Chuyên đề Phân tích tình hình hoạt động để định hướng chiến lược phát triển thị trường xe máy tại công ty cổ phần Đại Dương

79.687 tỷ trọng(%) 50 39 11 100 (Nguồn phòng kế hoạch) Xét chung về sản phẩm thì xí nghiệp sản xuất sản phẩm với tốc độ tăng trưởng tương đối đều. Và tăng trưởng mạnh trong giai đoạn 2004-2005 với tốc độ 2,5 ( năm 2005-2006 :1,5 và năm 2006-2007 là 1,25).Về chủng loại sản phẩm và cơ cấu sản phẩm có sự thay đổi qua các năm, xe Wave chiếm tỷ trọng lớn nhất năm 2004 (47%), từ năm 2005 xe Dream được sản xuất nhiều nhất với tỷ trọng năm 2005 là 54%, năm 2006 là 53% và năm 2007 là 50 %. Xe Wave với ưu điểm về giá nên được sản xuất nhiều trong năm 2004, và các năm tiếp theo sản xuất với một lượng ổn định để cung cấp cho thị trường. Xe Vecstar chiếm tỷ trọng thấp nhất so với hai loại xe trên. Sự thay đổi tỷ trọng như vậy là kết quả tác động của rất nhiều nhân tố, trong đó nhân tố đặc biệt quan trọng là thị hiếu, nhu cầu nguời tiêu dùng. Tóm lại, sản phẩm của xí nghiệp thay đổi rất linh hoạt đẻ phù hợp với môi trường , đó là một trong những thế mạnh của xí nghiệp. Song ta cũng thấy Doanh Nghiệp không thực hiện chính sách đa dạng hóa sản phẩm, ví dụ như việc sản xuất ra một dòng xe mới thay vì tập trung vào 3 loại xe trên. Điều đó có thể là một thế mạnh của xí nghiệp vì tập trung làm cho sản phẩm có chất lượng tốt hơn, nhưng cũng là điểm yếu vì không thích nghi một cachs linh hoạt với nhu cầu thị trường từ khía cạnh mẫu mã, kiểu dáng, phong cách của sản phẩm… Nhìn vào biểu đồ sau ta thấy rõ hơn về cơ cấu sản phẩm của xí nghiệp Biểu đồ 3 Về chất lượng sản phẩm của công ty : Chất lượng sản phẩm của công ty là một yêu cầu hết sức quan trọng trong chiến lược phát triển của công ty. Vì chất lượng của hàng hóa xe máy có đặc điểm là nó ảnh hưởng rất lớn tới lợi ích của người tiêu dùng. Nó không những ảnh hưởng tới việc tiêu dùng mà nó còn ảnh hưởng tới an toàn tính mạng người tiêu dùng. Xác định được tầm quan trọng của chất lượng sản phẩm đối với công ty, công ty cổ phần Đại Dương và ban lãnh đạo xí nghiệp đã không ngừng tăng cường công tác kiểm tra chất lượng hàng hoá trước khi xuất xưởng. Công ty có các bộ phận chuyên môn trong việc giám định chất lượng hàng hoá. Chính nhờ làm tốt công tác giám định chất lượng hàng hoá và không ngừng cải tiến mẫu mã nâng cao chất lượng hàng hoá mà chất lượng sản phẩm của công ty đã được nâng lên rõ rệt. 2.1.2.2. Giá sản phẩm, đặc điểm phân phối và chính sách khuyến mại xe máy của công ty trong thị trường. Từ những năm đầu thành lập tại thời điểm xe máy Trung Quốc đang lên ngôi (năm 2001) doanh nghiệp đã hoạt động có hiệu quả nhờ chính sách cạnh tranh về giá, các chiến lược tập trung vào đối tượng có thu nhập trung bình. Song do tác động của môi trường kinh tế cũng như nhiều yếu tố vi mô và vĩ mô khác, đã dẫn đến mặt hàng xe máy Trung Quốc bị suy yếu, đặc biệt ở thị trường miền Bắc vào các năm 2003, 2004. Trong tình hình đó, nhiều doanh nghiệp lắp ráp xe máy Trung Quốc đã tuyên bố phá sản, song xí nghiệp xe máy của công ty cổ phần Đại Dương vẫn tồn tại và phát triển. Làm được điều đó là do sự tác động của nhiều nguyên nhân như: là một công ty cổ phần hoạt động đa ngành với vốn điều lệ lớn ( 200 tỷ đồng), vì vậy có thể lấy lãi của ngành này bù vào lỗ của ngành kia; bên cạnh đó dưới sự chỉ đạo ban lãnh đạo tổng công ty, xí nghiệp sản xuất xe máy đã đưa ra chiến lược thích ứng là tập trung vào thị trừờng miền Nam với nông thôn là chủ yếu, và thực hiện kiểm tra kỹ chất lượng sản phẩm đầu vào nhằm nâng cao chất lựơng sản phẩm. 1.1.2.2.1. Giá sản phẩm Để thấy rõ được sự thay đổi và các chính sách thích ứng của xí nghiệp ta nhìn vào bảng giá và phân phối qua các năm sau: Bảng 10: Bảng giá qua các năm Đơn vị: triệu đồng Năm Loại xe 2004 2005 2006 2007 Dream 7 6,6 6,8 7,5 Wave 7,2 6,7 6,5 7,1 Vecstar 7.3 7.2 7.5 8 (Nguồn phòng kế hoạch) Giá xe Vecstar là lớn nhất và giá xe Wave là không ổn định nhất trong 3 loại sản phẩm xe máy của xí nghiệp. Trong năm 2005 và 2006 theo xu hướng chung của ngành xe máy, giá xe của công ty cũng giảm( xe Dream giảm từ 7 triệu xuống 6,6 triệu; xe Wave giảm từ 7,2 triệu xuống 6,7 triệu và Vecstar giảm từ 7,3 triệu xuống 7,2 triệu). So sánh với các mặt hàng xe khác trong nước ở cùng thời điểm ta thấy giá xe của xí nghiệp thấp hơn rất nhiều Bảng 11: Bảng giá các loại xe trong nước Đơn vị:Triệu đồng Thời điểm Loại xe 2004 2005 2006 2007 Dylan 50 96 Shi 49 170 Dream việt 13 13,8 15,9 16,3 Attila 50 Wave 100S 15 17,9 Honda@Stream 48 27 Do đặc điểm thị trường mục tiêu của xí nghiệp là tập trung vào những người có thu nhập trung bình và thấp, và đặc biệt cạnh tranh về giá nên so với các mặt hàng có mục tiêu là người có thu nhập cao thì sự chênh lệch về giá là điều chắc chắn. Song vì đời sống ngày càng được nâng cao và nhu cầu của người tiêu dùng cũng thay đổi theo, để tồn tại bền vững doanh nghiệp nên chú trọng hơn nữa tới chất lượng từ đó định hướng cho giá sản phẩm phù hợp với thị truờng. Để thấy rõ được điều này ta phân tích thị trường qua các năm như sau: Thị trường xe máy trong các năm vừa qua như sau ( nguồn từ tạp trí hoạt động khoa học năm 2007) Năm 2004: vẫn nhộn nhịp với tổng mức tiêu thụ lên đến 1,6 triệu chiếc. Công ty Honda VN vẫn là đơn vị dẫn đầu với mức bán ra lên đến hơn 500.000 chiếc. Năm 2004 cũng là năm thị trường xe máy cao cấp có bước chuyển đáng kể. Một số chính sách khuyến mại của các doanh nghiệp xe máy Một xu hướng tiêu dùng mới đã hình thành tại các thành phố lớn: do quy định mỗi người chỉ sở hữu 1 chiếc nên ai cũng muốn “tậu” cho mình một chiếc xe máy “xịn”. Vì vậy, Honda VN tung ra 2 dòng xe cao cấp mới: Future 2 và Wave Hip hop. Yamaha giới thiệu xe Nouvo và Jupiter mới, Hoa Lâm nổi lên với dòng xe tay ga Halim XO, còn VMEP chào hàng Excel 150cc. Có một số liệu làm không ít người phải giật mình, theo ước tính của Hiệp hội Xe máy, thị trường Việt Nam năm 2004 tiêu thụ khoảng 12% xe tay ga, tức khoảng xấp xỉ 200.000 chiếc, (trong khi năm 2003 số xe tay ga bán ra chỉ vào khoảng vài chục ngàn chiếc). Xe tay ga xuất hiện ở hầu khắp các thành phố lớn Hà Nội, TPHCM, Đà Nẵng, Huế, Hải Phòng, Hạ Long, Nha Trang… Nhưng trong nước, các nhà sản xuất xe tay ga có thương hiệu và đầu tư bài bản chỉ đếm trên đầu ngón tay. Trong đó, VMEP với 2 nhãn hiệu Attila và Excel đã