Chuyên đề Những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Công ty Cổ phần chế biến thực phẩm Kinh Đô miền Bắc

nhiệm về hoạt động tuyển dụng. Phòng PTNNL và Phòng kinh doanh có quyền tiến hành kiểm tra, thẩm định tính trung thực của người được ủy thác. Hồ sơ gốc gồm có hồ sơ các ứng viên nộp khi xin việc, các phiếu đánh giá phỏng vấn, bản dữ liệu ứng viên, hợp đồng học việc và quyết định khen thưởng kỉ luật trong quá trình học việc thử việc Dữ liệu điện tử tổng hợp thông tin nhân sự toàn công ty, phần mềm này quản lý ứng viên theo từng bộ phận, theo mã và theo ngày nhận việc. Công tác tuyển dụng nhân lực được ban TGĐ công ty thường xuyên quan tâm, chú trọng do đó hoạt động này đạt được những kết quả đáng kể: Bảng 2.11: Tổng hợp số lượng lao động được tuyển qua các năm Đơn vi: người Năm 2006 2007 2008 2009 Số lượng 550 440 613 779 Nguồn: Phòng Phát triển nguồn nhân lực Từ bảng trên ta thấy nhu cầu nhân lực của Công ty là rất lớn, số lượng tuyển bình quân mỗi năm là 595 lao động. Số lao động được tuyển vào năm 2007 giảm 20% so với năm 2006, Tuy nhiên, số lao động này tăng nhanh vao năm 2008 và 2009, cụ thể năm 2008 tăng 39,3% so với năm 2007, năm 2009 tăng 166 lao động( 27,0%) so với năm 2008. Tỷ lệ tăng này là khá cao, chủ yếu là sự gia tăng ở nhóm lao động trực tiếp tại các xưởng. Nguyên nhân là do giai đoạn này Công ty nhập 2 dây chuyền sản xuất mới để đáp ứng nhu cầu mở rộng quy mô sản xuât. Số lao động được tuyển vào có những người gắn bó và công hiến hết mình cho Công ty. Bên cạnh đó có một số lao động chấp hành chưa tốt những nội quy, quy chế của Công ty đã bị sa thải và một số lao động vì những lý do khác nhau đã rời khỏi công ty để làm việc cho tổ chức khác. Bình quân hàng năm nhân lực của Công ty có sự biến động từ 10-15% chủ yếu nằm nhóm lao động trực tiếp. Đây là một tỷ lệ thông thường bởi do đặc thù ngành nghề sản xuất kinh doanh của Công ty. Bảng 2.12: Số lượng lao động được tuyển vào và đã rời khỏi Công ty đến hết năm 2009 Đơn vị: Người Chỉ tiêu Năm Số LĐ tuyển vào Số người rời khỏi tổ chức Tổng số % trong tổng LĐ tại DN Sa thải Tự thôi việc CB,NV CN CB,NV CN 2004 315 3 25 18 52 98 10,3% 2005 170 3 22 13 46 84 5,6% 2006 550 2 18 9 48 77 4,2% 2007 440 2 13 5 35 55 2,9% 2008 613 2 11 3 28 44 2,4% 2009 779 1 10 3 22 36 1,6% Tổng 2867 13 99 51 231 394 …… Nguồn: Tổng hợp của bộ phận tuyển dụng- Phòng PTNNL Qua bảng số liệu trên cho ta thấy đội ngũ cán bộ, nhân viên bị sa thải từ năm 2004-2009 là 13 người chiếm 0,45% tổng số lao động được tuyển vào, chiếm 3,3% tổng số lao động rời khỏi công ty, đây là một tỷ lệ tương đối thấp. Nguyên nhân chính bị sa thải là do cán bộ, nhân viên không chấp hành tốt nội quy của công ty như đi muôn, về sớm và nghỉ việc không lý do vượt quá quy định (10/13 người chiếm 76,9% số cán bộ, nhân viên bị sa thải), 3/13 người lợi dụng uy tín của công ty thực hiện hành vi lừa đảo cá nhân, tổ chức bên ngoài. Việc sa thải cán bộ nhân viên này là việc làm cần thiết để bảo vệ uy tín cũng như hiệu quả làm việc của công ty. Số công nhân bị sa thải chiếm 3,45% tổng số lao động tuyển vào, gấp 7,6 lần số cán bộ nhân viên và chiếm 25,1% tổng số lao động rời khỏi công ty. Nguyên nhân số công nhân bị sa thải là do ý thức chấp hành nội quy, quy chế Công ty chưa tốt như: Đi muộn, về sớm vượt quá quy định của Công ty( 29 người chiếm 29,3% tổng số công nhân bị sa thải); trộm cắp tài sản của Công ty(13 người chiếm 13,1% tổng số người bị sa thải); đánh nhau gây mấy trật tự (7 người chiếm 7,0%); tự ý dập thẻ chấm công cho người khác (21 người chiếm 21,2%); không mặc trang phục theo quy định của Công ty và bị nhắc nhở quá 3 lần (29 người chiếm 29,3%) Đây là một tỷ lệ hợp lý vì phần lớn công nhân là lao động phổ thông, trình độ nhận thức còn kém. Số cán bộ, nhân viên tự ý thôi việc là 51 người chiếm 1.77% tổng số lao động được tuyển vào và chiếm 12,9% tổng số lao động rời khỏi tổ chức. Trong đó, 18 người tự ý thôi việc là đang sinh sống tại Hà Nội mà nhà máy lại ở dưới Hưng yên, họ phải đi sớm về muộn nên không có đủ thời gian cho công việc gia đình và chăm sóc con cái của họ;19 người đưa ra lý do là tiền lương và môi trường làm việc chưa tương xứng với khả năng và sự cống hiến của họ cho Công ty;13 người xây dựng gia đình ở ngoài địa bàn tỉnh Hưng yên do đó họ xin nghỉ việc. Số công nhân tự ý thôi việc là 231 người chiếm 8.05% tổng số lao động được tuyển và chiếm 58.6% số lao động rời khỏi công ty. Trong đó 95 người thôi việc để về tiếp tục học nghề và tham gia nghĩa vụ quân sự; 80 người cho rằng tiền lương thấp; 29 người lý do công việc gia đinh, con nhỏ và có người thân bị ốm đau cần có người chăm sóc, 27 người xây dựng gia đình ngoài địa bàn tỉnh Hưng yên nên họ không tiếp tục làm việc tại Công ty nữa. Xét đến tỷ lệ % Số người rời khỏi tổ chức trên tổng số lao động ta có: năm 2004 tỷ lệ đó là 10,3% đến năm 2005 là 5,6% giảm 4,7%; năm 2006 là 4,2% giảm 1,4% so với năm 2005; năm 2007 là 2,9% giảm 1,3% so với năm 2006; năm 2008 là 2,4% giảm 0,5% so với năm 2007; năm 2009 là 1,6% giảm 0,8% so với năm 2008 và tỷ lệ giảm trung bình là 1,74%/năm. Từ sự phân tích này cho thấy tỷ lệ số người ròi khỏi tổ chức có xu hướng ngày càng giảm. Có 2 nguyên nhân lý giải cho điều này: Một là, Số LĐ hàng năm của Công ty không ngừng tăng lên; Hai là, số người rời khỏi tổ chức giảm qua các năm. Cả hai chỉ tiêu trên đều giảm cho thấy hiệu quả tuyển dụng đạt được ngày càng cao. Ngoài ra tỷ lệ số người rời khỏi tổ chức có thâm niên làm việc tại Công ty hơn 1 năm đạt tỷ lệ cao. Bảng 2.13: Tỷ lệ số CB,NV rời khỏi tổ chức có thâm niên làm việc trên 1 năm Đơn vị: Người Chỉ tiêu Năm Số người làm việc trên 1 năm Tổng số CB,NV rời khỏi tổ chức Tỷ lệ % Sa thải Tự thôi việc Tổng CB, NV CB,NV CN CB,NV CN 2004 1 0 10 16 11 21 52,3% 2005 0 4 8 13 8 16 50% 2006 1 1 4 10 5 11 45,4% 2007 1 3 5 3 6 7 85,7% 2008 0 0 2 9 2 5 40% 2009 1 1 3 11 4 4 100% Tổng 4 9 32 63 36 64 …… Nguồn: Tự tổng hợp Lý giải cho việc chọn số CB,NV rời khỏi tổ chức để phân tích vì số LĐ này chiếm tỷ lệ chi phí tuyển dụng lớn và lấy thời gian cống hiến cho Công ty là 1 năm như thế mới bù đắp những chi phí mà Công ty bỏ ra để tuyển dụng. Tỷ lệ này qua các năm đều rất cao( trên dưới 50%) đặc biệt là vào năm 2007 và năm 2009 tỷ lệ này là 85,7% và 100% . Ngoài khó khăn chung của nền kinh tế thì nguyên nhân mà CB,NV nghỉ việc tại Công ty chủ yếu là do lập gia đình nên phải thuyên chuyển công việc. Kết quả trên đã phần nào phản ánh được hiệu quả tuyển dụng của Công ty. Sự ra đi của đội ngũ cán bộ, công nhân viên là điều không thể tránh khỏi đối với một tổ chức nói chung và Kinh Đô nói riêng. Một số cán bộ, nhân viên giỏi đã bị đối thủ thu hút là một tổn thất lớn cho Công ty, không những mất thời gian và chi phí để tuyển dụng, đào tạo lại mà công việc còn bị bế tắc. Vì vậy, Công ty cần có những chính sách gìn giữ và thu hút nhân tài giỏi ở lại làm việc cho Công ty góp phần thúc đây hoạt động sản xuất kinh doanh ngày càng phát triển. 