Chuyên đề Phân tích và đề xuất một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh ở công ty xăng dầu Bắc Thái

̀i sản ). Hệ số sức sinh lời của vốn bình quân : Hl(vốn) = Hl(vốn) năm 2006 = = 0,0660 Hl(vốn) năm 2007 = = 0,0874 Hệ số sức sản xuất của vốn bình quân : Hn(vốn) = Hn(vốn) năm 2006 = = 20,54 Hn(vốn) năm 2007 = = 22,27 Hệ số sinh lời của vốn kinh doanh: Hệ số sinh lời của vốn kinh doanh = Chỉ tiêu này cho biết 1 đồng vốn kinh doanh thì đem lại mấy đồng lợi nhuận trước thuế và lãi suất. Hệ số sinh lời của vốn kinh doanh năm 2005= = 0,299 Hệ số sinh lời của vốn kinh doanh năm 2006 = = 0,21 Hệ số sinh lời của vốn kinh doanh năm 2007 = = 0, 27 Hệ số sinh lời của vốn chủ sở hữu: Hệ số sinh lời của vốn chủ sở hữu = Chỉ tiêu này phản ánh 1 đồng vốn do nhà nước (chủ sở hữu) giao cho công ty thì thu được bao nhiêu đồng lợi nhuận.Chỉ tiêu này càng cao chứng tỏ khả năng sinh lời càng cao và ngược lại Hệ số sinh lời của vốn chủ sở hữu năm 2005 = = 0,188 Hệ số sinh lời của vốn chủ sở hữu năm 2006 = = 0,171 Hệ số sinh lời của vốn chủ sở hữu năm 2007 = = 0,256 Bảng 06: Bảng phân tích tổng hợp khả năng sinh lợi của vốn (Đơn vị tính: triệu đồng) Chỉ tiêu Thực hiện So sánh 2006 2007 +/- % 1. Tổng doanh thu 818 000 1 168 630 350 630 42,87 2. Lợi nhuận sau thuế 2630 4590 1960 74,52 3. Lợi nhuận trước thuế 9392 16392 7000 74,52 4. Vốn kinh doanh 44834 60082 15248 34,01 5. Vốn chủ sở hữu 15370 17927 2557 16,64 6. Hệ số sinh lợi của vốn kinh doanh ( 6 = 3/4) 0,21 0,27 0,06 28,57 7. Hệ số sinh lợi vốn vốn chủ sở hữu ( 7 = 2/5) 0,171 0,256 0,085 49,63 8. Hệ số sinh lời của doanh thu (8 =2/1)  0,0032 0,0039   0,0007 21,87  (Nguồn: tự tổng hợp) Qua bảng (bảng 06) phân tích trên ta có thể đánh giá một cách tổng quát rằng: Trong những năm qua, Công ty xăng dầu Bắc Thái đã thu những thành công nhất định trong việc sử dụng các nguồn vốn hiện có của mình, đó là việc gần như tất cả các hệ số sinh lợi của Công ty đều tăng lên với tốc độ tăng cao, ngoại trừ hệ số sinh lợi của doanh thu giảm, kết quả này được lý giải bởi chính ảnh hưởng các các nhân tố cấu thành nên những chỉ tiêu này đã thay đổi. Hệ số sinh lợi của vốn kinh doanh và hệ số sinh lợi của vốn chủ sở hữu ta dễ dàng nhận thấy, đó là các nhân tố kinh doanh và vốn chủ sở hữu có tốc độ tăng (16,64% và 34,01%) nhỏ hơn tốc độ tăng của lợi nhuận (72,52%). Chỉ tiêu hệ số doanh thu trên vốn kinh doanh đạt được cao hơn so với năm 2006, tăng 28,57%. Kết quả này là chịu sự ảnh hưởng của 2 nhân tố đó là sự gia tăng của nhân tố tổng doanh thu và vốn kinh doanh, nhưng sự gia tăng của nhân tố tổng doanh thu tăng lớn hơn rất nhiều (42,87%) so với vốn kinh doanh (34,01%). Chỉ tiêu sức sản xuất của vốn cố định( hiệu quả sử dụng vốn cố định) Chỉ tiêu này phản ánh 1 đồng nguyên giá bình quân tài sản cố định (TSCĐ) đem lại mấy đồng doanh thu. Hiệu quả sử dụng vốn cố định được tính toán bằng nhiều chỉ tiêu nhưng phổ biến là các chỉ tiêu sau: Sức sản xuất của vốn cố định = Sức sản xuất của vốn cố định năm 2006 == 26,41 Sức sản xuất của vốn cố định năm 2007 = = 34,46 Chỉ tiêu sức sinh lời của vốn cố định Sức sinh lợi của vốn cố định = Chỉ tiêu sức sinh lợi của vốn cố định cho biết 1 đồng nguyên giá bình quân TSCĐ đem lại mấy đồng lợi nhuận trước lãi suất và thuế. Sức sinh lợi của vốn cố định năm 2006 = = 0.303 Sức sinh lợi của vốn cố định năm 2007 = = 0,483 Chỉ tiêu suất hao phí vốn cố định: chỉ tiêu này ta thấy có 1 đồng doanh thu thì phải có bao nhiêu đồng nguyên giá TSCĐ. Suất hao phí vốn cố định = Suất hao phí vốn cố định năm 2005 = = 0,048 Suất hao phí vốn cố định năm 2006 = = 0,041 Suất hao phí vốn cố định năm 2007 = = 0,029 Hệ số hao mòn tài sản cố định: TSCĐ tham gia vào nhiều chu trình sản xuất kinh doanh, sau mỗi chu kỳ hiện vật bị hao mòn dần về giá trị, giá trị hào mòn được chuyển vào giá trị sản xuất sản phẩm. Như vậy TSCĐ càng tham gia vào nhiều chu trình sản xuất kinh doanh thì càng cũ đi, số trích khấu hao càng lớn. Do đó để đánh giá tình trạng kỹ thuật TSCĐ ta căn cứ vào hệ số hao mòn TSCĐ. Hệ số hao mòn tài sản cố định được xác định theo công thức sau: Hệ số hao mòn TSCĐ = Giá trị hao mòn luỹ kế TSCĐ * 100% Tổng nguyên giá tài sản cố định Hệ số hao mòn TSCĐ năm 2006 : Hệ số hao mòn TSCĐ = 19.143.503.106 * 100% = 56,70% 33.763.495.403 Hệ số hao mòn TSCĐ năm 2007 : Hệ số hao mòn TSCĐ = 20.979.038.850 * 100% = 61,60% 34.056.985.867 Bảng 07: Bảng phân tích hiệu quả sử dụng vốn cố định của công ty xăng dầu Bắc Thái Đơn vị tính: triệu đồng Chỉ tiêu Thực hiện So sánh 2006 2007 +/- % 1. Tổng doanh thu 818000 1168630 350630 42,87 2. Lợi nhuận trước lãi suất và thuế 9392 16392 7000 74,52 3. Nguyên giá bình quân TSCĐ 30971 34057 3086 9,96 4. Nguyên giá TSCĐ 33763 34056 293 0,87 5. Sức sản xuất (5 = 1/3) 26.41 34.31 7.90 29,91 6. Sức sinh lợi (6 = 2/3) 0.303 0.481 0.178 58,71 7. Suất hao phí(7=4/1) 0.041 0.029 -0.012 -29,39 (Nguồn: Tự tổng hợp) Bảng 08. Tình trạng tăng giảm tài sản cố đinh năm 2007 ĐVT: Đồng Nhóm tài sản cố định Nguyên giá Số đã tính khấu hao Hệ số hao mòn (%) Đầu năm Cuối năm ĐN CN ĐN CN Tổng số TSCĐ -Nhà cửa vật kiến trúc -Máy móc thiết bị -Phương tiện vận tải -Tbị, dụng cụ quản lí - TSCĐ  khác 33.763.495.403 22.496.608.046 6.355.771.523 3.169.028.325 1.158.108.191 593.979.318 34.056.985.867 22.728.582.337 6.229.377.971 3.376.947.843 1.128.098.398 593.979.318 19.143.503.106 12.456.005.213 4.074.196.270 2.024.983.572 447.482.551 110.835.500 20.979.038.850 13.750.278.334 4.488.078.003 2.167.029.534 436.494.971 137.158.008 56,70 55,37 64,10 63,90 38,64 18,98 61,60 60,50 72,05 64,17 38,69 23,09 (Nguồn: Phòng kế toán) Nhìn chung, về mặt kết quả sản xuất năm 2007 đã vượt mức rất nhiều so với năm trước. Giá trị doanh thu và lợi nhuận tăng lên thể hiện ở mức so sánh tương ứng là 42,87% và 74,52%. Bên cạnh đó là nguyên giá bình quân tài sản cố định cũng tăng lên nhẹ do quá trình đầu tư liên tục của Công ty, vì vậy giá trị tài sản cố định bình quân năm 2007 so với năm 2006 đạt 