Chuyên đề Phát triển hệ thống đại lý trong hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần thương mại và dịch vụ Hoàng Dương

mỗi năm bán được trung bình là 3000 sản phẩm. sở dĩ Công ty đặt ra chỉ tiêu cao như vậy đi cùng là mức thưởng cho nó là rất cao. Đây cũng là một cách thức thúc đẩy nhân viên bán hàng thấp bởi các nhân viên bán hàng của Công ty được trả lượng theo hình thức lương cứng do đó để tránh được tình trạng ỷ lại không phấn đấu của các nhân viên bán hàng thì phải đặt mực thưởng cho nhân viên nào có số lượng bán ra tốt khá cao có thể cao hơn cả mức lương cơ bản thực tế nhận được. Qua quá trình hoạt động kinh doanh hệ thống đại lý Canifa đang ngày càng khẳng định được thương hiệu của mình. Khi nói tới quần áo len thì không thể không nhắc tới thương hiệu len CANIFA một trong những thương hiệu Việt có thể cạnh tranh và đứng vững trên thị trường len thời trang. Trong nhưng năm gần đây CANIFA đang tiến tời thị trường mới thì trương mùa hè với sản phẩm chính áo phong và len mùa hè nghe có vẻ rất lạ Áo len mùa hè nhưng điều đó đã đàng dần được khẳng định bởi thương hiệu CANIFA. Sự thành công của thương hiệu qua CANIFA được khẳng định bởi chính là hệ thống đại lý CANIFA. Do đó có thể nói trong hoạt động kinhd doanh tì mục tiêu phát triển hệ thống đại lý luôn là một vấn đề quan tâm hàng đầu của các ban điều hành Công ty Cổ phần thương mại và dịch vụ Hoàng Dương. Bảng 8: Bảng tổng hợp kết quả bán hàng phần theo khu vực STT Khu Vực lượng bán Phần trăm(%) 1 Hà Nội 307.200 73,1 2 Hải Phòng 29.500 7 3 Hải Dương 27.500 6,5 4 Hoà Bình 27.500 6.5 5 Hà Đông 29.000 6.9 Nguồn phòng tài chính kế toán. Nguồn phòng tài chính kế toán. Quả bảng tổng hợp kết quả bán hàng của hệ thống đại lý. Chúng ta thấy Công ty Cổ phần thương mại và dịch vụ Hoàng Dương trong thời gian vừa qua mới chỉ phát triển mạnh hệ thống đại lý tại khu vực Hà Nội mà chưa khai thác được thị trường ở các tỉnh thành phố khác. Kênh phân phối vẫn chưa giải đều thị trường, có thể nói thị trường trong và ngòai nước vẫn còn rất rộng cho sự phát triển hệ thống đại lý của công ty. Bên cạnh đó thì Hệ thống đại lý ở cả khu vực Hà Nội và các tỉnh lẻ khác đều tập trưng ở các khu phố quần áo khá nổi tiếng đây cũng là một thuận lợi rất lớn cho việc tiêu thụ hàng hoá nhanh. 2.Đánh giá những hạn chế và nguyên nhân Bên cạnh những mặt tích cực thì trong những năm qua hoạt động đại lý của Công ty Cổ phần thương mại và Dịch vụ Hoàng Dương cũng có một số hạn chế nhất định. Đầu tiên có thể nói đến họat động nghiên cứu và dự báo nhu cầu thị trường. Đây là một công tác hết sức quan trọng đối với hoạt động cuả mỗi doanh nghiệp những chưa được xác định đúng đắn vai trò ở Công ty Cổ phần thương mại và dịch vụ Hoàng Dương. Hiên nay, công ty chưa có bộ phận nào chuyên trách về công tác này mà công tác này dược thực hiện dựa trên kết quả nghiên cứu và dự báo thị trường của các nhân viên bàn hàng, và nhân viên kinh doanh là chủ yếu. Việc không có bộ phận chuyên môn về công tác nghiên cứu thị trường đã ảnh hưởng không nhỏ đến các công tác khác, cụ thể là công tác xây dựng chiến lược kinh doanh, kế hoạch kinh doanh. Vấn đề thứ hai là vấn đề xây dựng chiến lược và kế hoạch khinh doanh đại lý: Do không có sự khảo sát thị trường thực tế cuả các trưởng phòng kinh doanh và Ban điều hành chính vì vậy việc đưa ra các chỉ tiêu chiến lược , kế hoạch kinh doanh cho từng đại lý cũng gặp nhiều sai xót mặc dù cách thức này tạo sự nhất quán trong khâu quản lý và hướng được các đại lý đi theo mục tiêu chung của Công ty. Công tác xây dựng chiến lược và lập kế hoạch kinh doanh đại lý chủ yếu vẫn dựa vào những nhận định và ý muốn chủ quan của Hội đồng Quản trị và Ban điều hành Công ty. Kết quả bán hàng những năm qua tuy có những mặt tích cực về số lượng, luôn đạt được chỉ tiêu để ra và có vị trí trên thị trường. Nhưng chất lượng phục vụ lại chưa đạt như mong đợi. Hiện nay, số lượng đại lý vẵn chưa trải đều trên các đường phố, trung tâm mua sắm Hà Nội cũng như các tỉnh thành. Đặc biệt là chủng loại, mẫu mã chưa phong phù vẵn chưa theo kíp đối với các sản phẩm Trung Quốc, CANIFA mới chỉ đáp ứng được nhu cầu của giới trẻ và những người đi làm là chính còn những người già, trẻ em hoặc những thời trang len cho các bà bầu thì chưa phát triển đó cũng là những băn khoăn của những người điều hành Công ty. Mô hình quản lý đại lý tương đối chặt chẽ nhưng chỉ phù hợp với với số lượng đại lý không qúa lớn vì quản lý theo mô hình này tuy đảm bảo cuộc sống cho nhân viên bán hàng và cũng đã thúc đẩy tinh thần làm việc của nhân viên những chưa tạo ra được sự phấn đấu thực sự của các nhân viên. Đặc biết với mô hình quản lý này thì Công ty sẽ mất khá nhiều công trong khâu quản lý do đó chi phí cho bộ phân quản lý doanh nghiệp khá cao, đôi khi lại can thiệp quá sâu vào hoạt động kinh doanh của các đại lý. Trong thời gian qua số lượng đại lý của Công ty có tăng những ở mức độ rất thấp có năm không tăng được đại lý nào trong khi đó đại lý là nơi tiêu thụ gần như 100% lượng hàng hoá và mạng lại nguồn thu lớn cho công ty. Nguyên nhân của vấn đề này có thể do nhiều yếu tố có thể là do yếu tố khách quan mà và chủ quan: thứ nhất trong những năm gần đây thị trường bất động sản rất sốt do đó việc thuế đại lý là không đơn giản; thứ hai nguồn tài chính của công ty không lớn; thứ ba Ban điều hành chưa thực sự sát sao trong việc mở rộng hệ thống kênh phân phối; thứ tư là thị trường may mặc của Việt nam trong những năm gần đây cũng có nhiều biến động lớn đặc biệt sau khi Việt Nam gia nhập WTO thị truờng may mặc cạnh tranh khốc liệt hàn hoá của Trưng quốc và các nước khác tràn ngập trên thị trường Việt Nam. Mặt khác chính sách của chính phủ để ra cho ngành may mặc là hạn chế việc nhập các nguyên vật liệu, khuyến khích dùng ngyên vật liệu trong nước nhưng trong giao đoạn đầu thực hiện chính sách này thì lượng nguyên liệu trong nước không thể đáp ứng được cả về số lượng và chất lượng. Chính vì vậy giá thành của các sản phẩm may mặc cũng tăng một điều không thuận lợi cho các nhà kinh doanh nội địa. CHƯƠNG III. PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG ĐẠI LÝ CỦA CÔNG TY DỊCH VỤ VÀ THƯƠNG MẠI HOÀNG DƯƠNG MỤC TIÊU VÀ PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA NGÀNH DỆT MAY VIỆT NAM TỪ NAY ĐẾN NĂM 2015, ĐỊNH HƯỚNG ĐẾN NĂM 2020 Quan điểm phát