Chuyên đề Phát triển đa dạng hóa kinh doanh tại Công ty Cổ phần Cơ điện nông nghiệp Hải Dương

chữa, cung ứng, lắp ráp thiết bị phụ tùng cơ điện nông nghiệp 265 274 344 350 393 13,00 12,55 10,78 9,31 9,42 11.01 Cải tạo, sửa chữa và xây dựng công trình thủy lợi nội đồng quy mô nhỏ 526 783 480 557 535 35,8 35,87 15,05 14,81 12,82 15.71 Đại lý dịch vụ xăng dầu mỡ 787 946 1062 24,68 25,17 25,45 25.10 Xây dựng công trình giao thông 836 1192 1513 26,19 31,70 36,26 31.38 Tổng số 2039 2183 3190 3760 4173 100 100 100 100 100 (Nguồn: Tổng hợp từ phòng Kế toán-Tài vụ) Để thấy rõ cơ cấu kinh doanh của Công ty, ta theo dõi bảng số liệu về doanh thu và tỷ lệ doanh thu của từng ngành kinh doanh so với tổng số các ngành trong bảng trên. Tỷ trọng ngành dịch vụ cơ giới nông nghiệp theo số liệu 5 năm trở lại đây chiếm rất cao, trung bình chiếm 34,23% tổng doanh thu các ngành kinh doanh của công ty. Là do trong khoảng thời gian từ năm 2003 đến năm 2004 đây là ngành kinh doanh chủ đạo của Công ty, tỷ lệ doanh thu của ngành chiếm bình quân 56,4%. Từ năm 2005 trở đi doanh thu ngành này giảm đi nhanh chóng, có tỷ trọng thấp hơn 2 ngành kinh doanh mới: đại lý dịch vụ xăng dầu mỡ và xây dựng các công trình giao thông nông thôn. Điều này cho thấy đây không phải ngành kinh doanh chủ lực của Công ty hiện nay. Từ năm 2005 đến năm 2007, ngành xây dựng công trình giao thông nông thôn chiếm tỷ trọng cao nhất. Như vậy có thể kết luận rằng ngành kinh doanh chủ lực của Công ty là ngành xây dựng các công trình giao thông nông thôn, hay ta nói doanh thu của Công ty chủ yếu dựa vào ngành xây dựng các công trình giao thông nông thôn. Ngành kinh doanh xăng dầu cũng chiếm tỷ trọng cao và tương đối ổn đinh: 25,10%; Các ngành sửa chữa, cung ứng, lắp ráp thiết bị phụ tùng cơ điện nông nghiệp và cải tạo, sửa chữa và xây dựng công trình thủy lợi nội đồng quy mô nhỏ chiếm tỷ trọng nhỏ và tương đương nhau, trung bình lần lượt là: 11,01% và 15,71%. Xem xét kỹ bảng 2.2, tỷ trọng của ngành dịch vụ cơ giới nông nghiệp năm 2004 giảm mạnh từ 51,58% xuống còn 23,29% năm 2005. Đến năm 2006 tỷ trọng ngành dịch vụ cơ giới nông nghiệp vẫn tiếp tục giảm nhưng giảm với tốc độ chậm hơn. Tỷ trọng ngành sửa chữa cung ứng lắp ráp thiết bị phụ tùng nông nghiệp giảm nhẹ từ 12,55% năm 2004 xuống 10,78% năm 2005. Đến năm 2007, chiều thay đổi ngược lại tỷ trọng ngành này tăng nhẹ từ 9,31% năm 2006 thành 9,42% năm 2007. Ngành cải tạo, sửa chữa và xây dựng công trình thủy lợi nội đồng quy mô nhỏ tỷ trọng cũng giảm mạnh từ 35,87% năm 2004 xuống còn 15,05% năm 2005. Năm 2006 tỷ trọng ngành này vẫn tiếp tục giảm nhưng với tốc độ chậm hơn: từ 14,81% xuống 12,82% năm 2007. Hai ngành kinh doanh mới tỷ trọng doanh thu đều tăng từ năm 2005 đến năm 2007. Sự thay đổi này thực chất là do sự biến động về nhu cầu của thị trường đối với sản phẩm, dịch vụ của Công ty. Ngày nay, các khu, cụm công nghiệp mọc lên rầm rộ ở khắp các huyện trên địa bàn tỉnh Hải Dương. Diện tích đất đai để mở rộng các khu công nghiệp lớn dần dẫn đến diện tích đất nông nghiệp bị thu hẹp dần, những thửa ruộng thênh thang nay bị thay thế bằng những nhà máy, xí nghiệp đồ sộ. Thêm vào đó, nhiều hộ gia đình đã có đủ điều kiện mua sắm các máy móc thiết bị nông nghiệp riêng không phải đi thuê mướn của Công ty, do vậy nhu cầu dịch vụ cơ giới nông nghiệp giảm. Mặt khác, đời sống của người dân này càng phát triển, nhu cầu có các phương tiện đi lại hiện đại như: xe máy, ôtô…, nhu cầu có những con đường trang khang, sạch đẹp cũng tăng theo dẫn đến ngành kinh doanh mới: kinh doanh xăng dầu và xây dựng các công trình giao thông nông thôn của Công ty phát triển và đem lại hiệu quả kinh tế cao. Nhìn chung ta thấy hai ngành kinh doanh về dịch vụ, máy móc nông nghiệp của Công ty đều có sự sụt giảm về doanh thu, tỷ trọng doanh thu của mỗi ngành đều giảm trong 3 năm. Ngành sửa chữa, cung ứng, lắp ráp thiết bị phụ tùng cơ điện nông nghiệp năm 2007 có tăng nhưng không đáng kể, nhìn tổng quan từ năm 2003 đến nay tỷ trọng ngành này vẫn sụt giảm dần. Hai ngành kinh doanh mới doanh thu và tỷ trọng doanh thu đều tăng. Do đó cơ cấu kinh doanh của Công ty có sự thay đổi đáng kể. 2.2 Hiệu quả cơ cấu kinh doanh; Bảng 2.3: Lợi nhuận các ngành kinh doanh chính của Công ty Cổ phần Cơ điện nông nghiệp Hải Dương (Đơn vị tính: 1000 VNĐ) Ngành kinh doanh Lợi nhuận Tỷ suất lợi nhuận(%) 2005 2006 2007 2005 2006 2007 Dịch vụ cơ giới nông nghiệp: Cày bừa, san ủi, cải tạo đồng ruộng, bơm nước, vận chuyển, xây dựng đồng ruộng 42.974 46.918 60.000 26,80 19,15 18,75 Sửa chữa, cung ứng, lắp ráp thiết bị phụ tùng cơ điện nông nghiệp 20.461 30.037 35.296 12,76 12,26 11,03 Cải tạo, sửa chữa và xây dựng công trình thủy lợi nội đồng quy mô nhỏ 21.246 24.574 29.760 13,25 10,3 9,3 Đại lý dịch vụ xăng dầu mỡ 29.136 69.433 93.120 18,17 28,34 29,1 Xây dựng công trình giao thông nông thôn 46.534 74.039 101.824 29,02 30,22 31.82 Tổng số 160.350 245.000 320.000 100 100 100 Theo dõi bảng 2.3 ta thấy lợi nhuận của Công ty trong 3 năm trở lại đây chủ yếu từ 2 ngành kinh doanh mới. Lợi nhuận từ kinh doanh xăng dầu mỡ năm 2007 là: 93.120 nghìn đồng, lợi nhuận từ xây dựng công trình giao thông nông thôn: 101.824 nghìn đồng. Lợi nhuận của ba ngành còn lại đều tăng qua các năm tuy nhiên tăng chậm. Lợi nhuận ngành dịch vụ cơ giới nông nghiệp năm 2007 tăng 13.083 nghìn đồng so với năm 2006. Tuy nhiên tỷ suất lợi nhuận ngành này lại giảm từ 19,15% năm 2006 xuống còn 18,75% năm 2007. Tỷ suất lợi nhuận của ngành sửa chữa cung ứng, lắp ráp thiết bị phụ tùng cơ điện nông nghiệp và xây dựng các công trình nội đồng quy mô nhỏ cũng giảm. Tuy nhiên, tỷ suất lợi nhuận từ kinh doanh xăng dầu mỡ và xây dựng công trình giao thông nông thôn lại tăng qua các năm. Riêng ngành kinh doanh xăng dầu mỡ tỷ suất lợi nhuận tăng từ 18,17% năm 2005 lên 29,1% năm 2007. Nhìn chung ta thấy các ngành kinh doanh về dịch vụ, máy móc thiết bị nông nghiệp đã không còn là những ngành kinh doanh chủ lực của Công ty. Thay vào đó ngành kinh doanh mới: kinh doanh xăng dầu và xây dựng các công trình giao thông đã trở thành ngành kinh doanh chủ đạo của Công ty hiện nay. Những năm đầu thành lập, ngành kinh doanh của Công ty chủ yếu là các dịch vụ cơ giới nông nghiệp: cày bừa, san ủi, cải tạo đồng ruộng, bơm nước vận chuyển. Qua quá trình kinh