Chuyên đề Những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại công ty cổ phần may Phú thọ

ủa anh ta nhân với lương ngày bình quân của công nhân cơ khí qua đó ta có nhận xét: Tiền lương của bộ phận phục vụ và quản lý gắn bó với kết quả sản xuất kinh doanh của công nhân trực tiếp làm ra sản phẩm, từ đó ảnh hưởng trực tiếp đến tiền lương của tổ cơ khí trực ca. Điều này góp phần khuyến khích công nhân cơ khí nâng cao chất lượng phục vụ của mình, đảm bảo cho máy móc thiết bị luôn hoạt động tốt, giảm thời gian ngừng sản xuất do hỏng máy. Để thực hiện trả lương sản phẩm có hiệu quả thì công tác định mức phải được coi trọng. Tiền lương công nhân được hưởng dựa trên số sản phẩm làm ra trong kỳ là đơn giá sản phẩm ứng với công đoạn mà công nhân đó đảm nhiệm. Điều này lại đòi hỏi công tác định mức trong công ty phải được nâng cao,việc tính định mức công việc cho từng công nhân dựa trên sản phẩm mà họ làm ra, chú trọng công tác này thì thực hiện trả lương theo định mức mới có hiệu quả. Việc chia lương ở tổ cơ khí trực ca quá đơn giản, mang nặng tính bình quân, nó mới chỉ khuyến khích người lao động đi làm đủ ngày công mà chưa đảm bảo đánh giá đúng sức lao động của họ bỏ ra, chưa đánh giá đến chất lượng lao động, chưa khuyến khích khả năng sáng tạo trong công việc của người công nhân. Nhận thức được điều đó Công ty đã tiến hành thực hiện công tác định mức từ nhiều năm nay và ngày càng được hoàn thiện, Công ty đã chỉ ra những cán bộ chuyên trách về vấn đề này, thường xuyên theo dõi, kịp thời có những bổ sung và điều chỉnh mức để đảm bảo mức lao động phù hợp với điều kiện sản xuất. Công tác này được giao cho một cán bộ có trình độ đại học nắm vững cả chuyên môn và quy trình công nghệ, do đó công tác định mức của Công ty cổ phần may Phú Thọ được thực hiện khá thuận lợi. Hệ thống định mức của Công ty hầu hết được xây dựng bằng phương pháp bấm thời gian làm việc của người công nhân. Trong những năm gần đây ở phân xưởng sản suất tiến hành mua sắm máy móc để hiện đại hoá quy trình công nghệ. Điều này làm thay đổi mức lao động, buộc các cán bộ định mức phải xuống trực tiếp khảo sát, điều chỉnh và xây dựng lại những mức mới cho phù hợp với sự thay đổi trong quy trình công nghệ. Do đó đã khuyến khích công nhân tăng năng suất và chất lượng sản phẩm, tích cực hơn trong quá trình lao động tại công ty. c) Tiền lương đối với khu vực gián tiếp sản xuất. Việc tính lương cho khu vực gián tiếp sản xuất bao gồm ban quản lý điều hành, lãnh đạo, được trả lương theo thời gian. Công thức tính tiền lương: TLtg = Lcb (1 + x) + Lnn + Lcđ + Lbhxh - HBXH - BHYT Trong đó: TLtg: là lương cán bộ tính theo thời gian. Lcb : là lương cơ bản trong tháng tính theo công thức sau: Lcb = SLN x SN SN: Số ngày thực tế làm việc SLN: Suất lương ngày = 290.000 x HSi/26 X% : % hoàn thành kế hoạch giá trị tổng số lượng Lnhà nước : lương tính theo thời gian nghỉ làm những công việc khác như đi họp, báo cáo, làm công tác khác. Lcđ : Lương tính cho những ngày nghỉ theo chế độ lương 100% lương như nghỉ phép, nghỉ lễ tết, đi học... Lbhxh : lương BHXH được nhận trong những ngày nghỉ ốm đau được hưởng 75% lương cơ bản. Lbhxh = SLN x Nhà nước x 75% NN : số ngày nghỉ ốm Trong cùng một phòng ban, với cùng một chức vụ như nhau nhưng những người đi làm trước sẽ có mức lương cao hơn so với những người đã làm lâu tại công ty. Nhưng qua một thời gian, nếu người đó làm việc tốt hơn, được đề bạt, thì cấp bậc công việc cao hơn đồng thời lúc đó tiền lương nhận được sẽ có thể cao hơn so với người làm lâu nhưng do làm việc không hiệu quả. * Nhận xét: - Ưu điểm: Do chính sách lương theo thời gian khuyến khích người lao động đi làm đầy đủ ngày công trong tháng. Công ty có sự kiểm tra khá chặt chẽ thời gian đi làm, được thực hiện bởi ban bảo vệ quản lý, ghi vào sổ đến cuối tháng căn cứ vào đó để tính số ngày làm việc. Đối với một số bộ phận phòng ban, ban giám đốc giao kế hoạch cho toàn bộ phòng ban thực hiện, làm cho công nhân và cán bộ tích cực hơn trong công tác. - Nhược điểm: Cách trả lương cho người lao động gắn liền với cấp bậc công việc và ngày công thực tế như tại công ty hiện nay làm cho lương nhận được chưa gắn với hiệu quả sản xuất cũng như chất lượng công việc của người lao động. Tiền lương của hầu hết cán bộ công nhân viên chỉ phụ thuộc vào hiệu quả chất lượng công việc của từng người dẫn đến tình trạng bình quân chủ nghĩa trong cách trả lương cho mọi người, chỉ phụ thuộc số ngày công đi làm của người lao động, giảm hiệu suất lao động, không khai thác được hết khả năng của người lao động, chất lượng hiệu quả chưa cao so với khả năng thực tế có thể đạt được của họ. 4.1.2. Về công tác phân phối tiền thưởng hiện nay. Nguồn tiền thưởng của công ty được trích từ số lương còn lại cuối kỳ, sau khi đã trừ đi khoản thực lĩnh trong kỳ. Tiền lương còn lại của từng bộ phận, phân xưởng được chia cho tiền thưởng thực lĩnh của bộ phận, phân xưởng đó và nó được phân phối theo nguyên tắc: Tiền thưởng của Công ty thường chiếm khoảng 1,3% tổng quỹ lương. Ngoài ra, còn có thêm các khoản thưởng khác như thưởng thi đua, sáng kiến. Tiền thưởng của Công ty giữ một vai trò khá quan trọng trong việc khuyến khích công nhân làm việc hăng say, hiệu quả. Tuy nhiên trong Công ty hiện nay thì hình thức thi đua cá nhân không còn được áp dụng nữa. Đây là một sai lầm mà phía các nhà quản lý trong công ty cần phải quan tâm tới, bởi vì công tác thi đua chính là một trong những hình thức khá hiệu quả tạo ra động lực mạnh mẽ, làm tăng năng suất lao động của mỗi người công nhân, tăng năng suất lao động của toàn Công ty. 4.1.3. Về kỷ luật Công ty thực hiện hình thức kỷ luật là từ cảnh cáo đến đuổi việc đối với những công nhân vi phạm nghiêm trọng nội quy, quy định của Công ty chẳng hạn như: vi phạm vào giờ làm việc, nghỉ ngơi, kỷ luật lao động... có thể phạt tiền bằng cách khấu trừ vào lương đối với những phân xưởng nào làm lãng phí nguyên vật liệu hay sử dụng nguyên vật liệu quá định mức cho phép, số sản phẩm hư hỏng vượt quá phần trăm quy định của công ty. Còn nếu có số sản phẩm hỏng vượt quá mức cho phép thì bị phạt tiền bằng 30% giá bán sản phẩm đó ngoài thị trường. Còn đối với các phòng ban thì giảm tiền lương từ 10 - 15% hoặc giảm hẳn nếu không hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh. Trong những năm qua, Công ty