triển Thứ nhất: Phát triển ngành dệt may theo hướng chuyên môn hoá, hiện đại hoá, nhằm tạo ra bước nhảy vọt về cả mặt chất và mặt lượng sản phẩm. Tạo cho ngành dệt may Việt nam phát triển tăng trưởng, ổn định, bền vững và hiệu quả. Khắc phục được những điểm yếu của ngành như thương hiệu của các doanh nghiệp còn yếu, mẫu mã thời trang chưa được quan tâm, công nghiệp phụ trợ chưa phát triển, cung cấp nguyên phụ liệu vừa thiếu vừa không kịp thời. Thứ hai: Lấy xuất khẩu làm mục tiêu cho phát triển của ngành, mở rộng thị trường xuất khẩu đồng thời phát triển tối đa thị trường nội địa. Tập trung phát triển mạnh các sản phẩm công nghiệp hỗ trợ, sản phẩm nguyên phụ liệu, giảm nhập siêu, năng cao giá trị gia tăng của các sản phẩm trong ngành. Thứ ba: Phát triển ngành dệt may phải gắn liền với bảo về môi trường và xu thế dịch chuyển lao động nông nghiệp nông thôn. Di chuyển các cơ sở gây ô nhiễm môi trường vào các khu, cụm Công nghiệp để có biện pháp xử lý môi trường. Chuyển dịch các doanh nghiệp sử dụng nhiều lao động về các vùng nông thôn, đồng thời phát triển thị trường thời trang dệt may Việt Nam tại các đô thị và thành phố lớn. Đa dạng hoá loại hình doanh nghiệp trong ngành dệt may, huy động mọi nguồn lực trong và ngoài nước phát triển ngành dệt may Việt nam. Trong đó chú trọng kêu gọi các nhà đầu tư nước ngoài tham gia đầu tư vào những lĩnh vực mà các nhà đầu tư nước ngoài còn yếu và thiếu kinh nghiệm. Thứ năm: Phát triển nguồn nhân lực cả về số lượng và chất lượng cho sự phát triển bền vững ngành dệt may Việt nam; trong đó, chú trọng đào tạo cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật, công nhân lành nghề nhằm tạo ra đội ngũ doanh nhân giỏi, cán bộ, công nhân lành nghề, chuyên sâu. Mục tiêu phát triển của ngành 2.1 Mục tiêu tổng quát Phát triển ngành dệt may trở thành ngành công nghiệp trọng điểm, mũi nhọn về xuất khẩu, đáp ứng ngày càng cao nhu cầu trong nước, tạo nhiều công ăn việc làm cho xã hội, nâng cao khả năng cạnh tranh và hội nhập vào kinh tế khu vực và thế giới. 2.2 Mục tiêu cụ thể Bảng 9: Mục tiêu cụ thể của ngành dệt may trong giai đoạn 2008- 2020 Tốc độ tăng trưởng Giao đoạn 2008-2010 Giao đoạn 2011-2020 Tăng trưởng sản xuất hàng năm 16-18% 12- 14% Tăng trưởng xuất khẩu hàng năm 20% 15% Bảng 10 Các chỉ tiêu chủ yếu trong Chiến lược Phát triển ngành dệt may Việt nam đến năm 2015, định hướng đến năm 2020: Chỉ tiêu ĐVT Thực hiện 2006 Mực tiêu toàn ngành đến 2010 2015 2020 1. Doanh thu triệu USD 7.800 14.80 31.000 2. Xuất khẩu triệu USD 5.834 12.000 25.000 3. Số dụng lao động Nghìn người 2.150 2.500 2.750 3.000 4. Tỷ lệ nội địa Hoá % 32 50 60 70 5. Sản phẩm chính: - Bông xơ -Xơ, Sợi tổng hợp - Sợi các loại - Vải - Sản phẩm may 1000 tấn 1000 tấn 1000 tấn 1000 tấn triệu m2 triệu sp 8 265 575 1.212 20 120 350 1000 1.800 40 210 500 1.500 2.850 60 300 650 2/000 4.000 Định hướng phát triển 3.1 Sản phẩm Một là: Tập trung phát triển và năng cao khả năng cạnh tranh cho ngành may xuất khẩu để tận dụng cơ hội thị trường. Nâng cao tỷ lệ nội địa hoá để nâng cao hiệu quả trong sản xuất và xuất khẩu hàng may mặc. Chú trọng công tác thiết kế thời trang, tạo ra các sản phẩm dệt may có đặc tính khác biệt cao, từng bước xây dựng thương hiệu sản phẩm cho các danh nghiệp, đẩy nhanh việc áp dụng các tiêu chuẩn quản lý chất lượng phù hợp với hội nhập trong ngành Dệt may. Tăng nhanh sản lượng các sản phẩm dệt may, đáp ứng nhu cầu xuất khẩu và tiêu dùng trong nước. Hai là: Kêu gọi các nhà đầu tư trong và ngoài nước đầu tư sản xuất xơ, sợi tổng hợp, nguyên phụ liệu, phụ tùng thay thế các sản phẩm hỗ trợ để cung cấp cho các doanh nghiệp trong ngành. Ba là: Xây dựng Chương trình sản xuất vải phục vụ xuất khẩu. Tập đoàn Dệt may Việt nam giữ vai trò nòng cốt thực hiện Chương trình này. Bốn là: Xây dựng Chương trình phát triển cây bông, trong đó chú trọng xây dựng các vùng trồng bông có tưới nhằm tăng năng suất và chất lượng bông xơ của Việt nam để cung cấp cho ngành dệt. 3.2. Đầu tư và phát triển sản xuất a, Đối với các doanh nghiệp may Từng bước di dời các cơ sở sản xuất về các địa phương có nguồn lao động nông nghiệp và thuận lợi giao thông. Xây dựng các trung tâm, thời trang, các đơn vị nghiên cứu thiết kế mẫu, các trung tâm cung ứng nguyên phụ liệu và thương mại tại thành phố Hà nội và các thành phố lớn khác. b, Đối với các doanh nghiệp sợi, dệt, nhuộm và hoàn tất vải Xây dựng các khu, cụm Công nghiệp chuyên ngành dệt may có cơ sở hạ tầng đủ điều kiện cung cấp điện, nước thải đáp ứng các tiêu chuẩn môi trường theo quy định của Nhà nước, thực hiện di dời và xây dựng mới các cơ sở dệt nhuộm tại các khu, cụm công nghiệp tập trung để có điều kiện xử lý nước thải và giải quyết tốt việc ô nhiễm môi trường. c,Xây dựng các vùng chuyên canh bông Xây dựng các vùng chuyên canh bông Có tười tại các địa bàn có đủ điều kiện về đất đai, thổ nhưỡng và khí hậu nhằm nâng cao sản lượng, năng suất và chất lượng bông xơ. 3.3.Bảo vệ môi trường a, Xây dựng báo cáo đánh giá tác động môi trường phù hợp với chiến lược phát triển ngành Dệt may và các quy định pháp luật về môi trường. b, Tập trung xử lý triệt để các cơ sở ô nhiễm môi trường nghiên trọng. Triển khai xây dựng các khu, cụm Công nghiệp dệt may có hệ thống xử lý nước thải tập trung, đạt tiêu chuẩn môi trường để di dời các cơ sở dệt may có nguy cơ gây ô nhiễm vào khu công nghiệp. c, Triển khai Chương trình sản xuất sạch hơn trong ngành dệt may theo hướng thân thiện với môi trường. d, xây dựng và thực hiện lộ trình đổi mới công nghệ trong ngành dệt may theo hướng thân thiện với môi trường. e, Tăng cường năng lực nghiên cứu khoa học công nghệ về môi trường. g, Đáp ứng các yêu cầu về môi trường và rào cản kỹ thuật để hội nhập kinh tế quốc tế. 4. Giải pháp thực hiện chiến lược 4.1 Giải pháp đầu tư a, Khuyên khích mọi thành phần kinh tế trong và ngoài nước đầu tư phát triển ngành dệt may để phục vụ nhu cầu trong nước và xuất khẩu. b, Xây dựng các dự án đầu tư trong lĩnh vực dệt, nhuộm, sản xuất nguyên liệu bông xơ và sợi nhân tạo, sản xuất nguyên phụ liệu, để kêu gọi các nhà đầu tư trong nước và nước ngoài. Trong đó ưu tiên các dự án sản xuất vải dệt thoi phục vụ cho sản xuất hàng may mặc xuất khẩu. c, Xây dựng các khi công gnhiệp chuyên ngành Dệt may có đủ điều kiện hạ tầng cung cấp điện, cấp nước, xử lý nước thải, đảm bảo