Chuyên đề Phân tích hoạt động phân phối các sản phẩm bia HALIDA và CARLSBERG của công ty phân phối IBD

nh khác nhau. Ngoài ra IBD vẫn còn để ngỏ nhiều đoạn thị trường như nông thôn, miền núi, các tỉnh không gân các thành phố lớn Bên cạnh đó, những hạn chế về kênh phân phối một phần cũng do nhưng hạn chế về chiến lược marketing. Việc khuyếch trương sản phẩm trong thời gian gần đây là không tốt như trước. Thậm chí một số một số mẩu quảng cáo trên truyền hình còn bị chỉ trích. Nguyên nhân do chưa có chiến lược marketing hoàn chỉnh, chưa nhận thấy được tầm quan trọng của việc thiết lập hệ thống kênh phân phối, chú trọng quá nhiều vào doanh số bán hàng. Mặt khác, đó là sự vươn lên mạnh mẽ của các đối thủ cạnh tranh như Sabeco và Habeco. Chương III. HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CÁC SẢN PHẨM BIA HALIDA VÀ CARLSBERG CỦA CÔNG TY IBD Phân tích SWOT và những định hướng chiến lược về hoàn thiện kênh phân phối các sản phẩm bia Halida và Carlsberg của công ty IBD 1.Phân tích SWOT Để có thể giữ vững tỷ phần thị trường của mình cũng như bảo vệ sự nghiệp kinh doanh hiện tại, ngoài việc hoàn thiện các chiến lược Marketing công ty IBD luôn phải chống lại những cuộc tiến công của các địch thủ, phải bít các lỗ hổng, không cho họ giành mất thị phần của mình. Thông qua việc phân tích các yếu tố bên trong, bên ngoài của công ty, công ty phân tích được những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội cũng như nguy cơ tiềm ẩn để đề ra các chiến lược phản ứng nhằm đạt được mục tiêu của mình. Công ty áp dụng phương pháp phân tích SWOT để phân tích. SWOT là các từ viết tắt trong tiếng Anh. + S - Strengths: Những điểm mạnh (ưu thế) + W - Weaknesses: Những điểm yếu (nhược điểm) + O - Opportunities: Những cơ hội + T - Theats: Những thách thức. · Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh của công ty. Một là nguồn nhân lực và tổ chức quản lý. Công ty IBD là công ty chuyên về Marketing với đội ngũ cán bộ công nhân viên có tay nghề cao, lại chuyên về Marketing nên có thể thấy yếu tố con người là một trong những thế mạnh của công ty Hai là năng lực Marketing. IBD ra đời với mục đích là làm Marketing cho nhà máy bia Đông Nam Á. Có thể thấy năng lực Marketing là một trong những điểm mạnh nhất của IBD bởi vì tính chuyên nghiệp của nó. Mỗi phòng, bàn đều đảm nhận mỗi một nhiệm vụ Marketing riêng từ nhãn hiệu, giá cả, phân phối, xúc tiến làm cho các công đoạn nghiên cứu và tiến hành trở nên đơn giản hơn Nhìn chung, trên cả hai mảng thị trường bình dân và sang trọng, các hãng, các nhà sản xuất bia đều có các chính sách Marketing giống nhau, ít có sự khác biệt. Nhưng có một điều đáng chú ý là trong các công ty, các nhà máy trong ngành sản xuất bia hệ thống thông tin Marketing đều rất kém, đặc biệt là những thông tin về thị trường. Với sự phát triển công nghệ thông tin như hiện nay, công ty đã làm tốt về mảng thồn tin thị trường, góp phần vào việc bảo vệ thị phần cho nhà máy bia Đông Nam Á. Ngoài ra, hiện thị trường bán lẻ ở Việt Nam đang không ngừng lớn mạnh. Một loạt những siêu thị, chuỗi cửa hàng tiện ích đang mọc lên. Đặc biệt những nhà bán lẻ lớn như Big C, Lotte, Dairy Farm,…đã và đang tạo ra những ảnh hưởng lớn đến thói quen mua sắm và tiêu dùng của người Việt Nam. Bên cạnh đó, với mức độ trải rộng các chi nhánh trên toàn quốc, công ty có nhiều cơ hội để đi sâu vào kinh doanh phân phối tiếp thị cho những đoạn thị trường còn bỏ ngỏ, cụ thể như IBD đang là nhà phân phối bia lớn nhất tại 2 thị trường Nghệ An và Thanh Hóa. Đối với bản thân IBD, trong năm vừa qua với việc ra đời sản phẩm Draughtmaster với những đặc điểm nổi bật đã đề cập trong phần công nghệ, công ty hy vọng sẽ nâng cao khả năng cạnh tranh với các đối thủ khác.Qua đó chiếm được một lượng thị phần đáng kể trong tương lai. Ba là bên cạnh việc đa dạng hóa sản phẩm, thì trên thị trường hiện nay, đối với nhãn hiệu Carlsberg và Heineken được coi như hai loại bia cao cấp nhất. Đây cũng được coi là một thuận lợi lớn trong chiến lược phát triển của công ty, sản phẩm bia Halida của nhà máy có chất lượng cao, được người tiêu dùng bình dân ưa chuộng. · Bước 2: Những điểm yếu của công ty Do IBD chuyên phân phối sản phẩm cho nhà máy bia Đông Nam Á nên việc tiêu thụ bia phụ thuộc rất nhiều vào năng lực sản xuất và khả năng tài chính của nhà máy. Một công ty có quy mô lớn sẽ có lợi thế hơn so với các công ty khác, nó được thể hiện qua khía cạnh sau: quy mô lớn sẽ tạo ra khối lượng lớn nhờ đó tiết kiệm được chi phí, hạ giá thành sản phẩm, khả năng chiếm lĩnh thị trường cao. Công suất của nhà máy hiện nay là 55 triệu lít /năm. Với quy mô này, nhà máy vẫn chưa đáp ứng đủ nhu cầu uống bia cho các khách hàng mục tiêu trên thị trường nghĩa là chưa khai thác hết tiềm năng của thị trường. Trong khi đó, các cơ sở sản xuất bia mới mọc lên ngày càng nhiều, riêng công ty bia Hà Nội đã nâng công suất từ 50 triệu lên 100 triệu lít /năm. Nhà máy nên có kế hoạch đầu tư mở rộng quy mô sản xuất, không nền để các đối thủ cạnh tranh khác có ưu thế hơn ở mặt này. Hai là nguồn tài chính. Nguồn tài chính có tác động rất lớn đến mục tiêu bảo vệ thị phần. Nguồn tài chính lớn sẽ dể dãng giúp công ty đổi mới công nghệ, xoay chuyển tình thế khi có biến động đột xuất trên thị trường, đồng thời đối phó được các chiến lược cạnh tranh của các đối thủ cạnh tranh mạnh, thậm chí nhử đối phương lao động vào các cuộc tiến công tốn kém. Như đã phân tích ở trên, nhà máy không có nguồn tài chính lớn, việc huy động vốn chỉ đủ để đối phó với các chiến lược cạnh tranh của các đối thủ khác, không đủ để đổi mới công nghệ trong một thời gian ngắn. Tình hình công nợ của nhà máy cũng không tốt, kém hiệu quả. Tuy nhiên đây là ngành đang phát triển, tỷ lệ nộp ngân sách cao, nhà máy có khả năng trợ giúp của chính phủ về vốn hoặc nhà máy có thể vay vốn ngân hàng. Cũng phải nói tới công ty bia Sài Gòn và công ty bia Hà Nội, đây là hai trong những công ty con của Tổng công ty bia rượu Việt Nam, thuộc quyền sở hữu của nhà nước nên có một nguồn tài chính mạnh. Đây là một trở ngại lớn đồng thời là điểm yếu mà công ty cần có các biện pháp khắc phục. Ba là sản phẩm bia Halida của nhà máy đang bước vào giai đoạn bão hoà. ·Bước3: Những nguy cơ chính của công ty. Một là các đối thủ cạnh tranh hiện có và các đối thủ tiềm ẩn. Các đối thủ cạnh