Chuyên đề Nâng cao năng lực cạnh tranh Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần Ngoại Thương Việt Nam trong tiến trình mở cửa hoàn toàn cho các ngân hàng ngoại

nước - Chính sách tiền tệ: Chính sách tiền tệ cần tiếp tục được điều hành thận trọng, linh hoạt phù hợp với biến động thị trường, tăng cường vai trò chủ đạo của nghiệp vụ thị trường mở trong điều hành chính sách tiền tệ; gắn điều hành tỷ giá với lãi suất; gắn điều hành nội tệ với điều hành ngoại tệ; nghiên cứu, lựa chọn lãi suất chủ đạo của NHNN để định hướng và điều tiết lãi suất thị trường. Nâng cao hiệu quả của các công cụ thực thi CSTT như: nghiệp vụ thị trường mở, cho vay tái chiết khấu, tái cấp vốn… để đáp ứng cho nhu cầu thanh khoản cấp bách của các NHTM. - Đối với tỷ lệ dự trữ bắt áp dụng hiện nay cho các ngân hàng thương mại là còn cao, lãi suất trả cho các ngân hàng thương mại thấp, vì vậy nên xem xét và giảm tỷ lệ này nhằm tạo điều kiện cho các ngân hàng thương mại tăng thêm nguồn vốn để hoạt động kinh doanh và chủ động dự trữ cho thanh khoản. - Tăng cường vai trò thanh tra, giám sát đối với hoạt động kinh doanh của các tổ chức tín dụng dựa trên cơ sở quản lý rủi ro, thiết lập hệ thống cảnh báo sớm thông qua giám sát từ xa và xếp hạng TCTD nhằm đảm bảo cho các ngân hàng hoạt động an toàn và hiệu quả, tránh tình trạng cạnh tranh không lành mạnh giữa các ngân hàng. Tuy nhiên, vai trò này nên ở mức “nhắc nhở” các NHTM thực hiện các chủ trương chính sách của NHNN trong từng thời kỳ, quản lý hành chính, điều tiết vĩ mô các chính sách tài chính tiền tệ của quốc gia mà không nên can thiệp quá sâu vào hoạt động kinh doanh của các NHTM. 3.1.1.3. Các hoạt động hỗ trợ khác - Nâng cao công tác phân tích và dự báo kinh tế tiền tệ phục vụ cho công việc điều hành chính sách tiền tệ nhằm đáp ứng mục tiêu đổi mới Ngân hàng Nhà nước thành Ngân hàng Trung ương hiện đại theo hướng áp dụng mô hình kinh tế lượng vào dự báo lạm phát và các chỉ tiêu kinh tế vĩ mô tiền tệ khác. - Tăng cường vai trò và năng lực hoạt động của Trung tâm thông tin tín dụng trong việc thu thập, xử lý và cung cấp thông tin tín dụng nhằm hỗ trợ hoạt động kinh doanh của các TCTD. - Cần thiết thành lập một số tổ chức hỗ trợ tư vấn cho các NHTM về nhà cung cấp, cách thức chuyển giao công nghệ ngân hàng, tránh nhập khẩu “bãi thải công nghệ nước ngoài” hoặc công nghệ kém cạnh tranh. - Hằng năm tổ chức đánh giá và xếp hạng năng lực cạnh tranh của các TCTD với tư cách là cơ quan quản lý ngành Ngân hàng. 3.1.2. Vai trò của các cơ quan chức năng khác có liên quan - Tiếp tục cải cách thủ tục hành chính, tiết giảm tối đa thời gian và các khâu của các cơ quan công quyền lên quan đến hoạt động ngân hàng như thủ tục công chứng, đăng ký tài sản đảm bảo nợ vay. Các cơ quan công chứng nên có sự thống nhất và tuân thủ luật pháp khi thực thi quyền và nghĩa vụ của mình, không nên buộc ngân hàng phải sử dụng mẫu đăng ký giao dịch bảo đảm theo quy định riêng của từng địa phương. - Tiếp tục hoàn thiện cơ sở hạ tầng kỹ thuật như hệ thống thông tin, kế toán- kiểm toán ngân hàng theo các chuẩn mực quốc tế. 3.2. Đối với Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam Nâng cao năng lực cạnh tranh cho các NHTM Việt Nam nói chung và Vietcombank nói riêng không còn là vấn đề quá mới, nó đã được bàn luận khá nhiều trong những năm cuối thế kỷ XX, thời điểm mà làn sóng dịch chuyển vốn nước ngoài sang Việt Nam bắt đầu nở rộ và tư duy quản lý kinh tế Việt Nam có những chuyển biến mạnh mẽ. Giờ đây nó lại được giới khoa học, những nhà quản trị ngân hàng, cơ quan quản lý, hoạch định chính sách của Việt Nam đặc biệt quan tâm khi mà “năm bản lề 2011” cho các cam kết mở cửa hoàn toàn lĩnh vực tài chính ngân hàng đã đến. Trước thực tế đó Vietcombank đã có và cần có những chính sách, bước đi như thế nào để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình. 3.2.1. Tăng cường năng lực tài chính của Vietcombank 3.2.1.1. Tăng quy mô vốn tự có, đảm bảo mức an toàn vốn tối thiểu theo các chuẩn mực quốc tế và tuân thủ pháp luật ngân hàng Việt Nam hiện hành Theo Nghị định 141/2006/NĐ-CP của Chính phủ, mức vốn pháp định của tất cả các NHTM đến năm 2010 là 3.000 tỷ VND, CAR tối thiểu là 8%, tỷ lệ nợ xấu dưới 5%. . Vốn tự có đóng vai trò to lớn trong hoạt động của NHTM, là yếu tố quyết định sức mạnh tài chính và khả năng cạnh tranh của ngân hàng trên thị trường, là “tấm đệm chống đỡ rủi ro” trước các cú sốc của nền kinh tế và khó khăn trong kinh doanh. Mặc dù quy mô vốn chủ sở hữu của Vietcombank lớn thứ hai trong hệ thống các NHTM cổ phần, nhưng trong quá trình hoạt động ngân hàng cũng phải quan tâm đến việc gia tăng nguồn vốn tự có nhằm góp phần tăng khả năng huy động vốn, mở rộng hoạt động kinh doanh Theo quy định của NHNN, NHTM phải có vốn bảo đảm 20 tỷ đồng/mỗi chi nhánh mới được thành lập. , đổi mới công nghệ, nâng cấp cơ sở vật chất hướng tới xây dựng một Vietcombank hiện đại, đủ lực cạnh tranh bình đẳng với các ngân hàng khác thông qua việc sử dụng hiệu quả một hoặc kết hợp các cách thức: - Tăng vốn từ nguồn nội bộ: với nguồn vốn bổ sung này ngân hàng sẽ không phải phụ thuộc quá nhiều vào nguồn vốn bên ngoài, đồng thời chi phí sử dụng khá thấp so với các nguồn khác. Theo đó ngân hàng cần xác định một tỷ lệ hợp lý lợi nhuận ròng hàng năm được sử dụng để tăng vốn tự có, nếu tỷ lệ này quá thấp sẽ dẫn đến tăng trưởng vốn chậm chạp, có thể làm giảm khả năng mở rộng tài sản sinh lời, ngược lại nếu tỷ lệ này quá cao sẽ làm giảm thu nhập của cổ đông và dẫn đến làm giảm giá trị thị trường của ngân hàng. Do đó, khi hoạch định chính sách cổ tức, Ban lãnh đạo Ngân hàng cần đảm bảo tính “ổn định tương đối” của nguồn vốn bổ sung này và tương xứng với tốc độ tăng trưởng của tổng tài sản để có được mức độ ủng hộ cao nhất của các cổ đông. - Tăng vốn bằng phát hành cổ phiếu: mặc dù có thể làm gia tăng sự tự chủ về tài chính của ngân hàng trong tương lai nhưng chi phí phát hành khá cao và có thể làm “loãng” quyền sở hữu của các cổ đông hiện tại nếu ngân hàng phát hành thêm cổ phần mới. - Tăng vốn bằng phát hành trái phiếu dài hạn: đây là biện pháp hiệu quả để tăng cường năng lực tài chính của ngân hàng, đáp ứng yêu cầu vốn trước mắt nhưng về lâu dài sẽ là gánh nặng nợ nần cho ngân hàng vì xét cho cùng đây là khoản nợ phải trả dài hạn của ngân hàng. - Tăng vốn bằng phát hành trái phiếu chuyển đổi: điểm hấp dẫn