Chuyên đề Phát triển hệ thống đại lý tiêu thụ ở Công ty da giầy Hà Nội

m việc để nhận các tài liệu liên quan đến thủ tục làm đại lý, gồm có: + Quy chế đại lý +Đơn xin mở đại lý + Hợp đồng đại lý (mẫu) +Danh mục hàng hoá , giá cả... Cán bộ phụ trách Đại lý có trách nhiệm hướng dẫn, giải thích, giải quyết kịp thời những vướng mắc của ứng viên Đại lý. Bước 2: Chứng thực giấy tờ. Sau khi ứng viên Đại lý đã nghiên cứu kĩ hồ sơ, trao đổi và chấp thuận các điều khoản mở Đại lý và gửi cho cán bộ phụ trách Đại lý kèm theo bản sao hộ khẩu, bản sao chứng minh nhân dân của người sẽ đứng tên chủ Đại lý. Các giấy tờ trên đều phải có chứng thực của chính quyền địa phương hoặc xác nhận của cán bộ phụ trách đại lý là sao y bản chính . Bước 3: Tiến hành khảo sát thực tế. Cán bộ phụ trách Đại lý tiến hành khảo sát thực tế, lập phiếu báo cáo và nhận xét, kém theo vẽ sơ đồ vị trí, báo cáo lại Trưởng phòng Thị trường nội địa, sau đó trình Ban giám đốc Công ty quyết định. Bước 4: Ban giám đốc Công ty xem xét hồ sơ mở Đại lý mới & phê duyệt thuận mở hay không thuận mở. Bước 5: Trả lời chính thức ý kiến của Công ty cho đối tác . Trong trường hợp Ban giám đốc duyệt thuận thì mời (hoặc đến) ứng viên Đại lý để ký Hợp đồng đại lý. b) Hồ sơ mở đại lý gồm các giấy tờ chính sau: +Đơn xin mở đại lý +Hợp đồng đạilý +Bản sao giấy CMND, hộ khẩu ( có chứng thực của chính quyền địa phương hoặc cán bộ phụ trách đại lý xác nhận). + Một số văn bản, hợp đồng, biên bản khác có liên quan. 2) Vấn đề quyền lợi & trách nhiệm các cửa hàng: Các cửa hàng bán & GTSP Công ty hưởng những quyền lợi & chịu trách nhiệm được quy định trong “ Quy chế Đại lý “ của Công ty. .2.1) Quyền lợi: Được treo biển : “ Cửa hàng đại lý Công ty Da giầy Hà nội” hoặc “ Cửa hàng bán & giới thiệu sản phẩm Công ty Da giầy Hà nội -Đại lý số:...” theo mẫu do Công ty quy định. Được nhận hàng của Công ty về bán theo giá đại lý do công ty qui định theo từng thời kì. Được hưởng tỉ lệ hoa hồng là 25% (nếu thanh toán tiền ngay) hoặc 20% (nếu tín chấp hoặc thế chấp) trên doanh số bán hàng đã có thuế VAT. Được nhận hàng về bán và thanh toán tiền sau, nhưng phải có thế chấp hoặc tín chấp (nếu được người có uy tín bảo lãnh và ban giám đốc Công ty duyệt) Trong quá trình bán hàng, nếu loại hàng nào bán chậm, không phù hợp với thị hiếu khách hàng thì hai bên sẽ bàn bạc, giải quyết cho đổi hàng khác hoặc trả lại, hàng trả lại phải đảm bảo chất lượng như khi nhận hàng về. Nếu bị hư hỏng hoặc lấm bẩn hay bị rách do bên B gây ra thì bên B phải bồi thường 100% theo giá Công ty quy định. Trong trường hợp Đại lý phát hiện hàng hoá của Công ty hư hỏng do lỗi ở khâu sản xuất thì đại lý được quyền đổi, trả các sản phẩm đó(Với điều kiện đúng là hàng của Công ty giao). Trong trường hợp hàng của Công ty chưa phong phú đa dạng, Công ty đồng ý cho đại lý bán thêm các hàng hoá khác không trùng với các mặt hàng của Công ty sản xuất. Hàng đại lý khai thác thêm phải đảm bảo chất lượng tuyệt đối không được treo nhãn mác của Công ty. Nếu Công ty phát hiện đại lý vi phạm các nguyên tắc trên Công ty có quyền chấm dứt hợp đồng đại lý. 2.2) Trách nhiệm: Niêm yết giá công khai, bán đúng giá Công ty quy định. Thực hiện kinh doanh đúng pháp luật của Nhà nước và các điều trong qui chế này. Đại lý phải làm đầy đủ các thủ tục pháp lý kinh doanh đối với phường , xã,quận , thành phố... Thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ thuế theo luật định. Tuyệt đối không được buôn bán hàng quốc cấm, hàng giả, hàng lậu. Đại lý tự lo tất cả các chi phí đầu tư cải tạo cửa hàng đạt tiêu chuẩn, tủ,giả bày hàng,biển hiệu...và các phương tiện khác phục vụ cho đại lý. Đại lý tự chịu trách nhiệm toàn bộ về quản lý, điều hành và kết quả kinh doanh của mình. Đại lý phải bồi thường toàn bộ số hàng hư hỏng,mất mát...do bảo quản không tốt hoặc các nguyên nhân khác do đại lý gây ra. Hàng tháng đại lý phải đối chiếu, thanh quyết toán, nộp tiền hàng đã bán và có báo cáo kiểm kê hàng hoá gửi cho công ty, số liệu kiểm kê vào ngày 01 hàng tháng, là căn cứ để công ty thanh quyết toán lượng hàng bán ra với đại lý. Nếu đại lý không nộp báo cáo kiểm kê thì mặc nhiên coi như hàng đại lý nhận của công ty đã tiêu thụ hết. Từ ngày 1-5 tháng sau là thời gian đại lý báo cáo kiểm kê hàng tồn, quyết toán tháng trước. Hàng của đại lý khai thác, phải đảm bảo chất lượng để giữ uy tín cho công ty. Các đại lý phải thực hiện tốt dịch vụ bảo hành sản phẩm cho người tiêu dùng, nếu sản phẩm bảo hành thuộc hàng công ty thì đại lý chuyển về cho công ty bảo hành, còn sản phẩm của đại lý thì bảo hành ngay tại đại lý Hàng khai thác của các đại lý không được dán, treo tem nhãn mác của công ty da giầy Hà nội Hanshoes, kể cả mang tên nhà máy da Thuỵ khuê_Halexim. Khi bán sản phẩm cho khách hàng phải nói rõ sản phẩm thuộc nguồn hàng nào, không được lẫn lộn hàng của Công ty với hàng khai thác của cửa hàng. 3.Công tác quản lý hệ thống các đại lý: Các đại lý là kênh tiêu thụ sản phẩm chủ yếu trong nước của Công ty Da giầy Hà Nội. Sự thành công trong công tác bán hàng của các đại lý chính là sự thành công trong tiêu thụ và mở rộng thị trượng của công ty. Do đó, công tác quản lý hoạt động tiêu thụ của các đại lý là hết sức quan trọng. Quá trình này được xác lập từ việc đánh giá khả năng của khách hàng xin làm đại lý. Sơ đồ 4 - Tiến trình hình thành đại lý Khách hàng Tiếp nhận thông tin yêu cầu Đánh giá khả năng của đại lý Phê duyệt Thông báo cho khách hàng Ký hợp đồng đại lý Theo dõi thực hiện hợp đồng Lưu hồ sơ Từ yêu cầu của khách hàng mong muốn làm đại lý tiêu thụ sản phẩm của công ty Da giầy Hà Nội, phòng Thị trường nội địa sẽ gửi cho đối tác bản quy chế đại lý bán hàng của Công ty để đối tác biết được các điều kiện cần thiết, quyền lợi cũng như trách nhiệm của mình phải thực hiện khi mở đại lý. Căn cứ vào nhu cầu mở đại lý tiêu thụ sản phẩm của đối tác, nhân viên của Công ty sẽ được phân công đi khảo sát, đánh giá khả năng tiêu thụ của đối tác xin mở đại lý. Trong quá trình khảo sát phải nắm bắt rõ các thông tin về khách hàng, các điều kiện cần thiết đảm bảo cho khả năng tiêu thụ: về mặt bằng, khả năng về tài chính của đối tác và đặc điểm của đối tác. Sự thành công của các đại lý sau nay như thế nào phụ thuộc nhiều vào khả năng của các đại lý ban đầu. Sau khi khảo sát, nếu thấy đối tác không đủ điều kiện mở đại lý sẽ chấm dứt, nếu đủ điều kiện, đối tác sẽ được hướng dẫn thủ tục xin làm đại lý. Sau khi đại lý được thành lập, phòng thị trường nội địa sẽ cử cán bộ trực tiếp theo dõi đại lý, thường xuyên thực hiện việc theo dõi tình hình tiêu thụ và công nợ của đại lý, đồng thời năm bắt nhu cầu thị trường để mở rộng và phát triển mạng lưới tiêu thụ sản phẩm. Đánh giá khả năng tiêu thụ thực tế của các đại lý được thực hiện thông qua doanh số tiêu thụ hàng tháng của các đại lý. Trong hệ thống các đại lý cũng tuân theo quy luật 20_80, khoảng 20% các đại lý chiếm 80% doanh thu tiêu thụ nội địa và 80% các đại lý còn lại chỉ chiếm được 20% doanh sổ tiêu thụ. Cụ thể qua bảng dưới, doanh số tiêu thụ của 7 đại lý năm 2002 đạt 1,36 tỷ đồng, chiếm hơn 50% tổng doanh số tiêu thụ đại lý. Biểu 19 - Doanh số một số đại lý tiêu thụ lớn năm 2002 STT Đại lý Doanh số(đồng) 1 Anh Tùng(nhân viên ) 450.890.300 2 Anh Sơn(nhân viên) 240.259.000 3 Anh Thắng 367.500.000 4 Anh Trung 251.852.100 6 47 Quán Thánh 29.239.800 7 240 Tôn Đức Thắng 25.445.000 Tổng 7 Đại lý 1.365.106.200 (Nguồn: Phòng thị trường nội địa) 4. Một số tồn tại : Thứ nhất, các đối tác sau khi trở thành đại lý của Công ty, sẽ được bán sản phẩm của công ty, được treo biển “ Cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm Công ty Da giầy Hà Nội”. Nhưng các đối tác đó phải tuân theo một số qui định của Công ty, đó là họ phải bán theo giá của Công ty đưa ra. Biểu 20 - Giá bán một số loại giầy dép Công ty Da giầy Hà Nội (đơn vị: đồng) TT Mã giầy Giá giao Phòng TTNĐ Giá bán đại lý Qui định Thực tế 1 Ba ta trắng thường 10.000 14.000 17.000 2 Vêma 18.700 25.000 28.000 3 Giầy 310 4.500 7.000 7.000 4 Giầy da 110.000 130.000 150.000 5 Giầy da nữ 49.000 65.000 75.000 6 Giầy đá bóng 35.000 40.000 50.000 7 Giầy múa 8.000 10.000 12.000 8 Sục da 39.500 60.000 60.000 9 Dép Eva 21.500 22.000 22.000 10 Giầy da trẻ em 24.500 35.000 35.000 11 Bata trẻ em đế kếp 10.500 14.000 16.000 12 Ba ta trẻ em đế cao su 7.000 10.000 13.000 13 Giầy đinh 23.000 32.000 32.000 14 Footech 10.000 20.000 20.000 Việc này nhằm bảo đảm tính cạnh tranh trên thị trường với các Công ty khác như: giầy Thượng Đình, giầy Thăng Long, giầy Thụy Khuê. Nhưng thực tế là không ít các đại lý đã chạy theo lợi nhuận trước mắt mà bán sản phẩm của Công ty vượt quá gía theo qui định. Trong đó, sản phẩm giầy Bata thường bị bán quá giá so với qui định, cụ thể như giầy Bata trắng thường được các đại lý bán với giá 17.000 đồng trong khi qui định là bán với giá 14.000 đồng, giầy Bata trẻ em đế kếp cũng bị các đại lý bán ra với giá 16.000 đồng, cao hơn 2.000 đồng so với qui định. Điều này ảnh hưởng xấu đến uy tín của Công ty trên thị trường. Với mỗi sản phẩm giầy hay dép, Công ty đã có sự tính toán chi phí, có sự cân đối giữa chất lượng và giá cả, có tính đến yếu tố cạnh tranh của các sản phẩm cùng loại trên thị trường. Vì thế, gía bán cao hơn qui định sẽ để lại tâm lý không tốt trong người tiêu dùng khi mua sản phẩm Hanshoes là với sản phẩm tương tự thì giá của Công ty Da giầy Hà Nôị cao hơn so với các công ty khác. Thứ hai là Công ty phải có sự kiểm soát chặt chẽ về sản phẩm. Do các đại lý thông thường không chỉ bán sản phẩm mang thương hiệu Hanshoes, mà họ còn tiêu thụ sản phẩm của các Công ty da giầy khác và cả những sản phẩm gia công khác. Những sản phẩm gia công đó thường có công nghệ chế tạo thô sơ, nguyên vật liệu không tốt nên thường có chất liệu không tốt. Sẽ là một ảnh hưởng lớn đến nhãn hiệu của Công ty khi mà có thể những hàng gia công kia được dán mác Hanshoes để bán ra thị trường. Đặc biệt khi mà việc xây dựng thương hiệu và giới thiệu sản phẩm ra thị trường cả nước đang được đặt lên hàng đầu. Vì vậy, cần đảm bảo rằng sản phẩm được bán ra mang nhãn hiệu Hanshoes phải đúng là sản phẩm của Công ty. Các đại lý nhập hàng được Công ty có nhiều hỗ trợ sau khi mua như: Bảo hành sản phẩm cho khách hàng sau khi mua Giao hàng đúng hẹn theo thoả thuận Hỗ trợ khách hàng trong công tác vận chuyển, chuẩn bị hàng. Tuy nhiên, do đựoc bảo hành sản phẩm sau khi nhập hàng về, tức là được trả lại hàng nếu sau này sản phẩm giầy dép có vấn đề về chất lượng hoặc bị hư hỏng. Do đó nảy sinh một tồn tại là đại lý sau khi nhập sản phẩm về không có sự bảo quản tốt hay vì một lý do nào đó thuộc về đại lý dẫn đến sản phẩm bị hư hỏng. Để khắc phục tình trạng trên, Công ty đã có những nhận định cụ thể về sản phẩm tình trạng của hàng đại lý trả lại hay đổi lại. Nếu hàng trả lại bị hư hỏng do quá trình sản xuất của Công ty thì sẽ nhập trở lại số hàng nói trên. Nếu bị hư hỏng do một lý do nào đó thuộc về đại lý thì số hàng đó sẽ không được trả lại, không được bảo hành. Thứ ba, trong chính sách thanh toán, để tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng, Công ty có chính sách tín chấp và thế chấp. Tức là, Công ty chấp nhận cho đại lý nhập hàng về bán và thanh toán tiền sau. Nền kinh tế nước ta vẫn là nền kinh tế tiền mặt, do đó mà đại lý thưòng thanh toán trực tiếp bằng tiền mặt, họ không đủ điều kiện và khả năng thanh toán qua Ngân hàng. Việc thanh toán tiền sau này sẽ hết sức khó khăn nếu đại lý ở ngoài tỉnh, đặc biệt là các tỉnh xa Hà Nội, các đại lý bán được sản phẩm của Công ty nhưng vì lý do nào đó chậm thanh toán. Thậm chí, có những đại lý do kinh doanh thua lỗ dẫn đến mất khả năng thanh toán. Điều này ảnh hưởng rất nhiều đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Trước tiên là nguồn vốn của Công ty bi chiếm dụng, nếu quá lâu không thanh toán sẽ làm vốn kinh doanh bị ứa đọng, làm giảm hiệu quả sử dụng vốn của Công ty. Thứ hai, việc này sẽ làm tăng chi phí công tác của cán bộ nhân viên phòng Thị trường nội địa khi phải đi các tỉnh xa nhiều mà không có hiệu quả tiêu thụ, nếu chi phí này tăng lên nhiều sẽ ảnh hưởng đến chi phí sản xuất, làm tăng giá thành sản phẩm và làm giảm tính cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường. III. Đánh giá về tổ chức tiêu thụ đại lý: Những thành công: Từ năm 1998 đến nay, mới hơn có 4 năm Công ty bước vào lĩnh vực sản xuất da giầy nhưng những thành quả mà Công ty đạt được từ công tác tiêu thụ trên thị trường cũng thật đáng kể. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh khá cao, năm 2002 đạt 57 tỷ đồng, tăng 14,3 %. Hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh toàn công ty. Trong đó, doanh số đại lý tăng mạnh qua từng năm, năm 2002, doanh số tiêu thụ đại lý đạt 2.5 tỷ đồng, tăng 19,09%. Trong đó, thị trường miền Nam đạt 802 triệu đồng, chiếm 32,1%. Tuy rằng doanh số tiêu thụ đại lý chưa cao, còn nhỏ so với tổng doanh thu, nhưng đó cũng là một thành công trong phát triển và mở rộng thị trường nội địa. Năm 1998, lãi công ty bằng không. Từ năm 1999, Công ty bắt đầu làm ăn có lãi, đó là nhờ một phần quan trọng ở kết quả tiêu thụ nội địa. Xây dựng một hệ thống đại lý rộng khắp trên toàn quốc (gồm khoảng 38 đại lý), trong đó có một văn phòng đại diện của Công ty tại miền Nam. Hàng năm, hầu như toàn bộ lượng tiêu thụ nội địa của công tyđến tay người tiêu dùng thông qua mạng đại lý này. Các đại lý đã tác động khá nhiều đến người tiêu dùng trên diện rộng, đẩy mạnh mức tiêu thụ trong tương lai giúp Công ty ổn định và mở rộng thị phần của mình tại thị trường nội địa. Để khuyến khích các đại lý này, công ty đã dành 20% hoa hồng doanh thu cho các đại lý nếu họ thanh toán chậm và dành 25% hoa hồng nếu họ thanh toán ngay. Mạng đại lý này có ưu điểm là tập trung tại các trung tâm thành phố thị trấn, do đó có khả năng tiêu thụ nhanh và nhiều. Tại các đô thị lớn mức độ cạnh tranh rất cao vì ở đây không chỉ có sự tồn tại của Hanshoes mà còn nhiều Công ty da giầy khác, thậm chí còn có những công ty da giầy lâu năm và rất có uy tín trên thị trường. Nhưng các đại lý của Công ty da giầy hoạt động vẫn hiệu quả và doanh số tiêu thụ vẫn tăng mạnh qua các năm. Có chính sách khuyến khích cán bộ phát triển thị trường bằng cách cho họ hưởng 5% doanh số mà họ tiêu thụ được. Việc gắn mức hoa hồng vào lương đã thúc đẩy họ làm việc có hiệu quả và có tinh thần trách nhiêm hơn vì lương thực tế của họ sẽ do chính doanh số mà họ tiêu thụ được. Ngày nay hoạt động quảng cáo, xúc tiến là vô cùng cần thiết để giới thiệu sản phẩm đến tay người tiêu dùng. Công ty da giầy Hà Nội cũng vậy, công ty đã tiến hành nhiều các hoạt động quảng cáo để đưa thông tin đến người tiêu dùng. Ngoài ra, công ty cũng đã xây dựng được riêng cho mình một trang Web (Hanshoes.com) để giới thiệu sản phẩm cũng như tìm kiếm bạn hàng. Công ty cũng tích cực tham gia các hội chợ, triển lãm như hội chợ xuân, hội chợ hàng chất lượng cao. Việc tham gia các hội chợ này có ý nghĩa quan trọng để đưa sản phẩm giầy dép các loại của công ty đến tay người tiêu dùng. Trong các hội chợ này, công ty cũng đã tìm kiếm nhiêu bạn hàng. Chính từ hoạt động quảng cáo xúc tiến này mà doanh thu tiêu thụ hàng năm của công ty đã tăng lên đáng kể. Chất lượng sản phẩm rất quan trọng, đặc biệt khi mà người tiêu dùng Việt Nam rất coi trọng độ bền của sản phẩm. Chính vì vậy, công ty đã tiến hành xây dựng bộ tiêu chuẩn chất lượng ISO9002 và áp dụng thành công được tổ chức GMS xác nhận và cấp chứng chỉ. Đây chính là một công cụ quan trọng để công ty có thể tham gia các thị trường khó tính . Công ty còn đã xây dựng một trung tâm kỹ thuật mẫu lớn, trung tâm này có nhiệm vụ phát triển sản phẩm phong phú, đa dạng hơn. Với đội ngũ nhân viên trẻ, năng động sáng tạo, hứa hẹn những mẫu mới vừa có chất lượng cao, vừa có kiểu dáng đẹp. Những sản phẩm có chất lượng cao, kiểu dáng đẹp đó sẽ hứa hẹn một khả năng tiêu thụ cao trên thị trường trong và ngoài nước. Một số tồn tại yếu kém : Tuy trên thị trường nội địa đã đạt được một số thành tựu quan trọng, nhưng trong công tác phát triển thị trường Công ty Da giầy Hà Nội vẫn còn nhiều tồn tại yếu kém. Con số 38 đại lý là còn quá nhỏ bé so với một thị trường Việt Nam rộng lớn gồm khoảng 80 triệu dân và 61 tỉnh thành phố. Năm 2001, Công ty đã có một hệ thống khoảng 33 đại lý. Như vậy là sau hơn một năm phát triển mà Phòng thị trường nội địa mới tăng nhiều thêm được khoảng 5 đại lý. Số đại lý đó tăng lên là chưa tương xứng với quy mô và năng lực của Công ty. Các đại lý mới chỉ tập ở các tỉnh, thành phố lớn như Hà Nội, Đà Nẵng, Sài Gòn hay các tỉnh thành đông dân khác như Nam Định, Thanh Hoámà các tỉnh, thành phố này có mức độ cạnh tranh rất cao. Trong khi các thị trường khác như vùng sâu, vùng xa, các tỉnh miền núi, tuy không phải là thị trường tiềm năng nhưng có mức độ cạnh tranh thấp và cũng có nhu cầu khá lớn về giầy dép thì vẫn chưa được quan tâm thích đáng. Thậm chí hầu như ở các tỉnh này không hề có một đại lý nào của Công ty da giầy Hà Nội. Doanh số tiêu thụ đại lý là còn rất nhỏ bé, năm 2002 đã tăng 119%, nhưng mới chỉ chiếm khoảng 3% tổng doanh thu toàn công ty. Doanh số này còn kém xa so với mức trung bình của ngành. Trong đó, doanh số tại thị trường tiềm năng như miền Nam, miền Trung vẫn chưa cao. Giầy là sản phẩm mùa vụ, mẫu mã thay đổi theo thời gian, theo sở thích khách hàng, theo tập quán của từng địa phương. Trên thực tế, Công ty có tổ chức hoạt động nghiên cứu thị trường nhưng chưa quan tâm thật sự đến sở thích của khách hàng để có sự phân đoạn phù hợp hay nói khác là chưa có sự điều tra kỹ về thị trường. Nguyên nhân là lực lượng phụ trách công tác này còn mỏng, chưa có phòng ban chuyên trách, năng lực còn yếu. Thêm vào đó, đồng lương cũng chưa đủ khuyến khích họ cố gắng trong khi công tác phát triển thị trường là một công việc cũng khá vất vả tốn nhiều công sức và chi phí, nhất là các thị trường ở ngoài tỉnh và các tỉnh xa Hà Nội. Chính sách đại lý tuy có tạo nhiều thuận lợi cho các đại lý, tuy nhiên vẫn chưa thực sự hấp dẫn cộng với thêm việc Công ty chưa có được hình ảnh rõ rệt trên thị trường đã khiến cho một số đại lý không muốn ký hợp đồng tiếp khi hết hạn hoặc có sự vi phạm hợp đồng nhằm tăng thu nhập. Chính sách giá mà Công ty áp dụng tuy khá linh hoạt nhưng vẫn chưa có sự phân đoạn giá theo khu vực, theo từng mùa trong năm nên hiệu quả thu được chưa cao, chưa đạt được tính cạnh tranh so với các Công ty giầy khác. Trong những tháng mùa vụ của sản phẩm giầy, Công ty nên có chính sách giá nhạy cảm hơn so với thời gian khác trong năm vì doanh số trong những tháng mùa vụ thường rất cao. Sản phẩm có chất lượng cao, mẫu mã đẹp, phong phú về kiểu dáng luôn được khách hàng ưa thích. Sản phẩm của Công ty tuy mẫu mã khá đa dạng nhưng chưa đẹp, chưa thật sự hấp dẫn với người mua. Thêm vào đó, chất lượng còn nhiều hạn chế. Nếu đem so sánh với các sản phẩm cùng loại của các công ty da giầy khác trong nước như giầy Thượng Đình, Thuỵ Khuê thì vẫn có một khoảng