các yêu cầu về môi trường và lao động có khả năng đào tạo. d, Phối hợp với các địa phương đầu tư phát triển cây bông, trong đó chú trọng xây dựng vùng bông có tưới, từng bước đáp ứng nhu cầu bông cho ngành dệt sợi. 4.2 Giải pháp phát triển nguồn nhân lực Triển khai Chương trình đào tạo nguồn nhân lực cho ngành Dệt may Việt nam theo các nội dung sau: a, Mở các lớp đào tạo cán bộ quản lý kinh tế- kỹ thuật, cán bộ pháp chế, cán bộ bán hàng chuyên ngành dệt may., cán bộ kỹ thuật và công nhân lành nghề cả các dự án, nhuộm trọng điểm. b, Mở các khoá đào tạo về thiết kế và phân tích vải, kỹ năng quản lý sản xuất, kỹ năng bán hàng ( gồm các kỹ năng thiết kế, làm mẫu, bán hàng, kiến thức về tiêu chuẩn nguyên liệu, sản phẩm tiêu chuẩn môi trường và lao động) c, Liên kết các tổ chức quốc tế để cử cán bộ, học sinh tham gia các khoá đào tạo cán bộ quản lý, cán bộ pháp chế, cán bộ kỹ thuật, cán bộ bán hàng, đào tạo công nhân kỹ thuật có tay nghề cao tại các cơ sở đào tạo nước ngoài. d, Kết hợp việc đào tạo dài hạn với đào tạo ngắn hạn, kết hợp giữa đào tạo chính quy với đào tạo tại chỗ, kết hợp giữa đào tạo trong nước với việc cử cán bộ ra nước ngoài để đào tạo. e, Củng cố và mở rộng hệ thống đào tạo chuyên ngành Dệt may, xây dựng trường Đại học Dệt may và thời trang để tạo cơ sở vật chất cho việc triển khai các lớp đào tạo. g, Duy trì thường xuyên các lớp đào tạo hệ cao đẳng, trung cấp công nhân thông qua hệ thống các trường chuyên nghiệp của ngành dệt may nhằm cung cấp đủ nguồn nhân lực cho ngành. Hiệp hội Dệt may Việt nam và tập đoàn Dệt may Việt nam là đầu mối để phối hợp và liên kết với các cơ sở đào tạo trong và ngoài nước triển khai Chương trình đào tạo nguồn nhân lực cho ngành. 4.3 Giải pháp về khoa học công nghệ a, Tổ chức lại các Viện nghiên cứu chuyên ngành dệt may theo hướng tự chủ, tự chịu trách nhiệm. - Nâng cao năng lực tư vấn, nghiên cứu triển khai, chuyển giao công nghệ, khả năng thiết kế và sáng tác mẫu của các Viện nghiên cứu. - Hỗ trợ cho các doanh nghiệp trong ngành đẩy mạnh các hoạt động nghiên cứu triển khai các tiến bộ kỹ thuật, chuyển giao công nghệ, nâng cao năng lực sản xuất cuả các doanh nghiệp Dệt may Việt nam. b, Nghiên cứu áp dụng các công nghệ mới, các nguyên liệu mới để tạo ra các sản phẩm dệt có tính năng khác biệt, triển khai các chương trình sản xuất sạch hơn, tiết kiệm năng lựợng, áp dụng các phần mềm trong thiết kế, quản lý sản xuất và chất lượng sản phẩm Dệt may. c, Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn, quy chuẩn kỹ thuật sản phẩm dệt may phù hợp và hài hoà với pháp luật về tiêu chuẩn, quy chuẩn kỹ thuật và thông lệ quốc tế, hỗ trợ nâng cấp các trung tâm giám định, kiểm tra chất lượng sản phẩm Dệt may, hỗ trợ cho các doanh nghiệp Dệt may trong quản lý chất lượng và khắc phục các rào cản kỹ thuật. d, Xây dựng phòng thí nghiệm sinh thái Dệt may và trung tâm phát triển các mặt hàng vải trong giai đoạn 2008-2010. e, Xây dựng cơ sở dữ liêu về ngành Dệt May, nâng cao chất lượng của trang thông tin điện tử. g. Nghiên cứu xây dựng các chính sách khuyên khích thúc đẩy, chuyển giao công nghệ trong ngành dệt may. 5. Giải pháp thị trường a, Tập trung mọi khả năng và cơ hội đàm phán mở rộng thị trường dệt may trên thị trường quốc tế. b. Cải cách các thủ tục hành chính trong lĩnh vực thuế, hải quan, xuất nhập khẩu theo hướng thực hiện cơ chế một dấu, một cửa, đơn giản hoá các thủ tục. c, Tăng cường công tác kiểm tra, kiểm soát thị trường, chống buôn lậu, chốn thuế, gian lận thương mại. d, Tăng cường công tác tư vấn pháp luật thương mại quốc tế. Chuẩn bị kỹ chống các rào cản kỹ thuật mới của các nước nhập khẩu cho các doanh nghiệp xuất khẩu. e, Tổ chức mạng lưới bán lẻ trong nước, đổi mới phương thức tiếp thị xuất khẩu, đồng thời quan tâm tới việc xây dựng, quảng bá thương hiệu sản phẩm, xây dựng hình ảnh của ngành dệt may Việt nam trên thị trường trong nước và Quốc tế. g, Bố trí đủ cán bộ pháp chế cho các doanh nghiệp trong ngành để tham gia soạn thảo, đàm phán và giải quyết các tranh chấp hợp đồng, nhất là hợp đồng thương mại quốc tế. 6. Giải pháp về cung ứng nguyên phụ liệu a, Xây dựng các trung tâm cung ứng nguyên phụ liệu tại thành phố Hà nội, thành phố HCM và các thành phố lớn để cung ứng kịp thời nguyên phụ liệu cho các doanh nghiệp trong ngành. b, Xây dựng các doanh nghiệp kinh doanh nguyên phụ liệu tập trung nhằm đáp ứng được nhu cầu nguyên phụ liệu cho các doanh nghiệp với chất lượng cao và giá nhập khẩu hợp lý. 7. Giải pháp về tài chính a, Vốn cho đầu tư phát triển. Để giải quyết cho đầu tư phát triển, ngành dệt may Việt nam huy động vốn từ các thành phần kinh tế trong và ngoài nước thông qua các hình thức hợp tác kinh doanh, công ty Liên doanh, công ty Liên kết, Cổ phần hoá các doanh nghiệp, doanh nghiệp có 100% vốn đầu tư nước ngoài. Khuyến khích các doanh nghiệp huy động vốn qua thị trường chứng khoán( phát hành trái phiếu, cổ phiếu, trái phiếu quốc tế), vay thương mại với điều kiện có hoặc không có sự bảo lãnh của Chính phủ. b, Vốn cho hoạt động nghiên cứu, đào tạo nguồn nhân lực và xử lý môi trường. Nhà nước hộ trợ một phần kinh phí từ ngân sách nhà nước cho các Viên nghiên cứu, các trường đào tạo trong ngành dệt may Việt nam để tăng cường cơ sở vật chất và thực hiện các hoạt động nghiên cứu và đạo tạo nguồn nhân lực co ngành dệt may theo nguyên tắc phù hợp với các cam kết quốc tế mà Việt nam đã tham gia. Nhà nước cho doanh nghiệp dệt may được vay vốn tín dụng nhà nứơc, vốn ODA và vốn của quỹ môi truờng để thực hiện các dự án xử lý môi trường. II PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG ĐẠI LÝ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ HOÀNG DƯƠNG. Mục tiêu phát triển hệ thống đại lý của công ty Cổ phần thương mại và dịch vụ Hoàng Dương Về mặt số lượng Công ty Cổ phần thương mại và dịch vụ Hoàng Dương hoạt động kinh doanh chủ yếu thông qua hệ thống đại lý của công ty do đó việc phát triển hệ thống đại lý luôn là vấn đề trọng tâm và cốt lõi nhất của toàn Công ty. Trong thời gian qua số lượng đại lý của công ty tuy có tăng nhưng vẫn còn rất ít không đáp ứng được nhu cầu của khách hàng, mạng lưới đại lý vẫn rất mỏng. Hiện nay các siêu thị, trung tâm thương mại, các khu đô thị mới mọc lên rất nhiều. Đó chính là cơ hội cho Công ty mở rộng hệ thống đại lý của mình về mặt số luợng. Nhận