kinh tế quốc tế, Nhà xuất bản Lao động – Xã hội, Hà Nội. Trần Minh Đạo (2002), Giáo trình Marketing cơ bản, Nhà xuất bản Giáo dục, Hà Nội. Fred. R. David (2003), Khái luận về quản trị chiến lược, Nhà xuất bản Thống kê, Hà Nội. Nguyễn Thị Hường (Chủ biên) (2002), Giáo trình kinh doanh quốc tế tập 1, Nhà xuất bản thống kê, Hà Nội. Nguyễn Thị Hường (Chủ biên) (2004), Giáo trình kinh doanh quốc tế tập 2, Nhà xuất bản Lao động – Xã hội, Hà Nội. Trần Văn Tùng (2004), Lợi thế cạnh tranh quốc gia và chiến lược cạnh tranh của công ty, Nhà xuất bản Tuổi trẻ - Hà Nội. Trương Thị Hiền - Việt Nam gia nhập WTO - Mấy vấn đề lý luận và thực tiễn - Tạp chí Phát triển nhân lực - số 1- 2007 Danh mục Web: Phụ lục 1: Tiêu chí lựa chọn nhà phân phối của doanh nghiệp Các Tiêu Chí lực chọn nhà phân phối của doanh nghiệp A B C 1. Đang kinh doanh trong cùng thị trường với thị trường mà doanh nghiệp nhắm đến 2. Có đủ điều kiện sẵn sàng làm ăn với thị trường mà doanh nghiệp nhắm đến 3. Có đầy đủ lực lượng nhân viên bán hàng 4. Lực lượng nhân viên bán hàng được huấn luyện 5. Có các chi nhánh ở các địa phương cần thiết 6. Chính sách xúc tiến thương mại phù hợp với chính sách của doanh nghiệp 7. Có khả năng tài chính đủ mạnh 8. Có khả năng cung cấp dịch vụ khách hàng sau bán hàng 9. Chính sách sản phẩm phù hợp với chính sách của doanh nghiệp 10. Không kinh doanh các sản phẩm cạnh tranh 11. Có đủ điều kiện kho tàng đủ lưu trữ lượng hàng cần thiết 12. Đủ điều kiện bao phủ thị trường cần thiết 13. Có kho tàng phù hợp với chủng loại hàng 14. Có uy tín về tài chính 15. Cung cách quản lý phù hợp với doanh nghiệp 16. Có uy tín tốt trên thị trường Nguồn: NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… MỤC LỤC Danh mục bảng, biểu và hinh vẽ Hình 1.1: Mô hình 7S của Mc. Kinsey………………………………….22 Hình 1.2: Sơ đồ 5 yếu tố cạnh tranh của M. Porter……………………23 Hình 1.3: Mô hình SWOT ………………………………………………27 Hình 1.4: Sơ đồ sản xuất và tiêu dùng ………………………………….28 Hình 2.1. Cơ cấu tổ chức của Trung tâm Phân phối thời trang……….40 Hình 2.2. Quy trình phân phối …………………………………………..45 Hình 2.3: Sơ đồ quy trình phân phối của Trung tâm…………………..46 Hình 2.4: Doanh số của Trung tâm từ năm 2003 – 2007 ……………...48 Hình 2.5: Cơ cấu nhân viên theo trình độ (2007) ………………………50 Bảng 2.1: Cơ cấu sản phẩm của Trung tâm trong 5 năm qua ……...…54 Phụ lục 1: Tiêu chí lựa chọn nhà phân phối của doanh nghiệp………..72