Chuyên đề Những giải pháp Marketing cho hoạt động tiêu thụ sản phẩm ở Công ty dịch vụ thương mại - Bộ Thương mại (TRASERCO)

lên 125 triệu năm 1998 và tăng lên 203 triệu năm 1999. 4.6. Hoạt động tiêu thụ các mặt hàng tiêu dùng và sản xuất: Trong thời gian qua mặc dù không phải là một Công ty sản xuất, nhưng TSX đã tiến hành hợp tác với một số Công ty xuất nhập khẩu thực hiện có hiệu quả các hợp đồng nhập khẩu các mặt hàng như máy Photocopy, các mặt hàng tiêu dùng như hàng may mặc... Các mặt hàng tiêu thụ trên thị trường nội địa chủ yếu ở các thành phố lớn với sô lượng nhiều và phương thức thanh toán thuận lợi. Biểu 15: Tình hình tiêu thụ sản phẩm theo giá trị (trên thị trường nội địa). Năm Chỉ tiêu 1997 1998 1999 Máy Photocopy 825 1.637 2.442 Hàng may mặc 3.700 5.000 4.200 Tổng cộng 4.525 6.637 6.642 Như vậy tình hình tiêu thụ các sản phẩm tiêu dùng và sản xuất của TSC trên thị trường nội địa mặc dù có giá trị lớn nhưng khối lượng không nhiều do các mặt hàng tiêu thụ đều là các mặt hàng cao cấp phần nào chưa phù hợp với thu nhập của người tiêu dùng trong nước. Hệ thống phân phối của TSC được thiết lập trên mọi miền của đất nước thông qua các chi nhánh của TSC ở các thành phố lớn như thành phố Hồ Chí Minh; Thành phố Đà Nẵng; Thành phố Hải Phòng. Và việc tiêu thụ sản phẩm của TSC trên thị trường nội địa theo khu vực như sau: Biểu 16: Tình hình tiêu thụ sản phẩm theo khu vực (trên thị trường nội địa) Năm Khu vực 1997 1998 1999 Giá trị % Giá trị % Giá trị % Miền Nam: TP. Hồ Chí Minh 1.227 32,5 2.100 40,7 1.650 38 Miền Trung: TP. Đà Nẵng 750 19,8 900 17,4 594 137 Miền Bắc: TP. Hà Nội 1.321 35 2.015 39 1.500 34,5 TP. Hải Phòng 477 12,6 140 2,7 593 13,6 Nhìn vào bảng ta có thể thấy TPHCM thị trường tiêu thụ sản phẩm mạnh nhất của TSC. Năm 1997 chiếm 32,5% tổng giá trị tiêu thụ sản phẩm của TSC. Năm 1998 là 40,7% (gần 1/2 tổng giá trị tiêu thụ) và năm 1999 là 58%. Thứ 2 là thị trường Hà Nội riêng năm 1997 vượt lên trên TPHCM chiếm 35% trong tổng giá trị tiêu thụ (vượt 2,5% so với TPHCM). Mặc dù vậy xét một cách tổng thể thì TPHCM vân luôn luôn là thị trường đầy tiềm năng và còn phải có những chính sách cụ thể hữu hiệu hơn nữa để đẩy mạnh công tác tiêu thụ tại thị trường này. 2. Đánh giá công tác tiêu thụ sản phẩm trên thị trường quốc tế. TSC xuất khẩu hàng tiêu dùng đã thiết lập được chi nhánh tại một số nước như: Thái Lan, Sigapore, Nhật Bản... Đây chính là những đầu mối quan trọng trong việc tìm hiểu thị trường, tìm hiểu khách hàng và ký được các hợp đồng lớn đối với các đối tác nước ngoài. Ngoài ra các chi nhánh này còn là đầu mối tiêu thụ sản phẩm quan trọng trực tiếp đưa hàng hoá, sản phẩm đến tận tay người tiêu dùng quốc tế. Hoạt động tiêu thụ sản phẩm của TSC trên thị trường quốc tế chủ yếu thông qua các hợp đồng xuất khẩu. Mặt hàng xuất khẩu chủ yếu của TSC là nông phẩm và hàng thủ công Mỹ nghệ, đối tượng nhập khẩu các mặt hàng này là các nước Nhật Bản, Pháp, Anh... Trong những năm qua TSC đã thực hiện thành công khá nhiều các hợp đồng lớn đem lại 1 nguồn thu đáng kể cho Ngân sách Nhà nước và cho chính Công ty Số lượng các hợp đồng xuất khẩu TSC thựchiện hàng năm ngày một tăng và với khối lượng ngày càng lớn thể hiện như sau: - Năm 1997 : Số hợp đồng xuất khẩu của TSC là 25 hợp đồng - Năm 1998 : Số hợp đồng xuất khẩu của TSC là 32 hợp đồng - Năm 1999 : Số hợp đồng xuất khẩu của TSC là 39 hợp đồng Biểu 17: Tình hình xuất khẩu hàng hoá theo khối lượng của TSC trong những năm qua: Đơn vị: Hợp đồng Năm Chỉ tiêu 1997 1998 1999 Xuất khẩu chè 7 15 10 Xuất khẩu mây tre đan 12 13 23 Doanh thu của TSC về hoạt động xuất khẩu hàng hoá chiếm tỷ lệ khá lớn. Trong tổng doanh thu của Công ty, giá trị các hợp đồng xuất khẩu ngày một tăng cho thấy hàng xuất khẩu hàng hoá ngày một thuận lợi. Điều này được thể hiện như sau: Tình hình xuất khẩu hàng Mây tre đan của Công ty trong những năm vừa qua: Biểu 18: Doanh thu từ hoạt động xuất khẩu Mây tre đan của TSC trong những năm qua Đơn vị: Triệu đồng Năm Chỉ tiêu 1997 1998 1999 Ghế tựa 273 385 468.25 Bàn tròn 26 30 49 Đế để đèn 110.5 112 205.6 Khung tranh 14.5 18.6 34 Khay Oval 514.8 724.85 852.63 Khay vuông 686.4 596 775 Bộ bàn ghế Mây 237.25 313 552 Tổng 1.826.45 2.179.45 2.936.48 Nhận xét: Có thể dễ dàng thấy rằng doanh thu từ hoạt động xuất khẩu Mây tre đan của TSC trong những năm vừa qua tương đối ổn định. Năm 1997 doanh thu từ hoạt động này là 1.862.450.000, năm 1998 tăng lên 2.179.450.000 và cho đến năm 1999 đã tăng lên 2.936.480.000. Bên cạnh việc xuất khẩu Mây tre đan, TSC còn thực hiện xuất khẩu chè các loại. Đay là một trong những mặt hàng xuất khẩu chính của TSC. Biểu 19: Hoạt động xuất khẩu Chè của TSC trong những năm qua. Đơn vị: Triệu đồng. Năm Chỉ tiêu 1997 1998 1999 Chè xanh 3.257.8 2.113.9 573 Chè xanh chưa ủ men 475 1.027 2.207 Chè đen đã ủ men 2.905 3.000 4.950 Tổng 6.637.8 6.140.9 7.730 Bảng trên thể hiện tình hình xuất khẩu mặt hàng Chè của TSC trong một số năm qua. Nhìn chung sự phát triển là tương đối ổn định và có triển vọng. Doanh thu từ hoạt động này năm 1998 là 6.140.9 triệu đồng, giảm 496.9 triệu so với năm 1997 (6.637.8 triệu đồng) nhưng đến năm 1999 lại tăng lên 7.730 triệu đồng, tăng 1.092.2 triệu so với năm 1997 và tăng 1.583.1 triệu so với năm 1998. Ta có thể tóm tắt kết quả kinh doanh từ hoạt động tiêu thụ sản phẩm hàng hoá trên thị trường quốc tế như sau: Biểu 20: Hoạt động tiêu thụ của TSC trên thị trường quốc tế về mặt giá trị. Đơn vị: Triệu đồng Năm Chỉ tiêu 1997 1998 1999 Mặt hàng Chè 6.637.8 6.410.9 7.730 Mặt hàng Mây tre đan 1.862.45 2.179.45 2.936.48 Tổng 8.500.25 8.320.35 10.666.48 Chè là mặt hàng xuất khẩu mạnh nhất của TSC. Năm 1997 là 6.637.8 triệu đồng với 7 hợp đồng, năm 1998 tăng lên 6.140.9 triệu đồng với 15 hợp đồng và cho đến năm 1999 là 7.730 triệu đồng chỉ với 10 hợp đồng gấp 3 lần năm 1997 và 2 lần năm 1998. TSC có thuận lợi là nguồn hàng dồi dào với số lượng lớn, hơn nữa Công ty lại có thể trực tiếp kiểm tra quá trình sản xuất đảm bảo hàng hoá có chất lượng tốt và đúng quy cách. 2.2. Xuất khẩu lao động. Đây là lĩnh vực hoàn toàn mới mẻ mà TSC mới chỉ được cấp giấy phép trong năm 1999. Thế nhưng trong năm 1999 và quý đầu năm 2000 TSC đã xuất khẩu trên 7 lượt người lao động sang nước ngoài. Các nước mà TSC xuất khẩu lao động chủ yếu là Đài Loan, Hàn