biết được điều đó, Công ty đưa ra mục tiêu phát triển hệ thống đại lý trong những năm gần đây là phát triển số lượng đại lý như sau: Chỉ tiêu Tổng số đại lý số đại lý ở Hà Nội Số đại lý ở Thành phố HCM Đại lý ở các tình thành khác 2008 18 10 1 7 2009 24 13 3 8 2010 30 15 6 9 Hiện nay Công ty chưa mở được đại lý ở Thành phố hồ Chí Minh do những năm vừa qua mặt hàng chủ yếu của công ty chỉ Là mặt hàng thời trang len do đó nó không phù hợp với thị trường ở thành phố HCM và các tỉnh miền Nam. Từ năm 2006 công ty đã đa dạng hóa sản phẩm hàng hoá không chỉ phát triển mặt hàng thời trang len mà còn phát triển mặt hàng thời trang mua hè do đó Công ty đang tìm hướng mở rộng thị trường ở cả các tỉnh miền Nam. 1.2. Doanh số bán Phấn đấu đạt tỷ lệ bình quân hàng năm tăng doanh số từ 10-12% với số lượng sản phẩm, hàng hoá tiêu thụ bình quân hàng năm là 350.000 sản phẩm. 1.3 Chi phí Đặc biệt giảm chi phí quản lý hệ thống đại lý, giảm chi phí bán hàng, và chi phí vận chuyển. Mức độ giảm trung bình quân là 2%. 1.4 Lợi nhuận Đạt lợi nhuận thuần bán hàng và cung cấp dịch vụ trước thuế bình quân là 2,5 tỷ đồng mỗi năm và lợi nhuận sau thuế là 1,8 tỷ đồng. 1.5 Về thị trường Tiếp tục giữ vững thị trường truyền thống miền Bắc và các khách hàng truyên thống là dân cư ở các khu đô thị lớn đặc biết là dân cư Hà Nội, các tỉnh lân cận. Mở rộng thị trường ở các tỉnh thành phố khác như thành phố HCM, một thị trường tiêu thụ lớn với những sản phẩm mùa hè mới của Công ty; thị trường nước ngoài đặc biết là thị trường châu Âu. 1.6 Về thương hiệu Không ngừng nâng cao uy tín thương hiệu CANIFA, đưa thương hiệu CANIFA không chỉ nổi tiếng thương hiệu Len số một CANIFA mà khách hàng vẫn thường biết đến mà khẳng định thương hiệu thời trang CANIFA một trong những thương hiệu may mặc thời trang số một ở Việt nam. 1.7 Về công tác chăm sóc khách hàng Tiếp túc tăng cường và nâng cao hiêu quả của công tác chăm sóc khách hàng. Coi việc chăm sóc khách hàng là một biện pháp trực tiếp quan trọng và bền vững trong việc mở rộng thị trường của từng nhân viên bán hàng cũng như của cả Công ty, luôn nhớ khẩu hiệu “ Khách hàng chính là người nuôi sống mỗi chúng ta”. 1.8 Về đời sống vật chất của Cán bộ công nhân viên Nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của cán bộ công nhân viên của công ty nói chung và của đội ngũ nhân viên hệ thống đại lý nói riêng, tăng thu nhập bình quân chung lên 2,3 triệu VNĐ/ tháng. Xây dựng một chế độ thưởng phạt hợp lý, đặc biết với đặc thù kinh doanh nhân viên bán hàng của công ty ở các đại lý mức lương cứng tuy không cao nhưng mức lương thưởng lại rất cao sở dĩ công ty để chế độ lương như vậy để khuyến khích nhân viên bán được nhiều hàng. Chính vì vậy mức độ thưởng rất quan trọng đối vói các nhân viên này. Đồng thời Công ty thường xuyên quan tâm đến đời sống của cán bộ công nhân viên, thường xuyên tổ chức cho cán bộ nhân viên đi thăm quan du lịch, tổ chức các buổi tiệc giao lưu giữa các nhân viên bán hàng ở các đại lý để học hỏi kinh nghiệm bán hàng của nhau và hướng các đại lý phát triển theo mục tiêu chung của công ty, nâng cao chất lượng hoạt động của Công đoàn. Phương hướng phát triển hệ thống đại lý của công ty Cổ phần thương mại và dịch vụ Hoàng Dương Một là: Tiếp tục duy trì mở rộng hệ thống đại lý ra các tỉnh và thành phố trong nước và nếu có cơ hội thuận lợi thì mở đại lý ở thị trường nước ngoài. Đối với thị trường Hà nội thì mỗi siêu thị, trung tâm thương mại, các đường phố mua sắm đều có đại lý, Cửa hàng CANIFA. Hai là: Đa dạng hoá mặt hàng cho các đại lý, không chỉ phát triển đi sâu vào thị trường mặt hàng len mùa đông mà phát triển mạnh và chiếm lĩnh thị trường may mặc thời trang hè để có thể phát triển các đại lý ở các tỉnh miền Nam. Ba là: Đầu tư cơ sở vật chất kỹ thuật cho đại lý, cố gắng tăng số lượng đại lý có hàng hoá được quản lý thông qua hệ thống con chíp và máy camera. Tạo điều kiện cho việc theo dõi, quản lý hàng hoá một cách hiệu quả, chuyên nghiệp hơn trong khâu bán hàng đồng thời giảm số nhân viên bán hàng cần thiết cho mỗi đại lý. Bốn là: Tổ chức các lớp học về chuyên môn nghiệp vụ bán hàng cho hệ thống nhân viên của các đại lý theo định kỳ đầu tư cở sở vật chất cũng như các tài liệu khác để giúp nhân viên bán hàng không ngừng hoàn thiện nghiệp vụ chuyên môn của mình. Năm là: Đi sâu vào công tác nghiên cứu dự báo thị trường, thiết kế sản phẩm vì Công ty từ việc nghiên cứu thị trường từ đó tạo ra các mẫu thiết kế và đặt hàng với Công ty TNHH Hoàng Dương. Do đó, để có và tung hàng hoá đúng nhu cầu của khách hàng giúp bán được nhiều hàng và thoả mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng.Chú trọng hơn nữa các hoạt động dịch vụ đặc biết là hoạt động dịch vụ trong khi bán như: thử, gửi đồ, từ vấn khách hàng…. 3 Giải pháp phát triển hệ thống đại lý của Công ty thương mại và dịch vụ Hoàng Dương trong những năm gần đây 3.1 Giải pháp phát triển số lượng đại lý Mục tiêu phát triển của hệ thống đại lý trong năm tới là tăng số lượng đại lý trong hệ thống đại lý của Công ty. Như chúng ta đã biết trong thời gian qua thì hệ thống đại lý của Công ty mời chỉ phát triển ở một số phố Hà nội, chưa phát triển mạnh ở các thành phố, tỉnh lẻ đó là nguyên nhân chính mà làm cho lựơng hàng tiêu thụ của Công ty vẫn chưa lớn so với nhu cầu trong nước. Trong năm tới Công ty đã lựa chọn giải pháp phát triển số lượng đại lý đó là đa dạng hóa các hình thức đại lý. + Đối với khu vực Hà nội tiếp tục phát triển hình thức đại lý thụ uỷ, mở rộng hình thức đại lý hoa hồng. Tìm kiếm thêm các khu vực mở đại lý có chính sách hộ trợ các đại lý trong đầu tư cơ sở vật chất ban đầu cũng như nguồn hang. + Đối với các thành phố và tỉnh lẻ đẩy mạnh hình thức đại lý hoa hồng hơn nữa, có tỷ lệ hoa hồng luỹ tiến hấp dẫn đối với các đại lý này, ngoài ra hỗ trợ các đại lý về cả khâu tuyển và đào tạo nhân viên bán hàng cũng như cở sở vật chất và nguồn hàng ban đầu, kể cả hình thức thanh toán sao cho hợp lý nhất. Riêng đối với thị trường nước ngoài thì hướng phát triển mạnh đại lý bao tiêu hoặc hình thức nhượng quyền thương mại. + Công ty xây dựng bộ phận thị trường để triển khai tìm kiếm các đại lý mới cho Công ty. 3.2 Giải pháp về mặt tài chính - Xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh đại lý để thu hút vốn đầu tư của các Công ty, Cá nhân tham gia góp