Chuyên đề Nâng cao năng lực lập kế hoạch sản xuất kinh doanh năm tại Công ty Truyền dẫn VIETTEL

trong thực tế. Kế hoạch về lao động là 260 người thực tế là 332 người, tiền lương bình quân và lao động bình quân là 4,7 ( trđ/ng/th) và 5,3 (trđ/ng/th) trong thực tế con số này lần lượt là 6,1 ( trđ/ng/th) và 6,8 (trđ/ng/th). Như vậy, kế hoạch sản xuất kinh doanh năm đã đảm bảo các chỉ tiêu về lao động và tiêng lương. Kế hoạch đã bố trí lao động hợp lý cho tổ chức trong quá trình phát triển. Điều này đã giúp đánh giá được năng lực lập kế hoạch của Công ty. Về mục tiêu giá trị doanh thu và lợi nhuận. Công ty luôn hoàn thành và hoàn thành vượt mức các mục tiêu đặt ra. Tình hình lập kế hoạch của Công ty được thể hiện qua bảng số liệu sau: Đơn vị: triệu đồng Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 KH TH KH TH KH TH Doanh thu 300.452 300.982 853.875 1.142.020 1.407.617 1.924.697 Chi phí 193.973 178.096 479.498 518.041 784.803 850.760 Lợi nhuận 106.479 122.886 374.287 522.979 622.814 1.073.937 (Nguồn: Phòng Kế hoạch Hành chính Công ty Truyền dẫn VIETTEL) Bảng 7: Bảng giá trị doanh thu, chi phí và lợi nhuận Từ bảng trên ta có thể so sánh giữa thực tế và kế hoạch đã đặt ra còn có sự chênh lệch tương đối. Các giá trị doanh thu và lợi nhuận thực tế đều cao hơn so với kế hoạch. Trong năm 2005 có sự khác biệt không đáng kể giữa doanh thu thực tế và kế hoạch (doanh thu kế hoạch là 300.452( trđ) thực tế là 300.982 ( trđ)). Trong khi đó chi phí thực tế lại thấp hơn đánh kể so với kế hoạch ( kế hoạch là 193.973 trđ, thực tế là 178.096 trđ ). Lợi nhuận thực tế cao hơn kế hoạch nhưng mức chênh lệch không lớn. Trong hai năm 2006, 2007 có sự chênh lệch khá lớn giữa kế hoạch và thực hiện. đặc biệt là doanh thu và lợi nhuận. Có thể giải thích đó là do sự phát triển mạnh về thị trường viễn thông, sự sử dụng chi phí ngày càng hiệu quả của Công ty. Doanh thu và chi phí kế hoạch năm 2006 lần lượt là 853.875 trđ và 1.142.020 trđ, thực tế là 479.498 trđ và 518.041 trđ. Năm 2007 doanh thu kế hoạch là 1.407.617 trđ thực tế là 1.924.697 trđ. Điều này cũng chứng tỏ năng lực tổ chức thực thi của Công ty. Như vậy, việc lập kế hoạch sản xuất kinh doanh năm của Công ty đã phát huy được vai trò định hướng trong sự phát triển của Công ty trong thời gian qua. Song song với việc tăng doanh thu là sự gia tăng về thị phần. Ta có thể so sánh thị phần của Công ty so với các công ty khác trong nước qua các sơ đồ sau: Biểu đồ 1: Biểu đồ 2: Biểu đồ 3: ( Nguồn: Phòng Kế hoạch Hành chính ) Thị phần của Công ty liên tục tăng qua các năm và đều đạt và vượt mức kế hoạch về thị phần. Điều này được chứng minh qua bảng sau: Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 KH TH KH TH KH TH VNPT 71% 68% 64.7% 62% 57% 55% VIETTEL 20% 22% 24.5% 27% 31% 32% EVN Telecom 9% 10% 11% 10% 10.5% 11% DN khác 0.8% 1% 1.5% 2% (Nguồn: Phòng Kế hoạch Hành chính) Bảng 8: Bảng thị phần thuê kênh riêng Từ bảng trên có thể thấy, việc lập kế hoạch sản xuất kinh doanh năm tuy chưa hoàn toàn sát với thực tế nhưng đã đánh giá được tương đối tốt các nguồn lực và xu hướng phát triển của các công ty cạnh tranh. Việc lập kế hoạch sản xuất kinh doanh năm ngày càng sát với thực tế và mang lại hiệu quả cao hơn. Việc đóng thuế cho nhà nước là quyền lợi và cũng là nghĩa vụ buộc Công ty phải thực hiện. Việc lập kế hoạch đóng thuế cho nhà nước và Tổng Công ty là dựa trên các giá trị doanh thu và lợi nhuận. Tổng giá trị nộp ngân sách và Tổng Công ty qua các năm được thể hiện cụ thể qua bảng sau: Đơn vị: Triệu đồng Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 KH TH KH TH KH TH Tổng giá trị nộp ngân sách và Tổng Công ty 29.814 34.408 104.800 146.434 174.388 300.702 ( Nguồn: Phòng Kế hoạch Hành chính) Bảng 9: Tình hình hiện kế hoạch về tổng giá trị nộp nhân sách và Tổng Công ty Tình hình thực hiện kế hoạch nộp ngân sách nhà nước và Tổng Công ty trong những năm qua có sự gia tăng liên tục qua các năm. Đồng thời, giá trị thực tế nộp ngân sách nhà nước và Tổng Công ty luôn cao hơn so với kế hoạch. Sự chênh lệch lớn nhất là vào năm 2007 giá trị nộp ngân sách thực tế cao gấp 1,7 lần so với kế hoạch. Đây cũng là năm các chỉ tiêu kế hoạch sai lệch nhiều nhất so với thực tế. Trên đây là một số tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh năm tại Công ty Truyền dẫn VIETTEL trong những năm gần đây. Qua đó, ta có thể đánh giá được công tác lập kế hoạch cũng như năng lực lập kế hoạch sản xuất kinh doanh năm của Công ty trong những năm vừa qua. Nhìn chung, công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh đã phát huy được vai trò của mình trong thực tế. Nó đã trở thành một công việc không thể thiếu được của Công đi và luôn dành được sự quan tâm đích đáng của Công ty. Đây là bước trung gian, chi tiết hóa các ý tưởng thành các con số. Từ đó tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện. Kế hoạch sản xuất kinh doanh giúp Công ty duy trì mức gia tăng cao trong việc lập và thực hiện các chỉ tiêu trong thời gian qua. Điều này được thể hiện rõ qua các chỉ tiêu doanh thu, tiền lương bình quân, lao động… Lập kế hoạch sản xuất kinh doanh năm ngoài việc phát huy tác dụng là phân bổ và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực trong Công ty. Thông qua việc lựa chọn những phương án kinh doanh tối ưu mà Công ty tiết kiệm nguồn lực của tổ chức và sử dụng nguồn lực một cách có trọng tâm và trọng điểm. Nó giúp định hướng phát triển từng năm cho Công ty. Qua các kế hoạch sản xuất kinh doanh năm của Công ty đã liên kết và thống nhất mọi hoạt động trong quản lý. Các kế hoạch sản xuất kinh doanh năm vạch ra các công việc, chỉ tiêu cụ thể cho mỗi phòng ban trong Công ty. Do vậy đã phát huy được tính độc lập và sáng tạo đồng thời phát huy được tính chuyên môn hóa và năng lực nghề nghiệp của mỗi người. Song nó không làm mất đi tính phối hợp của các hoạt động. Đạt được điều này đã làm sáng rõ năng lực lập kế hoạch của Công ty cũng như sự phối hợp giữa các phòng ban trong Công ty để nâng cao hơn nữa năng lực lập kế hoạch của Công ty. Nhìn chung lại năng lực lập kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty khá tốt. Các chỉ tiêu kế hoạch tương đối gần với thực tế. Theo các tiêu chí đánh giá năng lực lập kế hoạch SXKD năm Công ty đều đã đáp ứng được các tiêu chí tuy có chỗ đạt kết quả chưa cao. Công ty cũng