đã kỷ luật và buộc thôi việc 5 công nhân sản xuất. Qua thực tiễn kiểm nghiệm cho thấy, hình thức khen thưởng và kỷ luật hiện nay ở Công ty đang được thực hiện khá tốt, tất cả những người lao động trong Công ty đều chấp hành đầy đủ những hình thức kỷ luật cũng như khen thưởng mà công ty đề ra. Tuy nhiên công ty có thể kích thích người lao động làm việc nhiệt tình hơn bằng một số hình thức thi đua khác nữa như: thi đua giữa các cá nhân, tiến hành khen thưởng kịp thời đối với các phát minh sáng kiến mới, điều này sẽ có tác dụng khuyến khích rất lớn đối với người lao động trong qúa trình sản xuất. 4.2. Thuyên chuyển, đề bạt và sa thải người lao động. Hàng năm, Công ty có tiến hành tổ chức các cuộc thi nâng bậc lương cho công nhân. Việc tổ chức thi nâng bậc được công ty quản lý rất chặt chẽ, có sự kiểm tra, giám sát của cán bộ phòng tổ chức, phòng kỹ thuật cùng với đại diện của ban giám đốc. Hình thứ này vừa để nâng cao thu nhập cho người công nhân tiến bộ trong Công ty, đồng thời cũng để xác định chất lượng chung của Công ty từ đó có chế độ đào tạo, bổ sung kịp thời. Điều này cũng sẽ làm cho công nhân phấn khởi và hăng say hơn trong sản xuất. Họ cố gắng làm việc vừa để nâng cao tay nghề, tăng thu nhập và đảm bảo ổn định cho công việc của mình. - Đối với ban quản lý, các phòng ban khác trong công ty, thì Công ty tiến hành đánh giá năng lực cũng như trình độ của các cán bộ quản lý qua từng năm công tác, kết hợp với nhận xét của các cán bộ có uy tín trong phòng và kiến nghị của Công ty của bộ phận sản xuất, của toàn Công ty từ đó có thể thực hiện việc: - Thuyên chuyển vị trí làm việc đối với những cán bộ có vị trí công tác chưa phù hợp với năng lực của mình từ bộ phận này sang bộ phận kia. - Đề bạt lên nắm giữ chức vụ cao hơn đối với những cán bộ có năng lực trong quá trình công tác, có tiến bộ đặc biệt trong công việc, thường xuyên đưa ra được những phát minh sáng chế có lợi cho Công ty... - Sa thải đối với những cán bộ không đủ phẩm chất nghề nghiệp, không đủ năng lực đảm nhận công việc của mình. Việc làm đó của Công ty đã góp phần làm cho người lao động trở nên tích cực hơn, nâng cao hiệu quả và tăng năng suất lao động của Công ty lên rất nhiều. 4.3. Về việc thực hiện các nghĩa vụ xã hội về việc đảm bảo an toàn và đời sống vật chất cho người lao động. Thực hiện các nghĩa vụ xã hội về việc đảm bảo an toàn và đời sống vật chất cho người lao động trong Công ty cổ phần may Phú Thọ là một điều khoản đã được thoả thuận và ký kết trong hợp đồng của hầu hết các Công ty đã và đang hoạt động trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh tại Việt Nam. Hơn thế nữa công ty cổ phần may Phú thọ lại là một doanh nghiệp đã được cổ phần hoá theo chủ trương của Đảng và Nhà nước chính vì vậy mà việc thực hiện điều khoản này càng phải có những đòi hỏi cao hơn và được thực hiện tốt hơn. Để có thể hoàn thành tốt trách nhiệm này của mình, Công ty đã tiến hành thực hiện một số công tác sau: a) Đóng bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội. Công tác đóng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế (BHXH, BHYT) là một trong những công tác nhằm giải quyết những vấn đề về quyền lợi của bản thân người lao động trước mắt cũng như lâu dài (lúc đã nghỉ hưu). Tất cả những công nhân viên có mặt trong Công ty cổ phần may Phú Thọ hiện nay đều phải đóng BHXH bằng 5%, BHYT bằng 1% lương cấp bậc hay chức vụ bản thân. (cả phụ cấp trách nhiệm nếu có). Những khoản này được tính vào khấu trừ thu nhập của người lao động. Theo qui định những tháng nghỉ đẻ theo chế độ, nghỉ hưởng chế độ BHXH cả tháng thì người lao động không phải đóng khoản tiền trên. Song những tháng nghỉ hưởng lương thì phải đóng 23% lương cấp bậc hay chức vụ bản thân, trong đó 20% cho BHXH, 3% cho BHYT. Tất cả tính theo mức lương tối thiểu 290.000 đồng/tháng. Công ty đóng BHXH bằng 15% và BHYT bằng 2% lương cấp bậc hay chức vụ bản thân của người lao động đó. Việc cán bộ công nhân viên trong Công ty phải đóng BHXH và BHYT thì chính Công ty cũng phải đóng BHXH và BHYT cho người lao động. Trong những năm qua, Công ty đã thực hiện việc nộp BHXH đầy đủ cho Nhà nước. Việc thực hiện đầy đủ đóng BHXH cho người lao động của công ty cổ phần may Phú Thọ đã đảm bảo cho người lao động có một khoản thu nhập đáng kể khi về hưu, đảm bảo đủ cho cuộc sống sinh hoạt của họ khi không còn làm việc nữa, và người lao động có thể yên tâm công tác, sản xuất kinh doanh. Mặt khác, Công ty còn có những qui định bổ xung các chế độ BHXH, BHYT áp dụng cho người lao động đã được ký hợp đồng cụ thể như sau: * Chế độ trợ cấp ốm đau: Thời gian tối đa người lao động được hưởng trợ cấp, ốm đau là: - 30 ngày trong một năm, nếu đóng BHXH dưới 15 năm. - 40 ngày trong một năm, nếu đóng BHXH dưới 30 năm. - 50ngày trong một năm, nếu đóng BHXH từ 30 năm trở lên. Mức độ trợ cấp bằng 75% mức tiền lương làm căn cứ đóng BHXH. * Chế độ thai sản: Áp dụng đối với những lao đông nữ làm việc trong Công ty trước và sau khi sinh con lần thứ nhất, thứ hai được nghỉ 4 tháng, được hưởng 4 tháng lương đóng BHXH trước khi nghỉ. Ngoài ra, khi họ sinh con, còn được trợ cấp một lần nữa bằng một tháng tiền lương làm căn cứ đóng BHXH. b) Vấn đề trợ cấp và phụ cấp. Hiện nay các khoản phụ cấp được chi cho người lao động ở Công ty Cổ phần may Phú thọ bao gồm: * Phụ cấp độc hại: tính bằng 3% lương cấp bậc công việc của cán bộ công nhân viên cũng như người lao động trong công ty: áp dụng cho các đối tượng sau: Công nhân ở các khâu: nồi hơi , là , ... Ngoài ra còn tuỳ thuộc vào kết quả do điều kiện môi trường làm việc, ánh sáng, tiếng ồn của từng phân xưởng mà điều chỉnh mức phụ cấp phù hợp. * Phụ cấp thợ giỏi, cán bộ quản lý kinh tế giỏi. Đối tượng xét bình chọn là tất cả các CBCNV thuộc các bộ phận,phòng ban, phân xưởng trong Công ty như công nhân trực tiếp sản xuất, cán bộ và viên chức quản lý kinh tế - kỹ thuật đang làm việc trong Công ty, hay người lao động làm việc dưới hình thức hợp đồng lao động không thời hạn hoặc có thời hạn từ một năm trở lên. Quá trình xét bình chọn được tiến hành trình tự theo các bước: - Các phân xưởng, các phòng ban trong Công ty tổng hợp danh sách theo kết quả, bình xét của phân xưởng, phòng ban sau đó tiến hành thông báo công khai. Sau khi tập hợp ý kiến tham gia của công nhân (ưu tiên những người có hoàn cảnh khó