9,96%. Do đòi hỏi ngày càng cao của nền kinh tế thị trường đối với sản phẩm mà Công ty không ngừng tiến hành đầu tư, nâng cấp nhà cửa thiết bị nhằm không ngừng hoàn thiện sản phẩm của mình. Thực tế, trong năm 2007, Công ty đã đầu tư 231.974.291 đồng cho máy móc thiết bị và năm 2006 thì đầu tư gần 2 tỷ đồng.. Mặt khác, với các phương thức thanh toán linh hoạt và thuận tiện (bằng tiền mặt, chuyển khoản) mà doanh thu năm 2007 của Công ty đã tăng lên rõ rệt. Điều này chứng tỏ rằng: Trước mắt việc đầu tư, nâng cấp máy móc thiết bị đã mang lại hiệu quả nhất định, không những doanh thu tăng lên mà Công ty đã giảm được đáng kể thiết bị hỏng hóc so với năm trước giúp cho việc bán hàng (kinh doanh) được diễn ra liên tục và đều đặn hơn. Nhưng để đánh giá chính xác sự hợp lý của việc đầu tư nâng cấp máy móc thiết bị và hiệu quả sử dụng vốn cố định tại Công ty trong 2 năm qua ta tiến hành phân tích một số chỉ tiêu sau: Sức sản xuất của vốn cố định năm 2007 tăng hơn so với năm trước (tăng 29,91%) là do: mặc dù nguyên giá bình quân tài sản cố định tăng 9,96% nhưng tốc độ tăng của nó chậm hơn rất nhiều so với tốc độ tăng của doanh thu là 42,87%. Sức sinh lợi của vốn cố định tăng 58,71%. Ngoài ra suất hao phí của vốn có giảm đi (giảm 29,39%). Thực chất là do sự gia tăng của tổng doanh thu. Điều này chứng tỏ Công ty đã tiết kiệm được chi phí tài sản cố định cho sản xuất trong khi doanh thu và lợi nhuận vẫn tăng lên so với năm trước. Qua 3 chỉ tiêu trên ta thấy: sức sản xuất của vốn cố định tăng, suất hao phí giảm và đặc biệt là sức sinh lợi tăng do đó Công ty đã sử dụng vốn cố định có hiệu quả. Chỉ tiêu sức sinh lợi của vốn lưu động: Hiệu quả chung về sử dụng vốn lưu động được phản ánh qua chỉ tiêu sức sinh lợi của vốn lưu động. Chỉ tiêu này phản ánh 1 đồng vốn lưu động (tài sản lưu động và vốn lưu thông) làm ra mấy đồng lợi nhuận trước lãi và thuế trong kỳ. Sức sinh lợi của vốn lưu động = Sức sinh lợi của vốn lưu động năm 2006== 0,41 Sức sinh lợi của vốn lưu động năm 2007 == 0,478 Vòng quay vốn lưu động: Trong quá trình SXKD vốn lưu động vận động không ngừng thường xuyên (dự trữ - sản xuất - tiêu thụ). Đẩy nhanh tốc độ luân chuyển của vốn lưu động người ta thường dùng các chỉ tiêu sau: Số vòng quay của vốn lưu động = Chỉ tiêu này cho biết vốn lưu động quay được mấy vòng trong kỳ. Nếu số vòng quay tăng chứng tỏ hiệu quả sử dụng vốn tăng và ngược lại Số vòng quay của vốn lưu động năm 2006 = = 35,68 Số vòng quay của vốn lưu động năm 2007 == 34,067 Thời gian luân chuyển vốn lưu động (T): T = Chỉ tiêu này thể hiện số ngày cần thiết cho vốn lưu động quay được 1 vòng. Thời gian của một vòng luân chuyển càng nhỏ thì tốc độ luân chuyển càng lớn. Thời gian luân chuyển vốn lưu động năm 2006 = =10,08 Thời gian luân chuyển vốn lưu động năm 2007 = =10,56 Bảng 09: Bảng phân tích hiệu quả sử dụng vốn lưu động của công ty xăng dầu Bắc Thái (Đơn vị tính: triệu đồng) Chỉ tiêu Thực hiện So sánh 2006 2007 +/- % 1. Tổng doanh thu 818000 1168630 350630 42,87 2. Lợi nhuận trước thuế 9392 16392 7000 74,52 3. Vốn lưu động bình quân 22921 34304 11383 49,66 4. Sức sinh lợi(4 = 2/3) 0,41 0,478 0,068 16,61 (Nguồn: tự tổng hợp) Nhìn vào bảng số liệu trên ta thấy: Trong năm 2007 Công ty đã bổ xung thêm 11.383 triệu đồng vốn lưu động (tăng 49,66% so với năm 2006) cho quá trình SXKD và đã khai thác triệt để tiềm năng của nguồn vốn này vì thế mà lợi nhuận tăng 74,52% do đó đã làm tăng sức sinh lợi của vốn lưu động so với năm 2006 ở mức so sánh là 16,61. Và ta phân tích tốc độ luân chuyển của vốn lưu động thì thấy kết quả khả quan cho Công ty. Bảng 10: Bảng phân tích tốc độ luân chuyển của vốn lưu động Chỉ tiêu Đơn vị Tính Thực hiện So sánh 2006 2007 +/- % 1. Tổng doanh thu triệu đồng 818000 1168630 350630 42,87 2. Vốn lưu động bình quân triệu đồng 22.921 34.303 11.382 49,66 3. Thời gian của kỳ phân tích Ngày 360 360 4. Số vòng quay của vốn lưu động (4=1/2) Vòng 35.68 34.067 -1,613 -4.52 5. Thời gian 1 vòng luân chuyển (5 = 3/4) Ngày/vòng 10.08 10.56 0.48 4.76 (Nguồn: tự tổng hợp) Qua bảng trên, ta có thể đánh giá sơ bộ rằng: Trong thời gian của kỳ sản xuất không đổi là 360 ngày. Tổng doanh thu của Công ty năm 2007 đã tăng lên so với năm trước 42,87% là nhờ vào sự cố gắng của toàn Công ty đã sử dụng và khai thác hợp lý, có hiệu quả số vốn lưu động mà mình có. Chính từ kết quả kinh doanh khả quan này là cơ sở, là đòn bẩy cho Công ty đẩy mạnh tốc độ luân chuyển vốn lưu động từ đó nhằm giải quyết nhu cầu về vốn trong SXKD (nhu cầu này thường rất lớn) hạn chế việc ứ đọng vốn và nâng cao hiệu quả sử dụng vốn cho Công ty. Theo kết quả tính được ta thấy Công ty đã có cố gắng trong việc duy trì và đẩy mạnh tốc độ chu chuyển vốn lưu động trong năm 2007. Đó là số vòng quay của vốn lưu động đã giảm không đáng kể 1,61 vòng so với năm 2006. 2.2.3.3. Nhóm chỉ tiêu hiệu quả sử dụng chi phí. Chỉ tiêu sức sản xuất của chi phí: Hn(c) = Chỉ tiêu này phản ánh 1 đồng chi phí bỏ ra cho hoạt động kinh doanh thu được bao nhiêu đồng doanh thu. Hn(c) năm 2005 = = 37,64 Hn(c) năm 2006 = = 46,82 Hn(c) năm 2007 = = 47,38 Như vậy, sức sản xuất của chi phí liên tục gia tăng, đó là do công ty đã biết sử dụng các khoản chi phí đúng mục đích và tiết kiệm. Đây là kết quả rất tốt đối với bất kỳ doanh nghiệp nào. Kết quả này có được là do một số nguyên nhân sau: + Công ty đã tổ chức lại cơ cấu bộ máy điều hành quản lý một cách khá hợp lý, khắc phục tình trạng chồng chéo trước đây. + Công tác tạo nguồn đã được quan tâm nhiều hơn. + Chi phí hao hụt giảm trong khi lượng tồn kho tăng, lượng hàng nhập xuất nhiều chứng tỏ việc quản lý định mức hao hụt của công ty là rất tốt. Nguyên nhân sâu xa của việc giảm định mức hao hụt là việc giao định mức hao hụt cho các cửa hàng tiết kiệm ngay từ đầu kỳ kế hoạch, đồng thời việc cải tạo đưa khoa học kĩ thuật vào khâu nhập xuất,bảo quản như: phương pháp nhập xuất kín, sử dụng đồng hồ lưu lượng khi xuất hàng, hệ thống van mở, giảm trung gian nhập xuất, hạn chế khả năng bay