Chuyên đề Phân tích tình hình sử dụng lao động ở Công ty Giầy Thượng Đình

2000 là 2.01%; Năm 2002 so với năm 2001 là 2.9% nhưng năng suất thực tế bình quân của 1 người /1 năm lại giảm. Năm 2001 so với năm 2000 là 3.985% ; năm 2002 so với năm 2001 là 3.374%. Điều này cho thấy mặc dù lực lượng lao động của công ty tăng, tổng doanh thu tăng nhưng năng lực sản xuất của công ty giảm điều đó cho thấy được việc sử dụng lao động của công ty là chưa có hiệu quả, chưa phát huy hết tác dụng của người lao động. Vì vậy công ty cần có biện pháp kích thích, tạo động lực cho người lao động về cả vật chất và tinh thần để người lao động yên tâm làm việc, công tác phục vụ hết mình cho công ty. Hoặc công ty cũng có thể giảm lực lượng lao động của mình qua công thức: Ltgđ =L1 – (L0 * K) Năm 2001: Ltgđ = 1616 – 1521*1.0201 = 65 người. Năm 2002: Ltgđ = 1721 – 1616*1.029 = 59 người. Đây là số lượng lao động dư thừa trong năm. Công ty có thể ký kết hợp đồng lao động thời vụ với lực lượng lao động này hoặc bồi dưỡng thêm tay nghề để cho họ phù hợp với công việc hơn. Bởi công ty với chính sách xuất khẩu là mục đích chính đôi khi các đơn đặt hàng nhiều thì lực lượng lao động huy động tập trung cần cao hơn. Phân tích cơ cấu công nhân viên trong công ty. Trong công ty mỗi loại lao động có vị trí nhất định đối với tình hình sản xuất nhiệm vụ cho nên để đánh giá mức độ sử dụng lao động có hiệu quả của công ty cần phải đi sâu vào phân tích từng loại lao động. Bảng số 10: Cơ cấu lao động của Công ty Năm Chức danh 2000 2001 2002 So sánh 2001/2000 2002/2001 Tổng số lao động 1521 1616 1721 _ _ Trong đó 1. Công nhân sản xuất 1231 1324 1425 7.55 7.63 a. Công nhân chính 852 855 905 0.35 5.84 b. Công nhân phụ 130 173 209 33.08 20.8 c. Công nhân phục vụ 249 296 311 18.87 5.068 2. Lao động kỹ thuật 130 132 135 1.54 2.27 3. Lao động quản lý kinh tế 70 73 72 4.29 -1.37 4. Lao động quản lý hành chính 90 87 89 -3.33 2.3 Đối với công nhân sản xuất : Qua bảng số liệu trên ta thấy: Qua các năm thì lượng công nhân viên của công ty đều tăng. Đi sâu vào từng loại ta có công nhân chính năm 2001 so với năm 2000 tăng là 0.35%; năm 2002 so với năm 2001 là 5.84%. Điều này cho thấy đây là hiện tượng tốt bởi vì công nhân chính là người trực tiếp tạo ra sản phẩm cho công ty. Công nhân phụ và công nhân phục vụ đều tăng nhưng tỷ lệ tăng này có giảm. Nếu năm 2001 so với năm 2000 tỷ lệ tăng là 33.08% thì năm 2002 so với năm 2001 tỷ lệ còn 20.8% đối với công nhân phụ và 18.87% sau đó còn 5.068% đối với công nhân chính. Điều đó cho thấy lực lượng công nhân chính và công nhân phụ có trình độ lành nghề, am hiểu về công việc đã được nâng lên rất cao. Một công nhân phụ và phục vụ có thể phục vụ được 7 người công nhân chính. Đối với lao động quản lý: Trong khi lao động trực tiếp tăng thì lao động quản lý kinh tế lại giảm. Lao động kỹ thuật và lao động quản lý hành chính có tăng nhưng tốc độ tăng chậm và có xu hướng giảm. Lao động quản lý kinh tế năm 2001 so với năm 2000 còn tăng 4.29% thì đến năm 2002 so với năm 2001 giảm còn 1.37%. Đây là dấu hiệu đáng mừng đối với công ty. Bởi tỷ trọng lao động trực tiếp sản xuất tăng, tỷ trọng lao động quản lý giảm trong tổng số lực lượng lao động của công ty đã phản ánh cải thiện chất lượng sử dụng các lực lượng lao động của công ty. Trong khi đó tổng doanh thu của công ty vẫn không ngừng tăng lên. Công ty nên tiếp tục thực hiện việc tinh giảm lực lượng lao động quản lý cho phù hợp với bộ máy lãnh đạo để khuyến khích sản xuất phát triển. Phân tích cơ cấu nghề nghiệp của lao động. Để đảm boả nhu cầu lao động theo từng nghề trong công ty chẳng những đảm bảo tính đồng bộ về lao động giữa các nghề trong dây chuyền sản xuất mà còn tạo điều kiện để sử dụng lực lượng lao động hợp lý theo các nghề, tận dụng năng lực máy móc thiết bị hiện có. Bởi nếu thừa, thiếu lao động giữa các nghề sẽ dẫn đến tình trạng mất đông bộ trong dây chuyền sản xuất . Công ty giầy Thượng Đình có 2 phân xưởng cắt, 2 phân xưởng may, 2 phân xưởng gò, 1 phân xưởng cán, một phân xưởng cơ năng. Để theo dõi được tính đồng bộ trong sản xuất hàng ngày công ty luôn có bảng báo cáo tổng hợp về tình hình sử dụng nhân lực toàn công ty. Bảng số 11: Cơ cấu nghề nghiệp của lao động. (Đơn vị tính: Người) STT Bộ phận Tổng số lao động năm 2002 Thừa/thiếu lao động Kế hoạch Thực hiện 1 P.X cắt 1 94 94 0 2 P.X cắt 2 80 77 -3 3 P.X may GV 300 305 +5 4 P.X may GTT 453 450 -3 5 P.X gò GV 390 397 +7 6 P.X gò GTT 200 200 0 7 P.X cán 130 128 -2 8 P.X cơ năng 74 70 -4 Tổng 1721 1721 0 Số liệu năm 2002 trong biểu cho thấy, tổng số lao động của công ty khi so sánh giữa 2 số liệu hiện có với nhu cầu là hoàn toàn phù hợp mọi lao động trong công ty đều có việc làm. Nhưng đi phân tích sâu vào từng nghề, từng phân xưởng ta sẽ thấy sự bất hợp lý. Trong công ty chỉ có 2 phân xưởng cắt 1 và phân xưởng gò giầy thể thao là lực lượng lao động phù hợp công nhân đều làm việc đúng với khả năng, trình độ tay nghề của mình. Xưởng cơ năng thiếu 4 lao động, phân xưởng cán thiếu 2 lao động, phân xưởng may giầy thể thao và phân xưởng cắt 2 mỗi phân xưởng thiếu 3 lao động. Trong khi đó phân xưởng may giầy vải thừa 5 lao động, phân xưởng gò giầy vải thừa 7 lao động so với nhu cầu cần có. Như vậy để trung hoà số lượng lao động thừa thiếu công ty phải bố trí lực lượng lao động này làm việc trái với nghề nghiệp chuyên môn của họ. Dẫn đến như đã phân tích ở mục biến động lao động. Tuy doanh thu có tăng nhưng năng suất bình quân thực tế của một công nhân /năm lại giảm. Mặc dù tiền lương và thu nhập của người lao động không giảm nhưng người lao động cảm thấy chán nản và không có động lực trong lao động mà còn lãng phí sức lao động theo nghề. Để giải quyết được tình trạng này công ty đặc biệt là phòng tổ chức hành chính cần có các biện pháp cân đối lại lực lượng lao động giữa các nghề, phân xưởng sao cho tránh hiện tượng thừa thiếu lao động trong các nghề mà làm giảm đi tính đồng bộ trong dây chuyền sản xuất ảnh hưởng trực tiếp tới năng suất lao động và tâm lý làm việc của người lao động. Phân tích mức độ phù hợp giữa cấp bậc công việc và cấp bậc công nhân theo từng nghề. Cấp bậc công việc phản ánh tính chất phức tạp về kỹ thuật, yêu cầu về nhiệm vụ, nghĩa vụ của người công nhân khi thực