2.2.4. Chi phí cho tuyển dụng Công ty Kinh Đô rất chú trọng đến nguồn nhân lực của Công ty. Do vậy trong quá trình tuyển dụng Công ty đầu tư một khoản chi phi rất lớn nhằm tuyển được những người đáp ứng được yêu cầu cảu Công ty và gắn bó với Công ty trong quá trình phát triển. Bảng 2.14: Chi phí cho hoạt động tuyển dụng Đơn vị: 1000.000đ Năm 2006 2007 2008 2009 Chi phí 26,5 39,955 42,214 54,705 Nguồn: Phòng PTNNL Biều đồ 2.7 : Chi phí đầu tư cho hoạt động tuyển dụng (2006-2009) Đơn vị: 10.000.000 đ Bảng 2.15: Chi phí tuyển dụng bình quân 1 lao động qua các năm Năm Chỉ tiêu 2006 2007 2008 2009 Chi phí tuyển dụng bìnhquân(triệu đồng/người) 0.05 0.09 0.07 0.07 So với doanh thu Thuần ( %) 0.006 0.007 0.006 0.007 So với lợi nhuân sau thuế (%) 0.043 0.055 0.004 0.061 Nguồn: Tự tổng hợp Qua bảng trên ta nhận thấy tổng chi phí cho công tác tuyển dụng tăng theo các năm,cụ thể năm 2007 tăng 13,455 triệu đồng( tương ứng tốc độ tăng là 50,7%) so với năm 2006, năm 2008 tăng 2,259 triệu đồng( tương ứng với tốc độ tăng là 5,6%) so với năm 2007, năm 2009 tăng 12,491 triệu đồng ( tương ứng tốc độ tăng là 29,5%) so với năm 2008. Tốc độ tăng trung bình là 21,45%. Tuy nhiên chi phí bình quân tuyển 1 lao động lại biến động không đều. Nguyên nhân là do số lao động tuyển vào các năm cũng biến động không đều. Chi phí tuyển dụng so với doanh thu và lợi nhuận sau thuế có xu hướng tăng. Cụ thể so với lợi nhuận sau thuế năm 2006 là 0.043% sang năm 2007 là 0.055% tăng 0.012%, năm 2009 là 0.061 tăng 0.005% so với năm 2007 và 0.017%, đặc biệt năm 2008 thì tỷ lệ này giảm mạnh( 0.051% so với năm 2007) do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới. Tỷ lệ này đang có xu hướng tăng và dần đi vào ổn định. 2.3.Đánh giá công tác tuyển dụng tại Công ty Cổ phần chế biến thực phẩm Kinh Đô Miền Bắc 2.3.1.Những kết quả đã đạt được -Lưu đồ tuyển dụng tương đối chặt chẽ và cụ thể, kèm theo mỗi bước là trách nhiệm của các bộ phận liên quan và các biểu mẫu. Vì vậy quá trình tuyển dụng diễn ra khá bài bản. -Phân rõ mảng tuyển dụng cho hai chuyên viên, một người phụ trách chính mảng tuyển dụng nhân viên, một người phụ trách chính mảng tuyển dụng công nhân. -Đã có sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận với Phòng PTNNL trong việc xác định nhu cầu tuyển dụng, trong quá trình tuyển dụng. -Đội ngũ chuyên viên tuyển dụng giàu kinh nghiệm, nhiệt tình. Chuyên viên làm công tác tuyển dụng được đào tạo bài bản các kiến thức về quản trị nhân lực, cách thức tìm nguồn và phỏng vấn ứng viên. Do đó đem lại hiệu quả cao trong quá trình tuyển dụng. -Nguồn tuyển dụng đã được mở rộng, kết hợp nhiều kênh thông tin khác nhau để tìm kiếm ứng viên. -Về hệ thống giấy tờ mà Công ty đang sử dụng như: Các bài kiểm tra trắc nghiệm, câu hỏi trong phỏng vấn, cách thức tổ chức tuyển, bảng đánh giá rất bài bản sát với chuyên môn mà ứng viên được đào tạo. Phòng PTNNL kết hợp với các phòng chuyên môn tiến hành ra đề thi cho từng nhóm ứng viên dự tuyển. Qua bài thi này đánh giá được phần nào kiến thức chuyên môn mà ứng viên nắm bắt và vận dụng trong công việc. -Chi phí đầu tư tuyển dụng lớn, được sử dụng hiệu quả và không ngừng tăng. Điều này cho thấy Công ty đang ngày càng nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực đối với sự tồn tại và phát triển của Công ty. 2.3.2. Những mặt còn yếu - Quy trình tuyển dụng chưa có bước đánh giá hoạt động tuyển dụng trong năm. Bước này cũng rất quan trọng, qua đánh giá sẽ giúp ta nhìn nhận thấy được những mặt mạnh, mặt chưa tốt để kịp thời bổ sung, sửa chữa nhằm nâng cao chất lượng quá trinh tuyển dụng. Bên cạnh đó, lưu đồ tuyển dụng còn thiều một số bước khác.ví dụ : bước thông báo nhân sự mới, thông báo không đạt,… - Quy trình tuyển chọn chưa phù hợp: Thông thường quy trình tuyển chọn phải có bước khám sức khỏe cho người lao động trước khi nhận việc, đặc biệt ở những vị trí quan trọng. Tuy nhiên, Công ty mới chỉ xem qua tình hình sức khỏe của các nhân viên qua giấy khám sức khỏe. Giấy khám sức khỏe này thực tế chưa phản ánh chính xác tình hình sức khỏe hiện tại của công nhân viên. -Nguồn tuyển dụng đã được mở rộng nhưng vẫn còn khá hạn hẹp: nguồn tuyển dụng công nhân viên chủ yếu vẫn là ở tỉnh Hưng Yên, qua sàn giao dịch việc làm, qua mạng Internet. Còn các nguồn khác như nguồn từ các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề hay trường trung học phổ thông Công ty vẫn chưa thực sự quan tâm, đặc biệt là sự liên kết với các doanh nghiệp khác trong việc sử dụng công nhân dư thừa. - Việc xác định nhu cầu tuyển dụng cho các bộ phận còn khá bị động, phần lớn các vị trí nhân viên tại các bộ phận là do phòng ban đó lập phiếu yêu cầu tuyển dụng và yêu cầu phòng PTNNL tuyển. -Trong bản thông báo tuyển dụng chưa giới thiệu sơ qua về Công ty, mô tả vị trí công việc còn sơ sài, các loại giấy tờ cần thiết trong hồ sơ chưa được đề cập đầy đủ. -Các chuyên viên tuyển dụng chưa am hiểu hết được các công việc cần phải làm đối với các vị trí cần tuyển nhân viên. Điều này làm ảnh hưởng xấu tới kết quả tuyển dụng. Phân tích công việc đóng một vai trò quan trọng không chỉ đối với kế hoạch tuyển dụng mà nó còn ảnh hưởng tới các hoạt động quản trị nhân lực nói chung của Công ty. Đối với