của trái phiếu này là nó có vẻ giống như trái phiếu khi được trả một mức lãi suất cố định nhưng lại có thể được chuyển đổi thành cổ phiếu thường vào một thời điểm xác định trước trong tương lai. Đối với ngân hàng, khi phát hành loại trái phiếu này Ngân hàng cũng có những lợi ích quan trọng: trả mức lãi suất thấp hơn trái phiếu không có tính chuyển đổi, tránh được tình trạng tăng số lượng cổ phiếu một cách nhanh chóng trên thị trường, thu nhập trên mỗi cổ phần trước đây không bị giảm sút, giúp ngân hàng nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của mình khi có một nguồn vốn ổn định. Tuy nhiên, ngân hàng cần chú ý khi nhà đầu tư thực hiện quyền chuyển đổi của mình sẽ làm “pha loãng” vốn chủ sở hữu do số cổ phiếu lưu hành tăng, làm mất cân bằng cán cân nợ vốn và gây ra nhiều thay đổi trong việc kiểm soát ngân hàng. Một số lưu ý trong quá trình tăng vốn tự có của ngân hàng Mặc dù việc ngân hàng tăng vốn tự có là hết sức cần thiết, nhưng không phải là yếu tố duy nhất quyết định sức mạnh cạnh tranh và sự thành bại của NH. Vì nếu như tăng vốn quá nhanh trong khi hoạt động NH không tăng tương ứng, năng lực quản trị không theo kịp thì sẽ tạo nhiều áp lực cho NH khi xuất hiện các mâu thuẫn về lợi ích giữa Ban lãnh đạo NH và các cổ đông, từ đó làm giảm hiệu quả HĐKD do chưa lợi dụng được tính kinh tế nhờ quy mô và làm suy yếu năng lực cạnh tranh của chính NH. Vì vậy điều quan trọng là trong mỗi giai đoạn cụ thể, ngân hàng cần phải xác định mức vốn tự có cần thiết đủ để bù đắp rủi ro và lựa chọn giải pháp tăng vốn thích hợp. 3.2.1.2. Làm sạch bảng cân đối kế toán Thực hiện giải pháp này, Vietcombank nên tách phần nợ xấu ra khỏi ngân hàng bằng cách chuyển toàn bộ phần nợ xấu sang một công ty chuyên trách tiếp nhận và xử lý nợ xấu, có quy mô vốn lớn và có đủ quyền để giải quyết các vấn đề phức tạp trong việc xử lý nợ xấu, chuyên mua bán các tài sản tồn đọng, tạo điều kiện để ngân hàng thu hồi vốn. Thực tế Vietcombank đã thành lập Công ty quản lý nợ và khai thác tài sản (AMC) hoạt động không nhằm mục đích lợi nhuận mà nhiệm vụ là bán và khai thác các tài sản liên quan đến nợ xấu. Tuy nhiên do trực thuộc ngân hàng nên vẫn có những hạn chế nhất định về vốn, khả năng xử lý nợ xấu và các quy định hoạt động khác. Đối với những khoản nợ xấu của các doanh nghiệp mà Vietcombank không chuyển giao cho Công ty mua bán nợ thì ngân hàng có thể chủ động áp dụng các biện pháp cơ cấu lại tài chính. Bên cạnh đó, Vietcombank cũng cần tăng cường hoạt động và xây dựng mối quan hệ với các cơ quan ban ngành liên quan trong quá trình xử lý nợ xấu, tập trung tháo gỡ những khó khăn vướng mắc trong thủ tục phát mãi tài sản; xử lý tài sản là đất đai, bất động sản; khâu thi hành án, hoàn chỉnh hồ sơ thanh lý tài sản đảm bảo nợ vay. 3.2.1.3. Minh bạch tình hình tài chính Phân loại nợ và hạch toán nợ vay theo tiêu chuẩn quốc tế để minh bạch tình hình tài chính của ngân hàng theo hướng có chọn lọc và vận dụng phù hợp với môi trường pháp luật Việt Nam, mà trước hết là phân tích kết hợp hai yếu tố là khả năng trả nợ và tình hình của khách hàng vay vốn để phân loại các khoản nợ vay theo bảng sau: Bảng 3.1: Phân loại nợ vay theo các chỉ tiêu tài chính Tình hình tài chính Khả năng trả nợ Rất tốt Tốt Trung bình Yếu Kém Rất tốt 1. Nợ đủ tiêu chuẩn 1. Nợ đủ tiêu chuẩn 2. Nợ cần chú ý 3. Nợ dưới tiêu chuẩn 4. Nợ nghi ngờ Tốt 1. Nợ đủ tiêu chuẩn 1. Nợ đủ tiêu chuẩn 2. Nợ cần chú ý 4. Nợ nghi ngờ 4. Nợ nghi ngờ Trung bình 2. Nợ cần chú ý 2. Nợ cần chú ý 3. Nợ dưới tiêu chuẩn 4. Nợ nghi ngờ 5. Nợ có khả năng mất vốn Yếu 3. Nợ dưới tiêu chuẩn 4. Nợ nghi ngờ 4. Nợ nghi ngờ 5. Nợ có khả năng mất vốn 5. Nợ có khả năng mất vốn Kém 4. Nợ nghi ngờ 4. Nợ nghi ngờ 5. Nợ có khả năng mất vốn 5. Nợ có khả năng mất vốn 5. Nợ có khả năng mất vốn Ngoài 2 tiêu chí cơ bản trên để phân loại nợ, ngân hàng nên tiến hành đánh giá thêm một số chỉ tiêu bổ trợ khác như: chất lượng hệ thống báo cáo, thông tin và kiểm soát nội bộ của khách hàng; năng lực điều hành của Ban lãnh đạo; cơ sở pháp lý, giá trị và thị trường tiêu thụ của tài sản đảm bảo nợ vay; khả năng hiên tại và triển vọng của ngành; chính sách của chính phủ về sản phẩm, ngành nghề kinh doanh của khách hàng. Tình trạng thiếu minh bạch trong các báo cáo tài chính của các khách hàng doanh nghiệp cũng là một khó khăn đối với Viecombank. Hiện nay có rất ít doanh nghiệp được kiểm toán. Việc thiếu kiểm toán và kiểm toán không minh bạch đã gây khó khăn cho việc đánh giá khả năng sinh lời của doanh nghiệp và làm ngân hàng khó có thể có quyết định cho vay hiệu quả. Đây chính là vấn đề cản trở các ngân hàng làm ăn với doanh nghiệp và cũng lý giải tại sao các ngân hàng nước ngoài chủ yếu cho các doanh nghiệp lớn vay vốn và hạn chế hỗ trợ vốn cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ. 3.2.2. Mở rộng và nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của Vietcombank 3.2.2.1. Hiệu quả huy động vốn - Đa dạng hóa các hình thức huy động vốn Song song với việc củng cố, hoàn thiện các hình thức huy động vốn hiện hành: tiết kiệm, kỳ phiếu, tiền gửi…, Vietcombank cũng cần áp dụng các hình thức huy động vốn mới như: tiết kiệm vàng, tiết kiệm có đảm bảo bằng vàng, tiết kiệm “dưỡng lão”, phát hành trái phiếu quốc tế…., mở rộng nhiều kỳ hạn huy động: tuần, tháng, năm. - Đẩy mạnh công tác marketing để thu hút khách hàng gửi tiền Tiền thân là NHTM Nhà nước nên thương hiệu Vietcombank chưa tiếp cận sâu rộng các tầng lớp dân cư trong nền kinh tế. Đây là một trong những khó khăn lớn nhất của Vietcombank trong việc tiếp cận khách hàng để thu hút tiền gửi khi mà các NHTMCP khác đã trở thành địa chỉ gửi tiền quen thuộc của nhiều khách hàng. Do đó Marketing ngân hàng trong thời gian tới rất quan trọng đối với Vietcombank nhằm đưa sản phẩm dịch vụ đến tay người tiêu dùng. Và để thực hiện tốt công tác này ngân hàng cần: Đẩy mạnh tuyên truyền, quảng cáo rộng rãi về các sản phẩm dịch vụ ngân hàng và tiện ích nổi trội nhất đến đông đảo người dân, chú trọng các phân khúc khách hàng mục tiêu và có tiềm năng phát triển. Thực tế ngay cả khi đang sử dụng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng, khách hàng cũng không hiểu hết các tính năng của nó, do đó Vietcombank nên phát hành sách giới thiệu hoặc sách hướng dẫn sử dụng để sẵn tại quầy giao dịch để khách hàng có thể tham khảo khi đến giao dịch tại ngân hàng. Tổ chức hiệu quả bộ phận tư vấn và chăm sóc khách hàng để tạo cảm giác thân thiện, tôn trọng dành cho khách hàng và thông qua đó có thể xác định nhu cầu và đưa ra chiến lược kinh doanh phù hợp. - Đầu tư hoàn thiện công nghệ ngân hàng một cách đồng bộ: nhằm hỗ trợ đắc lực cho ngân hàng trong thao tác nghiệp vụ và nâng cao chất lượng huy động vốn, đáp ứng các yêu cầu và chuẩn mực quốc tế. - Thực hiện chiến lược huy động vốn năng động và hiệu quả: + Tổ chức nghiên cứu đối thủ cạnh tranh: Đây là công việc quan trọng để thực hiện chiến lược cạnh tranh. Việc nghiên cứu phải thường xuyên trên cơ sở so sánh: sản phẩm, giá cả, các hoạt động quảng cáo, mạng lưới ngân hàng với các đối thủ trực tiếp và gián tiếp. + Áp dụng cơ chế tỷ giá, lãi suất linh hoạt, rút ngắn chênh lệch giá mua, giá bán. Có ưu đãi giá cho những hợp đồng giá trị lớn và những khách hàng đặc biệt nhằm động viên khích lệ họ thực hiện dịch vụ qua ngân hàng. + Cán bộ làm công tác huy động vốn phải tự hoàn thiện bản thân để trở thành người có kiến thức sâu về nghiệp vụ, có kiến thức rộng và kinh tế- xã hội, cởi mở, lịch sự với khách hàng, tạo niềm tin nơi khách hàng. + Phải tạo được sự khác biệt củaVietcombank: tổng hợp sự khác biệt tạo ra sự chú ý, kích thích, hấp dẫn đối với khách hàng trong và ngoài nước. Nhờ đó ngân hàng chẳng những duy trì củng cố khách hàng cũ mà còn mở rộng thu hút khách hàng mới- yếu tố quyết định của chiến lược cạnh tranh trong các ngân hàng thương mại ngày nay. 3.2.2.2. Chất lượng hoạt động tín dụng a. Nâng cao chất lượng thẩm định tín dụng Thẩm định phương án sản xuất, dự án đầu tư được coi là khâu quan trọng nhất trước khi quyết định cấp tín dụng vì nó có vai trò quyết định đến chất lượng khoản vay, đến hiệu quả của cả danh mục tín dụng. Do đó ngân hàng việc hoàn thiện quy chế thẩm định tại Vietcombank cũng cần được chú trọng theo hướng: Tổ chức và điều hành công tác thẩm định phải hợp lý và khoa học, tiết kiệm thời gian, chi phí nhưng vẫn đạt hiệu quả đề ra. Nâng cao chất lượng hệ thống thông tin phục vụ cho việc thẩm định dự án. Đối với báo cáo tài chính của khách hàng- một căn cứ quan trọng để đánh giá tình hình hoạt động kinh doanh, năng lực tài chính của các doanh nghiệp vay vốn phải có xác nhận của kiểm toán độc lập hoặc kiểm toán Nhà nước. Bên cạnh việc hoàn thiện các văn bản thẩm định, các chỉ tiêu đánh giá dự án đầu tư, phương án sản xuất kinh doanh cũng cần được hoàn thiện và lựa chọn khi thẩm định dự án. Người làm tín dụng phải là người am hiểu khách hàng về năng lực tài chính (tính khả thi, tính hiệu quả và khả năng trả nợ của dự án/phương án) cũng như phi tài chính (tính pháp lý của dự án/phương án, uy tín khách hàng, tiềm năng phát triển, lĩnh vực kinh doanh) của khách hàng. Điều này rất khó đạt được nếu một cán bộ tín dụng phụ trách nhiều doanh nghiệp thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau. Vì vậy, cần có sự chuyên môn hóa trong cán bộ tín dụng. b. Kiểm soát chặt chẽ giai đoạn trong và sau khi cho vay Mặc dù đây là khâu có vị trí sống còn đối với chất lượng khoản vay nhưng thực tế đây là khâu lỏng lẻo nhất trong Quy trình tín dụng Vietcombank, và nhiều khi công tác kiểm tra và giám sát cũng chỉ mang tính chiếu lệ, chưa đi sâu, bám sát tình hình sử dụng vốn của khách hàng; thêm vào đó, công tác kiểm tra thường tiến hành từ xa dựa trên các chứng từ do khách hàng cung cấp nên phát sinh nhiều rủi ro. Để có thể khắc phục, Vietcombank cần kiểm tra việc sử dụng vốn vay thường xuyên, tổ chức theo dõi chặt chẽ tiến độ hoàn thành từng hạng mục dự án đầu tư thông qua các báo cáo định kỳ của doanh nghiệp để xem lại việc phát tiền vay. Việc kiểm soát chặt chẽ giai đoạn trong và sau khi cho vay nhằm đảm bảo khách hàng sử dụng vốn vay đúng mục đích như đã thỏa thuận, cập nhật thông tin thường xuyên về khách hàng, phát hiện kịp thời các dấu hiệu rủi ro và áp dụng các biện pháp xử lý thích hợp. Sau khi hoàn thành dự án, phương án vay, CBTD bám sát diễn biến về tình hình kinh doanh, dòng tiền của người vay để đôn đốc thu hồi nợ đúng hạn. Trong trường hợp khách hàng gặp khó khăn cần gia hạn thì CBTD phải tìm hiểu kỹ nguyên nhân, đưa ra phương án gia hạn, thu hồi nợ và phải theo sát món vay nhằm thu hồi nợ đúng thời gian khách hàng đã cam kết. c. Hoàn thiện hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ Nâng cao tính thực tiễn và khả năng đánh giá chính xác của hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ, thực hiện xếp hạng tín dụng theo định kỳ và duy trì một cách liên tục để làm cơ sở trong xây dựng chính sách khách hàng về giới hạn tín dụng, áp dụng hình thức bảo đảm tiền vay thích hợp, các định hướng tín dụng với từng khách hàng. Xếp hạng tín dụng là một công cụ hiệu quả, mang tính khoa học trong quản trị rủi ro tín dụng thông qua lượng hóa các đánh giá và đưa ra quyết định phù hợp. Do đó, hoàn thiện hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ sẽ là một trong những công việc trọng tâm để nâng cao chất lượng tín dụng. 3. 2.2.3. Phát triển dịch vụ - Đối với phát triển dịch vụ thanh toán: (i) ngân hàng cần đa dạng hóa danh mục sản phẩm và triển khai các dịch vụ mới, nâng cao chất lượng dịch vụ thanh toán theo nhu cầu thị trường; (ii) triển khai rộng rãi các dịch vụ thanh toán điện tử, đẩy mạnh đầu tư nghiên cứu và ứng dụng các công cụ thanh toán mới theo tiêu chuẩn quốc tế; (iii) tập trung đẩy mạnh dịch vụ tài khoản cá nhân với các độ an toàn cao, thuận lợi trong giao dịch và các tiện ích đa dạng kèm theo để thu hút nguồn vốn giá rẻ và hỗ tạo điều kiện cho sự phát triển cho các dịch vụ thanh toán không dùng tiền mặt; (iv) tiếp tục nâng cao chất lượng và hiệu quả các dịch vụ thanh toán quốc tế truyền thống; (v) phát triển và mở rộng hệ thống ngân hàng đại lý theo hướng chủ động đa dạng hóa, đa phương hóa trong quan hệ hợp tác với các ngân hàng lớn, có uy tín trên thế giới trên cơ sở rà soát và củng cố mạng lưới ngân hàng đại lý hiện có, phát triển thêm quan hệ đại lý với các ngân hàng ở những khu vực mà Việt Nam bắt đầu mở rộng quan hệ ngoại thương như thị trường Bắc Mỹ, Châu Âu, Châu Phi … để đón đầu cơ hội; (vi) hiện đại hóa công nghệ ngân hàng trong hoạt động thanh toán. - Đối với phát triển dịch vụ thẻ Có thể nói trong những năm qua dịch vụ thẻ Vietcombank nói riêng, của hệ thống ngân hàng Việt Nam nói chung có sự phát triển vượt bậc nhưng theo đánh giá của các