đã thực hiện đúng quy trình lập kế hoạch, các kế hoạch sản xuất kinh doanh được nghiên cứu và dự báo rất cẩn thật chi tiết, các mục tiêu đặt ra tương đối phù hợp với thực tế và năng lực của Công ty điều này giúp Công ty giảm thiểu các rủi ro, phát triển bền vững và hài hòa với các yếu tố môi trường và các nguồn lực của Công ty. Cụ thể là các mục tiêu về doanh thu, tiền lương bình quân luôn đạt và vượt mức kế hoạch… Đội ngũ làm công tác lập kế hoạch đã lựa chọn và sử dụng khá hiệu quả các phương pháp phân tích và mô hình lập kế hoạch, phát huy được các nguồn lực nâng cao hiệu quả lập kế hoạch cũng như hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty. Sự chênh lệch giữa các chỉ tiêu thực tế và chỉ tiêu kế hoạch (Chỉ tiêu thực tế thường cao hơn chỉ tiêu kế hoạch ) đã chứng tỏ năng lực tổ chức thực thi của Công ty tốt. Bên cạnh đó, ta có thể nhận thấy rằng nguồn nhân lực trong Công ty có trình độ, có sự đoàn kết và phối hợp giữa các phòng ban đã tạo điều kiện rất lớn để phát huy hiệu quả lập kế hoạch sản xuất kinh doanh năm. Đó cũng là cơ sở để nâng cao năng lực lập kế hoạch. 2.3.2.Những vướng mắc còn tồn tại và nguyên nhân. Bên cạnh những kết quả, những thành tựu đạt được Công ty vẫn còn những vướng mắc còn tồn tại. Việc giải quyết tốt các vướng mắc này sẽ ngày càng phát huy được năng lực lập kế hoạch sản xuất kinh doanh năm và không ngừng phát huy những ưu điểm và vai trò của mình trong việc quản lý nói chung và công tác lập kế hoạch nói riêng tại Công ty. Do hoạt động trong lĩnh vực truyền dẫn trên thị trường viễn thông, đây là một thị trường đang phát triển rất nhanh, luôn có sự ra nhập thị trường của các công ty mới, chính sách của nhà nước chưa thực sự ổn định. Vì vậy, việc lập kế hoạch sản xuất kinh doanh năm chịu ảnh hưởng nhiều bởi những biến động do môi trường kinh doanh gây ra. Có thể chỉ ra một số vướng mắc của công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh năm và những hạn chế về năng lực lập kế hoạch của Công ty. Thực tế cho thấy lập kế hoạch sản xuất kinh doanh năm vẫn chưa phát huy hết được vai trò của mình. Có những mục tiêu, công trình vi phạm về tiến độ, thời gian thực hiện. Một tồn tại nữa là đôi khi việc lập kế hoạch khác xa so với khi thực hiện kế hoạch. Ví dụ: trong kế hoạch về doanh thu năm 2007 là 1.407.617 trđ trong khi đó thực hiện đạt tới 1.924.697 trđ. Việc hoạch định kế hoạch còn khá thấp so với thực tế. Do đó, làm ảnh hưởng rất lớn tới sự phát triển của Công ty nói chung. Việc thực hiện khác xa so với thực tế còn xảy ra trong việc thực hiện nộp ngân sách nhà nước và Tổng Công ty năm 2007, tiền lương bình quân và số lao động năm 2007 có sự sai lệch lớn nhất giữa thực hiện và kế hoạch. Việc lập kế hoạch sản xuất kinh doanh quá cao hay quá thấp đều sẽ không có tác dụng khuyến khích Công ty trong việc thực hiện kế hoạch. Chính vì vậy, làm giảm tính định hướng của kế hoạch cho sự phát triển của Công ty. Từ những vướng mắc còn tồn tại trong công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh năm của Công ty, ta nhận thấy những hạn chế về năng lực lập kế hoạch của Công ty. Tóm lại, bên cạnh những ưu điểm Công ty cũng có những vướng mắc còn tồn tại. Tuy nhiên, ưu điểm vẫn là chính. Việc phát hiện ra các vướng mắc sẽ tạo điều kiện cho viêc tìm ra nguyên nhân và tìm cách tháo gỡ góp phần thúc đẩy sự phát triển của Công ty. Có thể nhận thấy rằng việc lập kế hoạch sản xuất kinh doanh năm là một công việc hết sức khó khăn. Do vậy, những hạn chế về năng lực lập kế hoạch của Công ty có nguyên nhân từ cả yếu tố môi trường và cả yếu tố nội tại trong bộ máy lập kế hoạch. Thứ nhất, do Công ty kinh doanh chủ yếu về các dịch vụ truyền dẫn trong lĩnh vực viễn thông. Do vậy, việc lập kế hoạch chịu ảnh hưởng lớn bởi ngành đó. Sự ra nhập thị trường của các Công ty mới, sự biến động về thị trường và giá cả thị trường, biến động môi trường kinh doanh… có thể ảnh hưởng rất lớn kế hoạch sản xuất kinh doanh năm của Công ty, làm cho sự khác biệt lớn giữa kế hoạch và thực hiện. Thứ hai, bộ máy lập kế hoạch sản xuất kinh doanh năm tuy có trình độ và phân công hợp lý những chưa thực sự thực hiện tốt việc nghiên cứu và dự báo. Họ chưa được khuyến khích thích đáng, chưa thực sự làm việc hết tâm huyết, chưa phát huy được hết năng lực lập kế hoạch. Thứ ba, do Công ty là Công ty thành viên hạch toán phụ thuộc vào Tổng Công ty Viễn thông Quân đội nên kế hoạch sản xuất kinh doanh năm của Công ty chịu ảnh hưởng rất lớn bởi kế hoạch sản xuất kinh doanh năm của Tổng Công ty. Điều này cũng có những hạn chế nhất định cho nhân viên kế hoạch trong việc lập các kế hoạch. Trên đây là tình hình chính trong công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh năm cũng như năng lực lập kế hoạch sản xuất kinh doanh năm tại Công ty Truyền dẫn VIETTEL. Năng lực lập kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty được đánh giá là tương đối tốt. Chính vì thế, Công ty có những thành công lớn trong công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh năm, đạt hiệu cao trong kinh doanh góp phần thúc đẩy Công ty ngày càng phát triển CHƯƠNG III: MỘT SỐ PHƯƠNG PHÁP NHẰM NĂNG CAO NĂNG LỰC LẬP KẾ HOẠCH SẢN XUẤT KINH DOANH NĂM TẠI CÔNG TY TRUYỀN DẪN VIETTEL 3.1.Phương hướng nâng cao năng lực lập kế hoạch sản xuất kinh doanh năm tại Công ty Truyền dẫn VIETTEL Với mục tiêu trở thành Công ty hạ tầng viễn thông hàng đầu tại Việt Nam, đứng vị trí số 1 về vùng phủ và chất lượng. Công ty Truyền dẫn xác định phương hướng phát triển theo định hướng: Lựa chọn công nghệ phù hợp với xu thế hội tụ công nghiệp, tiết kiệm đầu tư. Chú trọng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Ứng dụng công nghệ ASON cho mạng đường trục, mạng core Hà Nội và Tp.Hồ Chí Minh. Phát huy nội lực mở rộng hợp tác đầu tư có hiệu quả với các đơn vị khác. Nâng cao chất lượng mạng lưới và khai thác có hiệu quả hạ tầng mạng lưới Sử dụng hiệu quả phần mềm quản lý mạng cáp, chuẩn hóa vật tư lắp đặt. Quy hoạch phân lớp mạng rõ ràng theo đúng mô hình 4 lớp: Trục quốc gia, Trục liên tỉnh, Hội tụ và Truy nhập. Xây dựng mạng lưới bền vững hơn nữa: có chiến lược cụ thể về vu hồi, về dự phòng dung lượng và thiết bị, giảm thời gian ứng cứu sự cố. Quán triệt nhận thức khách hàng là khách hàng sử dụng chung dịch vụ của Tổng Công ty Viễn thông Quân đội VIETTEL. Tập chung nguồn lực, điều