Chuyên đề Nâng cao sức cạnh tranh dịch vụ logistics của công ty TNHH Tiếp vận Thăng Long

rình độ từ cao đẳng trở lên. Công ty đã đi vào sử dụng Trung tâm Tiếp vận Thăng Long tại Hà Nội với tổng diện tích 50.000 m2, trong đó có kho hàng hiện đại rộng 15.000 m2, Kho ngoại quan rộng 5.040 m2 và Bãi Công-te-nơ rộng 15.000 m2. Công ty cũng đã đi vào sử dụng Trung tâm tiếp vận Thăng Long tại Đồng Nai với tổng diện tích trên 20.000m2 trong tháng 7 năm 2007. Văn phòng Chi cục Hải quan khu công nghiệp Bắc Thăng long đợc thành lập trong khu vực Trung tâm tiếp vận Thăng Long, trong đó có địa điểm làm thủ tục Hải quan ngoài cửa khẩu với diện tích trên 2.000m2 đã tạo điều kiện thuận lợi cho việc thông quan hàng hoá ra vào khu công nghiệp. Công ty cũng đảm bảo cung cấp, duy trì & phát triển hệ thống trang thiết bị, cơ sở hạ tầng để thực hiện, duy trì và nâng cao chất lượng dịch vụ mà Công ty cung cấp, nhằm thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Cơ sở hạ tầng của công ty bao gồm: Đội xe container, xe tải Các xe chuyên dụng như xe chuyên chở ôtô và xe máy (Car carrier, motor bike carrier) Phương tiện bốc xếp như xe cẩu, xe nâng... Kho tàng, bến bãi Văn phòng làm việc & các trang thiết bị văn phòng Nguồn nhân lực Yếu tố con người (nhân lực) là một trong những yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của Công ty cũng như tính hiệu quả của Hệ thống Quản lý Chất lượng. Công ty đã xây dựng một đội ngũ nhân viên có đủ kiến thức & trình độ chuyên môn, kinh nghiệm, trình độ ngoại ngữ, lòng nhiệt tình và tinh thần trách nhiệm trong công việc để thực hiện tốt mọi nhiệm vụ, quyền hạn được giao. CHƯƠNG II. THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH TIẾP VẬN THĂNG LONG TRONG KINH DOANH DỊCH VỤ LOGISTICS NHỮNG NĂM GẦN ĐÂY 2.1. Khái quát hoạt động kinh doanh dịch vụ logistics tại công ty TNHH Tiếp vận Thăng Long 2.1.1. Khối lượng giao nhận Được thành lập từ năm 1996, với gần 15 năm hoạt động kinh doanh của mình, khối lượng giao nhận của công ty ngày một tăng. Điều này là do nhu cầu giao nhận hàng hóa quốc tế ngày càng nhiều và một phần không nhỏ là uy tín chất lượng dịch vụ công ty cung cấp cho khách hàng. Số liệu trong bảng 2.1 cho thấy khối lượng giao nhận của công ty ngày càng tăng lên qua các năm. Cụ thể: là năm 2007 so với 2006, khối lượng hàng xuất nguyên container: cont 20 tăng 23,31%, cont 40 tăng 27,47%, hàng lẻ tăng 31,73%, tương tự hàng nhập cũng tăng với tỉ lệ 26,25%; 35,52%; 53,74%. Đến năm 2008, mặc dù ngành kinh doanh vận tải gặp nhiều khó khăn song khối lượng giao nhận hàng hóa của công ty vẫn tiếp tục tăng với tỉ lệ cao hơn năm trước. Nhưng sang năm 2009, dù không có quan hệ trực tiếp với tâm bão khủng hoảng kinh tế Hoa Kỳ nhưng ngành logistics Việt Nam vẫn chịu ảnh hưởng nặng nề của cơn bão đó, tỉ lệ xuất nhập khẩu đều giảm mạnh kéo theo ngành logistics cũng suy giảm. Vì vậy khối lượng hàng hóa giao nhận của công ty cũng giảm theo, nhưng tỉ lệ giảm này cũng không đáng kể. Điều này cho thấy hoạt động Bảng 2.1: Khối lượng hàng hóa giao nhận giai đoạn 2006-2010 Đơn vị tính: tấn Năm Chỉ tiêu 2006 2007 2008 2009 Giao nhận hàng xuất Cont 20F (số cont) 1600 1973 2549 2383 Mức tăng tuyệt đối - 373 576 -166 Tốc độ tăng (%) - 23,31 29,19 -6.51 Cont 40F (số cont) 14000 17846 24987 23654 Mức tăng tuyệt đối - 3846 7141 1333 Tốc độ tăng (%) - 27,47 40,01 -5,33 Khối lượng hàng (tấn) 25000 32933 45743 42189 Mức tăng tuyệt đối - 7933 12810 -3554 Tốc độ tăng (%) - 31,73 38,9 -7,78 Giao nhận hàng nhập Cont 20F (số cont) 4700 5934 7842 6698 Mức tăng tuyệt đối - 234 1908 -1144 Tốc độ tăng (%) - 26,25 32,15 -14,59 Cont 40F (số cont) 4400 5963 8619 7938 Mức tăng tuyệt đối - 1563 2656 -681 Tốc độ tăng (%) - 35,52 44,54 -7,9 Khối lượng hàng (tấn) 125900 193564 329549 314682 Mức tăng tuyệt đối - 67664 135985 -14867 Tốc độ tăng (%) - 53,74 70,25 -4,5 Tổng cộng Cont 20F (số cont) 6300 7907 10391 9081 Mức tăng tuyệt đối - 1607 2484 -1310 Cont 40F (số cont) 18400 23809 33606 31592 Mức tăng tuyệt đối - 5409 9797 -2014 Khối lượng hàng (tấn) 150900 226497 375292 356871 Mức tăng tuyệt đối - 75597 148795 -18421 Nguồn: Báo cáo tổng kết hoạt động của công ty TNHH Tiếp vận Thăng Long logistics của công ty vẫn ngày càng phát triển. Để có được kết quả như vậy là do công ty đã đem đến cho khách hàng chất lượng dịch vụ tốt ( bao gồm cả cơ sở vật chất, trang thiết bị máy móc cũng như trình độ nghiệp vụ, tinh thần trách nhiệm và sự nhiệt tình của công nhân viên ở đây) nhờ xây dựng được kế hoạch, chiến lược đúng đắn trong suốt quá trình hoạt động của mình. 2.1.2. Khối lượng hàng giao nhận theo phương thức vận tải Công ty TNHH Tiếp vận Thăng Long chủ yếu tập trung vào giao nhận theo ba phương thức vận tải chủ yếu là đường biển, đường không và đường bộ. Đây cũng là ba phương thức vận tải chủ yếu của nước ta do điều kiện tự nhiên về vị trí địa lí mang lại. Qua bảng 2.2 ta thấy, khối lượng hàng hóa giao nhận bằng đường biển luôn chiếm tỉ trọng cao nhất trong tổng khối lượng hàng hóa giao nhận của Công ty, trung bình khoảng 60-70% khối lượng hàng hóa được giao nhận. Điều này cũng phù hợp với thực tế giao nhận hàng hóa ở Việt Nam, bởi vì trong chuyên chở hàng hóa quốc tế thì vận tải biển đóng vai trò quan trọng nhất. Vận tải đường biển có năng lực vận chuyển lớn vì phương tiện trong vận tải biển là các tàu có sức chở rất lớn, lại có thể chạy nhiều tàu trong cùng một thời gian trên cùng một tuyến đường. Vận tải biển thích hợp cho hầu hết các loại hàng hóa, đặc biệt thích hợp và hiệu quả trong việc chuyên chở các loại hàng hóa rời, có khối lượng lớn và giá trị thấp. Mặt khác, trong phương thức vận tải biển thì giá thành rất thấp, vào loại thấp nhất trong các phương thức vận tải. 2.1.3. Kết quả kinh doanh của công ty Gần 15 năm hoạt động, công ty TNHH Tiếp vận Thăng Long đã khẳng định được sự tồn tại và phát triển của mình bằng những thành quả đã đạt được. Điều đó thể hiện ở kết quả hoạt động kinh doanh của công ty đều tăng lên qua các năm. Bảng 2.2. Khối lượng hàng hóa giao nhận theo phương thức vận tải giai đoạn 2006 – 2009 Đơn vị tính: Tấn Phương thức vận tải 2006 2007 2008 2009 SL SL Tăng (%) SL Tăng (%) SL Tăng (%) GN đường biển Cont 20F(cont) 6300 7907 25,51 10391 31,41 9081 -12,61 Cont 40F(cont) 18400 23809 29,4 33606 41,15 31592 -5,99 Hàng LCL(Tấn 48300 