bán được khoảng 60.000 chiếc. Công ty Hoa Lâm mới tung ra xe Halim XO vào cuối năm ngoái cũng bán được hơn 10.000 chiếc. Yamaha với các dòng xe tay ga Nouvo, Mio, Maximo… bán được hơn 20.000 chiếc. Còn lại là thị phần của xe tay ga Hàn Quốc, Trung Quốc (TQ), Đài Loan, xe nhập khẩu cao cấp… Người tiêu dùng có rất ít sự chọn lựa: mua xe nhập khẩu hàng hiệu Spacy, Dylan, SH… thì giá quá cao, còn xe trong nước thì chỉ có vài thương hiệu, ít mẫu mã. Cũng trong tình hình đó đã tạo thời cơ cho xe tay ga gắn động cơ TQ ồ ạt đổ vào VN dưới đủ mọi loại giá, mọi thương hiệu. Hàng hiệu thì có xe tay ga Honda @stream, ít tiền hơn có thể mua Luojia, YMT, Grand, Force, Fusin, thậm chí cả xe TQ nhái y chang Honda @, Spacy… Thậm chí, một số công ty nhập xe tay ga của hãng Suzuki Trung Quốc, Yamaha tại Đài Loan về chào bán là xe Nhật, với cái giá lên đến 35 triệu – 50 triệu đồng/chiếc. Năm 2005 - thời của xe tay ga Việt Nam. Đã xảy ra hiện tượng đồng loạt 3 tên tuổi xe máy lớn tại VN cùng tung ra các dòng xe tay ga mới. Tập đoàn Honda, qua liên doanh thứ 2 tại VN, Công ty GMN, tung ra xe tay ga Spacy 102cc, với kiểu dáng gần giống chiếc @stream. Đưa ra dòng xe này, hãng Honda nhắm vào nhu cầu : phân khối thấp sẽ đỡ tốn xăng hơn, xe lại nhẹ hơn (95kg), nhưng không cạnh tranh với Spacy 125cc, cũng của Honda, hiện bán rất chạy tại VN. Giá bán của Spacy VN chỉ bằng 50% giá bán của Spacy nhập khẩu, tức 34,5 triệu đồng/chiếc. Tập đoàn xe máy lớn nhất Đài Loan: Kymco – cũng đã đánh dấu sự xuất hiện trên thị trường VN khi liên kết với Công ty Hoa Lâm hình thành Công ty cổ phần xe máy Hoa Lâm- Kymco và chào hàng chiếc xe tay ga thế hệ mới đầu tiên ở VN: xe Jockey 125cc. Hoa Lâm- Kymco rất tự tin khi tung ra dòng xe này bởi kiểu dáng hiện đại và khá bắt mắt, nhiều tiện ích như khóa an toàn 5 trong 1, đổ xăng phía trước, nhờ vậy khoang đựng đồ rộng và an toàn… và giá bán cũng mềm nhất: 31 triệu đồng/chiếc. VMEP cũng không bỏ qua cơ hội khi chào hàng xe dòng xe Attila mới: Attila Victoria với giá 32,5 triệu đồng/chiếc. Sự xuất hiện của 3 dòng xe tay ga mới ngay tháng đầu năm đã làm thị trường xe máy “nóng” hẳn lên trong mùa cao điểm mua sắm trước Tết Nguyên đán. Điều thú vị là khi những dòng xe tay ga sản xuất nội địa ra đời, với chế độ bảo hành hấp dẫn, giá xe tay ga nhập khẩu vội vã “rớt” đáng kể. Giá xe Yamaha Sotsex rớt từ 3.700 USD còn 2.900 USD, Honda @ Stream từ 3.500 USD còn trên dưới 3.000 USD… Các đại lý chuyên doanh xe tay ga Trung Quốc, Hàn Quốc đang lo lắng hàng bị đụng và chậm dù giá đã giảm xuống vài triệu đồng/chiếc. Rất nhiều dự báo cho rằng năm 2005 sẽ là năm của xe tay ga. Năm 2006 và năm 2007 Thị trường xe máy Việt Nam đạt mức tăng trưởng cao với khoảng 2,5 triệu xe đã được tiêu thụ. Nhu cầu mua xe máy đặc biệt tăng khá mạnh trong dịp tết; các mặt hàng tay ga và xe có chất lượng cao đagn rơi vào tình trạng cháy hàng và tăng giá. Dẫn đầu là công ty Honda Việt Nam với 1.100.000 xe bán ra, tăng 300.000 xe so với năm 2006. Tiếp theo là Yamaha Việt Nam với 506.000 xe, tăng 150.000 xe so với năm 2006. SYM bán được 144000 xe, Suzuki Việt Nam bán được51800 xe. Theo hiệp hội ôtô xe máy xe đạp Việt Nam, năm 2007 thị trường xe máy Việt Nam tăng trửởng cao với khoảng 2,5 triệu xe. Nhưng 4 liên doanh với nước ngoài chiếm tới gần 70%, thị phần xe máy nhập khẩu chiếm khoảng 5% với hơn 100.000 xe, các DN khác chia nhau 25% còn lại. Tình hình cầu thị trừơng đang tăng rất mạnh do đời sống nâng cao và chu kỳ thay xe máy. Nhu cầu về xe tay ga tăng rất mạnh, công ty Yamaha Việt Nam cho biết mẫu xe Nouvo và Mio năm 2007 tiêu thụ được 130.000 xe tăng hơn 2006 trên 40.000 xe. Với công ty Honda thì mẫu xe Air Blade ra mắt từ cuối tháng 4 năm 2007đến hết năm bán được 77.000 xe, còn mẫu Click cả năm tiêu thụ được 70.000 xe. Các mẫu xe tay ga của các doanh nghiệp khác như SYM, Suzuki, Kymco HoaLam…và xe nhập khẩu đều có lượng tiêu thụ tăng. Mức tăng trưởng của thị trường xe tay ga là 30% Dự báo: theo các dự báo, tốc độ tăng trưởng của thị trường xe máy Việt Nam vẫn tiếp tục ở mức 20%- 25% trong vài năm tới. Tại thành thị xu hướng tiêu dùng chuyển sang xe tay ga, còn với vùng nông thôn sẽ là xe có chất lượng của những hãng tên tuổi với giá tiền từ 10.000.000 đồng trở lên. Tại thời điểm Têt Nguyên đán thị trường xe máy rất sôi động, nhu cầu tăng cao và nhiều mẫu xe bị cháy. Honda Việt Nam là nhà sản xuất có nhiều mẫu xe bị cháy nhất, điển hình là Honda blade là mẫu xe luôn bị thiếu từ khi ra mắt đến nay. Càng về cuối năm nhu cầu với mẫu xe này càng tăng mạnh. Tại Hà Đông xe Air blade màu đỏ có giá bán 36.000.000 đồng/ chiếc, tại Hà Nội giá là 35.000.000 đồng/ chiếc và tại TP HCM là 38.000.000 đồng/ chiếc. Mẫu xe Click của Honda tháng trước tết không bị thiếu hàng, giá bán ra của các đại lý còn thấp hơn giá công bố tới 500.000 đồng và đến gần tết cũng nằm trong tình trạng thiếu hàng, cung không đủ cầu và giá đã tăng đến 28.000.000 đồng /chiếc, cao hơn giá công bố là 1.500.000 đồng. Ngoài ra mẫu xe Wave S cũng đang sốt, giá bên ngoài đã bị đẩy lên tới 16.000.000 đồng/ chiếc trong khi giá công bố là 14.900.000 đồng. Không chỉ có xe Honda sản xuất tại Việt Nam bị cháy hàng mà nhiều mẫu Honda tay ga nhập khẩu cũng trong tình trạng tương tự. Trong các dòng xe nhập khẩu thì Honda SCR 110 Trung Quốc được nhiều khách hàng lựa chọn nhất bởi giá cả phải chăng, tiết kiệm nhiên liệu, box đựng đồ rộng… 2.1.2.2.2. Đặc điểm phân phối Trong tình hình thị trường như trên, doanh nghiệp đã định riêng một thị trường ngách cho mình đó là: tập trung vào khách hàng có thu nhập trung bình, vùng nông thôn là chủ yếu và đặc biệt di chuyển vào thị trừơng miền Nam mạnh hơn, luôn luôn theo giõi xu thế, nhu cầu thay đổi của người tiêu dùng tại thị trường này để cải tiến sản phẩm về màu sắc, độ bền, tiết kiệm nhiên liệu… Mặt khác doanh nghiệp cũng đặc biệt chú trọng đến mối quan hệ với các nhà phân phối nhằm tác động trực tiếp vào nhận thức của người dân về sản phẩm của xí nghiệp. Từ các chính sách trên, doanh nghiệp đã đạt được những thành tựu như sau: Bảng 12: Tình hình tiêu thụ trên thị trường nội địa STT Thị trường tiêu thụ Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Sản lượng(chiếc) Tỷ trọng(%) Sản lượng(chiếc) Tỷ trọng(%) Sản lượng(chiếc) Tỷ trọng(%) Sản lượng(chiếc) Tỷ trọng(%) 1 Miền Bắc 5500 