Chuyên đề Phát triển kênh phân phối truyền thống công ty cổ phần văn phồng phẩm Hồng Hà

ị trường Miền Nam và Miền Trung thì tăng chậm hơn. Đây cũng là điều dễ hiểu vì đối với thị trường khu vực miền trong chi phí vận chuyển cao hơn nhiều sẽ ảnh hưởng tới giá của sản phẩm, do đó tạo lợi thế cạnh tranh kém hơn so với các doanh nghiệp đóng tại thị trường. - Mạng lưới tiêu thụ được đầu tư mạnh và mở rộng về quy mô và độ bao phủ. Đến năm 2005 đã phủ kín thị trường miền Bắc. Đặc biệt tốc độ tăng trưởng của thị trường Hà Nội hàng năm là tương đối cao, năm 2005 là 38%, năm 2006 là 42%. Mà thị trường Hà Nội hàng năm đóng góp từ 30-35% tổng doanh thu. - Doanh thu từ các cửa hàng bán lẻ cũng rất lớn và tuy nhiên ta dễ dàng nhận thấy sự ra tăng của doanh thu từ hệ thống này chậm hơn vào năm 2007 do ảnh hưởng của hệ thống các loại hình kênh phân phối khác. Trong tổng khối lượng hàng hóa Hồng Hà phân cung cấp và phân phối trên thị trường, cơ cấu và số lượng từng loại sản phẩm cũng tương đối khác nhau, thể hiện rõ việc hiện công ty mới chỉ tập trung ở các mặt hàng phục vụ học sinh, sinh viên, thiếu hụt các mặt hàng hướng tới nhu cầu tiêu thụ của giới văn phòng như dập ghim, gi ấy nhớ, giấy đánh dấu, kẹp file… Trong cơ cấu sản phẩm của công ty thì Vở các loại luôn chiếm một tỉ trọng cao, tiếp đó là Bút, Eke, Compa.. Bảng 07: SỐ LƯỢNG TIÊU THỤ MỘT SỐ SẢN PHẨM TỪ NĂM 2005-2008 Sản phẩm Đ.vị 2005 2006 2007 2008 6 tháng đầu năm 2009 Bút các loại Cái 6.382.614 7.813.199 9.940.125 12.457.711 7.345.789 Vở các loại Quyển 32.790.031 40.138.276 51.064.806 63.998.250 37.875.332 Hộp bút các loại Hộp 116.482 142.585 181.399 227.342 138.345 Eke các loại Cái 404.621 495.296 630.126 789.721 460.674 Compa các loại Cái 298.506 365.401 464.871 582.611 347.436 (Nguồn : Công ty cổ phần văn phòng phẩm Hồng Hà) Các loại sản phẩm đồng loạt có xu hướng tăng đều. Năm 2006 công ty chuyển sang mô hình công ty cổ phần còn gặp nhiều khó khăn, bỡ ngỡ nhưng vẫn duy trì được một tỷ lệ tăng ổn định. Sản phẩm Eke và Bút đều tăng với một con số ấn tượng là 28% Qua nhưng con số gia tăng ấn tượng chứng tỏ sản phẩm của Hồng Hà ngày càng gần gũi với người tiêu dùng, đáp ứng được cả về mẫu mã lẫn chất lượng. Thương hiệu Hồng Hà đã có vị thế cao trên thị trường, bằng chứng là năm 2003 đạt giải thưởng sao vàng Đất Việt và là một trong 100 thương hiệu mạnh toàn quốc; tiếp tục trong danh sách trên 480 doanh nghiệp Hàng Việt Nam chất lượng cao - sản phẩm giấy vở đứng trong TOP 5 sản phẩm ngành giấy vở; các sản phẩm VPP đứng trong TOP 10 sản phẩm ngành VPP. Những chính sách hỗ trợ hệ thống kênh phân phối Những chính sách dưới đây được coi như những biện pháp và chương trình kích cầu nhằm mang thương hiệu Hồng Hà gần hơn tới người tiêu dung, nghiên cứu thị trường (như mở hội chợ tại nước ngoài, xây dựng trang web của công ty) là những bước đi mới của công ty nhằm mở rộng hệ thống phân phối sản phẩm của mình. Căn cứ vào mục tiêu kinh doanh của công ty, căn cứ vào đối tượng khách hàng mục tiêu là học sinh, sinh viên, chiến lược quảng bá khuyếch trương sẽ tập trung vào những nội dung sau: Hội chợ Theo kế hoạch đăng ký với Báo Sài gòn tiếp thị, Công ty sẽ tham gia chuỗi hội chợ tại Thành Phố Hồ Chí Minh (T5), Đà Nẵng (T6), Huế (T8), Hà Nội (T10), Hải Phòng (T10). Như vậy công ty sẽ tham gia hội chợ tại 2 thị trường lần đầu tiên tổ chức là Hải Phòng và Huế. Mục tiêu tổ chức hội chợ năm 2007 của Công ty là tập trung khuyếch trương thương hiệu, trưng bày và giới thiệu những sản phẩm mới, tiêu biểu. Tạo hình ảnh Hồng Hà bảo vệ sức khỏe