69760 44,43 82715 18,57 80597 -2,56 GN đường bộ (Tấn) 98500 152122 54,43 287630 89,08 271231 -5,7 GN hàng không (Tấn) 4200 4615 9,88 4947 7,19 5043 1,94 Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh của công ty TNHH Tiếp vận Thăng Long Số liệu trong bảng 2.3 cho thấy: Doanh thu của công ty đạt mức khá cao và tăng dần trong những năm tiếp theo, cụ thể là năm 2007 tăng 14,03% so với năm 2006, năm 2008 tăng 26,13% so với năm 2007, năm 2009 tăng 0,97% so với năm 2008 tương ứng với tỉ lệ tăng chi phí là 12,77%; 23,26%; 33,29%. Bảng 2.3: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2006-2009 Đơn vị tính: triệu đồng Năm Chỉ tiêu 2006 2007 2008 2009 So sánh (%) 07/06 08/07 09/08 Tổng DT 308647 351938 443913 448237 14,03 26,13 0,97 Tổng CP 146740 165489 203983 271891 12,77 23,26 33,29 Tổng LNST 28997 31245 44685 43039 7,75 43,01 -3,68 Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh công ty TNHH Tiếp vận Thăng Long Như vậy ta có thể thấy tỉ lệ tăng doanh thu các năm hầu như đều cao hơn tỉ lệ tăng chi phí, trừ năm 2009. Điều này được đánh giá là tốt đối với sự phát triển của công ty. Từ việc tăng doanh thu, lợi nhuận sau thuế cũng tăng lên: năm 2007 tăng 7,75% so với năm 2006, năm 2008 tăng 43,01% so với năm 2007, riêng năm 2009 thì bị giảm đi 3,68%, do tỉ lệ chi phí năm 2009 quá cao đã kéo theo lợi nhuận giảm. 2.2. Các chỉ tiêu phản ánh sức cạnh tranh dịch vụ logistics của công ty TNHH Tiếp vận Thăng Long 2.2.1. Chỉ tiêu thị phần dịch vụ Khả năng cạnh tranh của Doanh nghiệp là khả năng duy trì và phát triển thị phần, đây cũng là nhân tố khẳng định sức cạnh tranh sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp. Ở Việt Nam hiện nay có quá nhiều công ty kinh doanh trong lĩnh vực logistics, không thể thống kê và có số liệu cụ thể nên để tính được thị phần cạnh tranh của công ty trên toàn thị trường là điều rất khó hầu như không thể thực hiện được. Do vậy, ở đây chỉ tính thị phần tương đối của công ty so với các đối thủ cạnh tranh chính trên thị trường. Bảng 2.4: Thị phần dịch vụ logistics của Dragon và các đối thủ cạnh tranh năm 2009 Tỉ giá hạch toán: USD/VND = 18000 Stt Công ty Doanh thu Thị phần (%) 1 Dragon 24,579,324.00 43,58 2 Yusen 15,012,896.00 26.62 3 Nippon 14,474,581.00 25.67 4 VINAKO 2,326,581.75 0.17 5 Tổng 56,393,382.75 100 Nguồn: Tự tổng hợp từ các nguồn Qua số liệu bảng trên ta thấy thị phần dịch vụ mà công ty chiếm lĩnh là rất lớn, nó chiếm tới hơn 40% thị phần so với thị phần của các đối thủ cạnh tranh chính. Điều này chứng tỏ là sức cạnh tranh dịch vụ logistics của công ty là cao, nó dần chiếm được lòng tin của người tiêu dùng. 2.2.2. Lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận: Lợi nhuận được coi là chỉ tiêu quan trọng nhất để đánh giá sức cạnh tranh của dịch vụ. Để đánh giá sức cạnh tranh dịch vụ logistics của công ty TNHH Tiếp vận Thăng Long, ta dựa vào chỉ tiêu lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh dịch vụ của công ty so với đối thủ cạnh tranh: Bảng 2.5: Lợi nhuận của công ty TNHH Tiếp vận Thăng Long và các đối thủ cạnh tranh. Đơn vị tính: triệu đồng Năm Công ty 2007 2008 2009 2008/2007(%) 2009/2008(%) Dragon 31245 44685 43039 43,01 -3,68 Yusen 28230 45187 47655 60,06 5,46 Nippon 28598 38932 37019 36,13 -4,9 Nguồn: Nghiên cứu đối thủ cạnh tranh - Công ty TNHH Tiếp vận Thăng Long Logistics là ngành đang rất phát triển hiện nay ở Việt Nam, nhu cầu sử dụng dịch vụ ngày càng cao. Điều đó cũng phản ánh lợi nhuận của 3 công ty đều tăng, tuy nhiên năm 2009 giảm một phần nhỏ so với năm trước, điều này là do sự khủng hoảng kinh tế vào năm 2009. Qua bảng ta thấy lợi nhuận hay tỉ lệ tăng lợi nhuận của Dragon đều kém so với Yusen, công ty cần có biện pháp để nâng cao hơn nữa sức cạnh tranh dịch vụ logistics của mình. Bảng 2.6: Tỉ suất lợi nhuận của Dragon và các đối thủ cạnh tranh 2009 Đơn vị tính: Triệu đồng STT Chỉ tiêu Công ty Doanh thu Lợi nhuận Tỉ suất lợi nhuận (%) 1 Dragon 448237 43039 9,6 2 Yusen 270232 47655 17,63 3 Nippon 260542 37019 14,21 Nguồn: Tự tổng hợp Ta thấy, tỉ suất lợi nhuận của công ty đều thấp hơn hẳn so với 2 đối thủ cạnh tranh, điều này là do tốc độ tăng lợi nhuận của công ty không theo kịp với tốc độ tăng chi phí, do chi phí cao làm doanh thu cũng cao nhưng lợi nhuận lại không tăng lên quá nhanh. Công ty cần có các chính sách giảm giá dịch vụ của mình để nâng cao sức canh tranh dịch vụ của công ty hơn nữa. 2.3. Phân tích các nhân tố tác động tới sức cạnh tranh dịch vụ logistics của công ty TNHH Tiếp vận Thăng Long 2.3.1. Nguồn lực phục vụ hoạt động kinh doanh dịch vụ logistics của công ty Cở sở vật chất kỹ thuật Kinh doanh dịch vụ Logistics đòi hỏi phải có một khối lượng cơ sở vật chất nhất định để để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao và khắt khe của khách hàng, đó là hệ thống kho bãi chứa hàng, số lượng đầu xe vận chuyển và các loại xe chuyên dụng, trang bị các phương tiện thông tin liên lạc hiện đại để liên lạc như hệ thống mạng máy tính kết nối internet, các phương tiện viễn thông quốc tế, các phương tiện dùng trong quản lý... Chỉ có đủ điều kiện về phương tiện vận tải và các thiết bị thông tin hiện đại mới có thể cạnh tranh thắng lợi trên thị trường đáp ứng yêu cầu ngành logistics phát triển ngày càng cao như hiện nay. Từ khi thành lập, công ty đã chú trọng phát triển hệ thống cơ sở vật chất của mình. Công ty luôn cố gắng đảm bảo chất lượng cho các trang thiết bị, cơ sở hạ tầng để phục vụ một cách tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Những xe sử dụng lâu ngày, hiệu quả sử dụng thấp đều được thanh lí và đầu tư thêm xe mới, hiện đại hơn nhằm thích ứng với môi trường xã hội và đáp ứng những yêu cầu dịch vụ ngày càng cao từ phía khách hàng. Hiện tại hệ thống cơ sở vật chất của công ty gồm có: Số lượng trang thiết bị của công ty: Đầu kéo: 72 chiếc, sức kéo: từ 250 CV đến 645 CV. Rơ mooc thủy lực nhiều trục: 78 trục. Ngoài ra còn nhiều loại sơmi và rơ mooc chuyên dùng chở hàng siêu trường, siêu trọng. Mâm xoay chuyên dùng: 02 mâm/bộ, tải trọng: 1000 tấn/bộ. Cần cẩu: 3 chiếc, sức nâng: từ 60 tấn đến 200 tấn. Xe nâng: 16 chiếc, sức nâng: từ 2,5T đến 15T. Xe nâng container: 3 chiếc. Xe tải (0.5T – 11T): 40 chiếc Xe chuyên chở (2.0T - 10.0T): 13 chiếc Container 20': 174 chiếc, container 40': 38 chiếc, Ngoài ra còn có các dụng cụ thủ công kích kéo chuyên dụng ... Hệ thống kho bãi: Công ty có trên 68,000m2 nhà kho và bãi chứa container. Trong đó có 52,200 m2 là của công ty và thuê lại 16,150 m2 của các đối tác uy tín. Bao gồm: 15,000 m2 nhà kho (kho chứa  hang thông thường và kho Ngoại Quan.) và 14,000 m2 Bãi để hàng và container  tại KCN Thăng Long. 6,850 m2 nhà kho tại Phủ Lỗ, Sóc Sơn, Hà Nội. 3,200 m2 Bãi để hàng và container  tại  cảng  Hải Phòng 15,000 m2 nhà kho và 5,000 m2 Bãi để hàng và container  tại  KCN Amata , Đồng Nai. 8,000 m2 nhà kho tại KCN Sóng Thần, Thuân An, Bình Dương. 