Chuyên đề Những giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của một số mặt hàng xuất khẩu chủ yếu ở Tổng công ty xuất nhập khẩu nông sản và thực phẩm chế biến

p nên với mỗi Đơn vị, nguyên nhân của tình trạng tài chính là khác nhau cần có cách tháo gỡ khác nhau. Vấn đề tài chính khó khăn nhất là vốn : vốn lưu động chỉ chiếm 17 %, vốn kinh doanh chủ yếu là vốn đi vay nên hiệu quả sử dụng vốn thấp, số lãi phải trả cho Ngân hàng quá lớn. 3. Cơ sở vật chất máy móc thiết bị. Cơ sở vật chất của Tổng công ty nhìn chung là đầy đủ nhưng chưa phải là ở mức rất tốt và hiện đại .Do hạn chế về vốn rất nhiều cơ sở tận dụng những thiết bị thậm chí đã hết khấu hao nên sự vận hành không mang lại hiệ quả cao. Mặt khác máy móc thiết bị chế biến tập trung chủ yếu vào 3 xí nghiệp chế biến điều mà công ty thu mua nguyên vật liệu điều, lại chưa tốt nên chưa tận dụng hết công suất. Đây là một sự lãng phí lớn trong khi công nghệ chế biến tiêu , cafe ,cao su... còn rất thiếu. Mặc dù Tổng công tyđã có nguồn cung cấp máy móc thiết bị là Khoa cơ khí trường Đại học Bách Khoa Thành phố Hồ Chí Minh và một nhóm cơ khí ca nhân cung cấp. Nhưng mặt hạn chế là Tổng công ty hạn chế về vốn nên đầu tư cho người cung cấp còn chưa thỏa đáng ,kết qủa là máy móc rất nhanh hết khấu hao và trở thành phế liệu hoặc thanh lý thì chính những máy móc này lại được quay vòng lại với công suất và độ bền như thế. Muốn máy móc thiết bị được cung cấp hiện đại hơn và có tính sáng tạo hơn Tổng công ty cần xem lại chi tiêu cho máy móc thiết bị. 4. Nguồn nhân lực. Đội ngũ lao động của Tổng công tyđều tăng qua các năm cả về số lượng và chất lượng : từ 756 người năm 1997 đến 1503 người năm 1999 . Trong đó lao động chế biến chủ yếu là công nhân làm việc ở 3 xí nghiệp chế biến điều. Số lao động lao động này làm việc theo hợp đồng ký 3-4 tháng một năm để phục vụ chế biến điều. Khi mùa điều tới, số lao động không tính vào biên chế lao động của Tổng công ty. Quy mô của mỗi xí nghiệp vào lúc cao điểm nhất là từ 300-400 công nhân . Việc sử dung lao động chế biến này còn nhiều bất cập : khi vào mùa cần có thời gian huy động công nhân chế biến. Điều này không đảm bảo kịp thời cho việc chế biến, cũng không đảm bảo chất lượng của công nhân chế biến ,khi mỗi năm họ chỉ làm việc 3-4 tháng. Sự thiếu đồng bộ cộng với sự nhiệt tình của công nhân chế biến ảnh hưởng rất nhiều tới chất lượng và tính kịp thời của sản phẩm . Về chất lượng lao động quản lý của Tổng công ty được đánh giá là khá cao . Năm 1997 có 45 % cán bộ quản lý và kinh doanh có trình độ Đại học, 42 % có trình độ trung cấp. Năm 1999 con số này là 60 % và 28,6 % ,cho thấy xu hướng hiện nay là sử dụng lao động có trình độ Đại học và đào tạo cán bộ sau Đại học . Đây là xu hướng tất yếu đòi hỏi ngày càng cao về trình độ cán bộ hoạt động kinh doanh Quốc tế. Đặc biệt đội ngũ cán bộ có trình độ Đại học và trên Đại học có kiến thức tốt về ngoại ngữ và nghiệp vụ ngoại thương. Năm 2000, chú trọng công tác đào tạo, Tổng công ty cử cán bộ đi học các lớp chính trị cao cấp, bố trí nhiều cán bộ đi học chuyên môn, nghiệp vụ trong và ngoài nước, bố trí Giáo sư để giảng về Bộ luật Hình sự sửa đổi năm 2000, tổ chức các lớp phổ cập Tin học, Mạng LAN, WAM, INTERNET cho toàn bộ cán bộ công nhân viên Tổng công ty. Như vậy có thể nói trình độ, chất lượng lao động là một lợi thế cạnh tranh của Tổng công ty. 5. Kết quả phân tích yếu tố môi trường kinh doanh xuất khẩu hạt điều ,tiêu. 5.1. Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu các Tổng công ty. Bảng : Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu các Tổng công ty. Các đặc điểm nhân tố Mức độ quan trọng Mức độ tác động Tính chất tác động Điểm ý nghĩa 1.Đội ngũ cán bộ có năng lực kinh doanh và kinh nghiệm quản lý 2 3 + +6 2.Chất lượng sản phẩm cao 3 3 + +9 3.Mở rộng thị trường xuất khẩu điều sang thị trường mới 3 3 + +9 4.Có thâm niên trong kinh doanh điều 2 2 + +4 5.Có mối quan hệ tốt với nhà cung cấp nguyên liệu 2 3 + +6 6.Khả năng huy động vốn yếu 3 3 - -9 7.Năng lực sản xuất không cao 2 3 - -6 8.Tổ chức hoạt động Marketing chưa được chú trọng 1 3 - -3 9.Độ đa dạng hóa sản phẩm thấp 1 2 - -2 Từ biểu đồ trên cộng với thực trạng kinh doanh điều xuất khẩu ,xác định được điểm mạnh điểm chủ yếu của Tổng công ty. Chính các điểm mạnh này là cơ sở quan trọng cho việc đề ra các giải pháp thích hợp để đẩy mạnh hoạt động kinh doanh xuất khẩu điều có hiệu quả. Phương pháp phân tích trên là lập bảng ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ công ty. Thực đánh giá là rất quan trọng , quan trọng và ít quan trọng với điểm số đánh giá tương đương là 3,2,1. Mức độ tác động thể hiện sự đóng góp của nhân tố vào hoạt động kinh doanh điều theo 3 cấp độ mạnh ,yếu và trung bình với điểm số tương đương là 3,2,1. Tính chất tác động chia 2 chiều hướng : tích cực (+) và tiêu cực (-) kết quả đánh giá thể hiện ở bảng trên. Điểm đánh giá ý nghĩa là tích số giữa các điểm số của mức độ quan trọng và mức độ tác động. Qua phân tích ở trên thì Tổng công tycó những điểm mạnh như: Chất lượng sản phẩm diều cao. Thị trường xuất khẩu điều mở rộng sang thị trường mới. Đội ngũ cán bộ có năng lực quản lý kinh doanh và kinh nghiệm quản lý . Có mối quan hệ tốt với nhà cung cấp nguyên liệu. Có thâm niên kinh doanh hạt điều. Điểm mạnh lớn nhất là sản phẩm có chất lượng cao, có khả năng thỏa mãn yêu cầu của khách hàng cao cấp. Thứ hai là thị trường xuất khẩu điều không bị bó hẹp vào những thị trường quen thuộc như nhiều công ty kinh doanh hạt điều khác . Điểm yếu lớn nhất là khả năng tài chính của Tổng công ty không cho phép huy động những khoản vốn lớn để đầu tư đồng bộ. Do đó Tổng công tychỉ có thể khắc phục bằng cách tăng cường một khâu nào đó của quá trìng kinh doanh điều xuất khẩu . Tiếp nữa là năng lực sản xuất không cao khó đáp ứng được đơn đặt hàng lớn. 5.2. Xác định cơ hộ và thách thức đối với Tổng công ty. Môi trường kinh doanh không chỉ là điểm mạnh hay yếu của Tổng công tymà còn là những cơ hội và thách thức đối với Tổng công ty. Cũng bằng phương pháp cho điểm ta có thể xây dựng cơ hội và thách thức của Tổng công ty như sau: * Mức độ quan trọng của từng yếu tố môi trường đói với ngành được đánh giá theo 3 cấp rất quan trọng ,quan trọng và ít quan trọng với hệ số tương ứng là 3,2,1 .Mức độ tác động của từng yếu tố đối với