kiện để đưa cáp quang vào các tòa nhà, khu đô thị nhằm cung cấp dịch vụ hội tụ. Phát triển kinh doanh đi đôi với bảo đảm an ninh quốc phòng, an toàn thông tin. Với định hướng trên Công ty đề ra mục tiêu phát triển với mục tiêu 6 nhất: Mạng lưới tốt nhất: + Vùng phủ sâu rộng nhất + Dung lượng mạng lưới lớn nhất + An toàn mạng lưới cao nhất + Chỉ tiêu KPI tốt nhất Giá tốt nhất: + Dẫn đầu thị trường về giá thuê kênh ưu đãi nhất + Duy trì cước phái thấp hơn 10% so với đối thủ cạnh tranh Kênh phân phối tốt nhất: + Xây dựng các đại lý môi giới hoa hồng phát triển dịch vụ kênh thuê riêng + Đẩy mạnh phát triển kênh quốc tế thông qua Marketing trực tiếp + Triển khai đưa các dịch vụ của Truyền dẫn xuống các bộ phận bán hàng của CNVT tỉnh, các siêu thị lớn Con người tốt nhất: + 100% CBCNV nhận và hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, yên tâm gắn bó công tác + Nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ và xây dựng tác phong công nghiệp trong công việc + Đánh giá CBCNV “ Chính xác- Dân chủ- Công bằng- Công khai.” + Thường xuyên quán triệt các giá trị văn hóa cốt lõi đến mọi CBCNV. Chăm sóc khách hàng tốt nhất: + Xây dựng triển khai chương trình chăm sóc khách hàng mới, lắng nghe và giải quyết mọi khiếu nại nhanh và chu đáo nhất. + Tổ chức kênh chăm sóc trực tiếp cho từng khách hàng đem lại cho khách hàng sự hài long nhất Quản lý tốt nhất: + Tổ chức điều hành cương quyết và triệt để, đảm bảo chấp hành nghiêm mọi chỉ thị, mệnh lệnh được giao. + Giám sát, quản lý mạng lưới đến từng node mạng và phần tử. + Xây dựng cơ chế khen thưởng, kỷ luật “ Rõ ràng- Công bằng- Nghiêm minh.” + Xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý đủ trình độ và năng lực đáp ứng yêu cầu công việc. Để đạt được các định hướng và mục tiêu đã đề ra Công ty cần có bản kế hoạch sản xuất kinh doanh năm cụ thể, linh hoạt và sát với thực tế. Do vậy, Công ty đã đề ra phương hướng nâng cao năng lực lập kế hoạch sản xuất kinh doanh năm như sau: Áp dụng triệt để hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000. Công ty đưa ra các quan điểm định hướng các hoạt động của cán bộ công nhân viên (CBCNV) theo đúng quy định đồng thời giúp nhà quản lý có các căn cứ để kiểm soát các hoạt động của nhân việc, giảm thiểu các sai sót và chi phí để kiểm tra và sửa chữa các sai sót. Tạo động lực cho người lao động đặc biệt là các CBCNV làm công tác lập kế hoạch. Tạo điều kiện để các CBCNV lập kế hoạch phát huy hết khả năng, nâng cao hiệu quả công việc và gắn bó với Công ty,. Phân công công việc phù hợp với chuyên môn và năng lực của nhân viên. Công ty phấn đấu đảm bảo sự phân công công việc hợp lý nhất và phù hợp nhất với năng lực của từng nhân viên. Tiếp tục đầu tư và nâng cao cơ sở vật chất, nâng cao chất lượng hệ thống thông tin trong Công ty. Hệ thống thông tin luôn đảm bảo tới mức cao nhất tính chính xác, kịp thời của thông tin. Chú trọng công tác tuyển chọn nhân viên, bảo đảm tuyển chọn được những nhân viên có chất lượng tốt nhất, có tinh thần làm việc cao nhất. Cùng với việc tổ chức các chương trình đào tạo, tập huấn nhân viên định kỳ Công ty tiếp tục tổ chức các kỳ thi kiểm tra kiến thức chuyên môn hàng năm nhằm sát hạch lại năng lực của nhân viên. Tiếp tục xây dựng hóa công ty. Tạo sự liên kết chặt chẽ giữa các phòng ban. Tổ chức các cuộc thi, các ngày hội truyền thống. Đầu tư hoàn thiện hệ thống thông tin. Đầu tư nâng cấp cơ sở vật chất, điều kiện làm việc cho nhân viên. Tích cực học hỏi, nắm bắt được các ứng dụng công nghệ thông tin và các phần mềm lập kế hoạch hiện đại. 3.2. Kiến nghị một số giải pháp nâng cao năng lực lập kế hoạch sản xuất kinh doanh năm tại Công ty Truyền dẫn VIETTEL Trên là định hướng, mục tiêu phát triển cũng như phương hướng nâng cao năng lực lập kế hoạch của Công ty. Để tồn tại và phát triển Công ty cần hoàn thiện hơn nữa các kế hoạch sản xuất kinh doanh. Muốn vậy, Công ty cần nâng cao hơn nữa năng lực lập kế hoạch của mình. Qua việc nghiên cứu và tìm hiểu về công tác lập kế hoạch cũng như năng lực lập kế hoạch sản xuất kinh doanh năm tại Công ty Truyền dẫn, tôi có một số kiến nghị nhằm nâng cao năng lực lập kế hoạch sản xuất kinh doanh năm tại Công ty. 3.2.1. Nâng cao chất lượng các cam kết của Ban lãnh đạo Công ty đối với công tác lập kế hoạch SXKD năm Cam kết của Ban lãnh đạo Công ty là rất quan trọng nhưng nếu Ban lãnh đạo không thực hiện đúng những cam kết đã nêu ra thì những cam kết đó sẽ mất đi giá trị. Do vậy, để nâng cao năng lực lập kế hoạch SXKD năm Ban lãnh đạo Công ty cần nâng cao hơn nữa chất lượng các cam kết đối với công tác lập kế hoạch. Điều đó có nghĩa là đưa ra các cam kết phù hợp và đảm bảo thực hiện tốt các cam kết đó. Công ty có thể nâng cao các cam kết về tiền lương, về chế độ khen thưởng và kỷ luật... thích đáng đồng thời thực hiện nghiêm túc đảm bảo công bằng, minh bạch. 3.2.2. Hoàn thiện bộ máy tổ chức phục vụ cho công tác lập kế hoạch. Đội ngũ cán bộ lập kế hoạch của Công ty nhìn chung là có trình độ, có kinh nghiệm, luôn cố gắng nỗ lực vì sự phát triển chung của Công ty. Công ty nên tăng cường số lượng cán bộ lập kế hoạch đặc biệt là cán bộ lập kế hoạch sản xuất kinh doanh năm, tăng cường người cho công tác nghiên cứu và dự báo môi trường vì đây là công việc quan trọng ảnh hưởng lớn tới công tác lập kế hoạch SXKD năm của Công ty. Hiện nay, cán bộ làm công tác lập kế hoạch SXKD năm còn kiêm nhiệm luôn việc lập kế hoạch chiến lược cho Công ty. Để công việc lập kế hoạch SXKD năm được tốt hơn Công ty nên chuyên môn hóa công việc cho cán bộ lập kế hoạch, giao cho họ những công việc phù hợp với khả năng và chuyên môn của họ. 3.2.3. Đầu tư hơn nữa cho công tác xây dựng các chiến lược Chiến lược là cơ sở quan trọng, là căn cứ cho công tác lập kế hoạch SXKD năm. Khi xây dựng kế hoạch SXKD năm cho Công ty phải căn cứ vào sứ mệnh và tầm nhìn, các kế hoạch chiến lược của Công ty. Đây là căn cứ đầu tiên, mang tính định hướng trong quá trình lập kế hoạch SXKD năm. Do vậy, Công ty nên đầu tư thêm nguồn nhân lực cũng như tài chính để tiến hành xây dựng các chiến lược, làm tốt công tác lập kế hoạch. 3.2.4. Sử dụng linh hoạt tổng hợp tất cả các phương pháp cũng như mô hình lập kế hoạch SXKD năm. Lập kế hoạch suy cho cùng là thiết lập các chương trình hành động nhằm đạt được các mục tiêu đề ra. Một bản kế hoạch SXKD hoàn thiện khi nó có những mục tiêu nhất định trong năm lập kế hoạch. Vì vậy, để công tác lập kế hoạch diễn ra thuận lợi thì phải chú ý đến chất lượng hệ thống mục tiêu muốn thực hiện. Mục tiêu là cái Công ty cần vươn tới, là kết quả Công ty mong muốn trong tương lai. Mục tiêu cần phải đảm bảo các tiêu chí cơ bản là mục tiêu phải rất cụ thể, đo lường được, có tính khả thi và có thứ tự ưu tiên giữa các mục tiêu. Do đó, cần phối hợp sử dụng một cách linh hoạt các phương pháp cũng như mô hình lập kế hoạch năm nhằm mục tiêu xác định và đảm bảo hợp lý các tiêu chí trong bản kế hoạch SXKD năm. Do Công ty chỉ hoạt động trên lĩnh vực truyền dẫn nên người làm công tác nghiên cứu và dự báo chỉ phải tập trung nghiên cứu vào một lĩnh vực, có điều kiện thuận lợi để dự báo hiệu quả hơn. Trong giai đoạn này Công ty đã sử dụng kết hợp sử dụng ma trận SWOT và mô hình năm lực lượng. Tuy nhiên, Công ty cần kết hợp sử dụng linh hoạt hơn. Mô hình năm lực lượng tạo điều kiện để lập ma trận SWOT, ma trận SWOT giúp kiểm tra việc đánh giá môi trường cạnh tranh khi phân tích bằng mô hình năm lực lượng. Thực tế, Công ty đã lựa chọn và sử dụng khá tốt các phương pháp và mô hình lập kế hoạch nhưng Công ty có thể kết hợp sử dụng phương pháp lập kế hoạch có sự tham gia. Theo phương pháp này “ Xây dựng kế hoạch có sự tham gia là phương pháp đưa ra các đối tượng, các bên liên quan trong kế hoạch tham gia vào một hoặc nhiều công đoạn trong cả quá trình xây dựng, thực hiện và giám sát kế hoạch.” Sự tham gia ở đây được hiểu là sự tham gia của các bên liên quan nhằm tạo ra một bản kế hoạch tốt hơn. Trong thực tế, sự tham gia là một yêu cầu bắt buộc trong tất cả các khâu của quá trình lập kế hoạch trong đó có kế hoạch SXKD năm. Kết hợp sử dụng linh hoạt các phương pháp sẽ giúp Công ty lập các bản kế hoạch có chất lượng hơn, xây dựng các mục tiêu sát thực tế hơn, thậm chí có thể rút ngắn thời gian lập kế hoạch SXKD năm. Sử dụng có hiệu quả hơn các phương pháp và công cụ lập kế hoạch cũng có nghĩa là năng lực lập kế hoạch của Công ty được nâng cao hơn. Sự tham gia Phân tích thực trạng Lập kế hoạch Thực hiện Đánh giá Giám sát (Nguồn: Sổ tay hướng dẫn lập kế hoạch) Mô hình 3: Sự tham gia đóng vai trò trung tâm trong quá trình lập kế hoạch 3.2.5. Hoàn thiện hệ thống thông tin, áp dụng có hiệu quả công nghệ thông tin và các phần mềm lập kế hoạch. Hiện nay,Việt Nam đã gia nhập WTO, nền kinh tế thế giới đã bước sang giai đoạn nền kinh tế tri thức. Trong thời đại bùng nổ thông tin như hiện nay, các thông tin được cập nhật và thay đổi nhanh chóng. Do vậy, bên cạnh việc sử dụng điện thoại và chuyển phát nhanh Công ty cần đầu tư và sử dụng có hiệu quả các ứng dụng công nghệ thông tin. Công nghệ thông tin cho phép tăng tốc độ xử lý dữ liệu. Công nghệ thông tin cũng cho phép tăng năng suất lao động của con người tăng lên đáng kể. Do đó, Công ty cần nâng cao việc áp dụng công nghệ thông tin vào trong quản lý nói chung và lập kế hoạch sản xuất kinh doanh năm nói riêng. Việc áp dụng công nghệ thông tin vào trong lập kế hoạch mang lại nhiều lợi ích cho Công ty. Công nghệ thông tin đảm bảo thông tin sẽ đảm bảo sự liên lạc diễn ra nhanh chóng và chính xác. Mặt khác, do tốc độ xử lý dữ liệu được cải thiện và nâng cao, công nghệ thông tin còn giúp cho việc giải quyết nhanh chóng các số liệu tạo điều kiện thuận lợi cho việc lập kế hoạch. Do đó, Công ty cần hoàn thiện hơn nữa hệ thống thông tin sao cho đồng bộ và hiệu quả, tăng cường sử dụng các ứng dụng công nghệ thông tin và các phần mềm lập kế hoạch hiện đại. Ngoài ra, công nghệ thông tin còn giúp cho việc trao đổi thông tin diễn ra nhanh chóng và chính xác giữa các phòng ban và các Trung tâm khu vực trong Công ty. Điều này đã tạo điều kiện rất lớn cho công tác lập kế SXKD năm trong Công ty. Chính vì vậy, hoàn thiện hệ thống thông tin, áp dụng công nghệ thông tin hiện đại và các phần mềm lập kế hoạch trong việc lập kế hoạch SXKD năm là một công việc hết sức cần thiết đối với Công ty đặc biệt với các Công ty hoạt động trong lĩnh vực viễn thông. 3.2.6.Tăng thêm ngân sách cho công tác lập kế hoạch Ngân sách có ảnh hưởng rất lớn tới công tác lập kế hoạch. Trước những biến động ngày càng lớn của môi trường bên ngoài khả năng nghiên cứu và dự báo ngày càng khó và cần được đầu tư tốt hơn. Tuy ngân sách dành cho công tác lập kế hoạch của Công ty khá lớn nhưng trước yêu cầu và đòi hỏi như hiện nay về công tác lập kế hoạch thì ngân sách này vẫn chưa đáp ứng được nhu cầu thực tế. Công ty nên dành ra từ 0.4% - 0.53% doanh cho để lập ngân sách lập kế hoạch. Một ngân sách tốt hơn sẽ giúp Công ty nghiên cứu và dự báo tốt hơn( do có các điều kiện tốt hơn để thực hiện hoạt động này) điều đó sẽ làm tăng tính chuẩn xác của các chỉ tiêu kế hoạch. Năng lực lập kế hoạch SXKD năm tất nhiên sẽ được nâng cao. 3.2.7. Nâng cao năng lực nhân viên đặc biệt là nhân viên lập kế hoạch SXKD năm Năng lực làm việc của nhân viên hay nói các khác là chất lượng nguồn nhân lực có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả công việc. Đặc biệt, đối với công tác lập kế hoạch và lập kế hoạch sản xuất kinh doanh năm thì năng lực làm việc của nhân viên lập kế hoạch trực tiếp ảnh hưởng đến năng lực lập kế hoạch của Công ty. Muốn vậy, Công ty nên thực hiện một số giải pháp sau: 3.2.7.1. Khuyến khích nhân viên bằng việc bằng việc đưa ra các mục tiêu Khuyến khích nhân viên đưa ra các mục tiêu sẽ giúp nhân viên nâng cao năng lực tổ chức thực thi các kế hoạch sản xuất kinh doanh năm. Muốn vậy, Công ty cần khuyến khích nhân viên đưa ra các mục tiêu rõ ràng, thảo luận với nhân viên để tạo ra sự phù hợp mục tiêu của nhân viên với mục tiêu của Công ty. Đồng thời Công ty nên nghiên cứu bản miêu tả công việc của nhân viên một cách tỉ mỉ và ra các quyết định KRA phù hợp. Mỗi KRA tìm ra một số mục tiêu tương ứng. Để đảm bảo mục tiêu ta có thể sử dụng hệ thống SMART. Hệ thống này chỉ rõ mục tiêu phải đảm bảo tính cụ thể, có thể đo lường được, có thể đạt được, mang tính thực tiễn và dựa vào thời gian. Để nâng cao năng lực tổ chức thực thi của nhân viên Công ty cần có các chương trình đào tạo nâng cao trình độ của nhân viên hoặc thảo luận với nhân viên, hỗ trợ nhân viên đặc biệt là nhân viên lập kế hoạch sản xuất kinh doanh năm các điều kiện vật chất, điều kiện làm việc để họ yên tâm làm việc, đề ra các mục tiêu cao