hoạt động tuyển dụng đó là cơ sở để lên kế hoạch thông báo tuyển dụng, sàng lọc hồ sơ, tuy nhiên hoạt động này chưa thực sự được tiến hành một cách có hệ thống và chi tiết. Chương III: Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng tại công ty cổ phần chế biến thực phẩm Kinh Đô Miền Bắc 3.1. Phương hướng hoạt động của Công ty trong thời gian tới 3.1.1. Phương hướng phát triển chung Sau gần 10 năm hoạt động, công ty Kinh Đô miền Bắc đã từng bước đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng các tỉnh phía Bắc bằng các sản phẩm bánh kẹo chất lượng cao, hương vị hấp dẫn, chủng loại phong phú. Công ty đặc biệt chú trọng tới thu nhập của người tiêu dùng, thói quen mua sắm, sở thích về ẩm thực và nhu cầu dinh dưỡng của họ, qua đó đã áp dụng những đổi mới về sản phẩm, hương vị, mẫu mã, bao bì sản phẩm và phương thức bán hàng để ngày càng thỏa mãn tốt hơn nhu cầu người tiêu dùng. Sản phẩm của công ty cũng đã được phân phối rộng rãi đến người tiêu dùng thông qua một hệ thống kênh phân phối sâu rộng bao gồm các cửa hàng Bakery, các siêu thị, các nhà phân phối, các đại lý và các nhà bán lẻ. Định hướng phát triển của công ty trong những năm hoạt động tiếp theo: Tiếp tục duy trì tốc độ tăng trưởng cao và ổn định (25 - 30%/năm) bằng việc củng cố vững chắc vị trí đứng đầu ngành bánh kẹo tại thị trường miền Bắc Việt Nam và đầu tư phát triển thị trường xuất khẩu. Đến năm 2010, kế hoạch về doanh thu của công ty là 1.000 tỷ đồng và lợi nhuận là 100 tỷ đồng. Để đạt được mục tiêu này, công ty xác định: Tiếp tục đầu tư mở rộng thị trường tại miền Bắc bằng việc mở rộng quy mô và phạm vi các kênh phân phối: mở rộng kênh phân phối xuống các khu vực nông thôn, mở rộng hệ thống Bakery ra các tỉnh lân cận Hà Nội, phát triển mạnh việc bán hàng tại các hệ thống siêu thị và các cửa hàng Bách hóa. Xây dựng mối quan hệ gắn bó, cùng hợp tác cùng phát triển với các nhà cung ứng, nhà phân phối, đại lý. Củng cố vững chắc hệ thống phân phối tại thị trường nội địa, nghiên cứu thâm nhập vào thị trường nước ngoài, chú trọng các thị trường lân cận như: Trung quốc, Lào, Myanma, Hồng Kông Đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu sản phẩm mới để liên tục cho ra đời những mặt hàng có chất lượng cao, phù hợp với thị hiếu ẩm thực và mức thu nhập của người Việt Nam; đặc biệt các sản phẩm có giá trị dinh dưỡng cao như ít đường, giàu Canxi, DHA và vitamin,...Củng cố vững chắc vị trí dẫn đầu đối với các dòng sản phẩm chủ lực như bánh mỳ, bánh bông lan, bánh Trung thu, cookies & Cracker,.... Tăng cường công tác quản trị giá thành, tiết giảm chi phí sản xuất nhằm hạ giá thành sản phẩm. Tiết kiệm trong sản xuất để dành ngân sách cho việc mở rộng thị trường, khai thác tối đa các cơ hội bán hàng để tăng thị phần và đạt mục tiêu doanh thu, lợi nhuận. Có chính sách để đầu tư phát triển nguồn nhân lực, đào tạo phát triển trong nội bộ và thu hút được nhân tài làm việc tại công ty. Nâng cao năng lực quản lý, quản trị nguồn nhân lực công ty. Tiếp tục đầu tư đổi mới công nghệ Khai thác và mở rộng phạm vi ứng dụng của phần mềm SAP sang lĩnh vực quản trị nhân sự và hệ thống khách hàng. Xây dựng và áp dụng các hệ thống quản lý chất lượng ISO22000, TQM. 3.1.2. Phương hướng phát triển trong phát triển nguồn nhân lực Nguồn nhân lực của mỗi tổ chức, doanh nghiệp luôn là yếu tố quyết định hàng đầu đến sự thành công hay thất bại của tổ chức đó. Nguồn nhân lực này được phản ánh qua số lượng cũng như chất lượng của đội ngũ lao động. Phương hướng chung của Công ty là “tinh gọn” bộ máy tổ chức, giảm số lượng công nhân viên đồng thời tăng chất lượng lao động. Công ty cổ phần chế biến thực phẩm Kinh Đô Miền Bắc phấn đấu đến hết năm 2012 tổng số cán bộ, công nhân viên của Công ty sẽ lên tới 3500 người. Trình độ đại học của khối nhân viên đạt trên 70%. Công ty tiến hành phân nhóm chức danh và nguồn tuyển dụng trong quá trình tuyển dụng: Thứ nhất, đối với vị trí quản lý: Nguồn tuyển thông qua quan hệ cá nhân, qua mạng Vietnamworks, 24h.com,…thuê các công ty săn đầu người. Thứ hai, đối với nhân viên: Nguồn tuyển dụng chủ yếu là qua các sàn giao dịch, đăng tuyển qua mạng, báo và Website của Công ty. Thứ ba, đối với công nhân: nguồn tuyển dụng chủ yếu là tại Hưng yên và các địa phương lân cận, thông qua các công ty lao động thời vụ, sử dụng sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong công ty. Để hoàn thành được kế hoạch tuyển dụng và tuyển được những ứng viên đủ điều kiện thì Công ty đã hoạch định chi phí cho công tác tuyển dụng như sau: + Chi phí dành cho thuê ngoài là 10% tổng chi phí cho tuyển dụng + Chi phí đăng tuyển là 15% tổng chi phí cho tuyển dụng + Chi phí tuyển thông qua sàn giao dịch là 5% tổng chi phí cho tuyển dụng + Chi phí tuyển thông qua trung tâm giới thiệu việc làm và các công ty săn đầu người là 20% tổng chi phí cho tuyển dụng + Chi phí cho hoạt động tuyển dụng khác là 50%. Hoạt động đào tạo và phát triển được công ty tiến hành đào tạo toàn diện cả 3 cấp. Mục đích chính yếu của hoạt động này là nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, mặt khác tạo nên sự gắn bó lâu dài đốivới tổ chức. + Đối với cán bộ quản lý: Bộ phận đào tạo Phòng PTNNL có trách nhiệm liên hệ với các trung tâm đào tạo cán bộ quản lý dể cử cán bộ quản lý đi học để vận dụng kiến thức vào thực tiễn quản lý được tốt hơn và tìm ra phương hướng, bước đi cho Công ty. +Đối với nhân viên: Nhân viên của các phòng ban có nhu cầu cần đào tạo sẽ được cử đi học tại các trung tâm có uy tín nhằm nâng cấp nghiệp vụ và đáp ứng yêu cầu của Công ty cũng như yêu cầu của cơ quan quản lý Nhà nước. + Đối với công nhân: Tiến hành chuẩn hóa tay nghề thông qua các cuộc thi tay nghề giỏi được Công ty tổ chức định kỳ từng quý, năm. Qua đó biểu dương, khen thưởng những công nhân có thành tích tốt trong lao động. Bên cạnh đó, hoạt động duy trì nguồn nhân lực được Công ty rất chú trọng. Ban GĐ và phòng PTNNL tiến hành thiết lập và hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc nhằm đánh giá chính xác những đóng góp của người lao động trong công ty. Qua kết quả đó để Công ty tăng lương, thưởng, bổ nhiệm chức vụ mới. Hoạt động này được thực hiện tốt chính là cơ sở để gìn giữ nhân tài cho Công ty. 3.2.Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng tại công ty Cổ phần chế biến thực phẩm Kinh Đô Miền Bắc 3.2.1. Nhóm giải pháp nhằm hoàn thiện quy trình tuyển dụng tại Công ty 3.2.1.1.Hoàn thiện lưu đồ tuyển dụng: +Trong quy trình tuyển dụng của Công ty mỗi bước có hạn chế cần phải khắc phục. Đánh giá quy trình tuyển dụng tổng thể em nhận thấy rằng cần thiết phải bổ sung hoạt động “ đánh giá” công tác tuyển dụng, bởi thông qua bước này sẽ giúp nhìn nhận được những việc đã làm được và những việc làm chưa tốt, từ đó kịp thời điều chỉnh, tìm kiếm giải pháp thích hợp nhằm không ngừng nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng. Hoạt động đánh giá này không chỉ được tiến hành khi kết thúc quy trình tuyển dụng, mà cần tiến hành đánh giá ngay từ khi bắt đầu quy trình tuyển dung, trong quá trình tuyển dụng. +Các bước trong quy trình tuyển dụng cũng cần phải có sự tác động qua lại với nhau. Mục đích là tạo ra được sự trao đổi thông tin nhiều chiều ( sự phản hồi thông tin) giúp quá trình tuyển dụng được diễn ra thuận lợi (trong khi đó quy trình mà công ty đang áp dụng chưa thể hiện hết được điều đó). Qua nghiên cứu và phân tích quy trình tuyển dụng của công ty, em xin đưa ra quy trình tuyển dụng mới cho Công ty như sau: Sơ đồ 3.1: Lưu đồ tuyển dụng mới của Công ty TRÁCH NHIỆM TIẾN TRÌNH DIỄN GIẢI/BIỂU MẪU Phòng Nhân sự Trưởng bộ phận Phân tích xácđịnh nhu cầu tuyển dụng Trưởng Phòng NS/ Trưởng bộ phận Lập kế hoach tuyển dụng/Lập phiếu yêu cầu tuyển dụng đột xuất Xem ‘kế hoạch tuyển dụng tổng thể’ và kế hoạch tuyển dung chi tiết. Ban TGĐ Phê duyệt kế hoạch tuyển dụng Phòng Nhân Sự Phòng chuyên môn Triển khai tuyển dụng BM.NS.02.01.03: Bản dữ liệu ứng viên BM.NS.02.01.04: đánh giá kết quả phỏng vấn Ban TGĐ Phê duyệt kết quả tuyển dụng BM.NS.02.01.05. Xét duyệt nhân sự Phòng nhân sự Ký HĐ học việc- thử việc BM.NS.02.01.06: Hợp đồng học việc thử việc Phòng nhân sự Trưởng bộ phận Đào tạo-huấn luyện-thử việc Phòng chuyên môn, bộ phận đào tạo Đánh giá kết quả học viêc-thử việc QT.NS.02.02 – Qui trình đào tạo. BM.NS.02.01.04 – đánh giá sau thời gian thử việc Ban TGĐ Phòng nhân sự Ký hợp đồng chính thức P. PTNNL/ Ban TGĐ Tổng kết đánh giá công tác tuyển dụng 3.2.1.2. Hoàn thiện bước phân tích xác định nhu cầu tuyển dụng và triển khai tuyển dụng -Bước phân tích xác định nhu cầu tuyển dụng: Phòng PTNNL cần tính tới biến động nguồn nhân lực hàng năm của Công ty đễ xác định được chính xác số lượng. Dự báo nhu cầu tuyển dụng trong năm nên đưa thêm mức lương dự kiến cho từng vị trí, chức danh. Điều này tạo nên tính chủ động cho quá trình tuyển dụng. -Tại bước tiến hành triển khai tuyển dụng: Việc thông báo tuyển dụng cần thiết kế để đưa nội dung giới thiệu ngắn gọn về giá trị thương hiệu của Công ty: quy mô lao động của Công ty, tốc độ tăng doanh thu và lợi nhuận của công ty, một số hoạt động xã hội, tầm nhìn sứ mệnh của công ty. Như trên đã trình bày, trong quy trình tuyển chọn thì Công ty không áp dụng bước “khám sức khỏe” cho ứng viên trước khi nhận việc nên đã có nhiều trường hợp công nhân viên bị ngất, bị tai nạn trong quá trình thực hiện công việc, gây tổn thất cho công ty. Tuy nhiên, việc khám sức khỏa không thể áp dụng cho bất kỳ đối tượng nào vì như vậy chi phí là quá lớn và không cần thiết. Bởi vây,trong quá trình tuyển chọn, em xin đưa thêm bước “khám sức khỏe” đối với những vị trí đòi hỏi cao về thể chất: Công nhân vận hành máy, công nhân đấy xe hàng làm việc ca,lái xe ô tô,… Nhận hồ sơ, phân loại, sàng lọc Sơ đồ 3.2: Quy trình tuyển chọn mới Kiểm tra nghiệp vụ Kết thúc Phỏng vấn lần 1 Kết thúc Phóng vấn lần 2 Kết thúc Thẩm định lại hồ sơ Kiểm tra sức khỏe Tham quan công việc và ký hợp đồng thử việc 3.2.1.3.Đánh giá kết quả học việc thử việc: Đây là bước rất quan trọng trong quá trình tuyển dụng. Kết quả của nó là cơ sở để nhà tuyển dụng ra quyết định ký hợp động thử việc đối với ứng viên. Để giảm thiểu sự ảnh hưởng những quan điểm cá nhân tới kết quả trong đánh giá, em xin đưa ra bảng tiêu chí đánh giá như sau: Bảng 3.1: Đánh giá tinh thần thái độ của người lao động trong quá trình học việc thử việc Tinh thần thái độ làm việc của người lao động Đánh giá 4 điểm 3 điểm 2 diểm 1 điểm 1.Nhiệt tình trong công việc Rất nhiệt tình Có nhiệt tình Cần động viên khuyến khích Không say mê công việc 2.Sáng tạo trong giải quyết vấn đề Sáng kiến khả thi Có nhiều ý tưởng Có ý tưởng Không sáng tạo 3.Tính thích nghi với công việc Thích nghi tốt Thích nghi chậm Cần thêm thời gian Không thích nghi đươc 4.Mức độ tin cậy Hoàn toàn yên tâm Đủ tin tưởng Có thể tin Cần thử thách thêm 5.Khả năng phối hợp Chủ động phối hợp Có phối hợp Ít chịu phối hợp Không phối hợp Kết quả đánh giá của bảng này ứng viên phải đạt ít nhất: 10 điểm (ở tiêu chí thứ 1;2;3;4;5 ứng viên phải đạt ít nhất là 2 điểm) Bảng 3.2: Đánh giá mức độ hoàn thành công việc của ứng viên giành cho các trưởng bộ phận Mức độ Giải thích Điểm Xuất sắc Hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, kĩ năng làm việc tốt, phối hợp tốt với đồng nghiệp 5 Tốt Hoàn thành nhiệm vụ được giao, có tinh thần trách nhiệm với công việc, có sáng kiến 4 Khá Hoàn thành nhiệm vụ được giao dưới sự hướng dẫn của trường bộ phận, cần đào tạo thêm kiến thức chuyên môn 3 Trung bình Hoàn thành nhiệm vụ được giao dưới sự hướng dẫn của bộ phận, đôi lúc còn cẩu thả 2 Yếu-kém Chưa hoàn thành nhiệm vụ được giao, vi phạm nội quy công ty 1 Ở bảng đánh giá này, ứng viên ít nhất đạt điểm ở mức “trung bỉnh”. ở mức này ứng viên sẽ được cân nhắc cùng với các yếu tố khác. Có thể đưa thêm một số chỉ tiêu định lượng để đánh giá như về năng suất lao động, số lần đi muộn,… 3.2.1.4.Bước tổng kết đánh giá công tác tuyển dụng: Ở bước này em xin bổ sung “một báo cáo” sau mỗi quý của bộ phận tuyển dụng. Bản báo cáo này trình lên trưởng phòng PTNNL và Ban TGĐ, nó sẽ cho biết được tình hình thực hiện kế hoạch tuyển dụng, nhưng khúc mắc sẽ được cân nhắc để điều chỉnh. Bảng 3.3: Báo cáo tình hình tuyển dụng