vốn, liên doanh, liên kết. Đặc biệt tận dụng sự hỗ trợ về vốn của Công ty TNHH Hoàng Dương thông qua việc cung cấp hàng hoá cho Công ty làm sao thời gian phải thanh toán tiền hàng kéo dài để có vốn quay vòng và đàu tư vào phát triển hệ thống đại lý. - Tạo lập mỗi quan hệ với các nhà cung cấp hàng hoá, trang thiết bị. Đồng thời đưa ra các phương án kinh doanh thu hút được sự đầu tư của các Công ty này cho các đại lý. - Tận dụng vốn vay từ của các ngân hàng tín dụng thương mại, và các ưu tiên của Chính phủ cho ngành dệt may. - Hiện nay công ty chủ yếu phát triển hình thức đại lý thụ uỷ, trong thơì gian tới Công ty phát triển hình thức đại lý bao tiêu đồi với các đại lý cấp tỉnh. Khi đó công ty sẽ giảm bớt được khoản đầu tư cơ sở vật chất, thuê địa điểm đại lý và việc quản lý cũng đơn giản hơn. 3.3 Giải pháp nâng cao chất lượng của hoạt động nghiên cứu, phân tích và dự báo thị trường, thiết kế sản phẩm Công tác nghiên cứu và dự báo trị trường được coi là hoạt động ưu tiên hàng đầu trong hoạt động kinh doanh. Mặt khác, công tác nghiên cứu và dự báo thì trường không chỉ được coi là công tác kiêm nghiệm của nhân viên bán hàng và các bộ phận không chuyên trách khác. Như đã phân tích trên, do không xác định được vai trò đúng đắn của công tác này nên công ty đã rất bị động trước những thay đổi của thị trường. Bên cạnh đó, công ty kinh doanh mặt hàng thời trang do đó việc xác định đúng nhu cầu và thời điểm để tung hàng hoá ra thị trường là rất quan trọng, quyết định phần lớn sự thành công trong kinh doanh của Công ty. Do vậy, công ty cần phải lập ra một bộ phận Marketing chuyên trách công tác nghiên cứu, phân tích và dự báo thị trường từ đó cung cấp những thông tin tốt nhất cho bộ phận thiết kế của công ty. Việc để các nhân viên bán hàng trực tiếp đảm nhiệm như hiện nay là không phù hợp vì khả năng tiêu thụ hàng hoá sẽ bị hạn chế và khả năng phát hiện ra những nhu cầu mới của khách hàng sẽ bị hạn chế ảnh hưởng rất nhiều tới hoạt động kinh doanh của Công ty. Đặc biết trong lĩnh vực may mặc thời trang thì những nhà cung cấp hàng hoá không chỉ bán những mặt hàng mà khách hàng đang có nhu cầu mà còn tạo ra những mẫu mới và chỉ cần hãng đó đưa ra thị trường sớm hơn các hãng khác trong một thời gian ngắn đã có thể thu được lợi nhuận rất cao(Giá hớt váng). Các nỗ lực marketing sẽ giúp công ty mở rộng thị trường ra các tỉnh lẻ, xâm nhập vào các thị trường khác nhau. Phòng Marketing sẽ tách ra từ phòng kinh doanh và độc lập với phòng kinh doanh. Ngoài ra công ty cũng nên mở và mời các chuyên gia Marketing tham khảo và cho ý kiến về công tác nghiên cứu và dự báo thị trường cũng như cơ cấu tổ chức, hoạt động cuả phòng marketing. Để đáp ứng yêu cầu mới của thị trường hiện nay trong bối cảnh thị trường cạnh trang gay gắt giữa các hãng may mặc và các đại lý với nhau. Đặc biết với lĩnh vực may mặc thời trang thì công tác thiết kế các mẫu thời trang rất quan trọng. Từ việc nghiên cứu và dự đoán thị trường của phòng Marketing mà phòng thiết kế đưa ra các mẫu sản phẩm mới cho thị trường. Trong năm tới Công ty cổ phần thương mại và dịch vụ Hoàng Dương cũng chú trọng phát triển phòng thiết kế đầu tư trang thiết bị hiện đại cho phòng như máy ảnh,máy quay, máy tính sách tay cho các nhà thiết kế của công ty, có hướng tuyển chọn các nhà thiết kế theo đúng tiêu chuẩn của CANIFA quy định số mẫu đưa ra thị trường năm 2008 là 35 mẫu và ít nhất có 20 mẫu được thị trường chấp nhận thông qua doanh số bán của các mẫu đó. Bên cạnh đó bộ phận nghiên cứu và dự báo thị trường còn phải cũng với các bộ phận liên quan xác định được lượng hàng hoá cần nhập, thời gian, thời điểm, địa điểm tung ra sản phẩm mới cho từng đại lý. Một số công việc mà bộ phần này cần phải quan tâm. - Sản phẩm thế mạnh của các đối thủ cạnh tranh, đặc biệt phải quan tâm tới thị trường về các sản phẩm mà các đối thủ cạnh tranh sắp sửa tung ra thị trường, phải nắm bắt được mẫu mã, nét khác biệt, điểm mạnh , điểm yếu thời gian đối thủ cạnh tranh tung ra thị trường và các chiêu thức thu hút khách hàng cuả đối thủ cạnh tranh. - Hệ thống kênh phân phối sản phẩm của đối thủ cạnh tranh (phân tích được điểm mạnh và yếu của hệ thống kênh phân phối đó). - Trình độ, quy mô, vị trí, nguồn lực, loại hình phân phối, chiến lược xúc tiến bán hàng, thị phần, chất lượng dịch vụ, danh tiếng của đối thủ cạnh tranh, chiến lược cạnh tranh, sự tăng trưởng của đối thủ cạnh tranh. - Những chính sách của Chính phủ liên quan đến ngành và thị trường may mặc ví chính những chính sách này hiện nay có tác động rất lớn đến cung và cầu. Ví dụ Quyết định 36 của Thủ tướng chính phủ phê duyệt chiến lược phát triển ngành dệt may ưu tiên cho xuất khẩu ngành dệt may, hạn chế nhập khẩu nguyên phụ liệu ngành dệt may. Đây cũng là cơ hội cho Công ty đẩy mạnh xuất khẩu sang thị trường nước ngoài nhưng đồng thới giá sản phẩm, hàng hoá lại tăng. - Xu hướng tiêu dùng của thị trường. Thị hiếu tiêu dùng của người tiêu dùng Việt nam ngày càng đa dạng. Đặc biết khi mức sống của người dân ngày càng tăng họ quan tâm rất nhiều tới lĩnh vực làm đẹp. Chính vì vậy lĩnh vực thời trang, làm đẹp, du lịch và các loại dịch vụ đang là những lĩnh vực phát triển với tốc độ rất cao.Trong lĩnh vực thời trang may mặc thì các mặt hàng được ưa chuộng hiện nay thường là những mặt hàng mang tính chất mốt, thời trang, kiểu cách đẹp, có thương hiệu mạnh. Trong năm 2008 Công ty với chiến lược tiếp tục giữ vững và phát triển mặt hàng thời trang Len mùa đông và đồng thời phát triển thị trường hàng may mặc mùa hè với sản phẩm chủ yếu phục vụ cho cho giới trẻ đặc biệt là người đi làm. 3.4 Giải pháp nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng cho hệ thống đại lý Như chúng ta đã biết trong những năm gần đây thì dịch vụ là lĩnh vực phát triển với tốc độ cao nhất. Khi mà các sản phẩm của các nhà sản xuất mang tính tương đối đồng đều thì những yếu tố quan trọng nhất quyết định tới doanh số bán chính là chất lượng phục vụ khách hàng. Sản phẩm hàng hoá có thể mang tính tương đồng nhưng chất lượng phục vụ thì không thể tương đồng vì nó được thực hiện trực tiếp bởi những cá nhân, đó chính là đội ngũ nhân viên bán hàng của CANIFA.Do đó để nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng một mặt cần phải nâng cao chất lượng của cơ sở vật chất, trang thiết bị phục vụ trực tiếp khách hàng