doanh, với uy tín và chất lượng dịch vụ ngày càng được bà con nông dân chấp nhận và đánh giá cao, ngành kinh doanh đã được mở rộng theo nhu cầu thị trường. Hiện nay, Công ty có 5 ngành kinh doanh chính trong đó 2 ngành kinh doanh mới được mở rộng từ năm 2005. Nếu như trước kia, ngành kinh doanh của Công ty chỉ đơn giản là dịch vụ cơ giới nông nghiệp; cải tạo, sửa chữa và xây dựng công trình thủy lợi nội đồng quy mô nhỏ; sửa chữa, cung ứng, lắp ráp thiết bị phụ tùng cơ điện nông nghiệp, hoạt động kinh doanh của Công ty mang tính mùa vụ sâu sắc, không ổn định. Vào mùa vụ, công việc nhiều tận dụng được tối đa công suất máy móc thiết bị cũng như năng lực của người lao động, mang lại hiệu quả kinh tế cao cho Công ty. Tuy nhiên, hoạt động kinh doanh của Công ty lại bị gián đoạn khi hết mùa vụ, hoặc do không ký kết được hợp đồng xây dựng các công trình thuỷ lợi. Nói chung cơ cấu kinh doanh như trước kia không hiệu quả, gây khó khăn cho doanh nghiệp. Hiện nay, do mở rộng thêm hai ngành kinh doanh mới, Công ty đã khắc phục được một phần nào tính mùa vụ. Tỷ trọng cơ cấu kinh doanh thay đổi theo hướng phát triển ngành kinh doanh mới. Lợi nhuận của Công ty trong 3 năm trở lại đây vẫn chủ yếu là từ kinh doanh xăng dầu và xây dựng các công trình giao thông. Tuy nhiên hai ngành kinh doanh mới này khó có thể mở rộng thêm thị trường trong tương lai. Với tình hình hiện nay, theo nghiên cứu của ban quản lý Công ty Cổ phần Cơ điện nông nghiệp Hải Dương không thể tiếp tục mở thêm các trạm xăng dầu trong toàn tỉnh. Các xã hầu hết đã có 1 trạm xăng riêng đáp ứng đủ nhu cầu tiêu thụ xăng dầu của người dân. Do vậy việc mở rộng thêm thị phần từ ngành này trên địa bàn tỉnh là không thể, Công ty chỉ có thể tiếp tục duy trì và phát triển ngành này tại các trạm xăng đã xây dựng . Bên cạnh đó, đối với ngành xây dựng các công trình giao thông nông thôn trong tương lai cũng khó có thể mở rộng thị phần. Thời điểm hiện nay, ngành này sẽ và tiếp tục phát triển do nhu cầu xây dựng các công trình giao thông vẫn gia tăng. Tuy nhiên, trong thời gian tới khi mà các công trình giao thông nông thôn đã được xây dựng về cơ bản, các hợp đồng xây dựng giảm dần dẫn đến ngành này khó có thể tiếp tục phát triển như hiện nay. Qua phân tích trên ta thấy, với cơ cấu kinh doanh như hiện nay sẽ đem lại hiệu quả kinh tế cho Công ty trong một vài năm tiếp theo, tuy nhiên về lâu dài nó không còn thích hợp nữa. Do vậy công ty cần tiếp tục nghiên cứu phát triển đa dạng hoá kinh doanh để thích ứng với sự biến động của nhu cầu thị trường, tìm được vị thế trong thị trường và đem lại lợi nhuận cho Công ty. 2.3 Các giải pháp chủ yếu Công ty đã thực hiện để thực hiện đa dạng hóa kinh doanh: Đa dạng hóa kinh doanh là một quá trình tất yếu để Công ty có thể tồn tại và đáp ứng tốt hơn nhu cầu ngày một đa dạng và liên tục biến đổi của thị trường, đem lại hiệu quả kinh tế tối ưu. Do đó, để phát triển đa dạng hoá kinh doanh Công ty đã tiến hành một số giải pháp: 2.3.1 Nghiên cứu thị trường để xác định phương hướng đa dạng hoá kinh doanh. Công ty không có bộ phận chuyên nghiên cứu thị trường, tuy nhiên do nắm rõ được vai trò quan trọng của công tác nghiên cứu thị trường ban lãnh đạo Công ty đã trực tiếp tiến hành nghiên cứu thị trường tại các huyện khác nhau trong tỉnh. Hiện tại, do diện tích đất nông nghiệp bị thu hẹp dần, nếu vẫn tiếp tục đầu tư vốn, máy móc thiết bị phục vụ cho ngành nông nghiệp Công ty sẽ rơi vào tình trạng khó khăn vì khi đó cung lớn hơn cầu. Nhận thức rõ được điều đó, Công ty đã quyết định chuyển hướng kinh doanh: mở các đại lý xăng, dầu, mỡ; xây dựng các công trình giao thông nông thôn. Qua quá trình nghiên cứu, phân tích ban lãnh đạo Công ty quyết định đặt cây xăng ở 3 huyện: huyện Thanh Miện, Cẩm Giàng, và Gia Lộc. Bên cạnh đó Công ty cũng thường xuyên tạo dựng mối quan hệ với ban lãnh đạo các xã, thị trấn, nắm bắt được nhu cầu xây dựng các công trình giao thông nông thôn ở các xã thị trấn đó. Nói chung công tác nghiên cứu thị trường ở Công ty không mang tính chuyên nghiệp, chưa đem lại hiệu quả cao cho phát triển đa dạng hoá kinh doanh tại Công ty. 2.3.2 Thực hiện chặt chẽ công tác lập kế hoạch sản xuất: Tuy kế hoạch sản xuất sản phẩm của Công ty chỉ là kế hoạch ngắn hạn nhưng đã được Công ty chú ý thực hiện có tác động tới việc đa dạng hoá kinh doanh của Công ty. Các chỉ tiêu về doanh thu của các ngành kinh doanh của Công ty được đề ra từ đầu năm trên cơ sở doanh thu của năm trước. Từ đó tác động đến hoạt động đa dạng hoá kinh doanh làm duy trì hoặc tăng tỷ trọng của một số ngành kinh doanh nhất định. 2.3.3 Huy động vốn phục vụ cho phát triền đa dạng hoá kinh doanh. Vốn là vấn đề được quan tâm hàng đầu của mọi đơn vị sản xuất kinh doanh. Thực tế hiện nay, không chỉ riêng Công ty cổ phần Cơ điện nông nghiệp Hải Dương mà hầu hết các doanh nghiệp đều thiếu vốn kinh doanh. Công ty đã vay vốn từ Ngân hàng, các tổ chức tín dụng, huy động vốn từ các cổ đông và lao động trong công ty. . Vốn huy động từ các cổ đông và lao động trong Công ty: 3 tỷ . Giữ lại lợi nhuận tái đầu tư 100 triệu . Vốn do Ngân sách cấp, vay từ các tổ chức tín dụng: 1.2 tỷ Tuy nhiên lượng vốn này còn hạn chế, do đó gây khó khăn cho Công ty trong việc nâng cao hiệu quả kinh doanh và phát triển đa dạng hoá kinh doanh. Bên cạnh việc huy động vốn thì việc sử dụng vốn như thế nào cho hiệu quả cũng là một việc hết sức quan trọng. Để sử dụng vốn có hiệu quả Công ty cổ phần Cơ điện nông nghiệp Hải Dương đã áp dụng các biện pháp sau: * Thực hiện tiết kiệm chi phí trong tất cả các lĩnh vực. * Sử dụng triệt để máy móc, thiết bị, phương tiện cả về thời gian và công suất. * Cải tiến, nâng cấp móc thiết bị thành những sản phẩm mới phục vụ cho phát triển đa dạng hoá kinh doanh. * Cho thuê phương tiện, cơ sở vật chất trong thời gian không sử dụng. * Chấp hành việc thanh toán đúng thời hạn để giảm chi phí lãi vay ngân hàng. * Quản lý chặt chẽ vốn, giảm thiểu các thiệt hại do vi phạm hợp đồng vay trả của Công ty. 2.3.4 Tổ chức đào tạo, huấn luyện lao động. Để cán bộ công nhân viên của Công ty thích ứng với ngành kinh doanh mới, Công ty đã tổ chức, huấn luyện, đào tạo, bồi dưỡng lao động chuyên môn dựa trên nguyên tắc sau: Đào tạo lại nguồn nhân lực, xây dựng một đội ngũ kỹ sư, công nhân tiếp thu và ứng dụng công nghệ mới, kỹ thuật mới trong lĩnh vực xây dựng các công trình giao thông nông thôn và cung ứng xăng, dầu mỡ. Đặc biệt, Công ty đã cử 10 cán bộ, nhân viên trực tiếp kinh doanh xăng dầu đi học về nghiệp vụ bảo quản, đo lường, chất lượng xăng dầu, kỹ thuật an toàn phòng cháy, chữa cháy và bảo vệ môi trường, thời gian học trong vòng 3 tháng. Bên cạnh đó công ty có chế độ khen thưởng và kỷ luật một cách rõ ràng và công bằng để nâng cao ý thức trách nhiệm của mỗi người đối với công việc của mình. Trong năm 2007 công ty đã khen thưởng 15 cán bộ công nhân viên thực hiện vượt mức công việc được giao và có những đóng góp cho công ty, mặt khác công ty đã kỷ luật 8 cán bộ công nhân viên do không hoàn thành kế hoạch được giao, lơ là, lười nhác trong công việc. Những biện pháp này góp phần khuyến khích cán bộ nhân viên trong Công ty hoàn thành vượt mức công việc được giao, góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty. 2.3.5 Sắp xếp, tổ chức lại bộ máy quản lý của Công ty. Hoàn thiện bộ máy tổ chức của Công ty một cách hợp lý đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh năng động, đồng bộ phát huy tính tích cực của toàn thể cán bộ công nhân viên của Công ty. Ban giám đốc, ban kiểm soát trực tiếp điều hành, quản lý mọi hoạt động của các trạm, các phòng ban. Dẫn đến việc nắm bắt thông tin từ các trạm, chính xác hơn, tạo ra mối quan hệ gần gũi hơn giữa người quản lý và cán bộ công nhân viên nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh cho công ty. 2.4 Đánh giá hoạt động đa dạng hóa kinh doanh của Công ty thời gian qua. 2.4.1 Ưu điểm: Thứ nhất, Thông qua đa dạng hoá kinh doanh Công ty đã tận dụng được công suất của toàn bộ hệ thống máy móc thiết bị khi hết mùa vụ, vừa tận dụng được số lao động dư thừa để tạo công ăn việc làm cho công nhân từ đó tăng thu nhập cho người lao động và thấy rõ rằng hiệu quả kinh tế cao hơn hẳn so với trước. Để bắt kịp với sự thay đổi nhanh chóng của nhu cầu thị trường theo yêu cầu hiện nay thì Công ty phải trang bị một hệ thống các máy móc thiết bị tiên tiến, hiện đại...đây là vấn đề không dễ dàng thực hiện. Bởi vậy phương châm hành động của lãnh đạo Công ty là dựa vào khả năng hiện có của Công ty. Cải tạo lại nhà xưởng ở các trạm, phục hồi, hiện đại hoá các máy móc thiết bị đã cũ để phục vụ sản xuất. Trong Công ty có rất nhiều máy kéo MTZ50 tuy đã cũ, hỏng nhiều bộ phận tuy nhiên lại rất hữu ích. Toàn thể cán bộ công nhân viên của Công ty đã tìm ra được giải pháp phục hồi, cải tiến máy kéo MZT50 thành xe lu, máy cuốn BL phục vụ cho việc xây dựng các công trình giao thông. Đây chính là sự nỗ lực lao động sáng tạo trí tuệ của tập thể cán bộ công nhân viên trong Công ty đã tìm mọi cách khắc phục mọi hoàn cảnh vượt lên khó khăn để tồn tại và phát triển. Thứ hai, Thông qua việc đa dạng hoá kinh doanh, việc điều hành sản xuất chuyển sang tự động cần thiết phải luôn thay đổi cách làm việc của bộ máy quản lý cho phù hợp- tạo cho từng tập thể, cá nhân sự vươn lên, mọi hoạt động hướng về lợi ích của toàn Công ty. Có thể nói công tác điều hành sản xuất từ năm 2004 trở đi có nhiều thay đổi từ Ban giám đốc, Hội đồng quản trị…trực tiếp điều hành, kiểm tra theo dõi đôn đốc cụ thể hoạt động của từng trạm. Chính bộ máy tổ chức sản xuất như vậy tạo điều kiện cho các trạm cơ điện phối hợp kịp thời tháo gỡ những khó khăn nảy sinh trong quá trình sản xuất. Những tiến độ và thắng lợi trong công tác điều hành sản xuất đã tạo tiền đề cần thiết cho việc thực hiện doanh thu và các chỉ tiêu tài chính khác. Thứ ba, Việc đa dạng hoá kinh doanh tạo điều kiện cho Công ty tiếp xúc trực tiếp với nhu cầu đa dạng của thị trường, duy trì hoạt động sản xuất đều đặn, tránh tình trạng hoạt động sản xuất chỉ tập trung trong mùa vụ dẫn đến lao động không có việc máy dừng hoạt động trong một thời gian dài. Cùng với sự tăng trưởng của nền kinh tế, đời sống của người dân ngày càng được nâng cao. Dự đoán trước được nhu cầu có hệ thống đường giao thông nông thôn thuận tiện, hợp lý của người dân Công ty đã phát triển thêm thị trường mới: lĩnh vực làm đường giao thông nông thôn. Bên cạnh đó Công ty cũng mạnh dạn mở thêm các đại lý dịch vụ xăng dầu mỡ đáp ứng nhu cầu của người dân, đem lại lợi nhuận cho Công ty. Thứ tư, Các khoản doanh thu, lợi nhuận, thu nhập bình quân trên đầu người hàng năm đều tăng, tuy tăng với tốc độ chậm nhưng phần nào cũng khắc phục được những khó khăn của giai đoạn trước. Thông qua việc áp dụng phương án đa dạng hoá kinh doanh, những ngành kinh doanh mới đã tìm được chỗ đứng trên thị trường, tạo điều kiện cho tốc độ tăng trưởng của Công ty. 2.4.2 Các hạn chế chủ yếu: Thứ nhất; Hoạt động đa dạng hoá chưa được triển khai rõ ràng và chưa có chiến lược. + Thiếu một chiến lược đa dạng hoá: Đa dạng hoá kinh doanh của Công ty hiện nay là hoạt động tự phát, bao gồm các hoạt động riêng lẻ mà thành. Bản thân Công ty không có chiến lược đa dạng hoá nào được nghiên cứu trong những năm qua. Thực hiện đa dạng hoá chỉ dựa trên những phân tích chủ quan của ban lãnh đạo Công ty và từ đó đưa vào hành động. + Đa dạng hoá phụ thuộc chủ yếu vào việc biến đổi cơ cấu theo nhu cầu thị trường, mà không có hình thức nào khác. Sau khi cổ phần hóa, nhận thức được nhu cầu thị trường về dịch vụ cơ điện nông nghiệp, máy móc thiết bị nông nghiệp giảm công ty đã tăng cường phát triển đa dạng hóa kinh doanh và coi đó là nhiệm vụ cấp thiết cần phải thực hiện ngay. Điều đó làm cho hiệu quả hoạt động đa dạng hoá không cao. + Chính sách đa dạng hoá của Công ty chưa được tính toán toàn diện, chưa chú ý đến việc đa dạng hoá các ngành kinh doanh có thể khắc phục tính mùa vụ hiện nay của Công ty Thứ hai; Điều kiện đa dạng hoá không đủ: + Do nguồn vốn còn hạn chế nên cơ sở vật chất của Công ty phục vụ cho việc đa dạng hoá chưa được đầu tư nhiều, nhiều nơi chưa được trang bị phương tiện hiện đại như máy tính, mạng internet…nên Công ty chưa nắm bắt được thông tin một cách nhanh chóng, kịp thời, ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Công ty. + Lực lượng lao động của Công ty có trình độ chưa cao, chưa được đào tạo kỹ lưỡng nên chưa đáp ứng được nhu cầu đa dạng hoá kinh doanh của Công ty. Thứ ba; Công tác tìm hiểu thị trường, mở rộng thị trường thực hiện chưa tốt dẫn tới không xác định được hướng đa dạng hoá cụ thể. Công ty mới chỉ mở rộng