năm…( quý…) Đơn vị: người STT BỘ PHẬN VỊ TRÍ TD SỐ LƯỢNG ĐÁP ỨNG NỢ GHI CHÚ 1 Hành chính nhân sự Nhân viên BHXH 1 1 0 TP.HCNS 1 1 0 NV tiếp tân 1 1 0 NV y tế 2 1 1 NV bảo vệ 3 3 0 NV lái xe 1 1 0 Tổng 9 8 1 2 Phòng kế toán Kế toán quản trị 4 3 1 Kế toán cửa hàng 3 3 0 Kế toán lương 1 1 0 Kế toán tài sản 1 0 1 Tổng 9 7 2 3 Logistics Thư ký P.Logictics 1 1 0 Đội trưởng đội xe 1 1 0 NV lập phiếu 2 2 0 Phụ kho TP 2 3 1 2 nghỉ việc Tổ trưởng BH 1 1 0 Tổng 7 8 1 Tổng số 25 23 4 3.2.1.5. Điều chỉnh tiêu chí trong phiếu đánh giá kết quả phỏng vấn Như trên đã trình bày, việc sử dụng chung bảng đánh giá kết quả phỏng vấn công nhân và nhân viên là không phù hợp. Đối với vị trí công nhân là lao động phổ thông, công việc không đòi hòi cao về mặt nhận thức, kiến thức, kinh nghiệm mà chủ yếu tập trung vào thể chất, tính trung thực và xem xét khả năng gắn bó, thái độ, sự nhiệt tình khi được làm việc tại công ty của công nhân. Sau đây em xin đưa ra bảng đánh giá riêng giành cho vị trí công nhân: Bảng 3.4: PHIẾU ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ PHỎNG VẤN Người thực hiện: ……………… Chức vụ : ……………… Họ tên ứng viên : Vị trí ứng tuyển: TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ 4 điểm 3 điểm 2 điểm 1 điểm 1. Dáng dấp, hình thức Đẹp £ Dễ mến £ Trung bình £ Khó cảm tình £ 2. Phong cách Tự tin £ Lạc quan £ Do dư £ Bi quan £ 3. Tính cách Trung thực £ Có thể tin £ Cần dè dặt £ Không trung thực £ 4. Thái độ với công việc Rất nhiệt tình £ Có nhiệt tình £ Nhiệt tình nếu được khen thưởng £ Không nhiệt tình £ 5. Khả năng học hỏi, tiếp thu Tiếp thu nhanh £ Trung bình £ Hơi kém £ Chậm chạp £ 6. Khả năng sáng tạo Sáng tạo có tính khả thi £ Có ý tưởng sáng tạo £ Phụ thuộc vào hướng dẫn £ Thiếu khả năng sáng tạo £ ĐIỂM TỔNG CỘNG : …………… ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ PHỎNG VẤN Đạt c Không đạt c Chờ xét c ĐÁNH GIÁ CHUNG …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….……….. …….……………………………………… NGƯỜI ĐÁNH GIÁ Tại các tiêu chí 1;2;4 thì ứng viên phải đạt it nhất ở điểm 2; tiêu chí 3 và 5 ít nhất đạt điểm ở mức trung bình; còn tiêu chí 6 điểm thấp nhất có thể là 1. Như vậy, ứng viên phải đạt ít nhất là 13 điểm. Tuy nhiên, điểm số này chỉ chiếm một tỷ trọng nhất định trong việc ra quyết định. Kết quả tuyển dụng còn căn cứ vào vị trí công việc sắp tới mà ứng viên đảm nhận. 3.2.2. Mở rộng nguồn tuyển dụng 3.2.2.1.Mở rộng đối với nguồn bên trong: Huy động sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong công ty. Đây là nguồn tuyển có số lượng ít nhưng chất lượng lao động đáp ứng khá tốt yêu cầu của công việc, chi phí để đăng tuyển cho nguồn này lại rất thấp. Để có thể sử dụng tốt nguồn này thì cần có những hình thức khuyến khích vật chất cũng như phi vật chất đối với công nhân, nhân viên, cán bộ giới thiệu được người phù hợp. Mức khuyến khích này là tùy vào vị trí nhân viên mà họ giới thiệu, kết quả đánh giá sau thử việc. Việc làm này cũng sẽ khiến người lao động ngày càng gắn bó hơn với Công ty. 3.2.2.2.Mở rộng nguồn bên ngoài: + Đối với vị trí nhân viên: Ngoài những nguồn mà công ty đang áp dung, Công ty thực hiện liên kết với các trường đại học, cao đẳng có uy tín. Hình thức được áp dụng là Công ty sẽ tiếp nhận sinh viên vào thực tập, qua quá trình thực tập sinh viên có thời gian làm quen với công viêc, Công ty có thể đánh giá tìm kiếm ứng viên thích hợp. Giải pháp này giúp tiết kiệm chi phí tuyển dụng vừa rút ngắn thời gian thử việc. Một giải pháp nữa là Công ty đầu tư thông qua quỹ học bổng, quỹ hỗ trợ tài năng trẻ hỗ trợ cho những sinh viên tiềm năng ngay từ khi các em mới vào trường, để ươm mầm đảm bảo nguồn nhân lực chất lượng cao phục vụ cho Công ty trong tương lai. + Đối với vị trí công nhân: Số công nhân đang làm việc tại Công ty có hộ khẩu tỉnh Hưng Yên chiếm một tỷ lệ rất lớn ( gần 60%). Tuy nhiên nguồn này đang ngày càng có xu hướng giảm nhanh do sự cạnh tranh khốc liệt của các doanh nghiệp trong địa bàn. Điều này dẫn đến Công ty buộc phải mở rộng thêm nguồn tuyển dụng ngoài những nguồn truyền thống.. ++ Do đặc thù ngành nghề kinh doanh có tính thời vụ nên Công ty liên kết , hợp tác với các doanh nghiệp khác có sử dụng lao động phổ thông cùng địa bàn để có thể thuê, luân chuyển công nhân, đảm bảo nguồn tuyển dụng. ++ Hiện nay trên địa bàn tỉnh Hưng Yên và các tỉnh lân cận, có rất nhiều trường dạy nghề, trường bán công. Số lượng học viên ra trường và có nhu cầu đi làm ngay là rất lớn. Công ty có chương trình liên kết với các trường này để tiếp nhận ngay các học viên phù hợp ngay sau khi ra trường. Đây là một nguồn tuyển dụng rất tiềm năng cho Công ty. 3.2.3.Giải pháp nhằm tăng tính chủ động trong việc xác định định mức tuyển dụng Hiện nay, khi các phòng ban, các xưởng có nhu cầu cần người là tiến hành “lập phiếu yêu cầu tuyển dụng” để yêu cầu phòng PTNNL tuyển người. Việc làm này khiến cho công tác tuyển dụng rất bị dộng và có nhiều câu hỏi được đặt ra: liệu vị trí đó có thực sự cần thiết? Cơ sở nào để tạo được định biên nhân sự? và hậu quả tất yếu mà Công ty đang gánh phải là làm chi phí tăng. Giải pháp được đưa ra là tiến hành phân tích lại công việc, thông qua các bản mô tả công việc chi tiết, và thiết kế lại sơ đồ tổ chức các phòng ban, tiến hành “định biên lại” nhân sự từng phòng ban. + Trong bản mô tả công việc cần tập trung các vấn đề sau: ++ Chức danh công việc là gì?, bộ phận nào? Ngạch lương bao nhiêu? Báo cáo với ai? ++ Các Nhiệm vụ: Các nhiệm vụ thường xuyên nào? Các nhiệm vụ bất thường nào? ++ Các yêu cầu của công việc: Kiến thức chuyên môn, kĩ năng, đào tạo, kinh nghiệm. Ví dụ: Bản mô tả công việc của một nhân viên điều phối ( phụ lục 1.5) + Thiết kế lại sơ đồ tổ chức các phòng, ban, các xưởng để định biên lại nhân sự từng phong ban. Trên cơ sở các bản phân tích công việc chi tiết, và chức năng nhiệm vụ từng phòng, ban, xưởng, tiến hành thiết kế lại sơ đồ tổ chức và định biên nhân sự. Dưới đây xin đưa ra định biên nhân sự của xưởng sản xuất bánh Snacks: Sơ đồ 3.3: Sơ đồ tổ chức và định biên nhân sự của xưởng sản xuất Snacks Trưởng ca (01) Tổ trưởng chuyền ngoài (01) Tổ trưởng