khăn), việc này sẽ được tiến hành. - Theo danh sách đề nghị mà các phân xưởng đã gửi lên, Công ty tuỳ thuộc vào kết quả hoạt động của cá nhân đó mà xem xét cấp là bao nhiêu. Hội đồng của Công ty xét đề nghị HĐQT duyệt. Chế độ phụ cấp này sẽ được thanh toán ngay sau khi bình xét xong. * Phụ cấp thêm giờ: Trong quá trình làm việc thì đối với những công nhân làm thêm giờ trong những ngày bình thường được hưởng phụ cấp thêm 50% lương cấp bậc. Lương cấp bậc ở đây có thể là lương cấp bậc bản thân hay cấp bậc công việc cho giờ làm thêm đó. Làm thêm giờ trong các ngày nghỉ, ngày lễ được phụ cấp 100% lương cấp bậc công việc hay chức vụ cho số giờ làm thêm đó. Đối với trường hợp Công ty huy động đi làm ngoài chức năng, nhiệm vụ được giao thì giám đốc cũng có những qui định và chế độ bồi dưỡng riêng cho từng trường hợp. Mỗi ngày người lao động làm việc 8h theo qui định Nhà nước, làm việc liên tục thì được nghỉ 30 phút ăn giữa ca, thời gian nghỉ được tính vào giờ làm việc. * Trợ cấp: Trong những năm vừa qua Công ty cổ phần may Phú Thọ đã tiến hành xét trợ cấp cho người lao động, mà những người lao động này hiện nay đang gặp phải trường hợp khó khăn đột xuất trong gia đình và bản thân họ. Điều này đã góp phần thể hiện được tinh thần trách nhiệm của ban lãnh đạo Công ty đối với người lao động của mình và đồng thời giúp họ nhanh chóng trở lại với công việc. Trong điều 42 thoả ước lao động tập thể có qui định những trường hợp như sau: - Người lao động lấy vợ, lấy chồng được tặng quà trị giá 50.000 đồng. - Người lao động chết, gia đình được trợ cấp 400.000 đồng. - Bố mẹ vợ, bố mẹ chồng, chồng, vợ, con của người lao động chết được trợ cấp 100.000 đồng. - Trợ cấp khó khăn đột xuất từ 50.000 đồng đến 100.000 đồng do công đoàn đề nghị giám đốc và các phòng ban liên quan xét duyệt . Qua các công tác trên, Công ty đã tạo ra được động lực cho tất cả người lao động của mình, giúp người lao động yên tâm công tác, làm cho họ có thể cống hiến hết khả năng của mình trong công việc của công ty. Qua thực trạng của công tác QTNL tại Công ty Cổ phần may Phú thọ chúng ta thấy rằng: Việc thanh toán tiền lương luôn đúng kỳ hạn làm cho người lao động cảm thấy thoải mái, kịp thời đáp ứng được các nhu cầu của họ. Công tác đoàn thể cũng tạo ra được sự gắn bó giữa những người lao động với nhau và với Công ty. Công ty đã tạo ra được một công cụ quan trọng để thu hút lực lượng lao động, đặc biệt với việc áp dụng hình thức trả lương theo sản phẩm, công ty đã thể hiện rõ sự công bằng, làm cho người lao động biết quyền lợi và nhiệm vụ của mình nên họ rất hăng hái sản xuất. Bên cạnh những thành công đã đạt được, Công ty vẫn còn một số tồn tại nhất định như với hình thức trả lương như ở bộ phận phục vụ và quản lý đặc biệt là ở các tổ cơ khí, vệ sinh, tổ nhân viên kỹ thuật, hình thức này còn mang nặng tính bình quân chủ nghĩa. Hình thức này hiện nay mới chỉ đánh giá được về mặt thời gian có ở tại công ty của người công nhân chứ chưa nói lên chất lượng làm việc của người lao động cống hiến cho công ty như thế nào, cũng như là việc tay nghề của họ có được nâng lên hay không. Hiện nay, Công ty vẫn sử dụng rất nhiều định mức cũ, người lao động không cần cố gắng lắm mà vẫn có thể hoàn thành và vượt mức quy định điều này không khuyến khích được người lao động làm việc hết mình. III. NHỮNG NHẬN XÉT CHUNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY PHÚ THỌ. 1. Những thành tích đạt được. Trong những năm xây dựng và trưởng thành của mình, Công ty luôn hoàn thành toàn diện và vượt mức kế hoạch được giao. Tình hình đời sống, việc làm của người lao động đã được đảm bảo. Về các mặt công tác chính trị, kinh tế - xã hội được thực hiện tốt. Ban lãnh đạo Công ty đã vận dụng đúng đắn các đường lối, chủ trương, chính sách của Đảng và Nhà nước cũng như các chỉ thị của cấp trên vào lãnh đạo doanh nghiệp đã giao cho. Với quan điểm chỉ đạo hiện nay là: "Con người là yếu tố quyết định sự thành bại của doanh nghiệp”. Ngay từ đầu, ban lãnh đạo Công ty đã chú trọng đến công tác tổ chức, sắp xếp bố trí lại sản xuất, đặc biệt là đã lựa chọn và đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ chủ chốt, những người có đủ tài đức, năng động, sáng tạo luôn đoàn kết đồng lòng phấn đấu vì lợi ích chung của Công ty cũng chính là lợi ích của chính mình. Từ khi mới thành lập,Công ty đã không ngừng mở rộng sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm và kịp thời triển khai áp dụng hệ thống quản lý chất lượng vào tại Công ty cổ phần may Phú Thọ. Sản phẩm của Công ty đang liên tục được thay đổi mẫu mã, kiểu cách, tìm cách nghiên cứu tạo ra các thiết kế với nhiều quy cách, chủng loại được khách hàng tín nhiệm. Mặt khác các tổ chức đoàn thể của Công ty như Công đoàn, Phụ nữ, Đoàn thanh niên Cộng sản Hồ Chí Minh đã phát huy sức mạnh quần chúng bằng việc tổ chức tốt các phong trào thi đua nhằm hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu kế hoạch đề ra trong sản xuất kinh doanh của Công ty, những tổ chức này luôn luôn sát cánh cùng với ban lãnh đạo Công ty. Hơn nữa, Công ty cổ phần may Phú thọ còn có sự đồng lòng ủng hộ nhiệt tình của cả một tập thể cán bộ CNVC - LĐ đoàn kết, nhất trí, yên tâm, tin tưởng vào sự lãnh đạo của Đảng bộ, Ban lãnh đạo Công ty. Công tác QTNL Công ty có một số các ưu điểm sau: Nhằm tiết kiệm chi phí quảng bá, tiết kiệm thời gian công sức của công ty trong vấn đề tuyển dụng, công ty chủ yếu lấy nguồn nội bộ. Chủ yếu là từ con em công nhân, bạn bè, nguồn nội bộ trong công ty. Điều này còn làm cho nhân viên trong công ty cảm thấy họ có sự ưu đãi từ đó gắn bó với công ty của mình. Bên cạnh công tác sử dụng nguồn nhân lực đã được tuyển chọn, Công ty cũng đã tập trung vào việc thực hiện những chính sách nhằm đảm bảo cho đời sống của công nhân viên được ổn định, đồng thời cũng tạo động lực để cho họ phát huy hết khả năng làm việc của mình. Công ty cũng đã thực hiện tốt những nghĩa vụ đảm bảo quyền lợi cho tất cả những người lao động trong công ty như BHXH, BHYT, quỹ công đoàn, quỹ khen thưởng kỷ luật… Ngoài ra Công ty còn tiến hành thực hiện việc trợ cấp cho các gia đình có hoàn cảnh khó khăn, ưu tiên cho những gia đình thương binh, liệt sỹ và cũng có chế độ cho người lao động trong những trường hợp đặc biệt. 2. Những hạn chế và nguyên nhân. Bên cạnh những ưu điểm đã nêu trên