tranh hiện có của công ty rất nhiều và mỗi đối thủ đều muốn huy động tất cả khả năng của mình để đáp ứng đến mức cao nhất các đồi hỏi của thị trường nhưng đối thủ cạnh tranh chính có thể kể đến như công ty bia Hà Nội với bia Hà Nội, bia Trúc Bạch, nhà máy bia Việt Nam với bia Tiger, Heniken. Cả hai đối thủ này đều có tiềm lực về tài chính mạnh, chiếm một thị phần lớn trên thị trường, Ước tính hai công ty đang chiếm gần 40% thị phần với tốc độ tăng trưởng cao (TBKT Việt Nam số 4/2000). Hơn nữa, số lượng các đối thủ tiềm ẩn có khả năng tham gia vào ngành cũng đang tăng lên với ý đồ chiếm lĩnh một phần thị trường. Mức độ cạnh tranh sẽ trở nên gay gắt hơn, giữ vững tỷ phần thị trường sẽ khó khăn hơn. Hai là sản phẩm thay thế và hàng giả. Sản phẩm thay thế và hàng giả là một nguy cơ đối với nhà máy. Bia có các sản phẩm thay thế là rượu và nước giải khát. Đối với thị trường mục tiêu mà công ty đã lựa chọn rượu không phải là sản phẩm thay thế nguy hiểm. Tuy nhiên với sự phát triển của các loại nước giải khát như hiện nay tìn hình cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt. Các loại nước giải khát này có một lợi thế lớn về thuế do vậy, giá thành thường thấp hơn khá nhiều so với bia. Ngoài ra, còn có một sự thay thế lẫn nhau trong ngành bia, đó là sự thay thế bia lon, bia chai và bia hơi. Bia hơi hiện nay chiếm tỷ trọng lớn trên thị trường bia, mạng lưới phân phối với các nhà hàng quy mô khá hoàn thiện, giá thành rẻ hơn nhiều (5,5000-7,700Đ/lít). Khi thị trường hàng hoá ngày càng phát triển thì nạn hàng giả ngày càng gia tăng, đặc biệt là ở Việt Nam. Hàng giả sẽ làm giảm lòng tin của khách hàng đối với uy tín và hình ảnh về sản phẩm của nhà máy trên thị trường. Nhà máy không sản xuất bia hơi nên việc làm giả bia hơi có thể loại trừ. Trong nước ngành sản xuất chai, hộp chưa phát triển, hầu hết chai và lon bia nhà máy phải nhập từ nước ngoài về. Các cơ sở sản xuất hàng giả không thể có nguồn vỏ hộp và vỏ chai từ bên ngoài. Bia lon rất khó làm giả do hộp chỉ được sử dụng một lần do đó nguy hiểm duy nhất chỉ bia chai. Nếu nhà máy có hệ thống thu hồi vỏ tốt thì việc lọt vỏ chai ra bên ngoài hệ thống phân phối là ráat khó, khả năng làm hàng giả sẽ giảm xuống. Ba là, sự phát triển của khoa học công nghệ. Sự phát triển của khoa học công nghệ sẽ tác động hai mặt đến mục tiêu bảo vệ thị phần vì đó là yếu tố cơ bản để tạo nên khả năng cạnh tranh về chất lượng và giá cả của sản phẩm bia trên thị trường. Một mặt, nó sẽ làm choi tình hình cạnh tranh trên thị trường trở nên gay gắt, sẽ gây khó khăn đối với nhà máy nếu nhà máy chưa kịp thay đổi. Mặt khác, đây lại là công cụ để nhà máy trang bị lại cơ sở vật chất kỹ thuật, chất lượng về bia sẽ tăng, chi phí cá biệt của sản phẩm bia giảm, giá thành bia giảm theo, khả năng cạnh tranh cũng sẽ tăng. Trong năm nay, rất nhiều nhà máy với công nghệ sản xuất bia mới, công suất cao đi vào hoạt động. Đây sẽ là một nguy cơ lớn đối với nhà máy trong việc giữ vững tỷ phần trên thị trường. Bốn là thị hiếu của người tiêu dùng. Mức thu nhập và thị hiếu của người tiêu dùng tăng lên cho phép họ có khả năng lựa chọn và phân biệt những loại bia có chất lượng cao, mẫu mã đẹp... tính cạnh tranh giữa các nhà sản xuất ngày càng tăng. Một nhóm khách hàng sẽ chuyển sang dùng các loại bia sang trọng. Lúc này thị hiếu ưa thích dùng hàng ngoại sẽ ảnh hưởng khá lớn đến mức tiêu dùng bia nội. Tuy nhiên, khi người tiêu dùng đã tin tưởng vào chất lượng bia nội, điều này có thể tránh khỏi. Năm là thuế tiêu thụ. Việc tính thuế tiêu thụ đối với mặt hàng này của nhà nước (được áp dụng từ ngày 01/01/2006) gây không ít khó khăn đối với các doanh nghiệp sản xuất bia. Quy định mức thuế này đối với bia, rượu và nước giải khát thật chưa công bằng. Trong khi rượu có độ cồn dưới 300 chỉ phải chịu mức thuế tiêu thụ đặc biệt là 30% thì bia có độ cồn 4 - 50 thì phải chịu mức thuế tiêu thụ đặc biệt là: Bia chai, bia tươi: 75%, bia lon: 65%, bia hơi: 50%. Hơn nữa việc không tính thuế tiêu thụ đặc biệt trên bao bì của rượu khiến cho thuế của rượu đã thấp hơn bia nay lại càng thấp hơn. Mức thuế này nhìn chung đã khuyến khích người dân uống rượu thay bia. So với các loại nước giải khát thì thuế bia còn bị thiệt thòi hơn. Giá đầu vào một lon Vinacola (một sản phẩm cùng họ với các loại cola) thấp hơn nhiều so với một lon bia, nhưng giá bán lại xấp xỉ. Trong khi đó nước ngọt chỉ chịu thuế 6%. Nếu mức thuế công bằng, hợp lý hơn, chắc chắn việc tiêu thụ bia sẽ tốt hơn và hạn chế được đáng kể số lượng các đơn vị trốn thuế như hiện nay. Tuy nhiên, đây là nguy cơ đối với toàn ngành chứ không riêng gì nhà máy. Nguy cơ này sẽ biến thành cơ hội khi Nhà nước có các chính sách giảm thuế nhập khẩu đối với các loại bao bì chưa có cơ hội phát triển và giảm thuế tiêu thụ đối với mặt hàng bia. · Bước 4: Những cơ hội chính của công ty. Một là nhu cầu và thu nhập của khách hàng tăng. Đứng thứ 3 sau Trung Quốc và Nhật Bản Biểu đồ 2: Thị trường bia Việt Nam Mill. HL Tốc độ phát triển của thị trường bia Việt Nam hiện nay đang tăng lên một Nguồn: Hiệp hội bia Việt Nam cách nhanh chóng. Theo điều tra thị trường của báo điện tử Sài gòn, thì trung bình một người Việt Nam trong một tuần sẽ có từ 4 đến 5 lần ra khỏi nhà để uống bia và những người có độ tuổi từ 35 tuổi trở nên thì có mức độ tiêu dùng bia nhiều hơn và thường xuyên hơn. Đó là điều kiện thuận lợi cho hoạt động kinh doanh của công ty. Khách hàng tác động đến việc kinh doanh của nhà máy thông qua sự thay đổi về thu nhập, về nhu cầu, về dân số, về thị hiếu. Thu nhập của dân cư là nhân tố ảnh hưởng đến nhu cầu có khả năng thanh toán và luôn có xu hướng tăng dần theo sự phát triển kinh tế của đất nước. Thu nhập tăng sẽ tạo ra một lượng khách hàng mới, bắt đầu có khả năng tiêu dùng những sản phẩm bia bình dân. Dân số tăng dẫn đến sự tăng lên về nhu cầu uống bia cả về quy mô lẫn cơ cấu. Đây cũng là cơ hội của các hãng trong ngành bia. Hai là vai trò kinh tế vĩ mô của nhà nước. Các chính sách của nhà nước tác động không nhỏ đến môi trường sản xuất kinh doanh của các nhà máy bia. Là một ngành sản xuất trong nước có khả năng cạnh tranh cao với hàng ngoại nhập, đồng thời là một ngành đưa lại một nguồn thu lớn hàng năm lên tới hơn 1000 tỷ đồng, do vậy sẽ được nhà nước ưu tiên phát triển. Trong giai đoạn này, nhà nước chủ trương