hiện công việc. Cấp bậc công việc càng cao có nghĩa mức độ khó khăn nặng nhọc đòi hỏi kỹ thuật càng lớn. Cấp bậc công nhân phản ánh trình độ lành nghề hiện có của người lao động. Trình độ lành nghề của công nhân là toàn bộ kiến thức lý thuyết và kỹ năng thực hành mà người công nhân cần có để thực hiện công việc với mức độ phức tạp nhất định. Để phân tích mức độ phù hợp giữa cấp bậc công việc bình quân và cấp bậc công nhân bình quân ta đi so sánh 2 chỉ số này. Hai chỉ số này được xác định theo công thức: Cấp bậc công nhân bình quân = Cấp bậc công việc bình quân = Nghề may: Cấp bậc công nhân bình quân = Cấp bậc công việc bình quân Nghề cơ năng: Cấp bậc công nhân bình quân = Cấp bậc công việc bình quân = Tương tự ta tính được cấp bậc công nhân và cấp bậc công việc của các phân xưởng, ngành cán, gò, cắt. Bảng số 12: Sự phù hợp giữa cấp bậc công việc và cấp bậc công nhân theo từng nghề: Phân xưởng Cấp bậc công việc bình quân Cấp bậc công nhân bình quân So sánh May 3.4 3.16 0.24 Cắt 3 3 0 Gò 3 2.75 0.25 Cán 2.5 3.15 -0.65 Cơ năng 4.6 3.92 0.68 Theo bảng trên ta thấy sự bố trí theo trình độ lành nghề của công ty được bảo đảm trong các nghề: Cắt và may. Trong khi đó phân xưởng cơ năng và phân xưởng cán có sự bố trí, sử dụng lao động không hợp lý. ở phân xưởng cán công ty đã bố trí lao động vào vị trí công việc đòi hỏi trình độ lành nghề thấp hơn bản thân trình độ hiện có của họ điều đó làm cho lực lượng lao động của công ty ở phân xưởng này không có động lực và hứng thú khi làm việc bởi vì họ cho rằng công việc đó quá dễ với khả năng , trình độ của mình. Còn ở phân xưởng gò, phân xưởng may, phân xưởng cơ và phân xưởng cắt, công ty đã bố trí lao động theo trình độ lành nghề được bảo đảm. Lúc này người lao động sẽ phải làm việc theo đúng khả năng trình độ của mình nhiều khi còn cao hơn một chút để đáp ứng được yêu cầu của công việc. Nhưng qua thực tế bảng phân tích năng suất thực tế bình quân 1 người /năm ta thấy được năng suất lao động của công ty bị giảm sút qua một số năm. Vì vậy đây cũng có thể là nguyên nhân gây ra hiện tượng này. Công ty cần có chính sách bố trí lại lực lượng lao động của mình sao cho phù hợp với trình độ năng lực chuyên môn và các biện pháp khuyến khích, kích thích người lao động thực hiện tốt nhiệm vụ của mình. Phân tích tình hình sử dụng thời gian lao động của công nhân sản xuất của công ty thông qua bảng cân đối thời gian lao động của một phân xưởng may giầy vải. Bảng số 13: Tình hình sử dụng thời gian lao động của công nhân sản xuất năm 2002 Chỉ tiêu Đơn vị tính Kế hoạch Thực hiện Thực hiện kế hoạch I. Thời gian theo lịch. Ngày 365 365 Nghỉ lễ và chủ nhật. Ngày 61 61 II. Thời gian theo danh nghĩa Ngày 304 304 III. Vắng mặt trong công tác Ngày 1. Nghỉ phép năm Ngày 10 10 2. Nghỉ thai sản Ngày 5 10 3. Nghỉ hoàn thành công việc xã hội đoàn thể Ngày 1 12 4. ốm đau Ngày 3 8 5. Vắng mặt không lý do Ngày 0 28 6. Ngừng việc cả ngày Ngày 6 IV. thời gian có mặt làm việc trong năm Giờ 285 244 Độ dài bình quân ngày làm việc Giờ 8 8 V. Thời gian làm việc thực tế. Giờ 8 7.8 VI. Thời gian làm việc bình quân trong năm 2280 1903.2 Theo bảng số liệu trên ta có hệ số ngày kàm việc theo chế độ như sau: Hệ số ngày làm việc theo chế độ. Kế hoạch: H=285/304 = 0.938 Thực hiện: H= 244/304 = 0.802 Kết quả thực hiện tình hình sử dụng ngày công trong năm của công nhân sản xuất phân xưởng May Giầy Vải khôgn đạt kế hoạch đề ra. Nó bị sai lệch do thời gian nghỉ thia sản của những công nhân nữ trong xưởng và tất cả những yếu tố khác. Trong đó vắng mặt không có lý do và ngừng làm việc cả ngày tăng lên rất lớn 14 ngày. Công ty cần có biện pháp tăng cường thời gian có mặt thực tế làm việc trong năm của công nhân sản xuất . Tìm kiếm các biện pháp giảm số ngày nghỉ thai sản, động viên công nhân thực hiện tốt chính sách dân số và các biện pháp kế hoạch hoá gia đình. Tăng cường sức khoẻ cho người lao động như nâng cao mức sống cơ sở vật chất và tinh thần thực hiện tốt khám sức khoẻ định kỳ…nhằm giảm ngày nghỉ vì ốm đau. Loại bỏ các lý do vô lý như nghỉ việc cả ngày của công nhân sản xuất bằng biện pháp kỷ luật lao động, khiển trách, cảnh cáo, phạt lương. Giảm các hội nghị, các công việc xã hội không cần thiết, quan trọng để duy trì ngày làm việc thực tế của công nhân. Khai thác khả năng tiềm tàng, tìm hiểu việc làm để giảm ngừng việc cả ngày, nâng cao hiệu quả sử dụng ngày công lao động trong năm. Hệ số sử dụng giờ công lao động. Hệ số này đánh giá sử dụng lực lượng lao động của doanh nghiệp thông qua việc tính toán giờ công có ích trong ca/ngày làm việc so với tổng thời gian ca/ngày làm việc. K = Tcó ích / Tca. Theo số liệu trong bảng trên ta có: Kế hoạch: K = 8/8 = 100%. Thực hiện: K = 7.8/8 = 97.5%. Từ hai hệ số trên ta thấy hệ số sử dụng giờ công lao động kỳ thực hiện thấp hơn so với kế hoạch công ty đã không hoàn thành kế hoạch sử dụng giờ công lao động. Doanh nghiệp cần tìm ra các nguyên nhân gây tổn thất thời gian trong ca và đề ra các biện pháp tăng cường, sử dụng hợp lý thời gian lao động. Phân công và bố trí lao động hợp lý. Tăng cường kỷ luật lao động nhằm loại bỏ thời gian lãng phí do đi muộn về sớm; nói chuyện riêng trong giờ làm việc… Tổ chức sản xuất và tổ chức lao động hợp lý. 3. Kết quả khảo sát điều tra tình hình sử dụng lao động của Công ty Giầy Thượng Đình. Để có một cái nhìn chính xác về việc sử dụng lao động của Công ty và những ý kiến khách quan cũng như toàn bộ toàn cảnh về tình hình nhân lực Công ty. Trong quá trình thực tập tại Công ty Giầy Thượng Đình em có làm một cuộc khảo sát điều tra với hình thức bảng câu hỏi gửi tới một số các phân xưởng để từ đó vận dụng phương pháp thống kê để tổng hợp thành một bức tranh về tình hình nhân lực của Công ty. 3.1. Phương pháp điều tra. Được trực tiếp gửi xuống tận tay người lao động trong Công ty thông qua mẫu phiếu khảo sát điều tra. Mẫu phiếu này được thành lập 50 bản và tới tới 5 phân xưởng chính của Công ty. Đó là các phân xưởng: Phân xưởng may thể thao và may giầy vải: 10 phiếu Phân xưởng cắt 1 và cắt 2: 10 phiếu Phân xưởng gò giầy vải và gò giầy thể thao: 10 phiếu Phân xưởng cán: 10 phiếu Xưởng cơ năng: 10 phiếu Số phiếu phát ra là 50 phiếu và thu về đủ 50 phiếu của tất cả các phân xưởng. Cơ cấu của mẫu phiếu điều