41,04 5000 38,48 4800 29,45 6000 31,58 2 Miền Trung 3200 23,89 3500 24,14 4500 27,6 5000 26,32 3 Miền Nam 4700 35,07 6000 37,38 7000 42,95 8000 42,1 4 Tổng 13400 14500 16300 19000 ( Nguồn phòng kinh doanh) Thị trường miền Trung năm 2004 tiêu thụ được 3200 chiếc chiếm 23,89% tổng lượng xe tiêu thụ , nhưng đến năm 2005 thì số lượng xe tiêu thu đã là 3500 chiếc chiếm 24,14% tổng số lượng tiêu thụ. Còn đối với thị trường miền nam thì năm 2004 chỉ tiêu thụ được 4700 chiếc chiếm 35.07% tổng lượng xe tiêu thụ , nhưng đến năm 2005 thì số lượng tiêu thụ của thị trường này đã lên tới 6000 chiếc chiếm 37.38% tổng số lượng xe tiêu thụ, và đến năm 2007 đã tiêu thụ được 8000 xe chiếm 42,1%. Thị trường miền Bắc có thị pahàn tuwogn đối ổn định( năm 2004 là 5500 chiếc chiếm 41,04% và năm 2007 là 6000 chiếc chiếm 31,58%) Qua số liệu trên ta thấy rằng thị trường tiêu thụ xe máy của công ty ở nội địa có xu hướng phát triển hai thị trường miền Trung và miền Nam. Việc tăng lượng bán của hai thị trường này qua những năm qua đã phản ánh hiệu quả của chính sách marketing của công ty. Ngoài việc phát triển thị trường trực tiếp công ty còn duy trì một hệ thống các đại lí trải dài trên khắp 3 miền. Phương thức bán hàng của công ty là quảng cáo trên báo , tham gia hội chợ triển lãm nhằm quảng bá thương hiệu sản phẩm tới khỏch hàng mục tiêu là những người tiêu dùgn với thu nhập trung bình. Hình thức bán buôn được công ty chú trọng nhất nó chiếm tới 95% tổng doanh thu bán hàng, hình thức bán lẻ của công ty chỉ chiếm 5% tổng doanh thu bán hàng. Việc quảng cáo của công ty nhằm thực hiện chính sách hỗ trợ các thành viên trong kênh marketing của công ty. Kênh phân phối: Công ty sử dụng kênh phân phối qua các đại lí trung gian để phân phối hàng đến tay người tiêu dùng. Các đại lí của công ty nằm rải đều trên 3 miền tạo thành một hệ thống phân phối chuyên nghiệp . Các đại lí vừa là người tiêu thụ sản phẩm của công ty vừa là người cung cấp các thông tin phản hồi từ khách hàng, từ đó công ty có thể biết được các phản ứng của khách hàng và điều chỉnh chiến lược của mình cho phù hợp. Thông qua các đại lí của mình trên 3 miền công ty thực hiện chiến lược kéo và đẩy trong chính sách Marketing. Một mặt công ty khuyến khích các đại lí , trung gian của mình trong việc tiêu thụ hàng hoá cho công ty bằng các biện pháp khuyến khích như : cho trả chậm tiền doanh thu , khuyến khích tăng phần trăm hoa hồng theo doanh thu…mặt khác công ty không ngừng tăng cường các chiến dịch quảng cáo nhằm thu hút sự chú ý của người tiêu dùng. Công ty chỉ chịu trách nhiệm bảo hành về phần động cơ còn phần còn lại của xe thì không có chế độ bảo hành. Các dịch vụ bảo hành của công ty nhìn chung còn kém hấp dẫn so với các công ty khác như Honda, Yamaha… 2.2. Các hoạt động hỗ trợ 2.2.1. Nguồn nhân lực Như chúng ta đã biết, muốn sản xuất ra của cải vật chất cần phải có 3 yếu tố: Lao động, tư liệu lao động và đối tượng lao động, trong đó, lao động là yếu tố quan trọng nhất. Nếu không có lao động thì mọi hoạt động sản xuất bị ngừng trệ. Nhận thức được vấn đề này, trong quá trình hình thành và phát triển Công ty luôn chú trọng đến công tác bố trí, sắp xếp lại, tuyển dụng lực lượng lao động để phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh ở từng thời kì. Bảng 13: Cơ cấu nguồn nhân lực Chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Số lượng(Người) Cơ cấu(%) Số lượng(Người) Cơ cấu(%) Số lượng(Người) Cơ cấu(%) Số lượng(Người) Cơ cấu(%) Tổng số lao động 679 792 800 988 Phân theo tính chất lao động Lao động trực tiếp 456 67,1 540 68,2 560 70 776 78,5 Lao động gián tiếp 223 32,9 252 31,8 240 30 212 21,5 Phân theo trình độ Đại học 27 4 36 4,5 52 6,5 98 9,9 Cao đẳng, tại chức 20 2,9 32 4 60 7,5 73 7,4 Công nhân kĩ thuật 423 62,3 537 67,8 552 69 702 71 Chưa qua đào tạo 209 30,8 187 23,7 136 17 115 11,7 Phân theo giới tính Lao động nam 431 63,5 579 73,2 600 75 781 79 Lao động nữ 248 36,5 213 26,8 200 25 207 21 (Nguồn:phòng nhân lực) Theo bảng chúng ta thấy rằng tổng số lao động của công ty không ngừng tăng qua các năm. Tổng số lao động của công ty năm 2004 là 679 người , năm 2005 là 792 người, đến năm 2006 là 800 người và cho đến năm 2007 là 988 người gấp 1,47 lần năm 2004 Trình độ nghiệp vụ, chuyên môn kỹ thuật của công nhân viên: Bên cạnh những công nhân lành nghề trên 20 năm kinh nghiệm, xí nghiệp có một đội ngũ lao động khá trẻ với bậc thợ bình quân là 4/7, đây là một trong những điểm mạnh của Công ty so với các cơ sở sản xuất xe máy khác trong cả nước.Số lượng lao động của công ty có trình độ nghiệp vụ và trình độ tay nghề ngày càng tăng qua các năm, điều đó thể hiện chất lượng lao động của công ty ngày càng tăng. Năm 2004 số cán bộ công nhân viên có trình độ đại học là 27 ngừời chiếm 4% tổng số lao động, nhưng đến năm 2007 thì số cán bộ công nhân viên có trình độ đại học là 98 người chiếm 9,9% tổng số lao động của xí nghiệp. Số cán bộ , công nhân viên có trình độ cao đẳng và công nhân kĩ thuật cũng tăng lên rất đáng kể. Năm 2004 số lao động có trình độ cao đẳng là 20 người chiếm 2,9% tổng số lao động, số công nhân kĩ thuật là 423 người chiếm 62,3% tổng số lao động của công ty. Đến năm 2007 thì tổng số lao động có trình độ cao đẳng là 73 người chiếm 7,4% tổng số lao động của công ty, số công nhân kĩ thuật là 702 người chiếm 71% tổng số lao động của công ty. Ta thấy rằng về cơ cấu lao động của công ty theo trình độ qua các năm thì số công nhân kĩ thuật của công ty vẫn chiếm một tỷ trọng lớn. Cơ cấu này rất phù hợp với nhiệm vụ sản xuất sản phẩm xe máy của công ty.Từ bảng 7 ta có biểu đồ: Biêu đồ 4 Cơ cấu lao động của Công ty theo giới tính: Do đặc thù về loại hình sản xuất, cán bộ công nhân viên của Công ty chủ yếu là nam, được tập trung chủ yếu trong tiện gọt, lắp ráp vì công việc này đòi hỏi có sức khoẻ, có tay nghề kỹ thuật. Năm 2004 số lao động nam của công ty là 431 người chiếm 63,5% tổng số lao động, số lao động nữ là 248 người chiếm 36,5% tổng số lao động. Đến năm 2007 thì tỷ lệ lao động nam cũng vẫn chiếm ưu thế, năm 2007 số lao động nam của công ty là 781 người chiếm 79% tổng số lao động trong khi đó số lao động nữ chỉ có 207 người chiếm 21% tổng số lao động. Hình thức trả lương và chế độ đãi ngộ của Công ty đối với cán bộ, công nhân viên: Công ty thực hiện chế độ trả lương theo sản phẩm cho người