1,300 m2  nhà kho tại KCN Bien Hoa. Các khu vực kho Công ty sử dụng và khai thác đều là các kho kiên cố, có hệ thống bảo vệ hoàn chỉnh, giám sát bằng camera, hệ thống chiếu sáng, thông gió theo tiêu chuẩn quy định, hệ thống phòng chống cháy nổ đảm bảo độ an toàn cao đạt tiêu chuẩn quy định của cơ quan PCCC. Tất cả hệ thống kho, bãi chứa hàng đặt tại các chi nhánh của công ty đều gần các trung tâm kinh tế lớn,  giao thông thuận tiện, rất thuận lợi cho việc phân phối hàng hóa của khách hàng. Tuy nhiên, do yêu cầu khối lượng công việc ngày càng tăng dẫn đến các phương tiện và dụng cụ phục vụ vận tải luôn ở tình trạng quá tải. Tốc độ tăng và đổi mới của phương tiện vận tải không theo kịp tốc độ tăng khối lượng công việc. Mặc dù đã đưa ra nhiều biện pháp cải thiện nhưng công ty vẫn gặp phải tình trạng ứ đọng hàng tại cảng mà thiều Container vận chuyển lên Hà Nội. Vì vậy để tăng sức cạnh tranh cho dịch vụ logistics công ty cần đầu tư thêm trang thiết bị kĩ thuật, mở rộng hệ thống kho bãi tại các cầu cảng dỡ hàng để đáp ứng yêu cầu của công việc. Nguồn nhân lực Có thể nói, nguồn nhân lực chất lượng cao là tài sản quý giá nhất của một doanh nghiệp dịch vụ logistics. Kinh doanh dịch vụ logistics đòi hỏi đội ngũ cán bộ quản lí, nhân viên phải có trình độ, kiến thức chuyên môn nghiệp vụ vững chắc. Công ty TNHH Tiếp vận Thăng Long được thành lập trên cơ sở liên doanh Việt Nam – Nhật Bản. Tiền thân phía Việt Nam tách ra từ công ty Cổ phần dịch vụ vận tải Trung ương và công ty Điện tử Hà Nội, vì vậy có một số lượng nhân viên vừa có đủ trình độ chuyên môn, vừa có kinh nghiệm lâu năm được tuyển từ hai công ty này. Còn bên phía Nhật Bản, hai tập đoàn Sumimoto Corp và Suzuyo & Co.,Ltd đều là các tập đoàn thương mại hàng đầu thế giới và chuyên gia trong lĩnh vực vận chuyển do đó công ty cũng được tiếp nhận những nhân viên có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, kinh nghiệm từ phía Nhật Bản. Hiện nay, đội ngũ lao động của công ty có 511 người, bao gồm: Hà Nội: 234 người, trong đó có 5 người Nhật. Hồ Chí Minh: 63 người, có 2 người Nhật. Hải Phòng: 111 người Đồng Nai: 103 người, trong đó có 1 người Nhật. Công ty có đội ngũ nhân viên trẻ, 80% là những thanh niên trẻ, mới ra trường, ít kinh nghiệm nhưng công ty có một hệ thống đào tạo nhân viên tương đối chuyên nghiệp, vừa học, vừa làm mà vẫn đem lại hiệu quả cao trong công việc. Kinh doanh dịch vụ logistics là công việc có sức ép tương đối lớn về mặt thời gian và chất lượng đối với nhân viên, do vậy việc sử dụng những lao động trẻ, nhiệt tình, năng động, sáng tạo là một chính sách đúng đắn của công ty. Nhưng bên cạnh đó, công ty chưa có những chính sách đãi ngộ hợp lí với những nhân viên lâu năm và nhân viên có trình độ chuyên môn, tay nghề cao nên hiện tượng thuyên chuyển công tác diễn ra thường xuyên. Làm việc tại công ty, sự thăng tiến về chức vụ và bậc lương tương đối chậm, nên những nhân viện có trình độ thường tìm kiếm những cơ hội mới tốt hơn. Do đó công ty cần có những chính sách khắc phục nhược điểm này để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, mang lại sự thành công cho công ty, góp phần gián tiếp nâng cao sức cạnh tranh của dịch vụ logistics. Nguồn vốn Vốn và tình hình sử dụng vốn là chỉ tiêu hết sức quan trọng trong hoạt động kinh doanh của một công ty. Với gần 15 năm hoạt động có hiệu quả, công ty TNHH Tiếp vận Thăng Long đã tạo ra được một nguồn vốn lớn, ổn định trong suốt quá trình kinh doanh của mình. Bảng 2.7 : Cơ cấu nguồn vốn của công ty qua các năm Đơn vị tính: triệu đồng Nguồn vốn 2006 2007 2008 Chênh lệch số tiền Số tiền Tỷ trọng (%) Số tiền Tỷ trọng (%) Số tiền Tỷ trọng (%) 07-06 08-07 Nợ phải trả 102435 36.29 108930 36.13 113029 33.74 6495 4099 Vốn chủ sở hữu 179851 63.71 192568 63.87 221932 66.26 12717 29364 Tổng nguồn vốn 282286 100 301498 100 334961 100 19212 33463 (Nguồn: Báo cáo tài chính – Công ty TNHH Tiếp vận Thăng Long) Số liệu trong bảng 2. cho thấy nguồn vốn của công ty không ngừng tăng mạnh qua các năm. Tổng nguồn vốn năm 2007 tăng 19212 triệu đồng (6.8%) so với năm 2006, năm 2008 tăng 33463 triệu (11.1%) so với năm 2007. Nguyên nhân chủ yếu là do vốn chủ sở hữu tăng lên 12717 triệu năm 2007, và 29364 triệu năm 2008, nó chiểm một tỉ trọng lớn trong số tổng nguồn vốn tăng, nợ phải trả cũng tăng lên nhưng không đáng kể. Điều đó chứng tỏ hoạt động của công ty khá tốt. Vốn chủ sở hữu chiếm phần lớn tỉ trọng trong tổng nguồn vốn (thường trên 60%), và vẫn tăng mạnh qua các năm thể hiện công ty đã chủ động hơn về vốn, có khả năng độc lập cao về mặt tài chính. Để đạt được điều này có thể lí giải là do công ty đã tăng cường huy động vốn từ nhiều nguồn: cổ phần đóng góp của các thành viên, huy động từ nguồn bên ngoài và đặc biệt chú trọng việc huy động vốn từ các cán bộ công nhiên viên của công ty, tuy số lượng ít hơn vay ngoài nhưng tiết kiệm cho công ty được chi phí lãi vay từ Ngân hàng và các tổ chức tín dụng khác. Với tiềm lực về vốn như vậy, công ty luôn có thuận lợi trong việc đầu tư trang thiết bị, cơ sở vật chất kĩ thuật để từ đó nâng cao sức cạnh tranh dịch vụ của công ty. 2.3.2. Chất lượng dịch vụ Trong cạnh tranh, chìa khóa mang lại thành công là chất lượng sản phẩm. Chất lượng hàng hóa dịch vụ logistics được đo bằng chất lượng hàng hóa khi giao hàng và thời hạn giao hàng. Chất lượng hàng hóa khi giao hàng Kinh doanh dịch vụ logistics khâu giao nhận vận tải rất quan trọng. Đặc điểm của khâu này là mức độ rủi ro rất cao, vì vậy việc bảo quản hàng hóa an toàn trên đường vận chuyển quyết định đến chất lượng dịch vụ của công ty, quyết định đến việc khách hàng có tiêu dùng dịch vụ của công ty hay không. Có thể nói công ty TNHH Tiếp vận Thăng Long là Công ty có tỷ lệ giao hàng đạt