tra. Phần 1: Có thông tin về bản thân người lao động về trình độ chuyên môn, tuổi, giới tính, bộ phận làm việc, chức danh... Phần 2: Các thông tin liên quan trực tiếp tới tình hình sử dụng lao động của Công ty; thông tin về tiền lương, thu nhập của người lao động, thái độ, ý thức của người lao động, ngày giờ làm việc, mong muốn của người lao động... 3.2. Kết quả thu được. Về giới tính và tuổi. Trong 50 phiếu thu về có 36 phiếu là của lực lượng lao động nữ. Đây là lực lượng lao động khéo tay, nhẫn nại, chịu khó rất phù hợp với dây chuyền công nghệ của ngành giầy vốn tỷ mỉ và cẩn thận. Điều đặc biệt là có đến 10 phiếu tức là 100% lao động nữ là ở các phân xưởng may thể thảo và may giầy vải. Trong khi đó xưởng cơ năng chỉ có 1% là nữ. Điều này cũng dễ hiểu bởi xưởng cơ năng có yêu cầu về thể lực, tính nhanh nhẹn cao. Về tuổi đời ở độ tuổi từ 45 - 55 tuổi chiếm 10% tức là 5 lao động. Độ tuổi từ 20 - 45 chiếm 86% tức là 43 lao động. Còn lại là lực lượng lao động chiếm 20 tuổi. Qua số liệu này ta thấy được lực lượng lao động của Công ty có độ tuổi trẻ Công ty cần có các chính sách đãi ngộ hợp lý cả về vật chất và tinh thần để lực lượng lao động này gắn bó, trung thành với Công ty bởi vì trong tương lai không xa trình độ tay nghề của họ sẽ lên cao lúc đó năng lực sản xuất của Công ty sẽ phát triển rất tốt. Về trình độ văn hoá. Có 15 lao động chiếm 30% đã tốt nghiệp cao đẳng và trung học chuyên nghiệp có ngành nghề đào tạo phù hợp với côgn việc chuyên môn của mình đó là các ngành: hoá chất, may mặc, sửa chữa điện công nghiệp. 25 lao động tốt nghiệp trung học phổ thông. 10 lao động tốt nghiệp trung học cơ sở. Các lao động này đều được đào tạo trực tiếp tại Công ty thông qua các hợp đồng lao động thời vụ rồi đến các lớp đào tạo từ 3 đến 6 tháng do Công ty tổ chức khi tay nghề đều được cấp chứng chỉ và làm việc tại Công ty. Trong đó phân xưởng may giầy thể thao và giầy vải chiếm 8 lao động. Về trình độ lành nghề. Có 1 lao động bậc 7 ở phân xưởng cán . 20 lao động bậc 3, 17 lao động bậc 1,2 lao động bậc 4 và 10 lao động bậc 2. Qua số liệu ta thấy trình độ lành nghề của công nhân tại các phân xưởng không cao, điều này cũng phản ánh đúng phần nào cơ cấu lao động của Công ty là trẻ trong đó phân xưởng may bậc 3 có 8 công nhân, lực lượng lao động này phù hợp với cấp bậc công việc đã được giao. Phân xưởng gò có 7 lao động bậc 1. Điều đó nói lên sự không hợp lý trong sử dụng lao động của Công ty bởi phân xưởng gò có nhiều máy móc hiện đại, thời gian làm việc thường cao hơn các phân xưởng khác. Vì vậy Công ty cần xem xét lại tình hình sử dụng lao động ở phân xưởng gò. Về cấp bậc công việc. 100% lực lượng lao động ở phân xưởng máy và phân xưởng cán cho rằng cấp bậc công nhân phù hợp với cấp bậc công việc. Điều đó hoàn toàn phù hợp khi phân tích tình hình sử dụng lao động của Công ty với phương thức so sánh cấp bậc công việc và cấp bậc công nhân. Có 10% cho rằng cấp bậc công việc lớn hơn cấp bậc công nhân lực lượng lao động đó đều nằm trong phân xưởng gò. Bởi lực lượng lao động ở phân xưởng gò có 7 lao động là thợ bậc 1. Có 26% cho rằng cấp bậc công việc nhỏ hơn cấp bậc công nhân trong đó xưởng cơ năng là 6 người cắt có 4 người còn lại là của xưởng gò 3 lao động. Công ty cần phải xem xét, bố trí lại lao động ở các phân xưởng này bởi khi đó người lao động sẽ dễ dàng hoàn thành nhiệm vụ sản xuất của mình. Họ chán nản dẫn đến sự lãng phí sức lao động, họ nghĩ không có cơ hội thăng tiến do phải làm công việc có yêu cầu thấp hơn trình độ lành nghề của mình. Về thời gian lao động. Có 70% cho rằng thời gian lao động như hiện nay là phù hợp. 30% cho rằng thời gian lao động là không phù hợp trong đó có 24% cho rằng họ muốn làm thêm giờ. Qua số liệu trên ta thấy việc sử dụng thời gian lao động của Công ty là chưa hợp lý. Đối với những lao động muốn làm thêm tập trung ở xưởng cơ năng là chủ yếu chiếm 7 lao động. Phân xưởng may có 100% cho rằng thời gian lao động trong ngày là hợp lý. Công ty cần có các biện pháp như giảm giờ làm ở một số phân xưởng như cắt 1, cắt 2; tạo thêm hoặc điều động lao động ở xưởng cơ năng sang làm thêm giờ ở xưởng cắt 1và cắt 2. Có chính sách trả công xứng đáng với những lao động muốn làm thêm giờ. Công ty cần có các chính sách tăng cường sức khoẻ cho người lao động như nâng cao mức sống vật chất và tinh thần, tổ chức khám sức khoẻ định kỳ tại trạm y tế... khai thác, tìm kiếm các việc làm cho lực lượng lao động muốn làm thêm giờ, ca làm việc. Về thời gian trả lương. Có 80% cho rằng cần thay đổi chế độ trả lương như hiện nay. Đối với người lao động trong doanh nghiệp thu nhập từ doanh nghiệp chính là thu nhập của người lao động vì vậy các khoản thu nhập này phải được trả vào cuối tháng để có các khoản chi tiêu cho tháng sau. Chính vì vậy với chính sách trả lương vào giữa tháng như hiện nay đối với đa số người lao động coh rằng đó là không hợp lý. Chỉ có 20% lực lượng lao động cho rằng cách trả lương như hiện nay là hợp lý. Đối với lượng lao động này thu nhập từ doanh nghiệp chưa phải là tất cả thu nhập của họ nên họ có thể chưa cần thiết. Đây là một vấn đề hết sức khó khăn đối với Công ty. Công ty cần phải tham khảo ý kiến của tất cả lực lượng lao động trong Công ty để đưa ra một chính sách hợp lý về cách thức trả lương như hiện nay: có thể trả lương vào cuối tháng, có thể trả cho một số bộ phận vào cuối tháng, một số bộ phận trả theo cách thức như hiện nay. Về tiền lương. Có 60% những người được hỏi cho là phù hợp. Còn lại 40% cho rằng tiền lương hiện nay chưa trả đúng với mức độ công việc của họ. Phân xưởng may là phân xưởng có 100% cho rằng trả lương hiện nay là phù hợp. Đó là phân xưởng duy nhất được trả lương theo sản phẩm làm ra và trả lương theo tuần. Năng lực sản xuất của công nhân may ở Công ty là rất cao cho nên tiền lương của lực lượng lao động này là khá cao. Điều đó phản ánh đúng với trình độ cấp bậc công việc của họ khi họ làm ra sản phẩm. 40% còn lại chủ yếu tập trung ở xưởng cơ năng. Bởi vì xưởng này có nhiều lao động được bố trí vào công việc có cấp bậc công việc thấp hơn trình độ, năng lực của họ. Công ty cần có các chính sách như: bố trí lại lực lượng lao động này sang các công việc đòi hỏi kỹ thuật, năng lực làm việc cao hơn, tìm kiếm, khai thác các