Quốc, Nhật Bản. Các lĩnh vực lao động bao gồm: Thợ cơ khí, giúp việc gia đình, công nhân xây dựng. Hoạt động xuất khẩu lao động của TSC được thể hiện như sau: Biểu 21: Hoạt động xuất khẩu của TSC đến các nước trong thời gian qua. Nước đến Ngành nghề Đài Loan Nhật Bản Hàn Quốc 1999 3 tháng đầu năm 2000 1999 3 tháng đầu năm 2000 1999 3 tháng đầu năm 2000 Cônhg nhân xây dựng 25 23 19 12 14 19 Công nhân cơ khí 12 21 17 17 Giúp việc gia đình 34 20 13 9 15 Tổng cộng 71 44 29 42 40 34 Nhìn vào bảng này ta thấy Đài Loan là thị trường TSC xuất khẩu lao động nhiều nhất chiếm tới 44% tổng số lao động xuất khẩu ra nước ngoài. Nhật Bản chiếm 275. Hàn Quốc chiếm 28%. Doanh thu từ hoạt động này được thể hiện như sau: Năm Chỉ tiêu 1999 3 tháng đầu năm 2000 Lao động đến Đài Loan 2.186.8 1.355.2 Lao động đến Nhật Bản 1.015 1.470 Lao động đến Hàn Quốc 1.400 1.190 Tổng 4.601.8 4.015.2 3. Đánh giá công tác tiêu thụ tại Công ty TSC. 3.1. Một số thành tích chủ yếu. Trong quá trình hoạt động của mình TSC đã không ngừng đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm trên mọi lĩnh vực. Những kết quả mà TSC thu được trong những năm qua chứng tỏ công tqác tiêu thụ sản phẩm của TSC là khá tốt và có triển vọng. Các công đoạn trong quá trình tiêu thụ sản phẩm đã được chú trọng ở chừng mực nào đó đã đóng góp một phàan không nhỏ vào sự thành công của TSC trong thời gian qua. Với tiềm lực mạnh mẽ của mình về nguồn cung cấp hàng hoá, về các mối quan hệ có được từ phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam, với một đội ngũ cán bộ công nhân viên trẻ có trình độ, TSC đã nhanh chóng hoà nhập vào xu thế phát triển chung của nền kinh tế thị trường, không ngừng đổi mới và phát triển đưa Công ty trở thành một trong những doanh nghiệp đi đầu trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ và thương mại . Cùng với sự phát triển không ngừng TSC đã từng bước thực hiện đa dạng hoá danh mục mặt hàng kinh doanh, tạo nên một cơ cấu sản phẩm, dịch vụ phong phú đẩy mạnh khai thác thị trường mục tiêu và nguồn khách hàng tiềm năng tăng doanh thu và đảm bảo đời sống ch cán bộ công nhân viên trong Công ty. Sự nỗ lực vượt bậc trong suốt thời gian từ khi thành lập Công ty đến nay đã đưa TSC trở thành một trong những Công ty thương mại năng động và kinh doanh có hiệu quả trong cơ chế thị trường. 3.2. Những tồn tại trong tiêu thụ sản phẩm tại Công ty TSC. Công ty thương mại và dịch vụ TSC ra đời từ phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam (VCCI) trong điều kiện nền kinh tế đất nước đang có sự chuyển hướng kinh tế từ nền kinh tế tập trung quan liêu bao cấp, sang nền kinh tế thị trường. Ra đời những vị trí độc quyền trong lĩnh vực dịch vụ và thương mại , TSC đã nhanh chóng khẳng định được vị trí của mình trên thương trường. Thế nhưng môi trường kinh tế ngày càng biến động mạnh mẽ, mức độ cạnh tranh ngày càng cao làm cho TSC đã mất đi vị trí độc quyền vốn có. Trước tình hình này, TSC đã gặp phải một số những khó khăn nhất định như: Sự lúng túng trong việc chuyển đổi cơ chế làm việc cho phù hợp với môi trường có tính cạnh tranh cao. Từ chỗ được bao cấp các nguồn tài chính, các hợp đồng xuất nhập khẩu đến việc phải tự đứng ra giao dịch, tìm kiếm thị trường, khách hàng cho mình... - Đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ chuyên môn chưa đáp ứng được nhu cầu đa dạng hoá và biến đổi nhanh của thị trường. Nền kinh tế thị trường với những quy luật cạnh tranh nghiệt ngã đòi hỏi con người phải có trình độ chuyên môn cao, nhanh nhạy và năng động.TSC được tách ra từ VCCI, với đội ngũ cán bộ chủ chốt phần lớn là lớp người xuất thân từ co chế bao cấp chưa kịp thích ứng với cơ chế kinh tế mới trong khi đó Công ty lại mới thành lập nên công tác tuyển dụng nhân sự chưa được coi trọng. - Tiêu thụ là khâu cuối cùng cuả quá trình sản xuất kinh doanh, là khâu quyết định đến doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp. Muốn đẩy mạnh công tác tiêu thụ đòi hỏi phải có trình độ làm công tác Marketing. Đối với nhiều nước trên thế giới công tác marketing đã được áp dụng và coi trọng phát triển từ rất lâu nhưng đối với nước ta- Một đất nước với nền kinh tế đi lên từ đống đổ nát của chiến tranh lại được nuôi dưỡng trong một cơ chế tập trung quan liêu bao cấp thì quan niệm về Marketing còn qua mơ hồ. Đây là tình trạng chung của doanh nghiệp trong nước cũng như đối với TSC. - Sự phối hợp giữa các bộ phận cũng như các thành viên trong Công ty còn kém đặc biệt trong khâu tiêu thụ. Công việc được bố trí chồng chéo, nhiều người cùng làm một việc trong khi một người lại làm quá nhiều việc, thâm chí còn làm mất đoàn kết nội bộ. Cơ chế quản lý chưa hợp lý tạo nên một phong cách làm việc thụ động, không phát huy hết được năng lực của nhân viên. Sự phân công trách nhiệm còn quá cứng nhắc, mang tính nguyên tắc và áp đặt đã hạn chế rất nhiều đến công việc. - Kinh phí cho công tác tiêu thụ còn quá ít ỏi trong khi phương tiện thì lại thiếu. Như đã nói ở trên tiêu thụ là một khâu đặc biệt quan trọng và rất khó khăn vì nó không phải do doanh nghiệp quyết định mà nó do thị trường quyết định. Để đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm có rất nhiều công việc phải làm: Công tác Marketing, nghiên cứu, thăm dò tìm hiểu thị trường, công tác khuyến mại... đòi hỏi phải có sự đầu tư thích đáng cả về vật chất và tinh thần. Cán bộ tiêu thụ không phải là người bình thường, họ phải có năng lực chuyên môn cao, ngoài ra còn phải có khả năng giao tiếp ứng xử, đặc biệt là khả năng thuyết phục. Vì vậy chế độ ưu đãi đối với cán bộ tiêu thụ là cần thiết để họ yên tâm hoàn thành tốt công việc. - Việc chỉ đạo thực hiện các dịch vụ chưa mang tính chất tập trung mũi nhọn nên năng lực kinh doanh bị dàn trải không phát huy hết khả năng của từng bộ phận riêng lẻ, sức cạnh tranh kém và hiệu quả không cao. TSC là Công ty kinh doanh dịch vụ và thương mại bao gồm rất nhiều loại hình dịch vụ khác nhau và để phát huy hết năng lực của các loại hình dịch vụ này đòi hỏi ban lãnh đạo phải chỉ đạo tập trung thực hiện các dịch vụ mang tính chất mũi nhọn và lâu dài. Các dịch vụ mà có sức cạnh tranh càng lớn, rủi ro càng lớn thì lợi nhuận thu được càng cao. - Hầu hết doanh thu của TSC là từ việc xuất khẩu hàng hoá và thực hiện các dịch vụ phục vụ cho người nước ngoài trong khi đó thị