cách dù rằng nó không thật lớn nhưng có ảnh hưởng đến kết quả tiêu thụ bởi một loại của công ty chưa có uy tín trên thị trường chất lượng đảm bảo, loại kia của Công ty chưa có uy tín trên thị trường mà chất lượng chưa bằng, người tiêu dùng sẽ chọn loại sản phẩm có chất lượng cao hơn. Chính vì một phần của lý do này mà công tác phát triển đại lý cũng gặp khá nhiều khó khăn, mở ra một đại lý tiềm năng cho một sản phẩm chưa có danh tiếng trên thị trường là một điều không dễ. Giá bán một sản phẩm còn khá cao, đặc biệt là sản phẩm giầy da. Có hạn chế này là do công nghệ sản xuất của Công ty chỉ đạt mức độ trung bình, nguyên liệu hầu hết phải nhập ngoại, trình độ chuyên môn của cán bộ trung tâm mẫu còn nhiều hạn chế và trình độ tay nghề của công nhân chưa cao, đặc biệt khi mà thưòng xuyên có sự thay đổi nhân sự trong bộ phận công nhân sản xuất. Mặc dù là một doanh nghiệp trẻ trong ngành da giầy, chưa có uy tín rõ rệt song Công ty chưa chú trọng tới hoạt động quảng cáo, đánh bóng sản phẩm, thương hiệu của Công ty ở trong nước. Vì vậy, Công ty dễ bị các doanh nghiệp khác, các doanh nghiệp đàn anh chèn ép, giành phần thị trường hấp dẫn hơn. Thị trường trong nước là một thị trường tiềm năng, rộng lớn. Để xâm nhập vào thị trường đó Công ty cần có những nỗ lực lớn và có những giải pháp hợp lý. Làm được điều đó, chắc chắn sản lượng tiêu thụ nội địa cũng như hệ thống đại lý của Công ty sẽ tăng lên nhiều. Phần 3 – Một số giải pháp phát triển đại lý tiêu thụ I .Các giải pháp thuộc về sản phẩm: Một sản phẩm được người tiêu dùng yêu thích khi mà nó có chất lượng tốt, mẫu mã phong phú đa dạng, giá cả hợp lý. Những sản phẩm này thường có mức tiêu thụ trên thị trường cao. Sản phẩm của ngành da giầy cũng vậy. Một sản phẩm có những tiêu chuẩn như trên thì sẽ rất thuận lợi trong quá trình tiêu thụ cũng như phát triển những đại lý tiêu thụ sản phẩm đó. Vì vậy, để phát triển tiêu thụ đại lý, Công ty da giầy cần có những giải pháp hoàn thiện sản phẩm. * Nâng cao chất lượng, hạ giá thành sản phẩm. Chất lượng sản phẩm có ý nghĩa quyết định cho uy tín kinh doanh cũng như cho khả năng tiêu thụ của sản phẩm đó trên thị trường. Trên thực tế, sản phẩm của Công ty Da giầy Hà Nội chất lượng chưa cao, giá cả còn cao hơn so với một số loại giầy cùng loại của các công ty khác nên ảnh hưởng xấu đến sức cạnh tranh trên thị trường. Trên thị trường nội địa, tuy tâm lý người tiêu dùng thích hàng rẻ song nếu chất lượng tốt và giá cả hợp lý thì họ sẽ sãn sàng lựa chọn và trả tiền cho sự lựa chọn đó. Do vậy, nâng cao chất lượng sản phẩm phải đi đôi với hạ giá thành sản phẩm. Để làm được việc đó cần làm một số cách sau: Trước tiên, Công ty da giầy Hà Nội cần đầu tư máy móc, cải tiến công nghệ sản xuất. Công nghệ cao, máy móc thiết bị hiện đại không những nâng cao được chất lượng sản phẩm mà còn giúp hạ giá thành do giảm chi phí sản phẩm hỏng, sản phẩm lỗi giảm đi. Hiện nay, công nghệ ép dán và máy móc thiết bị có nguồn gốc từ những năm 70-80, để có thể nâng cao chất lượng đòi hỏi Công ty phải cải tiến rất nhiều. Vivậy trong những năm tới, Công ty nên đầu tư công nghệ ép đùn, mua các máy chặt, cắt, gò, ráp mới thay cho các máy cũ của Đài Loan, Hàn Quốc. Công ty nên mua máy móc thiết bị của Italia bởi máy móc thiết bị của nước này rất hiện đại, độ bền cao, có thể lập trình xử lý nhiều sản phẩm cùng một lúc. Phương thức có thể là thay dần theo thời gian (quý, năm) hoặc cùng một lúc. Bên cạnh đầu tư công nghệ mới, trang bị máy móc thiết bị hiện đại, Công ty cũng cần phải đầu tư vào yếu tố tay nghề người lao động bằng các chính sách bồi dưỡng, đào tạo, nâng cao tay nghề cho họ. Bởi vì, một thực tế là máy móc thiết bị có hiện đại đến đâu cũng không thể thay thế hoàn toàn cho con người. Chúng vẫn cần phải có người vận hành, điều khiển. Nếu tay nghề người lao động cao, hiểu rõ về máy móc thiết bị thì việc điều khiển sẽ ít bị sai sót, tiết kiệm được nguyên vật liệu, từ đó chất lượng sản phẩm được nâng lên, đồng thời giá thành cũng được hạ xuống. Ngược lại nếu trình độ của người lao động không cao, họ không những sử dụng không tốt máy móc hiện đại mà thậm chí còn có thể là phá máy. Đây là một thực tế rất đáng lo ngại trong nhiều doanh nghiệp hiện nay. Để bồi dưỡng, nâng cao tay nghề cho người lao động, cách làm phổ biến hiện nay là tổ chức các khoá học và thực tập ngắn ngày, rất phù hợp với Công ty da giầy Hà Nội có số lượng lao động trực tiếp sản xuất cao. Hàng quý, Công ty có thể cử ra một số cán bộ chuyên môn hay chọn ra một số công nhân sản xuất trực tiếp thuộc các xí nghiệp để đưa đi đào taọ ngắn hạn nâng cao tay nghề. Mục đích của hình thức đào tạo này trong thời gian ngắn có thể cung cấp thêm những kiến thức bổ ích cũng như nâng cao trình độ tay nghề, trình độ chuyên môn cho các đối tượng tham gia, tập làm quen với máy móc thiết bị hiện đại để khi Công ty tiến hành trang bị máy móc hiện đại thì họ có thể đi ngay vào sản xuất với hiệu quả cao. Tổ chức học tại các trường đại học và các trưòng đào tạo chuyên nghiệp thường ít áp dụng do hình thức này khá tốn kém và thời gian đào tạo dài. Tuy nhiên, Công ty nên áp dụng hình thức này đối với một số cán bộ quản lý và kỹ thuật, những người đã được lựa chọn kỹ có khả năng tiếp thu cao, có kỹ năng thực hành tốt. Một thực tế ở Công ty da giầy Hà Nội là trong độ ngũ lao động trực tiếp thường không ổn định, khá nhiều công nhân làm một thời gian rồi lại bỏ việc, điều này làm lãng phí quá trình đào tạo và làm đội ngũ công nhân của Công ty khó có được một trình độ tay nghề cao. Công ty nên có những chính sách thu hút và giữ gìn những người lao động có tay nghề cao bằng chính sách lương hợp lý. Nguyên liệu đầu vào cũng là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến chất lượng và giá cả sản phẩm. Thời gian qua, giá thành sản phẩm của Công ty cao chủ yếu do Công ty phải nhập hầu hết các nguyên phụ liệu đầu vào từ nước ngoài. Đây cũng là một hạn chế chung của ngành da giầy nước ta. Giải quyết được vấn đề này, cá nhân một Công ty không thể thực hiện được mà cần có sự phối hợp toàn ngành với Chính phủ để có những chính sách thích hợp quy hoạch vùng chăn nuôi gia súc, vùng thuộc da chuyên nghiệp với công nghệ cao để có thể đưa ra những sản phẩm da thuộc thay thế ngoại nhập. Vì vậy, Công ty cần có sự phối hợp tích cực với ngành kiến nghị lên trên