công việc khác để cho lượng lao động này làm thêm giờ, định mức lại lao động cho các công việc này nhằm khai thác được hết năng lực, trình độ kinh nghiệm làm việc của lực lượng lao động này. Về bố trí, sử dụng lao động. 86% số lượng người được hỏi cho rằng họ rất hài lòng với cách bố trí lao động hiện nay của Công ty. Họ thấy phù hợp với công việc hiện tại mình đang làm. Chỉ có 14% không hài lòng với cách bố trí này. Đây chính là lực lượng cho rằng cấp bậc công việc họ đang làm thấp hơn với khả năng, kinh nghiệm, trình độ lành nghề của họ. Điều này phù hợp hoàn toàn với câu hỏi. Bạn có hài lòng với mức lương hiện tại của mình không? Bởi vì chỉ có hài lòng với mức lương hiện tại thì họ mới hài lòng với cách sử dụng lao động hiện nay của Công ty. Đối với 14% lực lượng lao động này Công ty có thể đưa ra các giải pháp như: Bố trí họ vào các công việc có trình độ lành nghề cao hơn, trách nhiệm về công việc cao hơn hoặc số đề bạt, thuyên chuyển lực lượng này sang các công việc có liên quan nhưng mức độ phức tạp công việc khó khăn hơn, tính trách nhiệm cao hơn để khai thác hết khả năng tiềm tàng trong thực hiện công việc của họ. Với nhu cầu đào tạo và khả năng thăng tiến. Thứ nhất, với nhu cầu đào tạo. 100% số lượng lao động được hỏi đều có mong muốn chung là được đào tạo, phát triển về năng lực, khả năng thực hiện công việc được cao hơn. Đây có lẽ cũng là mong muốn chung của toàn bộ lao động trong Công ty vì bản chất của con người luôn luôn có ý thức vươn lên. Vì vậy Công ty nên thường xuyên tổ chức các lớp nâng cao tay nghề cho người lao động tại doanh nghiệp hoặc cử đi học tại các trung tâm để người lao động có thể tiếp thu được những kinh nghiệm, những thành tựu về khoa học để áp dụng vào Công ty đẩy mạnh, nâng cao năng suất lao động cho Công ty làm cho Công ty ngày một phát triển. Thứ hai, về khả năng thăng tiến. Cũng như nhu cầu đào tạo 100% số người được hỏi đều có mong muốn được đề bạt, thăng tiến trong nghề nghiệp của mình. Vì vậy để kích thích, tạo động lực cho người lao động có các chính sách về thưởng, phạt đối với người lao động phải được phổ biến trong toàn Công ty. Đối với những công nhân bậc 7 thì có thể bồi dưỡng thêm kiến thức về quản lý để họ có thể được đề bạt lên trưởng ca, chuyền trưởng, có thể là quản đốc phân xưởng, tổ trưởng kỹ thuật... còn đối với những lao động khác Công ty nên thường xuyên tổ chức các cuộc thi "Bàn tay vàng" trong sản xuất một mặt để tìm ra các lao động giỏi mặt khác để kích thích người lao động học tập, trau dồi kỹ thuật phục vụ cho công việc của mình để giúp Công ty ngày càng phát triển vững mạnh đạt kết quả kinh doanh tốt. Chương III - Một số giải pháp nhằm sử dụng lao động có hiệu quả hơn ở Công ty Giầy Thượng Đình. 1. Đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn, lành nghề cho người lao động. Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng đối với sử dụng lao động ở Công ty, giúp cho Công ty đánh giá chính xác thực hiện công việc của người lao động và qua đó người lao động hiểu được trách nhiệm và vai trò của họ trong quá trình thực hiện công việc. Vậy một trong những công cụ quan trọng trong quản lý và sử dụng lao động có hiệu quả ở Công ty hiện nay thì theo tôi Công ty cần phải phân tích công việc. Phân tích công việc đưa ra ba bảng: bảng mô tả công việc, bảng xác định yêu cầu công việc, bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc. Khi phân tích công việc Công ty cần làm các công việc sau: Thứ nhất: Thu nhập thông tin phân tích công việc. Để thu thập thông tin phân tích công việc, người phân tích công việc có thể sử dụng các phương pháp sau: Phương pháp phỏng vấn: Phỏng vấn trực tiếp người lao động hoặc một nhóm người lao động làm cùng công việc. Để phỏng vấn có hiệu quả người phân tích công việc cần chú ý đến các vấn đề sau: - Nghiên cứu công việc cần phân tích trước khi thực hiện phỏng vấn. - Chọn người thực hiện công việc cần phân tích giỏi nhất trong Công ty và chọn người có khả năng mô tả quyền hạn, trách nhiệm, cách thực hiện công việc giỏi nhất. - Đặt câu hỏi rõ ràng và gợi ý sao cho người được phỏng vấn dễ trả lời. - Thông tin thu thập phải hợp lý để khi phỏng vấn không bỏ sót thông tin quan trọng. Phương pháp bản câu hỏi: Bản câu hỏi phải liệt kê các câu hỏi chuẩn bị kỹ lưỡng từ trước và phân phát cho từng người nhân viên điều tra câu trả lời. Tổng kết các câu trả lời, cán bộ phân tích công việc có được thông tin cơ bản, đặc trưng về công việc thực hiện. Khi đặt câu hỏi người phân tích công việc phải lưu ý các vấn đề sau: - Cấu trúc câu hỏi: Câu hỏi về chức năng, nhiệm vụ công việc mà người lao động phải thực hiện tại nơi làm việc và câu hỏi phải ngắn gọn, xoay quanh trọng tâm các vấn đề cần nghiên cứu. - Cách đặt câu hỏi: Câu hỏi được thiết kế đơn giản, dễ hiểu, dễ trả lời và có thể trả lời ngắn gọn. - Nơi thực hiện: Nên để cho người lao động thực hiện bản câu hỏi tại nơi làm việc. Phương pháp quan sát tại nơi làm việc: Phương pháp này giúp cho người phân tích công việc có đủ và chi tiết thời gian, mức độ thường xuyên, tính phức tạp của nhiệm vụ, trách nhiệm khi thực hiện công việc khác nhau, các thông tin về điều kiện khi thực hiện công việc như: máy móc, dụng cụ, nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình làm việc và hiệu quả thực hiện công việc. Để làm tốt công tác này thì cán bộ phân tích công việc phải nên áp dụng các cách sau: - Quan sát kết hợp với phương tiện kỹ thuật: đồng hồ bấm giây để ghi lại các hao phí thời gian trong thực hiện công việc. - Quan sát theo chu kỳ thực hiện công việc hoàn chỉnh (thời gian cần thiết để hoàn thành trọn vẹn một công việc). - Trao đổi trực tiếp với nhân viên thực hiện công việc để tìm hiểu những điều chưa rõ hoặc bổ sung những điểu bỏ sót trong quá trình quan sát. Sau khi thu thập thông tin phân tích công việc cán bộ phân tích công việc đưa ra: bảng mô tả công việc, bảng xác định yêu cầu công việc với người thực hiện, bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc. + Bảng mô tả công việc: Nội dung cảu bảng mô tả công việc bao gồm: Xác định công việc (tên công việc, bộ phận để thực hiện công việc, số người phải lãnh đạo...), nhiệm vụ trách nhiệm của công việc (ví dụ nhiệm vụ chính của tổ trưởng là quản lý tổ), các điều