chỉ cấp giấy phép hoạt động cho các dự án đầu tư với công nghệ hiện đại và phía Việt Nam phải góp từ 60% vốn trở lên. Cuối cùng không thể không nói tới vai trò của nhà nước trong việc quản lý chất lượng các loại bia, kể cả bia hơi, quản lý các đơn vị sản xuất bia trong việc cấp giấy phép hoạt động và nộp thuế. Vai trò này của nhà nước ngày càng được đẩy mạnh và triệt để hơn cùng với phát triển kinh tế của đất nước. Sau khi đã liệt kê đầy đủ các yếu tố ta thực hiện các bước kết hợp và thu được bảng phân tích ma trận SWOT. Ngoài ra, nhà máy cũng cố gắng phối hợp với 4 yếu tố: · S - Trình độ Marketing cao và chất lượng sản phẩm cao · W - Sản phẩm đang trong giai đoạn bão hoà · O - Nhu cầu có khả năng thanh toán tăng · T - công nghệ mới. Theo kiểu phối hợp này Công ty theo đuổi chiến lược sử dụng hệ thống Marketing của mình để đáp ứng những nhu cầu một cách tốt nhất đến thị trường mục tiêu. Công ty quyết định lấy hiệu quả của các chiến lược Marketing để khắc phục những điểm yếu, phát huy điểm mạnh và nắm bắt những cơ hội đang có. Mặc dù khả năng tiêu thụ của công ty vẫn tăng nhưng nhỏ hơn nhiều so với mức độ tăng về qui mô của thị trường nên thị phần vẫn đang bị co hẹp. Do vậy, sử dụng tính hiệu quả của chiến lược Marketing - Mix để giữ ổn định được thị phần của mình trên thị trường trở thành chiến lược xuyêdoanh nghiệp suốt toàn công ty. Bảng 8: Bảng phân tích ma trận SWOT Ma trận SWOT Cơ hội (O) 1. Nhu cầu có khả năng thanh toán của người tiêu dùng tăng 2. Vai trò quản lý của nhà nước ngày càng cao Nguy cơ (T) 1. Sản phẩm thay thế và hàng giả. 2. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn và đổi mới công nghệ tăng. 3. Thị hiếu của người tiêu dùng Mặt mạnh (S) 1. Chất lượng sản phẩm cao 2. Nhân sự 3. Trình độ Marketing cao Phối hợp S /O Trình độ Marketing cao Chất lượng sản phẩm cao Nhu cầu có khả năng thanh toán tăng Phối hợp S /T Chất lượng sản phẩm cao Đối thủ cạnh tranh đổi mới công nghệ Mặt yếu (W) 1. Khả năng tài chính yếu kém 2. Năng lực sản xuất thấp 3. Sản phẩm đang trong giai đoạn bão hoà Phối hợp W /O Khả năng tài chính yếu kém Nhu cầu có khả năng thanh toán tăng Phối hợp W /T Khả năng tài chính yếu kém Đối thủ cạnh tranh đổi mới công nghệ 2. Định hướng chiến lược Chiến lược marketing-mix Nhận thức được sự cạnh tranh gay gắt trong cơ chế thị trường nhà máy bia Đông Nam Á luôn giao nhiệm vụ cho IBD chú trọng việc tìm cách xác định xây dựng chiến lược Marketing - Mix với các chính sách bộ phận hết sức cụ thể. Công ty đã xác định chính sách theo quan điểm Marketing hiện đại, coi nó là chính sách nền tảng cho chiến lược Marketing. Chính vì vậy sản phẩm của nhà máy khi tung ra thị trường phải là một hàng hoá hoàn chỉnh. Nó không chỉ được sản xuất ra đảm bảo chất lượng mà còn được bảo quản trong bao bì hoàn chỉnh về gói và nhãn hiệu sản phẩm bia chai và bia lon, bia hơi hay bia tươi có đặc điểm là loại sản phẩm để sử dụng một lần có thời gian bảo quản tương đối ngắn cho nên người tiêu dùng khi mua sản phẩm này thường có sự lựa chọn cân nhắc, so sánh về chất lượng, bao gói, giá cả và hình thức sản phẩm với sản phẩm cùng loại. Do vậy trong chiến lược sản phẩm nhà máy đã cân nhắc kỹ lưỡng trong việc lựa chọn chủng loại sản phẩm. 2.1.1 Sản phẩm a. Nhãn hiệu sản phẩm. Nhãn hiệu là yếu tố quan trọng làm tiền đề tạo ra sự khác biệt đặc trưng của sản phẩm. Chính bởi vậy việc gắn nhãn hiệu cho mỗi loại sản phẩm là hết sức cần thiết. Do đặc thù trong quá trình hình thành nhà máy, hai chủng loại sản phẩm mang những nhãn hiệu của những người sở hữu khác nhau. Sản phẩm bia Halida do nhà máy bia Việt Hà sản xuất trước đây nay vẫn được nhà máy bia Đông Nam Á tiếp tục sản xuất với đúng chỉ tiêu chất lượng cũng như nhãn hiệu đã có. Sản phẩm Carlsberg lại được sản xuất theo tiêu chuẩn chất lượng, kiểu dáng và nhãn hiệu đúng như yêu cầu của hãng Carlsberg. Việc chọn tên sản phẩm là Halida có ưu điểm đó là nó không bị giới hạn bởi phạm vi địa lý như bia Sài Gòn, Bia Hà Nội... hay nói cách khác tên sản phẩm như vậy dễ dàng tiêu thụ ở những vùng khác nhau ở Việt Nam. Còn đối với sản phẩm Carlsberg tuy tên hơi khó đọc nhưng đây lại là một sản phẩm đã rất nổi tiếng trên thế giới nên cũng sẽ chẳng gặp mấy khó khăn khi thâm nhập vào thị trường. Cả hai nhãn hiệu của hai loại sản phẩm đều là nhãn hiệu riêng biệt. Ngoài ra, hiện nay công ty cũng đang phân phối một loại mặt hàng mới của nhà máy đó là Bia tươi Draught Master Halida tăng them khả năng cạnh tranh cho công ty. Chúng được tách khỏi tên tuổi nhà máy. Đây là một sự lựa chọn thể hiện cái nhìn có tầm chiến lược của những nhà quản lý. Bởi vì trong tương lai khi năng lực sản xuất mở rộng nhà máy có thể tung ra thị trường những loại sản phẩm mới mà tên tuổi không sợ bị che lấp bởi nhãn hiệu của các sản phẩm hiện tại. b. Bao bì sản phẩm. Nó có vai trò quan trọng đối với sản phẩm bia. Do bia là chất lỏng nên bắt buộc phải có vật dụng chứa đựng (bao bì). Hơn thế nữa do đặc điểm hoá học và vi sinh, bia không thể giữ được chất lượng khi tiếp xúc với không khí và ánh sáng. Bao bì còn là phương tiện quảng cáo thu hút sự chú ý của người tiêu dùng. Bao bì không chỉ giới thiệu về sản phẩm và nhà máy mà còn tạo được ấn tượng về vẻ đẹp sự sang trọng và cảm giác yên tâm khi sử dụng. Chính bởi vậy bao bì đối với sản Halida và Carlsberg đều đảm bảo được tiêu chuẩn kỹ thuật. Không những thế bao bì Halida còn in nổi bật hình con voi. ý nghĩa của biểu tượng này là: "đây là một đối thủ nặng ký sẵn sàng và có thể đè bẹp tất cả các đối thủ trên thị trường". Còn tren bao bì bia Carlsberg có in hình vương miện biểu tượng này muốn khẳng định chất lượng hàng đầu của bia Carlsberg. Nhà máy sử dụng toàn bộ bằng két nhựa đối với bia chai, hộp bìa cứng đối với bia lon. Màu sắc của két rất đặc trưng, màu vàng đối với bia Halida, màu xanh sẫm đối với bia Carlsberg, dễ dàng phân biệt được với các loại bia khác. Hình thức và kết cấu đẹp, dễ dàng vận chuyển. Một két chứa 24 chai đối với loạ 550ml, 12 chai đối với loại 640ml và một thùng chứa 24 lon. Một ưu điểm nữa là các vỏ thùng, két đều được in chữ Halida hoặc Carlsberg ở 4 mặt. Việc sử dụng mẫu mã này đã phát huy được vai trò của bao gói trong việc tuyên truyền phổ biến rộng rãi nhãn hiệu sản phẩm của Nhà máy. Ngoài ra, với cách bao gói như hiện nay, bao bì vẫn chưa được biến