chất lượng thuộc loại cao nhất so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường KCN Thăng Long. Đó cũng là nguyên nhân giúp cho Công ty vượt qua các đối thủ cạnh tranh và chiếm lĩnh vị trí số 1 trên thị trường này. Bảng 2.8. Tỷ trọng hàng đạt chất lượng của các công ty giao nhận hàng hóa trên thị trường KCN Thăng Long qua các năm. Đơn vị: % STT Năm Công ty 2007 2008 2009 1 Dragon 98.6 99.1 99.3 97.8 98.5 98.8 97.6 98.2 98.6 97.4 99,3 98.3 96.3 97.4 98.1 2 Yusen 98,1 98,3 98,6 3 Nippon 97,5 98 98,2 4 An Lợi 97,3 97,8 98 (Nguồn: Nghiên cứu đối thủ cạnh tranh – Phòng marketing – Công ty TNHH Tiếp vận Thăng Long) Dựa trên bảng số liệu, ta có thể thấy tất cả các đối thủ cạnh tranh đều áp dụng những biện pháp nhằm nâng cao mức độ an toàn cho hàng hóa trong quá trình vận chuyển. Qua các năm, mức độ giao hàng đạt chất lượng của các công ty đều tăng. Trong đó, công ty TNHH Tiếp vận Thăng Long là công ty có tỷ lệ giao hàng đạt chất lượng ở mức cao nhất. Điều này đã làm tăng sức cạnh tranh dịch vụ của công ty. Thời hạn giao hàng Trong giao nhận hàng hóa, công ty TNHH Tiếp vận Thăng Long luôn cố gắng đáp ứng nhanh nhất về mặt thời gian để bảo đảm không ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của khách hàng. So với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường, tỷ lệ giao hàng chậm của công ty bao giờ cũng thấp hơn. Điều này được thể hiện rõ qua hình sau: Công ty luôn cố gắng đáp ứng dịch vụ cho khách hàng một cách tốt nhất, nhưng trong quá trình vận chuyển không thể tránh khỏi được những yếu tố bất ngờ, do đó việc sai hỏng hàng hóa trong quá trình vận chuyển hay hàng đến chậm là khó tránh khỏi. Trong những trường hợp đó, công ty luôn có trách nhiệm đối với khách hàng của mình. Đối với những hàng hóa sai hỏng trong quá trình vận chuyển, nếu lỗi thuộc về công ty, công ty sẽ bồi thường lại cho khách hàng theo thỏa thuận giữa hai bên, còn nếu không phải lỗi thuộc phía công ty mà do các điều kiện khách qua khác thì công ty sẽ cung cấp đầy đủ những thông tin một cách nhanh chóng, chính xác nhất để giúp khách hàng trình lên các đơn vị có liên quan như bên bảo hiểm hay bán hàng,... Còn về việc giao hàng chậm, tùy theo trách nhiệm thuộc về bên nào công ty cũng thực hiện mọi giải pháp để nhằm hạn chế đến mức thấp nhất thiệt hại cho khách hàng và giao hàng nhanh chóng. Do luôn có trách nhiệm trong công việc như vậy, công ty đã tạo được sự uy tín đối với khách hàng. 2.3.2. Giá cả Về mặt giá cả, giá cả dịch vụ logistics của công ty bao giờ cũng cao hơn giá của các công ty khác trong cùng thị trường KCN Bắc Thăng Long. Vì vậy đây không là một lợi thế cạnh tranh dịch vụ của công ty. Bảng 2.9 : Giá dịch vụ vận chuyển hàng hóa từ cảng Hải Phòng lên KCN Thăng Long – Hà Nội Đơn vị: VND STT Chỉ tiêu Hàng nhập Hàng xuất 1 Container 20' 2930000 2830000 2 40' 3700000 3600000 3 Một phần Container Tối thiểu 1.5FT 1850000 1750000 4 Nhỏ hơn 5FT 2050000 1950000 5 Nhỏ hơn 10FT 3050000 2950000 6 Trên 10FT 265000/FT 260000/FT Nguồn: Báo giá – Phòng kế toán – Công ty TNHH Tiếp vận Thăng Long Giá dịch vụ của công ty thường cao hơn đối thủ cạnh tranh trong cùng thị trường trên dưới 100.000 VNĐ, còn so với các đối thủ cạnh tranh khác bên ngoài thị trường có thể lên tới 200000 VNĐ – 300000 VNĐ.( Do giá của công ty khá cao như vậy, nên khách hàng của công ty 100% là các doanh nghiệp liên doanh.) Điều này đã gây bất lợi cho sức cạnh tranh dịch vụ logistics của công ty về giá. Do vậy để nâng cao hơn nữa sức cạnh tranh dịch vụ của mình thì công ty cần có những biện pháp nhằm hạ giá thành dịch vụ. 2.3.4. Uy tín công ty Với gần 15 năm hoạt động, trong những năm qua công ty còn nâng cao sức cạnh tranh dịch vụ của mình nhờ vào chính uy tín và thương hiệu của công ty. Công ty TNHH Tiếp vận Thăng Long là công ty liên doanh giữa hai tập đoàn kinh tế hàng đầu Nhật Bản (Sumitomo Corp - một trong các tập đoàn thương mại hàng đầu thế giới và Suzuyo & Co.,Ltd – chuyên gia trong lĩnh vực vận chuyển có đại lý trên khắp toàn cầu và các đối tác Việt Nam: Công ty cổ phần dịch vụ vận tải Trung ương – VINAFCO – trực thuộc bộ Giao thông vận tải và công ty Điện tử Hà Nội – HANEL – trực thuộc Ủy ban Nhân dân thành phố Hà Nội) công ty có lợi thế để phát triển dịch vụ logistics. Với uy tín cũng như sức mạnh của các công ty mẹ - có quan hệ rộng lớn với các cơ quan và tổ chức có liên quan đến xuất nhập khẩu như hải quan, cảng vụ, ngân hàng, ... nên khi tiến hành các thủ tục, chuyển tải, xếp hàng, giải quyết các vấn đề phát sinh, hoàn tất các giấy tờ một cách nhanh chóng, do đó hàng hóa của công ty trong quá trình vận chuyển ít gặp phải trở ngại, mọi thủ tục luôn được tiến hành nhanh gọn, điều đó tạo nên sự tin tưởng cho khách hàng về khả năng hoàn thành công việc đúng hẹn, đúng thời gian, địa điểm của công ty. Uy tín của công ty được thể hiện qua các khách hàng lâu dài... 2.3.5. Marketing và hệ thống phân phối Công ty TNHH Tiếp vận Thăng Long đã có một phòng Marketing riêng, tuy vậy chức năng của phòng này vẫn chưa được phát huy hết tác dụng trong việc tìm kiếm khách hàng. Số lượng khách hàng của công ty nhìn chung khá cao, năm nào cũng có sự biến động, tuy nhiên số này không lớn, điều này được thể hiện qua bảng 2. Như vậy mỗi năm công ty chỉ có thêm trung bình khoảng từ 3 đến 4 khách hàng, đây là một con số khá thấp. Khách hàng của công ty 100% là các doanh nghiệp liên doanh Để nâng cao sức cạnh tranh dịch vụ của công ty và thu hút thêm nhiều khách hàng công ty cần có chiến lược marketing hiệu quả hơn. Về hệ thống phân phối, công ty có trụ sở và các chi nhánh đặt ở cả 3 miền Bắc, Trung, Nam, phạm vi hoạt động của công ty tương đối rộng nên có thể phục vụ và đáp ứng khách hàng một cách nhanh nhất, đem lại sự hài lòng cho khách hàng, từ đó nâng cao sức cạnh tranh dịch vụ của công ty. CHƯƠNG III. GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỨC CẠNH TRANH DỊCH VỤ LOGISTICS CỦA CÔNG TY TNHH TIẾP VẬN THĂNG LONG 3.1. Phương hướng nâng cao sức cạnh tranh dịch vụ logistics của công ty TNHH Tiếp vận Thăng Long 3.1.1. Phương hướng nâng cao năng lực cạnh tranh của ngành kinh doanh dịch vụ logistics trong những năm tới Logistics chính là xương sống cho thương mại toàn cầu, cho nên một mạng lưới logistics cạnh tranh hiệu quả và năng động sẽ góp phần quan trọng thúc đẩy tăng trưởng cho