thì công tác QTNL tại công ty cũng có những hạn chế như sau: * Trong công tác tuyển dụng: Do nguồn tuyển dụng là nguồn nội bộ nên nhân viên mới được tuyển dụng chủ yếu là những người thân con em trong Công ty. Chính điều này đã làm cho công tác này mang những nhược điểm của công tác tuyển dụng bằng nguồn nội bộ: tạo nên sự cứng nhắc trong nguồn tuyển dụng, có những tiêu cực trong quá trình tuyển dụng, nhiều khi các ứng viên không đáp ứng đủ yêu cầu nhưng vẫn được tuyển dụng, còn những người không quen biết mà có năng lực thật sự thì có thể bị loại hoặc không có cơ hội để tham gia thi tuyển. Mặt khác hạn chế nữa trong công tác tuyển dụng bằng nguồn nội bộ này đó là phương pháp tuyển dụng quá sơ sài, chưa đủ tính chuyên nghiệp cũng như những điều kiện tối thiểu để có thể đảm bảo tuyển dụng được những nhân viên đáp nhu cầu công việc. Công tác tuyển dụng chỉ được xét duyệt thông qua hồ sơ và các văn bằng chứng chỉ kèm theo cũng như là với sự giới thiệu của những người quen biết. * Công tác sử dụng và tạo động lực cho người lao động Trong công tác sử dụng lao động, Công ty cũng đã sử dụng một số biện pháp tạo động lực cho người lao động đồng thời biết kết hợp giữa sử dụng và đào tạo lại nguồn nhân lực đã qua quá trình tuyển dụng. Hạn chế ở đây là công tác này được thực hiện một cách chưa triệt để, do đó hiệu quả sử dụng nhân lực chưa đạt được mức độ cao nhất có thể có. Điều này cũng đặt ra cho chúng ta thấy phải đòi hỏi các nhà QTNL trong Công ty thường xuyên giám sát việc thực hiện công tác này một cách tốt hơn nữa. Về hình thức trả lương: Công ty tương hoàn thiện tương đối về hình thức trả lương, tuy nhiên quá trình chia lương ở bộ phận quản lý và phục vụ của Công ty còn khá đơn giản, mang nặng tính bình quân chủ nghĩa chưa thực sự kích thích được tinh thần thi đua của nhân viên của các bộ phận này. CHƯƠNG III MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHO CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN MAY PHÚ THỌ I. CÁC MỤC TIÊU CỦA DOANH NGHIỆP TRONG VIỆC HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC THỜI KỲ 2002 – 2006. 1. Phương hướng chung của Công ty tính đến năm 2006 Để thực hiện tốt quá trình sản xuất kinh doanh của mình công ty đã đề ra các mục tiêu cụ thể trong những năm tới đây như sau: Biểu 3.1: Các mục tiêu kế hoạch cho giai đoạn 2002- 2006 Năm Chỉ tiêu Đơn vị tính Kế hoạch 2002 2003 2004 2005 2006 1. Giá trị sản lượng Tr đồng 5.372 8.200 9.000 10.100 11.500 2. Doanh thu Tr đồng 6.460 9.500 10.500 12.300 14.000 3. Lợi nhuận Tr đồng 189 400 510 650 740 4. Nộp ngân sách Tr đồng 138 5 100 150 171 5. Các sản phẩm Chiếc 309.000 365.000 400.000 520.000 592.000 5.1 áo zakét xuất khẩu Chiếc 190.000 220.000 250.000 280.000 318.000 5.2 áo sơ mi xuất khẩu Chiếc 90.000 105.000 130.000 160.000 182.000 5.3 quần âu xuất khẩu Chiếc 29.000 40.000 20.000 80.000 92.000 ( Nguồn phòng kế hoạch kinh doanh ) Bên cạnh đó công ty còn đề ra những mục tiêu: Tiếp tục tăng cường đầu tư để củng cố và mở rộng thị trường trong và ngoài nước. Bám sát thị trường nội địa, phát huy thế mạnh về vốn kinh doanh để thâm nhập thị trường mới, thu hút khách hàng, kết hợp linh hoạt giữa các hình thức kinh doanh, coi trọng hiệu quả và an toàn. Đầu tư đổi mới máy móc công nghệ để đáp ứng nhu cầu về chất lượng và mẫu mã sản phẩm. Duy trì sự ổn định của mặt hàng truyền thống đồng thời phát triển nhiều mặt hàng mới đáp ứng nhu cầu thị trường, Phải coi trọng về vấn đề QTNL Công ty, hiện nay công ty cũng đề ra hai phương hướng là nâng cao chất lượng tuyển dụng và hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của mình. 2. Phương hướng nâng cao chất lượng tuyển dụng lao động. Để đáp ứng yêu cầu trước mắt và trong tương lai của Công ty trong công tác tuyển chọn công nhân và lao động quản lý trong Công ty cũng cần phải được hoàn thiện và thực hiện hiệu quả hơn. Làm tốt quá trình này sẽ góp phần không nhỏ vào những thành công trong công tác quản lý và kinh doanh của Công ty. Kế hoạch tuyển dụng của Công ty trong giai đoạn 2002 - 2006 như sau: Biểu 3.2 : Kế hoạch tuyển dụng lao động giai đoạn 2002 - 2006 Năm Chỉ tiêu 2002 2003 2004 2005 2006 Số LĐ Số LĐ Số LĐ Số LĐ Số LĐ Tổng số lao động 550 630 695 810 950 1. Theo giới tính 1.1. Nam 76 82 87 94 101 1.2. Nữ 474 548 608 716 849 2.Theo trình độ 2.1. ĐH và trên ĐH 10 12 12 15 15 2.2. Trung cấp 18 23 25 32 35 2.3. PTTH 390 460 520 621 750 2.4. LĐ khác 132 135 138 142 150 3.Theohìnhthức làm 3.1. LĐ gián tiếp 33 35 36 39 44 3.2. LĐ trực tiếp 517 595 659 771 906 ( Nguồn: Phòng tổ chức hành chính ) Tuyển dụng là quá trình thu hút và tuyển chọn những người lao động có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau dự tuyển vào các chức danh khác nhau cần người trong Công ty. Ứng viên nào đáp ứng đầy đủ yêu cầu của công việc sẽ được tuyển chọn vào làm việc. Không cần phải là con em, người thân của CBCNV trong Công ty mới được phép tham gia tuyển dụng mà nguồn tuyển dụng có thể được công bố và thu hồ sơ của các đối tượng có nhu cầu tham gia tuyển dụng. Người được tuyển dụng là người đáp ứng đủ các yêu cầu về thể lực, trí lực cũng như các phẩm chất đạo đức, tính cách phù hợp với vị trí công việc cần tuyển dụng Sau khi đã hết hạn nộp hồ sơ, cán bộ thuộc phòng tổ chức hành chính của Công ty sẽ xét duyệt những hồ sơ có đủ khả năng tham gia phỏng vấn ở các bước tuyển dụng tiếp theo. Mục tiêu trong những năm sắp tới là Công ty sẽ tuyển dụng được những nhân viên có năng lực để làm việc trong các công tác phù hợp nhằm cải thiện hiệu quả làm việc cũng như năng suất trong Công ty tới mức cao nhất có thể.. 3. Phương hướng nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của Công ty Cơ cấu lao động trong Công ty hiện nay được bố trí là khá hợp lý nhờ Công ty đã đề ra một số chính sách nhân sự khá đúng đắn như: - Những người lao động kiêm nhiều chức vụ trong Công ty hoặc giữ vị trí chủ chốt phải là người có kiến thức sâu rộng về các lĩnh vực mà mình đang đảm nhận, đồng thời phải hiểu biết về các lĩnh vực sản xuất kinh doanh liên quan khác của Công ty. Nếu không đáp ứng được yêu cầu của công việc thì Công ty sẽ phải tiến hành tổ chức đào tạo ngay cho người đảm nhận chức vụ đó hoặc thực hiện tuyển dụng lao động mới thay thế. - Thực hiện các chính sách đãi ngộ nhằm kích thích, tạo động lực cho người lao động