đóng gói (01) CN SẤY (02) CN CHIÊN (01) CN PHUN TƯƠNG( 01) CN VỆ SINH( 02) CN Đ.THÙNG MÃ HOÁI( 03) CN LỒNG DÁN NI LONG( 02) CN BỐC BÁNH ( 03) CN THỬ NƯỚC ( 01) CN BÁO CÁO ( 01) CN ÉP ĐÙN( 01) CN TRỘN N.KẸO( 01) CN PHUN MÙI (02 ) 3.2.4. Xây dựng văn hoá tuyển dụng Văn hoá tuyển dụng phần nào nói lên văn hoá công ty và phong cách của cấp quản lý. Ấn tượng đầu tiên về cách ứng xử chuyên nghiệp hay không chuyên nghiệp của bộ phận tuyển dụng và những người tham gia đón tiếp, phỏng vấn sẽ đọng lại khá lâu trong lòng ứng viên. Điều này trước hết ảnh hưởng đến mong muốn được làm việc tại công ty, xa hơn nữa ảnh hưởng đến uy tín, vị thế của thương hiệu Kinh Đô trong lòng người tiêu dùng. Do đó việc xây dựng văn hoá tuyển dụng là rất cần thiết trong việc hoàn thiện qui trình tuyển dụng của công ty : - Thông báo tuyển dụng của công ty yêu cầu hồ sơ dự tuyển phải bao gồm hàng loạt giấy tờ, bằng cấp, chứng minh, hộ khẩu… có công chứng hoặc xác nhận của chính quyền. Chỉ riêng với yêu cầu này thôi, công ty đã mất cơ hội tìm được nhiều ứng viên giỏi vì các ứng viên giỏi, có kinh nghiệm thường chỉ đồng ý bổ sung các giấy tờ này sau khi đã được phỏng vấn và chấp nhận sơ bộ. Việc phỏng vấn hoàn toàn có thể được tiến hành với một bản tóm tắt lý lịch và đơn xin việc của ứng viên. Một khi hai bên cùng thấy được lợi ích chung, mong muốn tiến xa hơn thì việc bổ sung những giấy tờ cần thiết để hợp thức hoá cũng không phải quá muộn. Ở công ty, hiện nay cũng đã có sự linh hoạt như vậy, biểu hiện ở chỗ đã chấp nhận một số hồ sơ phô tô nhưng điều này cần được thông thoáng và phổ biến hơn nữa. - Đa số các công ty nước ngoài, đặc biệt là các công ty Châu Âu, Châu Mỹ luôn thể hiện tính chuyên nghiệp trong công tác tuyển dụng. Họ mời ứng viên đến với thái độ trân trọng và thể hiện mong muốn có quan hệ hợp tác bình đẳng, hai bên cùng có lợi. Các buổi phỏng vấn thường được tổ chức rất đúng giờ và nếu có bị chậm trễ thì ứng viên được ngồi ở nơi trang trọng, kín đáo được mời nước và kèm theo lời giải thích xin lỗi. Nếu như công ty cũng thể hiện được sự chuyên nghiệp của mình như vậy thì sẽ tạo được ấn tượng rất tốt trong lòng ứng viên. - Các ứng viên nên được mời lệch giờ nhau và được bố trí sao cho người này không gặp người kia. Có công ty sử dụng một địa điểm khác ngoài công ty để tổ chức phỏng vấn, tránh cho ứng viên chạm mặt nhau và tránh cảm giác đang đến công ty để “xin” việc. Việc thuê địa điểm bên ngoài hơi tốn chi phí, khó có thể thực hiện khi công ty đang tìm các biện pháp để cắt giảm chi phí nhưng việc bố trí, sắp xếp lệch giờ nhau rất đơn giản và hoàn toàn có thể thực hiện được. - Trong lúc phỏng vấn thái độ tôn trọng ứng viên là rất cần thiết. Các câu hỏi nên được kèm theo tên và được diễn đạt theo kiểu: “bạn nghĩ gì về vấn đề này”, “xin vui lòng cho biết cách giải quyết của bạn trong trường hợp này”. Ứng viên nên được xem là một đối tác và mục đích của cuộc phỏng vấn là hai bên cùng tìm hiểu nhau, cùng tìm kiếm cơ hội hợp tác chứ hoàn toàn không có khái niệm “xin, cho”. Sau khi phỏng vấn, nên có lời cảm ơn và thông báo kết quả cho ứng viên. Nếu không được ký hợp đồng, thư cảm ơn thường kèm theo các câu gợi mở như: “chúng tôi lấy làm tiếc do vị trí tuyển dụng có hạn nên chưa thể hợp tác với ông, bà lần này, tuy nhiên chúng tôi vẫn xin giữ lại hồ sơ của quý ông bà cho nhu cầu tuyển dụng về sau. Trong tương lai, khi có vị trí khuyết chúng tôi sẽ cân nhắc để mời ông bà đến trao đổi lại”. Điều đó thể hiện sự chuyên nghiệp của công ty. Nếu như việc gửi thư cảm ơn và thông báo kết quả theo cách thông thường tốn thời gian và chi phí thì công ty có thể thực hiện thông qua mạng internet, đăng danh sách những người trúng tuyển và không trúng tuyển trên trang web của tổng công ty và có lời cảm ơn họ. 3.2.5. Một số giải pháp khác Tăng cường đào tạo nhằm nâng cao trình độ cho đội ngũ nhân viên, chuyên viên tuyển dụng: Tạo điều kiện cho nhân viên tuyển dụng tham gia các khóa học liên quan tới công tác tuyển dụng như khóa học nghề nhân sự. Nâng cao nghiệp vụ cho nhân viên thông qua các khóa học chuyên sâu về kĩ năng phỏng vấn, kĩ năng khai thác thông tin và đánh giá ứng viên, kĩ năng giao tiếp. Thường xuyên trao đổi với các trưởng phòng, ban, các nhân viên về các vị trí công việc mà họ đang làm. Luân chuyển vị trí tuyển dụng cho nhau giữa các nhân viên tuyển dụng, cùng chía sẻ kinh nghiệm để hoạt động tuyển dụng ngày càng tốt hơn. Tổ chức thi trắc nghiệm: Bên cạnh các bài thi trắc nghiệm đã áp dụng Công ty nên cho ứng viên thi trắc nghiệm toán học, trắc nghiệm kiểm tra trí nhớ với nhiều hình thức khác nhau. Đây là hình thức kiểm tra trắc nghiệm rất hay có thể áp dụng cho các vị trí nhân viên. Xử lý hồ sơ loại: Các hồ sơ loại cần được dính mã ghi ngày, tháng, vị trí ứng tuyển, lưu theo các vị trí cần tuyển. Đây sẽ là nguồn tuyển dụng dự trữ sẽ được tái sử dụng. Ban TGĐ: Ban TGĐ cần quan tâm và tạo điều kiện giúp đỡ phòng PTNNL trong việc phê duyệt kế hoạch và kết quả tuyển dụng nhân lực. Tăng chi phí cho hoạt động tuyển dụng. Các phòng, ban: Các phòng ban lên kế hoạch cụ thể chi tiết sát thực với nhu cầu nhân lực của bộ phận mình tránh mất thời gian thẩm định lại nhu cầu. Phối kết hợp chặt chẽ với nhân viên tuyển dụng trong công tác tuyển dụng và chấm bài thi kiến thức chuyên môn. Phòng PTNNL và bộ phận tuyển dụng: Hiện nay bộ phận tuyển dụng đang sử dụng phiếu đánh giá kết quả phỏng vấn chung cho cả ứng viên là công nhân, nhân viên, chuyên viên. Bởi vậy, để cho việc đánh giá kết quả phỏng vấn sát thực hơn, bộ phận tuyển dụng cần xây dựng lại nội dung phiếu đánh giá kết quả phỏng vấn phù hợp cho từng đối tượng. 