thành công cụ có hiệu quả trợ giúp cho hoạt động khuyến khích tiêu thụ. Loại bao bì, kiểu dáng đơn điệu, không tạo ra sự khác biệt đối với các loại bia khác, chưa 0đáp ứng được một vài nhu cầu cá biệt như mua bia lon với số lượng ít hơn một thùng. Để tránh tình trạng làm hàng giả. Nhà máy đặc biệt quan tâm tới việc quản lý vỏ chai, vỏ lon. Phần lớn vỏ chai, lon được nhập từ Indonexia, trên mỗi vỏ chai đều dập nổi chữa Halida và Carlsberg. Tất cả mọi chai bia sau khi đậy nắp đều được cuốn giấy bạc ở cổ chai để tránh làm giả. Các đại lý sau khi bán xong sản phẩm đều phải có trách nhiệm thu hồi số vỏ chai. Đây cũng là ột biện pháp tích cực để Nhà máy giảm giá thành sản phẩm. c. Chủng loại sản phẩm Nhà máy hiện nay duy trì hai chủng loại sản phẩm hướng vào hai thị trường mục tiêu khác nhau. Cơ cấu sản phẩm của nhà máy luôn giữ ở mức ổn định: Bia Halida chiếm 70% tổng sản lượng, trong đó bia lon chiếm 51 đến 52%. Bia Carlsberg chiếm 30% tổng sản lượng, trong đó bia lon chiếm 30-32%. Nhà máy sản xuất 3 loại bia: bia Halida, bia Carlsberg và bia tươi. Mỗi loại bia đều có những đặc trưng riêng biệt, hướng vào những thị trường mục tiêu khác nhau. Bia tươi: Là loại sản phẩm tươi mát, chứa một lượng chất dinh dưỡng cao, giá thành đắt nhất trong thị trường bia nên chỉ phù hợp với tầng lớn dân cư có thu nhập khá cao, ổn định. Loại bia này mới xuất hiện trên thị trường Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh và đang được nhiều người tiêu dùng ưa chuộng do chất lượng cao. Với giá bán cao như hiện nay, bia tươi còn ít có hội thâm nhập vào thị trường nhưng theo xu hướng phát triển của thế giới, bia tươi sẽ trở thành đồ uống gần gũi như bia hơi, bia lon, bia chai. Bia chai: Là loại bia có chứa lượng chất dinh dưỡng cao, để được lâu, vận chuyển đi được xa, có khả năng bảo quản lâu hơn vì nó đã được tiệt trùng từ trước khi đem đi tiêu thụ nhưng độ tiện lợi khi sử dụng kém. Bia lon: Có hàm lượng chất dinh dưỡng cao, để được lâu hơn bia chai, vận chuyển đi xa dễ dàng hơn, hình dáng lịch sự tiện lợi trong sử dụng. Sản phẩm bia lon Halida chiếm tỷ lệ tiêu thụ cao nhất và tỷ phần lớn nhất trong thị trường bia lon tại Hà Nội (50%). d. Quyết định về kích cỡ: Bia Halida, trước đây nhà máy bia Việt Hà chỉ sản xuất bia lon 330ml, nhà máy bia Đông Nam Á tiếp tục sản xuất với đúng chỉ tiêu chất lượng, nhãn hiệu vẫn giữ nguyên và mở rộng thêm về loại bao bì, kích cỡ, chai 330ml, và chai 640ml. Gần đây, qua việc nghiên cứu tình hình tiêu thụ bia Halida nhà máy nhận thấy một số khách hàng muốn loại chai nhỏ, phù hợp với nhu cầu uống, số lượng khách hàng này là khá lớn. Nhà máy đã và đang tung ra thị trường loại chai 500ml đối với sản phẩm Halida để thoả mãn nhu câù này. Bia Carlsberg được sản xuất theo qui trình công nghệ khác và theo tiêu chuẩn, kiểu dáng, nhãn hiệu do hãng Carlsberg yêu cầu. Hãng bia Carlsberg ngoài các kích cỡ 640ml, 330ml cũng tung ra thị trường loại chai 500ml với dòng chữ nổi “CARLSBERG” trên toàn cầu. 2.1.2 Chính sách giá Quyết định giá bán sản phẩm là công việc quan trọng mà Hội đồng quản trị của nhà máy sẽ phải thông qua trong thời kỳ họp cuối năm tài chính. Mức giá được thông qua sẽ áp dụng trong năm tiếp theo. Trong một số trường hợp đặc biệt, Tổng giám đốc nhà máy có thể quyết định điều chỉnh giá. Để có các quyết định về giá hiệu quả, nhà máy xem xét một cách cẩn thận giai đoạn của chu kỳ sống sản phẩm Halida và Carlsberg, nguồn lực tài chính của nhà máy, của đối thủ cạnh tranh, quan hệ giữa giá thành và khối lượng, và những cơ hội khác của nhà máy. Giá cả là một trong những yếu tố quyết định sự thành công của sản phẩm. Tại mỗi thời điểm hoặc trong mỗi chu kỳ chính sách giá cả có các mục tiêu khác nhau phù hợp với chiến lược Marketing chung. Mục tiêu định giá cho sản phẩm Halida: + Mục tiêu số một là không ngừng tăng lợi nhuận bời vì sản phẩm Halida đã qua giai đoạn xâm nhập thị trường và ở giai đoạn tăng trưởng. + Không ngừng mở rộng thị trường: điều này có ý nghĩa rất lớn. Mở rộng thị trường đồng nghĩa với việc tăng khối lượng tiêu thụ do đó giảm được chi phí sản xuất trên một đơn vị sản phẩm. Đồng thời mở rộng thị trường còn tạo sức cạnh tranh và nâng cao vị thế của nhà máy trên thương trường. Đối với sản phẩm Carlsberg do mới xâm nhập vào thị trường cho nên mục tiêu số một hiện nay của sản phẩm này chính là mục tiêu gia tăng thị phần. Mục tiêu định giá phải phù hợp với mục tiêu chung của nhà máy nhưng nó cũng phải được xác định theo một phương pháp hết sức khoa học. Hay nói cách khác định giá sản phẩm không thể tách rời được chi phí sản xuất. Phương pháp định giá: Nhà máy lựa chọn phương pháp định giá cộng lãi vào chi phí. Giá bán = Giá thành + Thuế + Lãi dự kiến. Bảng 9: Bảng gia sản phẩm áp dụng trong năm 2007. Loại sản phẩm Đơn vị Giá bán (đồng) Halida lon 330ml Thùng 165.000 Halida chai 330ml Két (24) 147.000 Halida chai 500ml Két (24) 210.000 Halida chai 640ml Két (12) 137.000 Carlsberg lon 330ml Thùng 225.000 Carlsberg chai 330ml Két (24) 195.000 Carlsberg chai 640ml Két (12) 170.000 Qua bảng giá ta nhận thấy giá thành giữa hai sản phẩm Halida và Carlsberg có mức chênh lệch lớn. Nhà máy xác định giá của hai loại sản phẩm này thông qua những đặc điểm khác biệt về chất lượng, uy tín và hình ảnh của hai loại sản phẩm này mà người tiêu dùng cảm nhận được. Do đó người tiêu dùng dễ dàng chấp nhận sự chệnh lệch về giá, việc thay thế giữa Halida và Carlsberg xảy ra rất ít. Phân tích sự biến động của giá cả ảnh hưởng đến khối lượng tiêu thụ: Khi mới tung sản phẩm Halida vào thị trường nhà máy đã xác định mức giá thấp hay chiến lược định giá xâm nhập (115.000đồng /thùng). Đây là mức giá thấp so với các sản phẩm khác đang có mặt trên thị trường. Với quyết định giá hết sức sáng suốt này mà Halida dễ dàng xâm nhập vào thị trường ở pha ban đầu của chu kỳ sống sản phẩm. Việc sử dụng giá xâm nhập này khá thành công, nó đã thu hút được khá đông người tiêu dùng. Với mức giá này nhà máy đã sản xuất không đủ sức đáp ứng nhu cầu thị trường. Bởi vì vào thời điểm đó (năm 1994) công suất thiết kế của nhà máy chỉ đạt 3 triệu lít /năm (tương đương 387.800thùng). Mặc dù làm việc 3 ca liên tục sản xuất đạt tới 140% công suất thiết kế nhưng vẫn không đủ sản phẩm để đáp ứng nhu cầu. Do đó nhà máy đã liên tục tăng giá từ 115.000 đồng lên 120.000 đồng