thêm hai lĩnh vực kinh doanh mới: Đại lý dịch vụ xăng dầu mỡ và xây dựng công trình giao thông. Hai lĩnh vực kinh doanh này có thị trường chủ yếu trong khu vực tỉnh Hải Dương mà chưa mở rộng ra được các vùng khác, do đó thị phần của Công ty còn nhỏ hẹp, quy mô còn nhỏ bé. Đa dạng hoá kinh doanh đòi hỏi tìm hiểu thật kỹ nhu cầu thị trường để có thể sản xuất phù hợp, tránh tình trạng sản xuất không theo nhu cầu, không tiêu thụ được sản phẩm. Tuy nhiên công tác tìm hiểu thị trường ở Công ty lại chưa được coi trọng đúng mức. Tìm hiểu thị trường mới chỉ là công tác tìm kiếm khách hàng mới, dự đoán nhu cầu ở từng vùng mà đi đến hành động. Có thể nói đa dạng hoá kinh doanh ở Công ty cổ phần Cơ điện nông nghiệp Hải Dương mang tính tự phát và không ổn định. 2.4.2 Nguyên nhân của tồn tại: - Vốn cho đa dạng hoá còn thiếu: Thực tế cho thấy rằng, các doanh nghiệp luôn đặt ra các câu hỏi cho bài toán “hoóc búa”: Tạo ra nguồn vốn bằng cách nào, ở đâu? Đây chính là bài toán nan giải không chỉ riêng với Công ty cổ phần Cơ điện nông nghiệp Hải Dương mà nói chung đối với các doanh nghiệp. Với đặc điểm vừa đứng dậy sau những khó khăn thăng trầm nên nguồn vốn của Công ty còn eo hẹp. Đa dạng hoá kinh doanh cần một lượng vốn khá lớn để cải tiến máy móc, thiết bị, đổi mới công nghệ, đưa tiến bộ khoa học công nghệ vào sản xuất, do vậy cần phải có vốn, tạo vốn bằng cách nào? Hiện nay, nguồn vốn do Ngân sách cấp: thường chậm, trong khi đó thì vốn vay Ngân hàng thường chiếm tỷ lệ nhỏ bởi lẽ mức độ đầu tư lớn vòng quay chậm thì khoản vay này sẽ không mang lại hiệu quả kinh tế cao. Vốn do lợi nhuận phân bổ lại thì quá khiêm tốn. Sau khi Công ty cổ phần hoá năm 2004 trên thực tế chưa được các Ngân hàng và các tổ chức tín dụng đối xử bình đẳng như các doanh nghiệp Nhà nước. Công ty Cổ phần hoá khi vay Ngân hàng phải thế chấp tài sản, trước đây khi còn là doanh nghiệp Nhà nước thì không phải thế chấp. Đây là một bất cập khiến cho Công ty không phát triển được vì vốn của Công ty dưới 4 tỷ, khi đầu tư mới cho đa dạng hoá kinh doanh ước tính trên 4 tỷ. Vậy lấy đâu ra tài sản để thế chấp vay vốn Ngân hàng. Như vậy Công ty cần phải đưa ra các giải pháp về vốn để trong thời gian tới nhằm nhanh chóng góp phần ổn định tình hình sản xuất, tạo điều kiện phát triển đa dạng hoá kinh doanh. - Về đội ngũ cán bộ công nhân viên trong Công ty, hầu hết được đào tạo cơ bản qua các trường dạy nghề: sửa chữa, lái máy cày, xe lu, xe ủi…Công nhân có tay nghề sâu hiểu biết kỹ về lĩnh vực cụ thể tuy nhiên lại không đa năng. Khi Công ty mở rộng sang lĩnh vực kinh doanh mới, họ chưa thích ứng được với công việc mới nên hiệu qủa kinh doanh chưa cao. Mặt khác những cán bộ công nhân viên trong Công ty tồn tại hầu như thuộc cơ chế cũ để lại, tuổi đời lại cao nên để đào tạo, tiếp cận với cơ chế mới là hết sức khó khăn Các chính sách của Công ty đề ra nhằm phát huy các sáng kiến trong lao động chưa thực sự hấp dẫn, xin đưa ra ví dụ minh hoạ: lương bình quân của nhân viên trong Công ty là 750.000 đồng/tháng. Do vậy chưa kích thích được nhiều lao động giỏi - Hệ thống máy móc, thiết bị, nhà xưởng của Công ty quá lạc hậu, xuống cấp nghiêm trọng. Hầu hết máy móc của Công ty có thời gian sử dụng quá lâu( 75% máy móc thiết bị được sản xuất cách đây 30 năm qua, cấp chính xác kém, tính năng không đồng bộ). Đặc biệt trong Công ty, thiết bị kiểm tra chất lượng sản phẩm còn thiếu nghiêm trọng. Từ khi thành lập đến nay việc đầu tư đổi mới thiết bị công nghệ Công ty còn rất khiêm tốn, các máy móc thiết bị qua nhiều năm sử dụng trong điều kiện phụ tùng thay thế, thiếu sự chú ý bảo dưỡng theo quy định kỹ càng bị hư hỏng nhanh. Mặt khác để thực hiện đa dạng hoá Công ty đã cải tiến các loại máy móc này tái sử dụng, tuy tiết kiệm được chi phí, tận dụng khả năng sẵn có nhưng không ổn định về lâu dài. Do vậy Công ty cần chú trọng hơn nữa trong việc nâng cấp, cải tiến máy móc thiết bị cho phù hợp với tình hình đa dạng hoá kinh doanh. - Công ty chưa có bộ phận chuyên nghiên cứu thị trường nên Công ty chưa nắm bắt được các thông tin một cách nhanh chóng kịp thời, nhất là trong điều kiện thị trường có nhiều biến động như thế này chỉ cần chậm một chút cũng đã có thể mất cơ hội kinh doanh. Trên thực tế nhiều hợp đồng xây dựng các công trình giao thông nông thôn tuột khỏi tầm tay. - Công ty chưa nhanh nhạy trong hoạt động kinh doanh. Do Công ty mới chuyển từ doanh nghiệp Nhà nước sang Công ty Cổ phần, hầu hết số lao động trong Công ty đều là lao động cũ. Do đó, ý thức kinh doanh vẫn mang nặng tính bao cấp, trông chờ vào Nhà nước. Cán bộ công nhân viên trong Công ty chưa phát huy hết năng lực của mình, vẫn thụ động trông chờ vào quyết định ban lãnh đạo, trong khi đó ban lãnh đạo tuy đã đổi mới nhưng chưa thích nghi với tình hình mới, do đó việc kinh doanh các ngành đa dạng hoá cũng như các ngành kinh doanh truyền thống chưa đạt hiệu qủa cao. - Do Công ty mới chuyển sang công ty cổ phần nên còn nhiều những khó khăn vướng mắc, trong khi đó, hiện nay Đảng và Nhà nước chưa có hệ thống chính sách cụ thể, thực sự hướng dẫn doanh nghiệp sau cổ phần hóa. Có nhiều lao động trong công ty chưa thấy được vai trò sở hữu thực sự của mình để tích cực tham gia thảo luận và biểu quyết những vấn đề quan trọng của công ty. Trong nhiều trường hợp, cổ đông không được cung cấp đầy đủ thông tin nên họ không biết được các phương án đa dạng hóa kinh doanh, các quyết định chiến lược của công ty và bị “đứng ngoài cuộc”. Do đó công ty nên tổ chức các cuộc hội thảo, tuyên truyền để người lao động thấy được quyền hạn và trách nhiệm của mình, để họ có thể mạnh dạn đóng góp ý kiến góp phần thúc đẩy hoạt động của Công ty đi lên. CHƯƠNG III PHƯƠNG HƯỚNG VÀ BIỆN PHÁP PHÁT TRIỂN ĐA DẠNG HOÁ KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ ĐIỆN NÔNG NGHIỆP HẢI DƯƠNG THỜI GIAN TỚI 3.1 Phương hướng đa dạng hoá kinh doanh của Công ty; Trong quá trình sản xuất kinh doanh, mỗi doanh nghiệp phải xác định cho mình một cơ cấu kinh doanh hợp lý để thực hiện tốt các mục tiêu kinh tế, xã hội đã định. Đó là cơ cấu kinh doanh phải phù hợp với nhu cầu thị trường và khả năng của doanh nghiệp, cho phép doanh nghiệp tối đa hoá được lợi nhuận. Trước xu thế hội nhập Quốc tế và sự gia tăng cạnh tranh của các ngành công ty nội địa, việc duy trì các chính sách ổn định