Doanh nghiệp được đánh giá theo 3 mức : mạnh ,trung bình và yếu với điểm số là 3,2,1. Tính chất tác động chia làm 2 chiều hướng : tích cực (+) và tiêu cực (-). * Điểm đánh giá ý nghĩa của các nhân tố là tích số giữa điểm số của mức độ quan trọng và mức độ tác động . * Các cơ hội được xếp thứ tự ưu tiên là 3,4,7,6,2,5,1 . * Cơ hội lớn nhất là thị trường tiêu thụ sản phẩm điều trên thế giới mở rộng và hạt điều ngày càng được ưa chuộng trong ngành chế biến thực phẩm. Hạt điều là sản phẩm thay thế cho các loại truyền thống như hạnh nhân óc chó lạc. Hơn nữa nước ta là một trong những nước có điều kiện thuận lợi cho trồng điều, có nguồn nhân công dồi dào và rẻ. Đây là 3 cơ hội trong môi trường kinh doanh và lợi thế lớn nhất để Tổng công ty có thể khai thác nhằm thúc đẩy hoạt động kinh doanh điều. Một cơ hội của môi trường có ý nghĩa quan trọng là công nghệ sản xuất phù hợp với trình độ của lao động trong nước, Tổng công ty có thể sử dụng máy móc thiết bị trong nước có giá rẻ sẽ làm giảm giá thành xuất khẩu . Bảng : Đánh giá cơ hội . Các yếu tố môi trường Mức độ quan trọng Mức độ tác động Tính chất tác động Điểm ý nghĩa 1.Nền kinh tế phát triển ổn định 1 1 + +1 2.Chính sách khuyến khích phát triển nông nghiệp của Nhà nước 2 2 + +4 3.Điều kiện tự nhiên thích hợp để trồng điều ,tiêu 3 3 + +3 4.Thị trường tiêu thụ ngày càng mở rộng 3 3 + +9 5.Xu hướng chuyển giao công nghệ chế biến thực phẩm sang các nước LGCs 2 2 + +4 6.Công nghệ sản xuất phù hợp với điều kiện trong nước 3 2 + +6 7.Nguồn lao động dồi dào 3 3 + +9 Ta có ma trận cơ hội : TH độ,ý nghĩa Xác suất xảy ra cơ hội Mạnh Trung bình Yếu Cao (3), (4) và (7) (6) (1) Trung bình (2) Thấp (5) Bảng đánh giá cơ hội Các yếu tố môi trường Mức độ quan trọng Mức độ tác động Tính chất tác động Điểm ý nghĩa 1.Khí hậu ngày càng khô hạn 3 3 - -9 2.Cạnh tranh mua nguyên liệu gay gắt 3 3 - -9 3.Rủi ro trong thu mua và chi phí thu mua cao 3 2 - -6 4.Cạnh tranh chế biến và xuất khẩu điều 2 3 - -6 5.Yêu cầu về số lượng và chất lượng ngày càng cao 2 3 - -6 Ta có ma trận cơ hội : TH độ,ý nghĩa Xác suất xảy ra cơ hội Mạnh Trung bình Yếu Cao (2) Trung bình (1),(3) (4) ,(5) Thấp Các nguy cơ được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên là (2) ,(1), (3) ,(4) và (5). Nguy cơ lớn nhất là nguyên vật liệu đang bị thu hẹp. Bởi nhiều lý do làm cho cạnh tranh trong thu mua ngày càng gay gắt, rủi ro và chi phí trong thu mua cao. Điều kiện khí hậu biến đổi khô hạn có thể đe dọa lợi thế về điều kiện tự nhiên của ngành điều . Tiếp nữa là nguy cơ yêu cầu chất lượng ngày càng cao .đây là vấn đề rất quan trọng đối với Tổng công tytrong 5 mặt hàng xuất khẩu chủ lửcc Tổng công tythì chỉ có điều mới được coi là đảm bảo chất lượng theo yêu cầu coàn những mặt hàng khác cafe, tiêu...chưa đạt tiêu chuẩn: tạp chất còn lớn 0,5 %, hạt đen vỡ nhiều max... Một trong những nguyên nhân chính làm cho thu mua nguyên vật liệu ngày càng gay gắt ,cạnh tranh trong chế biến và xuất khẩu điều cao là hoạt động của các đối thủ cạnh tranh trên thị trường xuất khẩu. Đặc biệt là xuất khẩu điều mặt hàng số một của Tổng công ty. Ba xí nghiệp chế biến hạt điều của Tổng công ty là các xí nghiệp chế biến nhỏ, hàng năm mỗi xí nghiệp chỉ xuất khẩu từ 500-1000 tấn điều nhân. Trong khi đó, cả nước có ít nhất 6 đơn vị xuất khẩu điều nhân lớn khác mỗi năm xuất khẩu từ 1400-2500 tấn là: * Xí nghiệp chế biến thực phẩm Đồng Nai : xuất khẩu 2500 tấn/năm . * Công ty Phi Long Sông Bé : xuất khẩu 2400 tấn /năm . * Công ty thương mại xuất nhập khẩu Thành Lễ Sông Bé: xuất khẩu 2300 tấn /năm . * Công ty xuất nhập khẩu và đầu tư Bình Thuận: xuất khẩu 1800 tấn/năm . * Công ty cổ phần và chế biến xuất khẩu Long An: xuất khẩu 1700 tấn /năm . * Công ty thương mại xuất nhập khẩu Tây Ninh: xuất khẩu 1400 tấn /năm . Đây là các Doanh nghiệp mạnh, là đối thủ cạnh tranh với Tổng công ty, đặc biệt là khâu thu mua nguyên vật liệu. Đây chính là nguyên nhân vì sao nguyên vật liệu mua vào của Tổng công ty bị giảm sút đáng kể, giá cả đầu ra đôi khi cũng bị khống chế do tình trạng tranh mua, tranh bán của các đơn vị trong nước. Có thể nói tình trạng cạnh tranh trong kinh doanh hạt điều hiện nay rất gay gắt, thế mạnh của các đối thủ cạnh tranh thể hiện ở những điểm sau: * Năng lực sản xuất: Bên cạnh dựa vào xí nghiệp chế biến có công suất lớn, các công ty xuất nhập khẩu còn có hệ thống cơ sở gia công tư nhân là nguồn cung cấp điều nhân với số lượng lớn .Trong khi đó Tổng công ty chủ yếu xuất khẩu sản phẩm điều có 3 xí nghiệp chế biến thuộc VinaFimex Thành phố Hồ Chí Minh, Agrexport Thành phố Hồ Chí Minh và xí nghiệp chế biến điều Bình Phước trực thuộc Tổng công ty. * Khâu thu mua nguyên vật liệu diến ra cạnh tranh mạnh mẽ nhất. Một số xí nghiệp có biện pháp thu mua trọn gói của cả một vùng điều ngay từ mùa đầu xuất nhập khẩu, thiết lập những vùng điều riêng phục vụ sản xuất. Làm được như vậy là do xí nghiệp này có vốn lớn, xuất nhập khẩu cơ sở vật chất kỹ thuật đảm bảo. * Hoạt động xuất khẩu : Từ sau khi Chính phủ cho phép các thành phần kinh tế được xuất nhập trực tiếp, sự cạnh tranh trong ngành càng khốc liệt. Hiện nay các khách hàng Mỹ, Australia có xu hướng đặt mua vài Container lớn điều nhân với cùng một phẩm cấp chất lượng. Do vậy chỉ có các nhà máy có công suất chế biến lớn mới có thể đáp ứng được yêu cầu đó của khách hàng . Như vậy thị trường không nhỏ hẹp, nhưng vấn đề là phải làm sao hạn chế được tình trạng tranh mua ,tranh bán dẫn tới sự ép giá giữa Tổng công ty và các Doanh nghiệp khác. Bên cạnh đó Tổng công ty cũng cần thu hút huy động nguồn vốn để áp dụng máy móc thiết bị nâng cao năng suất của Tổng công ty. II. GIẢI PHÁP NÂNG CAO KHẢ NĂNG CẠNH TRANH MỘT SỐ MẶT HÀNG XUẤT KHẨU CHỦ YẾU CỦA TỔNG CÔNG TY. 1. Định hướng xuất khẩu và một số mục tiêu cụ thể của Tổng công ty. 1.1. Định hướng xuất khẩu . 