3.3. Một số kiến nghị với cơ quan nhà nước và chính quyền địa phương -Các bộ, ban ngành Nhà nước hoàn thiện, ban hành những văn bản pháp quy liên quan đến người lao động ngày càng chặt chẽ, phù hợp với tình hình kinh tế đất nước, thì trường lao động: quy định về lương, thưởng; chế độ thai sản; quy định về làm ca; chế độ BHXH; bào hiểm thất nghiệp,… -UBND, HĐND, phòng, sở LĐ-TBXH tỉnh Hưng Yên và các tỉnh khác hỗ trợ tạo điều kiện cho nhan viên tuyển dụng trong việc tiếp cận nguồn tuyển dụng tại địa phương. -Các cơ sở khám sức khỏe nghiêm túc hơn trong quá trình khám sức khỏe cho người lao động, để tạo cơ sở vũng chắc cho nơi tuyển dụng quyết định tuyển dụng. KẾT LUẬN Hoạt động tuyển dụng đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng một nền móng vững chắc cho các doanh nghiệp. Thông qua quá trình tuyển dụng, lực lượng lao động của doanh nghiệp không những được trẻ hoá mà nó còn góp phần nâng cao trình độ trung bình của doanh nghiệp. Những người mới đến sẽ mang theo những cách làm việc mới, bầu không khí làm việc mới góp phần vào việc xây dựng những cách làm việc khoa học và hiệu quả nhất. Ban lãnh đạo của Công ty cổ phần chế biến thực phẩm Kinh Đô Miền Bắc cũng rất quan tâm tới vấn đề này nhằm tìm ra những biện pháp thích hợp để ngày càng hoàn thiện và nâng cao hiệu quả của công tác tuyển dụng. Trong thời gian thực tập tại công ty, em đã có điều kiện tìm hiểu kỹ hơn về công tác tuyển dụng trong các doanh nghiệp. Việc đi sâu tìm hiểu đã giúp em thấy rõ hơn những ưu điểm cũng như những vấn đề còn tồn đọng trong qui trình tuyển dụng của Công ty. Em hy vọng chuyên đề thực tập của mình sẽ có những ý nghĩa nhất định về mặt lý luận cũng như thực tiễn đối với công tác tuyển dụng tại công ty. Tuy nhiên, do trình độ còn hạn chế, những vấn đề nghiên cứu còn mang tính chủ quan không tránh khỏi những thiếu sót, bởi vậy, em rất mong nhận được sự góp ý của thầy cô, bạn bè và những người quan tâm đến vấn đề tuyển dụng, để chuyên đề thực tập của em được hoàn thiện hơn. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1.Giáo trình quản trị nhân lực, Ths.Nguyễn Văn Điềm và PGS.TS Nguyền Ngọc Quân, nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân (2007) 2.Website: www.Vietnamworks.com.vn 3.Website: www.Saga.com.vn 4.Website: www.Daotaodoanhnhan.com 5. Sổ tay chất lượng Công ty Cổ phần Chế biến thực phẩm Kinh Đô Miền Bắc 6. Luận văn tốt nghiệp của SV. Nguyễn Thị Mơ, Kinh tế lao động 46A và một số luận văn khác. 7. Trang web của Công ty: www.kinhdo.vn Phụ lục 1.1 Bảng 2.4:Kế hoạch tuyển dụng năm 2009 STT BỘ PHẬN VỊ TRÍ CẦN TUYỂN SỐ LƯỢNG THỜI GIAN CẦN GHI CHÚ 1 KHỐI SẢN XUẤT Quản đốc 1 9 Xưởng mới Trưởng ca 1 5 Kẹo choco cao cấp Trưởng ca 2 9 chuyền cupcake Kế toán xưởng 1 9 Xưởng mới NV hệ thống xưởng 2 3 Công nhân 45 2 Thêm 1 chuyền IDO 58 2 Thêm 1 chuyền Sophie 40 5 Thêm 1 chuyền kẹo choco 435 7 Thời vụ Trung thu 80 9 Thêm 1 chuyền Cupcake 2 IT NV Hệ thống 1 1 NV lập trình 1 3 3 KỸ THUẬT Bảo trì bảo dưỡng 18 1 Bảo dưỡng VH điện nước 4 KẾ TOÁN BAKERY KTQT Bakery 1 1 KT Bakery 1 5 5 KẾ TOÁN TÁI CHÍNH NV Kế toán 1 không có TG 6 KẾ TOÁN QUẢN TRỊ CV kế toán QT 1 1 Đến 3 1 4 đến12 7 HC-NS P. Phòng HCNS 1 2 CV Bảo hiểm 1 Gấp NV Pháp chế 1 Gấp CV ATLĐộng 1 2 Bác sỹ 1 3 8 PHÒNG HỆ THỐNG Chuyên viên hệ thống 0 9 MUA HÀNG Nhân viên mua hàng 1 Chưa gửi KH 10 LOGISTIC 20 Chưa gửi KH 11 BAKERY Nhân viên lương, BH 1 1 đến 12 HC - NS 1 1 dến 6 NV QC 1 NV Giám sát hình ảnh 1 QLCH,Trca, NVBH, Thu ngân, Quầy kem, BV, thủ kho 55 DỰ TÍNH MỞ 5 CH Nhân viên PTTT 2 1 dến 6 Nhân viên xử lý đơn hàng 2 Theo tiến độ mở mới CH TỔNG 779 Trong đó 435 Thời vụ Nguồn: Phong PTNNL Phụ lục 1.2 KẾ HOẠCH TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ NĂM 200… Phòng ban: SỐTT VỊ TRÍ TD SỐ LƯỢNG THỜI HẠN CẦN YÊU CẦU (TIÊU CHUẨN TD) GHI CHÚ …………….. Giới tính: ……. Trình độ chuyên môn: …. Kỹ năng: ……….. Kinh nghiệm: ……. Yêu cầu khác: ……… …………….. Giới tính: ……. Trình độ chuyên môn: …. Kỹ năng: ……….. Kinh nghiệm: ……. Yêu cầu khác: ……… …………….. Giới tính: ……. Trình độ chuyên môn: …. Kỹ năng: ……….. Kinh nghiệm: ……. Yêu cầu khác: ……… …………….. Giới tính: ……. Trình độ chuyên môn: …. Kỹ năng: ……….. Kinh nghiệm: ……. Yêu cầu khác: ……… …………….. Giới tính: ……. Trình độ chuyên môn: …. Kỹ năng: ……….. Kinh nghiệm: ……. Yêu cầu khác: ……… Ngày …… tháng …… năm …… BAN TỔNG GIÁM ĐỐC DUYỆT PHÒNG NHÂN SỰ TRƯỞNG BỘ PHẬN Phụ lục 1.3 PHIẾU YÊU CẦU TUYỂN DỤNG – NHÂN VIÊN I. YÊU CẦU CHUNG Vị trí tuyển dụng : Phòng ban/ bộ phận : Trình độ học vấn: Tiểu học c Cao đẳng c Trung học c Đại học c Trung cấp c Trên ĐH c Số lượng: ………… nam v / hoặc ……… nữ Tuổi:………..………………..… Tổng số lượng ……………. Lý do tuyển dụng : Trù bị nhân lực c Thời vụ c Bổ sung khi có người thôi việc c Cộng tác viên c Khac: ……………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… Thời hạn cần nhân sự : ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… Yêu cầu kinh nghiệm làm việc: 06 tháng c 5-7 năm c 1-2 năm c 10 năm c 3-5 năm c Không c Chuyên môn: ………………………………..………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………..………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………..………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… Mô tả công việc cơ bản : ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….………… II. YÊU CẦU VỀ KỸ NĂNG Trình độ ngoại ngữ: - Anh Văn : Biết c Tương đương B c Tương đương C c Khác c - Pháp Văn : Biết c Tương đương B c Tương đương C c Khác c - Hoa Văn : Biết c Tương đương B c Tương đương C c Khác c - Khác::……………………….. Biết c Tương đương B c Tương đương C c Khác c Trình độ vi tính - Word c - Lotus c - Autocad c - Excel c - Solomon c - Internet c - Access c - Corel Draw c - Email c - Khác c ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………. Lập kế hoạch: - Trong tuần c - 01 tháng c - 01 năm c - 2-3 tuần c 06 tháng c - 03 năm c Tính sáng tạo: Không cần sáng tạo c Tạo ra những cải tiến nhỏ trong phạm vi công việc của mình c Tạo ra những cải tiến trong phạm vi công việc của phòng/ bộ phận c Tạo ra những kiểu dáng sản phẩm mới cho công ty c Tạo ra nhãn hiệu, bao bì có sức thu hút c Tạo ra những sản phẩm mới c Tạo ra các ý tưởng mới về loại hình kinh doanh, về quản lý, tổ chức c Hiểu biết : Có thể hiểu rõ các mệnh lệnh & chỉ thị liên quan đến công việc c Có thể hiểu rõ các mệnh lệnh & chỉ thị liên quan đến công việc của phòng/bộ phận c Có thể hiễu rõ kế hoạch làm việc của nhóm hoặc của phòng/bộ phận c Có thể nắm bắt được thông tin mới liên quan đến công việc c Khả năng thuyết phục: Không cần thuyết phục người khác c Cần thuyết phục