giúp các doanh nghiệp nói chung và Công ty Cổ phần Cơ điện nông nghiệp Hải Dương đứng vững. Tuy nhiên, trong điều kiện nhu cầu thị trường rất đa dạng và thường xuyên biến động, tiến bộ khoa học công nghệ phát triển mạnh mẽ, nếu không kịp thời thay đổi cho phù hợp, việc giảm khả năng cạnh tranh mất thị trường có thể xảy ra rất cao. Mặt khác, với cơ cấu ngành kinh doanh như hiện nay, chưa giúp Công ty tận dụng được tối đa nguồn lực sản xuất, thị trường mục tiêu không ổn định, hiệu quả kinh doanh chưa cao. Vì vậy đa dạng hoá kinh doanh là yếu tố quyết định tới sự tồn tại và phát triển của Công ty trong thời gian tới. 3.1.1 Các yêu cầu: - Đa dạng hoá kết hợp chặt chẽ với chuyên môn hoá. Công ty xác định việc nhận thức đúng đắn mối quan hệ giữa chuyên môn hoá và đa dạng hoá kinh doanh của Công ty là cơ sở để xác định đúng đắn con đường, phương hướng và điều kiện phát triển các hình thức tổ chức sản xuất tương ứng. Chuyên môn hoá sản xuất luôn phải được coi là hạt nhân trung tâm và phương hướng chủ đạo trong phát triển kinh doanh của Công ty. Khi coi cơ cấu kinh doanh của Công ty là cơ cấu động, phải được thường xuyên hoàn thiện và đổi mới, bảo đảm cho Công ty thích ứng với sự vận động của môi trường kinh doanh, thì bản thân ngành kinh doanh hiện có của Công ty cũng phải cải tiến và hoàn thiện. - Đa dạng hoá kinh doanh trên cơ sở vẫn tiếp tục duy trì và phát triển ngành kinh doanh hiện có của Công ty: cải tiến máy móc thiết bị; nâng cao trình độ, tay nghề của người lao động đáp ứng tốt nhất nhu cầu của người dân; tăng cường tìm kiếm các hợp đồng xây dựng các công trình thuỷ lợi, công trình giao thông nông thôn; bên cạnh đó cần đầu tư thêm và mở rộng hơn nữa các trạm xăng dầu ở các huyện, đa dạng hoá các sản phẩm xăng dầu nhằm tăng hơn nữa tỷ trọng của ngành này trong cơ cấu kinh doanh của Công ty. - Duy trì và phát triển đa dạng hóa kinh doanh theo hướng hỗn hợp tức là vừa nâng cao chất lượng, cải tiến máy móc thiết bị phụ tùng nông nghiệp…của ngành kinh doanh truyền thống (dịch vụ cơ giới nông nghiệp, sửa chữa cung ứng lắp ráp thiết bị phụ tùng nông nghiệp, xây dựng các công trình thủy lợi nội đồng, các công trình giao thông nông thôn, đại lý dịch vụ xăng dầu mỡ) vừa đưa ra thị trường những sản phẩm mới, ngành kinh doanh mới phù hợp với tình hình thực tế của công ty, đáp ứng nhu cầu đa dạng của thị trường. 3.1.2 Phương hướng: - Hoàn thiện và cải tiến các loại máy móc, thiết bị hiện có và thâm nhập vào thị trường mới qua đầu tư, trang bị máy móc thiết bị phục vụ cho ngành chế biến nông sản. Hiện nay, thị trường máy móc thiết bị phục vụ cho ngành chế biến nông sản trên địa bàn tỉnh Hải Dương có quy mô nhỏ, với dây chuyền chế biến còn lạc hậu, năng suất thấp, tỷ lệ phế phẩm cao. Có thể nói rằng nhu cầu cần được trang bị dây chuyền công nghệ đang trở lên cấp thiết. Đây chính là thị trường tiềm năng đầy sức hấp dẫn mà Công ty Cổ phần Cơ điện nông nghiệp Hải Dương cần nghiên cứu đầu tư, mua sắm các máy móc thiết bị phục vụ cho bà con nông dân. Đầu tư, mua sắm các thiết bị xay xát quy mô nhỏ ở nông thôn để phục vụ tiêu dùng tại chỗ: máy xay ngô, máy xát gạo; máy sấy hoa quả: lò sấy vải khô bằng năng lượng mặt trời rất thích hợp với vùng đất vải Hải Duơng; máy sát vỏ đỗ… Với đặc điểm thời vụ, sản phẩm dễ bị hư hỏng, nhu cầu tiêu dùng các sản phẩm tươi có giới hạn do đó vấn đề đặt ra là phải chế biến các loại nông sản này tạo thành các sản phẩm tiêu dùng dưới nhiều hình thức khác nhau nhằm tiết kiệm và sử dụng có hiệu quả nguồn nông sản dư thừa, tạo điều kiện cho nông nghiệp nông thôn phát triển. Mặt khác qua nghiên cứu, điều tra thị trường cho thấy các cơ sở chế biến nông sản trong địa bàn tỉnh Hải Dương hầu hết là thô sơ, do đó tập trung đầu tư máy móc thiết bị ho ngành này sẽ mở ra một hướng phát triển mới cho Công ty. - Đa dạng hoá bằng đầu tư mới: Mở xí nghiệp trồng rau an toàn (RAT) + Địa điểm và quy mô thực hiện: Là những điểm Công ty đã xây dựng các nhà trạm tại các huyện, quy mô sản xuất 100 ha, trong đó: Huyện Gia Lộc: 3 xã, diện tích 70 ha (Đoàn Thượng 28 ha, Lê Lợi 27 ha, Gia Xuyên 15 ha). Huyện Tứ Kỳ: 2 xã; diện tích 30 ha (xã Hưng Đạo 10 ha, Tân Kỳ 20 ha) + Giống rau: Tập trung vào những loại rau được trồng phổ biến, tiêu thụ dễ dàng và dễ mất an toàn như: cải bắp, cà chua, cải dưa, các loại rau ăn lá, su hào, súp lơ, các loại rau gia vị, rau ăn sống. + Chỉ đạo và tổ chức thực hiện toàn diện quá trình sản xuất rau an toàn, đảm bảo đúng quy trình kỹ thuật để có sản phẩm rau an toàn cung cấp cho người tiêu dùng và xuất khẩu. + Xúc tiến việc đăng ký nhãn hiệu hàng hoá tập thể cho sản phẩm rau an toàn của các xã mà Công ty tiến hành gieo trồng. + Mở các cửa hàng bán rau an toàn trên địa bàn Tỉnh, ký hợp đồng mua và giới thiệu, tiêu thụ sản phẩm cho các địa phương Công ty đã thực hiện mô hình sản xuất rau an toàn tập trung. Việc xác định đa dạng hoá kinh doanh bằng đầu tư mới: Mở xí nghiệp trồng rau an toàn dựa trên những vai trò quan trọng của phát triển sản xuất RAT và những điều kiện thuận lợi để có thể phát triển ngành sản xuất rau an toàn. Ngày nay, nạn dịch tả lan tràn khắp cả nước do sử dụng thực phẩm không an toàn, do đó nhu cầu của người dân càng tăng, trong đó có nhu cầu về sản xuất các sản phẩm rau sạch thì sản xuất rau an toàn ngày càng phát triển và đã trở thành một nghề có khả năng làm giầu. Trên thực tế trong địa bàn tỉnh Hải Dương mới có một thương hiệu rau an toàn đầu tiên được Cục Sở hữu trí tuệ cấp chứng nhận thương hiệu rau an toàn (RAT) đó là sản phẩm rau của xã Phạm Kha, huyện Thanh Miện. Do đó việc sản xuất rau an toàn là cần thiết, Công ty nên nghiên cứu phát triển ngành này. 3.2 Các biện pháp chủ yếu để phát triển đa dạng hoá kinh doanh tại Công ty: 3.2.1 Nghiên cứu thị trường để xác định hướng đa dạng hoá kinh doanh. Đa dạng hoá kinh doanh suy cho cùng là để đáp ứng nhu cầu đa dạng và thường xuyên biến động của thị trường. Như vậy, mọi hoạt động đa dạng hoá kinh doanh của công ty đều phải bắt nguồn từ nhu cầu thị trường. Tuy nhiên, như thế không phải là công ty thụ động và chờ đợi tín hiệu của thị trường, mà phải chủ động trong việc kích thích nhu cầu của thị trường hiện tại và tạo ra thị trường mới cho ngành kinh doanh mới của Công ty. Công ty nên tổ chức bộ phận chuyên nghiên cứu thị trường, bộ phận này