hơi, thất thoát xăng dầu. Chỉ tiêu sức sinh lời của chi phí: Hl(c) = Chỉ tiêu này cho biết 1 đồng chi phí bỏ ra thu được bao nhiêu đồng tiền lãi. Hl(c) năm 2005 = = 0,1864 Hl(c) năm 2006 == 0,1505 Hl(c) năm 2007 = = 0,1861 Mặc dù, sức sản xuất của chi phí gia tăng thường xuyên nhưng sức sinh lợi của chi phí lại không ổn định, đó là do sự biến động lên xuống của giá cả xăng dầu trên thế giới cộng với tình hình thiên tai, dịch hoạ thường xuyên xảy ra. Ngoài ra, còn do chi phí vận tải tăng vì theo cơ chế kinh doanh của nhà nước quy định việc giao nhận hàng tại các địa điểm đầu mối. 2.2.3.4. Chỉ tiêu sinh lợi của lao động (mức lợi nhuận trên một lao động). Chỉ tiêu sinh lợi của lao động biểu hiện trực tiếp kết quả sử dụng yếu tố lao động trong việc thực hiện nhiệm vụ kinh doanh, nó phản ánh lợi nhuận của một lao động tạo ra trong 1 đơn vị thời gian (1 năm, tháng, quý...) Hl(ld)= Hl(ld) năm 2005 == 10.065.517 (đồng/người) Hl(ld) năm 2006 = = 8.795.986 (đồng/người) Hl(ld) năm 2007 = = 15 000 000 (đồng/người) Chỉ tiêu sức sản xuất (Doanh thu trên một lao động hay năng suất lao động). Hn(ld)= Chỉ tiêu này cho thấy cứ 1 lao động thì một năm tạo ra được bao nhiêu đồng doanh thu cho Doanh nghiệp . Hn(ld) năm 2005 = = 2 032 758 620 (đồng/người) Hn(ld) năm 2006 = = 2 735 785 953 (đồng/người) Hn(ld) năm 2007 = = 3 819 052 287 (đồng/người) Sản lượng lao động trực tiếp: Sản lượng lao động trực tiếp = Năng suất LĐ x Tổng lao động trực tiếp Sản lượng lao động trực tiếp năm 2005 = 2 032 758 620 x 220 = 447206896400 (đồng ) Sản lượng lao động trực tiếp năm 2006 = 2 735 785 953 x 229 = 626494983237 (đồng ) Sản lượng lao động trực tiếp năm 2007 = 3 819 052 287 x 235 = 897477287445( đồng ) Sản lượng lao động gián tiếp: Sản lượng lao động gián tiếp = Năng suất LĐ x Tổng lao động gián tiếp Sản lượng lao động gián tiếp năm 2005 = 2 032 758 620 x 70 = 142 293 103 400 ( đồng ) Sản lượng lao động gián tiếp năm 2006 = 2 735 785 953 x 70 = 191 505 016 710 ( đồng ) Sản lượng lao động gián tiếp năm 2007 = 38 190 582 287 x 71 = 271 152 712 377 Mức hao phí lao động (suất hao phí) Mức hao phí lao động = Mức hao phí lao động năm 2005 = =0,49 (người/tỷ đồng) Mức hao phí lao động năm 2006 = = 0,36 (người/tỷ đồng) Mức hao phí lao động năm 2007 = = 0,26 (người/tỷ đồng) Bảng 11: Bảng phân tích hiệu quả sử dụng lao động của công ty xăng dầu Bắc Thái Chỉ tiêu Đơn vị Thực hiện So sánh 2006 2007 +/- % 1. Tổng doanh thu Đồng 818,000,000,000 1168,630,000,000 350,630,000,000 42,87 2. Lợi nhuận sau thuế Đồng 2630000000 4590000000 1960000000 74,52 3. Tổng số lao động Người 299 306 7 2,34 4. Số lao động trực tiếp Người 229 235 6 2,62 5. Số lao động gián tiếp Người 70 71 1 1,43 6. Năng suất lao động (6=1/3) đồng/ Người 2,735,785,953 3,819,052,288 1,083,266,334 39,59 7. Doanh thu lao động trực tiếp (7=6 x 4) Đồng 626,494,983,278 897,477,287,582 270,982,304,304 43,25 8. Doanh thu lao động gián tiếp (8= 6x 5) Đồng 19150516710 2711532712448 79,647,695,696 41,59 9. Sức sinh lợi (9 = 2/3) đồng/ người/năm 8,795,987 15000000 6,204,013 70,53 (Nguồn: tự tổng hợp) Từ bảng phân tích ta thấy: Năng suất lao động của Công ty năm 2007 tăng lên so với năm 2006 là 1083266334 đồng/người/năm hay đạt mức so sánh 39,59%. Nguyên nhân sự tăng lên của chỉ tiêu năng suất lao động là do doanh thu của năm 2007 nhiều hơn năm 2006 là 350630000000 đồng tăng 42,87% nhờ số lượng sản phẩm tiêu thụ của từng loại mặt hàng đã tăng lên ở năm 2007 so với năm 2006. Mặc dù ta thấy số lượng công nhân năm 2007 tăng 7 người nhưng nó không làm ảnh hưởng mấy tới chỉ tiêu năng suất lao động vì tốc độ tăng của nó nhỏ (2,34%), tốc độ tăng lao động này nhỏ hơn nhiều so với tốc độ tăng của doanh thu. Doanh thu của lao động trực tiếp tăng lớn 270,982,304,304 đồng, số so sánh là tăng 43,25% so với năm 2006. Doanh thu của lao động gián tiếp tăng 79,647,695,696 đồng, tăng 41,59% so với năm 2006. Sự tăng này là do năng suất lao động tăng mạnh và do sự tăng lên của lao động trực tiếp 6 người tăng 2,34% so với năm 2006 và lao động gián tiếp tăng 1 người 1,43%. Thực tế thì danh lợi lao động năm 2007 tăng lên so với năm 2006 ở mức 6,204,013 đồng/người/năm hay đạt 70,53%. Đây là kết quả tốt đối với Công ty và là kết quả của sự biến động hợp lý gắn với 2 nhân tố là lợi tức sau thuế và lượng lao động bình quân tại Công ty. Đó là sự biến động tăng của cả 2 nhân tố trong đó nguyên nhân chính dẫn đến sức sinh lợi tăng là do tốc độ tăng của lợi nhuận sau thuế năm 2007 so với năm 2006là cao tăng 374,53% . Điều đó chứng tỏ Công ty đã sử dụng và bố trí lao động đúng người, đúng việc, không còn tình trạng công nhân nghỉ chờ việc từ đó làm tăng được lãi thực cho Công ty và đảm bảo hiệu quả kinh tế trong SXKD. Nhìn chung trong những năm qua, Công tác quản lý và sử dụng lao động tại Công ty xăn dầu Bắc Thái luôn được các cấp lãnh đạo quan tâm, không ngừng sắp xếp, bố trí lại, sử dụng hợp lý và khai thác triệt để khả năng nguồn lực quan trọng này. Tuy nhiên, số lao động tăng thêm do mở rộng sản xuất nhằm mục đích kinh tế - xã hội còn phải sắp xếp và bố trí hơn nữa để thực hiện mục tiêu của mình. Trong những năm tới Công ty cần duy trì và phát triển hơn nữa hiệu quả sử dụng nguồn lực này nhằm làm giàu cho cả Doanh nghiệp và cho nền kinh tế nước nhà. 2.2.4. Khái quát một số thành tựu và hạn chế trong hoạt động kinh doanh của công ty 2.2.4.1. Một số thành tựu đã đạt được Thắng lợi quan trọng của Công ty trong những năm qua là: Đã phát huy tối đa lợi thế và nội lực, đã giữ vững được vị trí chủ đạo của mình trong điều kiện khó khăn, phức tạp của một thị trường xăng dầu đầy biến động và cạnh tranh quyết liệt; đã giữ vững được sự ổn định, an toàn và phát triển trong sản xuất kinh doanh. Cụ thể là, đã giữ vững được sự ổn định giá cả và thị trường, đã đầu tư cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại, xây dựng được một đội ngũ CBCNV có trình độ, có bản lĩnh và kinh nghiệm trên thương trường; xây dựng được một cơ chế và phương thức quản