quốc gia nói riêng và nền kinh tế thế giới nói chung. Năm 2007, lần đầu tiên WorldBank công bố bảng đánh giá về chỉ số LPI (Logistics performance index – Chỉ số năng lực Logistics). Bảng đánh giá mang tên “Kết nối để cạnh tranh: ngành logistics trong nền kinh tế toàn cầu” (Connecting to compete: trade logistics in the global economy) được thực hiện bằng cách khảo sát ý kiến của những người trực tiếp tham gia vào hoạt động logistics tại hơn 150 quốc gia trên toàn thế giới theo chu kỳ 2 năm/lần. Về cơ bản, bảng đánh giá so sánh những yếu tố logistics hỗ trợ cho kinh doanh hướng tới nâng cao năng lực cạnh tranh và giảm chi phí. Trong bản đánh giá này, Việt Nam xếp thứ 53/150. Ngày 15/1/2010 vừa qua, tại Washington, Hoa Kỳ, báo cáo lần thứ hai đã được chính thức công bố. Trong báo cáo này, Việt Nam là một trong số 10 quốc gia có chỉ số logistics ấn tượng nhất trong năm vừa qua. Đây cũng là lần thứ 2 liên tiếp VN giữ vững vị trí 53, thậm chí LPI của nước ta còn cao hơn cả một số quốc gia có mức thu nhập trung bình (như Indonesia, Tunisia, Honduras…) Hình 3.1: Top 10 quốc gia có chỉ số LPI ấn tượng nhất Nguồn: Trong khu vực ASEAN, khoảng cách giữa VN với các quốc gia tương đồng cũng không quá xa: Hình 3.2: Chỉ số LPI của Việt Nam và một số nước trong khu vực Nguồn: Kết quả đánh giá về chỉ số LPI của VN qua hai kỳ báo cáo như sau: Hình 3.3: chỉ số năng lực logistics của Việt Nam năm 2007 và năm 2009 Nguồn: Nhìn chung, qua hai năm, VN đều ở mức trên trung bình (>2.5/5) ở tất cả các tiêu chí và có xu hướng cải thiện ngày càng tốt hơn, ngoại trừ tiêu chí về năng lực thông quan có giảm chút xíu. Từ đó, dựa vào các tiêu chí này có thể đề ra phương hướng nâng cao năng lực cạnh tranh cho ngành dịch vụ logistics ở Việt Nam trong thời gian tới. - Về năng lực thông quan, so với năm 2007 tiêu chí thông quan có giảm sút. Tại hội nghị tổng kết ngành hải quan Việt Nam ( ngày 8/12/2009), Thứ trưởng Bộ Tài chính Đỗ Hoàng Anh Tuấn đã chỉ ra bốn phương hướng nhiệm vụ trọng tâm cụ thể: Thứ nhất, phải thực hiện thành công hải quan điện tử theo QĐ 103 của Thủ tướng tại các cục hải quan tỉnh, thành phố thực hiện thí điểm. Phấn đấu hải quan điện tử phải thực hiện thành công ở 10 cục hải quan tỉnh thành phố với tỉ lệ 7-10. Nghĩa là, tại 10 cục này, phải có tối thiểu 70% chi cục áp dụng hình thức hải quan điện tử, 70% tờ khai tại mỗi cục được thực hiện theo phương thức điện tử với 70% doanh nghiệp tham gia khai báo hải quan điện tử. Thứ hai là phải giảm 30% thủ tục hải quan, đây cũng là điều kiện để thực hiện thành công hải quan điện tử. Hiện nay, ngành Hải quan đã công bố 239 thủ tục, trong đó, chúng ta đã kiến nghị bỏ và sửa đổi bổ sung hơn 50,2%. Thứ ba là giảm thời gian kiểm tra thực tế hàng hóa, giảm thời gian thông quan. Chính phủ đã yêu cầu ngành Hải quan phải giảm thời gian làm thủ tục thông quan hàng hóa, đến năm 2010 bằng 1,5 lần các nước tiên tiến trong khu vực, là Thái Lan, Malaysia và Indonesia. Các nước này hiện nay có tỉ lệ kiểm tra thực tế hàng hóa là 7-8%, với chúng ta tỉ lệ này hiện là 17%, vậy phải giảm xuống còn 12% trong năm tới. Đồng thời, chúng ta cũng phải giảm tỉ lệ kiểm tra ngẫu nhiên từ 4% xuống còn 2%. Thứ tư là phải đưa vào vận hành khu, bãi kiểm tra tập trung, ít nhất là tại 10 cục hải quan tỉnh, thành phố thực hiện thí điểm hải quan điện tử, cùng với hai cục hải quan Lào Cai và Cần Thơ – là hai nơi yêu cầu về địa điểm kiểm tra tập trung đang bức xúc. Địa điểm kiểm tra tập trung cũng phải được quy trình hóa, hiện đại hóa với trang thiết bị hiện đại và con người điều hành đảm bảo yêu cầu. Những định hướng trên cho thấy sự quan tâm rất rõ ràng của các nhà hoạch định chính sách VN trong nỗ lực nâng cao chất lượng hoạt động thông quan. - Với các tiêu chí còn lại, VN đang có rất nhiều chuyển biến tích cực và đồng bộ. Hệ thống cảng biển đang được điều chỉnh lại, mang tính chiến lược và đáp ứng kịp nhu cầu phát triển của đất nước. Đến năm 2015, VN sẽ nâng gấp đôi năng lực xếp dỡ hàng hóa so với hiện tại (khoảng 250 triệu tấn/năm) (theo quyết định phê duyệt quy hoạch phát triển cảng biển VN ngày 24/12/2009). Đầu tháng 1/2010, Chính phủ cũng vừa phê duyệt quy hoạch chi tiết đường bộ cao tốc Bắc Nam phía đông, nối từ Hà Nội đến Cần Thơ (khoảng 1.811 km) để nâng cao năng lực vận tải Bắc-Nam, bổ sung cho tuyến quốc lộ 1A và 1B hiện tại. Theo lộ trình cam kết WTO về mở cửa thị trường logistics, Việt Nam sẽ dần mở rộng cửa để các doanh nghiệp quốc tế tham gia, gồm: dịch vụ xếp dỡ container, dịch vụ thông quan, dịch vụ kho bãi, dịch vụ đại lý vận tải hàng hóa, các dịch vụ thực hiện thay cho chủ hàng… Đến 11/1/2014, VN chính thức cho phép doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài hoạt động trong lĩnh vực logistics tham gia thị trường VN. Hiện nay, ngày càng nhiều doanh nghiệp lớn trong lĩnh vực đã có mặt tại thị trường trong nước và đang đầu tư, mở rộng hoạt động (như Schenker liên doanh với Gemadept, Lotte Sea, liên doanh YCH-Protrade DistriPark có mặt tại thị trường VN từ 2009, gia nhập sân chơi của các nhà cung cấp tên tuổi như Mearsk, APL, Diethelm, Mappletree…). Cùng với đầu tư của các nhà cung cấp logistics chuyên nghiệp, cơ sở hạ tầng về công nghệ thông tin trong lĩnh vực logistics cũng ngày càng hoàn thiện, theo kịp nhu cầu phát triển của ngành dịch vụ logistics. Mới đây (1/2010) công ty SplendID Technology đã đưa công nghệ quản lý tiên tiến RFID (Radio Frequency identification) vào VN, chính thức đưa VN vào danh sách các nước đang triển khai công nghệ RFID. Sẽ quá tham lam nếu cố gắng liệt kê những nét mới trong ngành logistics VN, nhưng có thể thấy, xu hướng phát triển ngày càng cao về năng lực logistics là tất yếu. Những chuyển biến ngày càng tích cực trên đang mở ra một bức tranh sáng cho ngành logistics nước nhà trong thời gian tới, Nâng cao năng lực logistics phản ánh khả năng hòa nhịp nhanh của VN vào mạng lưới logistics cạnh tranh trên toàn cầu, nâng cao vị thế của VN trong cộng đồng quốc tế. 3.1.2. Phương hướng nâng cao sức cạnh tranh dịch vụ logistics của công ty TNHH Tiếp vận Thăng Long Phương hướng nâng cao sức cạnh tranh dịch vụ logistics của công ty TNHH Tiếp vận Thăng Long trong năm tới: Tiếp tục nâng cao chất lượng dịch vụ logistics của công ty. Đẩy mạnh công tác xúc tiến, tiếp thị, giữ vững mối quan hệ với những