chia bao gồm 4 người trong đó có một chuyên viên kỹ thuật, ba chuyên viên phân tích thị trường. Bộ phận nghiên cứu thị trường có nhiệm vụ sau: + Nghiên cứu nhu cầu thị trường về các ngành kinh doanh hiện tại của Công ty xem nó đang ở trong giai đoạn nào của chu kỳ sống, từ đó có đối sách nên thu hẹp hay tiếp tục mở rộng, đầu tư phát triển các ngành kinh doanh này. + Nghiên cứu nhu cầu thị trường về số lượng, chất lượng, hình thức, trình độ kỹ thuật, giá cả và thị trường có thể chiếm lĩnh của Công ty đối với máy móc, thiết bị mới phục vụ cho ngành chế biến nông sản và sản xuất các sản phẩm rau an toàn. + Đánh giá được tất cả các đối thụ cạnh tranh cùng với các tiềm năng mà Công ty có thể sử dụng. + Việc nghiên cứu thị trường phải trả lời được các câu hỏi sau: Công ty nên đầu tư mua sắm loại máy móc thiết bị nào, sản xuất những loại rau gì, sản xuất bao nhiêu, bán với giá nào, bán dưới hình thức nào, bán ở đâu và bán bao lâu? Tăng cường và nâng cao chất lượng hoạt động nghiên cứu thị trường có ý nghĩa rất quan trọng đối với việc đa dạng hoá ngành kinh doanh ở Công ty, thể hiện ở các khía cạnh chủ yếu sau: . Dự báo được nhu cầu về sản phẩm, dịch vụ các loại của Công ty tạo cơ sở cho việc hoạch định các phương án sản xuất kinh doanh trong đó có phương án đa dạng hoá kinh doanh của công ty. . Tìm được đúng thị trường và đối tượng cần cung cấp sản phẩm, dịch vụ mà công ty có khả năng đáp ứng. . Nghiên cứu và đánh giá về các hoạt động của công ty trên những thị trường đã có, phát hiện các thị phần tiềm năng và qua đó mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm mới của Công ty. Tóm lại, tăng cường và nâng cao chất lượng và hoạt động nghiên cứu thị trường sẽ góp phần giúp công ty gia quyết định sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả kinh tế xã hội cao nhất trong khả năng và phạm vi có thể. 3.2.2 Lựa chọn phương hướng, chiến lược kinh doanh đúng cho từng thời kỳ Đối với sản xuất rau an toàn, Công ty cần có chiến lược kinh doanh cho từng mùa vụ : Vụ Đông, Vụ Hè, Vụ Hè Thu, Vụ Thu Đông, để đảm bảo cung cấp sản phẩm thường xuyên, liên tục cho thị trường, tránh tình trạng thiếu hàng hoá tại thời điểm giao mùa giữa các vụ. Đối với cung cấp các máy móc thiết bị phục vụ chế biến nông sản hay mở các cơ sở chế biến nhỏ phục vụ cho bà con nông dân Công ty cần đề ra mục tiêu phát triển cho từng năm: số lượng máy móc thiết bị kế hoạch phải cung cấp là bao nhiêu, sản lượng xay xát 1 năm bao nhiêu kg... Để thực hiện được điều này đòi hỏi Công ty phải có đội ngũ nghiên cứu thị trường nhanh nhạy để nắm bắt thông tin nhanh chóng kịp thời và phải có một đội ngũ cán bộ có năng lực để có thể đề ra các giải pháp, các chiến lược kinh doanh để không bỏ lỡ thời cơ kinh doanh. 3.2.3 Đào tạo và sử dụng lao động có hiệu quả Trong chiến lược phát triển lâu dài của mình, Công ty phải đặt vị trí con người lên hàng đầu, con người vừa là mục tiêu, vừa là động lực cho sự phát triển lâu dài của Công ty. Chỉ có một đội ngũ cán bộ, công nhân thông thạo nghiệp vụ, chuyên môn, giàu kinh nghiệm, có tinh thần trách nhiệm cao với Công ty thì mới có thể nâng cao được hiệu quả kinh doanh của Công ty, giúp Công ty không ngừng phát triển và có chỗ đứng vững chắc trên tị trường. Xuất phát từ thực trạng Công ty trình độ của đội ngũ lao động còn chưa cao, chưa phát huy hết năng lực của mình, do đó Công ty cần phải sử dụng các biện pháp để sử dụng có hiệu quả nguồn lực này. Các giải pháp bao gồm: Khai thác tối đa nguồn lực của Công ty. Công ty nên tổ chức thành lập phòng Nhân sự phụ trách việc tuyển dụng, bố trí xắp xếp lao động một cách hợp lý nhất: cần bao nhiêu lao động cho ngành kinh doanh hiện tại, bao nhiêu lao động cho ngành kinh doanh mới, nhiệm vụ cụ thể của họ là gì? Lập bản mô tả công việc cho từng cán bộ công nhân viên trong Công ty từ đó: + Khai thác những kinh nghiệm của đội ngũ cán bộ lâu năm đồng thời khai thác triệt để thế mạnh của đội ngũ cán bộ trẻ có trình độ chuyên môn, trình độ quản lý vào hoạt động kinh doanh. + Khai thác tốt năng lực của mỗi người để bố trí vào những vị trí phù hợp. Có như vậy người lao động mới phát huy hết năng lực của mình và góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh. + Công ty nên tổ chức các phong trào thi đua lao động giỏi, lao động sáng tạo, tổ chức các cuộc thi ý tưởng kinh doanh để phát huy hết khả năng của cán bộ công nhân viên và tìm ra được những người giỏi giúp Công ty ngày càng phát triển hơn. - Sắp xếp lại lao động + Quy hoạch đào tạo, đào tạo và đào tạo lại đội ngũ cán bộ và từng bước trẻ hoá đội ngũ cán bộ, kết hợp bố trí lao động theo hướng bố trí lao động lớn tuổi với lao động trẻ tuổi nhằm phát huy hết những ưu điểm và làm giảm nhược điểm của cả hai thế hệ. + Tăng cường tổ chức tập huấn, đào tạo bồi dưỡng người lao động cũng như lãnh đạo doanh nghiệp về quyền và nghĩa vụ của cổ đông, của các bộ phận quản lý trong Công ty. Điều này sẽ giúp mọi người nhận thức đúng đắn về Công ty cổ phần, hạn chế việc các cổ đông không sử dụng hết quyền hoặc sử dụng qúa vai trò, quyền hạn cho phép. - Xây dựng được chính sách lao động hợp lý + Công ty nên có chế độ khen thưởng và kỷ luật một cách rõ ràng và công bằng để nâng cao ý thức trách nhiệm của mỗi người đối với công việc của mình. Cán bộ công nhân viên nào thực hiện vượt mức công việc được giao hoặc có những đóng góp cho Công ty thì được khen thưởng: tăng lương, tặng quà, ưu tiên cho đi học các lớp đào tạo miễn phí… ngược lại nếu không hoàn thành công việc được giao thì sẽ bị kỷ luật bằng các biện pháp: giảm lương, thưởng nếu không có thái độ sửa chữa sai lầm sẽ bị đuổi việc. Những biện pháp này có tác dụng khuyến khích cán bộ công nhân viên trong Công ty hoàn thành vượt mức công việc được giao, góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty. + Công ty nên áp dụng chế độ phân phối thu nhập hợp lý, phải dựa trên kết quả lao động, khối lượng và tính chất công việc thực hiện. Tránh tình trạng phân phối thu nhập bình quân không bình đẳng, không có tác dụng khuyến khích lao động. + Chế độ khen thưởng, đề bạt trong Công ty cần được quy định rõ ràng. Tiền thưởng =(Lương cơ bản x Thời gian công tác) /12 tháng Tiến hành đề bạt trên cơ sở năng lực hiện có và tiến hành một cách công khai, dân chủ. + Xây dựng một chế độ tuyển dụng hoàn