chuyên gia trong ngành tiềm năng phát triển thị trường thẻ tại Việt Nam còn rất lớn. Hơn nữa trong môi trường cạnh tranh gay gắt hiện tại trên thị trường thẻ, việc giữ vững và nâng cao vị thế là một công việc khó khăn. Do đó chiến lược phát triển dịch vụ thẻ của Vietcombank trong thời gian tới có thể là: (i) phát triển thêm các tiện ích của thẻ và các loại thẻ mới như thẻ ghi nợ quốc tế, thẻ liên kết; (ii) mở rộng thêm mạng lưới chấp nhận thẻ bằng cách liên kết các cơ quan, doanh nghiệp, tổ chức cung ứng hàng hóa, dịch vụ; (iii) liên kết mạng lưới chấp nhận thẻ với các ngân hàng khác; (iv) đầu tư nâng cấp có quy mô hệ thống ATM; (v) ổn định hệ thống công nghệ thanh toán ; (vi) tuyên truyền quảng cáo về lợi ích của việc sử dụng thẻ và thành lập trung tâm hỗ trợ khách hàng. - Đối với phát triển dịch vụ Ngân hàng bán lẻ + Đa dạng kênh phân phối và thực hiện phân phối hiệu quả. Thành công trong kinh doanh dịch vụ ngân hàng bán lẻ được quyết định bởi mạng lưới và kênh phân phối, khả năng tiếp cận dịch vụ cho mọi khách hàng tại mọi lúc và mọi nơi qua mọi cách. Tuy nhiên hiện nay Vietcombank phần lớn sử dụng các kênh phân phối trực tiếp “qua quầy” gây lãng phí thời gian và chi phí (lương nhân viên, thuê địa điểm) cho ngân hàng, gây bất tiện cho khách hàng (thời gian ngân hàng hoạt động cũng là giớ hành chính của khách hàng). Vì vậy cần thiết tiếp tục nghiên cứu phát triển và ứng dụng các kênh phân phối hiện đại như: tăng cường hiệu quả của hệ thống tự phục vụ (self- services) với khả năng cung cấp nhiều dịch vụ thay thế cho một điểm giao dịch có nhân viên, ngân hàng qua máy tính nối mạng, ngân hàng qua điện thoại nhằm đa dạng hóa, quản lý và tối đa hóa vai trò của các kênh phân phối một cách hữu hiệu, hướng tới phục vụ nhu cầu của khách hàng mọi lúc, mọi nơi là một trong những yếu tố dẫn tới thành công của ngân hàng bán lẻ. + Đa dạng hóa và tạo ra giá trị gia tăng cho các sản phẩm dịch vụ NH bán lẻ Đa dạng hoá sản phẩm được xác định là mũi nhọn để phát triển dịch vụ ngân hàng cá nhân, theo đó Vietcombank cần tập trung vào các sản phẩm có hàm lượng công nghệ cao, có đặc điểm nổi trội so với các sản phẩm trên thị trường nhằm tạo sự khác biệt trong cạnh tranh. Bên cạnh việc gia tăng giá trị cho các sản phẩm dịch vụ bán lẻ truyền thống, khả năng cung cấp được nhiều sản phẩm mới sẽ giúp ngân hàng tận dụng tối ưu những thuận lợi tại các thị trường mới nổi như Việt Nam trong lĩnh vực này. Nhờ đó NH không những giữ chân khách hàng hiện có mà còn tạo cơ hội để thu hút thêm hiều khách hàng mới, kể cả việc lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh. + Tăng cường công tác marketing ngân hàng bán lẻ Đối tượng phục vụ chủ yếu của ngân hàng bán lẻ là cá nhân nên công tác marketing đóng vai trò rất quan trọng. Theo một nghiên cứu của WB, hoạt động Marketing đóng góp tới 20% vào tổng lợi nhuận của ngân hàng bán lẻ. Vì vậy Vietcombank phải tăng cường và thường xuyên chuyển tải thông tin về sản phẩm dịch vụ tới khách hàng, từ những thông tin cơ bản đến cách thức sử dụng, lợi ích của sản phẩm thông qua sự hỗ trợ hiệu quả của Marketing Mix. 3.2.3. Xây dựng và hoàn thiện cơ chế quản lý Vietcombank 3. 2.3.1. Nâng cao năng lực điều hành của Ban lãnh đạo Vietcombank: a. Xây dựng cơ chế hoạt động hữu hiệu Với mạng lưới rộng và nhiều mức độ hoạt động nên công tác quản lý ngân hàng khá phức tạp, do đó một cơ chế hoạt động đảm bảo nâng cao năng lực quản trị điều hành của ngân hàng trong thời gian tới là điều cần thiết. Thứ nhất, cơ chế quyết định trong kinh doanh: Trong nội bộ từng chi nhánh Vietcombank, ở một chừng mực nào đó nên phát huy tính độc lập, quyền tự chủ và tự chịu trách nhiệm trong các quyết định kinh doanh theo từng cấp bậc quản lý. Tuy nhiên các quyết định này về cơ bản cũng phải thống nhất với ý chí chủ đạo trong kinh doanh của Ngân hàng cấp trên trong từng giai đoạn. Một quyết định đúng đắn và hiệu quả phải thể hiện sự kết hợp trí tuệ và sức mạnh của tập thể với khả năng lãnh đạo và ra quyết định của người quản lý, xác định mục tiêu kinh doanh trong thời gian dài kết hợp với từng nhiệm vụ cụ thể trong mỗi giai đoạn. Thứ hai, cơ chế kích thích: Để thống nhất được ý chí kinh doanh của ngân hàng và mục tiêu lợi ích của người lao động, Ban lãnh đạo Vietcombank phải xây dựng cơ chế kích thích năng lực của mỗi cá nhân, phát huy sức mạnh tập thể. Thứ ba, cơ chế ràng buộc: Cốt lõi của cơ chế ràng buộc là phân định rõ ranh giới trách nhiệm đối với những rủi ro, tổn thất do các quyết định kinh doanh của Ban lãnh đạo và hành động của họ gây ra. Các hoạt động của NHTM đều có rủi ro rủi ro này sẽ bị gia tăng đáng kể khi không có những quy định trách nhiệm rõ ràng theo từng cấp quản lý. Để nâng cao trách nhiệm của từng cán bộ trong hoạt động ngân hàng, NHNT phải xây dựng quy trình và quy định trách nhiệm cụ thể của từng người đối với từng nghiệp vụ ngân hàng. Thứ tư, cơ chế phân phối thu nhập: Nếu một ngân hàng phân phối một cách công bằng và hợp lý các lợi ích (lợi ích cá nhân, lợi ích tập thể, lợi ích xã hội) sẽ thúc đẩy cá nhân làm việc tốt hơn, ngân hàng hoạt động hiệu quả hơn và kéo theo sự phát triển của toàn bộ nền kinh tế. Vì vậy Vietcombank cần phải hoàn thiện cơ chế phân phối tiền lương, tiền thưởng theo năng lực và mức độ đóng góp cho ngân hàng. b. Xây dựng chiến lược và sách lược kinh doanh có tính cạnh tranh Việc xây dựng chiến lược kinh doanh có tính cạnh tranh dựa trên các tiêu chí: (i) chiến lược kinh doanh cần linh hoạt, có khả năng điều chỉnh, mang tính định hướng cơ bản và hướng đến mục tiêu nhất định; (ii) nội dung của chiến lược phải bảo đảm tính đầy đủ, rõ ràng, số liệu tin cậy, có tính thuyết phục cao; (iii) xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh phải trên cơ sở đánh giá thực tế phát triển kinh doanh trong quá khứ, hiện tại và tương lai, đánh giá thực lực ngân hàng và khả năng của đối thủ cạnh tranh trên thị trường; (iv) nền tảng để xây dựng một chiến lược kinh doanh có tính khả thi là đội ngũ nhân viên có trình độ, kinh nghiệm và đạo đức nghề nghiệp, năng lực tài chính, cơ sở vật chất, vị trí hiện tại của ngân hàng và môi trường hoạt động của ngành. c. Áp dụng công cụ quản lý hiện đại theo thông lệ quốc tế Dựa trên sự hỗ trợ của các tổ chức tài chính, các công ty tư vấn trong và ngoài nước, một số phương pháp quản trị và công cụ quản lý hiện đại đã được áp dụng tại