như: tủ đựng đồ, phong thử, phòng chờ… cũng như cơ sở vật chất giúp cho đội ngũ nhân viên thực hiện dịch vụ khách hàng. mặt khác cần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. - Nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực cho hệ thống đại lý đó chính là đội ngũ bán hàng của công ty. Đội ngũ bán hàng này luôn đóng vai trò quan trọng chất trong tất cả các hoạt động của hệ thống đại lý. Do đó, muốn nâng cao chất lượng của nhân viên bán hàng cần phải tổ chức công tác tuyển dụng nhân sự hợp lý, đúng người, đúng việc, lựa chọn những người phù hợp để phát huy hết điểm mạnh của cá nhân. Bên cạnh đó phải tổ chức các khoá đào tạo cho nhân viên bán hàng. Công ty cần lập ra một bộ phận chuyên trách về đào tạo nhân sự, trong đó có đào tạo nhân viên bán hàng, đào tạo tư vấn mua hàng….Nhân viên bán hàng là người trực tiếp tiếp xúc với khách hàng, đặc biệt là bán hàng thời trang do đó ngoài trình độ chuyên môn nghiệp vụ, còn phải đào tạo kĩ lưỡng về cách ứng xử, giao tiếp, văn hóa ngoài ra còn cách ăn mặc cũng phải được quan tâm. Để có được phong cách thực sự chuyên nghiệp. Cụ thể Công ty đã đưa ra những quy định sau cho mỗi đại lý: + Khu vực tiếp khách hàng phải luôn được giữ sách đẹp, bố trí hợp lý. + Phòng thủ của khách phải được bố trí lịch sự, tạo cảm giác dễ chịu, thoải mái. + Tủ gửi đồ phải sạch đẹp, an toàn và tiên lợi cho khách. + Các mặt hàng được trưng bày đẹp và chuyên nghiệp, thường xuyên thay đổi cách trưng bày tạo cảm giác mới cho khách. + Nhân viên bán hàng: Luôn giữ vẻ bề ngoài lịch sự, trang trọng, mặc chính sản phẩm của công ty, có biển đề tên, danh thiếp, luôn lắm rất rõ những loại hàng hoá như về size, màu sắc, chủng loại…Biết tư vấn và giúp khách hàng lựa chọn những sản phẩm phù hợp với khách nhất. Ngoài ra cũng phải biết cách ứng xử khi gặp khách hàng khó tính và gặp khách hàng muốn đổi lại sản phẩm nhưng không theo đúng quy định của đại lý. 3.5 Giải pháp về chính sách hoa hồng cho đại lý Hiện nay hệ thống đại lý của Công ty Cổ phần thương mại và dịch vụ Hoàng Dương chủ yếu là hình thức đại lý thụ uỷ, đại lý hoa hồng. Do đó để thúc đẩy các đại lý phát triển thì chính sách hoa hồng cho các đại lý là một vấn để then chốt. Công ty với phương châm xây dựng một chính sách hoa hồng hợp lý thúc đẩy các đại lý hường vào mục tiêu phát triển chung của công ty. Thường mỗi năm công ty đểu có sự xem xét chính sách hoa hồng cho đại lý. Năm 2008 Công ty đã xây dựng và áp dụng chính sách hoa hồng đồi với từng đại lý. Do đặc điểm của từng khu vực khác nhau về nhu cầu, thói quen, mua sắm chính vì vậy mà doanh số bán ra ở các đại lý khác nhau nó không chỉ phụ thuộc vào người bán mà còn phụ thuộc vào những yếu tố trên. Do đó Cách tính thù lao cho đại lý của công ty cũng được xem xét cho từng khu vực đại lý là sao cho hợp lý. Các đại lý thuộc khu vực Hà Nội áp dụng cách tính thù lao như sau: Bảng 11: tỷ lệ hoa hồng áp dụng cho các đại lý Hà Nội Chỉ tiêu Doanh số bán tối thiểu ( Triệu đồng) tỷ lệ hoa hồng cố định (%) Doanh số bán hoa hồng luỹ tiến ( triệu đồng) tỷ lệ hoa động tương ứng (%) Tháng/ quý I 80 20 100-150 22 150-220 24 >220 28 Tháng/ quý II 30 20 55-90 22 90-120 24 >120 28 Tháng/quý III 30 20 55-90 22 90-120 24 >120 28 Tháng/ quý IV 50 20 80-120 22 120-180 24 >180 28 Nguồn từ phòng tại chính kế toán Đối với các tỉnh thành phố thì áp dụng mức tình thù lao như sau: Bảng 12: Thù lao áp dụng cho đại lý trực thuộc tỉnh. Chỉ tiêu Doanh số bán tối thiểu ( Triệu đồng) tỷ lệ hoa hồng cố định (%) Doanh số bán hoa hồng luỹ tiến ( triệu đồng) tỷ lệ hoa động tương ứng (%) Tháng/ quý I 70 25 100-130 27 130-170 30 >170 35 Tháng/ quý II 25 25 45-70 27 70-100 30 >100 35 Tháng/quý III 25 25 45-70 27 70-100 30 >100 35 Tháng/ quý IV 50 25 60-100 27 100-150 30 >150 35 Nguồn từ phòng tại chính kế toán Hoa hồng đại lý = Doanh số bán X Tỷ lệ hoa hồng tương ứng Sở dĩ tỷ lệ hoa hồng cố định có sự khác biệt này là vì hình thức đại lý khác nhau. Đối với các đại lý thuộc khu vực Hà nội là loại hình đại lý thụ uỷ hoạt động trên chi phí và danh nghĩa công ty, còn các đại lý ở các tỉnh khác là đại lý hoa hồng do đó họ phải chịu chi phí và hoạt động trên danh nghĩa công ty. 3.6 Giải pháp về hệ thống vận tải Như chúng ta đã biết công ty cổ phần thương mại và dịch vụ Hoàng Dương và Công ty TNHH Hoàng Dương là hai công ty có mỗi quan hệ mật thiết với nhau. Nếu như công ty TNHH Hoàng Dương đi sâu vào lĩnh vực sản xuất thì Công ty Cổ phần Thương mại và dịch vụ Hoàng Dương đi sâu lĩnh vực thương mại và dịch vụ với nhiệu vụ chủ yếu đó là phát triển Thương hiệu CANIFA ở thị trường nội địa và hướng ra thị trường nước ngoài. Hàng hoá phân phối tới các đại lý ở các tỉnh là phân phối trực tiếp từ công ty TNHH Hoàng Dương do phương tiện vân tải của Công ty TNHH Hoàng Dương đảm nhiệm không qua kho của công ty Cổ phần Thương mại và dịch vụ Hoàng Dương, tuy nhiên bộ phận kinh doanh của công ty vẫn phải xác định số lượng, chủng loại, mẫu mã hàng hoá phần phối tới các đại lý đó. Còn đối với các đại lý thuộc khu vực Hà nội do việc thuê địa điểm bán rất đắt do đó thường có diện tích kho không lớn chính vì vậy hàng tuần công ty sẽ tổ chức phân phối hàng hoá tới các đại lý này. Việc xác định số lượng. chủng loại, mẫu mã hàng hoá phân phối cũng do phòng kinh doanh quyết định dựa trên các thông tin phản hồi của các đại lý và kết quả nghiên cứu dự báo thị trường của phòng bộ phận Marketing. hiện công ty Có 2 ô tô vận tải cỡ nhỏ, việc phân phối hàng hoá đôi khi không đáp ứng do đó công ty quyết định năm 2008 đầu tư thêm 2 ô tô tải loại trung đồng thời tuyển thêm 3 lái xe và 2 nhân viên vận chuyển để đảm bảo việc cung cấp hàng hoá cho đại lý được kịp thời đúng tiến độ. 3.7 Giải pháp phát triển mỗi quan hệ giữa đại lý và Công ty Hiện nay công ty áp dụng hai hình thức đại lý cơ bản là; Đại lý thụ uỷ với hệ thống đại lý thuộc khu vực Hà nội và đại lý hoa hồng với hệ thống đại lý thuộc các tỉnh. Về cơ bản mỗi quan hệ giữa đại lý và công ty đươc thiết lập thông qua hợp đồng đại lý, trong đó nếu khá rõ: Các đại lý phải bán đúng giá mà công ty đã niên yếu trên sản phẩm, thực hiện đúng các chương trình xúc tiền thương mại mà công ty đưa ra. Hoa hồng trả cho đại lý được áp dụng đúng theo quy định tính hoa hồng đại lý mà công ty đã xây dựng và gửi cho các đại lý ở trên. Nghĩa vụ của bên đại lý