hơn trong công việc và phát huy hết khả năng của mình. 3.2.7.2.Tiếp tục duy trì và phát triển môi trường làm việc dễ chịu và văn hóa Công ty Môi trường làm việc hay văn hóa Công ty có ảnh hưởng rất lớn đến năng suất làm việc của nhân viên nói chung và nhân viên lập kế hoạch SXKD nói riêng. Một môi trường làm việc dễ chịu sẽ giúp nhân viên luôn cảm thấy thoải mái sẽ tạo được động lực làm việc cho nhân viên. Sự hăng say trong công việc là yếu tố rất quan trọng để nhân viên trong Công ty trong đó có nhân viên lập kế hoạch làm việc có hiệu quả cao hơn. Bên cạnh đó, xây dựng bầu không khí làm việc tập thể tạo ra sự đoàn kết và giúp đỡ lẫn nhau trong công việc Công ty có thể tạo ra một môi trường làm việc dễ chịu thông qua các giải pháp: Công ty đưa ra các nguyên tắc, quy trình làm việc chung cho nhân viên toàn Công ty và cho từng bộ phận cụ thể. Tôn trọng những đóng góp của nhân viên. Những ý tưởng, phương pháp mới của nhân viên cần được đánh giá tỉ mỉ. Nếu là các ý tưởng và phương pháp tốt đem lại hiệu quả cao Công ty cần khuyến khích và nhân rộng. Đồng thời, Công ty nên tổ chức các cuộc thi sáng kiến, chuyên môn nhằm tạo cho nhân viên cơ hội nêu ra những ý tưởng sáng tạo. Nhiều khi những ý tưởng sáng tạo này đem lại bước đột phá cho Công ty, nâng cao kết quả hoạt động của Công ty. Đặc biệt trọng công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh năm , những ý tưởng mới có thể giúp tiết kiệm thời gian, chi phí và nâng cao hiệu quả bản kế hoạch. Giúp nhân viên hiểu và phối hợp với nhau, đồng thời xây dựng nhóm làm việc. Từ đó nhằm nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên, tạo ra bầu không khí tập thể. 3.2.7.3.Hoàn thiện hệ thống khen thưởng và khiển trách để khuyến khích nhân viên Lợi ích luôn là động lực làm việc của con người. Do vậy, muốn nâng cao năng lực tổ chức thực thi cũng như năng lực lập kế hoạch Công ty cần áp dụng một hệ thống khen thưởng và kỷ luật rõ ràng. Người làm tốt cần được thưởng, người sai phạm nên bị xử phạt. Ta có thể áp dụng chế độ khen thưởng một lần hoặc chế độ tăng lương theo hiệu quả công việc. Nếu dưới mức trung bình không tăng lương, nếu đạt hoặc đạt trên mức trung bình thì được tăng lương. Còn nếu sai phạm gây thiệt hại cho Công ty cần bị xử phạt có thể là cảnh cao hoặc phạt hành chính thậm chí có thể đuổi việc khi lỗi sai phạm quá nặng. Chế độ khen thưởng và kỷ luật là cơ sở cũng là động lực để nhân viên nỗ lực hơn trong công việc, làm giảm các sai sót trong quá trình lập kế hoạch và thực thi kế hoạch. Áp dụng hệ thống này dựa trên cơ sở đánh giá năng lực thực thi công việc của nhân viên. Đối với nhân viên làm công tác lập kế hoạch SXKD năm thì chế độ đãi ngộ là rất quan trọng. Khen thưởng là động lực, có ảnh hưởng không nhỏ đến thái độ, tinh thần làm việc của họ. Mà điều này trực tiếp tác động đến năng lực lập kế hoạch của Công ty. Tuy nhiên để đem lại hiệu quả tốt, hệ thống khen thưởng và khiển trách cần được áp dụng và quản lý chặt chẽ, nghiêm túc, công bằng và minh bạch. 3.2.7.4. Chú trọng vào công tác tuyển dụng và đào tạo cán bộ lập kế hoạch Công tác lập kế hoạch phụ thuộc rất nhiều vào năng lực và kinh nghiệm của người lập kế hoạch. Để nâng cao năng lực lập kế hoạch sản xuất kinh doanh rất cần đến những cán bộ có năng lực và kinh nghiệm trong việc lập kế hoạch. Do vậy, Công ty phải luôn quan tâm đến việc tuyển dụng những cán bộ lập kế hoạch có năng lực thực sự. Họ không chỉ có kiến thức, có khả năng mà họ còn phải có tinh thần làm việc tốt, tính kỷ luật cao và sự say mê với công việc. Bên cạnh đó, Công ty cần thường xuyên đào tạo cán bộ làm công tác lập kế hoạch. Công việc đào tạo bao gồm cả đào tạo lại và đào tạo nâng cao. Kiến thức là không có giới hạn, các phương pháp lập kế hoạch sản xuất kinh doanh năm có sự biến đổi phù hợp với sự thay đổi của môi trường, cùng với sự phát triển không ngừng của công nghệ thông tin việc lập kế hoạch sản xuất kinh doanh năm ngày càng đòi hỏi sự chính xác, phù hợp với thực tế. Do đó, việc tổ chức các lớp đào tạo lại và đào tạo nâng cao các cán bộ lập kế hoạch là hết sức cần thiết. 3.2.8. Tăng cường công tác kiểm soát hoạt động lập kế hoạch Việc lập kế hoạch chỉ thực sự có hiệu quả khi nó được kiểm soát chặt chẽ, sửa chữa kịp thời những sai sót. Công ty dù đã tiến hành kiểm tra hoạt động lập kế hoạch nhưng tiêu chuẩn kiểm tra thấp, cách thức kiểm tra đôi khi còn qua loa. Vì vậy, Công ty cần đưa ra những tiêu chuẩn kiểm tra thật cụ thể, hiệu quả. Hoạt động kiểm tra cũng cần phải kiểm soát chặt chẽ để giảm thiểu các sai sót. Đối với những người thực hiện công tác kiểm tra cần được tuyển chọn kỹ lưỡng, cần có chế độ phù hợp để họ nâng cao trách nhiệm và hiệu quả công việc. Bên cạnh đó, Công ty cần tăng cường hoạt động kiểm tra công tác lập kế hoạch hướng vào chất lượng. 3.3. Những điều kiện căn cứ để thực thi giải pháp thành công 3.3.1. Căn cứ vào điều kiện thực tế của Công ty để lập nên ma trận SWOT Từ các điều kiện thuận lợi, khó khăn cũng như cơ hội thách thức của Công ty ta lập nên ma trận SWOT S(Strength) - Thương hiệu đã được khẳng định trên thị trường Việt Nam và quốc tế. - Mạng lưới 64 tỉnh có vu hồi, đường trục dung lượng lớn đảm bảo cung cấp đa dịch vụ - Quyết định nhanh - Nguồn nhân lực có trình độ khá cao - Hệ thống thông tin được đầu tư đồng bộ, có các phần mềm lập kế hoạch - Có chế độ khen thưởng, khiển trách. Công ty có chế độ đãi ngộ nhân viên tốt - Công ty có các văn bản hướng dẫn và có sự kiểm tra công tác lập kế hoạch thường xuyên W( Weakness) - Công tác lập kế hoạch còn chưa sát với thực tế - Chưa thực hiện tốt việc kiểm tra, đánh giá thực hiện kế hoạch của các phòng ban, Trung tâm khu vực - Năng lực về công nghệ thông tin của đội ngũ cán bộ lập kế hoạch còn hạn chế - Khả năng nghiên cứu và dự báo còn có những hạn chế - Do là Công ty hạch toán phụ thuộc vào Tổng Công ty nên việc lập kế hoạch và phê duyệt kế hoạch chịu tác động và phụ thuộc không nhỏ vào Tổng Công ty O( Opportunity) - Sự phát triển của nền kinh tế và hoạt động viễn thông - Thị trường thuê kênh phát triển mạnh - Cơ chế pháp lý thông thoáng và phù hợp với nhu cầu phát triển trong nước đồng thời phù hợp với quốc tế - Công nghệ thông tin phát triển nhanh, các phần mềm lập kế hoạch ngày càng có tính ứng dụng cao - Chất lượng nguồn nhân lực trong nước ngày càng được nâng cao - Công