để kế hoạch này sớm được triển khai. Để thực hiện được điều trên, Công ty cần có một lượng vốn đầu tư lớn bởi máy móc thiét bị, công nghệ hiện đại thường luôn đắt tiền, ngoài ra, lại còn thêm chi phí đào tạo cán bộ công nhân. Để có được nguồn vốn này, ngoài nguồn vốn vay từ các tổ chức ngân hàng thương mại, Công ty nên kêu gọi sự trợ giúp từ Bộ, Chính phủ về vốn đầu tư. Bên cạnh đó, cần xây dựng một kế hoạch triển khai hợp lý. Có như vậy mới có thể có được sự thành công. Cụ thể về chất lượng sản phẩm, trước mắt cần một số biện pháp khắc phục để hoạt động tiêu thụ đạt được hiệu quả cao: + Về mặt tẩy của giầy vải Công ty sản xuất thường bị ố mốc trong thời gian ngắn, cần có biện pháp khắc phục + Đối với giầy Bata các loại: Nên sản xuất một loại đồng nhất về mặt hình dáng cũng như phần đế và phần mũ, như mũ vải chỉ có một mầu xanh, phần đến nên sản xuất một màu và hoa văn dưới đế chỉ có một loại, bím một loại, logo một loại. Nếu được như vậy thì cán bộ phòng thị trường sẽ dễ dàng có thể xuất cho các đại lý tiêu thụ một lượng hàng lớn. + Đối với giầy sọc đỏ và các loại giầy màu trắng: Chất lượng vải là quan trọng, nhưng cần khắc phục chân keo giây cao gây ổ vàng. +Đối với các mặt hàng tồn trước đây, như ba ta thường, bata kếp, sau xuất khẩu và các loại hàng khác. Các hàng này rất lộm cộm, chất lượng kém là sản phẩm học việc, nhiều mầu sắc cả phần vải lẫn phần đế, không đủ ni số. Vì Công ty mới đi vào sản xuất nên chất lượng không cao, giầy sản xuất ra mới chỉ sau một vài tháng đã có hiện tượng ố mốc, giảm chất lượng, vải kém, rất nhanh chuyển mầu làm giảm lòng tinh của khách hàng, làm mất đi một lượng đại lý lớn. Hàng đưa đi đưa lại bị trả về dẫn đến thiệt hại cho cả bên mua và bên bán. Vì vậy, đề nghị Công ty hạ giá, để bán hết lượng hàng tồn trên và để đảm bảo uy tín của Công ty. Về giá cả, nếu đảm bảo chất lượng như trên, mà giá bán giư nguyên + Mặt hàng bata thường, giá 10.000 đ/đôi + Bata đế kếp, với giá bán 12.000 đ/đôi + Giầy sọc đỏ, với giá bán 17.800 đ/đôi Với mức giá trên là hợp lý, sản phẩm Hanshoes sẽ được thị trường chấp nhận, sẽ có khả năng cạnh tranh với các sản phẩm của các Công ty khác, đáp ứng được yêu cầu của các đại lý và khách hàng. Công tác phát triển đại lý tiêu thụ sản phẩm của Công ty sẽ thuận lợi hơn. Khâu đóng gói: Số lượng trong bao bì phải đúng với so với số lượng ngoài bao bì ghi. Năm 2002 vừa qua, không ít trường hợp đóng gói thiếu số lượng. Đây là một yếu tố ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động tiêu thụ hàng nội địa, làm giảm lòng tinn của đại lý, làm giảm sức mua và giảm khả năng tiêu thụ của Công ty, đồng thời có ảnh hưởng xấu đến uy tín của Công ty trên thị trường. * Đa dạng hoá mẫu mã, kiểu dáng sản phẩm Mặc dù thực tế, Trung tâm mẫu mốt đã đưa ra được khá nhiều mẫu mã đa dạng nhưng thật sự chưa đúng với thị hiếu của người tiêu dùng. Để tạo được nhiều mẫu mã đẹp phong phú, Công ty phải nắm bắt được thị hiếu của người tiêu dùng, từ đó kết hợp với sự sáng tạo của cán bộ trung tâm kỹ thuật mẫu cho ra đời sản phẩm thoả mãn được những thị hiếu đó. Sản phẩm giầy dép luôn có kiểu dáng thay đổi theo thời gian, theo thị hiếu về mốt. Đối với giới trẻ, là tầng lớp nhạy cảm với mốt nhất, Công ty cần phải tạo ra được nhiều kiểu dáng mới lạ, đẹp, bắt mắt thì mới thu hút được sự quan tâm của đội ngũ tiêu dùng đông đảo này. Dự đoán đựơc xu hướng của thị trường về mẫu mã, kiểu dáng là rất quan trọng. Nó giúp Công ty đưa ra được những mẫu mã kiểu dáng phù hợp, đúng thời điểm, tránh việc khi đưa ra được sản phẩm mới thì đã lỗi mốt phải bán thanh lý. Sở thích của người tiêu dùng rất đa dạng, vì vậy việc tạo ra được sự đa dạng về mẫu mã, kiểu dáng còn nhằm đáp ứng được những sơe thích khác nhau. Để làm được điều trên, ngoài việc Công ty có đội ngũ làm công tác thị trường nhanh nhạy còn đòi hỏi Công ty có một đội ngũ cán bộ làm công tác thiết kế giỏi chuyên môn, có sự sáng tạo và khiếu thẩm mỹ cao. Bên cạnh đó, cũng cần có máy móc phương tiện hỗ trợ. Trung tâm mẫu cần được trang bị phần mềm thiết kế CAD-2D và CAD-3D với một số modun cần thiết trợ giúp việc nhảy cỡ chi tiết mũ giày và đế giày, có khả năng tính được định mức kinh tế – kỹ thuật. Đồng thời, Công ty cũng cần phải đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao trình độ cho một số cán bộ trung tâm mẫu mốt để có thể sử dụng thành thạo các phần mềm thiết kế này. Mẫu mã kiểu dáng đa dạng sẽ làm tăng sự lựa chọn của người tiêu dùng, đáp ứng được những khiếu thẩm mỹ khác nhau của họ. Đồng thời tính hợp thời trang sẽ làm cho số lượng sản phẩm tiêu thụ tăng lên, người tiêu dùng sẽ quan tâm hơn tới sản phẩm của Công ty hơn. Điều này cũng sẽ làm cho các đại lý thích bán sản phẩm Hanshoes hơn. * Hoàn thiện chính sách giá cả sản phẩm Việc chính sách giá cả chưa hoàn thiện đã khiến cho việc tiêu thụ ở các đại lý trong thời gian gần đây gặp nhiều khó khăn mặc dù hình thức áp dụng đã khá linh hoạt. Vì thế, bên cạnh các biện pháp khác thì việc có một chính sách giá cả hợp lý sẽ giúp cho Công ty da giầy Hà Nội đẩy mạnh được công tác tiêu thụ sản phẩm và mở rộng hơn được hệ thống đại lý. Công ty cần có một cơ cấu giá thành linh hoạt hơn cho từng loại sản phẩm, cho từng đoạn thị trường, từ đó tăng khả năng cạnh tranh. Vì vậy, Công ty cần có một số chiến lược như: Chiến lược giá cho từng đoạn thị trường: -Đại lý nhập với số lượng lớn : Công ty cần có mức chiết giá cao hơn so với những đại lý có mức tiêu thụ kém. - Khách hàng là dân cư ở thành phố lớn: do giá cả một đôi giầy là không cao so với thu nhập của dân cư sống ở thành phố nên việc cắt giảm giá cũng không trở nên quan trọng bằng việc nâng cao chất lượng sản phẩm, mẫu mã đẹp, kiểu dáng phong phú. - Khách hàng là dân cư ở nông thôn: viêc hạ giá thành để chiếm lĩnh thị trường trong tương lai là rất cần thiết. Công ty cần có chính sách khuyến mãi đặc biệt nhằm nâng cao hình ảnh của Công ty. Chiến lược giá phân biệt. Công ty sẽ bán hàng hoá cùng loại cho khách hàng với mức giá khác nhau. Giá bình quân một đôi giầy cho tổ chức có thể thấp hơn so với người tiêu dùng cá thể. Cần phân biệt giá giữa khu vực thành thị với khu vực nông thôn. Thu nhập ở khu vực nông thôn chưa cao nên Công ty cần có chính sách giá thấp và chất lượng tương đối nhưng mẫu mã, kiểu dáng không bị đòi hỏi cầu kỳ. Đây có thể là thị trường tiêu thụ phù hợp với những sản phẩm đã lạc mốt của Công ty nhưng có chất lượng và giá thành hạ. Chính sách giá theo mùa. Mùa giầy ở Việt Nam bắt đầu từ tháng bảy và kết thúc vào cuối tháng mười hai. Lưọng tiêu thụ sản phẩm vào mùa hay không vào mùa rất khác nhau. Trong mùa giầy, mức tiêu thụ rất cao do nhu cầu giầy vào thời gian này lớn, đặc biệt là các loại giầy bảo hộ lao động. Vì vậy, chính sách giá vào mùa giầy phải sao cho có thể tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm trên thị trường nội địa và tạo điều kiện thuận lợi cho các đại lý có thể bán được sản phẩm. Để thực hiện được như vậy thị giá trong mùa này nên để chính sách giá cao nhưng phải đảm bảo được tính cạnh tranh. 