lý phù hợp, tạo cơ sở hình thành văn hoá doanh nghiệp: Ptrolimex Bắc Thái. Công ty từng bước ổn định, phát triển và luôn vững vàng đi lên trong sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước. Dù phải đương đầu với nhiều khó khăn cả nội tại lẫn khách quan; song toàn thể CBCNV đã chung lòng, chung sức vượt qua biết bao thử thách, đưa Công ty từ một đơn vị có cở sở vật chất nghèo nàn, lạc hậu, mạng lưới kinh doanh và trình độ quản lý còn hạn chế, đến nay vẫn đứng vững và phát triển trong cơ chế thị trường, mạng lưới bán lẻ được xây dựng rộng khắp trên địa bàn hai tỉnh Thái Nguyên và Bắc Kạn, với uy tín đủ sức cạnh tranh với các doanh nghiệp cùng kinh doanh Xăng dầu trên địa bàn, thị phần được giữ vững và mở rộng. Công tác hoạt động sản xuất kinh doanh ngày càng có hiệu quả, doanh thu và lợi nhuận luôn tăng. Công ty luôn làm tốt nghĩa vụ với Nhà nước, việc làm và thu nhập của người lao động luôn được bảo đảm và không ngừng được cải thiện. Phong trào văn hoá, văn nghệ, thể dục, thể thao được duy trì và phát triển. Công tác bảo vệ an ninh, chính trị nội bộ và trật tự an toàn xã hội thường xuyên được giữ vững. Các phong trào từ thiện, xã hội, đền ơn đáp nghĩa được thực hiện tốt. Sự đoàn kết nhất trí trong tập thể lãnh đạo Công ty, sự chỉ đạo và lãnh đạo sâu sát của các cấp uỷ Đảng, sự phối kết hợp giữa chính quyền và các đoàn thể, sự giúp đỡ của các ngành, của các địa phương và tinh thần năng động, sáng tạo, vượt qua khó khăn, gian khổ của CBCNV đã tạo ra sự ổn định và phát của Công ty. Tóm lại, trong những năm qua, tập thể lãnh đạo Công ty đã linh hoạt, quyết đoán trong điều hành và đã nhanh nhạy nắm bắt nhu cầu của thị trường, hoạch định nhiệm vụ cụ thể, sát với tình hình thực tế. Đồng thời, Công ty luôn coi trọng chất lượng hàng hoá và chất lượng phục vụ, thực hiện gắn quyền lợi với chế độ trách nhiệm của mỗi đơn vị và cá nhân, nên đã đưa công ty hoàn thành toàn diện, vượt mức kế hoạch. Thành tích của tập thể CBCNV Công ty đã được Tổng công ty, 2 tỉnh (Thái Nguyên, Bắc Kạn), ngành Thương mại Việt Nam và Nhà nước tặng thưởng nhiều giấy khen, bằng khen, cờ thi đua xuất sắc… Đặc biệt, năm 1997 Công ty được nhà nước tặng thưởng “Huân chương lao động hạng nhì”; Năm 2005 Công ty được Thủ tướng Chính phủ tặng “cờ thi đua xuất sắc”. Như vậy, hoạt động kinh doanh của công ty có những ưu điểm điển hình như sau: Thứ nhất là: việc quản lý, điều hành công ty đi theo hướng chính tắc thông qua hệ thống cơ chế nên hoạt động kinh doanh của công ty mang tính bài bản cao. Thứ hai là: mặc dù chỉ tiêu lợi nhuận tuy không cao nhưng phần lớn do việc thực hiện các chỉ tiêu tiết kiệm chi phí, nhất là đối với chi phí hao hụt. Điều này chứng tỏ công ty đã có ý thức phấn đấu nâng cao hiệu quả kinh doanh, có các giải pháp quản lý điều hành kinh doanh hợp lý. Thứ ba là: Xét trên tổng thể các chỉ tiêu hiệu quả kinh doanh như hiệu quả sử dụng lao động, hiệu quả sử dụng vốn, ... là những kết quả tương đối tốt cho công ty. Đặc biệt là việc duy trì việc làm với thu nhập ổn định. 2.2.4.2.Một số vấn đề còn tồn tại trong hoạt động kinh doanh của công ty Nhìn chung, hoạt động kinh doanh còn bộc lộ một số hạn chế: - Xét về tổng quỹ tiền lương chiếm 32% trên tổng chi phí là quá lớn nên cần thiết phải tiết kiệm lao động hơn nữa tổng mức lợi nhuận là quá thấp đặc biệt là tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu. Xét về quy mô của công ty về số lượng lao động, về nhu cầu tích luỹ để đầu tư phát triển thì mức lợi nhuận như trên là quá thấp để tăng thu nhập, cải thiện mức sống cho người lao động và đáp ứng nhu cầu phát triển. - Chỉ tiêu lợi nhuận biến động thất thường qua các năm, đồng thời phụ thuộc các nhân tố khách quan như cơ chế giá của Nhà Nước, giá cả thị trường thế giới, cơ chế kinh doanh của tổng công ty xăng dầu Việt Nam. Dẫn tới việc bị động trong kinh doanh và trong việc thực hiện kế hoạch chỉ tiêu hiệu quả kinh doanh, do đó khi phân tích đánh giá tính chất của hiệu quả kinh doanh gặp nhiều khó khăn phức tạp. - Xét mối tương quan giữa chi phí kinh doanh và kết quả thực hiện, ta thấy công ty đã có nhiều cố gắng trong quản lý chi phí nhưng vẫn còn tiềm năng để tiết kiệm chi phí, nâng cao hiệu quả kinh doanh hơn nữa. - Nguồn lao động lớn, năng suất lao động còn thấp, tỷ trọng lao động gián tiếp của công ty chiếm 25,7% là quá lớn và quá bất cập, cơ cấu ngành nghề bất lý đặc biệt là thiếu lao động kĩ thuật. Một bộ phận lao động chưa nhận thức kịp với quy luật và xu thế phát triển hội nhập của khu vực và thế giới nên còn ỷ nại, chưa tự nâng cao kiến thức cho bản thân. Điều này ảnh hưởng rất lớn đến tình hình phát triển của công ty. Đứng trên giác độ các nghiệp vụ kinh doanh, công ty có một số tồn tại như sau: * Công tác điều hành kinh doanh Về kinh doanh hàng hoá: Khi điều kiện còn thuận lợi (những năm 2002 trở về trước) Công ty còn chưa tập trung chú ý vào phát triển màng lưới bán lẻ mà quan tâm nhiều đến hệ thống đại lý nên khi các doanh nghiệp khác cạnh tranh dùng chính sách giá, hoa hồng để lôi kéo đại lý Công ty bị bất lợi, tỷ trọng bán lẻ trực tiếp thấp dẫn đến hiệu quả kinh doanh không cao. Công tác tổ chức bán hàng còn nhiều bất cập nhất là thông tin về thị trường, giá cả, phương thức bán dẫn đến thị phần về mặt hàng Gas, dầu nhờn bị thu hẹp không phát triển được. Trong quản lý đối với các cửa hàng tuy đã đầy đủ về văn bản quy định, nhưng việc tổ chức thực hiện, kiểm tra giám sát, xử lý vi phạm còn chưa chặt chẽ, thiếu kiên quyết nên quản lý tiền hàng, xử lý thông tin còn chậm còn có sơ hở và thiếu sót . Hoạt động thu thập thông tin thị trường, nắm bắt nhu câù của khách hàng về chủng loại, chất lượng giá cả còn yếu, tuy đã có tổ tiếp thị nhưng hoạt động chưa tích cực và chưa mang lại hiệu quả cao. * Công tác tổ chức cán bộ, phát triển nguồn nhân lực - Nhìn chung năng lực điều hành, trình độ quản lý của một số cán bộ còn nhiều yếu kém.Việc quản lý hàng hóa còn để hoa hụt mất mát nhiều. Trình độ nhận thức, quản lý của nhiều