trường trong nước là một thị trường tiềm năng lại dường như bị lãng quên. Muốn phát triển toàn diện TSC phải có được thị phần ổn đinh trong nước vì người nước ngoài đôi khi rất quan tâm đến vị trí của doanh nghiệp đối với nền kinh tế trong nước bởi họ sẽ cảm thấy yên tâm hơn khi hợp tác với một doanh nghiệp đã có được vị thế nhất định trên thương trường. Mặt khác, các hàng hoá TSC nhập khẩu để phục vụ cho tiêu dùng trong nước vẫn chỉ tập trung vào các hàng hoá cao cấp trong khi thu nhập của người dân trong nước còn thấp, bên cạnh đó hàng nhập lậu lại tràn vào và bán được với giá thấp hơn rất nhiều làm cho công tác tiêu thụ sản phẩm hàng hoá trên thị trường nội địa của Công ty trở nên rất khó khăn. III. tình hình công tác Marketing tại công ty dịch vụ thương mại tsc. 1. Xây dựng chính sách sản phẩm cho công ty. Đối doanh nghiệp xác định thị trường mục tiêu là bước khởi đầu quan trọng trong hoạt động quản trị marketing, nó giúp cho doanh nghiệp có định hướng ban đầu đúng đắn , từ đó tập trung mọi sinh lực con người và khả năng tài chính thúc đẩy hoạt động kinh doanh. Xác định thị trường mục tiêu là làm thế nào để đo lường và dự báo tính lôi cuốn hấp dẫn của mỗi một thị trường qua đánh giá mức sinh lợi , sự tăng trưởng và kích thước tổng thể của thị trường. Đối với Công ty TSC, để quản trị hoạt động marketing qua đó thúc đẩy tiêu thụ cần thiết phải xác định thị trường mục tiêu cho mình. Trong định hướng chiến lược kinh doanh của công ty hiện nay là tiêu thụ mặt hàng để xuất khẩu , do vậy lựa chọ thị trường mục tiêu đó chinhd là các thị trường quốc tế. Vấn đề đặt ra đối với công ty là trong các thị trường đó lựa chọn được thị trường trọng điểm . Qua phân tích thực trạng kinh doanh của công ty thì cho thấy thị trường trọng điểm của công ty thì thị trường Nhật Bản, chiếm 70%-80% thị phần hàng xuất khẩu. Mặt khác để giảm bớt sự lệ thuộc quá lớn vào một thị trường độc quyền hoá tức là công ty bị chèn ép về giá cả và các điều kiệm khác gây ra những thiệt hại đáng kể cho công ty. Do vậy công ty đã mở rộng đa dạng hoá thị trường quốc tế, thông qua việc tìm kiếm thị trường phù hợp của công ty. Ví dụ: Thị trường EU và Thị trường Bắc Mỹ. Có thể khẳng định rằng thị trường EU và Bắc Mỹ là hai thị trường tiềm năng của công ty. Thị trường EU sau khi được nhất thể hoá sẽ là thị trường rộng lớn có thu nhập cao, có quan hệ thị thương mại tốt với Việt Nam va trên đà phát triển, sẽ là thị trường triẻn vọng đối với doanh nghiệp đất nước Việt Nam nói chung đối với công ty nói riêng. Trước kia vào năm 1995 công ty đã từng có quan hệ buôn bán với thị trường CHLB Đức, đây cũng là điều kiện thuận lợi cho việc quay trở lại thị trường CHLB Đức nói riêng và EU nói chung. Còn đối với thị trường Bắc Mỹ, là một thị trường tiềm năng vào loại bậc nhất , với số dân hơn 300 triệu người, thu nhập quốc dân hơn 7 nghìn tỷ USD/năm. Trở ngại chính chúng ta chưa được hưởng những ưu đãi về thuế quan bình đẳng so với một số nước cạnh tranh như Trung Quốc, Hàn Quốc, Thái Lan…., Tiêu chuẩn lượng của họ rất cao và khó tính cho nên công ty rất khó cạnh tranh khi ra nhập thị trường này. Trước mắt để thâm nhập thị trường công ty đã từng bước vững chắc đi từ cụ thể đến tổng thể , từ dễ đến khó , từ riêng biệt đến biểu tượng , từ chưa có lãi đến có lãi . Khi lựa chọn thị trường đa khu vực công ty đã hạn chế được sự giảm sút nghiêm trọng do khủng hoảng khu vực , hoặc giảm bớt sự độc quyền của thị trường mua : đó là sự lựa chọn thị trường mục tiêu của công ty trong thời gian tới. 2.Xây dựng chính sách giá cả. Dưới con mắt khách hàng nước ngoài, sản phẩm của công ty chưa có được sự nổi tiếng cần thiết, do vậy lựa chọn chính sách giá phù hợp là điều vô cùng quan trọng. Đối với công ty con đường để có thể xâm nhập thị trường quốc tế đó là “giá rẻ chất lượng trung bình” sau đó dần dần tiến tới việc nâng gía cùng với việc nâng cao chất lượng sản phẩm. Muốn giảm giá bán mà vẫn phải giữ được lợi nhuận cho công ty không có cách nào khác là giảm chi phí sản xuất để giảm giá thành sản phẩm .Để giảm gía thành công ty đã quan tâm chủ yếu vào các biện pháp sau đây. a.Về tổ chức bộ máy quản lý. Suy cho cùng sự thành công của hoạt động sản xuất kinh của mọi doanh nghiệp là công tác quản lý điều hành, trong đó công tác tổ chức bộ máy có vai trò rất lớn. Một bộ máy quản lý có năng lực là bộ máy hợp lý, tinh gọn, sự phối hợp các khâu nhịp nhàng, mọi quyết định của giám đốc đều được chấp hành một cách nghiêm túc. Để có một bộ máy tổ chức quản lý có năng lực công ty đã có một số biện pháp như sau: -Bố trí hợp lý mạng lưới, giảm bớt trung gian, tăng cường những bộ phận cần thiết. Ví dụ:Thành lập phòng nghiên cứu thị trường hoặc phòng Marketing, thành lập chi nhánh đại diện ở nước ngoài đối với thị trường lớn… -Tin học hoá các bộ phận quản lý, nhằm tạo ra năng lực mới trong quản lý, trong việc khai thác và xử lý thông tin. -Ban hành những quy định một cách rõ ràng thống nhất chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận và cá nhân, nhằm nêu cao vai trò cá nhân chịu trách nhiệm thuộc quyền hạn của mình. b.Các vấn đề đào tạo, sử dụng, sắp xếp cán bộ. Con người là chủ thể của mọi hoạt động, quyết định mọi kết quả của mọi hoạt động. Cơ chế thị trường đòi hỏi những người làm công tác kinh doanh không những chỉ có kinh nghiệm mà còn phải có trình độ nghiệp vụ và đặc biệt phải năng động như cơ chế đó. Hơn 10 năm trưởng thành và phát triển, công ty TSC đã có một lực lượng cán bộ công nhân viên đông đảo.Cùng với thời gian, chất lượng hoạt động của đội ngũ này đã được nâng cao. Hiện tại đã có những cán bộ có trình độ cao về kỹ thuật về nghiệp vụ kinh doanh thương mại quốc tế, cũng như có bề dày kinh nghiệm cùng với sự dày dạn những thử thách trong quá trình sản xuất cũng như trên thương trường. Tuy nhiên, con số này không nhiều, nếu không giám nói là còn quá ít ỏi so với yêu cầu hiện đại của công ty. Thực ra , người có cả tài lẫn đức không hề thiếu ở công ty. Chỉ có thể nói cơ chế tuyển dụng ,bố trí và sử dụng hiện tại còn nhiều mặt chưa tạo điều kiện để cán bộ phát huy hết thế mạnh và tài năng của mình. Tình trạng quyền hạn và trách nhiệm cá nhân không rõ ràng không những làm suy giảm nhật tình mà còn làm mòn mỏi tính năng động và sáng tạo vốn là tố chất tiềm ẩn của mọi tài năng. Nhiều khi việc bố trí