ngoài việc bán đúng giá còn phải theo đúng các quy định khác như vệ sinh, cách trưng bày hàng hoá, phong cách ăn mặc và ứng xử cuả nhân viên đại lý…Đặc biệt hàng ngày bên đại lý phải gửi các thông tin về tình hình bán hàng, tình hình thị trường tại khu vực đại lý họat động về phòng kế toán và phòng kinh doanh của công ty. Thời gian thanh toán tiền hàng của các đại lý như sau: + Đối với đại lý thụ uỷ hàng tuần thanh toán tiền hàng một lần, còn đối với đại lý hoa hồng thì hàng tháng thanh toán tiền hàng một lần + Tiền hoa hồng đại lý được thanh toán vào ngày mồng 5 đầu tháng tiếp theo. Để đảm bảo cho hoạt động đại lý hướng tới mục tiêu chung thì ban quản lý điều hành của công ty luôn xem xét lợi ích cho đại lý, coi đại lý là một bộ phận của công ty không tạo ra sự khác biết đối xử trong hoạt động kinh doanh. Thường xuyên có bộ phận tới thăm và kiểm tra các đại lý theo định kỳ. Đồng thời có các biện pháp hỗ trợ về mặt cơ sở vật chất đối với đại lý hoa hồng còn đối với đại lý thụ uỷ thì phải có kế hoạch tiến hành nâng cao cơ sở vất chất, Tiền hành tuyển và đào tạo nhân viên bán hàng cho hệ thống theo đúng tiêu chuẩn của CANIFA đặt ra. Xem xét chính sách hoa hồng đại lý để có biên pháp điều chỉnh phù hợp nhất thức đẩy hoạt động đại lý theo mục tiêu chung. Do đặc điểm hoạt động của hệ thống đại lý, đối với các nhân viên bán hàng thuộc hệ thống đại lý Hà nội , ngoài việc áp dụng chính sách hoa hồng đại lý chung, thì việc xem xét và xây dựng chế độ thưởng phạt áp dụng cho từng đại lý lại rất quan trọng. Việc xây dựng này trên cơ sở nhận định từ phía công ty cũng với sự đồng tình của các đại lý. Sao cho khuyến khích tình thần làm việc của đội ngũ bán hàng nhất. 4.Một số kiên nghị với Công ty Cổ phần thương mại và dịch vụ Hoàng Dương Một là: Đa dạng hoá hình thức đại lý, áp dụng hình thức đại lý bao tiêu đối với một số đại lý tỉnh lẻ, giúp Công ty giải quyết vấn để về tài chính và vấn để thuê địa điểm, cả vấn đề quản lý. Hai là: Chú trọng công tác nghiên cứu và dự báo thị trường. tổ chức thành phòng Marketing riêng độc lập với phòng kinh doanh, tiên hành các hoạt động nghiên cứu và dự báo thị trường một cách chuyên nghiệp và có hiệu quả. Ba là: Đầu tư hơn nữa cho bộ phận thiết kế của công ty vì đây là bộ phận quyết định rất lớn tới việc mẫu mã, chủng loại hàng hoá nào sẽ được công ty tung ra thị trường,có thu hút được khách hàng hay không? Có cạnh tranh được với các hãng thời trang khác không? Khi đó sẽ quyết định lợi nhuận đem lại cho Công ty. Như chúng ta đã biết đặc thù của ngành thời trang là chỉ cần một sáng tạo rất nhỏ trên sản phẩm đã tạo ra sự khác biệt rất lớn cho sản phẩn đó mặc dù chi phí vật chất để làm ra điều đó không lớn rất nhỏ nhưng sức công phá của nó trên thị trường lại rất lớn nó có thể được bán với giá cao so với các mặt hàng khác. Bốn là: Công ty đầu tư hơn nữa về cơ sở vật chất kỹ thuật ở các đại lý. Đầu tư 100% hệ thống con chíp, máy tính, máy quay camera các đại lý lớn với diện tích >80 m2 với doanh số bán hàng tháng bình quân > 100 triệu một tháng. Tiện cho việc bán hàng, cũng như quản lý đồng thời tạo ra sự chuyên nghiệp trong bán hàng. Năm là: Phát triển thị trường nước ngoài thông qua hình thức đại lý hoặc hình thức nhường quyền thương mại. Vì trong thời gian tới Nhà nước ưu tiên rất lớn cho lĩnh vực may mặc đặc biệt là lĩnh vực xuất khẩu hàng may mặc đồng thời khi Công ty lựa chọn hình thức nhượng quyền thương mại để phát triển thị trường nước ngoài sẽ giúp Công ty giải quyết được vấn đề tài chính, văn hoá… Mà vẫn có thể phát triển đựơc thương hiệu CANIFA. Sáu là: đồi với bộ phận quản lý trực tiếp hệ thống đại lý Công ty nên xây dựng mực lương cơ bản thấp nhưng mức lương thưởng theo doanh số bán ra cuả đại lý trực tiếp quản lý cao để khuyến khích những nhân viên này làm việc tích cực và hiệu quả nhất. Bảy là: Xây dựng các chương trình xúc tiền thương mại như tham gia hội trợ thời trang, tổ chức các hoạt động khuyến mại, giảm giá cho khách nhân dịp các ngày lễ , tết. KẾT LUẬN Việc tìm hiểu và phân tích tình hình phát triển hệ thống đại lý của Công ty Cổ phần thương mại và dịch vụ Hoàng Dương để từ đó đưa ra các giải pháp phát triển không chỉ có ý nghĩa về mặt lý luận mà cà về mặt thực tiễn đối với các danh nghiệp phát triển kênh phân phối bán hang qua hình thức đại lý. Trong đề tài, đã nêu ra thực trạng phát triển, những thành tựu và hạn chế trong sự phát triển của hệ thống đại lý đồng thời cũng đưa ra những giải pháp có ý nghĩa thiết thực đối với hoạt động đại lý của Công ty Cổ phần thương mại và d ịch vụ Hoàng Dương, tuy nhiên sự thành công của các giải pháp này còn phụ thuộc rất nhiều vào những nhan tố chủ quan của Công ty và hệ thống đại lý, các điều kiện khách quan của môi trường như chính sách pháp luật, định hướng phát triển của Công ty. Thông qua việc phân tích tình hình phát triển hệ thống đại lý của Công ty Cổ phần thương mại và dịch vụ Hoàng Dương, đề tại có được những đóng góp nhất định sau: Hệ thống lại các vấn đề đại lý, tổ chức và tìm ra những động thái cho sự phát triển của hệ thống đại lý của Công ty cổ phần thương mại và dịch vụ hoàng Dương. Phân tích được tình hình phát triển hệ thống đại lý của Công ty Cổ phần thương mại và dịch vụ hoàng Dương trong những năm gần đây. Đưa ra những nhập định về thị trường có tác động nhất định đến phương hướng và mực tiêu hạot động của Công ty Cổ phần thươnng mại và dịch vụ Hoàng Dương và một số giả pháp nhằm thực đẩy sự phát triển của hệ thống đại lý cũng như hạot động kinh doanh của Công ty. Trong thời gian có hạn, với năng lực nhất định, Tôi đã rất cố gắng hoàn thành đề tài c ủa mình. Tuy nhiên đề tại cũng không thể tránh khỏi những thiếu sót, Tôi mong muốn nhận được các ý kiến đống góp của các thầy cô để có thể phục vụ cho các nghiên cứu sau này. TÀI LIỆU THAM KHẢO Bộ môn kinh tế và kinh doanh thương mại, Đại học kinh tế Quốc dân, Giáo trình Quản trị Doanh Nghiệp thương mại 2006, Nhà xuất bàn Lao Động- Xã hội. Bộ môn kinh tế và kinh doanh thương mại, Đại học kinh tế Quốc dân, Giáo trình Kinh tế Thương mại, nhà xuất bản Thống Kê. Khoa thương mại, Đại học Kinh tế Quốc Dân, Giáo trinh Marketing thương mại Giáo trinh Marketing căn bản (Của Philip Kotler). Nhà xuất bản thống kê. Giáo trình Quản trị Chiến lược thương mại. Luật thương mại 2005 và các văn bản pháp luật liên quan. Các nguồn số liệu và tài liệu của Công ty cổ phần thương mại và dich vụ hoàng Dương qua các năm 2004-2007 Websiet http.