khách hàng cũ, khách hàng thường xuyên, đồng thời mở rộng tìm kiếm những khách hàng mới cũng là những doanh nghiệp liên doanh nằm bên trong và ngoài khu công nghiệp Bắc Thăng Long. Nâng cao sức cạnh tranh dịch vụ của công ty bằng cách nghiên cứu ứng dụng công nghệ Marketing trong chiến lược kinh doanh của mình với trụ cột là chiến lược về sản phẩm (cung cấp dịch vụ mới) và chiến lược xúc tiến kinh doanh (tăng cường công tác thông tin, quảng cáo, giới thiệu công ty với các bạn hàng trong nước và trên thế giới nhằm thu hút thêm khách hàng. Chú trọng đào tạo đội ngũ cán bộ công nhân viên Củng cố tăng cường cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ cho giao nhận hàng hóa quốc tế bằng nguồn vốn của công ty (vốn chủ sở hữu, vốn vay), đầu tư hỗ trợ các công cụ cần thiết trong giao dịch, mở rộng và tìm kiếm các đối tác mới. 3.2. Giải pháp nâng cao sức cạnh tranh dịch vụ logistics của công ty TNHH Tiếp vận Thăng Long Trải qua một chặng đường tồn tại và phát triển Công ty TNHH Tiếp vận Thăng Long đã có những thành công nhất định trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ logistics, dịch vụ của công ty ngày càng chiếm được lòng tin của khách hàng và được khách hàng biết đến nhiều hơn. Tuy nhiên ngành dịch vụ logistics hiện nay đang phát triển rất mạnh mẽ, ngày càng có thêm nhiều công ty gia nhập ngành, do đó ngày càng có sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường. Vì vậy, Công ty muốn tồn tại và phát triển hơn thì luôn phải chú trọng tới việc nâng cao sức cạnh tranh dịch vụ logistics của công ty. Qua những phân tích và đánh giá ở trên, với mong muốn được góp một phần công sức vào việc nâng cao sức cạnh tranh dịch vụ của công ty, em mạnh dạn đề xuất một số giải pháp sau: 3.2.1. Giải pháp từ phía công ty 3.2.1.1. Xây dựng chiến lược Marketing phù hợp nhằm thu hút khách hàng, bên cạnh đó thâm nhập, khai thác và chiếm lĩnh thị trường tiềm năng. Công ty TNHH Tiếp vận Thăng Long tuy có phòng Marketing nhưng việc tổ chức công tác nghiên cứu mở rộng thị trường chưa được tập trung chú ý, phần lớn chủ yếu tập trung vào thực hiện nghiệp vụ chào giá, xây dựng hợp đồng, xử lí các vướng mắc, khiếu nại phát sinh trong quá trình thực hiện hợp đồng. Do vậy công ty cần quan tâm đến công tác này và phải đặt nó là một nội dung quan trọng trong chiến lược kinh doanh của công ty. Trong giai đoạn hiện nay, với sự ra đời và hoạt động của hàng loạt các công ty giao nhận thì cạnh tranh gay gắt là điều khó tránh khỏi, các công ty phải chủ động, nhạy bén mới có thể tồn tại trên thị trường, do vậy Marketing là hoạt động không thể thiếu và cần được quan tâm thỏa đáng. Để xây dựng được một chiến lược marketing hiệu quả cần tăng cường quảng cáo, giới thiệu dịch vụ của công ty, những lợi ích mà khách hàng được hưởng khi lựa chọn dịch vụ mà công ty cung cấp, các phương tiện quảng cáo có thể là: phát thanh, truyền hình, tham gia vào các cuộc hội chợ việc làm, như vậy vừa thu hút đông đảo người lao động tham gia, vừa quảng bá hình ảnh của công ty cho đông đảo quần chúng, ngoài ra sử dụng internet cũng là cách hết sức phổ biến hiện nay. Cuối cùng quảng cáo thông qua chính khách hàng của mình là điều công ty nên quan tâm nhất, bởi chính hoạt động và chất lượng dịch vụ của công ty là điều mà khách hàng quan tâm hơn cả. Các thông tin phải được thu thập kịp thời, xây dựng được luồng thông tin hai chiều giữa bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Công ty cũng cần hỗ trợ về nhân lực và kinh phí để phòng có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. 3.2.1.2. Hiện đại hóa cơ sở vật chất kĩ thuật, đầu tư thêm nhiều máy móc mới để đáp ứng yêu cầu công việc. Cơ sở vật chất kĩ thuật là yếu tố quan trọng tạo nên sự thành công cho công ty, nó là phương tiện để sản xuất ra dịch vụ giao nhận hàng hóa quốc tế, chính vì thế nó quyết định tới sự phát triển của dịch vụ này. Công ty tuy đã có sẵn hệ thống kho bãi và đội xe chuyên chở cũng khá hùng hậu nhưng vẫn chưa đáp ứng đủ được đòi hỏi của công việc. Công ty cần phải tiếp tục đầu tư, hiện đại hóa trang thiết bị hiện có, mua sắm thêm các trang thiết bị mới tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động kinh doanh dịch vụ của công ty. Cụ thể: Hiện đại hóa cơ sở vật chất, kĩ thuật phục vụ công tác giao nhận: đầu tư xây dựng mở rộng kho bãi; mua sắm, bảo dưỡng, sửa chữa xe nâng, xe container, đầu kéo,... Bên cạnh đó cần hiện đại hóa cả các trang thiết bị phục vụ công tác quản lý, giao dịch với khách hàng, các trang thiết bị này cần có mức độ hiện đại tương đương với các doanh nghiệp khác trên thị trường nhằm thống nhất các hoạt động trong công ty và tiếp cận khách hàng tốt hơn, thu hút khách hàng hiệu quả hơn. Hiện nay hệ thống các trang thiết bị quản lý của công ty đã khá đầy đủ và có khả năng đáp ứng nhu cầu ở mức trung bình nhưng để phục vụ cho công việc một cách hiệu quả hơn nữa, công ty cần tập trung vào tu sửa và mua mới những trang thiết bị đã lạc hậu. Việc đầu tư có hiệu quả, từng bước hiện đại hóa cơ sở vật chất trang bị kĩ thuật của công ty sẽ nâng cao hơn nữa chất lượng dịch vụ logistics từ đó làm tăng sức cạnh tranh của dịch vụ. 3.2.1.3. Thực hiện các biện pháp nhằm hạ giá thành dịch vụ Có thể nói, ở thị trường Việt Nam thì giá cả có ảnh hưởng rất lớn đến quyết định tiêu dùng dịch vụ. Đây cũng chính là lí do khách hàng của công ty đều là các doanh nghiệp liên doanh, các doanh nghiệp Việt Nam luôn tìm đến những dịch vụ có mức giá ưu đãi hơn. Nhưng đây là một mảng thị trường đầy tiềm năng mà công ty nên khai thác trong điều kiện kinh tế thị trường mở như hiện nay. Để giảm giá dịch vụ, công ty cần có những biện pháp cắt giảm chi phí. Chi phí của dịch vụ logistics bao gồm các phần chính: chi phí vận chuyển, chi phí nhân lực, chi phí thông quan. Về chi phí vận chuyển, do không có hệ thống chuyên chở bằng đường biển, hàng không, nên công ty phải chịu chi phối bởi giá cước của các ngành này là khá lớn. Vì vậy công ty nên có mối quan hệ tốt với các ngành chức năng, điều này có thể giúp công ty thuận lợi hơn trong quá trình vận chuyển hàng hóa. Công ty cần ký kết hợp đồng lâu dài với những hãng vận tải này nhằm thỏa thuận một mức chi phí thấp nhất. Về chi phí thông quan, đây là một phần chi phí cố định của mỗi doanh nghiệp theo quy định của nhà nước. Tuy nhiên, lĩnh vực giao