1.1.1. Quan điển nền tảng cho việc xây dựng kế hoạch 2001. Năm 2001 là năm mở đầu của Thế kỷ XXI và Thiên niên kỷ mới, vị trí quan trọng, tạo đà cho việc thực hiện kế hoạch, chương trình và chiến lược 5 năm của Tổng công ty là năm có nhiều thuận lợi và thử thách mới. Nhận thức là bước đột phá của toàn đơn vị, Tổng công tyxây dựng kế hoạch trên những cơ sở sau: * Quán triệt đường lối, quan điểm của Đảng được thể hiện trong chiến lược 10 năm 2001-2010, nhiệm vụ công nghiệp hóa hiện đại hóa đát nước, xây dựng nền kinh tế độc lập tự chủ, chủ động hội nhập đẩy hình thành cơ cấu nông công hợp lí, có hiệu quả gắn phát triển sản xuất với phát triển kinh tế xã hội, bám sát chương trình phát triển của Bộ nông nghiệp và phát triển nông thôn. * Lấy xuất khẩu làm nhiệm vụ trọng tâm, tập trung các nguồn lực đẻ phát triển thị trường xuất khẩu một số,giữ vững và đẩy mạnh tốc độ xuất khẩu một số, quán triệt mục tiêu tăng trưởng xuất khẩu hàng năm từ 15-16% đã được đề ra. * Tích cực đẩy mạnh đầu tư vào chế biến nông lâm sản, nâng cao chất lượng và giá trị gia tăng của hàng nông lâm sản xuất khẩu, lựa chọn công nghệ thiết bị tiên tiến, hiện đại cho sản xuất kinh doanh, đảm bảo sản xuất kinh doanh có hiệu quảv sản xuất ra hàng hóa có chất lượng tốt đạt tiêu chuẩn Quốc tế. 1.1.2. Đinh hướng xuất khẩu . Trên cơ sở kết quả đạt được ,chiến lược sản phẩm trong thời gian tới của Tổng công ty gay gắt xây dựng những mặt hàng chủ lực sẵn có. Trong đó hạt điều là mặt hàng ưu tiên số một. Nhanh chóng triển khai các dự án như: Dự án đổi mới phương tiện vận tải, Dự án chế biến Bình Dương, Dự án vườn điều giống gốc Quảng Nam, Dự án vườn điều giống gốc Bình Phước. Tiếp tục triển khai các dự án: Dự án chế biến rau quả Bắc Giang, Dự án xây dựng vùng điều nguyên liệu Bình Phước. Tiến hành nghiên cứu đầu tư các dây chuyền sơ chế tiêu, cafe, cao su ..để nâng cao ổn định chất lượng nông sản và nâng cao sức cạnh tranh và giá trị xuất khẩu so với giá trị hiện tại từ 10-20%. Nghiên cứu mối quan hệ cung ứng hàng xuất khẩu đầu tư vốn giữa Tổng công ty,các đơn vị thành viên, các hộ sản xuất kinh doanh hợp tác xã và các đơn vị cung ứng hàng xuất khẩu. Từ đó thiết lập mối quan hệ lâu dài giữa Tổng công ty và người cung ứng. 1.2. Các chỉ tiêu kế hoạch . Với mục tiêu là thực hiện tốc độ phát triển xuất nhập khẩu, coi xuất nhập khẩu là mặt trận hàng đầu, đẩy mạnh cho đầu tư sản xuất, chế biến, phát triển thị trường, các chỉ tiêu chủ yếu được đề ra: * Kim ngạch xuất nhập khẩu 154,2 triệu USD. Trong đó xuất khẩu bao gồm cả đơn vị cổ phần hóa: 95,6 triệu USD, nhập khẩu: 58,6 triệu USD . * Giá trị kinh doanh nội địa: 387849 triệu đồng, tổng doanh thu 2395 tỉ đồng, lợi nhuận 5770 triệu đồng, nộp ngân sách 87,680 triệu USD, tổng qũy lương 25345 triệu đồng, vốn ngân sách cấp 3395 triệu đồng và tín dụng nhà nước đăng ký 38550 đồng . 2.Giải pháp nội bộ Tổng công ty. 2.1. Xây dựng chiến lược kinh doanh . Một trong những nguyên nhân chính làm cho các Tổng công ty Việt Nam chưa trở thành tập đoàn kinh tế mạnh là : các Tổng công ty này chưa thực sự chủ động vươn lên, xây dựng đa số chưa phát huy sức mạnh nội lực, tâm lí trông chờ vào sự bảo hộ. Trong điều kiện hiện nay, xây dựng chất lượng hoạt động và chiến lược kinh doanh cũng như chất lượng của môi trường kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh doanh nghiệp. Cạnh tranh của Doanh nghiệp đòi hỏi bản thân doanh nghiệp phải có chiến lược dài hạn và hàng hóa phải tạo ra sức cạnh tranh cả về giá cả sản xuất và chất lượng. Các doanh nghiệp hiện nay chưa quan tâm đến vấn đề chiến lược có nguyên nhân từ phía doanh nghiệp chưa thoát khỏi cách thức kinh doanh cũ. Mặt khác, khuôn khổ pháp luật chưa thật ổn định gây khó khăn cho doanh nghiệp định hướng kinh doanh lâu dài. Một lý do không kém phần quan trọng là Nhà nước vẫn có chính sách bảo hộ chưa hợp lý đối với một số ngành sản xuất hoặc sản phẩm tạo nên tâm lý ỷ lại vào sự bảo hộ kéo dài của Nhà nước, làm suy giảm khả năng cạnh tranh . Chính những điều kiện đó làm cho Tổng công ty xuất nhập khẩu nông sản và thực phẩm chế biến được cũng rất khó khăn trong việc đề ra các mục tiêu dài hạn . Tuy nhiên, để đánh giá khả năng của mình, chủ động trên thị trường ,Tổng công ty nên tổng hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và giải pháp lớn về sản xuất, kinh doanh về tài chính và giải quyết nhân tố con người nhằm đưa hoạt động xuất khẩu điều của Tổng công ty phát triển cao hơn về chất lượng . Để đưa Tổng công ty phát triển lên một trạng thái cao hơn, cần thiết phải xây dựng một chiến lược kinh doanh dựa trên những lợi thế so sánh mà Tổng công ty đang có. Đối với Tổng công ty điểm mạnh lớn nhất là chất lượng điều nhân xuất khẩu cao, nguồn nhân lực có chất lượng tốt. Chiến lược mà Tổng công ty đặt ra là sẽ định hướng cho chặng đường phát triển tương lai mà Tổng công ty sẽ tập trung nỗ lực vào để dành thắng lợi. Trong thời gian tới Tổng công ty xây dựng chiến lược sản phẩm mà hạt điều là sản phẩm ưu tiên số một, nên đơn vị sẽ tập trung nguồn lực để kắc phục tình trạng thiếu nguyên vật liệu đầu vào phát huy chất lượng sản phẩm, tận dụng công suất hiện có của 3 xí nghiệp chế biến. Bên cạnh đó Tổng công ty phải nghiên cứu mở rộng mặt hàng xuất khẩu tránh rủi ro trong kinh doanh. Chính từ sự nghiên cứu xây dựng và triển khai chiến lược kinh doanh đã tạo cho Tổng công tycó lợi thế bền vững, giúp Tổng công ty xác định xem kinh doanh chủ lực điều là đúng hay không?. Bằng cách nào để tạo ra vị thế của Tổng công ty trên thị trường trong và ngoài nước (đặc biệt là sự lớn mạnh của xí nghiệp xuất khẩu điều với công suất gấp đôi Tổng công ty) đồng thời Tổng công ty nhận thấy cần áp dụng công nghệ nào, quy trình sản xuất nào và cách tiếp thị như thế nào để tạo được năng lực thực sự mạnh. Tuy nhiên để phát triển hiệu quả và an toàn trong kinh doanh, khi xây dựng chiến lược kinh doanh, Tổng công ty nên tập trung nỗ lực chính vào khâu xuất khẩu mặt hàng chủ yếu còn lĩnh vực kinh doanh khác chỉ nên hạch định các phương án kinh doanh ngắn hạn .Chiến lược kinh doanh xuất khẩu chủ yếu là xương sống của toàn bộ quá trình kế hoạch (các mặt hàng )hóa hoạt động kinh doanh của Tổng công ty. Nó cũng là việc thiết kế đường lối hoạt động và tổ chức phối hợp nguồn lực của Tổng công ty để thích ứng với sự biến động của môi trường kinh doanh gay gắt nước và quốc tế để tạo ra lợi thế cạnh tranh nhằm đạt được mục tiêu dài hạn trong kinh doanh xuất nhập khẩu . Tóm lại xây dựng chiến lược kinh doanh các mặt hàng xuất khẩu chủ yếu phaỉ được xem trọng không chỉ ở Tổng công ty mà ở các doanh nghiệp kinh doanh xuất nhập khẩu khác . 