tác lập kế hoạch được nhắc đến ngày càng nhiều và trở thành mối quan tâm của hầu hết các tổ chức - Thị trường thuê kênh phát triển, thủ tục thuê kênh đơn giản - Sử dụng công nghệ thông tin và các phần mềm lập kế hoạch để làm tảng hiệu quả công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh năm - Khuyến khích nhân viên hoàn thành công việc, nâng cao hiệu suất công việc - Sử dụng các văn bản hướng dẫn để lập và kiểm tra các kế hoạch - Tận dụng nguồn nhân lực có trình độ kết hợp với công nghệ thông tin nâng cao chất lượng các kế hoạch, tiết kiệm thời gian lập kế hoạch - Các chính sách, cơ chế pháp lý của nhà nước chưa thực sự hoàn thiện - Sử dụng hiệu quả hệ thống thông tin làm tăng khả năng nghiên cứu và dự báo - Tận dụng mối quan tâm đến công tác lập kế hoạch và công nghệ thông tin làm giảm thiểu thời gian thông qua và phê duyệt một bản kế hoạch sản xuất kinh doanh năm cũng như các kế hoạch khác T( Threaten ) - Có sự thay đổi công nghệ mới, các phần mềm ứng dụng công nghệ thông tin được đổi mới liên tục. Tăng tỷ lệ bị rò rỉ thông tin do công tác bảo mật trên máy tính chưa được đảm bảo - Môi trường thường xuyên thay đổi, thường xuyên có các đối thủ mới gia nhập thị trường - Nguồn nhân lực làm công tác lập kế hoạch trong nước nhất là lượng lao động mới ra trường chưa có kiến thức thực tế - Thiếu sự linh hoạt trong hệ thống pháp lý - Tăng cường công tác bảo đảm thông tin khắc phục tình trạng rò rỉ thông tin - Tận dụng hệ thống thông tin và nguồn nhân lực có trình độ nghiên cứu các biện động của môi trường hạn chế những khó khăn, trở ngại mà môi trường đem lại cũng như xem xét đánh giá tiềm lực của các đối thủ mới ra nhập thị trường - Đầu tư và sử dụng công nghệ thông tin và các phần mềm kế hoạch hiện đại khắc phục những trở ngại từ môi trường - Thường xuyên kiểm tra, đánh giá công tác lập kế hoạch - Luôn học hỏi, rút kinh nghiệm để kế hoạch ngày càng sát với thực tế (Phòng Kế hoạch Hành chính) Mô hình 4: Ma trận SWOT tại Công ty Truyền dẫn 3.3.2 Căn cứ vào việc phân tích đánh giá các đối thủ cạnh tranh 3.3.2.1. Phân tích đối thủ cạnh tranh VNPT: Có hạ tầng đường trục, nội tỉnh, vùng phủ rộng khắp cả nước, quang hóa đến cấp xã, khả năng vu hồi tối ưu, mạng tốt, công nghệ NGN, dịch vụ đa dạng, chính sách chăm sóc khách hàng tốt, giá cước linh hoạt, bộ máy lập kế hoạch tốt. EVN Telecom: Là một công ty có hạ tầng mạng trong nước và quốc tế tốt, được sự hậu thuẫn mạnh mẽ của tập đoàn điện lực Việt Nam, có cơ chế giá và chính sách chăm sóc khách hàng linh hoạt tạo nên sự cạnh tranh lớn. Bên cạnh đó có đội ngũ nhân viên có chất lượng cao. FPT: Là doanh nghiệp mới tham gia vào dịch vụ thuê kênh từ ngày 10/10/2007. Dự kiến đầu năm 2008 bắt đầu xây dựng đường trục liên tỉnh và quốc tế lên tới 10Gbps. Tuy nhiên hiện nay FPT đã có hạ tầng mạng lưới tương đối rộng ở Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh. FPT tuy giàu kinh nghiệm quản lý nhưng chưa có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực thuê kênh. 3.3.2.2. Đánh giá đối thủ cạnh tranh Doanh nghiệp Ưu điểm Nhược điểm VNPT - Thương hiệu đã được khẳng định trên thị trường Viễn thông Việt Nam và quốc tế - Có cơ sở hạ tầng rộng khắp, mạng nội hạt, nội tỉnh đã được quang hóa, vu hồi cao, tối ưu cao - Đa dạng về loại hình dịch vụ, ứng dụng công nghệ NGN - Chăm sóc khách hàng tốt, xử lý sự cố nhanh - Cơ cấu tổ chức bộ máy ổn định. Đội ngũ nhân viên đông, có tay nghề và trình độ cao, có kinh nghiệm và tính chuyên nghiệp cao - Do mạng lưới được đầu tư khá lâu nên chất lượng cáp và thiết bị đã lỗi thời - Bộ máy quản lý cồng kềnh, kém hiệu quả trong phối hợp - Quản lý phân tán qua nhiều cấp EVN Telecom - Có sự hậu thuẫn mạnh mẽ của tập đoàn điện lực Việt Nam - Mạnh về tiềm lực tài chính và lợi thế hạ tầng cơ sở của ngành điện - Giá cước thấp, có các cơ chế chính sách linh hoạt - Có đội ngũ nhân viên có chất lượng cao - Quản lý hạ tầng mạng chưa thống nhất - Khả năng quy hoạch tối ưu mạng còn yếu - Nhân lực viễn thông yếu FPT - Thương hiệu mạnh - Tài chính mạnh - Con người tốt, quản lý tốt - Chính sách linh hoạt, thích ứng nhanh - Cách làm chuyên nghiệp - Tập trung kinh doanh Internet, IP VPN, hạ tầng thuê kênh còn rất hạn chế. - Nhân lực viễn thông trong lĩnh vực thuê kênh còn thiếu và yếu. (Nguồn: Phòng Kế hoạch Hành chính) Bảng 10: Đánh giá đối thủ cạnh tranh Ban lãnh đạo công ty Phòng Kế hoạch Hành chính Ban lập kế hoạch Ban kho Trung tâm khu vực 3.3.3. Căn cứ vào cơ cấu bộ máy tổ chức và bộ máy lập kế hoạch của Công ty (Nguồn: Phòng Kế hoạch Hành chính) Sơ đồ 9 : Cơ cấu bộ máy lập kế hoạch Công ty Truyền dẫn Các bộ phận trong phòng Kế hoạch Hành chính và phòng kế hoạch tại các trung tâm khu vực phối hợp với nhau khá chặt chẽ. Các bộ phận, các phòng ban thường xuyên trao đổi thông tin với nhau để có thể biết sự thay đổi và biến động của các nguồn lực, các chính sách, của thị trường… Về nguồn nhân lực làm công tác lập kế hoạch: Hiện tại phòng Kế hoạch Hành chính của Công ty có 4 người làm Công tác lập kế hoạch trong đó có hai người làm công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh năm. Công ty có kế hoạch trong năm nay tuyển thêm 3 nhân viên bổ sung vào phòng Kế hoạch Hành chính trong đó bổ sung 1 người cho bộ phận lập kế hoạch sản xuất kinh doanh năm. Về cán bộ lập kế hoạch : Bộ máy lập kế hoạch được tổ chức tốt giúp cho công tác lập kế hoạch và lập kế hoạch sản xuất kinh doanh năm nhanh chóng, chính xác. Cán bộ lập kế hoạch có chuyên môn, cóa kinh nghiệm làm công tác lập kế hoạch, có tinh trách nhiệm với công việc. KẾT LUẬN Qua việc nghiên cứu công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh năm tại Công ty em đã cho em thêm nhiều kiến thức về lý luận cũng như thực tiễn, kinh nghiệm trong việc tổ chức công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh năm. Qua đó, cũng cho thấy được tầm quan trọng của công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh năm đối với tổ chức cũng như tầm quan trọng của kế hoạch sản xuất kinh doanh năm trong hệ thống kế hoạch của mỗi tổ chức. Việc lập kế hoạch tốt sẽ tạo điều kiện cho tổ chức và thực hiện kế hoạch. Trong quá trình nghiên cứu cũng giúp em hiểu biết thêm về Công ty cũng như công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh năm tại Công ty. Mặt khác, cũng cho phép biết thêm về tình hình hoạt động kinh doanh và những xu hướng phát triển của Công ty trong thời gian tới. Trong qua trình nghiên cứu, em cũng đã kiến nghị một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực lập kế hoạch sản xuất kinh doanh năm của Công ty. Việc nâng cao năng lực lập kế hoạch nói chung và lập kế hoạch sản xuất kinh doanh năm nói riêng là rất quan trọng đối với sự phát triển của Công ty. Vì đây là định hướng cho các công tác khác trong mọi tổ chức. Trong quá trình nghiên cứu và hoàn thành bản chuyên đề tốt nghiệp này em đã nhận được sự hướng dẫn, giúp đỡ của các anh chị phòng Kế hoạch Hành chính, PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền và các thầy cô trong khoa Khoa học quản lý.Tuy đã rất cố gắng nghiên cứu và tìm hiểu những vẫn không tránh khỏi những sai sót. Rất mong nhận được sự góp ý của của các anh chị và các thầy cô. Em xin chân thành cảm ơn. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1.Khoa Khoa học quản lý- Giáo trình Khoa học quản lý tập I- PGS.TS. Đoàn Thị Thu Hà, PGS.TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền- NXB Khoa học và Kỹ thuật- HN 2004 2. Khoa khoa học quản lý- Giáo trình Quản lý học kinh tế Quốc dân tập I- GS.TS Đỗ Hoàng Toàn, TS Mai Văn Bưu- NXB Khoa học và kỹ thuật- HN 2001 3.Bộ môn Quản trị doanh nghiệp- Giáo trình Quản trị chiến lược- PGS.TS. Lê Văn Tâm- NXB Thống kê- HN2000 4.TS. Hà Văn Hội- Quản trị học tập I- NXB Bưu điện- HN 2007 5. PGS.TS. Nguyễn Thị Liên Điệp- Quản trị học- NXB Thống kê, 2006 6. PGS.TS. Nguyễn Thị Liên Điệp, Th.S. Phạm Văn Nam- Chiến lược & Chính sách kinh doanh- NXB Lao động- Xã hội, HN 2006 7.Harold Koontz, Cyril O’donnell, Heizn Weihrich- Những vấn đề cốt yếu của quản lý- NXB Khoa học và Kỹ thuật- HN 1992 8.Larry Bossidy, Ram Charam- Thực thi nguyên tắc cơ bản để đạt được mục tiêu trong kinh doanh- NXB Tri thức- HN 2007 9.Bộ Kế hoạch và Đầu tư, Tổ chức công tác liên ngành CPRGS- Sổ tay hướng dẫn lập kế hoạch phát triển kinh tế xã hội dự thảo I- HN 2005 10.Nguyễn Trung Tín, Phạm Phương Hoa- Quản lý có hiệu quả theo phương pháp Deming- NXB Thống kê- HN 1996 11.Phòng Kế hoạch Hành chính, Công ty Truyền dẫn VIETTEL- tài liệu nội bộ- 2005, 2006, 2007 12. Tổng Công ty Viễn thông Quân đội- Lịch sử Tổng Công ty Viễn thông Quân đội- VIETTEL Biên niên sự kiện- NXB Quân đội nhân dân- HN 2007 13.Phòng Tổ chức lao động, Công ty Truyền dẫn VIETTEL- tài liệu nội bộ- 2007 14.Các Website: www.screm.com.vn www.viettel.com www.business.gov.vn/advice www.vcci.com.vn www.mof.gov.vn TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM CÔNG TY TRUYỀN DẪN VIETTEL Độc lập-Tự do-Hạnh phúc ------------------- ---------------------- Phê duyệt Ngày 25 tháng 12 năm 2007 KẾ HOẠCH SẢN XUẤT KINH DOANH NĂM 2008 Phần I: Tình hình thực hiện kế hoạch SXKD năm 2007 1. Thực hiện các chỉ tiêu chủ yếu TT Chỉ tiêu Đơn vị tính KH Năm 2007 TH năm 2007 1 Doanh thu Triệu đồng 1.407.617 1.924.697 2 Chi phí Triệu đồng 784.803 850.760 3 Lợi nhuận Triệu đồng 466.785 1.073.937 4 Lao động Người 260 332 5 Tiền lương bình quân Trđ/ng/th 4,7 6,1 6 Thu nhập bình quân Trđ/ng/th 5,3 6,8 7 Năng xuất lao động Trđ/ng/năm 4.735 8.364 8 Đầu tư Triệu đồng 815.198 504.071 9 Khấu hao tài sản cố định Triệu đồng 450.817 585.589 2. Một số chỉ tiêu khác - Cơ cấu lao động + Nam / Nữ : 280/52 + Đại học/cao đẳng, trung cấp/sơ cấp, công nhân, khác : 165/152/13/2 + Kỹ thuật / kinh tế / khác : 240/60/32 Tổng chi phí : 812 tỷ đồng + Nguyên, nhiên vật liệu trực tiếp : 3.3 tỷ đồng + Nhân công ( tiền lương ) : 24,3 tỷ đồng + Khấu hao tài sản cố định : 509,8 tỷ đồng + Thuê kênh quốc tế : 165 tỷ đồng + Sửa chữa luồng cơ quan quân sự : 9,6 tỷ đồng + Chi phí quỹ công ích : 75 tỷ đồng Đầu tư : 585,6 tỷ đồng + Cáp quang : 229,9 tỷ đồng + Cáp đồng, thiết bị VSAT, tuyến cáp : 239,2 tỷ đồng + Phụ kiện cáp quang, cáp đồng : 24 tỷ đồng + Công cụ dụng cụ cho phát triển mạng : 8,2 tỷ đồng + Đầu tư khác : 2,8 tỷ đồng + Xây dựng cơ bản : 81,5 tỷ đồng Tài sản + Từ năm 2006 chuyển sang năm 2007 : 820 tỷ đồng Giá trị còn khấu hao : 363 tỷ đồng + Tăng thêm trong năm : 340 tỷ đồng + Tổng tài sản đến cuối năm : 1.160 tỷ đồng Khấu hao tài sản cố định : 509,8 tỷ đồng + Máy móc, thiết bị : 509,4 tỷ đồng + Nhà cửa, kiến trúc : 0,4 tỷ đồng Phát triển mạng + Dung lượng đường trục : 6.545 E1 + Dung lượng liên tỉnh : 12.263 E1 + Dung lượng nội hạt : 11.037 E1 + Triển khai mới : 10.000Km cáp quang các loại + Node mạng truyền dẫn : 5000 node Phần II: Kế hoạch SXKD năm 2008 I. Đánh giá môi trường kinh doanh 1. Môi trường vĩ mô 1.1. Môi trường pháp lý - Việt Nam gia nhập WTO nên các chính sách về Bưu chính Viễn thông thay đổi theo hướng mở cửa cho các doanh nghiệp nước ngoài. - Quy định và cách tính giá cước sẽ có sự thay đổi và do từng doanh nghiệp tự xây dựng 1.2. Môi trường kinh tế - Nền kinh tế phát triển ổn định và tăng trưởng - Việc phát triển các Sở giao dịch chứng khoán và hoạt động sôi động của thị trường chứng khoán góp phần tăng nhu cầu dịch vụ thuê kênh - Đầu tư trực tiếp nước ngoài tăng mạnh là yếu tố mở rộng nhu cầu thuê kênh quốc tế 1.3. Môi trường công nghệ - Công nghệ điện tử viễn thông phát triển nhanh, nhiều công nghệ mới xuất hiện - Giá thiết bị viễn thông có xu hướng giảm 2. Môi trường vi mô 2.1. Phân tích đối thủ cạnh tranh VNPT: Có hạ tầng đường trục, nội tỉnh, vùng phủ rộng khắp cả nước, quang hóa đến cấp xã, khả năng vu hồi tối ưu, mạng tốt, công nghệ NGN, dịch vụ đa dạng, chính sách chăm sóc khách hàng tốt, giá cước linh hoạt, bộ máy lập kế hoạch tốt. EVN Telecom: Là một công ty có hạ tầng mạng trong nước và quốc tế tốt, được sự hậu thuẫn mạnh mẽ của tập đoàn điện lực Việt Nam, có cơ chế giá và chính sách chăm sóc khách hàng linh hoạt tạo nên sự cạnh tranh lớn. Bên cạnh đó có đội ngũ nhân viên có chất lượng cao. FPT: Là doanh nghiệp mới tham gia vào dịch vụ thuê kênh từ ngày 10/10/2007. Dự kiến đầu năm 2008 bắt đầu xây dựng đường trục liên tỉnh và quốc tế lên tới 10Gbps. Tuy nhiên hiện nay FPT đã có hạ tầng mạng lưới tương đối rộng ở Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh. FPT tuy giàu kinh nghiệm quản lý nhưng chưa có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực thuê kênh. Các doanh nghiệp khác VTC, Hà Nội Telecom về cơ bản chưa có khả năng cạnh tranh trong lĩnh vực thuê kênh trong năm 20008. 