Vietcombank. Tuy nhiên với môi trường kinh doanh đầy rủi ro và môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt thì NH cần áp dụng nhiều hơn nữa các công cụ này, tối thiểu phải có công cụ quản trị tài sản nợ- có, quản trị rủi ro hiệu quả. Ngoài ra, ngân hàng cần tiếp tục hoàn thiện hệ thống thông tin ngân hàng, hệ thống kiểm tra kiểm soát bằng máy vi tính, hệ thống có khả năng phân tích và đánh giá mối quan hệ với khách hàng. 3.2.3.2. Nâng cao hiệu quả quản trị rủi ro theo các chuẩn mực quốc tế, phù hợp pháp luật Việt Nam Vietcombank cần tập trung nguồn lực xây dựng hệ thống quản trị rủi ro tập trung, độc lập và toàn diện theo tiêu chuẩn quốc tế nhằm hạn chế tối đa những tổn thất có thể xảy ra, tạo tiền đề cho sự phát triển của NH. Xây dựng quy trình quản lý rủi ro theo mô hình, đưa ra những phương án xử lý tình huống khẩn cấp, chủ động hơn trong việc quản lý rủi ro. Nghiên cứu việc sử dụng các công cụ phòng ngừa, xây dựng các hạn mức rủi ro cho từng bộ phận, từng đơn vị trực thuộc và có cơ chế đánh giá, giám sát chặt chẽ, khách quan, nhất quán và toàn diện các loại rủi ro trong hoạt động NH. Xây dựng mô hình quản trị rủi ro tín dụng Tín dụng là khoản mục chiếm tỷ trọng lớn nhất (từ 60- 90%) trong cơ cấu tài sản có của hầu hết các NHTM Việt Nam, tuy nhiên đây cũng là khoản mục có độ rủi ro cao nhất bởi hệ thống thông tin không đầy đủ và thiếu minh bạch, trình độ quản trị rủi ro có nhiều hạn chế, tính chuyên nghiệp của cán bộ nhân viên chưa cao. Có thể nói rằng “nếu ngân hàng không có những khoản nợ xấu thì đó không phải là hoạt động kinh doanh”, nghĩa là rủi ro luôn tồn tại và nợ xấu là hiển nhiên nhưng sự khác biệt ở đây là năng lực quản trị rủi ro của ngân hàng, là khả năng khống chế rủi ro ở một mức độ chấp nhận được nhờ xây dựng được mô hình quản trị rủi ro hiệu quả, phù hợp với môi trường hoạt động để hạn chế được những rủi ro tín dụng mang tính chủ quan và có thể kiểm soát được. Xây dựng một mô hình quản lý rủi ro tín dụng phù hợp với năng lực của ngân hàng và điều kiện Việt Nam, hướng đến các chuẩn mực quốc tế là một đòi hỏi khách quan và cần thiết. Trên cơ sở những nguyên tắc Basel về quản lý nợ xấu và những đặc thù của Vietcombank, những định hướng có thể áp dụng trong xây dựng mô hình quản trị rủi ro tín dụng tại ngân hàng: Thứ nhất, thực hiện phân tách chức năng các chức năng: bán hàng, thẩm định, quản lý rủi ro tín dụng và quản lý nợ trong hoạt động cấp tín dụng cho khách hàng. Theo đó toàn bộ việc xây dựng giới hạn tín dụng trên cơ sở xác định rủi ro tổng thể sẽ do bộ phận quản lý rủi ro tín dụng thực hiện độc lập, đảm bảo tính khách quan cũng như hạn chế sự phân tán thông tin khi cung cấp các sản phẩm tín dụng. Đối với đánh giá các rủi ro giao dịch, tùy theo mức độ phức tạp, có thể giao cho bộ phận quan hệ khách hàng trực tiếp thực hiện thẩm định hoặc giao cho bộ phận phân tích tín dụng. Bộ phận quan hệ khách hàng sẽ chịu trách nhiệm tiếp xúc, tiếp nhận các yêu cầu của khách hàng, cung cấp thông tin cho bộ phận quản lý rủi ro tín dụng, đồng thời kiểm tra giám sát quá trình thực hiện các cam kết của khách hàng. Bộ phận quản lý rủi ro tín dụng thực hiện việc giám sát song song quá trình thực hiện các quyết định phê duyệt tín dụng của bộ phận quan hệ khách hàng để phát hiện các dấu hiệu rủi ro cũng như can thiệp kịp thời. Như vậy, sự rạch ròi trong phân định trách nhiệm sẽ đảm bảo tính công bằng trong đánh giá chất lượng công việc, là điều kiện để quá trình xử lý các dấu hiệu rủi ro tín dụng được nhanh chóng, hiệu quả và kịp thời cũng như tạo sự yên tâm trong suy nghĩ, hành động của cán bộ các bộ phận. Thứ hai, tiêu chuẩn hoá cán bộ theo dõi rủi ro tín dụng để đáp ứng các yêu cầu của Basel về kinh nghiệm, trình độ, khả năng nhạy bén khi xem xét, đánh giá các đề xuất tín dụng. Thứ ba, xây dựng cơ chế trao đổi thông tin hiệu quả, đảm bảo sự liên lạc thường xuyên, liên tục và cập nhật kịp thời các thông tin trọng yếu giữa các bộ phận chức năng trong hoạt động cấp tín dụng. Đồng thời NHNT cần xây dựng hệ thống thông tin và cung cấp thông tin toàn diện như các phân tích về ngành, lĩnh vực trong nền kinh tế và tiến tới kết nối, hỗ trợ giữa các ngân hàng trong chia sẻ thông tin- con đường ngắn nhất để hoàn thiện hệ thống thông tin và giảm chi phí khai thác thông tin một cách hợp lý nhất. Sơ đồ 3.1: Mô hình quản lý rủi ro theo JICA JICA- Japan International Cooperation Agency- Cơ quan Hợp tác Quốc tế Nhật Bản, Việt Nam. Bảng 3.2: Vai trò của Phòng, ban Quản lý theo kết quả khảo sát 500 nhà quản lý Ngân hàng hàng đầu thế giới % đồng ý Đánh giá 70% Phòng, ban QLRR ngày càng có ảnh hưởng trong nội bộ 76% Phòng, ban QLRR chỉ đóng vai trò hỗ trợ 45% Ban giám đốc thiếu kiến thức và kinh nghiệm về QLRR 77% Cần truyền đạt kiến thức về QLRR trong tổ chức, đặc biệt là lời nói từ cấp cao Nguồn: Báo cáo của KPMG 3.2.4. Tiếp tục khẳng định thương hiệu và đạt được vị thế mới cao hơn Tại sao khách hàng lại chọn ngân hàng này mà không chọn ngân hàng kia để gửi tiền và đặt quan hệ giao dịch? Câu trả lời ở đây là thương hiệu sẽ quyết định sự lựa chọn. Thực tế đã chứng minh rằng thương hiệu tốt Một thương hiệu ngân hàng tốt là một thương hiệu có uy tín, được sự tin cậy của nhóm khách hàng mục tiêu. sẽ là bảo bối bất ly thân của các tổ chức hoạt động trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ tài chính. Đặc biệt khi thị trường tài chính phát triển và cạnh tranh khốc liệt như hiện nay thì thương hiệu sẽ là nhân tố mang tính quyết định trong việc lựa chọn ngân hàng để gắn bó đối với bất kỳ một cá nhân, tổ chức nào trong nền kinh tế. Qua 48 năm xây dựng và phấn đấu, Vietcombank đã dần dần tạo lập được những nhân tố cốt lõi của thương hiệu trong nhiều lĩnh vực hoạt động như thanh toán xuất nhập khẩu, tài trợ thương mại, kinh doanh ngoại hối. Tuy nhiên sự đổ vỡ hàng loạt của các thương hiệu ngân hàng lớn tại Mỹ trong thời gian qua đã cho thấy một bài học lớn cho các ngân hàng muốn trụ vững để có thể song hành cùng nền kinh tế vượt qua điểm uốn của chu kỳ suy thoái là “các ngân hàng cần xây dựng thương hiệu của ngân hàng mình phải có điểm khác biệt, độ nhận diện cao, được quốc tế hóa và truyền tải được những giá trị độc đáo vừa đúng lúc vừa xoáy thẳng vào ước muốn của khách hàng” và đây cũng là định hướng quan trọng trong việc xây dựng thương hiệu của ngành Ngân hàng Việt Nam trong thời gian tới. Do đó tiếp tục giữ vững và nâng tầm thương hiệu Vietcombank trong nhiều lĩnh vực mới vẫn là một trong những nhiệm vụ hàng đầu của ngân hàng nhằm tạo lợi thế trong hoạt động kinh doanh. Để định hướng xây dựng thương hiệu có hiệu quả trong thời gian tới: - Tiến hành khảo sát khách hàng và khảo sát nội bộ để định vị thương hiệu Vietcombank hiện tại trên thị trường. Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến định hướng phát triển thương hiệu sau này của Vietcombank. - Vietcombank cần học hỏi có chọn lọc cách thức tạo thương hiệu của các NHTM hàng đầu trên thế giới nhằm duy trì và phát huy những nét tích cực trong cái cũ, khắc phục tồn tại, đồng thời xây dựng cái mới. - Lựa chọn phạm vi xây dựng thương hiệu theo hướng phát triển trên thị trường của mình, củng cố thương hiệu trên các phân đoạn mà ngân hàng có thế mạnh như thị trường thanh toán quốc, tài trợ thương mại,…đồng thời phát triển sang các phân đoạn thị trường có triển vọng. So sánh nhóm khách hàng của ngân hàng với thị trường của ngân hàng và khả năng cạnh tranh của ngân hàng để lựa chọn và phát triển thương hiệu một cách thích hợp nhất với mong đợi của khách hàng. Đồng thời, xây dựng thương hiệu phải có tính khác biệt, có nghĩa là phải tạo ra sự khác biệt giữa thương hiệu của một ngân hàng với các ngân hàng khác có cùng đối tượng khách hàng. Trong thị trường có nhiều nhà cung cấp dịch vụ ngân hàng, khách hàng chỉ chọn thương hiệu có thể đem lại các giá trị khác với các ngân hàng khác và phù hợp với nhu cầu của mình; - Đưa ra triết lý kinh doanh mang tính đặc thù của ngân hàng mà nhờ nó người ta sẽ nhớ đến Vietcombank. Đó là những tư tưởng triết học phản ánh vai trò, vị thế, thực tiễn và các ý tưởng mà ngân hàng muốn thực hiện. - Tạo cơ sở nền tảng để quản trị có hiệu quả thương hiệu của ngân hàng tại tất cả các cấp độ trong hệ thống ngân hàng, xây dựng các văn bản quy phạm cho việc quản lý và phát triển thương hiệu Vietcombank - Xây dựng truyền thống, phong cách làm việc theo cách riêng của ngân hàng phù hợp với pháp luật của nhà nước, phong tục tập quán người Việt. - Xây dựng các biểu tượng nhận diện thể hiện các giá trị cốt lõi của ngân hàng như cách bố trí xây dựng trụ sở, trang phục nhân viên, hình ảnh minh họa cho sản phẩm dịch vụ, logo ngân hàng (biểu tượng cho sức sống hồi sinh với 3 chữ VCB màu xanh lá cây là logo của Vietcombank hiện nay),… Thống nhất ý chí và hành động của cán bộ và lãnh đạo ngân hàng trong việc thể hiện ra bên ngoài hình ảnh của ngân hàng. - Tuyên truyền, quảng bá hình ảnh cũng được xem là một công cụ cạnh tranh hiệu quả, là một hoạt động không thể thiếu trong cơ chế thị trường. Thực hiện công tác này NH không chỉ quảng bá hình ảnh ra công chúng mà còn phải tổ chức tốt khâu tuyên truyền trong nội bộ NH, có như thế mới tạo ra được sự nhất quán trong hành động. Cũng cần chú ý rằng đây không chỉ là nhiệm vụ của bộ phận chuyên trách mà mỗi cán bộ nhân viên NH đều có thể trở thành “một kênh quảng cáo riêng” cho thương hiệu ngân hàng mình, khi đó một nhân tốt sẽ gây thiện cảm cho khách hàng, nhiều nhân viên tốt sẽ thu hút được khách hàng và tất cả nhân viên đều tốt thì sẽ tạo thành công cho ngân hàng. 3.2.5. Ứng dụng khoa học công nghệ và hiện đại hóa công nghệ ngân hàng Cuộc cách mạng công nghệ thông tin đã tác động tích cực đến hầu hết các lĩnh vực kinh tế xã hội, làm thay đổi lối sống, phong cách làm việc, tư duy của con người. Mặt khác khi cơ chế, lợi ích, lãi suất mà các ngân hàng  đem đến cho các khách hàng  cỏ vẻ tương đồng nhau thì công nghệ  được xem yếu tố then chốt trong cuộc chạy đua giữa các ngân hàng trong hành trình tìm kiếm  sự ủng hộ  của những người sử dụng  dịch vụ, công nghệ trở thành con đường ngắn nhất và hiệu quả nhất để các ngân hàng giành một lợi thế cạnh tranh quan trọng trong lĩnh vực ngân hàng. Do đó, trong những năm gần đây nhiều ngân hàng đã chú trọng đầu tư vào công nghệ để có thể tính phí cao hơn và cung cấp sản phẩm dịch vụ tốt hơn cho khách hàng của họ. Theo nghiên cứu của Vinacapital, các ngân hàng châu Âu đầu tư cho công nghệ nhiều nhất với mức chi hàng năm từ 10- 30% chi phí hoạt động, trong khi đó mức trung bình ở các Ngân hàng châu Á là 11%. Tại Việt Nam, một số NHTMCP hàng đầu như ACB, SCB hay EIB cũng chỉ đầu tư khoảng 5% chi phí hoạt động cho công nghệ, các NHTMCP nhỏ hơn có mức đầu tư không đáng kể. Hiện tại Vietcombank được đánh giá là ngân hàng có nền tảng công nghệ tiên tiến và có khả năng phát triển các sản phẩm có giá trị gia tăng cao với ngân sách hàng năm dành cho đầu tư phát triển công nghệ hơn 10% chi phí hoạt động. Trong đầu tư công nghệ, Vietcombank có những lợi thế quan trọng khi được cổ phần hóa từ NHTMNN, ngân hàng có thể thực hiện các dự án công nghệ thông tin ở phạm vi lớn từ sự hỗ trợ của Nhà nước kết hợp với sự hài hòa trong việc sử dụng các nguồn lực hiện có và tính năng động trong đầu tư của mô hình NHTMCP, nhờ đó giúp cho Vietcombank nâng cao chất lượng quản lý, đảm bảo an toàn hoạt động, giảm chi phí quản lý, giảm giá thành sản phẩm dịch vụ và nâng cao khả năng cạnh tranh. Dù vậy, việc triển khai ứng dụng công nghệ thông tin tại ngân hàng trong thời gian qua cũng có những hạn chế nhất định. Mặt khác khi so sánh với các ngân hàng nước ngoài, trình độ công nghệ của ngân hàng vẫn có sự chênh lệch nhất định. Do đó trong thời gian tới ngân hàng cần: - Nâng cấp và hiện đại hóa công nghệ ngân hàng một cách đồng bộ để đảm bảo kết nối thông tin, xây dựng mạng giao dịch trực tuyến trong toàn hệ thống theo hướng Hội sở chính là trung tâm điều hành, xử lý và lưu trữ thông tin toàn hệ thống, các Chi nhánh sẽ được tạo điều kiện để giảm bớt khoảng cách công nghệ, ứng dụng và triển khai nhiều sản phẩm dịch vụ có hàm lượng công nghệ cao. Hiện nay hầu hết các NHTM Việt Nam đều đang tiếp tục đầu tư nâng cấp hạ tầng công nghệ thông tin với các giải pháp kỹ thuật và phương thức truyền thông phù hợp với trình độ và chính sách phát triển công nghệ thông tin Việt Nam, tiến lại gần hơn với các chuẩn mực và thông lệ quốc tế. Thực tế có 2 giải pháp CNTT và hiện thực hóa ứng dụng CNTT ngân hàng. Phương pháp từ dưới lên (Bottom up): Ngân hàng sẽ nhìn từ phía sản phẩm sau đó đưa ra nhu cầu CNTT; phương pháp từ trên xuống (Top down): ngân hàng sẽ đưa ra định hướng, mục tiêu cũng như tầ nhìn chiến lược, từ đó lựa chọn giải pháp CNTT phù hợp và xây dựng hạ tầng cơ sở. Vietcombank