rồi đến 130.000 đồng và cuối cùng là 165.000 đồng. Như vậy có thể nói rằng mục tiêu thâm nhập thị trường qua chính sách giá cả đã thành công mỹ mãn. Bia Halida đã chiếm được chỗ đứng vững chắc trên thị trường. * Chiến lược giá: Đối với 2 sản phẩm này, nhà máy có chính sách về giá là khác nhau. Sản phẩm bia Halida hướng vào những người lao động bình dân, do đó hiện tại giá vẫn giữ nguyên, nhưng sẽ có xu hướng giảm dần để có thể cạnh tranh với các loại bia khác. Sản phẩm bia Carlsberg thì khác, chủ yếu là giữ nguyên giá. Việc giảm giá phải được xem xét kỹ lưỡng nếu không sẽ làm giảm uy tín của sản phẩm vì thị trường của nó hướng vào những người có thu nhập cao, ưa sự nổi tiếng, sành điệu. Nếu ta giảm giá có thể làm tăng số lượng khách hàng mới, tăng doanh thu nhưng đồng thời cũng làm mất đi một lượng khách hàng “thượng lưu” quen thuộc và lợi nhuận thuần lại giảm. Như vậy, nhà máy không có lợi, việc giảm giá lại không có hiệu quả. · Nhà máy áp dụng hình thức chiết khấu thương mại cho các thành viên trong kênh phân phối. Phần chiết giá này gồm hai bộ phận: chi phí mà các thành viên trong kênh phân phối phải bỏ ra để tiến hành các hoạt động phân phối theo chức năng của họ và lãi thoả đáng cho những nỗ lực và gánh chịu rủi ro của các thành viên trong kênh. · Nhà máy còn áp dụng chiến lược định giá phân biệt: - Định giá theo khu vực: Với những thị trường mới thâm nhập như nông thôn, các tỉnh miền Trung, giá bán thường thấp hơn so với các thành phố khác. - Định giá lúc cao điểm, thấp điểm: Đây là chiến lược mới đối với sản phẩm Halida loại chai 500ml và mới tung ra thị trường: 160.000đ/két từ 8h đến 20h hàng ngày, thời gian còn lại sẽ là 165.000đ/két. · Chiến lược giá đối phó với các đối thủ cạnh tranh. Bảng 10: Giá bia của một vài công ty khác (theo giá thành thị trường hiện nay). T T Tên công ty Nhãn Bia chai (két/24 chai 500ml) Bia lon (thùng/24 lon 330ml) 1 2 3 Công ty bia Việt Nam Tiger 180.000 190.000 Nhà máy bia Đông Nam á Halida 210.000 165.000 Công ty bia Hà Nội Hà Nội 200.000 160.000 Như vậy, giá bia lon Halida của Nhà máy vẫn cao hơn so với bia lon Hà Nội. Tuy nhiên trên thị trường bia hiện nay, bia lon Halida máy vẫn chiếm ưu thế hơn, bia lon Hà Nội không phải là đối tượng cạnh tranh chính nên Nhà máy vẫn giữ nguyên giá và thúc đaảy các hoạt động khác của Marketing -mix để giữ khách hàng như đaỷa mạnh quảng cáo, khuyến mại.... Hiện nay, các đối thủ cạnh tranh cũng chưa có một chiến lược cụ thể về giá, kể cả các loại bia cũng đang bước vào giai đoạn sung mãn như bia Hà Nội. Giá bán các loại bia khác vẫn trong đà ổn định, chưa có xu hướng thay đổi, do vậy Nhà máy cũng không thay đổi chiến lược về giá trên thị trường mục tiêu hiện tại. Đối với các thị trường mới thâm nhập, Nhà máy định giá thâm nhập, nghĩa là thấp hơn so với các thị trường khác. 2.1.3 Chính sách phân phối: sẽ tìm hiểu kĩ hơn ở mục 2.4 của phần này. 2.1.4 Chính sách xúc tiến (Promotion): Mục đích hoạt động xúc tiến là để cho người tiêu dùng biết đến sản phẩm cũng như tăng sản lượng bán hàng. Tại nhà máy bia Đông Nam Á hiện nay có những bộ phận phụ trách vấn đề này mà trong đó mỗi nhân viên phụ trách một công việc như: - Phụ trách quảng cáo và tài trợ. - Phụ trách đội ngũ nhân viên bán hàng (Promotion Girls) - Phụ trách nhân viên tiếp thị tại các khu vực. a. Các chương trình quảng cáo: Hoạt động quảng cáo mà nhà máy thực hiện là toàn bộ những phương thức nhằm thông tin với người tiêu dùng và thuyết phục họ mua sản phẩm của nhà máy. Mỗi đợt quảng cáo gắn với một sản phẩm và một giai đoạn tiêu thụ nhất định. Tuy nhiên các hoạt động quảng cáo đều thống nhất trong chiến lược chung. Công ty khi tiến hành truyền thông phải xác định có người tiếp nhận thông tin của mình người nhận tin chính là khách hàng mục tiêu của công ty. Đối với mỗi sản phẩm hình thức quảng cáo lại khác nhau cho phù hợp với đặc tính của sản phẩm. · Quyết định nội dung truyền đạt: Đối với sản phẩm Halida ra đời từ năm 1994 đến nay đã trở nên quen thuộc với người tiêu dùng miền bắc. Bởi vậy mục tiêu của hoạt động quảng cáo trong giai đoạn hiện nay là: + Làm cho hình ảnh bia Halida luôn ở vị trí hàng đầu trong tâm trí người tiêu dùng, tăng số lượng hàng tiêu thụ trên thị trường truyền thống. + Thuyết phục mọi người sử dụng sản phẩm Halida, mỗi thị trường mới, khẳng định lại uy tín và chất lượng của bia nội. Mục tiêu này đã được thực hiện hết sức thành công qua việc lựa chọn khẩu hiệu quảng cáo: “Halida niềm tự hào của bia nội”. Khẩu hiệu này đã khẳng định được vị trí của sản phẩm Halida trên thị trường, khuyến thích người Việt Nam dùng bia Halida. Đối với sản phẩm Carlsberg, đây là sản phẩm đã từ lâu nổi tiếng trên toàn cầu với đặc điểm, uy tín, chất lượng, nhà máy đã xác định thị trường mục tiêu của sản phẩm Carlsberg là bộ phận những người tiêu dùng sành điệu, có mức sống cao, những nhà kinh doanh, những người ưu thích bóng đá, cán bộ quản lý và những người nước ngoài số ở Việt Nam. Xuất phát từ đặc điểm trên, hoạt động quảng cáo gắn với bia Carlsberg có những điểm khác biệt và được tách riêng với hoạt đôngj quảng cáo bia Halida. Đối tượng mà quảng cáo Carlsberg nhằm vàocó tính chất chọn lọc hơn, trong phạm vi hẹp hơn nhưng lại đòi hỏi khắt khe về nội dung và hình thức thể hiện. Do đó mục tiêu quảng cáo đề ra là: + Làm cho nhóm khách hàng mục tiêu biết đến sản phẩm Carlsberg. + Khẳng định sự thành công của sản phẩm Carlsberg trên thị trường quốc tế. Với thông điệp “Hãy đến với Carlsberg, mang tương lai hạnh phúc cho thế giới hôm nay” và hình ảnh một cô gái đầy quyền rũ, hấp dẫn, khoác trên mình một tấm áo bằng bọt bia v.v... mục tiêu của quảng cáo đã đạt được ảnh hưởng rất lớn trong việc duy trì và củng cố mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh. Bênh cạnh các nhân viên tiếp thị nhà máy còn có một đội ngũ nhân viên nữ bán hàng (Promotion) gồm 50 người. Những nhân viên này thường là những cô gái trẻ đẹp và đặc biệt có khả năng khéo léo trong việc mời khách dùng bia của nhà máy. Họ được gửi xuống các nhà hàng trọng điểm làm việc tại đó với nhiệm vụ chào mời khách hàng mua bia của nhà máy. Loại hình xúc tiến này tỏ ra rất có hiệu quả trong tiêu thụ sản phẩm. Theo sự quan sát của cá nhân tôi thì một số nhà hàng khi có nhân viên thì lượng tiêu thụ sản phẩm tăng từ 1, 5 đến 2 lần. c. Khuyến mãi Hoạt