của hàng trưởng còn yếu, do vậy hạn chế khả năng mở rộng chiếm lĩnh thị trường, tiềm ẩn khả năng thất thoát về tiển-hàng. Do ngành xăng dầu hoạt động còn mang tính bao cấp trong thời gian dài nên khả năng tiếp cận, phân tích thị trường còn nhiều hạn chế nên khi chuyển đổi cơ chế còn nhiều lúng túng. - Công tác đánh giá, nghiên cứu và đưa ra quy chế Quản lý và phân phối tiền lương để tiền lương thực sự là động lực của lao động còn hạn chế. - Ban hành các cơ chế khoán chưa kịp thời. Nguyên nhân do giao khoán hiện tại Công ty áp dụng theo quý, các đồng chí trong Tổ khoán kiêm nhiệm nhiều công việc đặc biệt bận vào cuối tháng nên dẫn đến tình trạng Ban hành cơ chế khoán chưa kịp thời. - Công tác thi đua khen thưởng triển khai chưa được sâu rộng, cụ thể bản thân các đơn vị cũng chưa nắm được các kỳ báo cáo thành tích để thực hiện khen thưởng, phần lớn phải chờ Hội đồng Thi đua - Khen thưởng hoặc phòng TCHC gửi thông báo yêu cầu nộp báo cáo, đề nghị khen thưởng các đơn vị mới thực hiện. - Công tác phổ biến nội quy, quy chế, học tập các văn bản luật còn hạn chế, mang tính hình thức. Nhiều đơn vị nhận được nội quy, quy chế, quy trình quy phạm hoặc các văn bản mới Thủ trưởng đơn vị triển khai chưa triệt để, chủ yếu để CBCNV tự đọc, tổ chức phổ biến và yêu cầu ký xác nhận chỉ có một số ít đơn vị thực hiện tốt. * Công tác đầu tư cơ sở vật chất - Công tác đầu tư, sửa chữa CS -VCKT còn bị động. - Công tác phẩm chất xăng dầu: Một số CH lấy mẫu lưu không niêm phong và lưu lại con nêm cẩn thận khi nhập hàng. Các đại lý hầu hết không lưu mẫu khi nhập hàng . Tủ đựng mẫu, chai mẫu còn chưa được vệ sinh sạch sẽ thường xuyên . - Việc phối hợp với các cơ quan chức năng của tỉnh trong việc làm thủ tục thuê đất xây dựng kho, CH còn chậm có lý do khách quan là phụ thuộc nhiều vào sự phối hợp chỉ đạo của cơ quan chức năng và chính quyền địa phương mà sự phối hợp giữa các cơ quan chức năng còn chưa tốt, thủ tục rườm rà, chế độ, chính sách hỗ trợ đền bù ban hành còn chậm ... một phần là do yếu tố chủ quan còn chưa phát huy được tính tích cực chủ động trong công việc. CHƯƠNG 3 ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN CÔNG TY XĂNG DẦU BẮC THÁI TRONG THỜI GIAN TỚI 3.1.Định hướng phát triển: “Muốn tồn tại và phát triển CBCNV công ty xăng dầu Bắc Thái phải đoàn kết một lòng, đổi mới, năng động, sáng tạo không ngừng tăng năng lực cạnh tranh bằng việc tăng năng suất lao động, giảm chi phí, đầu tư mạnh mẽ – trọng điểm- hiệu quả, phát huy tối đa nguồn lực về tài sản, vốn và con người”. *Tầm nhìn chiến lược đến năm 2015: “ Công ty xăng dầu Bắc Thái sẽ là sự lựa chọn số một, sự lựa chọn tốt nhất trên thị trường ”. * Sứ mệnh chiến lược: - Có dịch vụ bán hàng tốt nhất. - Thể hiện sự tôn trọng, trung thực, trách nhiệm với khách hàng. - Có được các mối quan hệ các bên cùng có lợi, lâu bền - Sử dụng tốt mọi nguồn lực, tri thức, kinh nghiệm để thoả mãn tối đa khách hàng. - Xây dựng văn hoá doanh nghiệp với trọng tâm là: Đoàn kết, đổi mới, năng động, sáng tạo và tình nghĩa. * Mục tiêu chiến lược: - Mục tiêu sản lượng: + Tổng sản lượng tăng trưởng bình quân 6% /năm; Trong đó: Sản lượng bán lẻ tăng 10%/năm. + Sản lượng năm 2010 là: 140 000 M3 Tấn. Trong đó : * Thái Nguyên : 115 000 M3 Tấn , Bắc Kạn 25 000 M3 Tấn. * Sản lượng bán lẻ là: 50 000 M3 Tấn chiếm 36%; Trong đó: TN: 37 000 M3 Tấn. BK: 13 000 M3 Tấn. + Sản lượng năm 2015 là: 170 000 M3 Tấn. Trong đó : - Thái Nguyên: 140 000 M3 Tấn. - Bắc Kạn: 30 000 M3 Tấn. - Sản lượng bán lẻ là: 70 000 M3 Tấn. chiếm 41%; ( TN: 50 000 M3 Tấn, BK: 20 000 M3 Tấn). - Mục tiêu về vốn và lợi nhuận: + Năm 2010: *Vốn điều lệ của công ty đến năm 2010 là: 30 tỷ VN Đ * Lợi nhuận là: 05 tỷ VNĐ; tỷ suất lợi nhuận trên vốn đạt 16,7% + Năm 2015: * Vốn điều lệ của công ty đến năm 2015 là: 40 tỷ VNĐ * Lợi nhuận là: 07 tỷ VNĐ; tỷ suất lợi nhuận trên vốn đạt 17,5% - Mục tiêu về Cơ sở vật chất: + Năm 2010 : * Đầu tư xong kho cảng Kết Thịnh- Đa Phúc có thể tiếp nhận bằng đường sông . * Trụ sở Chi nhánh xăng dầu Bắc Kạn được cải tạo hoặc\và\ xây dựng mới. * Số lượng cửa hàng là 57. Trong đó: Thái Nguyên : 40 và Bắc Kạn: 17 + Năm 2015 : * Có văn phòng giao dịch tại trung tâm thành phố Thái Nguyên . * Số lượng cửa hàng là 70. Trong đó: Thái Nguyên : 50 và Bắc Kạn: 20 - Mục tiêu về lao động và thu nhập: + Năm 2010: Tổng số Lao động là: 365 người Năngsuất lao động bán hàng bình quân đạt: 329 M3 /người/năm. Thu nhập bình quân là: 03 triệu đồng/người/tháng. + Năm 2015 : Tổng số Lao động là: 400 người Năngsuất lao động bán hàng bình quân đạt: 375 M3 /người/năm. Thu nhập bình quân là: 04 triệu đồng/người/tháng. 3.2. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh 3.2.1. Hoàn thiện công tác bán hàng: “ Bán hàng là bước nhảy nguy hiểm chết người”, nó là khâu quan trọng số một trong quá trình kinh doanh, đồng thời nó còn tạo tiền đề cho các hoạt động khác của mỗi doanh nghiệp. Để tồn tại và phát triển công ty phải liên tục đổi mới và nâng cao chất lượng hoạt động bán hàng. Vì vậy, công ty cần không ngừng xây dựng hình ảnh, thương hiệu của mình thông qua các hoạt động công chúng; có một kế hoạch dài hạn và đồng bộ về tuyên truyền, quảng cáo; xây dựng một đội ngũ cán bộ tiếp thị, chăm sóc khách hàng chuyên nghiệp.Tổ chức lại bộ phận tiếp thị thành bộ phận marketing trong đó phân công rõ từng cá nhân quản lý khách hàng mua buôn, mua đại lý , theo dõi quản lý theo khách hàng và theo mặt hàng. Gắn việc trả lương với sản lượng bán ra cho bộ phận này để nâng cao trách nhiệm . Khách hàng luôn là mục tiêu quan tâm số một của mỗi hoạt động kinh doanh trên thị trường, đặc biệt là trong điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt, việc không ngừng nâng cao dịch vụ chăm sóc khách hàng đang là nhiệm vụ hàng đầu của công ty, có như vậy công ty mới có thể thoả mãn được nhu cầu ngày càng cao của khách hàng về chất lượng sản phẩm và dịch vụ. Vì vậy, công ty cần xây dựng cơ chế chăm sóc khách hàng đối với từng đối tượng khách hàng: khách