nên phát triển CNTT theo hướng thứ hai vì hiệu quả lâu dài của nó: giúp ngân hàng phát triển và đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ, hỗ trợ mở rộng mạng lưới chi nhánh và tính linh hoạt trong nghiên cứu ứng dụng. - Nghiên cứu và phát triển các sản phẩm mới dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại, tạo tiện ích cho khách hàng. - Ưu tiên tăng cường công tác đào tạo, chuẩn hóa về trình độ khai thác và quản lý công nghệ thông tin cho cán bộ nhân viên Vietcombank. Đây là một quá trình cần được tiến hành thường xuyên và liên tục nhằm phát triển nhanh công nghệ thông tin và tiếp tục khẳng định vị trí Vietcombank. Như vậy việc đẩy mạnh ứng dụng những thành tựu công nghệ hiện đại sẽ cho phép Vietcombank có điều kiện triển khai các loại hình dịch vụ mới, mở rộng đối tượng và phạm vi khách hàng, nắm bắt, cập nhật đầy đủ các thông tin từ phía khách hàng, cho phép giảm thiểu rủi ro từ lựa chọn đối nghịch và rủi ro đạo đức, tiết giảm chi phí, giảm thời gian trong giao dịch, tăng độ an toàn cho khách hàng, đáp ứng các yêu cầu bắt buộc trong kinh doanh. 3.2.6. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực- Lợi thế cạnh tranh lâu dài của Vietcombank Có thể nói nhân lực là một trong các nguồn lực quan trọng góp phần tạo thành công và sự khác biệt cho ngân hàng, giúp giảm thiểu các loại rủi ro trong tất cả các khâu, các công đoạn của quá trình kinh doanh. Vậy làm thế nào để phát triển nguồn nhân lực có thể vận hành toàn bộ hoạt động của ngân hàng một cách hiệu quả nhất? 3.2.6.1. Đối với cán bộ nhân viên ngân hàng a. Thực hiện tốt công tác đào tạo và đào tạo lại - Thực hiện đào tạo và đào tạo lại thường xuyên cho cán bộ và nhân viên ngân hàng thông qua các khóa đào tạo tại ngân hàng hoặc liên kết với các cơ sở đào tạo uy tín để cán bộ quản lý giỏi, nhân viên thành thạo nghiệp vụ. - Khuyến khích nhân viên tự đào tạo nhằm nâng cao năng lực thực tế của mình để có “độ sâu” trong chuyên môn nghiệp vụ tài chính- ngân hàng, “độ rộng” về các kiến thức kinh tế xã hội, đồng thời rèn luyện đạo đức nghề nghiệp trong môi trường kinh doanh hiện đại. Nhờ đó mới thẩm định chính xác các dự án đầu tư tín dụng, đồng thời qua đó có thể tư vấn cho KH của mình các định hướng đầu tư vốn hiệu quả. - Xây dựng kế hoạch đào tạo lại cho nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về cơ chế, chính sách, mục tiêu kinh doanh, … b. Tạo môi trường làm việc để phát huy tối đa năng lực cá nhân, nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức Môi trường làm việc tốt là ở đó đội ngũ nhân viên làm việc tận tâm, cống hiến hết mình, năng động sáng tạo, mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên cởi mở, chân thực, thẳng thắn. Đó chính là môi trường nảy nở và phát huy tốt nhất mối quan hệ con người- cơ sở cho sự hợp tác nâng cao chất lượng kinh doanh ngân hàng. Có nhiều tiêu chí để đánh giá một môi trường làm việc tốt, ở đây xét đến 2 tiêu chí cơ bản là thu nhập cao và cơ hội thăng tiến mà theo đó ngân hàng cần phải: - Xây dựng quy trình tuyển dụng và bổ nhiệm cán bộ chặt chẽ, khoa học đảm bảo hoàn thành tốt nhiệm vụ được phân công. - Có chính sách đề bạt cán bộ căn cứ vào năng lực chứ không phải thâm niên, tuổi tác hay quen biết nhằm giữ được người tài. - Có chính sách luân chuyển nhân viên trong ngân hàng theo hướng “giỏi một việc, biết nhiều việc”. - Tạo cơ hội tốt nhất cho nhân viên phát huy hết năng lực nghề nghiệp của mình (chìa khóa của sự thành công và thăng tiến) để tiếp tục cống hiến cho ngân hàng. - Đối với những cán bộ, nhân viên làm việc kém hiệu quả, thiếu tinh thần trách nhiệm cần có biện pháp xử lý hợp lý để tránh tình trạng “con sâu làm rầu nồi canh”. - Thu nhập và chế độ đãi ngộ là một trong những nguyên nhân lớn làm nhiều nhân viên giỏi phải ra đi vì vậy quy chế lương, thưởng phải được xây dựng trên cơ sở kích thích người lao động, áp dụng chính sách tiền lương linh hoạt dựa theo năng lực và kết quả công việc, không nên cào bằng tiền lương thực tế. Khen thưởng đột xuất và định kỳ đối với các cá nhân và đơn vị đạt thành tích xuất sắc, có sáng kiến cải tiến nghiệp vụ. c. Xây dựng văn hóa ngân hàng Cần thiết lập mối quan hệ tốt giữa nhà quản trị với nhân viên, đặc biệt là nhân viên giỏi và giữa các nhân viên với nhau. Từ đó tạo nên một thứ văn hóa mà tất cả nhân viên ràng buộc với nhau không chỉ bởi trách nhiệm công việc mà còn hỗ trợ nhau với tinh thần đồng đội, đồng nghiệp. Ban lãnh đạo ngân hàng cũng cần quan tâm đến nhân viên của mình, xây dựng lòng trung thành, sự tin tưởng và phát triển thành cam kết cộng tác với NH nơi họ. 3.2.6.2. Có chính sách thu hút nhân lực trong và ngoài nước Theo quan điểm của nhiều ngân hàng có uy tín trên thế giới, bí quyết thành công của họ là “tuyển dụng được nhân viên tốt”. Có 2 vấn đề lớn cần giải quyết để thu hút nguồn nhân lực này: - Tuyển dụng nhân viên đúng người, đúng cách, theo đó cần thiết lập qui trình tuyển dụng chặt chẽ bao gồm hệ thống tiêu chuẩn và cách thức tổ chức thi tuyển, công khai hoá thông tin tuyển dụng nhằm tạo khả năng thu hút nhân tài từ nhiều nguồn khác nhau, tránh tình trạng tuyển dụng từ các mối quan hệ. - Thực hiện các chính sách ưu đãi hợp lý để tuyển chọn những người “có đức đủ tài” vào làm việc cho ngân hàng theo các yêu cầu và mục đích tuyển dụng cụ thể. Ngân hàng có thể quảng bá thương hiệu và thu hút nhân tài thông qua các chương trình học bổng phát huy tài năng dành cho những sinh viên thực sự xuất sắc, các chương trình thực tập dành cho những sinh viên tài chính ngân hàng năm cuối từ các trường Đại học Kinh Tế, Đại học Ngân Hàng,… 3.2.7. Tăng cường hiệu quả công tác Marketing Ngân hàng và xây dựng chính sách khách hàng nhằm đưa sản phẩm dịch vụ đến tận tay người tiêu dùng Để tăng cường hiệu quả công tác marketing, với những đặc thù riêng của mình Vietcombank cần mở rộng và nâng cao chất lượng hệ thống các kênh phân phối, tiến hành phân đoạn chính xác thị trường, xác định đúng đối tượng khách hàng mục tiêu, từ đó có biện pháp chủ động tiếp cận khách hàng để giới thiệu các sản phẩm dịch của mình. Các biện pháp truyền thống thường được sử dụng là quảng cáo qua các phương tiện thông tin đại chúng (báo chí, truyền hình, mạng internet...), áp dụng marketing Four Mix (Product, Price, Place, Promotion) trong đó tích cực thực hiện các hoạt động quan hệ với KH nhằm đi sâu tìm hiểu KH và thu nhận các