lao động. Ngoài mức lương bình quân một người là 1000.000đồng/ tháng, Công ty còn áp dụng các hình thức thưởng, phạt phù hợp nhằm khuyến khích và sử dụng hợp lý, tiết kiệm nguyên vật liệu, nâng cao chất lượng sản phẩm và tăng năng suất lao động. Công ty thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ đóng bảo hiểm xã hội cho người lao động dài hạn, thực hiện nghiêm túc quy chế về an toàn lao động và vệ sinh thực phẩm. Tổ chức công đoàn Công ty hoạt động thực sự có hiệu quả, luôn luôn quan tâm đến đời sống vật chất, tinh thần của cán bộ công nhân viên, tạo ra bầu không khí đoàn kết gắn bó toàn thể Công ty, hăng say lao động tạo hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh, xây dựng Công ty ngày càng phát triển Chính sách đào tạo và phát triển nhân viên của công ty chủ yếu thực hiện qua việc đào tạo trực tiếp trên công việc. Những người thành thạo công việc, có kinh nghiệm hơn sẽ trực tiếp hướng dẫn cho những người mới được tuyển. Hâù hết những lao động được tuyển của công ty vào làm chính thức cho công ty (không theo mùa vụ) đều được tuyển từ những trường dạy nghề, do đó chất lượng của đội ngũ lao động này là khá cao. 2.2.2. Văn hóa doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống những ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên của một tổ chức đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của các thành viên. Mỗi một doanh nghiệp có một nét đặc trưng văn hóa riêng, được thể hiện rõ nhất trong các hoạt động kinh doanh bao gồm: Văn hóa ứng xử trong nội bộ doanh nghiệp Văn hóa trong xây dựng và phát triển thương hiệu Văn hóa trong hoạt động marketing Văn hóa ứng xử trong đàm phán và thương lượng Văn hóa trong định hướng với khách hàng Nhận thức rõ được vai trò quan trọng của văn hóa doanh nghiệp trong kết quả hoạt động kinh doanh, doanh nghiệp luôn luôn chú trọng trong việc xây dựng riêng cho mình một nền văn hóa tốt, điều đó được thể hiện rõ trong phong cách thực hiện cũng như những quy định của xí nghiệp đề ra 2.2.2.1. Văn hóa ứng xử trong nội bộ doanh nghiệp Xí nghiệp xây dựng cơ chế tuyển chọn, bổ nhiệm công khai, bình đẳng, cạnh tranh, dùng người đúng chỗ. Ban lãnh đạo của doanh nghiệp luôn quan tâm đến khả năng cũng như tính cách, hoàn cảnh riêng của cấp dưới để sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả. Mặt khác thực hiện chế độ thưởng phạt công minh. Xí nghiệp có một khoản quỹ riêng dùng cho việc khen thưởng định kỳ, điều đó đã làm thúc đẩy tinh thần làm việc của cán bộ công nhân viên trong xí nghiệp. Đồng thời ban lãnh đạo xí nghiệp cũng có thái độ khoan dung với lỗi lầm của cấp dưới. Cách ứng xử như vậy đã khiến cho mối quan hệ giữa mọi ngừời trong xí nghiệp không có khoảng cách xa, mà rất gần gũi và luôn thu phục được lòng người. Từ đó cấp dưới cũng biết cách thể hiện vai trò của mình với cấp trên, luôn tôn trọng và cư xử đúng mực, thể hiện long nhiệt tình và hoàn thành tốt công việc của mình. Bên cạnh đó xí nghiệp cũng chú trọng đến việc đồng phục làm việc của công nhân viên, điều đó đã phần nào tạo ra sự gần gũi và bình đẳng giữa mọi người trong xí nghiệp và giúp việc chao đổi thông tin có hiệu quả hơn 2.2.2.2. Văn hóa trong xây dựng và phát triển thương hiệu Thương hiệu được duy trì bởi nguồn năng lượng từ bên trong, và nguồn năng lượng bên trong ấy chính là văn hóa. Xí nghiệp đã nhận rõ được tầm quan trọng của thương hiệu đối với việc thành công trong kinh doanh của mình, do đó doanh nghiệp luôn nỗ lực để thương hiệu của mình đi sâu vào tâm trí khách hàng mục tiêu. Điều đó được thể hiện không chỉ đơn thuần là các số đo về kỹ thuật, công nghệ vật chất mà xí nghiệp còn điều chỉnh giá cũng như cách thức phục vụ, chất lượng sản phẩm để thích ứng với mỗi vùng miền. Song bên cạnh đó doanh nghiệp vẫn gặp phải những khó khăn đó là xây dựng thương hiệu bằng các công cụ như câu slogan, quảng cáo… vì một số nguyên nhân như chi phí cho các hoạt động này lớn so với giá thành sản phẩm, hơn nữa với dòng xe lắp ráp theo công nghệ Trung Quốc thì chưa phải là loại xe đứng đầu thị trường theo bình chọn của người tiêu dùng và khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp là những người có thu nhập thấp, chủ yếu cần một chiếc xe vừa túi tiền để phục vụ cho hoạt động đi lại. 2.2.2.3. Văn hóa trong hoạt động marketing Mọi hoạt động kinh doanh luôn gắn với thị trường, vì chỉ có như vậy xí nghiệp mới có cơ hội để tồn tại và phát triển, mặt khác marketing xuất hiện với vai trò là chiếc cầu nối đảm bảo cho hoạt động sản xuất được vận hành theo thị trường với mục tiêu cuối cùgn là “ nhu cầu và ước muốn của khách hàng là chỗ dựa vững chắc nhất cho mọi quyết định kinh doanh”. Như đã phân tích ở trên, hoạt động marketing của doanh nghiệp tương đối hiệu quả, bên cạnh các nguyên nhân chính thì yếu tố văn hóa cũng có tác động lớn tới hoạt động marketing của doanh nghiệp. Doanh nghiệp luôn ra các quyết định marketing dựa trên các yếu tố về văn hóa như: các phát kiến khoa học, trình độ phổ cập giáo dục, văn học nghệ thuật… Hay các yếu tố khác như: trình độ sử dụng về xe gắn máy của người dân, các tập tục, lối sống, các giá trị nhân sinh quan… 2.2.2.4. Văn hóa trong định hướng với khách hàng Trong kinh doanh, lựa chọn thị trường mục tiêu và định vị thị trường có ý nghĩa rất quan trọng đối với hoạt động của chủ thể. Nó lại càng đặc biệt quan trọng đối với xí nghiệp sản xuất xe máy của công ty cổ phần Đại Dương vì xe máy là sản phẩm tiêu dùng khá phổ biến và ngày càng nảy sinh sự cạnh tranh mạnh mẽ giữa các doanh nghiệp. Doanh nghiệp đã thực hiện các chính sách sau để tạo nên những sắc thái, những đặc trưng riêng biệt cho sản phẩm hay nói cách khác là tạo sắc thái hữu hình của văn hóa kinh doanh: Thực hiện giao hàng nhanh, hướng dẫn sử dụng sản phẩm tốt, luôn tư vấn, bảo dưỡng và bảo hành…từ đó nhằm tạo ra sự khác biệt về dịch vụ Mặt khác còn tạo điểm khác biệt về hình ảnh, đối với những đối thủ cạnh tranh trong cùng thị trường mục tiêu, doanh nghiệp luôn tạo sự khác biệt bằng việc sử dụng công nghệ sơn màu tốt, màu sắc đa dạng nhằm tạo ra sản phẩm có chất lượng cao hơn so với sản phẩm cùng giá bán. 2.2.3. Nghiên cứu và phát triển thị trường Nghiên cứu thị trường được hiểu là quá trình thu thập xử lý và phân tích các thông tin số liệu mà công ty tìm được về thị trường một cách có hệ thống, tạo