cán bộ không gắn với tiêu chuẩn chức danh và yêu cầu sử dụng mà chỉ áng chừng, không căn cứ vào trình độ thực tế của cán bộ… Tác hại của việc bố trí như vậy quả không nhỏ. Cùng với việc đào tạo lại để trong một thời gian ngắn có thể khắc phục phần nào những hụt hiện tại về vấn đề cán bộ, nên công ty đã mạnh dạn áp dụng đồng bộ một số biện pháp sau: - Trước hết đã xây dựng một quy chế đã rõ ràng về trách nhiệm và quyền hạn cụ thể của mọi công nhân và viên chức. Từ đó cần áp dụng chế độ thi tuyển đối với mọi vị trí trong lĩnh vực hoạt động. - Hai là đã thay đổi hẳn cách đánh giá, lựa chọn cán bộ theo hướng chọn người có tâm huyết , trình độ thành thạo công việc , biết làm việc có hiệu quả. - Ba là đã mạnh dạng bố trí lại cán bộ theo hướng kiên quyết thay thế ngay những ai trong thực tế tỏ ra bất tài, thiếu trách nhiệm, không đủ sức hoàn thành nhiệm vụ, - Bốn là việc sắp xếp , tuyển dụng cán bộ phải tôn trọng quyền lực luật pháp: Ai không hoàn thành nhiệm vụ, mắc khuyết điểm ,sai lầm thì không chỉ bản thân người cán bộ mà cả người cấp bố trí cũng phải sử lý. Vấn đề quan trọng là công ty đã đặc biệt quan tâm, dành thời gian và chi phí thích đáng cho công việc đào tạo và đào tạo lại lực lượng này.Viêc đào tạo lại được tiến hành theo phương hư ớng sau: - Khuyến khích cán bộ theo học tại các khoá học dài hạn như đại học tại chức, đại học văn bằng hai ở các trường đại học để nâng cao trình độ kỹ thuật và quản lý nghiệp vụ. - Mở các lớp đào tạo, bồi dưỡng ngắn hạn về kinh tế thị trường và Marketing cho toàn bộ công ty để nhân dịp như thế naỳ cập nhật những thông tin mới nhất về nghiệp vụ và kiến thức. Đồng thời nâng cao trình độ ngoại ngữ cho lực lượng này. Trong việc sử dụng lao động tại công ty TSC đã có sự chưa hợp lý dẫn đến sự lãng phí lao động làm giảm hiệu quả sản xuất của công ty. 3. Xây dựng mạng lưới tiêu thụ sản xuất Việc tổ chức các kênh bán hàng cũng là vấn đề đáng quan tâm. Bởi vì vấn đề này có liên quan đến chi phí quản lý, chi phí lưu thông và rủi ro trong kinh doanh. Nếu bán hàng qua kênh gián tiếp thì ít rủi ro, nhưng thông tin thị trường thường bị chậm trễ, dẫn đến sai lệch hoặc bỏ lỡ thời cơ kinh doanh. Việc bán hàng trực tiếp qua các đại lý của mình tại nước ngoài thì khắc phục được những nhược điểm đó, nhưng lại nảy sinh rủi ro. Ví dụ: hàng mang sang nước ngoài nhưng không bán được thì “bỏ thì thương, vương thì tội”, tổng chi phí vận chuyển đi và về có khi lại còn cao hơn giá trị của lô hàng. Để đánh giá một hệ kênh phân phối được lựa chọn , công ty đã dựa vào các tiêu chuẩn sau: -Tiêu chuẩn kinh tế: Trước hết phải căn cứ vào sức bán hàng của công ty hay đại lý bán hàng: ai sẽ đạt doanh số cao hơn ? Bước kế tiếp là phải đánh giá mức chi phí của việc bán các lượng hàng khác nhau qua mỗi kênh. Chi phí cố định cho việc hợp đồng với một đại lý bán hàng thấp hơn chi phí thành lập văn phòng bán hàng của công ty. Nhưng chi phí thành lập văn phòng bán hàng của công ty. Nhưng chi phí sẽ tăng nhanh do bán hàng ăn hoa hồng cao hơn sức bán của công ty. -Tiêu chuẩn kiểm soát: nếu sử dụng dại lý bán hàng, hoặc trực tiếp cho người bán buôn thì công ty phải đặt ra nhiều vấn đề kiểm soát hơn là lập một văn phòng bán hàng cho công ty. Đại lý bán hàng là một cơ sở kinh doanh độc lập thường chỉ quan tâm nâng cao lợi nhuận của chính nó hơn là chú ý tới mức lãi của họ trong một tên hàng nào đó của công ty thương mại, cũng như họ không tành về các chi tiết kỹ thuật quanh sản phẩm của công nghiệp. Từ kết quả xem xét các lựa chọn của mình , công ty sẽ quyết định về thiết kế kênh hữu hiệu nhất. Bây giờ công ty phải vận hành và quản trị kênh đã chọn các quyết định về quản trị kênh mạng phân phối phải bao gồm: Tuyển chọn thành viên : Phải xác định được thành viên tốt có đặc điểm gì ? Thâm niên nghề nghiệp ? Những mặt hàng họ mua – bán, mức lợi nhuận , khả năng thanh toán , thích hợp tác và uy tín. - Kích thước các thành viên của kênh: Là việc công ty xử lý các quan hệ kích thước các nguồn hàng bằng 3 kiểu tiếp cận khác nhau : hợp tác , hùn hạp và lập chương trình phân phối chung. - Đánh giá các thành viên của kênh : Là hoạt động định kỳ đánh giá hoạt động vủa các thành viên theo những tiêu chuẩn như: định mức doanh số đạt được , mức dự trữ bình quân , thời gian giao hàng, mức hợp tác trong các chương trình quảng cáo vf huấn luyện của công ty, những dịch vụ họ phải làm cho khách hàng… - Điều chỉnh các quyết định biến thể kênh, mạng: hệ thống phân phối đòi hỏi những thay đổi thường xuyên để đáng ứng những điều kiện mới trong thị trường mục tiêu. sự thay đổi trở thành cần thiết khi những khuôn mẫu mua hàng của người tiêu thụ thay đổi, thị trường gia tăng, sản phẩm trưởng thành , cạnh tranh mạnh hơn và những kênh phân phối mới xuất hiện. Trên cơ sở những phân tích ở trên công ty đã có một biện pháp cụ thể như sau: a.Sử dụng đại lý và các chính sách đối với đại lý. Sản phẩm của công ty chủ yếu là để xuất khẩu , do không đủ điều kiện để thiết lập kênh bán hàng trực tiếp cho nên công ty chủ yếu bán hàng qua trung gian. Do vậy đại lý bán hàng có tầm quan trọng sống còn đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Đại lý là người được phép thay mặt người uỷ thác thực hiện một hoặc một số công việc mà người uỷ thác giao cho. Trong thực tế trên thị trường có nhiều đại lý khác nhau tuỳ theo quyền hạn trách nhiệm., phương thức hoạt động mà người uỷ thác giao cho. * Nếu căn cứ vào quyền hạn của đại lý : + Đại lý toàn quyền. + Đại lý đặc biệt. + Tổng đại lý. + Đại lý độc quyền. *Nếu căn cứ vào mối quan hệ của đại lý với người uỷ thác có : + Đại lý thị uỷ. + Đại lý hoa hồng. + Đại lý kinh tiêu(gửi bán)… Tuỳ theo thị trường mà công ty nên giao cho đại lý đại lý những quyền hạn khác nhau. Mức độ trách nhiệm của đại lý càng lớn thì phần trả công cũng phải tương ứng. Trong cơ cấu phí đại lý công ty đã áp dụng thành hai phần: Một phần “cứng” tức là trả phù lao trên doanh số thực hiện, phần thứ hai là phần thưởng khi doanh số vượt kim ngạch. b. Xây dựng hệ thống cửa hàng bán lẻ Bán lẻ là hoạt động hỗ trợ cho bán buôn, kiêm thêm việc giới thiệu quảng cáo sản phẩm. Để hỗ trợ cho việc xuất khẩu sản phẩm, công ty đã thiết lập hệ thông tiêu thụ sản phẩm trong nước thông qua các cửa hàng bán lẻ ở những địa phương trọng điểm đó là thành phố , thị xã, khu tập trung dân cư. Hệ thống bán lẻ của công ty còn yếu do định hướng xuất khẩu của công ty nên đã bỏ trống thị trường nội địa. Đáp ứng nhu cầu của dân cư thông qua hệ thông bán lẻ là việc cần thiết để duy trì kinh doanh ổn định, đồng thời giúp cho công ty có thể tiêu thụ sản phẩm không đạt tiêu chuẩn xuất khẩu nhằm giảm bớt khó khăn về tài chính. c. Mở rộng các hình thức bán hàng: Trên cơ sở nhu cầu của khách hàng mà người sản xuất sử dụng các hình thức bán hàng khác nhau. Trên thị trường có một hình thức bán hàng như sau: - Bán buôn . - Bán lẻ. - Bán hàng trực tiếp. Bán hàng trung gian. Bán hàng trả tiền ngay. Bán hàng trả tiền sau. Bán hàng giao ngay. Bán hàng giao theo kỳ hạn. Tuỳ theo khách hàng mà công ty áp dụng hình thức bán hàng cho phù hợp nhằm khai thác tối đa nhu cầu của thị trường, tăng được doanh số.Đối với các trung gian thường phải áp dụng hình thức bán buôn, hoặc bán trả tiền sau. Kết hợp những hình thức bán hàng là phương thức mang lại thành công cho doanh nghiệp trong cơ chế thị trường. 4. Xây dựng chính sách quảng cáo, khuyến mại. Một trong nội dung quan trọng của Marketing là hoạt động nhằm khuếch trương thu hút khách hàng. Để làm được điều này công ty đã coi trọng việc tham gia hội trợ, các triển lãm tổ chức trong và ngoài nước TSC cần xây dựng trứơc hàng năm về việc tham dự hội trợ,triển lãm quốc tế và trong nước. Phải trù tính đủ thời gian cần thiết để nghiên cứu thị trường và chuẩn bị mọi mặt chu đáo nhằm mang lại hiệu quả thiết thực . Tham gia hội trợ triển lãm là một việc rất cần thiết, ở đây ngoài việc trưng bày hàng hoá của mình, công ty còn gửi tặng các ấn phẩm giới thiệu về công ty, về sản phẩm của mình. Cũng qua hội trợ triển lãm, công ty có dịp tiếp xúc, giao dịch với khách hàng tìm hiểu khả năng và nhu cầu của khách hàng cũng như tạo cơ hội tốt để khách hàng hiểu hơn nữa về công ty, về sản phẩm, từ đó gợi mở nhu cầu, biến thành sức mua thực tế. Cũng qua hội trợ triển lãm, công ty có dịp đàm phán, ký kết hợp đồng trực tiếp với khách hàng mới. Hội nghị khách hàng cũng là một trong những biện pháp, nếu công ty đứng ra chủ trì tổ chức tốt những cuộc gặp mặt giữa kinh doanh và người tiêu thụ. Công ty TSC thường xuyên quan hệ với các cơ quan ngoại giao, thường vụ, văn phòng đại diện, các tổ chức làm công tác đối ngoại và những thường vụ tại Việt Nam và nước ngoài để tìm kiếm khách hàng. Trong đó công ty đã quan tâm đến việc gửi thư chúc mừng năm mới, ngày quốc khánh, gửi danh thiếp, gửi bán hàng, chào hàng, gửi quà lưu niệm… Cho đến việc có chế hợp lý để trả công môi giới ký kết hợp đồng. Phòng trưng bày sản phẩm của công ty cần được tổ chức lại theo hướng đa dạng hoá sản phẩm với mẫu mã, đạt chất lượng cao đủ tiêu chuẩn xuất khẩu với giá cạnh tranh. Mặt khác công ty đã tuỳ theo từng thời kỳ, tình hình tiêu thụ sản phẩm mà công ty áp dụng hình thức khuyến mại khác nhau…Hình thức khuyến mại của công ty độc đáo không nên đơn thuần là chỉ tặng quà mà cần có sự đổi mới hơn. Ví dụ: Một chuyến thăm Việt Nam, thăm bản hãng miễn phí. Chương III giải pháp Marketing nhằm góp phần hoàn thiện và thúc đẩy khả năng tiêu thụ sản phẩm tại Công ty TSC 1.Tăng cường và hoàn thiện công tác điều tra, nghiên cứu thị trường. Nhu cầu của thị trường là yếu tố quyết định đến việc tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Mục đích của nghiên cứu thị trường nhằm xác định khả năng tiêu thụ về loại sản phẩm, dịch vụ nào đó trên thị trường. Trên cơ sở đã nghiên cứu và nắm bắt được nhu cầu tiêu dùng về sản phẩm và dịch vụ, Công ty sẽ đưa ra các chiến lược về sản phẩm, nâng cao khả năng tiêu thụ sản phẩm, mở rộng phần thị trường và thu lợi nhuận lớn. Thực tế trong những năm qua hầu hết các hợp đồng mà TSC có được là từ phòng Thương mại và công nghiệp Việt Nam cung cấp. Ngoài ra, lại không đầu tư thích đáng cho phát triển thị trường trong nước, do vậy công tác nghiên cứu thị trường chưa được thực hiện một cách bài bản và hoàn chỉnh. Mặt khác do đặc thù sản xuất kinh doanh nên phần cung của Công ty luôn luôn được đảm bảo, trong khi đó sản phẩm dịch vụ lại là loại sản phẩm không cần cất giữ trong kho hoặc dự trữ để đề phòng nhu cầu bất ngờ. Hiện nay trước một thị trường đầy biến động và xuất hiện ngày càng nhiều các đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh này mà họ lại rất quan tâm đến việc điều tra nghiên cứu thị trường. Muốn phát triển không còn cách nào khác TSC phải tăng cường thực hiện công tác điều tra nghiên cứu thị trường. Một mặt TSC có thể căn cứ vào các số liệu tiêu thụ hàng năm để đưa ra các con số dự đoán cho năm tới. Mặt khác cần phải áp dụng một số biện pháp nghiên cứu mới như: điều tra thực tế, phương pháp chuyên gia. Và bổ xung một số công cụ nghiên cứu phù hợp như: Thiết lập một hệ thống các cộng tác viên, những người này chỉ cộng tác với TSC trong một dung lượng thời gian nhất định, ngoài ra họ vẫn có thể tiếp tục công việc của mình. Đối với thị trường nước ngoài việc điều tra nghiên cứu thị trường chủ yếu thông qua các chi nhánh của TSC. TSC có thể phát hành một quyển Catalog về quá trình hình thành và phát triển của Công ty, về các loại sản phẩm và dịch vụ mà Công ty có thể cung cấp. Cần thiết có thể tổ chức những cuộc triển lãm nhỏ giới thiệu về Công ty, thông qua đó thăm dò thái độ của người tiêu dùng nước ngoài đối với sản phẩm của mình. Trong quá trình thực hiện nghiên cứu thị trường cần phải trả lời các câu hỏi: thị trường cần gì? chất lượng và giá cả như thế nào? Công ty sẽ các sản phẩm gì? Giá ra sao và đâu là thị trường tiềm năng của Công ty. 2. Tổ chức lại và ổn định bộ máy - nâng cao trình độ phục vụ khách hàng cho cán bộ công nhân viên. Tổ chức bộ máy của TSC còn nhiều bất cập. Trước đây sản phẩm dịch vụ chiếm tỷ trọng lớn trong tổng doanh thu của Công ty nhưng do sự phát triển của nền kinh tế, trong nước lại xuất hiện thêm nhiều đối thủ cạnh tranh cùng kinh doanh loại hình này nên tốc độ tăng trưởng mặc dù không giảm nhưng không còn được mạnh như trước nữa. Mặt khác những năm gần đây hoạt động xuất nhập khẩu của TSC phát triển mạnh, doanh thu cao đã thu hút phần lớn lực lượng lao động vào hoạt động này. Tuy nhiên bộ máy tổ chức lại vẫn chưa có sự thay đổi phù hợp với tình hình kinh doanh mới. Lĩnh vực kinh doanh dịch vụ theo bản thân người viết cho rằng chỉ nên tập hợp lại trong phạm vi