2.2. Đánh giá khách hàng - Các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông như: SPT, FPT, SPhone… tuy nhiên đòi hỏi chất lượng và độ tin cạy của kênh thuê cao. - Các Bộ, ngành, cơ quan Đảng, Chính phủ, Tổng Công ty: Khách hàng này có nhu cầu thường xuyên nhưng dung lượng nhu cầu thay đổi tùy theo thời điểm và nội dung kênh truyền - Các khu công nghiệp, khu dân cư: nhu cầu truyền số liệu lớn - Các khách hàng khác: Các trường đại học, viện nghiên cứu, các đài truyền hình và địa phương 2.3. Đánh giá nội lực Các điểm mạnh(S) -Thương hiệu đã được khẳng định trên thị trường Việt Nam và quốc tế -Mạng lưới 64 tỉnh có vu hồi, đường trục dung lượng lớn -Chính sách giá cạnh tranh Các điểm yếu(W) -Khả năng dự báo nhu cầu chưa cao -Dịch vụ chưa đa dạng -Chăm sóc khách hàng chưa có kinh nghiệm Cơ hội(O) -Nền kinh tế tăng trưởng cao và ổn định -Môi trường pháp lý được bổ sung thông thoáng và đầy đủ Cơ hội/ Điểm mạnh -Thị trường thuê kênh phát triển -Giá thuê kênh hướng theo khách hàng Cơ hội/ Điểm yếu -Chất lượng dịch vụ chưa đáp ứng được khách hàng -Các chính sách về giá chưa hoàn thiện Thách thức(T) -Xuất hiện các đối thủ cạnh tranh mới: FPT… -Sự thả nổi về giá cả, hệ thống phân phối chưa phát triển Đe dọa/ Điểm mạnh -Dung lượng đường truyền của các đối thủ tăng và giá thuê kênh giảm -Thủ tục thuận tiện Đe dọa/ Điểm yếu -Mức độ cạnh tranh tăng -Lực lượng lao động còn thiếu, chất lượng dịch vụ thấp II. Quan điểm, mục tiêu và các giải pháp cơ bản năm 2008 1. Quan điểm. định hướng phát triển - Lựa chọn công nghệ phù hợp với xu thế hội tụ công nghệ, tiết kiệm đầu tư - Ứng dụng công nghệ ASON cho mạng đường trục, mạng core Hà Nội và Tp.Hồ Chí Minh - Phát huy nội lực mở rộng hợp tác đầu tư có hiệu quả với các đơn vị khác - Đầu tư mạng cáp hoàn chỉnh, ổn định, đủ dung lượng sợi cho lâu dài - Quy hoạch phân lớp mạng rõ ràng theo đúng mô hình 4 lớp: Trục Quốc giá, Trục liên tỉnh, Hội tụ và Truy nhập - Phát triển mới song song với củng cố và vu hồi - Hợp tác với các nhà cung cấp khác tránh cạnh tranh về giá - Đưa vào khai thác các dịch vụ công nghệ mới như IP, VPN, MPLS - Phát triển kinh doanh đi đôi với đảm bảo an ninh quốc phòng, an toàn thông tin 2. Mục tiêu phát triển - Triển khai xây dựng đường trục 1D-DWDM 40 kênh đáp ứng chỉ tiêu trục Bắc- Nam có vu hồi 1+3 về cáp và thiết bị - Mạng lưới 64 tỉnh: 20% có vu hồi 1+3; 80% có vu hồi 1+2 - Tỉ lệ khắc phục sự cố > 90% - Duy trì cước luôn thấp hơn đối thủ cạnh tranh 10% - Xây dựng các đại lý môi giới hoa hồng, phát triển dịch vụ kênh thuê riêng -Đẩy mạnh phát triển kênh quốc tế thông qua Marketing trực tiếp - 100% CBCNV nhận và hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, yên tâm gắn bó công tác - Xây dựng triển khai chương trình chăm sóc khách hàng mới, lắng nghe giải quyết mọi khiếu nại nhanh và chu đáo nhất - Giám sát và quản lý mạng lưới tới từng node mạng và phần tử - Xây dựng cơ chế khen thưởng và kỷ luật “ Rõ ràng- Công bằng- Nghiêm minh” - Xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý đủ trình độ và năng lực đáp ứng được nhu cầu công việc 3. Các chỉ tiêu kế hoạch 3.1. Các chỉ tiêu kế hoạch chủ yếu TT Chỉ tiêu Đơn vị tính KH Năm 2008 1 Doanh thu Triệu đồng 3.143.715 2 Chi phí Triệu đồng 943.189 3 Lợi nhuận Triệu đồng 2.200.526 4 Lao động Người 416 5 Tiền lương bình quân Trđ/ng/th 6.8 6 Thu nhập bình quân Trđ/ng/th 7.4 7 Năng xuất lao động Trđ/ng/năm 8.584 8 Đầu tư Triệu đồng 920.198 9 Khấu hao tài sản cố định Triệu đồng 503.137 3.2. Một số chỉ tiêu khác - Cơ cấu lao động + Nam / Nữ : 359/65 + Đại học/cao đẳng, trung cấp/sơ cấp, công nhân/khác : 224/174/15/3 + Kỹ thuật / kinh tế / khác : 281/99/36 Tổng chi phí : 856 tỷ đồng + Nguyên, nhiên vật liệu trực tiếp : 6,8 tỷ đồng + Nhân công ( tiền lương ) : 32,8 tỷ đồng + Khấu hao tài sản cố định : 503,8 tỷ đồng + Thuê kênh quốc tế : 101,8 tỷ đồng + Sửa chữa luồng cơ quan quân sự : 14,4 tỷ đồng + Chi phí quỹ công ích : 98,2 tỷ đồng Đầu tư : 920 tỷ đồng + Cáp quang : 231 tỷ đồng + Cáp đồng, thiết bị VSAT, tuyến cáp : 323 tỷ đồng + Vật tư phục vụ : 25 tỷ đồng + Phụ kiện cáp quang, cáp đồng : 36 tỷ đồng + Công cụ dụng cụ cho phát triển mạng : 21 tỷ đồng + Đầu tư khác : 3 tỷ đồng + Xây dựng cơ bản : 166 tỷ đồng Tài sản + Từ năm 2006 chuyển sang năm 2007 : 1.160 tỷ đồng Giá trị còn khấu hao : 194 tỷ đồng + Tăng thêm trong năm : 849 tỷ đồng + Tổng tài sản đến cuối năm : 2009 tỷ đồng Khấu hao tài sản cố định : 503 tỷ đồng + Máy móc, thiết bị : 502,7 tỷ đồng + Nhà cửa, kiến trúc : 0,3 tỷ đồng Phát triển mạng + Dung lượng đường trục : 7.560 E1 + Dung lượng liên tỉnh : 16.128 E1 + Dung lượng nội hạt : 16.048 E1 + Triển khai mới : 10.000Km- 12.000Km cáp quang các loại + Node mạng truyền dẫn : 2000 node III. Kiến nghị các giải pháp tổ chức thực hiện 1. Giải pháp phát triển mạng lưới - Hoàn thiện hệ thống chỉ tiêu chất lượng kỹ thuật mạng lưới, hệ thống định mức kinh tế- kỹ thuật, qui trình, qui phạm kỹ thuật thiết kế - Thực hiện việc ký hợp đồng khung với các đơn vị xây lắp bên ngoài để triển khai nhanh các tuyến cho khách hàng - Tăng cường kiểm tra giám sát chất lượng triển khai truyến 2. Giải pháp quản lý nâng cao chất lượng mạng - Phát huy vai trò của các TTKV trong tổ chức triển khai và ứng cứu thông tin tại chỗ - Thực hiện quy hoạch tổng thể mạng lưới và qui hoạch chi tiết từng khu vực 3. Giải pháp kinh doanh - Thường xuyên đánh giá tình hình thị trường viễn thông đặc biệt là thị trường thuê kênh riêng - Nghiên cứu nắm vững các quy định pháp lý, các chính sách viễn thông trong nước và quốc tê 4. Giải pháp đầu tư - Lựa chọn công nghệ phù hợp, các tuyến trước khi triển khai đều có báo cáo đầu tư để đánh giá hiệu quả - Các công trình, dự án đầu tư bảo đảm có đầy đủ hồ sơ pháp lý 5. Giải pháp lập kế hoạch - Làm tốt công tác sơ kết đánh giá việc thực hiện kế hoạch SXKD năm làm cơ sở cho việc rút kinh nghiệm và xây dựng kế hoạch kỳ tiếp theo - Dự báo nhu cầu vật tư, thiết bị bảo đảm đáp ứng nhu cầu triển khai - Thực hiện hoàn công ngay sau khi triển khai tuyến 6. Kiện toàn, củng cố bộ máy tổ chức và cơ chế vận hành - Bồi dưỡng nâng cao trình độ năng lực của đội ngũ cán bộ quản lý các cấp, có đủ trình độ đáp ứng yêu cầu công việc - Thực hiện đánh giá chất lượng CBCNV theo hệ thống ngành dọc theo các chỉ tiêu định lượng - Phân cấp qui định rõ chức năng, nhiệm vụ, quyên hạn giữa Công ty và TTKV