2.2.Xây dựng chiến lược công nghệ Trên góc độ vĩ mô, công nghệ chỉ tác động mạnh đến tăng trưởng kinh tế khi công nghệ được thương mại hóa. Trong phạm vi doanh nghiệp, phát triển công nghệ phù hợp sẽ mang lại hiệu quả cao trong kinh doanh. Phát triển công nghệ hợp lý kết hợp với chiến lược kinh doanh sẽ mang lại kết quả tối ưu. Cách kết hợp này chính là chìa khóa giúp Tổng công ty thành công trong kinh doanh . Thực tế công nghệ của Tổng công ty tập trung chủ yếu ở 3 xí nghiệp chế biến điều nên điểm mạnh nhất của Tổng công ty chính là kinh doanh xuất khẩu điều nhân. Mục đích của chiến lược công nghệ là tạo ra cho Tổng công ty có được lợi thế cạnh tranh trên sản phẩm dịch vụ thể hiện trên 3 mặt: giá thành hạ ,chất lượng cao và cung cấp đúng lúc cho thị trường. Đây là điều hết sức cần thiết đối với Tổng công ty: vì ngoài mặt hàng điều nhân, hầu hết sản phẩm xuất khẩu chất lượng còn thấp, công nghệ chế biến còn lạc hậu. Rất nhiều cơ hội đặt hàng lớn Tổng công ty đã phải bỏ qua do không đủ hàng . Chiến lược công nghệ sẽ giải đáp 3 câu hỏi: sử dụng công nghệ gì? ai có công nghệ đó và giải pháp để triển khai thành công công nghệ đó . Vấn đề vốn đối với Tổng công ty là khó khăn nhất nên lựa chọn sử dụng công nghệ gì là rất quan trọng : phù hợp với túi tiền, cho công suất cao, tiết kiệm nguyên liệu và bảo vệ môi trường. Nhiều khi không cứ phải công nghệ nước ngoài mới đảm bảo được điều đó vì thực tế Tổng công ty đã có nguồn cung cấp máy móc thiết bị rất tốt ở trong nước là Khoa cơ khí Trường Đại học Bách khoa Thành phố Hồ Chí Minh .Điều đó chứng tỏ Tổng công ty cần nghiên cứu kỹ hơn nữa để tìm nguồn cung cấp máy móc trong nước để tiết kiệm nguồn vốn và chi phí đào tạo công nhân sử dụng máy . Tuy nhiên, chỉ riêng công nghệ thôi chưa đủ đảm bảo Tổng công ty thành công mà Tổng công ty cần biết liên kết yếu tố công nghệ, sản phẩm và kinh doanh để tung ra thị trường sản phẩm ,dịch vụ đáp ứng nhu cầu thị trường đơn vị. Cụ thể Tổng công ty cần xây dựng chiến lược liên kết sản phẩm công nghệ kinh doanh dựa trên việc phân tích các yếu tố bên trong và bên ngoài môi trường kinh doanh. Nhưng trong điều kiện ngày nay khi mà công nghệ thay đổi với tốc độ nhanh chóng và sự xuất hiện của công nghệ hiện đại làm biến đổi cơ cấu cạnh tranh của nhiều ngành công nghiệp thì chỉ phân tích yếu tố bên ngoài chưa đủ sẽ dẫn tới thất bại trong dự đoán chiều hướng phát triển tương lai. Do đó Tổng công ty cần nắm bắt được chính xác vị trí công nghệ của mình so với đối thủ cạnh tranh và so với mặt bằng hiện đại thế giới. Từ đó Tổng công ty sẽ có kế hoạch chi tiêu phù hợp cho máy móc thiết bị. Máy móc thiết bị đó sẽ giải quyết vấn đề then chốt trong kinh doanh như thời điểm tung ra thị trường, tăng dòng thu nhập của dự án đáp ứng yêu cầu tiếp thị và quy trình sản xuất phù hợp với định hướng phát triển công nghệ trong giai đoạn hiện tại và tương lai. Dưới góc độ kinh doanh, công nghệ được coi là phần tử hỗ trợ kinh doanh. Bởi lẽ công nghệ đặt ra cơ hội cho kinh doanh bằng cách làm thỏa mãn nhu cầu của thị trường. Dưới góc độ công nghệ với vai trò công là kỹ năng của con người, công nghệ sáng tạo ra kinh doanh và kinh doanh là phần tử hỗ trợ cho công nghệ. Tóm lại các nhà hoạch định chiến lược của Tổng công ty cần phải xem hai mặt kinh doanh công nghệ là hai mặt của tờ giấy bạc. Chúng không thể vắng bất cứ mặt nào trong việc hình thành giá trị của tờ giấy bạc. Hai mặt này hỗ trợ cho nhau, liên kết với nhau để tạo thành giá trị, đó chính là thành công của Tổng công ty. Sơ đồ 1 : Quá trình hình thành và phát triển chiến lược liên kết sản phẩm công nghệ kinh doanh . PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI VÀ BÊN TRONG D.Vụ SP Thị trường CHIẾN LƯỢC CÔNG NGHỆ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH LIÊN KẾT 2 CHIẾN LƯỢC Chiến lược liên kết SPCNKD Tác động của CNvới KD Lựa chọn CN phù hợp Thực hiện CN SP Tthị 2.3.Giải pháp về vấn đề vốn. Khó khăn chung của tất cả các đơn vị kinh doanh hiện nay là thiếu vốn nên nguồn vốn vay giữ vai tró quan trọng vì nó bổ sung nguồn vốn cơ bản trong suốt quá trình kinh doanh .Tuy nhiên Tổng công ty luôn phải mang nặng gánh nợ do lãi suất cao. Cơ cấu vốn không hợp lý (tỷ lệ nợ ngắn hạn lớn 58,57% tổng nguồn vốn). Từ những khó khăn về vốn đã hạn chế rất nhiều khả năng phát triển cr Tổng công ty:huy động vốn thiếu không đủ trang trải khi thu gom nguyên vật liệu ,công nghệ lạc hậu dẫn tới chiến lược sản phẩm lạc, cafe, hạt tiêu còn kém ,bỏ lỡ cơ hội kinh doanh. Khắc phục vấn đề vốn hạn chế, mất cân đối vốn Tổng công ty phải xem xét lại cơ cấu vốn cho hợp lý, chặt chẽ phù hợp với quy mô vốn của Tổng công ty, tránh lạm dụng vốn vay quá mức, đặc biệt là vốn vay ngắn hạn. Khi đi vào các dự án đầu tư mở rộng và đầu tư theo chiều sâu cần phải có nguồn vốn ổn định. Không chạy quá nhiều dự án sẽ gây tình trạng mất cân đối tài chính. Mặt khác phải nâng cao hiệu quả sử dụng vốn, hiện nay hiệu quả hoạt động còn thấp chỉ đạt 1,6. Bởi vốn sử dụng không có hiệu quả làm cho nợ đọng nhiều ma lợi nhuận lại không cao. Đây là một giải pháp rất tích cực nhằm hạn chế tình trạng nợ đọng vốn kéo dài mà hoạt động lại thua lỗ. Đồng thời tiến hành cổ phần hoá thu hút vốn của các cổ đông. Trong năm 2000, Tổng công ty đã hoàn thành việc cổ phần hóa 3 đơn vị là Trung tâm vận tải và Đại lý vận tải (thuộc công ty vận tải và đại lý vận tải). Công ty xuất nhập khẩu hạt điều và hàng nông sản thành phẩm, xí nghiệp sản xuất và dịch vụ vật tư Đông Anh. Các công ty đơn vị được cổ phần hóa đều hoạt động tốt và có hiệu quả. Năm nay công ty Xây dựng và sản xuất vật liệu vẫn đang tiếp tục được thực hiên. Đây là những kết qủa nhằm tháo gỡ dần tình trạng thiếu vốn của Tổng công ty đặc biệt là vốn kinh doanh . Theo số liệu thống kê năm 2000 tổng số vốn huy động trong năm là 1197 tỷ đồng: trong đó vay ngắn hạn là 1099 tỷ đồng, gấp 11 lần vốn kinh doanh. Đây là một trong những nhân tố làm chi phí kinh doanh của các đơn vị cao. Do đó nâng cao hiệu quả sử dụng vốn là biện pháp tốt nhất giải quyết vấn đề thiếu vốn của Tổng công ty. 2.4. Giải pháp thị trường . Tập trung phát triển thị trường, coi thị trường là yếu tố quan trọng quyết định hoạt động sản xuất kinh doanh, đầu tư . Củng cố phát huy thị trường truyền thống và tích cực mở rộng các thị trường mới như : Trung Quốc, Mỹ, Australia, ,Hà Lan, Canada, Singapore, bảo đảm duy trì và tăng kim ngạch xuất khẩu của các mặt hàng điều, tiêu, cafộ, lạc nhân và nông lâm sản khác. Tăng cường nghiên cữu thị