cùng một tổ chức để dễ dàng hơn trong việc thực hiện. Vì hiện nay riêng kinh doanh dịch vụ đã chiếm tới ba trung tâm trong Công ty, đó là: Trung tâm đào tạo và phát triển nhân lực, trung tâm khai quan và trung tâm tư vấn trong khi đó kế toán là một công việc rất phức tạp lại đòi hỏi sự đầu tư lớn lại được gộp vào cùng với trung tâm tổng hợp. Cần thiết, nên loại bỏ các bộ phận làm ăn kém hiệu quả hoặc thực hiện sát nhập lại để đạt hiệu quả cao trong công việc. Mặt khác những gì cần đầu tư thì phải đầu tư thích đáng như: xuất nhập khẩu nên phân chia thành hai lĩnh vực riêng biệt: xuất khẩu lao động và xuất nhập khẩu hàng hoá. Sự bố trí hợp lý trong bộ máy tổ chức sẽ làm cho hoạt động của bộ máy được trơn tru và linh hoạt, tránh tình trạng chồng chéo trong phân giao và thực hiện công việc, tạo sự chuyên môn hoá trong từng bộ phận để đạt hiệu quả kinh doanh cao. Về công tác cán bộ đào tạo và đào tạo lại đội ngũ cán bộ công nhân viên. Tổ chức các khoá học ngắn ngày về nghiệp vụ cho cán bộ. Mặt khác cử một số cán bộ năng lực của mình đi học nước ngoài theo những hợp đồng đào tạo ngắn hạn và dài hạn. Điều này là hết sức cần thiết và có ý nghĩa trong lâu dài đối với sự phát triển và mở rộng quy mô của Công ty. Trong kinh doanh dịch vụ thì việc giữ vững và nâng cao uy tín của Công ty gắn liền với chất lượng dịch vụ . Công ty muốn cung cấp dịch vụ tốt thì phải có đội ngũ nhân viên tốt. Nhất là trong thực tế hiện nay, cường độ canh tranh trong và ngoài nước ngày một lớn hơn. Đòi hỏi TSC phải không ngừng nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho đội ngũ cán bộ và nhân viên của mình. 3. Đẩy mạnh khai thác khách hàng mở rộng thị trường Trong thời gian tới TSC dự định đầu tư đáng kể hoạt động quảng cáo, Công ty sẽ cho in một số lượng nhiều gấp đôi năm 1999 các Catalog, tranh ảnh quảng cáo cho Công ty. Mỹ xoá bỏ cấm vận đối với Việt Nam là bước ngoặt lớn đối với nước ta. Hơn nữa Việt Nam lại mới gia nhập hiệp hội các nước ASEAN đã mở ra cho Việt Nam một thời cơ mới, cơ hội mới để hoà nhập vào nền kinh tế thế giới và khu vực. Thị trường Việt Nam đã đang và sẽ là một thị trường hấp dẫn đối với các nhà đầu tư nước ngoài. Cùng với sự tăng lên của các dự án đầu tư là nhu cầu dịch vụ cũng không ngừng phát triển, đẩy mạnh công tác quảng cáo để thu hút khách hàng, trong đó việc quảng cáo cho Công ty thông qua các đại diện và đại lý ở nước ngoài là cần phải được đặc biệt chú trọng. Trong thời gian tới TSC sẽ mở rộng mạng lưới đại diện của mình ở nước ngoài, Công ty sẽ mở thên văn phòng đại diện của mình tại Mỹ; Canada; Malaisia trong quý III năm 2000. Công ty sẽ ký hợp đồng đại lý với các tổ chức du lịch lớn trên thế giới. Đây là những hợp đồng dài hạn nhằm khai thác khách hàng trong nước mặt khác TSC còn mở rộng đại lý bán vé máy bay của mình và sẽ ký hợp đồng đại lý cho hãng hàng không Pacific airline. Phấn đấu duy trì và phát triển mạng lưới cộng tác viên trong và ngoài nước hằm khai thác thị trường khách hàng một cách hiệu quả hơn. Trong năm 2000 và những năm tới TSC sẽ tiến hành duy trì chặt chẽ và mở rộng mối quan hệ với các bạn hàng nước ngoài nhằm mục đích cung cấp dịch vụ trọn gói cho khách hàng. Tập trung năng lực và nỗ lực nghiên cứu và phát triển các thị trường có khả năng tiêu thụ lớn các mặt hàng xuất khẩu của Việt Nam, những nước có khả năng đầu tư vào Việt Nam và những địa bàn mà phòng Thương mại và công nghiệp Việt Nam và Công ty có đại diện cơ sở giúp đỡ. Hoạt động này nhằm mục đích gây uy tín và phục vụ cho dịch vụ tư vấn và xuất nhập khẩu của Công ty. Ngoài hoạt động xuất nhập khẩu trực tiếp, TSC còn khai thác thêm thị trường xuất nhập khẩu uỷ thác mà đối tượng phục vụ của hoạt động này tập trung vào các Công ty nhỏ mới thành lập, có tiềm năng nhưng chưa có điều kiện quan hệ trực tiếp với đối tác nước ngoài hoặc chưa thể tự mình đứng ra thực hiện xuất nhập khẩu trực tiếp. Đối với dịch vụ lữ hành, Công ty đang chuẩn bị mọi điều kiện, hoàn thành các thủ tục pháp lý để thực hiện các đề án liên doanh với hãng Marubeni (Nhật Bản) về đầu tư khai thác đoàn xe. Từ liên doanh với Marubeni, TSC xin phép mở rộng thêm dịch vụ mới. - Trạm bảo dưỡng sửa chữa ôtô. - Đại lý xăng dầu. 4. Thực hiện các biện pháp chung về quản lý kinh doanh dịch vụ thương mại . 4.1. Các phương pháp hành chính: Phương pháp hành chính là sự tác động trực tiếp của các cơ quan quản lý hoặc người lãnh đạo đến co quan bị quản lý hay người chấp hành bằng các quy định, chỉ thị, mệnh lệnh nhằm mục đích bắt buộc họ thực hiện. Để quản lý tập trung thống nhất phải sử dụng phương pháp hành chính. Không sử dụng đúng đắn phương pháp này có thể dẫn tới tình trạng lộn xộn, vô chính phủ. Trước hết phải thiết lập được hệ thống quan hệ phụ thuộc lẫn nhau. Cơ quan quản lý cấp dưới phải phục tùng cấp trên, tuy nhiên ở đây cũng có tác động ngược chiều để cơ quan quản lý cấp trên kịp thời điều chỉnh quyết định của mình cho phù hợp với thực tiễn. Thứ hai, xác định chức năng nhiệm vụ rõ ràng của các bộ phận trong hệ thống tổ chức. Xây dựng bộ máy tổ chức phù hợp với chức năng nhiệm vụ của nó, không rõ ràng về chức năng nhiệm vụ thì sẽ bị rối, chạy theo hoặc bỏ ngỏ công việc khi thực hiện. Khi quy định chức năng nhiệm vụ, cần phải quan tâm đến mối quan hệ giữa các bộ phận trong tổ chức. Thứ ba, tác động bằng hệ thống pháp chế. đó chính là hệ thống pháp luật, các quyết định, chỉ thị, mệnh lệnh, nội quy. Phương pháp hành chính đặt ra yêu cầu chống tập trung quan liêu và hành chính quan liêu. Mỗi cấp quản lý phải không ngừng hoàn thiện phương pháp và lề lối làm việc. Nó chống lại mọi biểu hiện của chủ nghĩa bè phái. 4.2. Các phương pháp kinh tế. Là sự tác động bằng lợi ích vật chất tới tập thể hoặc cá nhân nhằm làm cho họ quan tâm đến kết quả hoạt động và chịu trách nhiệm vật chất về hành động của mình. Phương pháp kinh tế lấy lợi ích vật chất làm động lực cơ bản cho sự phát triển kinh tế xã hội. Lợi ích cá nhân của người lao động phải được coi là cơ bản và tác động lớn nhất đến hoạt động của con người. Vi phạm nguyên tắc khuyến khích lợi ích vật chất và trách nhiệm vật chất sẽ thủ tiêu động lực kích thích người lao động, đồng thời lợi ích vật chất cũng kết dính các hoạt động riêng lẻ theo một mục đích chung. Sử dụng các đòn bẩy kinh tế là nội dung chủ yếu của phương pháp kinh tế. Các