như: Thưởng phát minh sáng kiến mới. Thưởng hoàn thành vượt mức kế hoạch sản xuất. Thưởng định kỳ đánh giá và nâng lương, nâng bậc . Thưởng nâng cao tỷ lệ hàng sản xuất ra có chất lượng cao. Chính sách đãi ngộ bằng tiền thưởng có tác dụng tích cực trong việc tạo động lực làm việc cho người lao động trong Công ty. Với một tinh thần làm việc tích cực hơn, người lao động sẽ gắn bó lâu dài và làm việc tích cực hơn nữa do Công ty đã công nhận những thành tích của họ xứng đáng với công sức mà họ bỏ ra. Trong 5 năm tới, mục tiêu của Công ty về việc sử dụng nguồn nhân lực như sau: - Nâng cao chất lượng nhân lực thông qua việc tổ chức các lớp đào tạo ngắn ngày. - Sẵn sàng sa thải, thay thế, thuyên chuyển những lao động không đáp ứng được yêu cầu về khả năng, trình độ và kinh nghiệm công việc. - Tiến tới giảm dần số lao động có trình độ thấp. - CBCNV đảm nhận các công việc thuộc khối hành chính văn phòng trong Công ty buộc phải có trình độ từ cao đẳng trở lên. - Thực hiện mức độ trả lương, thuởng, kỷ luật phù hợp với cấp bậc, trình độ và chất lượng công việc mà người đó đảm nhiệm. Như vậy, với những mục tiêu đề ra, Công ty phấn đấu tới năm 2008 sẽ là một trong những doanh nghiệp Nhà nước hoạt động có hiệu quả và Công ty có thể mở rộng thị trường sản phẩm của mình một cách rộng rãi hơn, đáp ứng nhu cầu tiêu dùng của mọi tầng lớp trong xã hội bằng cách giảm giá thành sản phẩm của mình ở mức tối đa. II. Các giải pháp hoàn thiện công tác QTNL của Công ty. 1. Thực hiện công tác hoạch định nguồn nhân sự như một kế hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn của công ty cổ phần may Phú Thọ : Thông thường, việc hoạch định kế hoạch nhân lực trung và dài hạn của các doanh nghiệp ở Việt Nam nói chung và Công ty Cổ phần may Phú thọ nói riêng phụ thuộc rất nhiều vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Chính vì thế, công tác QTNL sẽ gặp rất nhiều khó khăn. Việc bố trí,sử dụng nguồn nhân lực không hiệu quả và không đạt được tốc độ sản xuất kinh doanh một cách kịp thời và hiệu quả, điều đó sẽ làm mất đi thời cơ của Công ty trong những hoạt động sản xuất kinh doanh. Vì thế,công việc thực hiện công tác hoạch định nguồn nhân lực trong dài hạn là một yêu cầu hết sức bức thiết cần đặt ra đối với tất cả doanh nghiệp trong thời kỳ hiện nay. Nó đảm bảo cho công tác lên kế hoạch sản xuất đạt hiệu quả cao và chính xác hơn, hoàn thành đúng tiến độ công việc, giữ được uy tín với khách hàng cả về mặt chất lượng hàng hoá và thời gian giao hàng 2. Tuyển dụng đúng người vào đúng vị trí công việc. Do công tác kiểm tra, hoạch định nguồn nhân lực trong dài hạn của Công ty đã giúp cho công tác tuyển dụng xác định được một cách chính xác số lượng cán bộ ,công nhân viên trong các bộ phận còn thiếu là bao nhiêu để phòng tổ chức có thể lên kế hoạch tuyển mộ, tuyển dụng một cách cụ thể và có hiệu quả nhất. Công tác này có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với cả Công ty cũng như người lao động. Nếu qúa trình tuyển dụng lao động thành công thì Công ty có được một nguồn nhân lực thích hợp,hiệu quả để hoàn thành tốt mọi công việc được giao, đóng góp tích cực vào sự tồn tại, phát triển của Công ty. Còn đối với người lao động, do công việc phù hợp với năng lực,khả năng và sở trường của mình người lao động sẽ hứng thú và nhanh chóng thực hiện những công việc được giao, giảm bớt hẳn thời gian tập sự, chi phí đào tạo, hạn chế tai nạn do sản xuất và đảm bảo chất lượng sản phẩm. * Với công tác tuyển mộ: Từ việc xác định cụ thể nhu cầu của từng bộ phận thông qua tính toán và phân tích các số liệu liên quan tới lao động và yêu cầu của công việc. Công ty tiến hành đưa ra các biện pháp giải quyết khác nhau như làm thêm giờ, hợp đồng thuê gia công, thuê lao động thời vụ, thuê lại công nhân của các đơn vị khác cùng nghành. Nếu các giải pháp đưa ra không mang lại hiệu quả thì Công ty mới tiến hành tuyển mộ. Khi tiến hành tuyển mộ Công ty cần phải xác định được một cách chính xác nguồn tuyển mộ từ bên trong hay bên ngoài Công ty. - Nếu các bộ phận trong Công ty vẫn còn dư thừa lao động thì nên thông báo trong nội bộ công ty để các bộ phận nhàn rỗi có thể đảm nhận được hay không. Công ty cần phải có các công bố về các kỹ năng cần thiết để đảm nhiệm công việc mới cho CBCNV - lao động trong Công ty được biết. Sau đó phân tích đánh giá tình hình của người lao động có nhu cầu và tiến hành thử việc.Bên cạnh đó, Công ty cũng có thể thông qua lời giới thiệu của các công nhân viên trong công ty để phát hiện những người có năng lực phù hợp với công việc đó. - Khi cần phải tuyển lao động từ bên ngoài do nhân viên trong Công ty không đủ khả năng thay thế các công việc đòi hỏi có chuyên môn cao,thì việc tiếp nhận những người có đủ khả năng chuyên môn để tạo ra ý tưởng mới thì Công ty cần thông tin quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng hoặc qua các trung tâm giới thiệu việc làm hoặc có thể do cán bộ công nhân viên trong Công ty giới thiệu. Như vậy, hoàn thành tốt qúa trình tuyển mộ Công ty sẽ có được một đội ngũ ứng cử viên có chất lượng cao tham gia dự tuyển từ đó giúp Công ty có khả năng lựa chọn được những lao động phù hợp nhất với yêu cầu của công việc. * Với công tác tuyển chọn: Các bước tuyển chọn của Công ty cần phải được thực hiện theo một số nguyên tắc sau: - Trong qúa trình xét duyệt hồ sơ cần phải khách quan, vô tư, không thiên vị hoặc ưu tiên cho cán bộ công nhân viên và người quen trong Công ty. - Trong qúa trình phỏng vấn cán bộ thực hiện phỏng vấn phải có đủ năng lực, kinh nghiệm về công việc tuyển chọn để có thể đưa ra được nhưng câu hỏi đúng trọng tâm,đúng với yêu cầu của công việc cần tuyển chọn. - Tạo một tâm trạng thoải mái,một môi trường phỏng vấn thích hợp để người tham gia phỏng vấn có tâm lý thoải mái, tự tin từ đó thể hiện được hết năng lực, khả năng của của bản thân... Như vậy, để Công ty có thể sử dụng một cách hợp lý và có hiệu quả nguồn lao động hiện có,giúp cho Công ty không ngừng phát triển ngày càng lớn mạnh thì công tác tuyển dụng nguồn nhân lực cần phải được thực hiện có hệ thống và khoa học nhất. 3. Thường xuyên kiểm tra tay nghề của cán bộ công nhân viên theo định kỳ để xác định được chất lượng từng cá nhân, từ đó lên kế hoạch đào tạo và bổ xung một cách kịp thời. Riêng công tác kiểm tra tay nghề và nâng bậc đã được