kiện để thực hiện công việc. + Bảng xác định yêu cầu công việc với người thực hiện: Liệt kê các đòi hỏi của công việc như kiến thức kỹ năng, kinh nghiệm cần thiết, trình độ đào tạo, thể lực cần phải có với người thực hiện công việc. + Bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc: Dựa vào bảng mô tả công việc và bảng yêu cầu công việc để xác định mức độ phức tạp công việc. Phân tích công việc chia lương của Công ty. ở đây tôi chỉ đưa ra ba bảng sau cho công việc chia lương của phân xưởng may. Thứ nhất: Bản mô tả công việc - Tên công việc: chia lương - Cấp bậc công việc: 2,78 - Nhiệm vụ chính: Thực hiện công việc liên quan tới vấn đề lương trong Công ty. - Nhiệm vụ cụ thể: Lập kế hoạch về lương, thưởng Quản lý quỹ lương của Công ty Chia lương, tính lương hàng tháng cho cán bộ công nhân viên trong Công ty. Tham gia vào việc xây dựng quy chế trả lương trong Công ty Thứ hai: Bảng yêu cầu công việc - Hiểu biết về chế độ lương, thưởng, luật lao động - Kỹ năng: tính toán, sử dụng tin văn phòng. - Am hiểu về công việc trong Công ty Thứ ba: Bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc. Công việc Trí óc Kỹ năng Thể lực Trách nhiệm Điều kiện Tính lương 3 3 2 1 1 May 1 3 3 1 2 2. Hoàn thiện công tác tuyển chọn lao động. Đối với những học sinh do Công ty đào tạo. Sau khi ra nghề các công nhân này được kiểm tra tay nghề lần cuối cùng để công ty dựa vào đó bố trí vào những công việc phù hợp với trình độ của họ. Đối với những lao động tự do kho xin được tuyển vào làm việc tạy Công ty. Hiện nay tuyển dụng lao động ở Công ty do Phòng hành chính tổ chức thực hiện. Trong khi đó người sử dụng lao động trực tiếp lại là các cán bộ quản lý phân xưởng họ là người hiểu rõ nhất về sử dụng lao động như thế nào là phù hợp, số lượng là bao nhiêu. Để nâng cao hiệu quả sử dụng lao động thì Công ty nên để cho các cán bộ quản lý tại phân xưởng tham gia trực tiếp vào khâu tuyển dụng. Để cho công tác tuyển dụng đạt được hiệu quả tốt thì trước khi tuyển dụng Công ty cần làm các công việc sau. Trên đây là một số giải pháp theo tôi là cần thiết với tình hình sử dụng lao động của Công ty hiện nay. Công ty có thể tham khảo những ý kiến, giấy phép này để hoàn thành, nâng cao việc sử dụng lao động đẩy mạnh quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty giúp Công ty đứng vững trên thị trường. Thông qua công tác phân tích công việc Công ty còn đầy đủ thông tin về yêu cầu công việc. Dựa vào số lượng công nhân thuyên chuyển, về hưu, sa thải, bỏ việc, hết hợp đồng qua các năm, kế hoạch sản xuất trong năm tới. Từ đó xác định số lượng lao động cần tuyển thêm hiện tại và tương lai. Sau đó công tác tuyển chọn tiến hành phải có sự tham gia trực tiếp lãnh đạo Công ty. Công việc tuyển chọn được tiến hành qua các bước sau: Thông báo tuyển chọn: Sơ đồ quá trình tuyển chọn ứng viên bị loại bỏ Người được tuyển đơn Phỏng vấn sơ bộ Xem xét mẫu đơn xin việc Trắc nghiệm Phỏng vấn kỹ Tham khảo lý lịch Khám sức khoẻ Tuyển dụng lao động Quá trình tuyển chọn được bắt đầu từ cuộc phỏng vấn sơ bộ trong giai đoạn này, cần tạo cho người dự tuyển một không khí vui vẻ thoải mái và tạo cho họ tốt về Công ty áp dụng cho công nhân và cán bộ quản lý. Mẫu đơn xin việc có thể do Công ty soạn ra, mẫu đơn càng thiết kế càng khoa học và chi tiết thì càng tiết kiệm thời gian để lựa chọn ứng viên. Mẫu đơn này có hiệu quả hơn là bản khai lý lịch. Đối với cán bộ quản lý và công nhân sản xuất có thể soạn hai mẫu đơn khác nhau, mẫu đơn này có thể phát cho người dự tuyển sau khi phỏng vấn sơ bộ. Trắc nghiệm: Về kiến thức tổng quát, trắc nghiệm về tâm lý, trí thông minh, cá tính, trắc nghiệm năng khiếu và khả năng chuyên môn, sở thích nghề nghiệp, sau cùng là trắc nghiệm về chuyên môn hay công việc cụ thể. Phương pháp này giúp cho Công ty , Công ty tiết kiệm được chi phí nhờ tuyển được các ứng viên làm việc có năng suất cao. Phỏng vấn sâu (đối với cán bộ quản lý): Giai đoạn này nhất thiết Công ty phải thực hiện nhằm đánh giá đúng khả năng của người dự tuyển. Trong cuộc phỏng vấn sâu này thì đích thân giám đốc Công ty phụ trách phỏng vấn và phải tạo được bầu không khí phỏng vấn thoải mái. Mục đích của cuộc phỏng vấn này nhằm kiểm tra lại tất cả những dữ kiện mà ứng viên đã cung cấp thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau trong suốt các giai đoạn lựa chọn. Thông qua đây người phỏng vấn có thể biết được ứng viên có đủ kiến thức hoặc trình độ với công việc sau này hay không và có quy định tuyển dụng đúng đắn. Hai giai đoạn cuối cùng là khám sức khoẻ và quyết định tuyển dụng. Trong giai đoạn thử việc hay học nghề, Công ty cần theo dõi kết quả thực hiện của người lao động đồng thời phải tạo điều kiện thuận lợi nhất cho ngươì lao động thực hiện công việc: điều kiện làm việc, hướng dẫn cách thực hiện công việc... Điều này có lợi cho người lao động, tạo điều kiện cho họ bộc lộ khả năng và trình độ trong công việc được giao. Đồng thời Công ty cũng đánh giá được đúng khả năng của người lao động. Công tác này được thực hiện tốt giúp cho Công ty có thể sử dụng lao động có hiệu quả hơn góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất. Công nhân viên mới được tuyển vào Công ty phải có chương trình định hướng lao động mới: Động viên, khuyến khích người lao động thực hiện tốt công việc, tạo bầu không khí làm việc thoải máy (khuyến khích người lao động mới tham gia các hoạt động trong Công ty ), lãnh đạo Công ty trao đổi thông tin, kinh nghiệm trong công việc với người lao động mới... Chương trình này giúp cho người lao động mới nhanh chóng làm quen với môi trường làm việc, rút ngắn thời gian học việc, nhanh chóng tăng năng suất lao động, rút ngắn thời gian hoà nhập với Công ty . 3. Đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn. Từ thực tế ở Công ty, lao động trực tiếp có độ tuổi tương đối trẻ, trình độ tay nghề ở mức thấp và không đồng đều, số lượng công nhân ở trình độ thấp tương đối nhiều. Và với đặc điểm này sẽ làm cho Công ty gặp không ít khó khăn trong bố trí lao động, đó là nguyên nhân làm cho hiệu quả sử dụng lao động xấu đi. Lao động của Công ty có mức độ chuyên môn hoá cao có điều kiện để nâng cao năng suất lao động nhưng khó khăn trong việc bố trí dây chuyền sản xuất, đặc biệt khi có biến động về lao động, về kế hoạch sản xuất. Công tác tuyển chọn không đảm bảo chất lượng lao động và những công nhân mới có ý thức kỷ luật không cao. Những vấn đề trên chắc chắn làm giảm hiệu quả sử dụng lao động ở Công ty, vậy để giải quyết vấn đề trên thì Công ty phải đào tạo công nhân theo các hướng sau: Nâng cao trình độ lành nghề cho người lao động để nâng cao năng suất lao động và hiệu quả lao động. Đào tạo một số công nhân biết làm hai loại công việc may, cắt để tạo điều kiện thuận lợi cho việc bố trí lao động, sử dụng tiết kiệm lao động trên cơ sở đó năng suất lao động và hiệu quả sử dụng lao động sẽ tăng lên. Nâng cao trình độ lành nghề cho người lao động. a. Đối với lao động trực tiếp sản xuất Để bồi dưỡng tay nghề cho số công nhân đang làm việc trước hết phải thường xuyên kiểm tra tay nghèe cho toàn bộ công nhân công nghệ, công nhân bảo toàn hàng tháng. Trên cơ sở đó phân loại lao động theo tay nghề. Tổ chức kèm cặp tại chỗ, người hướng dẫn là cán bộ kỹ thuật, công nhân lâu năm có nhiều kinh nghiệm, có trình độ lành nghề và có khả năng giảng dạy, mô tả tốt các bước công việc. Hình thức áp dụng đối với công nhân tay nghề yếu, công nhân mới qua giai đoạn học nghề, thử việc. Khi áp dụng phương pháp này, trong quá trình kèm cặp phải thường xuyên lắng nghe và giải thích thắc mắc của học viên đồng thời phải chỉ bảo tỉ mỉ, kiểm tra sát sao quá trình làm việc của họ, người học việc phải nỗ lực học hỏi, trao đổi kinh nghiệm với người hướng dẫn. b. Cán bộ quản lý. Cán bộ quản lý đóng vai trò quan trọng trong việc điều hành quản lý sản xuất của Công ty. Chính vì vậy việc nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ quản lý, nhiệm vụ của Công ty hết sức quan trọng và cần thiết. Các phương pháp có thể tiến hành bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn cán bộ. Gửi người đi đào tạo về quản lý và kỹ thuật về ngành dệt may dài hạn hoặc ngắn hạn ở các trường đại học một số cán bộ trẻ có triển vọng để kế cận lãnh đạo Công ty. Mở lớp đào tạo ngắn hạn hoặc dài hạn về quản lý cho cán bộ quản lý và các tổ chức xen kẽ tại Công ty mời giáo vieen các trường đại học về giảng dạy. Tổ chức cho cán bộ đi tham quan học tập kinh nghiệm ở các doanh nghiệp có nhiều biện pháp quản lý tiên tiến. Đồng thời cũng thường xuyên mở các cuộc mạn đàm trao đổi kinh nghiệm giữa các đơn vị, về các lĩnh vực quản lý, kỹ thuật, nghiệp vụ. Thực hiện tốt chương trình đào tạo sẽ giúp cho Công ty có lực lượng lao động có trình độ tay nghề cao đảm bảo thực hiện công việc có hiệu quả. Điều này cũng thể hiện hiệu quả sử dụng lao động của Công ty. - Đào tạo một số công nhân biết làm 2 công việc. Công ty mở lớp cạnh doanh nghiệp với thời gian đào tạo từ 4 - 6 tháng và mời giáo viên trường dạy nghề giảng daỵ nhưng phải có sự tham gia của cán bộ lãnh đạo và một số cán bộ kỹ thuật giỏi. Phương pháp này kết hợp cả lý thuyết và thực hành. Đào tạo công nhân biết làm thêm công việc sẽ giúp cho Công ty sử dụng lao động hợp lý và tiết kiệm khi kế hoạch sản xuất thay đổi hoặc có sự biến động về lao động. 4. Hoàn thiện điều kiện lao động và chế độ làm việc nghỉ ngơi. Điều kiện lao động là tổng hợp các nhân tố của mục tiêu sản xuất ảnh hưởng đến sức khỏe, và khả năng làm việc của người lao động và nâng cao hiệu quả sử dụng lao động cũng có nghĩa là Công ty cần phải có điều kiện lao động và chế độ nghỉ ngơi hợp lý. Đối với công nhân may tuy công việc của họ không nặng nhọc nhưng lại chịu sự căng thẳng về thần kinh vì họ luôn phải tập trung vào một điểm là mũi kim và phải ở tư thế ngồi trong suốt một ca làm việc hơn nữa mức độ chuyên môn hoá của họ là rất cao, mỗi công nhân chỉ làm một công đoạn và mỗi công đoạn rất nhỏ do vậy công việc của họ rất đơn điệu và đương nhiên là dễ nhàm chán. Để tránh sự đơn điệu trong lao động và căng thẳng thần kinh Công ty nên chú ý đến không gian sản xuất và sự phù hợp với thẩm mỹ như có thể phát bản nhạc hành khúc, nhạc múa, hoặc các bài hát thể thao có nhịp điệu rộn rạng, sôi động nốt nhạc trong sáng vào đầu giờ làm việc tạo sự hào hứng cho người lao động bắt đầu vào một ngày mới làm việc. Trong thời gian làm việc cho đến lúc kết thúc làm việc Công ty có thể phát bản nhạc êm dịu nhịp điệu chậm tránh sự mệt mỏi kích thích thần kinh để kéo dài thời gian có khả năng làm việc cao ohưn của người lao động. Không gian sản xuất trong phân xưởng nên sơn tường và trần nhà bằng màu xanh lá cây tạo cảm giác mát mẻ thư thái giảm căng thẳng thị lực và cảm giác yên tâm cho người lao động. Ngoài ra, Công ty có thể khắc phục tiếng ồn bằng cách: trang bị công nhân phương tiện phòng hộ cá nhân như bông nút tai để chống lại tiếng ồn, hoặc thường xuyên điều chỉnh sửa chữa để máy chạy êm. Về thời gian làm việc của Công ty vẫn còn những điểm chưa hợp lý. Hiện nay Công ty vẫn áp dụng chế độ làm việc một ca, thời gian bắt đầu từ 7h30 phút, nghỉ 11h30 phút , kết thúc ca làm việc 16h 15 phút. Như vậy nếu xét về độ dài thời gian nghỉ giữa ca của Công ty thì hợp lý đảm bảo khôi phục sức khỏe của công nhân. Nhưng nếu xét về thời điểm nghỉ ngơi thì chưa hợp lý và việc bố trí lệch thời điểm nghỉ ngơi sẽ ít nhiều ảnh hưởng đến khả năng làm việc của công nhân. Vậy Công ty nên bố trí lại thời điểm này sao cho phù hợp hơn tức là thời điểm nghỉ ngơi cho công nhân vào lúc 11 giờ 15 phút cho đến 12h. Đối với công nhân thêu, cắt làm việc trong mt có độ ổn và bụi cao, nên bố trí cho họ nghỉ nhiều lần, nghỉ ngắn 5 phút nơi yên tĩnh trong một ca làm việc để phục hồi chức năng. Ngoài ra bầu không khí tâm lý tập thể, phong cách của cán bộ quản lý của Công ty cũng đóng vai trò rất quan trọng đến thái độ làm việc của người lao động. Vậy để tạo ra một bầu không khí làm việc vui vẻ, sôi động, đoàn kết thì lãnh đạo cần quan tâm đến công nhân hơn nữa, lắng nghe ý kiến phản hồi từ phía người lao động bằng cách xây dựng bảng hỏi phát đến tận tay người công nhân, tổ chức các cuộc thi thể thao, cuộc trao đổi kinh nghiệm giữa các tổ, đội và cá nhân. Khi đó người lao động sẽ cảm thấy vai trò của họ đói với tổ chức và không khí làm việc chắc chắn sẽ vui vẻ đoàn kết hơn, tránh được những căng thẳng giữa người lao động và tập thể. Cuối cùng cán bộ quản lý phải có khả năng thuyết phục giải quyết những va chạm giữa các thành viên và