đòn bẩy kinh tế như: tiền lương, tiền thưởng, giá cả, lợi nhuận, chi phí có tác động lớn đến người lao động. Nó có tác động kích thích hoặc hạn chế động lực làm việc của mỗi người, các đòn bẩy này phải được sử dụng đồng bộ. Bên cạnh việc sử dụng hệ thống đòn bẩy còn phải sử dụng cả hệ thống đòn hãm như phạt vật chất và trách nhiệm vật chất. 4.3. Các phương pháp tuyên truyền giáo dục Là sự tác động bằng thuyết phục nhằm nâng cao tinh thần và năng lực chuyên môn của người lao động để đạt được hiệu quả công tác cao nhất. Tác động qua hệ thống thông tin đa chiều tới toàn bộ hệ thống quản lý và người lao động. Hệ thống thông tin đa chiều có định hướng chính xác và kịp thời sẽ có tác động kích thích chủ thể theo khuynh hướng đã dự kiến. Qua hệ thống cung cấp thông tin cũng tác động đến tư tưởng người lao động, uốn nắn kịp thời những tư tưởng thiếu lành mạnh, khơi dậy ý thức và tinh thần trách nhiệm của mỗi người. Phương pháp giáo dục thể hiện sự khen chê rõ ràng, nêu gương là cách gây chú ý và thuyết phục người khác làm theo, xử phạt nghiêm minh để giữ vững kỷ cương và ngăn chặn các khuynh hướng xấu. Bồi dưỡng, đào tạo để nâng cao tay nghề, trình độ chuyên môn nghiệp vụ kết hợp chặt chẽ với cơ chế tuyển dụng, bố trí sử dụng và đào thải người lao động. Giáo dục truyền thông ở mỗi doanh nghiệp là việc làm có ý nghĩa và hiệu quả cao, làm cho mỗi người có ý thức đầy đủ về vị trí của doanh nghiệp, tự hào về những đóng góp của doanh nghiệp, xác định rõ trách nhiệm của cá nhân mình là nguồn động lực tác động để nâng cao trách nhiệm đối với công việc. Phải làm phong phú đời sống tinh thần, tăng niềm tin người lao động vào doanh nghiệp. 5. Tăng cường các hoạt động yểm trợ tiêu thụ sản phẩm. 5.1. Chào hàng. Đây là một biện pháp chiến lược của Công ty thông qua các nhân viên của mình đi tìm khách hàng để bán hàng. Trong việc chào hàng nhân viên chào hàng có vai trò rất to lớn, đòi hỏi Công ty phải tuyển chọn, bồi dưỡng và đãi ngộ thoả đáng. Nhân viên bán hàng phải là người nắm vững nghệ thuật chiêu khách, tức là phải biết cách tác động vào tư tưởng, ý thức của khách hàng gây niềm tin của khách hàng đối với sản phẩm của Công ty rùe đó họ tiếp tục mua hàng cho mình. Để có thể thực hiện tốt công tác này đòi hỏi nhân viên bán hàng phải hiểu rõ về sản phẩm mà mình định bán. Phải hiểu rõ khách hàng muốn gì, số lượng bao nhiêu? giá cả ra sao? Từ đó có các phương pháp cụ thể để hướng dẫn khách hàng của mình, giải thích cho họ hiểu về tính năng, tác dụng của sản phẩm, làm cho họ hiểu lợi ích của việc sử dụng sản phẩm, dịch vụ của mình. Đối với đội ngũ những người làm công tác này Công ty nên có chính sách đãi ngộ thoả đáng đối với sự đóng góp của họ vào sự phát triển của Công ty. 5.2. Quảng cáo. Theo quan niệm truyền thống cho rằng quảng cáo là bất kỳ hình thức thể hiện không trực tiếp nào về ý tưởng, hàng hoá, hoặc dịch vụ phải trả tiền bởi một hãng thuê quảng cáo nhất định. Theo quan điểm quản lý, quảng cáo là một phương sách có tính chất chiến lược để đạt được hoặc duy trì một lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Ngày nay, cùng với sự phát triển của nền kinh tế quảng cáo đang ngày càng trở thành một phương tiện đắc lực của công tác tiêu thụ sản phẩm, giờ đây người dân đã quen với quảng cáo và phần lớn trong số họ quyết định việc mua hàng thông qua quảng cáo. Quảng cáo không tạo ra nhu cầu mà nó giúp cho người tiêu dùng nhận biết sản phẩm dịch vụ tốt hơn. Mục tiêu của quảng cáo là thu hút sự chú ý của khách hàng đến sự có mặt của Công ty và cung cấp cho khách hàng những đặc điểm nổi bật và ưu việt của sản phẩm hàng hoá và vụ của Công ty. Mặc dù quảng cáo không trực tiếp tạo ra nhu cầu nhưng nó lại gián tiếp tạo ra nhu cầu thông qua việc kích thích nhu cầu tiêu dùng của khách hàng. Trong các loại hình quảng cáo hiện nay Công ty TSC nên áp dụng các loại hình quảng cáo nhằm khuyến khích khách hàng sử dụng sản phẩm hàng hoá và dịch vụ của mình. Trong thời gian qua TSC đã thực hiện công tác này chủ yếu thông qua việc in các ấn phẩm về sản phẩm của Công ty sau đó đưa đến cho khách hàng mỗi khi họ có nhu cầu. Mặt khác, cũng đã tiến hành quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng, chủ yếu là các tờ báo ra hàng ngày. Tuy nhiên Công ty chưa có chiến lược quảng cáo nên việc thực hiện còn chậm, khâu thiết kế quảng cáo chưa thực sự được chuẩn bị kỹ và khoa học. Chính vì vậy xây dựng chiến lược quảng cáo cho Công ty là một nhiệm vụ hết sức cần thiết và quan trọng trong giai đoạn hiện nay. TSC cần phải quảng cáo đa dạng hơn nữa trên các phương tiện thông tin đại chúng như: Các tờ báo lớn, trên tivi, áp phích, pano... ngoài ra do đặc thù sản xuất kinh doanh phần lớn là thực hiện các giao dịch với các đối tác nước ngoài và tăng cường khai thác các thị trường tiềm năng TSC nên tiến hành quảng cáo trên mạng Internet - một phương tiện quảng cáo hiện đại và hiệu quả. 5.3. Xúc tiến bán hàng. Trong Marketing từ xúc tiến được dùng theo nhiều cách, theo nghĩa chung xúc tiến được định nghĩa là: "Bất cứ nỗ lực nào có thể nhận biết được về phía người bán để thuyết phục người mua chấp nhận thông tin của người bán và lưu trữ nó dưới hình thức có thể phục hồi lại được". Nói cách khác, xúc tiến bán hàng là tập hợp các biện pháp có thể làm tăng lượng bán ngay lập tức nhờ tạo ra được một lợi ích vật chất bổ xung cho người mua. Do tính chất quan trọng của công tác này, trong thời gian tới TSC cần phải đẩy mạnh công tác này hơn nữa với các hình thức chủ yếu như: - Tổ chức hội nghị khách hàng: Hội nghị này được tổ chức hàng năm, mời các khách hàng lâu năm của Công ty đến dự. Trong hội nghị này, Công ty cần làm nổi bật được những mặt ưu điểm cũng như các khuyết điểm trong hàng hoá sản phẩm và dịch vụ của Công ty, trong công tác tiêu thụ sản phẩm. - Tổ chức các hội thảo: Mục đích của việc tổ chức các hội thảo là nhằm lắng nghe các quan điểm của khách hàng về sản phẩm, về thái độ phục vụ... của Công ty. Thông qua các kỳ hội thảo để tự quảng cáo cho Công ty mình và khai thác được nguồn khách hàng tiềm năng. 6. Một số đề xuất và kiến nghị. Trên cơ sở nghiên cứu tình hình tiêu thụ sản phẩm của Công ty thương mại và dịch vụ (TSC) cá nhân tôi mạnh dạn đưa ra một số kiến nghị đối với Nhà nước như sau: Thứ nhất: Chính sách tài chính, tiền tệ của Nhà nước còn một số