thiện và rõ ràng với những tiêu chuẩn và yêu cầu mà người lao động cần có để đáp ứng những yêu cầu của công việc: yêu cầu về năng lực chuyên môn, sức khỏe, độ tuổi… Các cán bộ tham gia tuyển dụng phải là những người trung thực, có tinh thần trách nhiệm cao đối với công việc và có khả năng đánh giá con ngừơi giỏi. Có như vậy doanh nghiệp mới có thể tuyển dụng được những lao động giỏi và có mong muốn làm việc cho Công ty. + Cần phải có công tác kiểm tra nghiệp vụ chuyên môn đối với lao động trong Công ty. Cần phải có các khoá đào tạo nhằm nâng cao trình độ của người lao động, giúp người lao động hiểu rõ hơn về các hoạt động của Công ty, từ đó họ sẽ thêm gắn bó với Công ty. 3.2.4 Tạo ra mối quan hệ liên kết trong kinh doanh Việc mở rộng các quan hệ liên kết kinh tế giữa các chủ thể liên kết kinh tế là một xu thế khách quan. Việc tham gia các quan hệ liên kết kinh tế tác động trực tiếp tới việc xác định phương hướng và nội dung thực hiện đa dạng hoá kinh doanh của Công ty. Công ty có thể mở rộng các mối liên kết kinh tế với các Hợp tác xã nông nghiệp ở từng địa phương; các siêu thị: siêu thị Marco, Intimex, siêu thị Gia Đình; nhà hàng khách sạn có khả năng tiêu thụ sản phẩm rau sạch của Công ty trong tương lai: nhà hàng 559, nhà hàng Trung Quốc, khách sạn Nacimex, hay các Công ty trong ngành có nhu cầu liên kết để giúp đỡ, hỗ trợ lẫn nhau. Nói chung, tạo ra các mối liên kết trong kinh doanh đem lại nhiều thuận lợi cho Công ty, điều đó thể hiện trên các mặt sau đây: - Tạo điều kiện tăng khả năng của Công ty qua việc tranh thủ sự hỗ trợ của bên ngoài. Việc tăng khả năng này không những chỉ là khắc phục khâu yếu trên dây chuyền sản xuất mà còn là sự hỗ trợ nhau về vốn, về năng kực nghiên cứu và triển khai…để nắm bắt các cơ hội kinh doanh. - Tạo thành một tổ chức để thực hiện sự phân công sản xuất giữa các doanh nghiệp, khắc phục tình trạng trùng lặp kém hiệu quả trong sản xuất, phát huy khả năng, sở trường của các doanh nghiệp. Bằng cách đó, sự điều tiết một cách tự phát của thị trường, với hình thành cơ cấu sản phẩm của doang nghiệp sẽ được thay thế bằng sự phân công có tổ chức giữa các doanh nghiệp. 3.2.5 Khai thác tối đa các nhân tố nội lực khác trong Công ty Nhân tố nội lực chính là các tiềm năng mà các doanh nghiệp chưa khai thác hết. Đây là một tiềm năng rất to lớn đòi hỏi các doanh nghiệp phải biết cách khai thác để nâng cao hiệu quả kinh doanh. Việc khai thác có hiệu qủa hay không thể hiện trình độ quản lý của doanh nghiệp. Bằng nguồn cơ sở vật chất, phương tiện máy móc, thiết bị và đất đai sẵn có, Công ty Cổ phần Cơ điện nông nghiệp Hải Dương cần đẩy mạnh khai thác các nguồn lực này, nhất là tận dụng nguồn lực đất đai, máy móc thiết bị cho sản xuất rau an toàn, giảm thiểu chi phí tối đa. Nếu các giải pháp trên được thực hiện một cách đồng bộ thì chắc chắn Công ty Cổ phần Cơ điện nông nghiệp Hải Dương sẽ nâng cao được hiệu quả trong phát triển ngành kinh doanh mới này trong thời gian tới. 3.3 Các điều kiện cần thiết cho phát triển đa dạng hoá kinh doanh của Công ty; 3.3.1 Điều kiện về vốn Để tiến hành sản xuất rau an toàn cần phải có lượng vốn khá lớn đặc biệt nếu ta bắt đầu sản xuất. Vì ta cần đầu tư vào mua sắm, xây dựng nhà kho, phương tiện vận chuyển chuyên dụng, khoan giếng, các dụng cụ thu hoạch…đặc biệt đối với những khu sản xuất nông nghiệp công nghệ cao: nhà lưới, nhà kính, nhà màng…vốn đầu tư lên tới vài tỷ đồng. Tuy nhiên, hiện nay Công ty có rất nhiều lợi thế cho phát triển sản xuất rau an toàn: có các máy móc thiết bị nông nghiệp, nhà xưởng, con người am hiểu các nghiệp vụ về nông nghiệp. Do vậy cũng giảm được phần nào chi phí cho đầu tư, phát triển. Bên cạnh đó đầu tư mua sắm máy móc thiết bị cho phục vụ chế biến nông sản cũng cần lượng vốn khá lớn. Đơn cử sấy vải bằng năng lượng mặt trời cho sản phẩm sạch, chất lượng cao, tiết kiệm được năng lượng, lao động và nhiên liệu, tuy nhiên chi phí đầu tư cho một chiếc lò sấy vải bằng năng lượng mặt trời rất cao: khoảng 90 triệu một chiếc. Hiện tại, vốn kinh doanh của Công ty chỉ đạt 4-5 tỷ, do đó Công ty cần bổ sung lượng vốn từ 5-6 tỷ để tiến hành đầu tư mua sắm máy móc thiết bị phục vụ cho chế biến nông sản và xây dựng cơ sở hạ tầng, cây giống…phục vụ cho phát triển xí nghiệp trồng rau an toàn. Có thể huy động vốn từ các cổ đông và lao động trong công ty; vay từ các tổ chức tín dụng, ngân hàng, huy động vốn do liên doanh, liên kết…Tuy nhiên do giá trị thị trường của RAT rất cao nên cũng mang lại hiệu quả kinh tế cao, nếu ta sản xuất tốt. 3.3.2 Điều kiện về lao động Nhân tố con người cũng đặc biệt quan trọng trong phát triển đa dạng hóa kinh doanh của Công ty, trong đó phải kể đến là trình độ quản lý của cán bộ, trình độ kỹ thuật, tay nghề, tập quán của người lao động,…các yêu cầu này đặc biệt quan trọng đối với sản xuất rau an toàn vì để sản xuất rau an toàn thì đòi hỏi người lao động phải có trình độ cao. Trước khi tiến hành sản xuất, phải tập huấn cho công nhân về kỹ thuật canh tác thông qua những lớp đào tạo ngắn hạn như lớp IPM-phòng trừ dịch hại tổng hợp, hay các buổi trình diễn đầu bờ của cán bộ kỹ thuật cho công nhân dễ tiếp thu, việc tập huấn kỹ thuật cho công nhân giúp nâng cao trình độ, kỹ thuật của công nhân giúp họ sản xuất rau an toàn theo đúng quy trình kỹ thuật. Đối với việc vận hành sử dụng các máy móc thiết bị mới, Công ty cần cử các cán bộ kỹ thuật đi học các lớp đào tạo dài hạn để họ nắm vững chuyên môn phục vụ cho việc vận hành chúng được thuận tiện, đảm bảo. Bên cạnh đó, để đáp ứng được yêu cầu phát triển trong tương lai, Công ty cần tiết hành đẩy mạnh việc thu hút lao động ngay bây giờ. Bảng 3.1: Dự báo nhu cầu lao động cần trong 2 năm tới (Đơn vị tính: người) Năm Trình Năm độ 2008 2009 Cán bộ kỹ thuật 4 5 Cử nhân, cao đẳng 6 6 Công nhân bậc cao 7 8 Công nhân bậc trung 10 10 Lao động phổ thông 15 15 Có nhiều biện pháp có thể áp dụng để thu hút lao động, tuy nhiên cần chú trọng một số cách thức sau: + Tiến hành lập bộ máy chuyên trách về lao động riêng: phòng nhân sự. Nhiệm vụ của phòng tuyển mộ, quản lý, thiết lập chính sách đãi ngộ đối với lao động toàn công ty. + Liên kết với các cơ sở cung cấp lao động chuyên nghiệp. + Cử đi đào tạo và tự đào tạo cán bộ hiện đang công tác… Điều kiện về thị trường tiêu thụ Đối với máy móc thiết bị phục vụ chế