thực hiện trong Công ty từ nhiều năm nay. Tuy nhiên, nó diễn ra cũng chưa được thường xuyên, có định kỳ và thực hiện đối với tất cả các CBCNV-LĐ trong Công ty. Chính vì vậy, việc đào tạo và bổ xung kiến thức mới cho đội ngũ cán bộ công nhân viên trong Công ty vẫn chưa được tổ chức một cách hiệu quả và kịp thời. Vì vậy, để hoàn thiện tốt hơn công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp thì Ban lãnh đạo công ty và từng cá nhân CBCNV của công ty cần phải năng động và sáng tạo hơn nữa. Trước hết, Công ty phải hình thành ngay đội ngũ kiểm tra giám sát công việc của công nhân viên trong Công ty một cách thuờng xuyên. Những cán bộ thuộc tổ kiểm tra này đòi hỏi phải có nhiều kinh nghiệm chuyên sâu trong lĩnh vực kiểm tra,đặc biệt đòi hỏi phải có kinh nghiệm chuyên sâu trong lĩnh vực kiểm tra mà mình đảm nhận. Từ kết quả mà tổ kiểm tra đưa về, lãnh đạo trong Công ty sẽ tiến hành đào tạo, thay thế hoặc sa thải những cán bộ công nhân viên co năng lực yếu và không phù hợp. Công tác này sẽ là công tác bổ trợ cho khâu sắp xếp lại cán bộ công nhân viên hoặc tuyển chọn công nhân viên mới cho công ty. 4.Tiến hành thực hiện chuyên môn hoá trong khâu sản xuất, quản lý và sử dụng bằng cách phân chia các bước công việc Chuyên môn hoá sản xuất là phương thức cải tiến lao động ở hầu hết các Công ty ở nước ta trong thời gian hiện nay. Chuyên môn hoá sản xuất đem lại cho doanh nghiệp rất nhiều lợi nhuận. Nó giúp cho công tác đào tạo và quản lý được thực hiện tốt hơn,hoàn chỉnh hơn, và trình độ tay nghề của cán bộ công nhân viên trong Công ty cũng ngày được chuyên sâu hơn. Trong giai đoạn hiện nay công tác chuyên môn hóa sản xuất đang ngày được ban lãnh đạo công ty lưu y nhiều hơn,hiện đã được áp dụng ở một số phân xưởng sản xuất. Tuy nhiên,công tác này phải được tiến hành tới từng CBCNVC, các phòng ban trong Công ty một cách rộng rãi và triệt để hơn nữa. 5. Sử dụng cách thức trả lương phù hợp để khuyến khích người lao động. Như trong phần thực trạng đã nêu ở trên thì qúa trình chia lương ở bộ phận quản lý và phục vụ ở Công ty còn rất đơn giản, mang tính bình quân,đặc biệt là ở bộ phận phục vụ, tiền lương chưa xét đến ở cấp bậc công nhân, trình độ chuyên môn, mức độ tích cực của từng cá nhân trong tháng, do đó tiền lương chưa thể hiện một cách đúng đắn sức lao động mà các cá nhân bỏ ra. Dưới đây là giải pháp áp dụng cách chia lương mới ở bộ phận. - Cuối mỗi tháng,mỗi bộ phận này cần tiến hành bình bầu công nhân, người lao động theo từng mức độ hoàn thành công việc, ý thức làm việc cũng như việc chấp hành các nội quy của Công ty và tiến hành xếp loại A, B, C với hệ số chia lương tương ứng theo ba cấp khác nhau là 1,05 - 0,95 - 0,92 Nhân hệ số này với ngày công của từng người và nhân với hệ số lương cấp bậc của người đó. Từ đó tính ra tổng công quy đổi về hệ số lương bậc 1 của từng tổ hay từng bộ phận. åni=1 Ngày công = åni=1 Ngày công thực x Hệ số lương x Hệ số quy đổi của CNV cấp bậc bình xét Tiền lương công nhân nhận được bằng tổng quỹ lương của cả tổ nhân ngày công quy đổi của người đó chia cho tổng ngày công quy đổi của cả tổ. TLCNi = å quỹ lương của tổ x Ngày công quy đổi CNi å ngày công quy đổi Theo cách chia lương này,chúng ta có thể thấy độ chênh lệch giữa tiền lương của công nhân trong tổ biểu hiện rõ rệt hơn theo cấp bậc của họ và do đó biểu hiện rõ hơn hao phí lao động của từng cá nhân đảm bảo tính công bằng trong phân phối quỹ lương cho người lao động ở bộ phận này từ đó kích thích người lao động cố gắng học hỏi nhằm nâng cao tay nghề, tăng năng suất lao động để có được thu nhập tốt hơn,nhằm cải thiện đời sống của bản thân và gia đình. Theo cách chia lương này thì ở tổ cơ khí trực ca như ở chương II đã phân tích thì số tiền mà công nhân viên nhận được là: Ta có : 1 CN bậc cơ khí 4 có hệ số lương là 1,78 2 CN bậc cơ khí 5 có hệ số lương là 2,18 4 CN bậc cơ khí 6 có hệ số lương là 2,67 Biểu 3.3 : Cách chia lương mới ở tổ cơ k hí trực ca. STT Hệ số lương Loại Ngày công Lương nhận được CN1 1,78 A 1,05 26 542.359 CN2 2,18 A 1,05 26 664.210 CN3 2,18 B 0,95 25 577.790 CN4 2,67 A 1,05 24 750.775 CN5 2,67 B 0,95 25 707.593 CN6 2,67 C 0,92 26 712.656 CN7 2,67 A 1,05 26 813.415 Cộng 4.768.798 ( Nguồn: Phòng tài chính kế toán ) So sánh giữa biểu chia lương mới và chia lương cũ ở tổ trực ca chúng ta có thể thấy được rõ hiệu quả cuả cách chia lương mới. Ở cách chia lương mới đã có cách thể hiện rõ ràng cấp bậc công nhân với các mức thu nhập khác nhau. Chúng ta tiến hành xem xét biểu so sánh : Biểu 3.4: So sánh phương pháp chia lương cũ và lương mới ở tổ cơ khí. Công nhân Lương CN chia theo cách mới Lương CN chia theo cách cũ CN1 542.359 696.566 CN2 664.210 696.566 CN3 577.790 669.775 CN4 750.775 642.984 CN5 707.593 669.775 CN6 712.656 696.566 CN7 813.415 696.566 Tổng 4.768.798 4.768.798 ( Nguồn: Phòng tài chính kế toán ) 6. Sử dụng các hình thức thưởng phạt và kỷ luật kịp thời để khuyến khích và răn đe người lao động. Tiền lương là nguồn sống của người lao động và gia đình họ nên nó là đòn bẩy kinh tế hết sức mạnh mẽ. Trong phạm vi một doanh nghiệp thì tiền lương đóng vai trò quan trọng trong việc kích thích người lao động phát huy mọi khả năng của bản thân như: sáng tạo, làm việc tận tuỵ, có trách nhiệm với công việc mà mình đang làm. Tiền lương là một lực hút khiến cho bất cứ người lao động nào ở lại và cống hiến cho Công ty. Song hiện nay ở một số doanh nghiệp,đặc biệt là đối với các doanh nghiệp cổ phần hoá , người lao động sống và sinh hoạt không phải chủ yếu bằng tiền lương mà bằng các nguồn thu nhập trong và ngoài phạm vi doanh nghiệp. Để tạo thêm thu nhập cho cán bộ công nhân viên thì Công ty nên áp dụng một số chỉ tiêu khen thưởng như thưởng hoàn thành vượt mức sản lượng, thưởng tiết kiệm vật tư, thưởng ngày công cao... làm như vậy Công ty mới bảo đảm tính kích thích của người lao động, giảm tính bình quân trong phân phối, gắn các khoản thu nhập đó với hình thức trả lương theo sản phẩm như hiện nay .Ngoài ra,công ty áp dụng hình thức khen thưởng cho công nhân vào các ngày lễ,ngày tết, thưởng sáu tháng đầu năm và cuối năm. Phần thưởng của Công ty cũng mang tính bình quân rõ rệt, áp dụng cho tất cả công nhân viên trong Công ty, công nhân viên trong công ty chỉ cần đi đủ số ngày làm việc, nhưng có thể chưa làm hết khả năng của mình vì nhiều lí do. Để khắc phục hiện tượng này Công ty nên có quy chế thưởng phạt rõ ràng,phân minh,cùng một phần quỹ khen thưởng có thể áp dụng vào việc thưởng phạt đột xuất cho ý kiến hay, sáng tạo cho kỹ thuật sản xuất.