tập thể, cũng như nắm bắt được tâm tư tình cảm của người lao động giúp họ giải quyết vướng mức một cách tối ưu nhất. 5. Hoàn thiện công tác định mức. Để công tác định mức thực hiện một cách kl thì Nhà nước hoặc Công ty cần có những biện pháp để hoàn thiện công tác định mức. Thành lập một hợp đồng định mức, chuyên theo dõi về mức, hội đồng này có thể do Giám đốc, phó giám đốc, cán bộ định mức. Người đứng đầu hội đồng phải đảm bảo có kiến thức khoa học về mức, về tổ chức lao động khoa học, kinh nghiệm trong công tác thực tế. Thực hiện việc khảo sát nghiên cứu đề ra các mức lao động mới, bằng cách chụp ảnh, bấm giờ tỉ mỉ từ đầu ca đến cuối ca. Định mức mới phải thể hiện rõ tính khoa học từ việc tính toán trong đó. Khi chọn đối tượng chụp ảnh phải đảm bảo đầy đủ điều kiện tổ chức, phục vụ tốt nơi làm việc, công nhân được chọn làm đối tượng quan sát phải có cấp bậc công nhân phù hợp với cấp bậc công việc, phù hợp với yêu cầu công việc. Cụ thể là đối với công nhân may cần chọn công nhân có cấp bậc 2 hoặc 3 chọn nhân cắt có cấp bậc 3, công nhân thêu có cấp bậc 3. 6. Tạo động lực lao động cho người lao động. Tăng khả năng làm việc, tăng nắng suất lao động là mục tiêu của nhà quản lý và sử dụng lao động. Vì vậy xây dựng biện pháp kích thích lao động tạo sự hăng hái trong công việc là nhiệm vụ quan trọng các nhà quản trị nhân lực. Các biện pháp phải xây dựng trên cơ sở kết hợp sự hài hoà các yếu tố vật chất và tinh thần người lao động. Như trên đã phân tích, thu nhập bình quân lao động theo đầu người của Công ty là tương đối cao so với trong ngành. Điều này sẽ khuyến khích người lao động muốn làm việc cho Công ty, tất nhiên đây cũng chính là kết quả của sự nỗ lực làm việc của mỗi người lao động. Nhưng trên thực tế chính sách lương của Công ty vẫn còn những hạn chế và chưa thực sự kích thích khả năng làm việc của người lao động. Do Công ty áp dụng hình thức trả lương theo quỹ lương khoán như phần phân tích thực trạng đã nêu ra. Vậy theo tôi biện pháp kích thích vật chất cho lao động thì Công ty cần phải trả lương cho công nhân theo đúng thực tế sản lượng mà họ sản xuất, còn đối với tiền thưởng theo tôi thì Công ty nên dựa vào sản lượng thực tế mà người lao động hoàn thành. Và như vậy người lao động sẽ phải có trách nhiệm trước sản lượng mà họ làm ra đồng thời kích thích tăng năng suất lao động cá nhân, tránh tình trạng dựa dẫm vào tập thể. Bên cạnh hình thức kích thích người lao động bằng vật chất thì Công ty cần phải kích thích tinh thần người lao động, đó là: - Tạo điều kiện làm việc tốt nhất cho người lao động. - Chế độ làm việc nghỉ ngơi hợp lý. - Tạo bầu không khí làm việc thoải mái: người lao động luôn quan tâm đến sức khoẻ, nhu cầu trong công việc của người lao động, biết lắng nghe ý kiến phản hồi từ phía người lao động. 7. Thời gian lao động của công nhân. Theo như phân tích ở trên thực tế năm 2002 thời gian có mặt làm việc bình quân của một công nhân trong năm là 247 ngày. Thấp hơn nhiều so với kế hoạch 285 ngày. Như vậy kết quả thực hiện tình hình sử dụng ngày công trong năm của công nhân sản xuất không đạt kế hoạch đề ra. Để tăng cường thời gian có mặt thực tế làm việc trong năm của công nhân sản xuất Công ty cần có các biện pháp: - Tìm kiếm các biện pháp làm giảm số ngày nghỉ thai sản như: động viên công nhân thực hiện tốt các chính sách dân số và các biện pháp kế hoạch hoá gia đình. Hàng năm nên tổng kết và trao phần thưởng cả về vật chất và tinh thần đối với những lao động thực hiện tốt việc kế hoạch hoá gia đình cho Công ty đề ra. Tăng cường sức khoẻ cho người lao động như: nâng cao mức sống về vật chất và tinh thần, thực hiện tốt khám sức khoẻ định kỳ, tổ chức các đại hội thể thao toàn Công ty,… nhằm giảm ngày nghỉ ốm đau. Tăng cường áp dụng các biện pháp kỷ luật đối với người lao động nghỉ việc, hoặc bỏ việc không có lý do xác đáng, tuyên truyền rộng rãi các nội qui lao động bằng cách tổ chức các buổi nói chuyện của cán bộ quản lý với những lao động trong các phân xưởng, treo, dán các qui định nội qui lao động tại các nơi nhạy cảm, dễ nhìn thấy tại Công ty. Khai thác khả năng tiềm tàng, tìm kiếm việc làm cho người lao động bằng cách tìm kiếm các hợp đồng sản xuất kinh doanh theo thời vụ với số lượng nhỏ để giảm ngừng việc trong ngày, nâng cao hiệu quả sử dụng ngày công lao động trong năm. Kết luận Kể từ khi thành lập đến nay, Công ty Giầy Thượng Đình đã không ngừng phát triển, để trở thành Công ty hàng đầu trong ngành sản xuất giầy ở Việt Nam. Để có được điều này ngoài việc đầu tư vào các dây chuyền sản xuất hiện đại tiên tiến, thúc đẩy mở rộng thị trường tiêu thụ mà còn một phần nhờ vào việc Công ty đã không ngừng hoàn thiện công tác tổ chức lao động, sử dụng lực lượng lao động trong Công ty ngày càng hiệu quả. Bên cạnh những thành tích đã đạt được của việc sử dụng lực lượng lao động, hiện nay Công ty vẫn còn một số vướng mắc cần phải giải quyết vấn đề sử dụng lực lượng lao động ngày một tốt hơn thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao và giúp cho Công ty đứng vững trên thị trường. Trên cơ sở phân tích thực trạng tình hình sử dụng lực lượng lao động của Công ty, bài viết này đã đưa ra một số kiến nghị, giải pháp nhằm hoàn thiện tốt hơn nữa việc sử dụng lực lượng lao động của Công ty có hiệu quả và tăng cường vị thế của Công ty trên thị trường. Tuy nhiên do hạn chế về thời gian và kinh nghiệm nên bài viết này không tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận được sự giúp đỡ của các thầy cô để đề tài này được hoàn thiện hơn. Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn thầy giáo Thạc sỹ. Nguyễn Vĩnh Giang, giảng viên Khoa Kinh tế Lao động và Dân số trường Đại học Kinh tế Quốc dân và cán bộ nhân viên Công ty Giầy Thượng Đình đặt biệt là các cô chú, anh chịu phòng hành chính tổ chức đã tận tình giúp đỡ em trong thời gian thực tập tốt nghiệp và hoàn thành đề tài này. Phiếu khảo sát điều tra Nhằm đánh giá tình hình sử dụng lao động của Công ty mong anh (chị) vui lòng trả lời các câu hỏi dưới đây. Các ý kiến và thông tin của anh chị rất hữu ích cho quá trình đánh giá và nâng cao hiệu quả sử dụng lao động của Công ty. I- Các thông tin cá nhân: 1. Anh (chị) làm ở bộ phận nào. 2. Anh (chị) bao nhiều tuổi 3. Giới tính Nam Ê ; Nữ Ê 4. Chuyên môn của anh (chị): Ê 5. Chức anh. 6. Trình độ chuyên môn của anh (chị) Ê Đại học, trên Đại học; Ê Cao đẳng Ê Trung cấp II- Các thông tin chính 7. Theo anh (chị) anh (chị) đã được phân công đúng nghề nghiệp chưa? Ê Đúng Ê Chưa đúng 8. Anh (chị) đã được phân công công việc phù hợp với cấp bậc của mình. Ê CBCN CBCN Ê CBCN = CBCN 9. Thời gian làm việc của anh (chị) là bao nhiêu trong 1 ngày? Ê 10. Anh (chị) thấy thời gian làm việc của Công ty như thế nào? Ê Phù hợp Ê Chưa phù hợp 11. Chưa phù hợp là do thời gian làm việc ít hay nhiều? Ê Thời gian ít Ê Thời gian làm việc nhiều 12. Nếu thấy ít anh (chị) có muốn làm thêm giờ không? Ê Có Ê Không 11. Tại sao? Ê Do nhu cầu thăng tiến trong công việc Ê Do thu nhập còn thấp 13. Anh (chị) thấy cách thức sử dụng lao động của Công ty có hiệu quả chưa? Ê Có hiệu quả Ê Chưa có hiệu quả. 14. Nếu chưa có hiệu quả anh (chị) có những ý kiến gì để cho sử dụng lao động có hiệu quả hơn. Ê Thuyên chuyển đến công việc khác Ê Đào toạ nâng cao tay nghề Ê Định mức, phân tích công việc chưa phù hợp. Các ý kiến khác: 15. Anh (chị) thấy kết quả công việc có gì phù hợp với năng lực của mình không? Ê Có ; Ê Không 16. Nếu không anh (chị) có ý kiến gì để có kết quả công việc phù hợp với năng lực chuyên môn của mình? Ê Bố trí công việc chưa hợp lý Ê Thời gian làm việc Ê Không gian làm việc 17. Theo anh (chị) năng lực chuyên môn đã phù hợp với yêu cầu của hiện tại chưa Ê Phù hợp Ê Chưa phù hợp. 18. Nếu chưa anh (chị) có muốn nâng cao năng lực chuyên môn của mình? Ê Có Ê Không. 19. Tại sao anh (chị) lại chọn không Ê Thời gian làm việc Ê Chi phí lớn Ê Điều kiện không cho phép Ê ảnh hưởng đến tiến độ sản xuất 20. Nếu có anh (chị) muốn nâng cao các kỹ năng gì. Ê Gò Ê May Ê Thêu Ê Sửa chữa máy móc Ê Sửa chữa điện Ê Cắt Ê Cán Ê Kỹ năng khác 21. Anh (chị) thấy tiền lương hiện nay có phù hợp không. Ê Có phù hợp Ê Không phù hợp Ê Không có ý kiến gì. 22. Nếu không phù hợp? Tại sao? Ê Thấp hơn năng lực Ê Chưa đủ tiêu dùng cho cá nhân, gia đình Ê Thấp hơn các mức lương của các Công ty trong cùng ngành. 23. Anh (chị) có hài lòng với cách thức trả lương hiện nay Ê Hài lòng Ê Không hài lòng Ê Không có ý kiến gì? 24. Nếu không hài lòng thì tại sao? Ê Trả quá sớm Ê Trả quá muộn 25. Vậy tiền lương của Công ty nên trả vào: Ê Đầu tháng sau Ê Giữa tháng Ê Cuối tháng. Xin cảm ơn sự giúp đỡ nhiệt tình của anh (chị) Tài liệu tham khảo 1. Các văn bản hiện hành về quyền và nghĩa vụ của người sử dụng lao động và người lao động - Bộ Luật lao động - NXB Thống kê 1998 2. Đổi mới việc đào tạo, bồi dưỡng và sử dụng công nhân kỹ thuật, cán bộ có trình độ trung học chuyên nghiệp để nâng cao năng suất lao động ở Việt Nam. Lê Văn Nhã - NXB Lao động 1994. 3 Giáo trình Phân tích hoạt động xã hội . PTS. Trần Xuân Cầu - NXB Thống kê 2002. 4. Hoàn thiện điều kiện lao động trong các doanh nghiệp công nghiệp hiện nay - Nguyễn Thị Minh Ngọc - NXB Lao động năm 1998. 5. Hệ thống văn bản pháp luật về lao động - NXB Lao động xã hội năm 2002. 6 Lao động việc làm và nguồn nhân lực ở Việt Nam 5 năm đổi mới- N.H Jean NXB Thế giới - 2001 7. Tạo việc làm cho lao động nữ Hà Nội trong thời kỳ công nghiệp hoá - hiện đại hoá - Trần Thị Thu - NXB Lao động năm 1997. 8. Sử dụng nguồn lao động và giải quyết việc làm ở Việt Nam - Trần Đình Hoan - NXB Hà Nội - 1991. 9. Nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lao động ở Việt Nam từ nay đến năm 2000 - Phạm Lê Phương - NXB Thống kê - 1994. Mục lục Trang Công ty Giầy Thượng Đình Tổng hợp báo cáo sử dụng nhân lực toàn Công ty ngày…. TT Bộ phận LĐ định biên Công thực tế đi làm TG làm việc Công phi sản xuất Ghi chú Tsố T.đó HS Tổng số Thời gian Sản phẩm T.đó ca 3 Bắt dầu Kết thúc Tổng số Trong đó CN chính CN phụ HS Phép ốm Con ốm Thai sản Việc riêng Tự do Tổ chức 1 Phòng ban 2 PX cắt 1 3 PX cắt 2 4 PX may giầy vải 5 PX may giầy T.thao 6 PX gò giầy vải 7 PX gò giầy T.thao 8 PX cán 9 Xưởng cơ năng Tổng Luỹ kế Bảng số: Kết quả bán hàng theo từng thị trường. Đơn vị tính: Triệu đồng. Năm Chỉ tiêu 2000 2001 2002 So sánh 01/00 So sánh02/01 ST TT(%) ST TT(%) ST TT(%) ST TL(%) TT(%) ST TL(%) TT(%) Tổng giá trị 107.508,0 - 109670,5 - 112856,12 - 2162,41 2,21 - 3185,62 2,9 - Trong đó: 1 Thị trường nội 40229,52 37,42 51457,4 46,92 54249,94 48,07 11227,88 27,91 9,5 2792,56 5,43 1,15 + Miền Bắc 20114,76 50 26613,77 51,72 27124,97 50 6499,01 32,31 1,72 511,2 1,92 -1,72 + Miền Trung 8045,9 20 10646,54 20,69 11625,76 21,43 2600,64 32,32 0,69 979,22 9,2 0,74 + Miền Nam 12068,86 30 14197,09 27,59 15499,21 28,57 2128,23 17,63 -2,41 1302,12 9,17 0,98 2. Thị trường XK 67278,57 62,58 58213,1 53,08 58606,18 51,93 -9065,47 -13,47 -9,5 393,08 0,68 -1,15 + Châu Âu 32811,76 48,77 26521,89 45,46 27421,83 460,79 -6289,87 -19,17 -3,21 899,94 3,39 1,23 + Châu á 24993,99 37,15 22103,51 37,97 22159 37,81 -2890,48 -11,56 0,82 55,49 0,25 -0,16 + Châu Mỹ 5368,83 7,98 5373,07 9,23 5339,02 9,11 4,24 0,08 1,25 -34,05 -0,63 -0,12 + Thị trường khác 4103,99 6,1 4214,63 7,24 3686,25 6,29 110,64 2,7 1,14 -528,38 -12,54 -0,95 Tổng (1) + (2) 100 100 100 0 0 Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh - Phòng kinh doanh - xuất nhập khẩu 2000 - 2003 Bảng số: Tình hình lao động tiền lương của Công ty Đơn vị tính: Triệu đồng. Năm Chỉ tiêu ĐVT 2000 2001 2002 So sánh 2001/2000 2002/2001 Chênh lệch TL (%) Chênh lệch TL (%) 1. Tổng doanh thu Tr.đ 107508,09 109670,5 112856,12 2162,41 2,01 3185,62 2,9 2. Tổng lao động Người 1521 1616 1751 95 - 105 - - Lao động trực tiếp Người 1231 1324 1425 93 7,55 101 7,63 - Lao động gián tiếp Người 290 292 296 2 0,689 4 1,369 3. NSTT bình quân 1ng/năm Tr.đ 70,682 67,865 65,575 -28,17 -3,985 -2,29 -3,374 4. Lợi nhuận Tr.lđ 1714,36 1525,86 2100,06 -188,5 -10,995 574,2 37,63 5. LN bình quân 1ng/năm 1000đ 1127,13 944,22 1220,26 -182,91 -16,227 276,04 29,235 6. Tổng quỹ lương Trđ 13506,48 145144 16315,08 1037,52 7,68 1771,08 12,18 7. TL bình quân 1 ng/tháng 1000đ 740 750 790 10 1,35 40 5,33 8. Tỷ suất tiền lương/DT % 1,26 1,33 1,44 0,07 - 0,11 - 9. Quỹ tiền lương Trđ 270,13 290,88 326,3 20,75 7,68 35,42 12,177 10. Tiền thưởng bình quân ng/năm Đồng 177,60 180000 189599 3000 1,35 9599 5,33 11. Thu nhập bình quân ng/năm 1000đ 9057,6 9180 9669,6 122,4 1,35 489,6 5,33