động khuyến mại của Nhà máy bia Đông Nam Á rất đa dạng và phong phú nhưng có thể chia thành ba loại theo đối tượng mục tiêu của các chương trình khuyến mãi cụ thể: + Khuyến mãi nhằm thúc đẩy, hỗ trợ, và khuyến khích nỗ lực bán hàng của lực lượng bán hàng. + Khuyến mãi nhằm động viên những người trung gian hỗ trợ một cách nhiệt tình và tích cực trong việc tiếp thị các sản phẩm của nhà máy. + Khuyến mãi nhằm khuyến khích người tiêu dùng dùng thử hoặc tiếp tục sử dụng những sản phẩm của nhà máy. * Khuyến mãi đối với lực lượng bán hàng Các hoạt động khuyến mãi nhằm vào lực lượng bán hàng của công ty chủ thông qua hình thức thi đua và thưởng trên doanh số tiêu thụ ở cửa hàng hoặc địa phương mình quản lý Chiến lược kênh phân phối Nội dung của chính sách phân phối là thiết kế được một kênh phân phối. Trong giai đoạn đầu khi tung sản phẩm Halida ra thị trường Nhà máy bia Việt Hà đã vấp phải một khó khăn lớn là chưa có hệ thống kênh phân phối. Bởi vậy Nhà máy đã gặp phải rất nhiều khó khăn trong việc kiểm soát giá cả và tình hình tiêu thụ sản phẩm. Đến khi thành lập Nhà máy bia Đông Nam Á, đặc biệt sau khi công ty IBD ra đời năm 2003 thì mới từng bước xây dựng và hoàn thiện hệ thống kênh phân phối. Sở dĩ công ty chú trọng vào việc xây dựng hệ thống kênh phân phối đó là do một số ưu điêm sau: + Người tiêu dùng sản phẩm bia phân tán trên địa bàn rộng do vậy địa điểm người tiêu dùng có thể mua sản phẩm phải nằm ở các khu vực dân cư tập trung. + Phân phối thông qua các trung gian rất có hiệu quả đó là công việc của họ mang tính chuyên môn, họ có nhiều kinh nghiệm và các mối quan hệ trong lĩnh vực phân phối và tiêu thụ sản phẩm. + Họ là những người tiếp xúc với khách hàng nhiều hơn cả và họ biết khách hàng muối gì. Hiện nay, Công ty IBD đang phấn đấu hoàn thiện kênh tiêu thụ sản phẩm chính của mình để sao cho sản phẩm của Nhà máy đến tay người tiêu dùng nhanh và hiệu quả. Mục tiêu của phân phối vật chất công ty đặt ra cung cấp đúng mặt hàng, đúng số lượng và chất lượng vào đúng nơi, đúng lúc với chi phí tối thiểu. Sơ đồ 2: Kênh tiêu thụ sản phẩm của IBD. CÔNG TY IBD Đại lý cấp 1 Đại lý cấp 1 Siêu thị, cử hàng tạp hóa Quán bar, nhà hàng lớn… Đai lý cấp 2 NGƯỜI TIÊU DÙNG Để đánh giá hiệu quả của kênh trong hệ thống phân phối, Công phân tích vai trò của từng kênh trong việc khai thác và tiêu thụ sản phẩm, cung cấp thông tin, khai thác nhu cầu.... Mạng lưới tiêu thụ: Hiện nay, Nhà máy phân phối đồng bộ cả 3 kênh cho 2 sản phẩm trên toàn bộ thị trường. Ứng với một cấp kênh nào đó hay một địa bàn nhất định, tỷ trọng của hai loại bia này sẽ được phân phối cho phù hợp nhưng việc phân phối đồng bộ cả ba kênh làm mất khả năng độc quyền của các đại lý, buộc giá cả trên thị trường phải chịu tác động cạnh tranh giữa các trung gian. Qua quá trình hình thành và hoàn thiện, kênh tiêu thụ của công ty đã đi vào ổn định bao gồm hai cấp: Cấp I: Cấp I của kênh phân phối là các đại lý cấp I đây là các doanh nghiệp hoặc cá nhân được nhà máy lựa chọn ký kết hợp đồng đại lý. Đại lý cấp I được nhà máy cung cấp các sản phẩm đó trong một địa bàn nhất định do nhà máy quy định. Đại lý cấp I có nhiệm vụ dự trữ lượng sản phẩm theo thoả thuận với nhà máy, đại lý cấp I còn tham gia thực hiện chính sách giá, triển khai các hoạt động kích thích tiêu thụ. Số lượng các đại lý cấp I có ảnh hưởng đến tình hình tiêu thụ sản phẩm do đó được nhà máy đặc biệt coi trọng. Trên mỗi vùng, địa bàn số lượng đại lý là khác nhau căn cứ vào: tình hình tiêu thụ thực tế, xu hướng phát triển nhu cầu bia trên địa bàn, chính sách phát triển thị trường của Nhà máy. Tuy nhiên, số lượng đại lý cấp I trong một tỉnh đều không quá 3 đại lý. Nếu quá nhiều có thể dẫn đến sự cạnh tranh không lành mạnh giữa các đại lý, ảnh hưởng xấu đến chiến lược phân phối của công ty. Nếu quá ít việc bao phủ thị trường của Nhà máy sẽ trở nên khó khăn. Chiến lược chọn kênh phân phối trong thời gian tiếp theo sẽ vẫn lựa chọn theo tiêu chí cũ ngoài ra còn có thêm những điều kiện sau: Yêu cầu về cơ sở vật chất: Ngoài những yâu cầu như đối tác phải có cơ sở vật chất đủ điều kiện đảm bảo công việc dự trữ, bảo quản sản phẩm bia, cụ thể là: nhà kho đủ lớn, phương tiện vận chuyển bia từ nhà máy về kho và phân phối trong địa bàn và có trang bị tối thiểu cất giữ bia. Đối tác phải có cửa hàng trưng bày sản phẩm bia tại địa điểm thuận tiện cho việc giao dịch. Nhà máy cũng hỗ trợ một phần cho các đại lý trong việc vận chuyển bia đến các kho hàng của đại lý. Thì cần có thêm điều kiện có phương tiện vận chuyển hàng hóa. Yêu cầu về nhân lực: Đối tác cần đảm bảo về số lượng cũng như tay nghề lực lượng bán hàng. Ưu tiên những người có học vấn cao Yêu cầu về vốn: Để đảm bảo một sự hợp tác chặt chẽ với Nhà máy, các đại lý cấp I phải tăng số tiền kí gửi. Đảm bảo quay vòng vốn một cách nhanh nhất Cấp II: Là những khách hàng phân phối sản phẩm và liên hệ trực tiếp với đại lý cấp I. Cấp II của kênh tiêu thụ bao gồm: - Các đại lý cấp II - Các cửa hàng bán lẻ thực phẩm đồ hộp (shop) - Các nhà hàng ăn uống. - Các tụ điểm vui chơi giải trí như: Sàn nhảy, khách sạn. Các thành viên cấp II của kênh tiêu thụ là những người trực tiếp sản phẩm tới tay người tiêu dùng. Quy mô tiêu thụ của các thành viên cấp hai không lớn vào khoảng từ 20 đến 1.000 thùng, két/tháng. Tuy nhiên cấp tiêu thụ này lại có vai trò rất lớn trong kênh do phân bố rộng rãi với mật độ lớn đồng thời trực tiếp đưa hàng tới tay người tiêu dùng. Trung bình mỗi đại lý cấp I có mối quan hệ với hơn 100 cửa hàng ăn uống với mạng lưới phân phối này nhà máy đã có một hệ thống kênh khá hoàn hảo, thuận tiện cho việc tiêu thụ sản phẩm và phát triển sản phẩm mới. Vấn đề chỉ là giải quyết mối xung đột trong kênh. Hiện nay các thành viên trong kênh vẫn vừa bán sản phẩm của công ty vừa bán các sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh khác. Việc bắt buộc họ chỉ bán sản phẩm của công ty là rất khó do vậy biện pháp của nhà máy chỉ là khuyến khích họ chú ý và quan tâm đến việc tiêu thụ sản phẩm của nhà máy bằng các chính sách chăm sóc. Công ty hiện nay vẫn chưa có những chính sách chăm sóc đại lý cấp I cụ thể. Đối với cấp II, những nhà hàng ăn uống, tụ điểm vui chơi giải trí được nhà máy chăm sóc kỹ lưỡng như trang trí, cung cấp ly thủy tinh, pha lê, khăn trải bàn, dụng cụ mở nút chai... cho cửa hàng. Đối