các thành viên của nhóm hoặc của phòng/ bộ phận c Cần thuyết phục số lượng khách hàng khó tính c Cần thuyết phục cấp dưới hoặc số lượng lớn công nhân c Khả năng phán quyết: Công việc không cần phán quyết c Khi có các hướng dẫn/chỉ thị chung, phải đưa ra các quyết định tác động đến kết quả làm việc của phòng/bộ phận c Khi có các hướng dẫn/ chỉ thị chung, phải đưa ra các quyết định tác động đến kết quả làm việc của công ty c Công việc cần phát quyết nhanh chóng nhưng không gây tác hại đến kết quả làm việc của phòng/ bộ phận c Khả năng giải quyết công việc: Công việc cần giải quyết nhanh chóng, chính xác c Công việc cần giải quyết cẩn thận, tỉ mỉ c Công việc cần giải quyết trong thời hạn được quy định c Năng lực lãnh đạo : Không cần năng lực lãnh đạo c Phải lãnh đạo một nhóm nhỏ c Phải lãnh đạo một phòng ban c Phải lãnh đạo một bộ phận c Phải lãnh đạo trên 300 người c Phải lãnh đạo một công ty c III. THỂ LỰC Không cần sức lực c Cần một thể hình : cao…………………m…………………nặng…………………kg Cần sức lực đặc biệt c Cần sức khỏe đủ đảm bảo cho công việc c Không cận thị c IV. GIAO TIẾP Không cần giao tiếp với bên ngoài c Công việc đòi hỏi phải giao tiếp với nhiều khách hàng trong & ngoài nước c Công việc đòi hỏi có quan hệ thường xuyên với nhiều người trong công ty c Công việc phải tiếp xúc với các cơ quan báo đài, truyền thông c Công việc đòi hỏi tiếp xúc với các CQ chính quyền địa phương & trung ương c Hướng dẫn sử dụng form “Hồ sơ tuyển dụng”: Anh (chị) điền trực tiếp trên mẫu form. Nếu chọn ứng viên dự tuyển phù hợp với yêu cầu của phòng ban/bộ phận, Anh (Chị) chọn đánh dấu “x” trực tiếp vào form. Ngày ……/………/……….. BAN TỔNG GIÁM ĐỐC DUYỆT Ngày ……/………/……….. PHỊNG PT.NNL Ngày ……/………/……….. P.TGĐ/GĐ BỘ PHẬN Ngày ……/………/……….. CẤP TRN TRỰC TIẾP DUYỆT Ngày ……/………/………. NGƯỜI ĐỀ XUẤT CÔNG TY CỔ PHẦN CBTP KINH ĐÔ MIỀN BẮC PHÒNG PT. NGUỒN NHÂN LỰC BM.NS.02.01.04 15.01.2005 Phụ lục 1.4 PHIẾU ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ PHỎNG VẤN Người thực hiện: …………………………… Chức vụ : …………………………… Họ tên ứng viên : Vị trí ứng tuyển: TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ 4 điểm 3 điểm 2 điểm 1 điểm 1. Dáng dấp, hình thức Đẹp £ Dễ mến £ Trung bình £ Khó cảm tình £ 2. Trang phục Lịch sự £ Gọn gàng £ Phô trương £ Cẩu thả £ 3. Phong cách Tự tin £ Lạc quan £ Do dư £ Bi quan £ 4. Kiến thức chuyên môn Nắm vững £ Trung bình £ Có thể đào tạo £ Không đạt £ 5. Tính cách Trung thực £ Có thể tin £ Cần dè dặt £ Không trung thực £ 6. Lòng trung thành Hoàn toàn an tâm £ Có thể tin được £ Cần dè dặt £ Không có £ 7. Nhiệt tình với công việc Rất nhiệt tình £ Có nhiệt tình £ Nhiệt tình nếu được khen thưởng £ Không nhiệt tình £ 8. Khả năng học hỏi, tiếp thu Tiếp thu nhanh £ Trung bình £ Hơi kém £ Chậm chạp £ 9. Khả năng sáng tạo Sáng tạo có tính khả thi £ Có ý tưởng sáng tạo £ Phụ thuộc vào hướng dẫn £ Thiếu khả năng sáng tạo £ 10. Phối hợp trong công việc Rất tốt £ Có phối hợp £ Ít chịu phối hợp £ Không phối hợp £ ĐIỂM TỔNG CỘNG : …………… ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ PHỎNG VẤN Đạt c Không đạt c Chờ xét c ĐÁNH GIÁ CHUNG …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….………………………………………………… …….………………………………………………… NGƯỜI ĐÁNH GIÁ Phụ lục 1.5 BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC Công ty: CP CBTP Kinh Đô miền Bắc Bộ phận: Trade Marketing Chức danh công việc: Nhân viên Điều phối (Coordinator) Mã số công việc: ............. Cấp trên trực tiếp: Nguyễn Minh Thắng 1. TRÁCH NHIỆM CHÍNH Lưu trữ, quản lý thông tin, cung cấp thông tin. Tham gia vào các hoạt động của bộ phận trên cơ sở tư vấn, cảnh báo cho các thành viên có liên quan. 2. QUAN HỆ CÔNG VIỆC Đơn vị phối hợp Trách nhiệm liên quan Bên trong Trưởng bộ phận Báo cáo hoạt động định kỳ, chịu trách nhiệm về hoạt động liên quan Thành viên trong bộ phận Cung cấp thông tin, cảnh báo, để xuất các giải pháp hoàn thành nhiệm vụ Các bộ phận khác Phối hợp, đốc thúc triển khai các hoạt động liên quan thời gian triển khai hoạt động Bên ngoài Các bộ phận khác trong nội bộ công ty Phối hợp hoạt động, cung cấp thông tin trong phạm vi cho phép Khách hàng (NPP) Cập nhật thông tin liên quan tới dữ liệu ngành hàng. Thông báo các hoạt động được triển khai cho NPP 3. NHIỆM VỤ Nội dung Tiêu chí đo lường, đánh giá Theo dõi, kiểm soát, điều phối: Theo dõi tiến độ triển khai các kế hoạch Liên hệ, kiểm tra tiến độ thực hiện kế hoạch của các thành viên Theo dõi tiến độ doanh số, sản lượng, ngân sách Tư vấn, cảnh báo, đề xuất: Cảnh báo tiến độ thực hiện khi các hoạt động có dấu hiệu không đạt mục tiêu kế hoạch cho trưởng bộ phận và thành viên liên quan Tư vấn, đề xuất các giải pháp điều chỉnh hoạt động nhằm đạt được các mục tiêu kế hoạch Tổng hợp, cung cấp: Tổng hợp, cung cấp các số liệu sellin, sellout, tồn kho, độ phủ…. Tổng hợp các báo cáo thông tin từ thị trường và các thành viên Thư ký cuộc họp Soạn thảo, thông báo các hoạt động theo yêu cầu Lưu trữ các văn bản, số liệu liên quan đến các hoạt động của phòng Mức độ kịp thời của thông tin Dữ liệu chính xác & đầy đủ Sắp xếp, lưu trữ hồ sơ hợp lý và hệ thống Cảnh báo kịp thời cho Trưởng bộ phận và các thành viên liên quan trong mọi hoạt động triển khai 4. QUYỀN HẠN Tài chính. ……………………………. Phi tài chính. Cảnh báo, đề xuất giải pháp điều chỉnh hoạt động 5. ĐIỀU KIỆN LÀM VIỆC Làm việc tại văn phòng và công tác ngoài thị trường 6. PHƯƠNG TIỆN LÀM VIỆC. Máy tính, thiết bị hỗ trợ 7. TIÊU CHUẨN CÔNG VIỆC Stt Tiêu thức Tiêu chuẩn 1 Kiến thức văn hóa, chuyên môn Tốt nghiệp cao đẳng, đại học chuyên ngành QTKD, Marketing….. Ngoại ngữ Anh văn Vi tính Thành thạo vi tính văn phòng (Word, Excel, Power point) 2 Kinh nghiệm Mới tốt nghiệp hoặc đã làm trong các tổ chức Ưu tiên có kinh nghiệm thư ký, trợ lý 3 Kỹ năng Xử lý số liệu nhanh, chính xác Thành thạo soạn thảo các văn bản, thông báo Khả năng lập kế hoạch, xắp xếp công việc, lưu trữ khoa học 4 Phẩm chất cá nhân Nhanh nhẹn, nhiệt tình Trung thực, năng động, sáng tạo, có tinh thần trách nhiệm cao Cẩn thận từng chi tiết nhỏ trong suốt quá trình làm việc Giữ bí mật các thông tin về kinh doanh của Công ty