// www.canifa.com.vn Websiet http.// www m of.gov.com.vn MỤC LỤC PHẦN 1: LÝ LUẬN CHUNG ĐẠI LÝ VÀ HỆ THỐNG ĐẠI LÝ TRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÁC DANH GHIỆP VIỆT NAM. 1 I.KHÁI QUÁT VỀ ĐẠI LÝ VÀ HỆ THỐNG ĐẠI LÝ: 3 1. Các quan niệm. 3 1.1. Sự cần thiết của đại lý trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Việt Nam. 3 1.2 Quan niệm đại lý, hệ thống đại lý thương mại. 5 1.3 Về thù lao đại lý: 7 1.4 Phát triển và tính chất của sự phát triển: 8 1.4.1 Khái niệm của sự phát triển: 8 1.3.2 Tính chất của sự phát triển: 9 2. Phân loại đại lý. 10 2.1 Căn cứ vào quyền hạn của đại lý. 10 2.2 Căn cứ vào mối quan hệ giữa đại lý và người uỷ thác: 10 2.3 Căn cứ váo hình thức thù lao mà bên đại lý được hưởng: 11 2.4 Một số hình thức đại lý phổ biến khác. 11 4. Vai trò của đại lý trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và của Công ty Cổ phần thương mại và dịch vụ Hoàng Dương. 12 3. Nguyên tắc hoạt động đại lý thương mại: 14 3. Một số hoạt động chủ yếu của đại lý. 18 3.1 Nghiên cứu dự báo nhu cầu thị trường may mặc. 18 3.2 Xây dựng chiến lược, kế hoạch kinh doanh đại lý. 20 3.3 Giao dịch ký hợp đồng đại lý mua bán hàng hoá. 21 3.4. Hoạt động bán hàng và chăm sóc khách hàng. 21 3.5 Quản lý và đánh giá hoạt động đại lý. 22 II. TỔ CHỨC HỆ THỐNG ĐẠI LÝ. 23 1.Căn cứ lựa chọn đại lý: 23 2. Căn cứ xác định số lượng đại lý trong hệ thống đại lý. 26 2.1 Căn cứ vào đặc điểm của hàng hoá, dịch vụ: 26 2.2 Căn cứ vào quy mô thị trường: 27 2.3. Căn cứ vào tiềm lực tài chính của doanh nghiệp 27 3.Tổ chức quản lý mạng lưới đại lý 28 4. Điều hành hoạt động mạng lưới đại lý 31 5. Kiểm tra và điều chỉnh hoạt động mạng lưới đại lý 31 6. Động thái phát triển của hệ thống các đại lý: 32 6.1 Động thái từ phía nhà cung cấp: 32 6.2 Động thái từ môi trường kinh doanh: 33 6.3 Động thái từ chính các đại lý: 34 III CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG TỜI ĐẠI LÝ VÀ HỆ THỐNG ĐẠI LÝ. 35 1. Yếu tố thể chế, pháp luật: 35 2. Yếu tố môi trường kinh tế: 36 3. Yếu tố cạnh tranh và đối thủ cạnh tranh: 36 4. Yếu tố quan hệ với nhà cung cấp: 36 5. Yếu tố chính sách của nhà cung cấp: 37 6. Yếu tố quy mô thị trường: 37 7. Một số nhân tố khác ảnh hưởng tới hoạt động cuả đại lý 37 PHẦN HAI: THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG ĐẠI LÝ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ VÀ THƯƠNG MẠI HOÀNG DƯƠNG. 38 I KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ HOÀNG DƯƠNG. 38 1. Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Thương mại và dịch vụ hoàng Dương. 38 2. Thông tin chung 40 3. Chức năng và nhiệm vụ của Công ty cổ phần thương mại dịch vụ Hoàng Dương. 41 4. Khái Quát về bộ máy hoạt động kinh doanh của công ty thương mại và dịch vụ hoàng Dương: 42 4.1. Tổ chức bộ máy kinh doanh của công ty Cổ Phần thương mại và dịch vụ Hoàng Dương 42 4.2. Đặc điểm tài chính: 44 4.3. Đặc điểm về nguồn nhân lực: 45 4.4 Đặc điểm về cơ sở vật chất kỹ thuật: 46 II THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG ĐẠI LÝ CỦA CÔNG TY THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ HOÀNG DƯƠNG. 46 1. Tình hình hoạt động của công ty những năm gần đây. 46 2. Phân tích kinh tế trong công ty cổ phần thương mại và dịch vụ Hoàng Dương 47 2.1. Bộ phận thực hiện phân tích kinh tế 47 2.2. Các nội dung và chỉ tiêu phân tích kinh tế doanh nghiệp. 48 2.3. Tổ chức thông tin phục vụ cho phân tích kinh tế công ty Cổ phần thương mại và dịch vụ Hoàng Dương. 49 3. Phân tích khái quát tính hình kinh tế Công ty Cổ phần thương mại và dịch vụ Hoàng Dương 50 4. Phân tích tình hình phát triển hệ thống đại lý trọng những năm gần đây của Công ty Cổ phần thương mại và dịch vụ Hoàng Dương 50 5. Phân tích kết quả và hiệu quả hoạt động dại lý của công ty cổ phần Thương mại và dịch vụ Hàng Dương. 56 6. Hoạt động phát triển đại lý của Công ty Cổ Phần Thương mại và Dịch vụ hàng Dương trong những năm gần đây. 61 7. Mô hình quản lý hệ thống đại lý của công ty Cổ phần thương mại và dịch vụ Hoàng Dương: 68 III. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG ĐẠI LÝ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ HOÀNG DƯƠNG. 72 1. Đánh giá những thành tựu 72 2.Đánh giá những hạn chế và nguyên nhân: 76 CHƯƠNG III. PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG ĐẠI LÝ CỦA CÔNG TY DỊCH VỤ VÀ THƯƠNG MẠI HOÀNG DƯƠNG. 78 I. MỤC TIÊU VÀ PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA NGÀNH DỆT MAY VIỆT NAM TỪ NAY ĐẾN NĂM 2015, ĐỊNH HƯỚNG ĐẾN NĂM 2020 78 1. Quan điểm phát triển: 78 2. Mục tiêu phát triển của ngành. 79 2.1 Mục tiêu tổng quát: 79 2.2 Mục tiêu cụ thể. 79 3. Định hướng phát triển: 80 3.1 Sản phẩm: 80 3.2. Đầu tư và phát triển sản xuất: 81 3.3.Bảo vệ môi trường: 81 4. Giải pháp thực hiện chiến lược. 82 4.1 Giải pháp đầu tư. 82 4.2 Giải pháp phát triển nguồn nhân lực. 83 4.3 Giải pháp về khoa học công nghệ. 84 5. Giải pháp thị trường. 84 6. Giải pháp về cung ứng nguyên phụ liệu. 85 7. Giải pháp về tài chính. 85 II PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG ĐẠI LÝ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ HOÀNG DƯƠNG. 86 1. Mục tiêu phát triển hệ thống đại lý của công ty Cổ phần thương mại và dịch vụ Hoàng Dương. 86 1.1 Về mặt số lượng: 86 1.2. Doanh số bán. 87 1.3 Chi phí. 87 1.4 Lợi nhuận: 87 1.5 Về thị trường. 88 1.6 Về thương hiệu. 88 1.7 Về công tác chăm sóc khách hàng: 88 1.8 Về đời sống vật chất của Cán bộ công nhân viên. 88 2. Phương hướng phát triển hệ thống đại lý của công ty Cổ phần htương mại và dịch vụ Hoàng Dương. 89 3 Giải pháp phát triển hệ thống đại lý của Công ty thương mại và dịch vụ Hoàng Dương trong những năm gần đây. 90 3.1 Giải pháp phát triển số lượng đại lý trong hệ thống đại lý…………………….90 3.2 Giải pháp về mặt tài chính. 90 3.3 Giải pháp nâng cao chất lượng của hoạt động nghiên cứu, phân tích và dự báo thị trường, thiết kế sản phẩm. 90 3.4 Giải pháp nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng cho hệ thống đại lý. 93 3.5 Giải pháp về chính sách hoa hồng cho đại lý. 94 3.6 Về hệ thống vận tải: 97 3.7. Phát triển mỗi quan hệ giữa đại lý và Công ty. 97 4.Một số kiên nghị với Công ty Cổ phần thương mại và dịch vụ Hoàng Dương. 99 KẾT LUẬN 101