với các nhà bán lẻ, nhà máy nhân dịp lễ, tết thường tặng quà như đồng hồ treo tường, phích đá... Song công tác này của nhà máy chưa đủ mạnh. Tầm quan trọng của các trung gian cấp II chính là thu nhập thông tin phản hồi từ phía khách hàng, nắm bắt được thị hiếu và nhu cầu của người tiêu dùng rồi thông báo lại phía nhà máy để có những biện pháp thích hợp nhằm đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm của nhà máy. Để củng cố duy trì và quản lý thành viên trong kênh các nhân viên tiếp thị của nhà máy thường xuyên đến thăm hỏi các đại lý để nắm bắt nhu cầu tiêu thụ và những khó khăn của các đại lý gặp phải để có biện pháp giúp đỡ thảo đáng. Các kênh hoạt động như vậy có ảnh hưởng như thế nào tới tiêu thụ sản phẩm? Các tỉnh phía bắc có tổng số 57 đại lý nhưng theo số liệu thống kê từ các đại lý thì sản lượng tiêu thụ chiếm 63% tổng sản lượng sản phẩm tiêu thụ trên toàn quốc. Như vậy ta thấy rằng miền bắc là thị trường mà nhà máy đã tìm được thị trường trong tương đối vững chắc. Thành phố Hà Nội vẫn là thị trường trọng điểm tiêu thụ mạnh cả hai loại sản phẩm Halida và Carlsberg. Sản lượng Halida tiêu thụ tại thị trường Hà Nội chiếm 23% sản lượng tiêu thụ Halida và sản lượng Carlsberg chiếm 27% tổng sản lượng Carlsberg tiêu thụ. Thị trường phía nam tiêu thụ 52% lượng Carlsberg (thành phố Hồ Chí Minh tiêu thụ 25% trong tổng sản lượng tiêu thụ) chủ yếu là hai loại bia lon và bia chai 330ml. Nhưng sản phẩm Halida tiêu thụ chỉ đạt con số rất kiêm tốn 5%. Như vậy ta thấy rằng đối với hai sản phẩm Halida và Carlsberg có các thị trường tiêu thụ khác nhau. Thứ nhất, sản phẩm Carlsberg tiêu thụ rất mạnh tại các thành phố lớn (chỉ tính Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh tổng sản lượng Carlsberg tiêu thụ đã đạt tới 52% tổng sản lượng Carlsberg). Nguyên nhân chủ yếu là do nhóm khách hàng mục tiêu của Carlsberg là những người có thu nhập tương đối cao. Nhưng nhóm người này thường tập trung ở các thành phố lớn nên việc thiết lập kênh phân phối cho sản phẩm Carlsberg nên tập trung ở các thành phố lớn và các thị xã nơi người dân có mức sống tương đối khá. Thứ hai, đối với sản phẩm Halida mặc dù lượng tiêu thụ sản phẩm tại các thành phố lớn vẫ cao hơn ở các tinhr nhưng có thể khẳng định một điều rằng niềm năng tiêu thụ sản phẩm Halida tại các tỉnh là rất lón. Ví dụ như tỉnh Hà tây mặc dù chỉ có 2 đại lý nhưng sản lượng tiêu thụ cũng chiếm tới 3% tổng sản lượng Halida của nhà máy. Nhà máy cần có các biện pháp hợp lý để đưa sản phẩm Halida tới các thị trường xa hơn đang còn bỏ ngỏ thông qua hệ thống kênh phân phối. Tiêu thụ sản phẩm Halida qua kênh: Theo ước tính sơ bộ từ các đại lý cấp I trong địa bàn Hà Nội sản phẩm Halida được tiêu thụ qua kênh như sau: + Qua cửa hàng bán lẻ và các đại lý cấp II đạt 70,6% lượng Halida tiêu thụ trên địa bàn. + Qua các nhà hàng chiếm 20,4% + Số còn lại (9%) được tiêu thụ qua đại lý cấp I bán trực tiếp cho khách hàng, trong đó lượng tiêu thụ trực tiếp chỉ chiếm 2,4%. Sản phẩm Carlsberg cũng được tiêu thụ qua các kênh tương tự nhưng tỷ lệ lại khác. + Qua các cửa hàng bán lẻ và các đại lý cấp II chỉ đạt 22% tổng sản lượng Carlsberg. + Qua các nhà hàng đạt 65% + Lượng còn lại (3%) được tiêu thụ thông qua đại lý cấp I. Như vậy chỉ cần thông qua những con số thống kê trên địa bàn Hà Nội ta cũng có thể thấy được ảnh hưởng của hệ thống kênh tới tiêu thụ sản phẩm là rất lớn. Sản phẩm được tiêu thụ chủ yếu thông qua các trung gian đặc biệt là các trung gian II (ví dụ như khối lượng sản phẩm Halida tiêu thụ thông qua các trung gian cấp II chiếm tới 91%). Công ty cần có các biện pháp tích cực để ngày càng hoàn thiện hệ thống kênh phân phối. Để điều hành hệ thống phân phối hiệu quả hơn tại các khu vực nhà máy đã thành lập các văn phòng đại diện tại thành phố Hồ Chí Minh, Nha Trang, Đà Nẵng, Nghệ An. Nhiệm vụ của các văn phòng đại diện là điều hành trực tiếp mọi hoạt động của các đại lý. Các giải pháp hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm sản phẩm của công ty IBD 1. Điều chỉnh cấu trúc kênh phân phối Hiện tại, thị phần của toàn nhà máy bia Đông Nam Á chỉ đạt 4,1% đó là con số quá nhỏ bé so với tiềm năng thị trường cũng như khả năng cung cấp sản phẩm của nhà máy. Cho nên vấn đề mấu chốt lúc này là mở ra nhiều kênh phân phối cấp 1 tại Hà Nội và các thành phố lớn, đông thời có các biện pháp thích hợp khuyến khích các thành viên kênh này như gia tăng chiết khấu thương mại, hỗ trợ về kĩ thuật xây dựng kho, bãi, hỗ trợ kinh phí trang bị phương tiện vận chuyển Không ngừng mở rộng các đại lí cấp 2, hiện nay việc nhiều siêu thị bán lẻ ra đời, và việc mua sắm tại siêu thị từ lâu đã trở thành thói quen của một bộ phận lớn người dân song tại các thành phố lớn. Cần mở thêm các gian hàng tại các siêu thị. Hỗ trợ nhiều hơn nữa cho các đại lí cấp 2 như : biển quảng cáo, bàn ghế, cốc chén, phích đá… Xem xét mở rộng thêm nhiều nhà phân phối tại miền trung và miền Nam đây là những thị trường hứa hẹn nhiều triển vọng. Một số địa điểm cần được lưu ý đó là Huế, Đà Nẵng, Nha Trang, Nghệ An…đó là những thành phố lớn tập trung đông dân cư và khách du lịch. Hiện tại một số tuyến bay nội địa đã được mở với giá thành ngày càng rẻ hơn công ty nên lựa chọn loại hình này để phân phối bia vào các thị trường ở xa thay vì sử dụng đường bộ như trước kia. Thời gian phân phối vừa dài trong khi khả năng gây vỡ, bể là rất cao do nhiều tuyến đường còn xấu. Ngoài ra còn tính đến khả năng tung hàng vào các thị trường tiềm năng như nông thôn và miền núi. Đây cũng là những thị trường tiềm năng trong tương lai. Trước mắt hỗ trợ việc mở các đại lý cấp 2 tại những điểm này 2.Nâng cao khả năng quản lý, tạo mối liên kết giữa các thành viên trong kênh phân phối Tăng cường, cải thiện công tác quản lý. Tổ chức chặt chẽ các thành viên kênh. Đối với mỗi vùng cần giao cho một đại diện chịu trách nhiệm về thị phần cũng như sản lượng của vùng đó. Người đại diện có toàn quyền trong việc thiết lập các thành viên kênh, quản lý hệ thống kênh phân phối tại khu vực mà mình quản lý. Đồng thời chịu mọi trách nhiệm trước công ty về những nhiệm vụ được giao Tạo mối liên kết giữa các thành viên qua các ký kết, thoả thuận giữa các thành viên kênh và công ty IBD cũng như với các thành viên khác trong kênh như: thường xuyên cử đại diện xuống thăm các cơ sở để tạo mối liên hệ mật thiết. 