2. Tăng cường các hoạt động quảng cáo, chiêu hàng: Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, sản phẩm có chất lượng tốt, giá cả hợp lý thì vẫn chưa đủ, nhất là đối với thị trường giầy dép có rất nhiếu đối thủ cạnh tranh và nhiều sản phẩm thay thế. Công ty chỉ bán được hàng khi hàng hóa được thông tin đến người mua, thúc đẩy nhu cầu về sản phẩm của công ty. Các hoạt động quảng cáo và xúc tiến bán hàng có vai trò như chất xúc tác, nếu thực hiện tốt sẽ đem lại hiệu quả cao trong hoạt động sản xuất kinh doanh, mở rộng thị trường tiêu thụ. Thực tế không ít các công ty đã giành được những thắng lợi to lớn trong tiêu thụ sản phẩm sau khi thực hiện tốt các hoạt động quảng cáo. Quảng cáo là một hình thức quan trọng trong chiến lược chiêu thị bán hàng. Quảng cáo nhằm mục đích thu hút sự chú ý của khách hàng, thuyết phục họ về những lợi ích, sự hấp dẫn của sản phẩm, nhằm thay đổi hoặc củng cố thái độ và lòng tin tưởng của người tiêu dùng về sản phẩm của công ty, làm tăng lòng mong muốn mua hàng của họ. Người tiêu dùng có mong muốn mua hàng, họ tìm mua sản phẩm của công ty thì các đại lý mới cũng mong muốn tiêu thụ sản phẩm của công ty. Một sản phẩm không ai biết đến thì sẽ rất kho tiêu thụ và tất nhiên không một nhà phân phối hay một đạilý nào sãn sàng tiêu thụ sản phẩm đó. Vì vậy, việc quảng bá cho sản phẩm là vô cùng quan trọng, đặc biệt với một công ty còn non trẻ như Công ty da giầy Hà Nội. Ngày nay, trong thời đại kinh tế thị trường, thời đại của công nghệ thông tin thì quảng cáo và chiêu hàng được các công ty sử dụng khá rộng rãi và luôn coi trọng hoạt động đó. Tuy nhiên, Công ty da giầy Hà Nội chưa thực sự quan tâm đến hoạt động này và thực hiện hoạt động này chưa hiệu quả. Sản phẩm giầy dép là một sản phẩm thông thường nhưng không phải ai cũng biết đến công ty cũng như sản phẩm mang thương hiệu Hanshoes. Để thúc đẩy tiêu thụ, công ty phải thực sự quan tâm đến hoạt động này và thực hiện hoạt động này có hiệu quả. Thông qua hoạt động quảng cáo công ty có thể phổ biến những thông tin về sản phẩm, dịch vụ của công ty đến khách hàng. Giầy là một loại sản phẩm khó quảng cáo do mẫu mã thường xuyên thay đổi, do đó công ty nên chú trọng đến chất lượng và giá cả, đồng thời cập nhật những mẫu mã mới nhất, phù hợp với thị hiếu khách hàng trong nội dung quảng cáo. Ngoài hình thức quảng cáo qua báo chí, áp phích, tờ rơi, công ty nên cân nhắc quan tâm đến quảng cáo qua truyền thanh, đặc biệt là quảng cáo qua truyền hình. Đó là một phương tiện quảng cáo có chi phí khá cao nhưng đem lại hiệu quả rất lớn và đang dần trở thành một phương tiện quảng cáo phổ biến. Về hoạt động chiêu hàng với mục đích là kích thích sự mong muốn mua hàng và sự quan tâm của khách hàng đối với sản phẩm của công ty. Công ty cần chú ý đến một số đặc điểm sau trong hoạt động chiêu hàng, được thực hiện ở các đại lý. Công ty phải có sự hướng dẫn các đại lý về hoạt động này. Trưng bày sản phẩm: cách trưng bày sản phẩm là một nghệ thuật bán hàng. Muốn bán hàng chạy các đại lý cần phải trình bày sắp xếp hàng hoá sao cho hấp dẫn, khêu gợi sự chú ý và kích thích ý muốn mua hàng của người tiêu dùng. Giầy dép phải sắp xếp sao cho người qua lại dễ thấy, đồng thời tạo ra lý do cho người tiêu dùng dừng lại ngắm nghía và mua hàng. Trong cửa hàng, nên bày nhiều chủng loại giầy, kiểu dáng, kích cỡ. Về phía công ty, nên thực hiện chiêu hàng bằng các hình thức khác nhau như: thay đổi bao gói, cải tiến nhãn hiệu, cải tiến những chi tiết nhỏ trên giầy, dây giầy, hoa văn của mép đế, khuyến khích việc mua hàng bằng cách giảm giá hoặc có các chương trình khuyến mại, tặng quà cho khách hàng. Điều này đặc biệt quan trọng đối với các sản phẩm mới của công ty. Quảng cáo và chiêu hàng chắc chắn sẽ đem lại cho công ty những hiệu quả không ngờ nếu thực hiên tốt hoạt động đó. 3. Xây dựng đội ngũ cán bộ phát triển thị trường có chuyên môn, có trình độ và nhiệt tình. Có những sản phẩm tốt, có chất lượng và được khách hàng biết đến nhưng nếu không có những cán bộ phát triển thị trường thì mở rộng hệ thống đại lý, tăng khả năng tiêu thụ là vô cùng khó khăn. Để tăng khả năng tiêu thụ nội địa thì một con đường quan trọng là cần phải có những đai lý tiêu thụ tốt. Và để có những đại lý như vậy thì đòi hỏi Công ty da giầy Hà Nội phải có những nhân viên giỏi. Những nhân viên đó phải là những người có đào tạo, có óc quan sát và khả năng nhận xét về tiềm năng của đối tác có thể trở thành đại lý của công ty sau này. Không ít các đại lý sau khi nhập hàng của công ty nhưng rồi không bán đựoc và phải trả lại hàng. Điều này gây nên những chi phí không đáng có cho công ty. Khi mở rộng hệ thống đại lý, công ty và nhân viên phát triển thị trường nên xem xét một số khía cạnh sau: + Xem xét cơ sở vật chất kỹ thuật của các đối tác xin làm đại lý sẽ dùng trong quá trình phân phối sản phẩm để đưa hàng đến tay người tiêu dùng cuối cùng. + Xem xét mối quan hệ giữa đại lý với khách hàng. + Xem xét phạm vi hoạt động của thị trường về mặt không gian. + Xem xét cụ thể địa điểm, vị trí, quy mô của cửa hàng dùng để bán sản phẩm, ước tính khả năng tiêu thụ đến đâu. Thị trường của Công ty ở khu vực ngoài tỉnh, nhất là các tỉnh xa Hà Nội còn chưa được khai thác tốt. Điều này đòi hỏi những nhân viên năng động, chịu khó, có khả năng làm việc độc lập tại các thị trường xa. Một nhiệm vụ quan trọng của họ là phải dự báo được khả năng tiêu thụ của thị trường đó và mở ra được những đại lý tiêu thụ cho công ty. Xây dựng đội ngũ nhân viên này, công ty có thể tìm ở nguồn các trường đại học, các trường đào tạo chuyên nghiệp. Tại đây, không ít những