thông tin từ phía KH để có những phương hướng, biện pháp điều chỉnh thích hợp, từ đó giúp nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTM. Hoạt động Marketing tốt không những tăng tuy tín, thương hiệu mà còn góp phần giúp NHTM thu được lợi nhuận nhiều hơn, vững mạnh và phát triển hơn. Kết luận chương 3: Trên cơ sở định hướng tăng tốc phát triển của Vietcombank trong năm 2011 và mục tiêu trở thành một trong 70 tập đoàn tài chính khu vực Châu Á, trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam đang trong giai đoạn chuyển đổi và hội nhập sâu vào nền kinh tế thế giới mà Tài chính- Ngân hàng là một trong những lĩnh vực có “độ mở” nhiều nhất, đề tài chỉ ra bảy nhóm giải pháp cơ bản đối với Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng khi mà môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt với sự gia nhập của các ngân hàng nước ngoài. KẾT LUẬN Có thể nói cạnh tranh là môi trường và động lực cho sự phát triển của ngân hàng, là sức mạnh mà hầu hết các nền kinh tế thị trường tự do đều dựa vào để đảm bảo rằng các kênh luân chuyển vốn này thoả mãn được nhu cầu và mong muốn của người tiêu dùng. Tuy nhiên, với nền kinh tế thị trường đang trong giai đoạn chuyển đổi và hệ thống tài chính còn khá non trẻ thì việc mở cửa hoàn toàn ngành ngân hàng sẽ tạo ra áp lực cạnh tranh gay gắt hơn đối với các ngân hàng nội khi mà năng lực cạnh tranh của các ngân hàng này vẫn còn khá chênh lệch so với các ngân hàng ngoại cả về năng lực tài chính, năng lực công nghệ, kinh nghiệm và trình độ chuyên môn. Theo đó, ngân hàng nào không đủ năng lực cạnh tranh với các ngân hàng khác sẽ bị loại ra khỏi cuộc đua giành cơ hội, giành và giữ khách hàng như mộ quy luật tất yếu. Chuyển đổi từ mô hình Ngân hàng thương mại Ngân hàng Nhà nước, Vietcombank đã ngày càng năng động hơn và phát triển lớn mạnh theo mô hình ngân hàng đa năng, trở thành nhà cung cấp các dịch vụ tài chính hàng đầu tại Việt Nam trong lĩnh vực thanh toán quôc tế và tài trợ thương mại quốc tế. Trong quá trình đó Vietcombank đã không ngừng nâng cao năng lực tài chính, đầu tư công nghệ, chú trọng tuyển dụng và đào tạo nhân sự, xây dựng và phát triển thương hiệu trong nước và hướng ra khu vực, …đáp ứng các thông lệ và chuẩn mực quốc tế, phù hợp với pháp luật Việt Nam để có thể cạnh tranh bình đẳng với các ngân hàng nước ngoài ngay trên “sân nhà” khi Việt Nam đã hội nhập sâu hơn vào nền kinh tế và tiến gần hơn với mục tiêu trở thành một trong 70 tập đoàn tài chính hàng đầu khu vực Châu Á. Mặc dù vậy việc thực hiện đề tài “Nâng cao năng lực cạnh tranh Ngân hàng Thương mại cổ phần Ngoại Thương Việt Nam trong tiến trình mở cửa hoàn toàn cho các ngân hàng ngoại” vẫn có ý nghĩa lý luận và thực tiễn nhất định khi năm bản lề 2011 cho việc thực hiện các cam kết mở cửa hoàn toàn ngành ngân hàng đã đến. Dưới tầm nhìn và kiến thức của một sinh viên, người viết đã cố gắng tổng quan hóa các chỉ tiêu đánh giá, các nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của Ngân hàng thương mại khi Việt Nam mở cửa hoàn toàn cho các ngân hàng nước ngoài theo các cam kết quốc tế; phân tích và đánh giá thực tế năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Thương Mại Ngoại Thương Việt Nam từ khi ngân hàng chuyển đổi mô hình hoạt động sang NHTMCP thông qua việc nghiên cứu các năng lực cốt lõi của Ngân hàng; hình thành một số giải pháp nhằm gia tăng năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần Ngoại Thương Việt Nam trong bối cảnh áp lực cạnh tranh ngành ngày một gia tăng. Tuy nhiên sự hiểu biết có hạn, kinh nghiệm thực tế chưa nhiều cũng như những khó khăn trong quá trình thực hiện là một trong những nguyên nhân khiến cho đề tài vẫn còn một số hạn chế nhất định. Có thể đề tài chưa thật đầy đủ hoặc cũng có thể việc đưa ra những nhận định còn mang tính chủ quan của người viết, rất mong nhận được sự góp ý của Thầy Cô và Quý cơ quan để em có thể hoàn thành tốt hơn chuyên đề này. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Đặng Hữu Mẫn, (2010), Nâng cao năng lực cạnh tranh của các Ngân hàng Thương Mại Việt Nam, Tạp chí Khoa hạc và Công nghệ, Số 5, Trang 40 Micheal Porter, (1996), Chiến lược cạnh tranh, Nhà xuất bản Khoa học và Kỹ thuật Hà Nội. Nguyễn Hữu Nghĩa, (2007), Các nguyên tắc cơ bản giám sát ngân hàng có hiệu quả của Ủy ban Basel, Ngân hàng Nhà nước Việt Nam. Nguyễn Minh Kiều, (2009), Nghiệp vụ Ngân hàng Thương Mại, Nhà xuất bản Thống kê. Nguyễn Thanh Phong, (2009), Nâng cao năng lực cạnh tranh của các NHTM Việt Nam trước thềm hội nhập, Tạp chí Kinh tế Phát triển, Số 223. Thái Bảo Anh, (2006), Báo cáo về các quy định liên quan đến cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng. Trần Huy Hoàng, (2010), Quản trị Ngân hàng Thương Mại, Nhà xuất bản Lao động xã hội. Trương Quang Thông, (2010), Quản trị Ngân hàng Thương Mại, Nhà xuất bản Tài Chính. Ban công tác về việc gia nhập WTO của Việt Nam, (2006), Biểu cam kết cụ thể về dịch vụ, Báo cáo ngày 27/10/2006. Luật Các tổ chức tín dụng số 47/2010/QH12 ngày 16/06/2010 Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam, Báo cáo tài chính, Báo cáo thường niên các năm 2008, 2009, 2010. Thông tư 13/2010/TT- NHNN ngày 20/5/2010 của Thống đốc NHNN quy định về tỷ lệ bảo đảm an toàn trong hoạt động của tổ chức tín dụng Thông tư 19/2010/TT- NHNN ngày 27/09/2010 về việc sửa đổi, bổ sung một số điều của Thông tư 13/2010/TT- NHNN. Các tạp chí, bài báo: Tạp chí Ngân hàng số 17/2010, 12/2010 Thời báo kinh tế Sài Gòn số 04/2009 Tạp chí tài chính Tạp chí Kinh tế Phát triển Các cổng thông tin điện tử: Cổng thông tin điện tử Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam: www.vietcombank.com.vn Cổng thông tin điện tử Ngân hàng Nhà Nước Việt Nam: www.sbv.gov.vn Cổng thông tin điện tử Tổng cục thống kê Việt Nam: www.gso.gov.vn Cổng thông tin điện tử Doanh nghiệp- Tài chính- Chứng khoán: www.vinacorp.vn Cổng thông tin điện tử dịch vụ dữ liệu thông tin tài chính chuyên sâu: www.cafef.vn Cổng thông tin điện tử tài chính ngân hàng: www.kienthuctaichinh.com Cổng thông tin điện tử cẩm nang ngân hàng: www.nganhangonline.com Cổng TT điện tử Vietnam Business News: www.vietnambusiness.asia Cổng thông tin điện tử Hiệp hội ngân hàng Việt Nam: www.vnba.org.info Cổng TT điện tử từ điển bách khoa toàn thư: www.bachkhoatoanthu.gov.vn Cổng thông tin điện tử Business & financial news: www.vneconomy.vn