3.Thực hiện thường xuyên các chương trình khuyến khích thành viên kênh Trả tiền trưng bày sản phẩm tại các quầy cao hơn đối thủ cạnh tranh. Cung cấp quảng cáo, hỗ trợ xúc tiến mạnh cho các thành viên kênh. Tạo nhiều hình thức phân phối đặc biệt và các chiến dịch trưng bày hàng hóa sẵn sàng cho các thành viên kênh. Có ngân sách hợp tác quảng cáo cao. Phát triển một sự cân bằng giữa các chiến lược xúc tiến kéo và đẩy. Cung cấp cho thành viên kênh các khu vực được bảo đảm. Cung cấp cho thành viên kênh các sản phẩm có chất lượng cao,được đảm bảo về chất lượng, nguồn gốc xuất xứ, thời hạn sử dụng. Quản lý chu kỳ sống sản phẩm đảm bảo cho các thành viên kênh tăng thêm sản phẩm mới hoặc loại bỏ sản phẩm đúng thời gian. Cung cấp cho thành viên kênh những kết quả nghiên cứu thị trường mục tiêu của họ. Lập hội đồng phân phối để các thành viên kênh tham gia vào các quyết định kênh. 4.Thay đổi cách thức tìm kiếm, lựa chọn thành viên kênh Các tiêu chí được sử dụng để lựa chọn thành viên kênh để đánh giá khả năng phù hợp của các thành viên kênh. Đảm bảo các thành viên kênh này chắc chắn sẽ tham gia vào kênh. Nguồn thông tin có thể giúp người quản lý kênh tìm ra thành viên kênh xứng đáng: Tổ chức bán hàng theo khu vực, nguồn thương mại, nhu cầu của người bán lại, khách hàng, quảng cáo, trưng bày thương mại. Bên cạnh đó uy tín, hình ảnh của nhà phân phối trong việc phân phối các sản phẩm Halida và Carlsberg cũng sẽ ảnh hưởng đến hình ảnh sản phẩm của công ty. IBD hiện tại phân phối 2 mặt hàng bia cho hai phân đoạn thị trường khác nhau vì vậy việc lựa chọn thành viên kênh phải thật cẩn thẩn, tách biệt hẳn nhau ra, tránh trường hợp bia Carlsberg được quảng bá rọng rãi ở thị trường đại trà khiến cho khách hàng ở phân đoạn thị trường cao hơn không còn quan tâm đến sản phẩm này nữa. Thời gian mà nhà phân phối sẵn sàng tham gia vào việc phân phối sản phẩm của công ty cũng cần được thiết kế lại sao cho phù hợp với từng thị trường. 5.Một số kiến nghị khác nhằm hỗ trợ hoạt động hoàn thiện hệ thống kênh phân phối Song song với các hoạt động nhằm hoàn thiện kênh, công ty IBD cung cần phải hoàn thiện hơn nữa các hoạt động Marketing khác nhằm phát triển toàn diện hơn hệ thống Marketing của công ty, đây nhanh sản lượng bán góp phần cho công cuộc bảo vệ và tăng thị phần. Các hoạt động Marketing khác phát triển cũng sẽ kéo theo sự phát triển của kênh phân phối. Sau đây là một vài kiến nghị Về quảng cáo : công ty nên giành ngân sách cho quảng cáo nhiều hơn. Thực hiện các chương trình quảng cáo trên báo chí, truyền hình các phương tiện thông tin đại chúng quảng bá cho các sản phẩm của công ty. Công ty nên tiếp tục đầu tư ngân sách thuê các công ty quảng cáo chuyên nghiệp thực hiện các chương trình quảng cáo một cách có hiệu quả và có chiều sâu hơn Ngoài ra công ty có thể tiến hành các bài viết giới thiệu trên các báo, tạp chí chuyên ngành để giới thiệu về sản phẩm, giới thiệu về công ty, tăng thêm sự nhận biết của người tiêu dùng về công ty cũng như các sản phẩm mà công ty sản xuất Một phương án nữa đó là công ty tiến hành in ấn các sách mỏng và tờ gấp các bảng hiệu, tờ rơi… giới thiệu và cung cấp những thông tin về sản phẩm và các thông số kĩ thuật để khách hàng có thể hiểu rõ hơn Xúc tiến bán: + Khuyến mại: công ty nên thường xuyên tổ chức những chương trình khuyến mại lớn để thu hút khách hàng, tham gia các hội chợ triển lãm thương mại để trưng bày và giới thiệu sản phẩm, tiến hành những đợt phát quà tặng miễn phí và nhất là công ty nên có những đợt quay thưởng cho khách hàng đặc biệt là trong những dịp lễ tết … (trong mỗi thùng bia có phiếu quay thưởng may mắnt) với những giải thưởng có giá trị để thu hút khách hàng trên thị trường + Bên cạnh đó công ty cần khuyếch trương các sản phẩm của mình trên hai cấp độ: các nhà kinh doanh (bán buôn b, bán lẻ …) và người tiêu dùng một tỷ lệ hoa hồng hấp dẫn sẽ khiến một số cửa hàng chấp nhận làm đại lý tiêu thụ cho công ty. Còn người tiêu dùng sẽ được cung cấp nhiều thông tin về sản phẩm của công ty không những qua kênh phân phối mà còn qua các phương tiện giao tiếp khác. hơn nữa công ty cũng nên kết hợp với các nhà phân phối thực hiện một số chiến dịch khuyến mãi đặc biệt + Mặt khác công ty có thể thực hiện các biện pháp yểm trợ bán hàng qua các hiệp hội kinh doanh, cửa hàng giới thiệu sản phẩm và hội chợ. Công ty cần phải có kế hoạch tham gia các hoạt động trưng bày hội chợ để giới thiệu rộng rãi cho người tiêu dùng. Chính hoạt động này sẽ giúp công ty có được thông tin về khách hàng và đối thủ nhanh hơn Tổ chức sự kiện: Cần mở rông hơn nữa mô hình tài trợ cho các đội bóng đá, bong chuyền, tennis…có tiếng trong cả nước như đã từng làm với đội bong Halida Thanh Hóa. Đây là một trong những phương thức quảng cáo có hiệu quả nhanh nhất. Tài trợ cho các chương trình văn hóa lớn của cả nước. Mở các buổi hội đàm về bia… KẾT LUẬN Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay, nhất là khi Việt Nam vừ gia nhập WTO. Thì việc các doanh nghiệp sử dụng các biện pháp Marketing nhằm đưa ra các giải pháp cạnh tranh hiệu quả là điều kiện sống còn đối với doanh nghiệp. Đối với thị trường bia thì việc sử dụng kênh phân phối như là một biện pháp cạnh tranh là một trong những biện pháp có hiệu quả nhất. Trong bài viết này, em chỉ dám mạnh dạn đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện Kênh phân phối cho IBD. Tuy nhiên do kiến thức còn hạn hẹp, phạm vi nghiên cứu lại quá rộng cho nên không tránh khỏi những sai sót. Em rất mong nhận được sự đóng góp từ phía giáo viên hướng dẫn để thực hiện tốt hơn nữa cho những bài nghiên cứu sau. Em xin gửi lời chân thành cảm ơn tới giáo viên hướng dẫn: Ths. Nguyễn Thanh Thủy cùng các cô chú đang làm việc và công tác tại nhà máy bia Đông nam Á cũng như công ty liên doanh IBD đã giúp em hoàn thành báo cáo chuyên đề tốt nghiệp này. Sinh viên thực hiện: Nguyễn Xuân Hợp DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1-/ Giáo trình Marketing căn bản PGS.TS Trần Minh Đạo Quản trị Marketing Phillips Kotler 2-/ Trang web: http//www.nhungtrangvang.com.vn 3-/ Trang web: http//www.google.com.vn; 4-/ Tạp chí Diễn đàn doanh nghiệp 5-/ Báo Kinh tế Việt Nam và Thế giới 6-/ Niên giám thống kê 2007 7-/ Báo cáo kết quả kinh doanh 2007 MỤC LỤC KẾT LUẬN 57 TÀI LIỆU THAM KHẢO 58