nhận vận tải là một lĩnh vực tương đối nhạy cảm nên ngoài những chi phí theo quy định của nhà nước, các doanh nghiệp còn phải chi thêm các khoản phụ phí. Điều này phụ thuộc vào mối quan hệ của các công ty với cơ quan hải quan và lượng hàng hóa của các công ty. Do đó công ty cần phải cố gắng thiết lập mối quan hệ tốt đẹp, lâu dài với các cơ quan chủ quản như Bộ Thương Mại, Tổng cục Hải quan... Từ đó, việc thực hiện các thủ tục, giấy tờ trong quá trình thực hiện hợp đồng cũng sẽ diễn ra nhanh chóng, thuận tiện hơn, giúp giảm được các chi phí phát sinh, dẫn đến giá cả dịch vũ sẽ giảm đi, do đó sẽ nâng cao được sức cạnh tranh dịch vụ của công ty. 3.2.1.4. Nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ công nhân viên Đối với bất cứ doanh nghiệp dịch vụ nào, nguồn nhân lực cũng chính là yếu tố quyết định sự thành công. Vì vậy việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là rất cần thiết. Chất lượng nguồn nhân lực thể hiện ở cả các cán bộ quản lý và đội ngũ nhân viên. Kinh doanh dịch vụ logistics rất phức tạp, liên quan đến nhiều bên tham gia như: người gửi hàng, người chuyên chở, đại lí, môi giới, các cơ quan quản lí trong và ngoài nước về các lĩnh vực như: hải quan, quản lí xuất nhập khẩu, kiểm dịch,... cho nên một lỗi sai sót về nghiệp vụ nhỏ cũng có thể gây tổn thất lớn cho các bên tham gia, vì vậy cán bộ giao nhận phải có trình độ chuyên môn nghiệp vụ tốt, đồng thời phải giỏi ngoại ngữ, am hiểu luật pháp và thông lệ quốc tế, có mối quan hệ rộng rải với các cơ quan hữu trách. Đáp ứng yêu cầu này, công ty cần đào tạo đội ngũ nhân viên theo các biện pháp sau: Truyền đạt những hiểu biết, những kiến thức thực tế khác xa với lý thuyết cho nhân viên mới để giúp họ ít mắc phải những sai lầm dễ thấy, đồng thời qua thực nghiệm để rút ra những kinh nghiệm riêng cho bản thân. Thường xuyên tổ chức cho cán bộ, nhân viên đi học các khóa về nghiệp vụ ngoại thương, ngoại ngữ, tin học, luật pháp quốc tế,... Thực hiện phương châm vừa học vừa làm, kết hợp đào tạo dài hạn với đào tạo ngắn hạn đội ngũ cán bộ nhân viên của công ty để đáp ứng yêu cầu kinh doanh cả trước mắt cả lâu dài. Hàng năm công ty nên có đợt thi nghiệp vụ để sàng lọc những người yếu về năng lực nghiệp vụ, đồng thời đó cũng chính là biện pháp thúc đẩy nhân viên của công ty phải tự mình trau dồi nghiệp vụ nếu như họ muốn tiếp tục ở công ty. Bên cạnh việc đào tạo nghiệp vụ cũng như kinh nghiệm thực tế thì công ty cần có những biện pháp nhằm nâng cao tinh thần trách nhiệm của cán bộ công nhân viên của công ty đối với mỗi lô hàng giao nhận. Các chủ hàng ngoại thương chỉ sử dụng dịch vụ do công ty cung cấp nếu như họ hoàn toàn đặt niềm tin vào công ty. Nếu như công ty không xây dựng được uy tín, tạo được niềm tin đối với khách hàng thì họ sẽ thuê lại dịch vụ của công ty khác hoặc tự mình đứng ra làm công tác giao nhận, chịu một mức chi phí cao hơn. Vì vậy, công ty cần tuyên truyền giáo dục cho đội ngũ nhân viên của mình có trách nhiệm cao đối với hàng hóa giao nhận. Trong bất kì trường hợp nào cũng phải làm tốt các khâu giao nhận thuộc phạm vi trách nhiệm. Ngay cả khi không thuộc phạm vi trách nhiệm của mình nhưng nếu phát hiện có sai sót, nguy cơ làm tổn thất hàng hóa thì cũng phải kịp thời ngăn chặn và báo cho khách hàng biết. Có làm được điều đó mới có được sự tin tưởng của khách hàng vào công việc. Để làm điều đó, công ty cần tiến hành những biện pháp sau: Xây dựng một chính sách thưởng phạt rõ ràng, công khai cho toàn bộ nhân viên cùng được biết để mọi người tuân thủ và cũng khuyến khích mọi người có trách nhiệm hơn đối với hàng hóa mà công ty được ủy thác giao nhận. Xây dựng chính sách sử dụng lao động hợp lí sau khi đào tạo cho phù hợp với cương vị trách nhiệm mới của họ, tránh tình trạng sử dụng người không phù hợp giữa trình độ chuyên môn và vị trí công tác gây tâm lý chán nản và thiếu trách nhiệm với công việc. Đối với bộ phận quản lý, hiện nay những cán bộ quản lý của công ty TNHH Tiếp vận Thăng Long là những người thực sự có năng lực. Tuy nhiên, do đòi hỏi của tình hình thực tế, công ty phải không ngừng bồi dưỡng nâng cao trình độ hơn nữa, mặt khác, có kế hoạch đào tạo những đội ngũ kế cận đủ khả năng đảm trách trong tương lai. Để tạo điều kiện cho cán bộ phát huy hết năng lực vốn có của mình giúp cho công ty ngày càng phát triển vững mạnh, ban lãnh đạo công ty cần có nhiều hình thức động viên tinh thần làm việc. Đây là một công việc rất khó khăn nhưng cũng rất quan trọng, đòi hỏi nhà quản lý phải có nghệ thuật quản trị nhân lực. Việc khuyến khích có thể bằng vật chất hoặc tinh thần: Khuyến khích bằng vật chất: có thể bằng thu nhập hoặc tiền thưởng. Thu nhập có nghĩa là một mức lương cho đúng người, đúng việc, bảo đảm cuộc sống của cán bộ công nhân viên. Ngoài ra, ban lãnh đạo có thể khuyến khích bằng tiền thưởng do hoàn thành tốt công việc hay trong những dịp lễ tết. Khuyến khích tinh thần: có thể là tổ chức cho cán bộ công nhân viên những chuyến đi dã ngoại nhằm nâng cao tinh thần đoàn kết trong công ty mà cũng thể hiện sự quan tâm của các cấp lãnh đạo đối với họ. Hoặc có thể tuyên dương những cán bộ thực hiện công tác tốt hay có những sáng kiến hay trong công việc. Hoặc khuyến khích bằng cách thăng chức cho những cán bộ có năng lực và có khả năng đảm trách. Một khi công ty đã tạo ra được cho mình một đội ngũ cán bộ gồm các nhà quản lí tài giỏi cùng với các nhân viên dày dặn kinh nghiệm, nhiệt tình, có tinh thần trách nhiệm cao trong công việc thì sẽ tạo điều kiện cho sự phát triển hơn nữa của công ty, đồng thời sẽ nâng cao được chất lượng dịch vụ của công ty. Khi đó, dịch vụ của công ty sẽ có sức cạnh tranh cao hơn nữa trên thị trường. 