trường để đẩy nhanh kim ngạch xuất khẩu chính ngạch, hạn chế xuất khẩu sang thị trường trung gian. Đẩy mạnh nghiên cứu phân đoạn thị trường, xác định tiềm năng, xây dựng định hướng phát triển sản phẩm thị trường cho các đơn vị .Một hạn chế trong công tác thị trường của Tổng công ty là chưa xác định đâu là thị trường chủ lực trong chiến lược thị trường của mình. Nên phân đoạn thị trường xác định tiềm năng ở từng thị trường là rất quan trọng: đối với Tổng công ty mặc dù kim ngạch xuất khẩu sang Singapore là cao nhất, nhưng Singapore không phải là một thị trường tiềm năng của Tổng công ty do hạn chế về dân số, diện tích mà phải là thị trường Trung Quốc. Với diện tích và dân số lớn đầu tư, nhu cầu tiêu thụ rất cao, yêu cầu về chất lượng không cao lắm, Trung Quốc thật sự là một thị trường lớn trong chiến lược thị trường của Tổng công ty. Thị trường Mỹ mới chiếm tỷ lệ kim ngạch xuất khẩu nhỏ của Tổng công ty, một số thị trường mà Tổng công ty còn bỏ ngỏ mặc dù đã có quan hệ từ lâu, khả năng kinh doanh đạt hiệu quả cao là rất dễ dàng như khu vực Đông Nam Á : Lào, Campuchia. Nhằm tránh tình trạng tranh mua, tranh bán làm thiệt hại đến lợi ích quốc gia, phân đoạn thị trường theo khu vực cho một số đầu mối xuất khẩu tạo cơ hội cho Tổng công ty có hiểu biết sâu về thị trường khu vực. Đổng thời tránh sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp xuất khẩu. Cơ chế quản lý giá xuất khẩu cần thích hợp với từng thị trường và linh động trong mỗi một giai đoạn. Hoàn thiện hệ thống tổ chức Tổng công ty và các doanh nghiệp chuyên hoạt động trong lĩnh vực xuất khẩu và thiết lập một hệ thống chuyên nghiên cứu về thị trường sản phẩm, giá cả có kế hoạch marketing quản cáo khiến mại. Tổng công ty đóng vai trò là đầu mối giao dịch xuất khẩu chính chịu trách nhiệm về vấn đề xuất hàng và thanh toán. Còn các chi nhánh khác đóng vai trò như các vệ tinh chuyên tổ chức thu mua, chế biến và cung ứng hàng xuất khẩu. Tổng công ty chịu trách nhiệm đầu tư hỗ trợ vốn , cung cấp thông tin...,thường xuyên đưa ra các tiêu chuẩn và giải pháp cải tiến chất lượng sản phẩm cho phát triển sản xuất và xí nghiệp làm nhiệm vụ cung ứng hàng xuất khẩu. Ngược lại các xí nghiệp có trách nhiệm cung ứng hàng đảm bảo đúng chất lượng, mẫu mã theo yêu cầu xuất khẩu, đúng thời gian, địa điểm. Như vậy thì việc sản xuất chế biến xuất khẩu mới hoạt động có hiệu quả, việc xâm nhập thị trường mang hiệu quả cao. Tổng công ty thực hiện chương trình nghiên cứu và phát triển sản phẩm, thị trường một cách quy mô và hệ thống. Nghiên cứu thành lập bộ phận nghiên cứu phát triển mang tính chuyên môn cao. Tập trung xây dựng và thực hiện chiến lược thị trường, chiến lược đầu tư của Tổng công ty trong điều kiện hội nhập khu vực và thế giới. Xúc tiến thành lập hiệp hội hạt tiêu Việt Nam. Phối hợp công tác phát triển thị trường giữa Tổng công ty và các đơn vị thành viên, các thành viên với các thành viên, đầu tư tài chính, nhân sự có khả năng để xây dựng và phát triển thị trường. Xây dựng Websize giới thiệu về Tổng công ty, các đơn vị thành viên, các mặt hàng chiến lược của Tổng công ty. 2.5. Giải pháp về con người Một hạn chế lớn của các Tổng công ty nói chung và Tổng công ty xuất nhập khẩu nông sản thành phẩm chế biến nói riêng là vấn đề quản lý, tổ chức kinh doanh. Việc Tổng công ty chia thành nhiều nhóm kinh doanh độc lập để phát huy nội lực tổ chức, quản lý kinh doanh các phòng ban đã tạo ra sự chèn ép ngay trong nội bộ văn phòng Tổng công ty. Mặt khác do không phân biệt rõ trách nhiệm và quyền hạn của các phòng ban ở Tổng công ty nên quá trình thủ tục hành chính còn gặp nhiều khó khăn. Tuy nhiên hạn chế này năm 2000 đã được khắc phục dần bằng cuộc chuyển giao giữa các thế hệ Tổng công ty và nhiều đơn vị thành viên. Chính cuộc chuyển giao này sẽ mang lại sự phối hợp, cơ chế làm việc nhịp nhàng giữa Hội đồng quản trị, Ban điều hành, lãnh đạo đơn vị thành viên cho phép khai thác sự sáng tạo nhưng lại phát huy được tập thể trong quản lý. Việc quản lý điều hành các hoạt động chung của Tổng công ty và các đơn vị phải sâu xát hơn. Các ủy viên Hội đồng quản trị, lãnh đạo Ban điều hành, thường xuyên đi kiểm tra chỉ đạo các đơn vị thành viên, chi nhánh, nhất là trong công tác phát triển dùng nguyên liệu cho các dự án, việc thực hiện các dự án. Tổng công ty nên duy trì chế độ họp giao ban hàng tháng, nhằm kiểm điểm họat động của từng đơn vị, đánh giá biến động của từng môi trường. Đưa ra biện pháp xử lý kịp thời và có thông báo kết luận của từng cuộc họp gửi tới từng đơn vị thành viên. Đối với các dự án liên doanh, ban điều hành phải có chế độ cụ thể rõ ràng cho công tác quản lý tại các dự án liên doanh, tham gia tích cực vào hướng dẫn các liên doanh sản xuất, kinh doanh cắt giảm chi phí nâng cao hiệu quả. Hội đồng quản trị và ban điều hành cũng phải có những quyết sách đúng, kịp thời cho việc chỉ đạo công tác liên doanh. Về công tác sử dụng nguồn nhân lực Tổng công ty tiến hành đào tạo và đào tạo lại đội ngũ cán bộ có trình độ chuyên môn nghiệp vụ, giỏi có trình độ tin học ngoại ngữ tốt, sử dụng thông thạo các hệ thống thông tin: LAN, WAM, ITERNET và E.Mail tiếp cận E.Commerce, xây dựng đội ngũ cán bộ nguồn để chuẩn bị các lớp cán bộ kế cận đảm bảo tính liên tục, có tính hệ thống và thực hiện dân chuyển cán bộ. 3. Chính sách nhà nước 3.1. Xây dựng chính sách Khác với nền kinh tế thị trường truyền thống nơi xu hướng độc quyền xuất phát từ bản thân các lực lượng thị trường trong quá trình cạnh tranh. Nên việc xây dựng chính sách cạnh tranh chống độc quyền trước hết là nhằm hạn chế các nhân tố độc quyền của lực lượng thị trường. Trong khi đó ở các nền kinh tế chuyển đổi như Việt Nam, kế thừa di sản kinh tế kế hoạch hóa tập trung với tính độc quyền nằm ngay trong cơ chế quản lý nên chính sách cạnh tranh chống độc quyền trước hết là nhằm hạn chế các nhân tố độc quyền trong cơ chế quản lý kinh tế của Nhà nước. Thực chất của đổi mới kinh tế là quá trình gỉai độc quyền của cơ chế kế hoạch hóa tập trung mà những gì làm được cho tới nay tuy không ít nhưng cũng chỉ bắt đầu. Chính sách cạnh tranh được hiểu là tăng cường và khuyến khích cạnh tranh nhằm đảm bảo thị trường họat động có hiệu quả. Theo nghĩa rộng có thể xem đó là tất cả các biện pháp tạo một môi trường cạnh tranh kinh tế chung nhằm duy trì được sự tăng trưởng