Đặc biệt, công ty nên chú ý khuyến khích người lao động quan tâm đến các chỉ tiêu về số lượng và chất lượng sản phẩm bằng chế độ trả lương theo sản phẩm có thưởng. *Sau đây là một số hình thức khen thưởng mà công ty đã áp dụng: 6.1 Thưởng tiết kiệm vật tư,nguyên vật liệu. Tiết kiệm vật tư tất yếu làm cho chi phí đầu vào giảm xuống, số tiền tiết kiệm được sẽ được chia thành hai phần: Một phần dùng để giảm giá thành sản phẩm, một phần dùng để trả công cho công nhân thông qua hình thức tiền thưởng. Vì vậy, nên áp dụng hình thức này cho các phân xưởng,các tổ sản xuất. Thực hiện biện pháp này vừa mang lại lợi ích to lớn cho Công ty đồng thời cũng mang lại lợi ích không nhỏ cho chính bản thân người lao động,vì vậy khuyến khích tinh thần lao động của họ. Cách tính thưởng được căn cứ vào mức tiêu thụ vật tư, nguyên vật liệu cho một mặt hàng. Khi giao vật tư theo định mức qui định, hết mã hàng đó, nếu công nhân tiết kiệm được bao nhiêu thì giao lại vật tư thừa và tính thưởng trực tiếp số vật tư thừa đó. Những điều kiện cần tuân thủ là: Vật tư tiết kiệm phải còn đầy đủ giá trị, tiết kiệm vật tư nhưng đồng thời công nhân cũng phải đảm bảo chất lượng sản phẩm đã sản xuất ra, không được vì mục tiêu tiết kiệm mà gây ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm,đồng thời công nhân cũng phải hoàn thành mức sản lượng. Việc qui định mức tiền thưởng cho những công nhân viên tiết kiệm nguyên vật liệu như sau: Khi co thể tính toán cụ thể lượng vật tư tiết kiệm được thì tiến hành tính đơn giá cho số vật tư đó, hay nói cách đơn giản hơn là Công ty mua lại số vật tư đó từ tay công nhân với giá bằng 50% giá mua vào ban đầu. Khi tính tiền lương cho công nhân thì khoản thưởng này sẽ được cộng vào tiền lương của họ. Áp dụng hình thức thưởng cho việc tiết kiệm vật tư này có tác động to lớn đến người lao động, nó khuyến khích người lao động học hỏ,nghiên cưú để nâng cao tay nghề của mình từ đó góp phần làm cho năng suất lao động tăng lên. 6.2 Thưởng cho việc hạn chế số phế phẩm, phế liệu: Trong qúa trình sản xuất thì việc xuất hiện một số sản phẩm không đủ tiêu chuẩn,không đủ chất lượng là điều không thể tránh khỏi, để hạn chế tới mức tối thiểu số sản phẩm hỏng,không đủ tiêu chuẩn kĩ thuật thì ngoài việc áp dụng kỹ thuật ra Công ty cũng cần phải chú ý đến ý thức tự giác của chính những người công nhân. Để làm được điều này Công ty nên áp dụng một số hình thức phạt và cảnh cáo đối với những dây chuyền, công nhân, tổ có tỷ lệ sản phẩm hỏng, phế phẩm cao hơn mức cho phép.Và khen thưởng những công nhân,tổ,dây chuyền có tỉ lệ thâp hơn mức cho phép. Ta thấy rằng, việc giảm số phế phẩm không những làm cho năng suất lao động tăng lên mà nó còn là một hình thức nhằm tiết kiệm vật tư nguyên liệu cho sản xuất hết sức hiểu quả. Đặc biệt là đối với các sản phẩm vải đầu tấm , bởi vì số phế phẩm đó có thể sử dụng lại để làm vạt tư và nguyên liệu cho sản xuất được. Theo qui định hiện nay của Công ty thì số lượng phế phẩm được phép đối với các mặt hàng như sau: - áo zakét phế phẩm cho phép là 3% - áo sơ mi phế phẩm cho phép là 3% - Quần âu phế phẩm cho phép là 2% Hàng tháng, căn cứ vào số sản phẩm tiết kiệm được công ty sẽ tính thưởng cho công nhân viên. Cứ mỗi một sản phẩm tiết kiệm được thì Công ty tính bằng 80% giá gia công xuất khẩu. Như thế việc áp dụng các hình thức khen thưởng cũng như cán bộ trong công ty này sẽ làm cho người lao động quan tâm đến công việc của mình làm, chịu khó tìm tòi học hỏi, nâng cao tay nghề của bản thân mình. Từ đó tạo thêm thu nhập làm cho mức sống của bản thân, gia đình khá hơn và góp phần giúp cho Công ty đạt được hiệu quả sản xuất kinh doanh tốt hơn 6.3 Áp dụng hình thức lương cộng với thưởng cho thâm niên công tác. Nhằm ngăn ngừa việc lao động chuyển dịch ra ngoài Công ty quá lớn, đặc biệt là những lao động có tay nghề cao, công ty đã áp dụng hình thức thưởng và ưu tiên cho CBCNV - LĐ có thâm niên công tác. Điều này không những giúp cho các lao động có thâm niên hiểu rằng Công ty luôn quan tâm và đến họ và chứng kiến sự có mặt của họ, cống hiến cho sự tồn tại và phát triển của Công ty. Đồng thời giúp họ hiểu thêm rằng nó thực sự không vi phạm nhu cầu bình đẳng đối với lao động trẻ và khi lao động trẻ tiếp tục cống hiến cho Công ty thì họ cũng được thưởng như vậy. Vì thế, hình thức này không những ra tạo động lực kích thích người lao động về mặt vật chất mà nó còn kích thích người lao động về mặt tinh thần rất lớn, nó làm cho họ thấy được rằng sự cống hiến của mình cho Công ty là rất có ích và được Công ty trân trọng và ghi nhậ điều đó. Việc áp dụng chế độ này cũng góp phần làm tăng chi phí cho Công ty, bên cạnh đó nó còn có tính hiệu quả về kinh tế. Đầu tiên, ta có thể tính đến chi phí để cho công nhân nâng cao tay nghề của mình, nó bao gồm tất cả những chi phí để người lao động đạt đến trình độ đó (thi nâng bậc, nguyên vật liệu, thời gian...). Ngoài ra chúng ta cũng cần xem xét hiệu quả mà nó mang lại. Đây thực sự là khoản chi phí khổng lồ mà chúng ta không tưởng được. Nếu xem xét kỹ hơn thì ta thấy: khi sản xuất 100 sản phẩm, lao động bậc 5,6 cũng chỉ trả một lượng tiền là Dx 100 (trong đó D là đơn giá sản phẩm), mà lao động bậc 1,2 cũng phải trả lượng tiền là như thế. Tuy rằng những khoản chi ra là như nhau nhưng sau khi tìm hiểu sâu hơn về vấn đề này ta thấy để sản xuất 100 sản phẩm thì cần lượng lao động bậc 5,6 ít hơn là lao động bậc 1,2. Chính vì thế mà nó sẽ góp phần làm giảm bớt được những khoản chi phí chi tiêu cho phục vụ, quản lý, máy móc, thiết bị, công cụ bảo hộ lao động và các vấn đề khác... Cùng với nó thì những người có tay nghề cao, có kinh nghiệm lâu năm thì khi tham gia sản xuất sẽ giảm lượng phế phẩm và tiết kiệm được khá nhiều nguyên vật liệu, kiểu dáng sản phẩm cũng sẽ đẹp hơn. Như thế giá thàh sản phẩm hạ đi, qua đó sẽ tạo ra được uy tín cho Công ty về cả hai mặt chất lượng và mẫu mã sản phẩm. - Mức thưởng cho công nhân viên có thể tuỳ thuộc vào số năm công tác mà Công ty thưởng theo công thức sau: DTL = D + TN DTL : Đơn giá tiền lương có thưởg thâm niên. D : Đơn giá tiền lương thuần tuý TN : Là mức thưởng thâm niên tính vào đơn giá tiền lương. 