điều kiện cho việc ra quyết định về sản xuất, cung ứng … của các nhà quản lý. Trong việc nghiên cứu thị trừơng, các nhà quản lý sẽ nhận thức được một cách khoa học, có hệ thống các nhân tố tác động của thị trường, môi trường kinh doanh mà doanh nghiệp phải tính đến khi ra các quyết định quản lý, từ đó mà công ty có thể tìm ra được cách thích ứng với nó và tìm cách tác động đến chúng, hạn chế các tác động tiêu cực của thị trường tới hoạt động kinh doanh của công ty. Nhận thức được vấn đề này, ban lãnh đạo công ty cổ phần Đại Dương và ban lãnh đạo xí nghiệp đã rất quan tâm và đầu tư cho nghiên cứu thị trường. Các nhân viên trong công ty thường xuyên cập nhật sách báo, tạp trí, mạng internet…từ đó có thể nắm bắt nhanh, cập nhật thông tin về thị trường một cách nhanh nhất. Công ty có thể ra các quyết định mở rộng hay thu hẹp danh mục sản phẩm của mình, có nên đầu tư vào lĩnh vực quảng cáo hay không …Trong những năm qua, xí nghiệp đã xây dựng được một đội ngũ trẻ nhân viên làm công tác marketing, có trình độ về chuyên môn kinh tế, luôn tìm kiếm các thông tin thị trường, tìm kiếm khách hàng, phân tích tình hình nhu cầu thị trường về sản phẩm , tham gia hầu hết các cuộc hội chợ chuyên ngành. Mục đích của công ty là thông qua nghiên cứu thị trường để xác định khả năng bán các mặt hàng của công ty, trên cơ sở đó nâng cao khả năng cung ứng để thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Quá trình này được công ty thực hiện thông qua ba bước là: Thu nhập thông tin, xử lý thông tin và ra quyết định. Trong nghiên cứu thị trường hàng hóa, xí nghiệp đã phân biệt được thị trường nguồn( người sản xuất, nguồn cung cấp), đặc điểm của nguồn hàng sản xuất, phương thức bán hàng và chính sách tiêu thụ sản phẩm của người cung cấp, mối quan hệ bạn hàng, chi phí vận chuyển hàng hóa ( đặc biệt đối với xí nghiệp là đang dùng hình thức vận chuyển hàng từ Bắc vào Trung và Nam)… Trong nghiên cứu thị trường, vấn đề quan trọng nhất là việc nghiên cứu khách hàng, phải xác định được khách hàng của sản phẩm là ai, tập trung vào nhóm đối tượng nào, với sản phẩm của công ty thị trường là người tiêu dùng, các đại lý bán lẻ. Công ty đã nghiên cứu khách hàng và phân loại ra các nhóm theo giới tính, độ tuổi và mức thu nhập, từ đó sẽ thuận tiện hơn cho việc phân loại nhu cầu về sản phẩm của họ và có những hình thức đáp ứng tốt nhu cầu đó. Nghiên cứu đối thủ cạnh tranh cũng là vấn đề không thể thiếu được trong việc nghiên cứu thị trường của xí nghiệp, qua việc nghiên cứu đối thủ cạnh tranh xí nghiệp có thể để ra được những kế hoạch để tăng cường khả năng tiêu thụ, tránh được những ảnh hưởng từ phía đối thủ cạnh tranh, vì đối thủ cạnh tranh là một trong những lực lượng quan trọng nhất và có thể gây ra những tác động mạnh mẽ và nhanh nhất đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp nên phải có những nhận thức sâu sắc hơn về nó, công ty thường xuyên cử nhân viên thị trường, nhân viên marketing đi tìm hiểu về các mặt hàng của đối thủ cạnh tranh, đặc điểm về chất lượng mẫu mã của họ, về chính sách giá cả, cách thức trưng bày sản phẩm, những hoạt động bán hàng, chào hàng, cách thức tiêu thụ sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Muốn chiến thắng trên thương trường, công ty không chỉ cần biết mình phải làm gì, mà còn phải biết đối thủ nghĩ gì, để từ đó có thể có trước biện pháp và đi trước một bước trong hoạt động. Từ các thông tin thu thập được, công ty sẽ xem xét chúng có ảnh hưởng như thế nào đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty, từ đó chủ động hơn trong các hoạt động kinh doanh, ứng phó kịp thời với các biến động của thị trường. Qua việc nghiên cứu các thông tin về đối thủ cạnh tranh cũng giúp cho công ty nhận thức được mình đang ở vị trí nào, có ưu điểm, nhược điểm gì so với đối thủ để từ đó đưa ra các chiến lược khai thác ưu điểm và hạn chế nhược điểm của công ty. Nhờ quá trình nghiên cứu và phát triển thị trường tốt, sau nhiều năm hoạt động xí nghiệp dưới sự chỉ đạo của ban lãnh đạo đã xây dựng cho mình được mạng lứới tiêu thụ rộng khắp trong cả ba miền, mỗi miền có một đặc điểm phân phối và bán hàng riêng để phù hợp với từng miền. Song vẫn chỉ là hình thức phân phối trực tiếp, chưa có các hệ thống đại lý và các cấp phân phối khác. Ta có sơ đồ thị trường tiêu thụ sản phẩm: Xí nghiệp sản xuất TP Hải Dương Thành phố Thanh Hóa TP. Hồ Chí Minh Thị trường miền Bắc Thị trường miền Trung Thị trường miền Nam TP Bắc Ninh III. ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP BẰNG MA TRẬN SWOT Qua việc phân tích, tìm hiểu tình hình hoạt động của công ty qua các năm từ năm 2004 đến năm 2007, và nghiên cứu tình hình thị trường qua các năm, doanh nghiệp đã nhận thấy được những điểm mạnh, điểm yếu cũng như những cơ hội và thách thức của doanh nghiệp. Đánh giá bằng mô hình SWOT giúp doanh nghiệp có được cái nhìn tổng quan và đưa ra những kế hoạch cũng như định hướng phù hợp, thích ứng với môi trường. Các yếu tố nội bộ Các yếu tố môi trường kinh Doanh Các điểm mạnh (S) Tài chính tương đối tốt Nguồn lao động dồi dào Giá cả có thể cạnh tranh Một số kỹ thuật hiện đại II. Các điểm yếu (W) 1. Nhập khẩu nguyên vật liệu. 2. Tiêu thụ gián tiếp 3. Chất lượng sản phẩm không cao. 4. Mẫu mã và kiểu dáng không đa dạng I.Cơ hội (O) 1. Chuyển giao công nghệ 2. Nhu cầu sử dụng của người dân tăng 3. Cơ sở hạ tầng phát triển. 4. Các chính sách mở cửa của nhà nước Thâm nhập sâu hơn vào thị trường hiện tại. Tiếp tục duy trì phương thức sản xuất hiện tại Đe dọa (T) Đối thủ có kỹ thuật cao Thu nhập dân cư tăng Chất lượng nguyên liệu kém hơn so với đối thủ Tăng cường chiến lược marketing. Thâm nhập vào đối tượng khách hàng có thu nhập cao (tìm kiếm thị trường mới). Để đưa ra những định hướng chính xác, doanh nghiệp dựa trên nguyên tắc: Kết hợp cơ hội với điểm mạnh (OS) để hình thành các ý tưởng chiến lược đem lại lợi thế cho doanh nghiệp; Cơ hội kết hợp với các điểm yếu (OW) sẽ đưa ra các ý tưởng chiến lược với phương châm triệt để tận dụng cơ hội nhằm củng cố và giảm nhẹ điểm yếu; kết hợp đe dọa với các điểm mạnh gợi ra chiến lược tận dụng điểm mạnh, ngăn ngừa đe dọa, cạm bẫy; còn kết hợp đe dọa với các điểm yếu (TW) sẽ đưa ra các ý tưởng chiến lược phòng thủ nhằm giảm thiểu mặt yếu và tránh nguy cơ. PHẦN III GIẢI PHÁP NHẰM PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG I. ĐỊNH HƯỚNG MỘT: NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM 1.1. Cơ sở lý luận Hiện nay, có rất nhiều quan điểm về quản lý chất lượng sản phẩm nhằm nâng cao hệ thống chất lượng, ở đây xin đưa ra quan điểm về chất lượng sản phẩm theo hệ thống quản lý chất lượng toàn diện TQM. Theo quan điểm của nhà sản xuất thì chất lượng là sự hoàn hảo và phù hợp của một sản phẩm với một tập hợp các yêu cầu hoặc tiêu chuẩn, quy cách đã xác định trước. TQM coi chất lượng là số một, điều đó được thể hiện trước hết trong việc quy định và thiết kế theo yêu cầu của khách hàng; phải làm tốt ngay từ đầu, lấy phòng ngừa là chính, giảm thiểu đáng kể tỷ lệ phế phẩm và những chi phí sửa chữa hay làm hại. Nâng cao chất lượng sản phẩm theo TQM là bao gồm thực hiện tốt các hoạt động: Định hướng vào người tiêu dùng: gồm người tiêu dùng nội bộ và người tiêu dùng ngoài doanh nghiệp. Để định hướng vào người tiêu dùng ngoài doanh nghiệp, cần đẩy mạnh các hoạt động nghiên cứu và phát triển và thiết kế các sản phẩm mới nhằm thích ứng linh hoạt với những thay đổi mau lẹ thị hiếu của người tiêu dùng Đảm bảo các thông tin và kiểm soát quá trình thống kê. Để kiểm soát quá trình xảy ra trong doanh nghiệp người ta áp dụng 7 công cụ SPC đó là: Sơ đồ lưu trình Sơ đồ nhân quả Biểu đồ Pareto Phiếu kiểm tra chất lượng Biểu đồ phân bố mật độ Biểu đồ kiểm soát Biểu đồ phân tán Các nguyên tắc của TQM -Thỏa mãn mọi yêu cầu của khách hàng - Phải luôn cải tiến chất lượng bằng cách áp dụng vòng tròn deming Bao gồm các bước: Kế hoạch, thiết kế Do thực hiện Kiểm tra Hoạt động Tất cả các hoạt động trên chỉ nhằm mục đích là tạo ra sản phẩm với chất lượng tốt hơn để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Tăng chất lượng sản phẩm chính là yếu tố thành công quan trọng trong việc kinh doanh. Tăng chất lượng sản phẩm đòi hỏi một cách tiếp cận liên tục, cấu trúc và mang tính kết hợp, chứa đựng nhiều khía cạnh và nhiều vấn đề khác nhau. Sản phẩm của công ty có đặc trưng là sử dụng cho việc đi lại, mặt khác sản phẩm của công ty hiện đang trong môi trường cạnh tranh rất lớn, do vậy chất lượng sản phẩm la frất quan trọng 1.2. Nội dung của định hướng 1.2.1. Nâng cao chất lượng nguyên vật liệu Vì loại hình sản xuất của doanh nghiệp có đặc thù là ngành công nghiệp lắp ráp, nên để chất lượng sản phẩm tổt thì nguyên vật liệu, máy móc thiết bị và phụ tùng lắp ráp phải tốt. Sản xuất cơ khí, sản xuất phụ tùng xe máy vốn dĩ rất phức tạp, đòi hỏi nhiều công nghệ rất cơ bản như gia công cắt gọt, dập, xử lý bề mặt, xử lý nhiệt... Không phải cơ sở nào cũng đủ điều kiện để bảo đảm chất lượng. Chất lượng cũng không thể do kiểm tra mà có, mà phải tạo ra chất lượng, sản xuất ra sản phẩm có chất lượng, vì vậy muốn có phụ tùng tốt phải có các cơ sở sản xuất tốt. Xe máy mang nhãn hiệu Trung Quốc đang lưu hành ở Việt Nam có 2 nguồn phụ tùng, một là nhập khẩu từ Trung Quốc, hai là sản xuất trong nước. Đối với phụ tùng mua từ Trung Quốc, theo kiến nghị của cơ quan quản lý chất lượng Nhà nước Trung Quốc, ta nên (và hoàn toàn có quyền!) liên hệ và mua từ những nhà sản xuất có hệ thống quản lý chất lượng được các tổ chức chứng nhận đánh giá và cấp chứng chỉ (như ISO 9000). Vì các linh kiện rời không có chứng chỉ chất lượng do các cơ quan có thẩm quyền cấp. Thông thường chỉ có sản xuất hoàn chỉnh (là xe máy nguyên chiếc) mới được chứng nhận, mà ta thì chỉ nhập phụ tùng Nguồn nguyên vât liệu của công ty lấy từ hai nguồn chính: thị trường trong nước và thị trường nhập khẩu Với thị trường trong nước, có rất ít những cơ sở sản xuất đáp ứng được về mặt chất lượng tốt nhưng giá cả hợp lý và số lượng nhiều. Với thị trường nước ngoài xí nghiệp nhập khẩu chủ yếu là từ Trung Quốc, khi nhập khẩu từ thị trường này xí nghiệp phải tốn nhiều chi phí để kiểm tra chất lượng có tốt hay không và có phù hợp với luật quy định của Việt Nam hay không? Mặt khác cán bộ kiểm tra phải tính toán được chi phí vận chuyển hàng về kho, lượng hao hụt…để tổng chi phí thu mua là nhỏ nhất, mua nguyên vật liệu của những nhà cung ứng có uy tín và tạo những mối quan hệ có uy tín với người cung cấp. Đồng thời khi mua nguyên vật liệu cần chú ý đến tính đồng bộ, quy cách chủng loại mà công ty dùng vì sản xuất hàng công nghiệp có đòi hỏi tính chính xác rất cao, nên một sự bất đồng bộ, hay không đúng quy cách chủng loại sẽ ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng sản phẩm. Để có nguồn nguyên vật liệu đảm bảo thì khâu bảo quản cũng chiếm vị trí khá quan trọng, công ty cần nâng cấp hệ thống kho chứa nguyên vật liệu, như vậy việc bảo quản mấy được bảo đảm. Nói chung để hoạt động cung ứng nguyên vật liệu tốt, đảm bảo cho việc sản xuất sản phẩm đúng chất lượng mong muốn thì hoạt động đó phải đảm bảo những yêu cầu sau: Thứ nhất là đúng số lượng mong muốn: tức là luợng mua phải đảm bảo cho quá trình sản xuất diễn ra bình thường, đủ khả năng đối phó với biến động của thị trường. Do vậy công tác hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu phải tốt. Thứ hai là phải đúng chủng loại mong muốn, đúng chất lượng mong muốn và đúng thời điểm mong muốn Với việc nâng cao chất lượng ở khâu này cần kiểm tra chất lượng sản phẩm ở các công đoạn, đảm bảo sản xuất ra những sản phẩm có chất lượng cao, đúng với thiết kế đơn đặt hàng của khách hàng. Khâu lắp ráp cần kiểm tra độ chính xác đến từng chi tiết, trong quá trình sản xuất phải tiến hành bảo dưỡng máy móc thường xuyên, hoặc theo định kỳ hơn nữa. Bên cạnh việc đầu tư trang thiết bị máy móc thì công ty cần có đội ngũ vận hành máy móc có trình độ để làm việc cũng như xử lý các sự cố có thể xảy ra trong quá trình sản xuất nhằm đảm bảo cho quá trình sản xuất được liên tục. Ngoài ra khi tạo ra thành phẩm, xí nghiệp cần kiểm tra kỹ lưỡng những sản phẩm không đạt yêu cầu để điều chỉnh kịp thời Để đảm bảo được những điều trong quá trình sản xuất thì công ty cần có một lượng vốn lớn để đầu tư cho máy móc công nghệ. Ngoài ra cần một đội ngũ công nhân lành nghề 1.2.2. Nâng cao trình độ nguồn nhân lực Trong quá trình sản xuất dù máy móc thiết bị và công nghệ có tốt như thế nào, kế hoạch đề ra có đúng đắn như thế nào thì để tạo ra một sản phẩm có chất lượng thực sự tốt nguồn nhân lực vẫn là yếu tố quyết định. Vì vậy xí nghiệp phải luôn nâng cao trình độ tay nghề cũgn như trình độ quản lý để phù hợp với trang thiết bị, máy móc công gnhệ hiện đại. Muốn làm được điều đó, xí nghiệp cần có một khoản vốn để mở lớp đào tạo thường xuyên hoặc gửi một số nhân viên xuất sắc đi học tập tại nước ngoài. Để có hiệu quả thực sự xí nghiệp phải chú trọng đến cả tinh thần và vật chất đến cán bộ công nhân viên, tất cả những yếu tố đó cũng tác động mạnh mẽ đến chất lượng sản phẩm của xí nghiệp Từ các mục tiêu cụ thể trên xí nghiệp có được các phương án sản xuất, kinh doanh. Như vậy, để ổn định sản xuất, nên chăng cần có một chiến lược, một chương trình được tính toán kỹ, có các giải pháp tối ưu. Không thể ổn định được sản xuất, kinh doanh bằng các biện pháp chắp vá, chữa cháy, đối phó. Kinh doanh trong thời kỳ hội nhập. Không đơn giản là cấm hoặc đánh thuế tuỳ thích, mà phải tôn trọng nguyên tắc có đi có lại. Nhưng một việc mà xí nghiệp hoàn toàn có thể tác động được, phù hợp với tập quán chung, là chọn hàng mà mua. Đây chính là chỗ các cơ quan quản lý có thể tác động và các doanh nghiệp, nhà sản xuất, nhà nhập khẩu có thể khai thác sao cho có lợi cho sản xuất, kinh doanh và tiêu dùng một cách đúng đắn. Như vậy, muốn có chất lượng sản phẩm, phải xuất phát từ gốc là quy hoạch, kế hoạch, chiến lược, chủ trương, ... chứ không phải từ kiểm tra thuần tuý 1.3. Điều kiện thực hiện Việc đảm bảo và nâng cao chất lượng là điều kiện không thể thiếu để có thể tăng khả năng cạnh tranh của xí nghiệp trong điều kiện thị trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay. Đây là điều kiện để xí nghiệp tăng doanh thu, giảm chi phí, hạ giá thành sản phẩm, làm tăng lợi nhuận, chiếm lĩnh và mở rộng thị trường. Hơn nữa việc đảm bảo và nâng cao chất lượng sản phẩm tạo uy tín danh tiếng bền vững cho công ty. Hy vọng với định hướng về chất lượng như trên xí nghiệp sẽ ngày càng sản xuất ra những sản phẩm đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng. II. ĐỊNH HƯỚNG HAI: TĂNG CƯỜNG CÔNG TÁC NGHIÊN CỨU VÀ DỰ BÁO THỊ TRƯỜNG 2.1.Cơ sỏ lý luận Trong tình hình thị trường cạnh tranh gay gắt, diễn biến thị trường thay đổi liên tục, vì vậy nghiên cứu thị trường là hoạt động không hter thiếu được đối với bất kỳ công ty nào. Tất cả các hoạt động của công ty đều nhằm mục đích là sản xuất sản phẩm để tiêu thụ, nghiên cứu thị trường là hoạt động thúc đẩy cho việc tiêu thụ sản phẩm. Hoạt động này sẽ giúp cho công ty nắm bắt được những biến dạng xảy ra trên thị trường để từ đó có biện pháp hữu hiệu nhằm đối phó kịp thời với những thay đổi đó, do vậy việc tồn tai, phát triển của công ty phụ thuộc rất nhiều vào hoạt động này. Trong việc nghiên cứu và dự báo thị trường có các bước: Phân tích khách hàng mục tiêu Phân tích và đánh giá sản phẩm Phân tích đối thủ và tình hình cạnh tranh 2.2. Nội dung của định hướng Phân tích khách hàng mục tiêu Khi phân tích khách hàng mục tiêu chúng ta cần phải trả lời được những câu hỏi như: khách hàng thường mua hoặc hoặc sử dụng sản phẩm của công ty là ai? Sử dụng sản phẩm của công ty nhằm mục đích gì? Những yếu tố nào ảnh hưởng đến hoạt động mua sản phẩm của khách hàng?... Với sản phẩm do xí nghiệp của công ty cổ phần Đại Dương sản xuất, khách hàng mục tiêu là những người tiêu dùng có thu nhập trung bình, chủ yếu là ở vùng nông thôn, đặc biệt là thị trường Miền Nam công ty thâm nhập và tiêu thụ được khối lượng thị trường đáng kể và ngày càng tăng doanh số. Dưới sự chỉ đạo của công ty, các bộ phận nghiên cứu thị trường của xí nghiệp luôn cập nhập những thông tin về đầu tư, kinh tế... qua các nguồn thông tin để nắm bắt được khách hàng mới, từ đó có biện pháp sản xuất và phân phối hợp lý. Để làm được điều này, nhân viên phát triển thị trường phải thực sự có chuyên môn, hiểu biết rõ về sản phẩm của công ty, luôn chủ động tìm kiếm những thông tin thị trường và nhu cầu khách hàng. Mà cụ thể ở đây là phải tìm hiểu về các đối thủ cạnh tranh trong đoạn thị trường đã định và xác định được những thị hiếu nguời tiêu dùng, luôn thay đổi về kiểu cách, mẫu mã, màu sắc cúng như tình trạng thu nhập... Đây cũng là biện pháp mà công ty đang dùng, song để hình thức này được hiệu quả hơn thì công ty nên tuyển chọn những nhân viên nghiên cứu chuyên nghiệp, đào tạo tổng hợp hơn về các trình độ như hiều biết về công nghệ, tâm lý khách hàng, đối thủ cạnh tranh và phân tích tình hình thị trường... Phân tích và đánh giá sản phẩm Để cho việc cung ứng sản phẩm ngày càng phù hợp hơn cho khách hàng, công ty nên phân tích và đánh giá sản phẩm của mình cũng như tìm hiểu sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Khi phân tích đánh giá sản phẩm bao gồm các vấn đề chính sau: Đánh giá sản phẩm của công ty so với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh trực tiếp(chức năng, cách sử dụng, độ ưa chuộng của khách hàng...) Sản phẩm của công ty đã được cải tiến như thế nào trong thời gian qua, mức độ cải tiến đáp ứng được mức độ nào của nhu cầu khách hàng? Mức độ hài lòng của khách hàng hiện đang sử dụng sản phẩm của công ty ra sao? - Kiểu dáng, mẫu mã màu sắc, phong cách có phù hợp với yêu cầu của khách hàng không? 2.2.3. Phân tích đối thủ và tình hình cạnh tranh Mọi công ty khi đứng trên thị trường luôn phỉa đối đầu với các đối thủ cạnh tranh, có một câu danh ngôn: “ Biết mình biết ta, trăm trận trăm thắng”. Nghiên cứu về đối thủ cạnh tranh là phải làm rõ được các thông tin như sau: Sản phẩm của họ, giá cả, chất lượng, thị trường tiêu thụ của họ và tiềm năng, thuận lợi, khó khăn của đối thủ trong ngành. Để tìm hiểu về đối thủ cạnh tranh rõ hơn thì công tác tìm hiểu của công ty nên trả lời được những câu hỏi sau: Ai là đối thủ cạnh tranh của mình Những thế mạnh, điểm yếu của đối thủ cạnh tranh Những hoạt động quảng cáo, giới thiệu sản phẩm của đối thủ cạnh tranh là gì, có ảnh như thế nào với khách hàng? Đối thủ cạnh tranh tập trung vào quảng bá giới thiệu cho khu vực thị trường nào? Thông điệp cốt lõi mà họ gửi tới khách hàng là gì Khi trả lời được những câu hỏi đó thì công ty sẽ có kế hoạch hợp lý, tránh các tình trạng, ứ đọng tồn kho nhiều, xác định thị trường để củng cố, thâm nhập và mở rộng thị trường cho công ty 2.3. Điều kiện thực hiện Đây là một hoạt động không phải chỉ thực hiện trong ngắn hạn. Thực tế đã cho thấy những công ty có hoạt động nghiên cứu thị trường tốt thì sản phẩm bán chạy, do vậy xí nghiệp nên có một khoản quỹ trích ra