bền vững. Chính sách cạnh tranh là biện pháp tạo ra một môi trường cạnh tranh mà điều kiện để có một môi trường cạnh tranh là các thành viên trên thị trường được đảm bảo cạnh tranh bình đẳng. Sự can thiệp của Nhà nước chủ yếu trên bình diện vĩ mô tạo khung pháp lý về quyền sở hữu và tự do kinh doanh, sử dụng các chính sách kinh tế vĩ mô, đầu tư vào cơ sở hạ tầng... thực tế cạnh tranh giữa các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay không có sự bình đẳng, sự ưu đãi đối với doanh nghiệp nhà nước là kìm hãm khả năng cạnh tranh lành mạnh của các doanh nghiệp đặc biệt là Tổng công ty. Ngay từ đầu việc thành lập các Tổng công ty là mong muốn xây dựng chúng thành những tập đoàn kinh tế mạnh. Song thực tế chúng lại đi ngược lại, chúng được hưởng những ưu đãi hơn hẳn những doanh nghiệp khác thì các Tổng công ty này lại cạnh tranh ngay trên “sân nhà”. Cũng như bất kỳ nền kinh tế nào chấp nhận thị trường là một cơ chế đảm bảo hiệu quả cho các họat động kinh tế, Việt Nam cần có một chính sách cạnh tranh nhất là theo nghĩa rộng. 3.2. Môi trường cạnh tranh Trước hết môi trường cạnh tranh kinh tế chung của Việt Nam chở nên xấu hơn trong 2 đến 3 năm nay. Nền kinh tế Việt Nam bộc lộ những điều đáng lo ngại trong việc thiết lập và duy trì các nhân tốt tạo tăng cường bền vững liên quan đến đầu tư và thiết bị trong nước, cán cân thanh toán, tính hiệu quả của khu vực, doanh nghiệp Nhà nước, hệ thống tài chính ngân hàng, chế độ thương mại... minh bạch chính sách và hệ thống thông tin kinh tế. Theo đánh giá của WEF năm 1997 nền kinh tế Việt Nam đứng thứ 49 trong số 53 nước xét theo sự đảm bảo của môi trường kinh tế chung cho sự tăng trưởng kinh tế bền vững. Điểm yếu của Việt Nam thể hiện ở cả 7 trong 8 nhóm nhân tố (mức độ mở cửa xét dưới góc độ chính sách, vai trò chính phủ, tài chính ngân hàng, kết cấu hạ tầng công nghệ quản trị lao động và thể chế) ngoại trừ nhân tố Chính phủ được đánh giá là tương đối tích cực. Nhưng ngay ở đây, tính không hiệu quả của đầu tư nhà nước, khu vực doanh nghiệp Nhà nước, mức độ minh bạch chính sách tệ quan liêu cũng là những vấn đề nghiêm trọng. Năm 1998 Việt Nam đứng thứ 39 trong số 53 nước, xong vẫn xếp sau các nước nền kinh tế ASEAN mới nổi đang chịu khủng hoảng nặng nề. Năm 1999 thứ tự xếp hạng nền kinh tế Việt Nam lại bị đẩy lùi về phía 48 do hình thành các nước được cải thiện nhờ đẩy nhanh cải cách. Nền kinh tế Việt Nam hiện vẫn có những đặc trưng cơ bản về pháp lý, thể chế cấu trúc thị trường và hành vi trên thị trường của một nền kinh tế chuyển đổi và kém phát triển. Khuôn khổ pháp lý còn quá chú trọng đến một loạt hình sở hữu để tạo ra sân chơi trong khi quyền sở hữu và bảo hộ quyền sở hữu còn thiếu rõ ràng, tính cưỡng chế của pháp luật và hợp đồng thương mại còn yếu. Chính nhiều khía cạnh pháp lý thể chế của Nhà nước đã góp phần không nhỏ trong việc duy trì một cấu trúc thị trường thiếu cạnh tranh và khuyến khích các hành vi hạn chế cạnh tranh. Cấu trúc thị trường có nét đặc trưng nổi bật và dễ nhận thấy là sự độc quyền và chi phối thị trường của các doanh nghiệp Nhà nước. Hiện trạng chủ đạo thị trường của khu vực doanh nghiệp Nhà nước lại được tăng cường bằng sự ra đời một loạt Tổng công ty 90 và 91 và các liên doanh với nước ngoài với chỉ làm ăn với doanh nghiệp Nhà nước. Độc quyền ở Việt Nam không phải là kết quả của quá trình tích tụ nhằm đạt tới quy mô tối thiểu hóa chi phí trung bình mà cơ bản là do Nhà nước xây dựng nên và”nuôi dưỡng”. Trong khi đó khu vực tư nhân đặc biệt là khu vực công ty trên thực tế còn bị kìm hãm phát triển và vẫn chưa có một sân chơi bình đẳng. Với khung pháp lý và cấu trúc thị trường như vậy gây ra sự chạy chọt lợi ích vây quanh khu vực kinh tế Nhà nước của tất cả các loại hình doanh nghiệp. Không ít doanh nghiệp không hoặc rất ít đầu tư vào R & D, Marketing và đào tạo huấn luyện thay vào đó doanh nghiệp thường trú trọng quá mức đến thái độ của Nhà nước với tính cách là tăng nhân lớn đến kết quả kinh doanh. Trong điều kiện vậy, cải thiện cơ bản môi trường cạnh tranh kinh tế là vấn để có ý nghĩa hàng đầu đối với cạnh tranh nhằm mục tiêu duy trì sự tăng trưởng bền vững. Điều này đồng nghĩa với việc thực hiện một chương trình cải cách kinh tế mang tính tổng thể và đồng bộ. Đặc biệt cải cách triệt để đối với hệ thống ngân hàng, đầu tư Nhà nước vào khu vực doanh nghiệp Nhà nước. Minh bạch hóa chính sách nâng cao chất lượng thông tin và khả năng tiếp cận thông tin kinh tế một cách có hệ thống. Thực hiện tự do hóa thương mại cũng tạo ra những áp lực thúc đẩy cạnh tranh và các quá trình cải cách pháp lý và hành chính. Tuy nhiên khuôn khổ pháp lý của Việt Nam phải có một nhìn nhận nhất quán từ quan niệm, mục tiêu cho đến phạm vi bao quát chung cho vấn đề cạnh tranh. Việt Nam cần có luật cạnh tranh xong phạm vi điều chỉnh và xử lý của Luật đến đâu là thích hợp là vấn đề. Để xây dựng môi trường cạnh tranh phải có cách tiếp cận cạnh tranh như thế nào để có biện pháp xử lý thích hợp. Trên thực tế có 3 cách tiếp cận cơ bản: Điều tiết, độc quyền và sự chi phối thị trường ngăn cấm quan hệ ứng sử hạn chế phải cạnh tranh và giảm thiểu tác động tiêu cực của chính sách Nhà nước đối với cạnh tranh (quan điểm tạo môi trường cạnh tranh). Theo quan điểm tạo môi trường cạnh tranh cần loại bỏ, hạn chế đáng kể các rào cản pháp lý chính sách về nhập cuộc rút lui khỏi thị trường và sự phân biệt đối sử trong tiếp cận và giảm thiểu vấn đề xung đột lợi ích của bộ máy quản lý Nhà nước. Điều chỉnh, xử lý các hành vi hạn chế, phản cạnh tranh cũng là một trọng tâm của việc xây dựng luật cạnh tranh. Một số khía cạnh liên quan đến điều tiết độc quyền cũng nên được tính đến. Tuy nhiên việc xem xét theo quan điểm điều tiết cũng có thể rất hạn hẹp vì điều này còn phụ thuộc vào tư duy của Nhà nước về vai trò chủ đạo của khu vực doanh nghiệp nhà nước kể cả hệ thống tài chính, ngân hàng thương mại và quá trình cơ cấu lại cấu trúc của thị trường thông qua cổ phần hóa doanh nghiệp Nhà nước và khuyến khích khu vực tư nhân nhất là doanh nghiệp vừa và nhỏ phát triển. Hiện nay Việt Nam cần có một chính sách cạnh tranh nhằm tăng cường hiệu quả kinh tế nhằm góp phần duy trì kinh tế bền vững. Sự nhìn nhận tổng thể về chính sách cạnh tranh đòi hỏi Việt Nam thực sự có những cải cách kinh tế và hành chính đồng bộ và triệt để. Minh