sinh viên mới ra trường là những con người đầy nhiệt huyết, họ dám nghĩ dám làm và còn có thể ưa thích sự thử thách. Công ty nên sử dụng nguồn nhân lực này cho công tác phát triển thị trường. Bên cạnh đó, công ty nên cân nhắc chính sách cho phép nhân viên của phòng Thị trường nội địa phát triển đội ngũ cộng tác viên. Đội ngũ này sẽ không nằm trong cơ chế chính thức của công ty mà chỉ là những cộng sự hoạt động giới thiệu sản phẩm của công ty, tìm kiếm mở ra những đại lý mới và được hưởng thù lao. Họ được mang danh nghĩa như một nhân viên của công ty để đi phát triển thị trường ( chủ yếu là ở tỉnh ngoài ). Chế độ làm việc, hưởng thù lao và qui định đối với họ sẽ thông qua việc thoả thuận giữa họ với phòng Thị trường nội địa. Nếu phát triển đội ngũ cộng tác viên này tốt, sẽ đem lại cho công ty một số lợi ích. Thứ nhất là thúc đẩy được doanh số tiêu thụ nội địa, doanh số bán hàng sẽ nhanh hơn và nhiều hơn. Thứ hai là sẽ mở rộng và phát triển kênh phân phối ở các tỉnh qua đội ngũ này. 4. Mở rộng hệ thống đại lý : Mạng lưới đại lý rộng khắp và hợp lý chính là nhân tố thúc đẩy tiêu thụ, phát triển thị trường qua đó nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty. Để mở rộng mạng lưới tiêu thụ, công ty nên chú trọng củng cố quan hệ với đại lý cũ đi đôi với mở rộng quan hệ với đại lý mới, đây là yếu tố quan trọng để công ty có thể tăng thêm được khối lượng sản phẩm tiêu thụ và mở rộng quy mô, phát triển hệ thống đại lý của công ty. Hiện tại, công ty có gần 40 đại lý trên toàn quốc, tập trung chủ yếu ở miền Bắc và thành phố Hồ Chí Minh. Công ty cần mở rộng hệ thống đại lý, mở ra các đại lý mới không chỉ tập trung ỏ thị trường Hà Nội và thành phố Hồ chí Minh mà còn phải được mở rộng ra cả các vùng sâu vùng xa và các thị trường ỏ các tỉnh khác nữa. Sản phẩm giầy dép là loại hàng tiêu dùng mà ngày nay mọi người dân đều phải dùng đến, không phải chỉ những người ở thành phố, ở đồng bằng mới cần sử dụng đến nó. Vì vậy mà thị trường ở nông thôn, vùng sâu vùng xa cũng là một thị trương không thể bỏ qua. Hơn nữa, ở thị trường này thường có mức độ cạnh tranh không cao và là nơi lý tưởng để tiêu thụ những sản phẩm đã lạc mốt. Để mở được những đại lý có hiệu quả ở mỗi thị trường thì trước tiên phải điều tra rõ về nhu cầu của thị trường đó. Như ở vùng sâu, vùng xa, ở nông thôn thì nhu cầu về các loại giầy da, giầy có mẫu mã đẹp là không quan trọng bằng những sản phẩm có chất lượng bền và có giả cả rẻ. Từ đó, phòng Thị trường nội địa có thể tập trung những sản phẩm phù hợp cho từng khu vực thị trường, mở ra đại lý mới để khai thác triệt để nhu cầu của khu vực thị trương đó. Thứ hai, công ty phải có đội ngũ cán bộ phát triển thị trường đi thâm nhập thực tế ở các thị trường mới đó. Chỉ có như vậy thì mới xác định chính xác được nhu cầu thực của thị trường mà công ty dự định mở đại lý ở đó. Tiến hành thực hiện phát triển các đại lý mới, Công ty Da giầy Hà Nội có thể tiến hành theo hai cách. Thứ nhất, với khu vực thị trường các tỉnh miền Bắc, do không quá xa Hà Nội nên chi phí đi lại của nhân viên phát triển không cao thì công ty có thể cử nhân viên phòng Thị trường nội địa khảo sát, xác định nhu cầu và mở ra các đại lý tiêu thụ mới có hiệu quả. Thứ hai, với khu vực thị trường miền Trung và miền Nam, nếu công ty cử cán bộ đi phát triển thì chi phí công tác sẽ rất lớn. Vì vậy, công ty có thể kết hợp với các đại lý lớn sãn có ở khu vực này trong việc phát triển thêm những đại lý nhỏ hơn. Ngoài nhiệm vụ tiêu thụ, công ty nên nghiên cứu và phối hợp với các đại lý có khả năng để tạo nên một cửa hàng đại diện của công ty. Các cửa hàng này ngoài nhiệm vụ tiêu thụ sản phẩm còn phải thực thiện giới thiệu sản phẩm theo hướng các nhân viên tiếp thị của các đại lý được công ty trả lương. Các nhân viên này sẽ được công ty cử cán bộ đến đào tạo và sẽ làm công tác giới thiệu sản phẩm đến người tiêu dùng, các điểm bán lẻ và mở ra các đại lý khác. Công ty chỉ cần cử một đại diện của mình đến đôn đốc, kiểm tra và có kế hoạch làm việc với từng nhóm. Biện pháp này có thể tiến hành thử ở một vài khu vực thị trường để thăm dò kết quả. Như vậy lực lượng bán hàng của công ty sẽ gia tăng. Công ty nên lấy nguồn tuyển dụng là các thanh niên chưa có việc làm ở các thị xã, nông thôn, có thể là sinh viên chưa tốt nghiệp, các học sinh vừa học xong cấp ba. Nếu làm như vậy, công ty sẽ tiết kiệm được một số chi phí lớn trong phát triển thị trường mà vẫn thu hút được một nguồn nhân lực lớn vào công việc này. Giả sử chi phí cho mỗi nhân viên tiếp thị của công ty đi phát triển thị trường ở tỉnh là 2 triệu đồng, trong đó thu nhập chính là 1 triệu đồng và 1 triệu đồng là công tác phí và các khoản khác. Nhưng khi chuyển một phần nhiệm vụ tiếp thị cho các cửa hàng đại diện thì tổng chi phí cho quảng cáo là không đổi nhưng số người tham gia trực tiếp vào công tác quảng cáo, phát triển thị trường sẽ tăng lên. Sở dĩ như vậy là vì với chi phí 2 triệu đồng nếu chuyển sử dụng một nhân viên của công ty sang sử dụng lao động tại địa phương thì sẽ có thể thu hút được bốn người. Do chi phí nhân công ở nông thôn chỉ cần 500.000 đồng là có thể tuyển chọn được một nhân viên có trình độ. Tăng cường quản lý các đại lý tiêu thụ: Mở ra được các đại lý mới rất quan trọng để tăng doanh số tiêu thụ nội địa, nhưng việc tăng cường công tác quản lý nhằm duy trì hiệu quả hoạt động của các đại lý là một công việc cũng rất quan trọng. Chi phí giữ một khách hàng chỉ bằng 1 / 4 chi phí để có một khách hàng mới. Vì vậy, mà việc tăng cường chăm sóc, quản lý các đại lý tiêu thụ hiện có của Công ty là rất cần thiết. Việc quản lý các đại lý nhằm năm bắt được những thông tin về tình hình tiêu thụ của các đại lý, nắm bắt được những ưu điểm của đại lý, những nhược điểm của đại lý. Từ đó, thấy được những cố gắng của đại lý trong tiêu thụ hay phát hiện được những tồn tại của đại lý để có chính sách khuyến khích những đại lý tiêu thụ tốt, có nỗ lực trong bán hàng và xử lý những vi phạm của đại lý trong công tác bán hàng. Trong thực hiện công tác quản lý đại lý thì công ty cần quan tâm đến một số vấn đề sau. Thứ nhất là công tác chăm sóc đại lý. Công ty cần yêu cầu nhân viên phụ trách đại lý phải thường xuyên cập nhật thông tin về tình hình tiêu thụ của các đại lý. Nắm bắt kịp thời những khó khăn, thắc mắc của đại lý để giải