3.3.2. Một số kiến nghị đối với Nhà nước. 3.3.2.1. Đơn giản hóa thủ tục Hải quan Hiện nay hệ thống luật pháp của Việt Nam còn nhiều bất cập do thường xuyên có những thay đổi trong luật, điều đó ảnh hưởng không nhỏ tới hoạt động kinh doanh quốc tế gây ra việc kéo dài thời gian làm thủ tục, các cơ quan hải quan thường xuyên kiểm tra, giám sát, thậm chí gây khó khăn cho hoạt động logistics, vì thế nhà nước nên có chính sách giảm bớt các thủ tục để tiết kiệm thời gian và chi phí. Cần tăng cường đội ngũ cán bộ hải quan cả về số lượng cũng như trình độ chuyên môn thông qua các khóa đào tạo bồi dưỡng nghiệp vụ để làm giảm bớt thời gian lưu kho, lưu bãi, hạ thấp chi phí, nâng cao chất lượng dịch vụ và gia tăng tốc độ luân chuyển hàng hóa giữa các quốc gia, thúc đẩy hàng hóa lưu thông từ đó nâng cao chất lượng dịch vụ. 3.3.2.2. Xây dựng hành lang pháp lý cho hoạt động kinh doanh dịch vụ logistics Hiện nay khung pháp lý về hoạt động logistics vẫn chưa hoàn chỉnh, thiếu đồng bộ. Một hành lang bao gồm các quy định cụ thể và rõ ràng, sự quan tâm của nhà nước trong đầu tư cơ sở vật chất, đào tạo,... là những điều quan trọng để thúc đẩy ngành Logistics Việt Nam phát triển. Về hành lang pháp lý, thực ra Logistics mới chỉ được công nhận là một hành vi thương mại trong Luật thương mại sửa đổi có hiệu lực từ ngày 1-1-2006. Tháng 7/2007, chính phủ ban hành Nghị định 140 "Quy định chi tiết Luật thương mại về điều kiện kinh doanh dịch vụ Logistics và giới hạn trách nhiệm đối với thương nhân kinh doanh dịch vụ Logistics", nhưng theo những người am hiểu về lĩnh vực này thì Nghị định 140 còn sơ sài đối với một lĩnh vực mang lợi nhuận khổng lồ như Logistics. Chính vì thế đề nghị Nhà nước cần sớm xây dựng một khung pháp lý cho hoạt động Logistics đảm bảo tính nhất quán, thông thoáng và hợp lý trong các văn bản, quy định liên quan. 3.3.2.3. Phát triển kết cấu hạ tầng phục vụ dịch vụ logistics. Hệ thống giao thông vận tải là cơ sở hạ tầng quan trọng trong việc phát triển dịch vụ logistics. Với tư cách nhà khai thác cảng biển, chúng tôi nhận thấy cơ sở hạ tầng giao thông vận tải của Việt Nam còn yếu kém, kể cả đường sắt, đường bộ, đường hàng không, đường sông và đường biển. Điều này đã làm cho chi phí của dịch vụ logistics cao lên, làm ảnh hưởng đến sự phát triển cũng như hiệu quả của dịch vụ logistics ở Việt Nam. Phát triển kết cấu hạ tầng giao thông vận tải là một nhiệm vụ cấp bách cần được Chính phủ quan tâm, tập trung ưu tiên đầu tư. Phát triển hệ thống kết cấu hạ tầng vận tải  biển trước hết là các cảng biển (hiện nay, đang chuẩn bị xây dựng cảng trung chuyển quốc tế ở Vân Phong, các cảng container ở khu vực tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu, 70% hàng container tập trung ở các cảng khu vực thành phố Hồ Chí Minh), cảng cạn (ICD), kho bãi, các khu đầu mối vận tải. Đồng thời phát triển nhanh các phương tiện vận tải biển và phương tiện xếp dỡ hàng hoá, đặc biệt là làm hàng container. Việc đầu tư phát triển này cần được tiến hành đồng bộ với kết cấu hạ tầng đường bộ, đường sắt, đường không và đường thuỷ nội địa. Cần phối hợp quy hoạch và hợp tác phát triển với các ngành đường bộ, đường sắt và đường sông trong việc xây dựng các khu đầu mối giao thông, các cảng cạn, kho chứa hàng nhằm tạo điều kiện cho việc áp dụng khép kín quy trình công nghệ vận tải đa phương thức và logistics một cách có hiệu quả trong toàn ngành giao thông vận tải. 3.2.3.4 Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực  Nguồn nhân lực phục vụ cho hoạt động kinh doanh dịch vụ logistics của nước ta hiện nay còn thiếu và yếu cả về số lượng lẫn chuyên môn. Hiện mới chỉ có trường Đại học Kinh tế TP. HCM, trường Đại học Thương mại, Đại học Hàng hải,… có môn Quản trị Logistics, nhưng số tiết quá ít (30 tiết), nên sinh viên không đủ khả năng làm việc trong thực tế. Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cần: Mở các bộ môn và khoa logistics trong các trường đại học, cao đẳng kinh tế ngoại thương. Tìm kiếm các nguồn tài trợ trong nước và quốc tế cho các chương trình đào tạo ngắn hạn trong và ngoài nước. Phối hợp và tranh thủ hợp tác với các tổ chức FIATA, IATA và các tổ chức phi chính phủ khác để có nguồn kinh phí đào tạo thường xuyên hơn. KẾT LUẬN Ngành logistics ở Việt Nam hiện nay đang phát triển rất mạnh mẽ, số lượng các công ty giao nhận Việt Nam đang phát triển với tốc độ chóng mặt. Điều này đã tạo nên sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường kinh doanh dịch vụ logistics. Tuy nhiên, với thế mạnh riêng của từng doanh nghiệp, kết hợp với các chính sách, hành động cụ thể của mình mà các doanh nghiệp sẽ thành công dựa trên chính sức cạnh tranh sản phẩm của mình. Trong chuyên đề này,vận dụng những kiến thức đã được học trong nhà trường và thời gian được tìm hiểu thực tế tại Công ty TNHH Tiếp vận Thăng Long, em đã cố gắng phân tích, đánh giá sức cạnh tranh dịch vụ của Công ty, từ đó mạnh dạn đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao sức cạnh tranh dịch vụ logistics của Công ty trên thị trường. Do còn hạn chế về trình độ, thời gian thực tập và kinh nghiệm thực tế nên không thể tránh khỏi những sai sót, em rất mong nhận đựơc sự giúp đỡ, chỉ bảo của các thầy cô giáo trong bộ môn, của các cán bộ trong Công ty TNHH Tiếp vận Thăng Long để bài viết đựơc hoàn chỉnh. Em xin chân thành cảm ơn ! TÀI LIỆU THAM KHẢO PGS. TS. Đoàn Thị Hồng Vân (2003), Logistics Những Vấn Đề Cơ Bản, Nxb Thống kê, TPHCM. Bộ phận nghiên cứu và tư vấn – Công ty SCM, Kết quả khảo sát về logistics năm 2008. Ngọc Quang (18-11-2009), Kinh doanh dịch vụ giao nhận kho vận gặp khó, Những vấn đề lý luận cơ bản về dịch vụ logistics và các doanh nghiệp. Đánh giá tác động: Thực trạng định hướng phát triển nguồn nhân lực ngành dịch vụ Logistics tại Việt Nam. Bài toán Logistics tại Việt Nam. Website của Công ty TNHH Tiếp vận Thăng Long, Website của Hiệp hội giao nhận kho vận Việt Nam: MỤC LỤC Trang DANH MỤC HÌNH, BẢNG Trang Hình 1.1. Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty 7 Bảng 2.1: Khối lượng hàng hóa giao nhận giai đoạn 2006-2010 14 Bảng 2.2. Khối lượng hàng hóa giao nhận theo phương thức vận tải giai đoạn 2006 – 2009 16 Bảng 2.3: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2006-2009 16 Bảng 2.4: Thị phần dịch vụ logistics của Dragon và các đối thủ cạnh tranh năm 2009 17 Bảng 2.5: Lợi nhuận của công ty TNHH Tiếp vận Thăng Long và các đối thủ cạnh tranh. 18 Bảng 2.6: Tỉ suất lợi nhuận của Dragon và các đối thủ cạnh tranh 2009 19 Bảng 2.7 : Cơ cấu nguồn vốn của công ty qua các năm 23 Bảng 2.8. Tỷ trọng hàng đạt chất lượng của các công ty giao nhận hàng hóa trên thị trường KCN Thăng Long qua các năm. 25 Bảng 2.9 : Giá dịch vụ vận chuyển hàng hóa từ cảng Hải Phòng lên KCN Thăng Long – Hà Nội 27 Hình 3.1: Top 10 quốc gia có chỉ số LPI ấn tượng nhất 31 Hình 3.2: Chỉ số LPI của Việt Nam và một số nước trong khu vực 31 Hình 3.3: chỉ số năng lực logistics của Việt Nam năm 2007 và năm 2009 32