bạch hóa chính sách và hoàn thiện hệ thống thu nhận thông tin kinh tế để Việt Nam có thể xây dựng được một khuôn khổ pháp lý về cạnh tranh toàn diện có tính tới tất cả các khía cạnh về xử lý, điều tiết độc quyền, ngăn cấm hạn chế các hành vi phản cạnh tranh, cạnh tranh không lành mạnh và loại bỏ những cản trở không cần thiết đối với những cạnh tranh do pháp lý, chính sách hiện hành gây ra. Sức mạnh của Nhà nước không phải ở việc nắm giữ trong tay nhiều Công ty các loại mà ở khả năng thực hiện được các mục tiêu kinh tế xã hội của mình thông qua việc thúc đẩy cạnh tranh, thực hiện thích hợp các cơ sở vĩ mô và cung cấp dịch vụ có chất lượng. Hy vọng rằng bằng việc phân tích hiện trạng khả năng hiện nay của Tổng công ty cũng như chính sách môi trường cạnh tranh của nước ta, từ đó đưa ra những giải pháp cho Tổng công ty hoạt động sẽ hiệu quả hơn. Song để hội nhập kinh tế, quốc tế thành công không chỉ nâng cao khả năng cạnh tranh của hàng hóa mà nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp và cấp nhà nước là điều hết sức cần thiết. Trong đó cho thấy vai trò quan trọng của Nhà nước trong việc tạo lập chính sách cạnh tranh và thiết lập môi trường lành mạnh. 3.3. Giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của hàng nông sản. Ngoài việc thiết lập chính sách cạnh tranh tạo môi trường cạnh tranh tốt cho các doanh nghiệp hoạt động nói chung, các doanh nghiệp kinh doanh xuất khẩu nông sản cũng cần có chính sách hỗ trợ công nghệ chế biến, hỗ trợ xuất khẩu nông sản…. 3.3.1. Hỗ trợ công nghệ chế biến. Để hàng nông sản đáp ứng được yêu cầu về chất lượng trong quá trình chế biến, Nhà nước cần thiết phải hỗ trợ công nghệ chế biến nông sản cho các cơ sở sơ chế, các doanh nghiệp thông qua chương trình giới thiệu rộng rãi các tài liệu và trình diễn công nghệ mới, hỗ trợ các doanh nghiệp chuyển giao công nghệ, hỗ trợ nghiên cứu và cải tiến công nghệ đang áp dụng và có chính sách khuyến khích nâng cao công nghệ chế biến thông qua thuế, tín dụng, khấu hao. Nhà nước cần hỗ trợ việc đào tạo và hướng dẫn hệ thống kiểm soát chất lượng nông sản xuất khẩu để người sản xuất và chế biến nắm rõ được các yêu cầu chất lượng để đầu tư đúng hướng và tăng cường quản lý chất lượng đồng bộ đối với các nông sản xuất khẩu. Sớm thành lập và đưa vào hoạt động quỹ tín dụng hỗ trợ xuất khẩu để trong mọi trường hợp đều tiêu thụ hết hàng hoá nông sản. 3.3.2. Hỗ trợ nghiên cứu thị trường quốc tế. Để tạo điền kiện cho các doanh nghiệp kinh doanh nông sản xuất khẩu, Nhà nước nên thành lập các trung tâm xúc tiến xuất khẩu nông sản để trợ giúp các nhà sản xuất chế biến và kinh doanh xuất khẩu nông sản ở Việt Nam. Các trung tâm này sẽ nắm bắt và cung cấp thông tin về thị trường nông sản thế giới cho các doanh nghiệp tổ chức xúc tiến xuất khẩu và đưa hàng ra nước ngoài kịp thời nhất. Về lâu dài sẽ tiến tới thiết lập một Ngân hàng dữ liệu cho từng thị trường nước ngoài để sẵn sàng cung cấp cho các doanh nghiệp khi cần thiết. Tạo điền kiện và trợ giúp các doanh nghiệp tham gia hội trợ nông sản quốc tế nhằm giới thiệu về hàng nông sản Việt Nam cho toàn thế giới, thu hút sự chú ý của khác hàng. Chú trọng công tác nghiên cứu cơ bản về dự báo dài hạn tình hình sản xuất và tiêu thụ hàng nông sản trên thế giới để cung cấp thông tin cho việc xây dựng kế hoạch phát triển kinh tế trong nước và hướng dẫn người sản xuất xuất khẩu . 3.3.3. Các hình thức khác Ngoài hai hình thức hỗ trợ trên Nhà nước cũng cần cải tiến tổ chức quản lý xuất khẩu nông sản theo hướng phân khu vực thị trường cho các đầu mối xuất khẩu lớn như các Tổng công ty để tạo hướng chuyên sâu về khu vực thị trường, hạn chế sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp của ta làm tổn hại đến lợi ích quốc gia. Xây dựng cơ chế quản lý giá, lãi suất, thuế, tỷ giá và dự trữ xuất khẩu linh hoạt nhưng phải nằm trong khuôn khổ nhất định. Nghiên cứu xây dựng và triển khai quỹ tài trợ xuất khẩu cho các sản phẩm xuất khẩu chủ yếu bằng các nguồn khác nhau như: Ngân sách Nhà nước, đóng góp của các doanh nghiệp xuất khẩu nông sản theo tỷ lệ lợi nhuận khi giá xuất khẩu tăng nhanh hoặc khi Nhà nước cần điều chỉnh giảm ở mức độ lớn tỷ giá đồng nội tệ. Nghiên cứu áp dụng hình thức tín dụng hỗ trợ xuất khẩu hàng nông sản như bảo lãnh tín dụng đối với các doanh nghiệp xuất khẩu nông sản trong trường hợp cần thiết như cấp tín dụng bổ sung kịp thời vào thời điểm quan trọng, hợp tác tín dụng giữa các quỹ tín dụng, kể cả với các thị trường nhập khẩu chủ yếu sản phẩm Nông nghiệp. Nghiên cứu, xây dựng và hình thành quỹ khai thác thị trường xuất khẩu các sản phẩm chủ yếu nhằm trợ giúp cho hoạt động marketing ở thị trường nước ngoài. Xúc tiến nhanh việc hình thành các hiệp hội xuất khẩu đổi với sản phẩm chủ yếu, đối với sản phẩm xuất khẩu khối lượng còn nhỏ có thể thành lập các hiệp hội theo các sản phẩm cùng nhóm III. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA HÀNG HÓA XUẤT KHẨU CHỦ YẾU Ở TỔNG CÔNG TY VINAFIMEX. Trên thương trường, các yếu tố nhằm tăng cường khả năng cạnh tranh độc quyền, chiếm thị trường của sản phẩm bao gồm hai yếu tố chính là: * Các yếu tố về giá cả: Bao gồm chi phí sản xuất sản phẩm, chi phí vận chuyển đóng gói, quảng cáo và Marketing sản phẩm, lợi nhuận … Nói chung tất cả các chi phí liên quan đến việc dưa sản phẩm ra thị trường tiêu thụ, tính gộp vào cả giá bán hàng * Các yếu tố phi giá cả: các yếu tố này ngày càng trở nên quan trọng hơn khi mà vấn đề cung cấp sản phẩm nhu cầu, đáp ứng thị hiếu của người tiêu dùng vào đúng thời điểm hoặc đúng mùa vụ tiêu thụ ngày càng được người tiêu dùng có thu nhập cao tại các nước phát triển quan tâm. Đối với yếu tố giá cả, hầu hết các sản phẩm nông sản của Tổng công ty đều bán ra với mức giá thấp hơn nhiều so với giá sản phẩm cùng loại của các nhà cung cấp ở các nước khác. Trong điền kiện phương tiện bảo quản và thiết bị chế biến thô sơ hầu như không có cơ hội để sản phẩm của Tổng công ty có thể cạnh tranh với các đối thủ có tiềm lực mạnh mẽ trên mọi phương diện đặc biệt là tiềm lực tài chính để nâng cao đầu tư phát triển sản xuất trên quy mô lớn, hạ giá thành sản phẩm. Vì vậy trong những năm tới Tổng công ty phải ra sức khai thác triệt để các yếu tố phi giá cả để tăng khả năng cạnh tranh nông sản xuất khẩu đặc biệt là một số mặt hàng xuất khẩu chủ yếu. Các yếu tố