biến nông sản, thị trường tiêu thụ tập trung ở những vùng, miền có đặc trưng riêng. Ví dụ vùng đất ở huyện Thanh Hà là quê hương vải thiều nên nhu cầu về lò sấy vải ở đây sẽ cao, tỉnh Hưng Yên quê hương nhãn lồng, mở rộng thị trường ở khu vực này bằng máy sấy nhãn, mít… Rau an toàn chủ yếu phục vụ cho những người có thu nhập cao, ở Thành phố hay các khu đô thị lớn, các khách sạn nhà hàng cao cấp, ngoài ra thị trường xuất khẩu ra nước ngoài cũng khá lớn và giá cả cao đem lại nhiều lợi nhuận cho người sản xuất kinh doanh RAT. Vì vậy yêu cầu về chất lượng RAT đối với thị trường này khá khắt khe, Công ty phải đặc biệt chú ý để đáp ứng một cách tốt nhất thị hiếu của người tiêu dùng sản phẩm RAT. Do thị trường tiêu thụ rau an toàn chủ yếu là những người có thu nhập cao nên Công ty cần phải chú ý tới các biện pháp Marketing để mở rộng thị trường trong đó cần chú ý rằng cầu về rau an toàn ít co giãn theo giá nên không nên dùng chiến lược về giá để mở rộng thị trường mà phải dùng các biện pháp để nâng cao độ tin tưởng của khách hàng vào chất lượng rau an toàn. 3.4 Một số kiến nghị về quản lý Nhà nước đối với phát triển đa dạng hóa kinh doanh của Công ty. + Nhà nước cần đầu tư và giúp đỡ nhiều hơn, tạo điều kiện thuận lợi về thủ tục hành chính, hành lang pháp lý để đơn giản hoá, thúc đẩy các hoạt động đầu tư, sản xuất kinh doanh của Công ty. + Đa dạng hoá các hình thức cho vay, đổi mới cơ chế chính sách vay tín dụng, giảm lãi suất cho vay, sớm có chính sách bảo hiểm nông nghiệp và nông thôn để kích thích Công ty đầu tư phát triển hơn nữa. + Hỗ trợ công ty về vấn đề cải tiến, nâng cao kỹ thuật, đào tạo đội ngũ lao động của Công ty. + Nhà nước cần cung cấp thông tin một cách kịp thời, thường xuyên, dễ hiểu. Các thông tin cần được cung cấp là mục tiêu và định hướng phát triển sản xuất nông nghiệp, các mặt hàng được khuyến khích, các chính sách ưu đãi, thị trường tiêu thụ giá cả, kỹ thuật nuôi trồng, phòng chữa bệnh, công nghệ sau thu hoạch, bảo quản, đóng gói và vận chuyển… + Có chính sách khuyến khích các mô hình kết hợp với nông dân như mô hình “liên kết 4 nhà” (nhà nông, nhà khoa học, nhà doanh nghiệp và ngân hàng…) để tạo ra sức mạnh tổng hợp cho phát triển sản xuất rau an toàn ở Công ty. + Các cơ quan chức năng tăng cường quản lý nguồn thuốc bảo vệ thực vật nhập lậu từ các tỉnh biên giới nhằm hạn chế thuốc, cấm thuốc ngoài danh mục vào thị trường. + Hỗ trợ đầu ra cho sản phẩm rau an toàn của công ty, trong đó ngành Thương Mại cần làm tốt và chặt chẽ công tác quản lý kinh doanh rau an toàn để bảo vệ quyền lợi của người tiêu dùng. KẾT LUẬN Qua 15 tuần thực tập và công tác tại cơ sở, em đã thực hiện chuyên đề thực tập với đề tài "Phát triển đa dạng hóa kinh doanh tại Công ty Cổ phần Cơ điện nông nghiệp Hải Dương". Đề tài đã tập trung phân tích, làm rõ cơ cấu kinh doanh của công ty dựa trên chỉ tiêu về doanh thu. Kết hợp với tình hình thực tế và quan điểm về đa dạng hoá kinh doanh của ban lãnh đạo Công ty em đã nêu lên thực trạng đa dạng hoá kinh doanh ở công ty, nêu lên những hiệu quả cũng như hạn chế trong quá trình đa dạng hoá kinh doanh của công ty. Trên cơ sở phân tích, nghiên cứu một số lý luận cơ bản về đa dạng hoá kinh doanh, căn cứ vào thực trạng tình hình đa dạng hoá kinh doanh của Công ty Cổ phần Cơ điện nông nghiệp Hải Dương, bài viết đã đưa ra đề xuất và một số giải pháp cơ bản để phát triển đa dạng hoá kinh doanh ở Công ty trong thời gian tới. Tuy nhiên, đề tài vẫn còn nhiều hạn chế trong phương pháp nghiên cứu cũng như thu thập tài liệu chưa đầy đủ nên không tránh khỏi thiếu sót khi nêu ra vấn đề và giải quyết vấn đề. Rất mong nhận được sự chỉ bảo của thầy cô để chuyên đề được hoàn thiện hơn, mang lại hiệu quả thiết thực cho công ty và cho bản thân em. Cuối cùng, em xin chân thành cảm ơn Th.S Mai Xuân Được và Ban giám đốc, các cô chú cán bộ của Công ty Cổ phần Cơ điện nông nghiệp Hải Dương đã giúp em hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp này. Sinh Viên thực hiện Nguyễn Thị Hoa TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. GS Nguyễn Đình Phan (19992007), Giáo trình Kinh tế quản lý công nghiệp. Nhà xuất bản giáo dục, Hà Nội. 2. PGS- TS Lê Văn Tâm, TS Ngô Kim Thanh chủ biên (20040), Giáo trình quản trị doanh nghiệp. Nhà xuất bản lao động. 3. . PGS- TS Lê Văn Tâm (2000), Giáo trình quản trị chiến lược. Nhà xuất bản thống kê. 4. PGS- TS Trần Quốc Khánh - Trường ĐHKTQD chủ biên (2005), Giáo trình Quản trị kinh doanh nông nghiệp. Nhà xuất bản lao động. 5. Hồ sơ năng lực Công ty Cổ phần Cơ điện nông nghiệp Hải Dương. 6. Báo cáo tài chính năm 2003, 2004, 2005, 2006, 2007 của Phòng Kế toán - Tài vụ Công ty Cổ phần Cơ điện nông nghiệp Hải Dương. 7. Quy chế tạm thời về " Sản xuất rau an toàn" ( Bộ NN & PTNT 19982005) 8. Quy trình sản xuất rau an toàn ( sở KHCN & MT Hà Nội 2000) TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. GS Nguyễn Đình Phan (1999), Giáo trình Kinh tế quản lý công nghiệp. Nhà xuất bản giáo dục, Hà Nội. 2. PGS- TS Lê Văn Tâm, TS Ngô Kim Thanh chủ biên (2000), Giáo trình quản trị doanh nghiệp. Nhà xuất bản lao động. 3. . PGS- TS Lê Văn Tâm (2000), Giáo trình quản trị chiến lược. Nhà xuất bản thống kê. 4. PGS- TS Trần Quốc Khánh - Trường ĐHKTQD chủ biên (2005), Giáo trình Quản trị kinh doanh nông nghiệp. Nhà xuất bản lao động. 5. Hồ sơ năng lực Công ty Cổ phần Cơ điện nông nghiệp Hải Dương. 6. Báo cáo tài chính năm 2003, 2004, 2005, 2006, 2007 của Phòng Kế toán - Tài vụ Công ty Cổ phần Cơ điện nông nghiệp Hải Dương. 7. Quy chế tạm thời về " Sản xuất rau an toàn" ( Bộ NN & PTNT 1998) 8. Quy trình sản xuất rau an toàn ( sở KHCN & MT Hà Nội 2000) MỤC LỤC DANH MỤC BẢNG BIỂU SƠ ĐỒ Sơ đồ 1.1 : Bộ máy tổ chức quản lý 11 Bảng 1.1: Tổng hợp tài sản cố định 10 Bảng 1.2: Kết quả kinh doanh của Công ty Cổ phần Cơ điện nông nghiệp Hải Dương trong 5 năm: 2003-2007 13 Bảng 1.3: Các chỉ tiêu tài chính của Công ty CP Cơ điện Nông nghiệp Hải Dương 14 Bảng 2.1: Số lượng máy móc thiết bị đã cung ứng của Công ty Cổ phần Cơ điện nông nghiệp Hải Dương từ năm 2005 đến năm 2007 19 Bảng 2.2: Doanh thu và tỷ lệ % doanh thu các ngành kinh doanh chính 23 Bảng 2.3: Lợi nhuận các ngành kinh doanh chính của Công ty Cổ phần Cơ điện nông nghiệp Hải Dương 26 Bảng 3.1: Dự báo nhu cầu lao động cần trong 2 năm tới 49