bất công, Luật đầu tư tuy đã được sửa đổi nhiều lần nhưng vẫn còn những bất cập, chưa đủ để hấp dẫn các nhà đầu tư nước ngoài đưa vốn và kỹ thuật đầu tư vào nước ta. Những khó khăn trong nước nảy sinh dẫn đến sự cạnh tranh ngày càng gay gắt. Cần thiết Nhà nước cần có những điều chỉnh về Luật đầu tư, chính sách ưu đãi với các nhà đầu tư nước ngoài. Chẳng hạn phải thống nhất một giá đối với đồng tiền Việt Nam và bình đẳng với cả người nước ngoài sinh sống và làm việc tại nước ta. ở nước khác, người nước ngoài đến tiêu tiền ở nước sở tại, mọi dịch vụ được trả đúng giá như người dân nước đó, không có sự phân biệt. Chính sự phân biệt này của ta đối với người nước ngoài dẫn đến sự cạnh tranh không lành mạnh giữa các doanh nghiệp trong nước. Thứ hai: Luật pháp nước ta còn lỏng lẻo tạo điều kiện cho hàng nhập lậu tràn vào làm lũng đoạn thị trường. Với giá thấp hơn, mẫu mã đẹp hơn, chủng loại phong phú hơn, hàng ngoại nhập lậu đang đe doạ nghiêm trọng đến sự sinh tồn của các sản phẩm hàng hoá trong nước. Nhà nước cần phải có những biện pháp cứng rắn hơn nữa trong công tác kiểm tra, kiểm soát các hàng từ nước ngoài vào nước ta, thực hiện bảo hộ hàng hoá trong nước khuyến khích tinh thần "người Việt Nam dùng hàng Việt Nam". Việc bảo hộ hợp đồng hàng hoá sản xuất trong nước phải đảm bảo yêu cầu và thúc đẩy phát triển sản xuất, nâng cao khả năng cạnh tranh với hàng nhập khẩu. Đồng thời phải phù hợp với tiến trình tự do hoá thương mại bình đẳng, không phân biệt thành phần kinh tế. Các doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế khi cùng sản xuất kinh doanh một loại hàng hoá thuộc diện bảo hộ của Nhà nước, thì phải đều được hưởng mức bảo hộ (ưu đãi) của Nhà nước như nhau. Việt nam đang trên đường hội nhập vào nền kinh tế thế giới, thể hiện việc gia nhập ASEAN, AFTA... tháo dỡ mọi rào cản mậu dịch quốc tế là mục tiêu của tổ chức thương mại thế giới (WTO), sắp tới đây Việt Nam sẽ áp dụng thuế nhập khẩu từ 0 - 5%. Đây thực sự là bước tiến mới trong quá trình hội nhập và phát triển của nước ta, tuy nhiên nó cũng đặt ra những thử thách mới đòi hỏi nền sản xuất trong nước phải phát triển mạnh hơn nữa để có thể cạnh tranh một cách bình đẳng với hàng nhập ngoại. Kết luận Trong nền kinh tế thị trường, tiêu thụ sản phẩm là một vấn đề hết sức quan trọng mà mọi doanh nghiệp đều nhận thấy. Tiêu thụ sản phẩm quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp trên thị trường, nó đảm bảo cho doanh nghiệp có thể thực hiện các mục tiêu và chiến lược do doanh nghiệp đề ra. Công ty thương mại dịch vụ TSC cũng nhận thấy tầm quan trọng của việc tiêu thụ sản phẩm nên đã có những hoạt động tích cực, kịp thời để đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm. Công ty muốn tồn tại và phát triển được thì phải tự tiêu thụ lấy sản phẩm của mình. Muốn vậy phải tăng cường về mọi mặt công tác Marketing và cần thành lập phòng Marketing. Những thành tựu mà Công ty có được, một phần lớn dựa vào những chính sách, hình thức quản lý nhanh nhạy, không ngừng nâng cao chất lượng và hiệu quả của hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Trong tương lai, Công ty cần cố gắng phát huy những mặt tích cực đã có, phát huy thế mạnh của mình đồng thời luôn nhạy bén trong mọi trường hợp trước sự biến động phức tạp cuả thị trường nhằm đưa Công ty ngày một vững mạnh. Báo cáo chỉ muốn đưa ra một số giải pháp Marketing cho hoạt động tiêu thụ sản phẩm ở Công ty thương mại dịch vụ TSC. Do thời gian và tài liệu tham khảo có hạn, nên bài viết không tránh khỏi những hạn chế. Rất mong được các thầy cô giáo cùng các đồng nghiệp góp ý kiến. Cuối cùng em xin chân thành cảm ơn cô giáo Nguyễn Thị Thu Hiền và các cán bộ của Công ty thương mại dịch vụ TSC đã giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề này. Xin chân thành cảm ơn! Hà Nội, ngày 11 tháng 5 năm2002 Tài liệu tham khảo 1. Một số vấn đề kinh doanh thương mại, dịch vụ trong nền kinh tế thị trường Việt Nam - NXB Thống kê - 1995. 2. Marketing căn bản của Philipin Kotler - NXB Thống kê - 1995. 3. Marketing trong quản trị kinh doanh - NXB Thống kê - 1998. 4. Một số kiến thức cơ bản về quản lý kinh doanh - Tạp chí tài chính - 1991. 5. Những vấn đề cơ bản của quản trị kinh doanh - NXB Khoa học - Kỹ thuật Hà Nội - 1994. 6. Điều lệ tổ chức hoạt động kinh doanh của Công ty TSC. 7. Các tài liệu khác của Công ty TSC Mục lục Trang Lời nói đầu 1 Chương I: Những lý luận cơ bản về hoạt động tiêu thụ sản phẩm và ảnh hưởng của môi trường Marketing đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm 2 I. Những vấn đề cơ bản về tiêu thụ sản phẩm 2 1. Khái niệm tiêu thụ 2 2. ý nghĩa của hoạt động tiêu thụ sản phẩm 3 II. Những nội dung cơ bản của quá trình tiêu thụ của doanh nghiệp 7 1. Điều tra đánh giá nhu cầu thị trường 7 2. Tìm kiếm khách hàng 8 3. Xác định giá bán trên thị trường xây dựng chính sách giá 9 4. Thiết lập các đại lý tiêu thụ 10 5. Thương lượng đàm phán 11 6. Giao nhận sản phẩm 11 7. Các dịch vụ trong quá trình tiêu thụ 12 III. ảnh hưởng của môi trường Marketing đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm 13 1. Môi trường vi mô 14 2. Môi trường vĩ mô 14 Chương II: Thực trạng tiêu thụ sản phẩm của Công ty dịch vụ traserco 16 I. Tổng quan về Công ty 16 1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty 16 2. Một số đặc điểm chủ yếu của Công ty TSC 18 II. Phân tích thực trạng công tác tiêu thụ hàng hoá dịch vụ của Công ty TSC 24 1. Doanh thu 26 2. Lợi nhuận 27 3. Đánh giá công tác tiêu thụ tại Công ty TSC 42 III. Tình hình công tác Marketing tại Công ty dịch vụ thương mại TSC 45 1. Xây dựng chính sách sản phẩm cho Công ty 45 2. Xây dựng chính sách giá cả 47 3. Xây dựng mạng lưới tiêu thụ sản xuất 49 4. Xây dựng chính sách quảng cáo, khuyến mại 53 Chương III: một số giải pháp Marketing nhằm góp phần hoàn thiện và thúc đẩy khả năng tiêu thụ sản phẩm tại Công ty tsc 55 1. Tăng cường và hoàn thiện công tác điều tra, nghiên cứu thị trường 55 2. Tổ chức lại và ổn định bộ máy - nâng cao trình độ phục vụ khách hàng cho cán bộ công nhân viên 56 3. Đẩy mạnh khai thác khách hàng mở rộng thị trường 57 4. Thực hiện các biện pháp chung về quản lý kinh doanh dịch vụ thương mại 59 5. Tăng cường các hoạt động yểm trợ tiêu thụ sản phẩm 61 6. Một số đề xuất và kiến nghị 63 Kết luận 65 Tài liệu tham khảo 66