7. Tạo ra môi trường làm việc tốt cho người lao động. Môi trường làm việc của người lao động trong Công ty có tác động trực tiếp đến những kết quả cũng như những gì mà người công nhân, người lao động đó làm việc. Vì thế muốn tạo ra cho người lao động một tâm lý thoải mái thì trong qúa trình tiến hành lao động sản xuất, làm việc yêu cầu bức thiết đặt ra đó là phải làm sao để tạo ra cho người lao động một môi trường làm việc tốt, thoải mái về tinh thần, an toàn lao động từ đó tạo hứng thú cho họ làm việc. Công ty có thể tiến hành một số những công việc như sau: - Tạo ra một môi trường làm việc ấm cúng, mọi người sống chan hòa, hòa đồng giúp đỡ lẫn nhau, làm cho người lao động có thể cảm thấy thoải mái khi làm việc dẫn đến chất lượng công việc sẽ cao hơn rất nhiều. - Đi sâu, đi sát, quan tâm, tìm hiểu đến hoàn cảnh riêng của từng cá nhân để có chế độ ưu tiên đối với từng cá nhân có hoàn cảnh khó khăn. Ngoài ra còn khuyến khích, kêu gọi các cán bộ công nhân viên,lao động trong Công ty, ủng hộ lẫn nhau để vượt qua được hoàn cảnh khó khăn. - Tổ chức những phong trào, những cuộc giao lưu giữa các bộ phận, phân xưởng nhằm thi đua lao động với nhau để nâng cao hiệu suất lao động. Như vậy, có thể nói rằng môi trường làm việc cho người lao động là một khâu quan trọng quyết định đến chất lượng công việc mà họ đang tiến hành thực hiện. Vì thế cho nên, khi tạo ra cho môi trường lao động tốt trong Công ty cũng chính là một giải pháp giúp cho Công ty có thể hoàn thiện công tác quản trị nhân lực một cách tốt hơn so với hiện nay. 8. Thực hiện tốt an toàn cho người lao động và các nghĩa vụ trong việc sử dụng lao động đối với xã hội. Công tác thực hiện an toàn lao động và các nghĩa vụ xã hội đối với người lao động ở Công ty cổ phần may Phú Thọ đã và đang được thực hiện khá tốt. Tuy nhiên, để góp phần hoàn thiện hơn trong công tác này thì em xim bổ sung thêm một số giải pháp nhằm hoàn thiện một cách tốt hơn công tác này như sau: - Tiến hành việc kiểm tra, khám định kỳ cho cán bộ công nhân viên toàn Công ty để có thể dự báo và phòng ngừa các căn bệnh nghề nghiệp là hết sức cần thiết. Do Công ty là doanh nghiệp sản xuất và tiếp xúc với bụi bông, bụi vải thường xuyên nên công nhân rất có thể mắc phải những căn bệnh nghề nghiệp, chưa có tác hại trước mắt mà có thể tới khi về già mới phát bệnh. Nó làm cho người lao động yên tâm công tác, làm việc, cống hiến sức lao động của mình cho Công ty tới khi về già. - Công ty nên có chế độ, ưu tiên đối với các lao động làm việc trong môi trường nóng, bụi hơn ở các bộ phận khác để họ có thể có điều kiện làm việc tốt hơn. - Ngoài ra công ty cũng nên tổ chức cho người lao động có thể có cơ hội đi nghỉ định kỳ hàng năm vào các dịp hè hội, hay những ngày lễ lớn để người lao động có động lực hơn trong quá trình lao động và sản xuất. KẾT LUẬN Công tác QTNL hiện nay đang là một vấn đề lớn đặt ra đối với không chỉ các doanh nghiệp trên cả nước nói chung mà đối với công ty cổ phần may Phú Thọ nói chung. Nguồn nhân lực trong thời đại nào cũng là một yếu tố cực kỳ quan trọng quyết định đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Sự thành công hay thất bại của một đơn vị sản xuất kinh doanh là ở chỗ đơn vị này đã sử dụng các yếu tố nguồn lực của mình như thế nào? Có những chính sách nào để phát huy khả năng của con người và nâng cao năng suất lao động của họ? Chính vì vậy mà việc nâng cao chất lượng QTNL là một trong những đòi hỏi cấp thiết đặt ra cho đơn vị sản xuất kinh doanh. Công ty Cổ phần may Phú thọ là một doanh nghiệp sản xuất, do đó hoàn thiện công tác QTNL đang là vấn đề được quan tâm hàng đầu của ban lãnh đạo Công ty. Làm thế nào để phát huy hết khả năng của người lao động trong quá trình sản xuất? Làm sao để tận dụng được hết những nguồn lực của công ty, sử dụng lao động hợp lý. Đó là vấn đề hiện nay ban lãnh đạo công ty cũng đang quan tâm giải quyết. Trong thời gian thực tập ở công ty cổ phần may Phú Thọ, em đã tìm hiểu và nắm bắt được khá rõ những tình hình hoạt động của công ty, đã hiểu được khá nhiều về công tác QTNL trong công ty hiện nay như thế nào, vì vậy em tiến hành tìm hiều và nghiên cứu đề tài với tên gọi: “Những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác QTNL tại Công ty Cổ phần may Phú thọ” Về thực tiễn: đã trình bày thực trạng công tác QTNL tại công ty cổ phần may Phú Thọ Kết hợp giữa lý luận và thực trạng tại công ty cổ phần may Phú thọ chuyên đề đã nêu ra một số kiến nghị, đề xuất nhằm đẩy mạnh hơn công tác quản trị nhân lực tại công ty cổ phần may Phú Thọ . Do còn hạn chế về hiểu biết thực tế và lý luận hơn nữa thời gian thực tập tại công ty có hạn và số liệu thu thập được chưa đầy đủ nên Trong quá trình nghiên cứu và trình bày không tránh khỏi những thiếu sót và bất cập . Em rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của các thầy, cô giáo trong khoa khoa học quản lý. Em xin cảm ơn ban giám đốc, các phòng ban nghiệp vụ của công ty cổ phần may Phú thọ đã tạo điều kiện giúp đỡ trong thời gian thực tập tại công ty để em hoàn thành tốt chuyên đề thực tập này. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO NXB Thống kê /1998. Chủ biên PGS.PTS. Phạm Đức Thành: Giáo trình quản trị nhân sự. NXB Thống kê/1996. Nguyễn Hữu Thân: Quản trị nhân sự. NXB Chính trị quốc gia/1996. PTS. Trần Văn Tùng, Lê ái Lâm: Phát triển nguồn nhân lực, kinh nghiệm thế giới và thực tiễn nước ta. NXB Chính trị quốc gia/1997. PGS.PTS. Bùi Tiến Quý, PTS Vũ Quang Thọ: Chi phí tiền lương của doanh nghiệp nhà nước trong nền kinh tế thị trường. NXB Chính trị quốc gia/1995. Trung tâm khoa học xã hội và nhân văn Viện thông tin khoa học xã hội Người dịch: Ngô Thế Phúc: Con người và nguồn lực con người trong phát triển. NXB Hà Nội/1996. Nguyễn Minh Đường: Bồi dưỡng và đào tạo lại đội nghũ lao động trong điều kiện mới. NXB Chính trị quốc gia/1995. Đỗ Minh Cương, Vương Kỳ Sơn: Vai trò con người trong quản lý doanh nghiệp. NXB Chính trị quốc gia/1996. Vấn đề con người trong sự nghiệp CNH-HĐH đất nước. NXB Thống kê/1997. Nguyễn Hải Sản: Quản trị học. NXB Thành Phố Hồ Chí Minh/1992. Trần Kim Dung: Quản trị nhân sự. NXB Thành Phố Hồ Chí Minh/1994. Nguyễn Đình Hiển: QTNS trong Công ty Nhật Bản Số liệu thống kê của Công ty cổ phần may Phú thọ và một số báo và tạp chí khác. MỤC LỤC