hằng năm để dùng cho hoạt động nghiên cứu thị trường. Để cho hoạt động nghiên cứu và dự báo thị trường được tốt, công ty cần có đội ngũ nghiên cứu về thị trường thường xuyên cập nhật các thông tin trong thị trường. Công tác đánh giá thị trường tốt, muốn vậy công ty cần tổ chức tuyển dụng đào tạo, một người có nghiên cứu thị trường tốt là người có trình độ chuyên môn cao, khả năng giao tiếp tốt và ứng xử tốt, nhạy bén với các thay đổi của thị trường III. ĐỊNH HƯỚNG BA : MỞ RỘNG MẠNG LƯỚI TIÊU THỤ SẢN PHẨM Để mở rộng mạng lưới tiêu thụ sản phẩm cần thực hiện các công việc sau: 3.1. Phát triển hệ thống kênh phân phối 3.1.1. Cơ sở lý luận Chiến lược phân phối có vai trò quan trọng trong hoạt động tiêu thụ hàng hóa công ty, nó góp phần không nhỏ vào quá trình cung câp sản phẩm cho khách hàng, đúng nhu cầu, đúng thời gian, đúng vị trí. Một chiến lược phân phối hợp lý sẽ cho quá trình kinh doanh được an toàn, tăng cường khả năng liên kết trong kinh doanh, giảm được sự cạnh tranh và làm cho quá trình lưu thông nhanh chóng. Kênh phân phối tạo nên một dòng chảy từ hàng hóa từ nhà xuất qua hoặc không qua trung gian tới người mua hàng cuối cùng. 3.1.2. Nội dung Hiện nay hệ thống kênh phân phối của công ty chưa được lớn, chỉ có một vài chi nhánh làm nhiệm vụ phục vụ khách hàng ở ba khu vực Bắc, Trung và Nam. Để sản phẩm của công ty có thể mở rộng ra thị trường nhiều hơn thì xí nghiệp nên có các đại lý cấp I. Khi lập các đại lý cấp I trước hết công ty sẽ thu hút được một lượng khách hàng uy tín của đại lý. Muốn vậy trước khi lập đại lý, xí nghiệp cần thu thập và phân tích các thông tin về những vấn đề liên quan tới hiệu quả kinh doanh của đại lý như: khả năng kinh nghiệm, vị trí địa lý thích hợp, khả năng phát triển...Bên cạnh đó xí nghiệp cũng cần xem xét đến các vấn đề khác như chi phí vạn chuyển... 3.1.3. Điều kiện thực hiện Với việc tạo lập thêm một đại lý cấp I, công ty cần có vốn đầu tư cho nhà đại lý, tìm hiểu rõ về đại lý đảm bảo có sự tin tưởng đối với hệ thống đại lý đó. Khi đã tạo lập được hệ thống đại lý cấp I, công ty cần nghiên cứu và đưa ra một mức chiết khấu hợp lý vừa để khuyến khích các đại lý vừa không ảnh hưởng nhiều đến lợi nhuận thu được của công ty. Khi có nhiều đại lý công ty cần phải đảm bảo lợi ích công bằng trong các đại lý đó. 3.2. Nâng cao trình độ quản lý kênh phân phối 3.2.1. Cơ sở lý luận Hệ thống kênh tiêu thụ là cầu nối giữa sản xuất và tiêu dùng. Do đó nó có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với việc kinh doanh của công ty. Các nhà quản lý tiêu thụ hàng hóa phải biết làm thế nào để thiết lập mạng lưới tiêu thụ tốt nhất cho công ty và duy trì chúng. Điều này cho phép quá trình phân phối sẽ được thuận tiện và dễ dàng hơn, và phân phối hợp lý sẽ làm cho quá trình kinh doanh ổn định, tăng cường khả năng liên kết, giảm được sự cạnh tranh và làm cho quá trình lưu thông hàng hóa nhanh chóng. Hiện nay kênh phân phối của công ty chỉ là kênh phân phối trực tiếp do các quản lý tiêu thụ chưa có kế hoạch mở rộng , điều này một phần đã làm giảm đi tốc độ phân phối hàng hóa. Do đó để hàng hóa lưu thông nhanh hơn, công ty cần có biện pháp quản lý kênh có hiệu quả khi tạo lập kênh. 3.2.2. Nội dung của định hướng Trước hết muốn quản lý được hệ thống kênh phân phối cần dựa trên một số đặc điểm sau: - Đặc điểm sản phẩm: sản phẩm của công ty là mặt hàng tiêu dùng phục vụ cho nhu vầu đi lại. Mang đặc tính kỹ thuật cao, do đó các sản phẩm này cần được bảo quản cẩn thận và kiểm tra kỹ lưỡng để tránh những tổn thất không đáng có xảy ra. Dựa vào đó mà các nhà quản lý biết được nên thiết lập các thành viên kênh ở đâu và thiết lập như thế nào cho hợp lý. Đặc điểm tiêu thụ: vì đối tượng phục vụ chủ yếu là những người tiêu dùng có thu nhập không cao, do vậy kênh tiêu thụ cần thiết lập ở những nơi không thuộc trugn tâm thành phố, mà dễ vận chuyển tới các vùng nông thôn nhằm tạo điều kiệnthuaanj lợi cho công tác tiêu thụ. 3.2.3. Điều kiện thực hiện Để thực hiện được việc quản lý kênh tiêu thụ hiệu quả, công ty cần phải đầu tư đào tạo tuyển mộ đội ngũ nhân viên có trình độvaf kinh nghiệm về quản trị mạng. Có biện pháp thích hợp nhằm khuyến khích các thành viên trong kênh hoạt động sao cho có hiệu quả cao nhất bằng các công cụ hành chính hoặc kinh tế để họ hướng vào việc thực hiện mục tiêu chung của công ty là tăng doanh số từ việc tiêu thụ sản phẩm, từ đó tăng lợi nhuận cho công ty. Bên cạnh đó công ty cần chú trọng tới việc tổ chức để đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ của cán bộ quản lý đặc biệt là cán bộ quản lý kênh tiêu thụ của công ty. KẾT LUẬN Trong xu thế hội nhập thế giới và khu vực, mỗi công ty đang đứng trước ngưỡng cửa mới, mà chỉ công ty nào “biết thế” và định ra cho mình một chiến lược, một con đường cụ thể và xác đinh kỹ những khó khăn cũng như những cơ hội để tận dụng thì mới có thể vượt qua cánh cửa ấy. Do đó vấn đề phân tích tình hình hoạt động trong công ty để tìm ra điểm mạnh, điểm yếu cũng như việc phân tích môi trường bên ngoài để xác định cơ hội và thách thức là vô cùng quan trọng. Tuy nhiên việc phân tích và đánh giá không phải là một việc dễ dàng và cần sự phối hợp của rất nhiều yếu tố. Trên đây là những vấn đề thiết thực mà công ty cần phải quan tâm, tuy nhiên đây chỉ là ý kiến tham khảo để từ đó công ty có phương hướng hoạt động tốt hơn. Do trình độ chuyên môn và kinh nghiệm, thời gian tiếp cận thực tế tại công ty không nhiều, nên không thể tránh khỏi những sai sót, nhận xét chủ quan, phiến diện. Rất mong được sự góp ý của Ban giám đốc, anh chị ở các phòng ban và Thầy cô góp ý kiến để giúp em hoàn thành tốt chuyên đề. Cuối cùng, em xin chân thành cảm ơn Ban giám đốc, các anh chị trong các phòng ban và TS Nguyễn Mạnh Quân đã giúp em hoàn thành chuyên đề này. Hà Nội, ngày 27 tháng 4 năm 2008 Sinh viên thực tập Bùi Thị Yến TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Giáo trình Chiến lược kinh doanh và phat triển doanh nghiệp- PGS.TS. Nguyễn Thành Độ , TS. Nguyễn Ngọc Huyền 2. Giáo trình: Văn hóa kinh doanh - PGS.TS. Dương Thị Liễu 3. Phân tích về lợi thế cạnh tranh –GS Micheal Porter 4. Tạp chí Thị trường xe máy 5. CÁC WEBSITE THAM KHẢO www. Vnxpress. www. Vietbao.com www. Vietnamnet.com NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN Ngày....tháng....năm 2008 MỤC LỤC Trang