hàng công nghiệp, Tổng đại lý, đại lý, khách mua lẻ tại cửa hàng xăng dầu; không ngừng tìm kiếm, mở rộng đối tượng khách hàng, không những trong địa bàn Công ty đang hoạt động mà cả địa bàn ngoại tỉnh. Khách hàng công nghiệp đã và đang mang lại cho doanh nghiệp một khoản lợi nhuận lớn. Công ty nên bám sát các khách hàng công nghiệp lớn trên địa bàn, phải có chính sách chăm sóc khách hàng tốt hơn đối với nhóm khách hàng này, không ngừng thu thập thông tin để phát hiện các khách hàng mới cũng như theo sát diễn biến của các khách hàng hiện tại để có cơ chế phù hợp, đồng thời hoàn thiện việc lưu trữ hồ sơ từng khách hàng và tổ chức theo dõi sát sao để có thông tin đưa ra quyết định kịp thời. Hiện nay, Công ty có tới 70 đại lý. Đây là nơi diễn ra sự cạnh tranh của các Doanh nghiệp bán buôn bằng chính sách giá, công nợ. Cho nên sản lượng tiêu thụ qua phương thức này không ổn định, phụ thuộc vào quan hệ cung cầu và giá cả trên thị trường bán buôn. Công ty cần tạo lập hệ thống Đại lý theo hướng mang đặc trưng riêng của Petrolimex, ngoài việc có cơ chế hoa hồng thoả đáng, cần thiết lập mối qua hệ gắn bó sâu sắc hơn với các đại lý trên cơ sở phân công trách nhiệm cho cán bộ phụ trách, đồng thời với việc thể chế hoá các quy trình kiểm tra, giám sát các Đại lý theo đúng quyết định:1505/ 2005 - BTM của Bộ thương mại với tinh thần tế nhị, khôn khéo nhưng kiên quyết thiết lập, ổn định thị trường xăng dầu trên địa bàn. Việc bán lẻ trực tiếp qua hệ thống Cửa hàng ảnh hưởng trực tiếp tới hình ảnh của công ty trên thị trường. Vì vậy công ty cần có chính sách, biện pháp phù hợp để thực hiện văn minh thương mại, tạo uy tín đối với khách hàng nhằm cạnh tranh được với các Doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu trên địa bàn. Căn cứ đặc điểm từng Cửa hàng để xây dựng cơ chế bán hàng linh hoạt cho từng đối tượng khách hàng. Triển khai thực hiện tốt quy chế quản lý Cửa hàng xăng dầu, tiếp tục thực hiện tìm địa điểm xây dựng mới, liên doanh, liên kết, thuê lại Cửa hàng xăng dầu để tăng cường mạng lưới, phát triển theo quy hoạch Cửa hàng bán lẻ xăng dầu Công ty đã đặt ra. Nghiên cứu áp dụng thử nghiệm cơ chế "giá giao" và tăng quyền chủ động cho một/một số cửa hàng bán lẻ. Để bán được hàng công ty còn cần phải đa dạng hóa phương thức kinh doanh vừa áp dụng phương thức kinh doanh truyền thống như bán buôn, bán qua đại lý, bán lẻ... Vừa áp dụng các phương thức kinh doanh khác như bán theo lô, bán có kỳ hạn, cho gửi hàng, bán qua mạng, qua thẻ ... Đồng thời công ty cũng cần đa dạng hóa các phương thức cạnh tranh như nâng cao chất lượng sản phẩm bán ra, có dịch vụ bán hàng tốt nhất, giảm thiểu các chi phí…, Có như vậy công ty mới có thể đạt được mục tiêu phấn đấu trở thành trung tâm vùng về phân phối sản phẩm xăng dầu và các sản phẩm hoá dầu khu vực Việt Bắc. 3.2.2. Đẩy mạnh, phát triển kinh doanh các mặt hàng khác Đi đôi với việc giữ vững và chiếm lĩnh thị trường kinh doanh xăng dầu công ty cần có chiến lược kinh doanh các hàng hóa, dịch vụ khác; nhằm tận dụng cơ sở vật chất kĩ thuật hiện có, từng bước đưa công ty ngày càng phát triển. Đa dạng hoá các sản phẩm hàng hoá và dịch vụ thì công ty mới có thể tận dụng tối đa cơ sở vật chất kỹ thuật và năng lực hiện có, thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng. Muốn vậy công ty cần lấy xăng dầu làm trục chính, phát triển các sản phẩm phụ trợ, các dịch vụ liên quan; Không ngừng gia tăng sản lượng, tổ chức tốt dịch vụ vận chuyển và kênh phân phối nhằm tiết giảm chi phí, tăng sức cạnh tranh trên thương trường. Cụ thể: - Xăng dầu chính: Xăng ôtô, Diesel, dầu hoả, FO. Hướng người tiêu dùng sử dụng các sản phẩm có phẩm cấp ngày càng cao, bảo vệ môi trường. - Dầu mỡ nhờn phuy, dầu lon, hộp : đa dạng hoá các loại hình sản phẩm với các mức phẩm cấp từ thấp đến cao. Nhưng hướng người tiêu dùng đến các sản phẩm có phẩm cấp cao, do các đơn vị trong ngành sản xuất và phân phối. - Gas hoá lỏng: Gas công nghiệp và dân dụng, kết hợp với việc bán các sản phẩm như bếp gas, nồi cơm gas, ... Tư vấn và lắp đặt hệ thống cung cấp gas bồn, gas bình cho các khách hàng công nghiệp và dân dụng. Kinh doanh sản phẩm chính là Petrolimex. - Các sản phẩm khác liên quan: nhựa đường (lỏng, phuy), hoá chất, chất tẩy rửa... - Kinh doanh vật liệu xây dựng: Xi măng, sắt thép ... để tận dụng mặt bằng hiện có tại các cửa hàng. - Các dịch vụ: Nhà hàng, khách sạn, cho thuê văn phòng, kho, nhà xưởng: trên cơ sở tận dụng quỹ đất hiện có của Công ty. - Các dịch vụ bổ trợ tại cửa hàng xăng dầu: Quầy hàng tự chọn, ăn nhanh, nhà nghỉ, rửa xe tự động, … 3.2.3. Sử dụng các biện pháp giảm chi phí kinh doanh. Trong thời gian qua, công ty cũng đã có sự nỗ lực đáng kể trong việc giảm chi phí khin doanh nhằm góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh. Tuy nhiên, việc giảm chi phí kinh doanh của công ty vẫn chưa được tiến hành triệt để. Do đó chi phí kính doanh của công ty vẫn chưa giảm tới mức tới đa mà khả năng của công ty có thể đạt được. Vì thế hiệu quả kinh doanh của công ty trong những năm qua không ngừng được nâng cao nhưng vẫn chưa đạt đến mức kì vọng của công ty. Một số biện pháp nhằm giảm chi phí kinh doanh của công ty: + Công ty cần phải xác định chiến lựơc kinh doanh cho phù hợp với khả năng kinh doanh của mình trong từng giai đoạn đè từ đó có thể đưa ra kế hoạch mua hàng, bán hàng,... để có thể đạt được mục tiêu. + Các biện pháp nghiên cứu, đánh giá thị trường cần đạt được độ chính xác cao. Đây là một công việc cực kì quan trọng ảnh hưởng rất lớn đến chi phí kinh doanh, kết quả kinh doanh và hiệu quả kinh doanh của công ty. Trong nền kinh tế đang ở mức tăng trưởng cao như hiện nay, số lượng các đối thủ cạnh tranh với công ty ngày càng nhiều hơn, do đó khách hàng có nhiều sự lựa chọn trong quá trình mua hàng hơn. Vì thế để có thể cạnh tranh với các đối thủ và đáp ứng nhu cầu của khách hàng thì công ty cần phải có biện pháp nghiên cứu, đánh giá thị trường chính xác. Nếu công tác nghiên cứu, đánh