quan trọng nhất mà bất kỳ một nhà nhấp khẩu nào cũng phải quan tâm đặc biệt là các bạn hàng khó tính trên thị trường có sức tiêu thụ cao đồng thời có nhiều đòi hỏi nghiêm ngặt về mọi phương diện liên quan đến mặt hàng là chất lượng sản phẩm và cung cấp hàng đúng thời hạn cam kết. Đây là hai vấn đề có tính sống còn để sản phẩm của Tổng công ty có thể tồn tại và đứng vững trên thương trường quốc tế. Để nâng cao chất lượng nông sản, Tổng công ty cần tiến hành các biện pháp cụ thể trên các phương diện sau. * Khâu thu mua. - Tăng cường thu mua nhanh, kịp thời vụ với số lượng lớn, chất lượng đồng đều. Đòi hỏi khả năng huy động vốn nhanh, công tác thu mua khép kín. - Cần thiết lập mối quan hệ lâu dài, tin tưởng với nhà cung cấp, nông dân bằng cách đặt tiền cho nông dân trước mùa thu hoạch nhằm khuyền khích họ có vốn để chăm bón tốt nâng cao chất lượng. * Không chế biến và kiểm tra trước khi xuất khẩu - Đầu tư đồng bộ xây dựng mới và nâng cấp thiết bị cho cơ sở và hệ thống sơ chế, chế biến thành phẩm và kho bảo quản chuyên dùng tại nơi sản xuất và tại cảng hàng nông sản xuất khẩu. - Tích cực đầu tư, liên doanh hoặc đầu tư tư nhân, cấp tín dụng trung hoặc dài hạn để đầu tư các cơ sở chế biến sản phẩm cho chất lượng cao, bao bì đẹp, hấp dẫn các sản phẩm xuất khẩu - Thực hiện nghiêm chỉnh các khẩu kiểm tra chất lượng trước khi giao hàng, đảm bảo hàng xuất đúng yêu cầu đã ký trong hợp đồng. * Khâu lưu thông vận chuyển. - Đầu tư đóng hoặc nhập khẩu các phương tiện vận chuyển chuyên dùng, phương tiện có kho lạnh, nâng cấp thiết bị vận chuyển đảm bảo hàng không bị hư hao, mất mát hoặc suy giảm chất lượng trên đường vận chuyển. Về cam kết thực hiện Qua tìm hiểu phân tích đánh giá hàng hóa xuất khẩu nói chung và xuất khẩu chủ yếu nói riêng của Tổng công ty còn yếu. Để phát triển thành công trong hội nhập, thiết nghĩ Tổng công ty cần thiết thực hiện những vấn đề hết sức cần thiết mà Tổng công ty chưa làm hoặc làm chưa tốt. * Xây dựng chiến lược kinh doanh phát triển kinh doanh dài hạn cho Tổng công ty. Qua đó Tổng công ty sẽ xác định được vị thế của mình ở đâu, mục tiêu là gì, những khó khăn là giải pháp để đạt được mục tiêu đó. Hiện nay Tổng công ty mới chỉ xây dựng kế hoạch cho từng năm còn chưa có kế hoạch dài hạn. Điều này cho thấy Tổng công ty còn chưa chú trọng đến công việc xây dựng một chiến lược nói chung và công tác kế hoạch hóa nói riêng. * Hiện nay vấn đề vốn và cơ cấu vốn của Tổng công ty là rất hạn chế, trong đó tỷ lệ vay ngắn hạn lãi rất cao. Đây cũng là điều phải khắc phục ngay bằng cách: Tiến hành xúc tiến cổ phần hóa các đơn vị thành viên đặc biệt là nâng cao hiệu quả sử dụng vốn của Tổng công ty, nâng cao hiệu quả sử dụng vốn là vấn đề then chốt quan trọng nhất và hiệu quả nhất. Đồng thời điều chỉnh cơ cấu vốn cho hợp lý cơ cấu chi tiêu cho thích hợp với khả năng tài chính của Công ty. * Để chủ động nguồn hàng Tổng công ty cần xây dựng một hệ thống thu mua chọn gói, thiết lập những cụm điểm thu mua hàng tránh lãnh phí vận chuyển và không có được nguồn hàng có chất lượng đồng đều. Chủ động nguồn hàng sẽ cho phép Tổng công ty tận dụng hết công suất của máy móc. * Để trở thành tập đoàn kinh tế mạnh, Tổng công ty VinaFimex phải có nhìn nhận lại cơ cấu tổ chức quản lý điều hành của mình hiện nay. Chấm dứt tình trạng dựa dẫm vào nhà nước phát huy sức mạnh của từng đơn vị kinh doanh bằng cách giao kế hoạch từng năm, phải có kế hoạch nghiên cứu thị trường một cách sâu xát hơn và hệ thống hơn. Trên đây là một số kiến nghị đưa ra nhằm nhấn mạnh bổ sung những biện pháp mà Tổng công ty thực hiện ngay trong thời gian tới. KẾT LUẬN Trong điền kiện nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần có sự quản lý và điều tiết của Nhà nước theo định hướng XHCN thì công tác XNK hàng hoá đặc biệt là xuất khẩu nông sản chủ yếu có vị trí vô cùng quan trọng đối với nền kinh tế quốc dân. Xuất nhập khẩu hàng hoá là cầu nối giữa sản xuất, tiêu thụ và là công cụ quản lý của Nhà nước trong việc điều chỉnh và lựa chọn mặt hàng xuất khẩu. Hiện nay hoạt động kinh doanh xuất khẩu của các doanh nghiệp XNK nói chung và của Tổng công ty VINAFIMEX nói riêng được đặc biệt chú trọng. Do vậy việc nâng cao khả năng cạnh tranh của hàng nông sản xuất khẩu chủ yếu ở Tổng công ty càng khẳng định được vai trò quan trọng. Trong thời gian qua, hoạt động kinh doanh xuất khẩu ở Tổng công ty đã đạt được những thành công nhất định đặc biệt trong việc xây dựng nhóm mặt hàng xuất khẩu chủ lực. Trong thời gian tới, điều nhân là mặt hàng ưu tiên số một của Tổng công ty, với uy tín đã có với khách hàng, hiểu rõ điểm mạnh, điểm yếu của mình cũng như của các đối thủ cạnh tranh , huy vọng rằng với việc nâng cao khả năng cạnh tranh của hàng hoá nói chung và của hàng xuất khẩu nói riêng Tổng công ty sẽ cạnh tranh được trên thị trường quốc tế, hội nhập thành công với nền kinh tế thế giới. Trong thời gian 12 tuần thực tập tại Tổng công ty ViNAFIMEX, kết hợp song song giữa lý luận và thực tiễn, tôi đã thực hiện đề tài: “Một số giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của một số mặt hàng nông sản xuất khẩu chủ yếu ở Tổng công tyVINAFIMEX”. Mặc dù đã có nhiều cố gắng, song hạn chế về thời gian thực hiện và trình độ của bản thân là nguyên nhân không thể tránh khỏi của những sai sót trong bải viết này. Bởi vậy tôi rất mong được sự chỉ dẫn của thầy giáo, sự góp ý của bạn đọc để luận văn tốt nghiệp của tôi được hoàn thiện hơn. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Báo cáo hoạt động kinh doanh của Tổng công ty VINAFIMEX Năm 1996, 1997, 1998, 1999, 2000 2. Tạp chí kinh tế và dự báo (Năm 1997, 1998, 1999, 2000, 2001) 3. Tạp chí kinh tế phát triển ( Năm 1998, 1999) 4. Tạp chí thương mại (Năm 1998, 1999, 2000, 2001) 5. Tạp chí kinh tế và phát triển (Năm 1998, 1999, 2000, 2001) 6. Tạp chí cộng sản (Năm 1999, 2000, 2001) 7. Giáo trình kinh tế chính trị II 8. Tạp chí con số và sự kiện (Năm 1999, 2000) 9. Tạp chí công nghiệp (Năm 1998, 1999) Nghiên cứu kinh tế (Năm 1998,1999,2000) Từ điển kinh tế Marketing căn bản (Philip Kotter – Nhà xuất bản thống kê Hà Nội 1998) 13. Giáo trình chiến lược kinh doanh (Nhà xuất bản thống kê Hà Nội 1999) 14. Giáo trình kinh tế vi mô 15. Giáo trình kinh tế phát triển 16. Văn kiện đại hội VIII, dự thảo văn kiện đại hội IX và các văn bản khác. MỤC LỤC