quyết. Họ phải chủ động nắm bắt những biến động của các đại lý mà không nên chỉ cập nhật thông tin về đại lý một cách thụ động. Từ những biến động của đại lý đó thì phòng Thị trường nội địa cần có những hỗ trợ nhất định cho quá trình tiêu thụ tại đại lý diễn ra thuận lợi. Có như vậy, hệ thống đại lý tiêu thụ của Công ty mới ngày càng được duy trì một cách vững chắc và tăng khả năng tiêu thụ trên thị trường nội địa của Công ty. Thứ hai là tăng cường công tác quản lý giá bán sản phẩm. Từ tồn tại ở trên là một số đại lý vì lợi nhuận trước mắt mà bán giá cao hơn giá bán qui định của công ty, làm ảnh hưởng đến tính cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường, làm mất uy tín, hình ảnh của Hanshoes. Để đảm bảo cho giá bán được chính xác theo qui định, Công ty nên yêu cầu các đại lý tiêu thụ của mình công khai niêm yết giá bán cho người tiêu dùng và thường xuyên có sự kiểm tra về độ chính xác của giá bán được niêm yết này. Công việc này sẽ giao cho các nhân viên của phòng Thị trường nội địa quản lý đại lý chịu trách nhiệm. Thứ ba là kiểm soát sản phẩm mang nhãn hiệu Hanshoes tại các đại lý, tránh hiện tượng hàng giả có chất lượng xấu được dán mác Hanshoes bán ra thị trường. Công việc này đặc biệt quan trọng vì thực tế trên thị trường nước ta hiện nay, hiện tượng hàng giả hàng nhái đang là một vấn đề gây nhức nhối cho nhiều nhà sản xuất. Để thực hiện được công việc này, cần có sự phối hợp của nhiều bên. Về phía Công ty cần tăng cường kiểm tra chất lượng sản phẩm tại các đại lý tiêu thụ, định kỳ tổ chức thăm dò ý kiến khách hàng về chất lượng sản phẩm của Công ty Da giầy Hà Nội. Từ đó có nhận định cụ thể là nếu chất lượng sản phẩm mang nhãn hiệu Hanshoes kém thì do quá trình sản xuất hay do đó là những sản phẩm không phải của Công ty và được mang nhãn hiệu Hanshoes. Và tìm ra sản phẩm đó được bán ra từ đại lý nào để có biện pháp xử lý thích hợp. Làm tốt được công tác quản lý đại lý trên sẽ giúp cho Công ty giữ được uy tín, hình ảnh trên thị trường. Điều này có ý nghĩa càng quan trọng hơn khi mà Công ty đang trong quá trình xây dựng hình ảnh về sản phẩm và sự cạnh tranh giữa các công ty sản xuất giầy dép trên thị trường nội địa ngày càng gay gắt. Và khi sản phẩm của Công ty đã được nhiều người tiêu dùng biết đến như là một sản phẩm có chất lượng với giá bán hợp lý thì giúp công tác phát triển đại lý mới thêm thuận lợi. 6. Tăng cường công tác dự báo nghiên cứu thị trường: Ngày nay, trong hoạt động kinh doanh của bất kỳ cá nhân hay tổ chức nào thì công tác dự báo và nghiên cứu thị trường đều rất quan trọng. Hoạt động này sẽ giúp họ nắm bắt được những diễn biến đang và sẽ xảy ra trên thị trường để từ đó có biện pháp hữu hiệu để đối phó kịp thời. Ngoài ra, việc thâm nhập thị trường mới cũng cần đến nghiên cứu và dự báo thị trường. Điều này sẽ giúp cho họ tránh bị động hoạc để rơi thị trường vào tay đối thủ. Để thực hiện việc nghiên cứu và dự báo thị trường có hiệu quả thì mỗi Công ty nên có bộ phận chuyên trách. Tuy nhiên, thực tế Công ty da giầy Hà Nội chưa có bộ phận chuyên trách về thị trường. Tất cả những công việc thị trường nội địa hay thị trường xuất khẩu đều do phòng kế hoạch và phòng xuất khẩu đảm nhiệm. Vì vậy, tính hiệu quả của hoạt động dự báo và nghiên cứu thị trường bị ảnh hưởng rất nhiều. Công ty nên đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu thị trường hơn nữa trước hết bằng việc xây dựng phòng ban, đội ngũ chuyên trách, tránh tình trạng phòng kế hoạch và phòng xuất khẩu phải làm qua nhiều việc như hiện nay. Cụ thể, Công ty nên thành lập phòng Marketing, số người trong phòng có thể lấy một phần từ nhân viên của phòng xuất nhập khẩu và phòng thị trường nội địa. Một phần có thể tuyển mới. Việc sử dụng một phần nhân viên của các phòng ban khác vừa tránh làm tăng số lượng cán bộ quản lý và lao động gián tiếp vừa làm cho phòng Marketing không bị trở nên xa lạ với Công ty. Điều này làm giảm thời gian hoà nhập với hoạt động chung của Công ty của phòng Marketing. Quá trình dự báo và nghiên cứu thị trường đòi hỏi phải chính xác và phù hợp. Công ty cần nắm bắt được nhu cầu của thị trường, thị hiếu của thị trường, nghiên cứu khách hàng và khả năng tiêu dùng của họ, nghiên cứu đối thủ cạnh tranh, hoặc những bất ổn trên thị trường. Từ những nghiên cứu đó, Công ty có thể đề ra được các biện pháp đúng đắn trong thực hiện phát triển thị trường cũ cũng như xâm nhập thị trường mới. Việc thành lập thêm phòng Marketing có thể làm bộ máy quản lý thêm cồng kềnh nhưng chắc chắn nó sẽ đảm bảo cho hoạt động dự báo và nghiên cứu thị trường. Đó là cái lợi lớn hơn bởi những thông tin chính xác về nhu cầu, khả năng tiêu thụ của thị trường, sở thích của khách hàng phản hồi về cho bộ phận thiết kế và sản xuất sẽ giúp cho hai bộ phận này đưa ra được những sản phẩm đáp ứng với nhu cầu tiêu dùng của khách hàng. Từ đó, làm tăng tính hiệu quả của hoạt động tiêu thụ và mở thêm những đại lý mới có hiệu quả trên thị trường nội địa. Kết luận Từ khi chuyển đổi mặt hàng sản xuất kinh doanh sang sản xuất kinh doanh sản phẩm giầy dép, Công ty da giầy Hà Nội đã đạt được những thành công nhất định trên cả thị trường quốc tế và trong nước. Trong đó, doanh thu tiêu thụ nội địa của Công ty đóng vai trò ngày càng quan trọng trong tổng doanh thu của Công ty, tuy nhiên công tác tiêu thụ đại lý chưa đạt được hiệu quả lớn cho dù tiềm năng của doanh thu tiêu thụ đại lý là rất lớn. Chính vì tiềm năng của tiêu thụ sản phẩm qua các đại lý trên toàn quốc mà em đã lựa chọn đề tài này. Một thị trường rộng lớn với khoảng 80 triệu dân có một nhu cầu lớn về giầy dép thì cách thức tiếp cận đến người tiêu dùng tốt nhất là qua các đại lý tiêu thụ. Tiêu thụ qua các đại lý vừa đóng góp quan trọng cho công tác tiêu thụ sản phẩm vừa quảng bá được sản phẩm trên thị trường, vừa có thể phản hồi được những thông tin của người tiêu dùng về sản phẩm của Công ty. Với một số giải pháp mà em đề xuất, hy vọng rằng nó sẽ có tác dụng đẩy mạnh công tác tiêu thụ đại lý, giúp Công ty da giầy Hà Nội đạt được hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh. Một lần nữa, em xin được cám ơn GS_TS Nguyễn Kế Tuấn đã giúp em hoàn thành chuyên đề “Phát triển hệ thống đại lý tiêu thụ ở Công ty da giầy Hà Nội ” Tài liệu tham khảo 1. Giáo trình Quản trị thương mại Công nghiệp Tài liệu tham khảo