giá thị trường của công ty thiếu chính xác thì không những gây tốn kém cho công ty trong việc bỏ ra chi phí để thực hiện công việc này mà còn khiến cho kế hoạch mua hàng, bán hàng của công ty không đạt được kết quả tốt vì không theo nhu cầu thị trường và chiến lược phát triển của công ty bị ảnh hưởng. Vì trong kinh doanh nên bán cái thị truờng cần chứ không phải là bán cái mà mình có. + Công ty cũng cần phải thực hiện giảm chi phí hành chính thông qua tinh giảm bộ máy quản lý hành chính, giảm bớt các thủ tục hành chính, các khoản chi tiêu có tính chất hình thức phô trương như chi phí điện thoại, tiền điện, chí phí tiếp khách…Hiện nay chi phí hành chính của công ty còn khá lớn vì vậy nếu có thể thực hiện cắt giảm được các khoản chi phí không hợp lý này thì sẽ giảm được đáng kể chi phí kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty. 3.2.4. Nâng cao hiệu quả sử dụng vốn Hiện nay, hiệu quả sử dụng vốn của công ty là không cao. Việc quản lý tình hình vốn là chưa chặt chẽ. Vì vậy để nâng cao hiệu quả kinh doanh thì công ty cần phải nâng cao hiệu quả sử dụng vốn. Khi nâng cao hiệu quả sử dụng vốn, công ty cần phải chú ý một số điều sau: Thứ nhất đối với vốn lưu động: Công ty cần phải căn cứ vào điềù kiện kinh doanh, chiến lược kinh doanh, kế hoạch kinh doanh, trình độ cán bộ công nhân viên của công ty để nghiên cứu, xác định định mức vốn lưu động một cách hợp lý để có được hiệu quả cao trong việc sử dụng vốn lưu động. Để có thể tạo được một cơ cấu vốn lưu động một cách hợp lý, đẩy mạnh tốc độ lưu chuyển của vốn thì công ty cần phải thực hiện một số biện pháp cơ bản sau: + Giảm tỷ trọng vốn lưu động trong quá trình thanh toán và dự trữ. Việc dự trữ quá nhiều tiền mặt không phải là tốt cho bất kỳ doanh nghiệp nào vì như vậy lượng tiền mặt dự trữ tuy lớn nhưng mức độ sinh lời của nó lại không có. Khi có lượng tiền mặt dư thừa lớn, công ty nên tiến hành đầu tu tài chính như vậy lượng tiền đó mới có khả năng sinh lời. Ngoài ra công ty nên đẩy nhanh tiến độ thu hồi các khoản nợ phải thu tránh tình trạng khách hàng chiếm dụng vốn của minh trong thời gian dài. Đối với các trường hợp nợ khó đòi, công ty cần phải có biện pháp sử lý khéo léo, tùy theo mức độ quen biết của khách hàng với công ty và tùy theo số tiền mà khách hàng nợ, tránh tình trạng gây căng thẳng không đáng có làm cho mối quan hệ giữa công ty với khách hàng trở nên xấu đi. + Công ty cần phải có biện pháp nhàm giảm vốn lưu động trong lưu thông đặc biệt là số vốn bị khách hàng chiếm dụng. Hiện nay, tình trạng khách hàng chậm thanh toán tiền hàng là phổ biến. Điều này cho thấy sự yếu kém của công ty trong việc thu tiền của khách hàng. Công ty có thể thu hồi các khoản nợ phải thu thông qua việc thực hiện tốt các hợp đồng mua bán để nhanh chóng thu hồi vốn và tăng nhanh vòng quay của vốn. + Công ty cần phải có biện pháp quản lý chặt chẽ việc sử dụng vốn lưu động. Việc này có thể do giám đốc và trường phòng kế toán của công ty chịu trách nhiệm. Hàng năm, công ty cần phải tổ chức họp cán bộ công nhân viên để báo cáo toàn bộ hoạch và việc thực hiện kế hoạch hoạt động kinh doanh nói chung cũng như việc sử dụng vốn nói riêng để từ đó đúc rút kinh nghiệm và đưa ra biện pháp hữu hiệu nhằm quản lý ngày càng hiệu quả hơn hoạt đông kinh doanh của công ty nói chung và sử dụng các loại vốn nói riêng để góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty. Thứ hai là đối với nguồn vốn dự trữ nội bộ: Hiện nay, việc sử dụng nguồn vốn dự trữ nội bộ của công ty là thiếu hiệu quả. Công ty vẫn còn rất lãng phí trong chi tiêu đặc biệt là chi cho khối văn phòng (mặc dù tình hình này đã giảm nhiều so với trước đây). Điều này khiến cho chi phí của công ty vẫn cồn cao. Vì vậy để giảm chi phí, nâng cao hiệu quả kinh doanh, công ty cần phải có kế hoạch sử dụng hợp lý nguồn vốn dự trữ nội bộ. Công ty cần phải thực hiện nguyên tắc tiết kiệm, cần phải quản ký chặt chẽ các khoản chi tiêu đặc biệt là các khoản chi không gắn trực tiếp với hoạt động kinh doanh. Để làm được điều này, công ty phải luôn nhớ rằng mỗi khi sử dụng đồng vốn thì công ty phải đặt ra chỉ tiêu là tiết kiệm và có hiệu quả. Đồng thời công ty phải sử dụng vốn đúng mục đích, đúng đối tượng, tránh tình trạng vốn bị sử dụng một cách lãng phí, gây ứ đọng, khiến vòng quay của vốn bị chậm lại. 3.2.5. Hoàn thiện bộ máy quản lý Trong thời gian qua, công ty đã có những tiến bộ đáng kể trong việc thay đổi cơ cấu bộ máy quản lý, và công ty cũng đã có những thành tựu đáng kể. Tuy nhiên bộ máy quản lý của công ty hiện nay vẫn cần phải hoàn thiện để thích nghi với điều kiện hiện nay. Trước hết công ty cần phải triển khai áp dụng các mô hình quản lý tiên tiến, hiện đại nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động điều hành quản lý của công ty. Phải có bộ máy lãnh đạo điều hành tốt thì mới có thể điều hành tốt hoạt động kinh doanh nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh. Hiện nay công ty còn một chi nhánh tại Bắc Kạn. Do vậy việc quản lý hoạt động kinh doanh của công ty cần được chú trọng hơn. Để có thể quản lý tốt hoạt động của toàn công ty thì cần thiết lập hệ thống thông tin điều hành tạo điều kiện cho việc quản lý các hoạt động kinh doanh thuận lợi hơn. Để có thể hoàn thiện hay lựa chọn mô hình tổ chức bộ máy quản lý công ty thích hợp và có thể phát huy hiệu quả nhanh chóng thì công ty cần phải thực hiện các biện pháp sau: + Xác định rõ chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận trong công ty, tránh sự chồng chéo để tạo điều kiện cho cán bộ quản lý có thể tập trung thực hiện tốt công việc của mình. + Duy trì và phát triển mối quan hệ giữa các bộ phận trong công ty. Các bộ phận trong công ty cần phải giúp đỡ nhau trong phạm vi khả năng có thể để hoàn thành công việc của từng bộ phận nói riêng và của toàn công ty nói chung. 3.2.6. Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực. Mục đích của việc hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực là sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của doanh nghiệp. Trong quá trình hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực, công ty cần chú trọng một số điều sau: Đổi mới mạnh mẽ chất lượng đội ngũ cán bộ lãnh đạo quản lý, đảm bảo có trình độ chuyên môn quản lý và khoa học kỹ thuật đáp ứng yêu cầu kinh doanh trong nền kinh tế thị trường có độ cạnh tranh ngày càng gay gắt, tiếp cận với trình độ khu vực trong điều kiện hội nhập mở cửa thị trường xăng dầu. Trong đó đặc biệt chú ý tới kiến thức chuyên sâu về kinh tế thị trường và quản trị doanh nghiệp . Nâng cao chất lượng tuyển chọn đầu vào, tăng cường công tác đào tạo và huấn luyện, từ đó xây dựng đội ngũ lao động trực tiếp đáp ứng đủ tiêu chuẩn, đồng tâm hợp lực vì mục tiêu phát triển chung của doanh nghiệp, lao động có kỷ luật, sáng tạo và có năng suất cao. Nghiên cứu xây dựng đổi mới hình thức trả lương, thưởng gắn với trách nhiệm, hiệu quả lao động của từng cá nhân. Trên cơ sở đã khoán thu nhập và chi phí tới các đơn vị cơ sở sẽ tiến tới khoán thu nhập tới từng người lao động kể cả bộ phận lao động gián tiếp. Bên cạnh đó công ty cần thực hiện việc công nhận và khen thưởng nhân viên công khai, kịp thời dựa vào hiệu quả kinh doanh mà họ đã đóng góp cho công ty nhằm tạo động lực , sự phấn khởi và khích lệ họ hoàn thành công việc tốt hơn nữa. Cần đổi mới và nâng cao trình độ mọi mặt cho đội ngũ Cửa hàng trưởng và coi đây là nhân tố quyết định cho việc mở rộng thị phần bán lẻ, chiếm lĩnh thị trường; là người đại diện xứng đáng của Công ty tại từng khu vực thị trường. Việc đào tạo phải được tiến hành theo kế hoạch trong đó xác định rõ đối tượng đào tạo và ngành nghề cần đào tạo đáp ứng nhu cầu công việc. Đào tạo gắn với quy hoạch, bố trí sắp xếp công việc phù hợp sau khi đào tạo để tránh lãng phí. Tăng cường giáo dục chính trị tư tưởng cho cán bộ công nhân viên để mọi người thấm nhuần tư tưởng coi doanh nghiệp là phương tiện để mọi người phát huy tài năng sáng tạo, coi trọng tinh thần đoàn kết, trách nhiệm, hợp tác giữa các thành viên trong khuân khổ, quy chế, phát huy truyền thống tốt đẹp của các thế hệ đi trước, từng bước xây dựng và hình thành bản sắc văn hoá doanh nghiệp Petrolimex với mục tiêu xây dựng đội ngũ người lao động có sức mạnh tổng hợp, liên tục đổi mới. 3.3. Một số đề suất, kiến nghị: - Đề nghị Nhà nước điều chỉnh giá bán các mặt hàng Xăng, Dầu định hướng và thuế suất thuế nhập khẩu xăng dầu một cách kịp thời. - Đề nghị các cơ quan chức năng quản lý nhà nước tăng cường công tác kiểm tra hoạt động kinh doanh xăng dầu trên địa bàn; Đặc biệt là về chất lượng xăng dầu. Kịp thời và cương quyết xử lý các sai phạm về kinh doanh xăng dầu theo nghị định số: 55/2007/NĐ- CP ngày 06/04/2007 của Chính phủ “Về kinh doanh xăng dầu”; Quyết định số:1505/2003/ QĐ- BTM ngày 17 tháng 11 năm 2003 của Bộ thương mại về “Quy chế đại lý kinh doanh xăng dầu” và quyết định số: 11/2007/QĐ- BTM ngày 22/05/2007 của Bộ Thương mại “về việc sửa đổi, bổ sung một số điều của quyết định số 1505\2003\QĐ-BTM ngày17/11/2003 của Bộ Thương mại”, đảm bảo sự bình đẳng giữa các đơn vị, doanh nghiệp cùng kinh doanh xăng dầu trên địa bàn; nhằm hạn chế việc gian lận thương mại gây ảnh hưởng lớn đến môi trường kinh doanh và quyền lợi của người tiêu dùng. - Đề nghị các cấp, các ngành tạo điều kiện cho công ty triển khai thực hiện được quyết định của UBND tỉnh về việc “Quy hoạch mạng lưới kinh doanh xăng dầu” trên địa bàn. Đặc biệt, là việc xây dựng đơn giá đền bù giải phóng mặt bằng phải tương đối sát với giá thị trường thì khả năng thực thi các dự án mới nhanh chóng được. Đồng thời, phải hạn chế phê duyệt xây dựng các cửa hàng xăng dầu trên địa bàn nếu địa điểm đó không nằm trong địa điểm đã được quy hoạch của tỉnh và phải kiểm tra việc chấp hành các tiêu chuẩn, quy định của nhà nước về xây dựng cửa hàng xăng dầu; tránh xây dựng tràn lan, tập trung chủ yếu vào một số nơi và khi xây dựng cửa hàng xăng dầu thường vi phạm các tiêu chuẩn, quy phạm như hiện nay. - Đề nghị các cơ quan, ban ngành, đơn vị khi mua hàng phải kịp thời thanh toán tiền; tránh tình trạng nợ đọng kéo dài và chiếm dụng vốn kinh doanh, để công ty hoạt động SXKD đạt hiệu quả. KẾT LUẬN Trong điều kiện hội nhập và tự do hoá thương mại và nhà máy lọc dầu đã đi vào hoạt động, chắc chắn hệ thống kinh doanh xăng dầu ở Việt Nam phải có những thay đổi cơ bản để phù hợp. Nhưng trong bất kì điều kiện nào để đảm bảo cho một nền kinh tế phát triển bền vững nhà nước vẫn phải có những công ty dầu khí quốc gia đủ mạnh có thể nắm vững vai trò điều tiết, bình ổn thị trường xăng dầu trong nước và nhanh chóng can thiệp khi có biến động trên thị trường thế giới, đe doạ tới an ninh năng lượng cuả đất nước. Đứng trước những cơ hội và thách thức với doanh nghiệp nhà nước nói chung và tổng công ty xăng dầu Việt Nam nói riêng, tiếp tục đổi mới và không ngừng nâng cao hiệu quả kinh doanh cho công ty xăng dầu Bắc Thái là con đường duy nhất để doanh nghiệp tiếp tục tồn tại và phát triển trong nền kinh tế thị trường, mở cửa hội nhập. Các giải pháp để phát triển công ty về cơ bản đều phải hướng tới phát huy tối đa mọi nguồn lực trong đó nguồn lực con người là quan trọng và quyết định. Tất cả các thành viên của công ty cần phải đoàn kết, nhất trí hơn nữa để đóng góp công sức trí tuệ cuả mình vào việc xây dựng doanh nghiệp ngày càng vững mạnh xứng đáng là doanh nghiệp chủ đạo trong lĩnh vực kinh doanh xăng dầu, góp phần phát triển kinh tế xã hội trên địa bàn hai tỉnh Thái Nguyên và Bắc Kạn. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Giáo trình kinh tế thương mại – GS.TS Đặng Đình Đào, nhà xuất bản thống kê. 2. Giáo trình quản trị doanh nghiệp thương mại – GS.TS Hoàng Minh Đường, nhà xuất bản thống kê. 3. Giáo trình phân tích hoạt động kinh doanh – PGS.TS Phạm Thị Gái, nhà xuất bản thống kê. 4. Các báo cáo thường niên của công ty xăng dầu Bắc Thái 5. Trang web của tổng công ty xăng dầu Việt Nam: Petrolimex.com.vn 6. Tạp chí kinh tế phát triển, tạp chí thương mại