học đường. Hội chợ sẽ được đầu tư toàn bộ gian hàng mới để phù hợp với mục tiêu trên. Quy mô gian hàng được đầu tư là 3 gian và 5 gian tương đương với 27m2 và 45m2. Năm 2007, công ty đã tham gia hội chợ quốc tế tại Châu Âu với mục tiêu khảo sát thị trường và chào hàng xuất khẩu. Quảng cáo truyền hình, truyền thanh, báo chí Năm 2008 và nhưng tháng đầu năm 2009, công ty vẫn duy trì hoạt động quảng cáo trên các phương tiện như truyền hình địa phương, đài tiếng nói việt nam, báo hoa học trò, Nhi Đồng, Tạp chí toán tuổi thơ, Báo Thiếu niên tiền phong và một số báo khác. Mục tiêu quảng cáo nhấn mạnh vào thương hiệu Hồng Hà gắn liền với sức khỏe học đường, thân thiện với xã hội, nâng cao uy tín chất lượng của thương hiệu và giới thiệu sản phẩm mới Tài trợ sự kiện-công tác xã hội Từ việc thu được những kết quả khả quan thông qua tài trợ cho cuộc thi Olimpic Toán tuổi thơ và Trạng nguyên nhỏ tuổi trong nhiều năm qua. Năm 2008, công ty vẫn tiếp tục tham gia tài trợ độc quyền cho 2 cuộc thi mang ý nghĩa giáo dục được tổ chức trên phạm vi toàn quốc. Bên cạnh đó công ty sẽ tài trợ hoặc tổ chức cuộc thi viết chữ đẹp nhằm tham gia đẩy mạnh phong trào viết chữ đẹp và quảng bá bút máy Nét Hoa. Theo kế hoạch công ty đã cải tiến được ngòi mài đáp ứng nhu cầu viết nét thanh, nét đậm. Vì vậy cần thiết phải làm lại hình ảnh thương hiệu của bút Nét Hoa. Nhằm xuất hiện hình ảnh trong phong trào rèn luyện sức khỏe và sân chơi những tháng hè, công ty đã tham gia tài trợ cho giải bóng bàn toàn quốc mang tên CUP VPP Hồng Hà năm 2008. Toàn bộ quà tặng, giải thưởng, dụng cụ thi được tài trợ bằng sản phẩm của công ty. Năm 2007, công ty vẫn xác định mục tiêu trách nhiệm xã hội thông qua việc tài trợ cho làng trẻ em Birla Hà Nội, Hội bảo trợ người già và trẻ em tàn tật Hà Nội, Trung tâm nuôi dưỡng người già và trẻ em tàn tật Hà Nội. Ngoài ra, sẽ ủng hộ phong trào tình nguyện của sinh viên trong dịp hè. Toàn bộ hoạt động tài trợ xã hội sẽ sử dụng sản phẩm của công ty. Năm 2008 công ty tài trợ cho cuộc thi “ Giọng hát vàng sinh viên toàn quốc” Năm 2009 công ty tài trợ cho “giải vô địch bóng bàn trẻ, thiếu niên nhi đồng toàn quốc lần thứ 5” - Công ty luôn dành sự quan tâm lớn đến các em trong vùng lũ lụt, dành nhiều phần quà làm nguồn động viên kịp thời cho các em. Qua những chương trình trên công ty đã dần nâng cao hơn nữa hình ảnh của mình và ngày càng gần gũi với người tiêu dùng.Toàn bộ chương trình hội chợ, quảng cáo trên truyền hình, truyền thanh, báo chí, tài trợ sẽ củng cố và phát triển hình ảnh thương hiệu Hồng Hà với một ngân sách hợp lý Trang thiết bị quảng cáo - Xúc tiến bán hàng Công ty dự trù chi phí 870 triệu tổng ngân sách marketing để thực hiện chương trình này. Mục tiêu của chương trình sẽ kích doanh thu vào từng thời điểm cho từng ngành hàng ngay sau khi triển khai, nâng tỷ trọng mặt hàng trong kênh phân phối và hệ thống trưng bày sản phẩm. Chương trình dự kiến triển khai là đầu tư trang thiết bị trưng bày hàng hóa, trang bị biển quảng cáo, chương trình trưng bày hàng hóa. Thực hiện một số chương trình khuyến mại trên sản phẩm nhằm đẩy doanh thu và chiếm lĩnh thị phần. Chương trình sẽ được triển khai cho những sản phẩm cao cấp tại thời điểm thích hợp bằng cách sử dụng chi phí thu được từ việc hợp tác hình ảnh sản phẩm của đơn vị khác. Dự kiến tỷ lệ khuyến mại sẽ khoảng 3-5% Trang Web công ty Với việc thành lập bộ phận IT, năm 2007, công ty đã xây dựng chương trình hoạt động của trang web bằng biện pháp thiết kế lại trang web, thực hiện các chương trình quảng bá web trên những trang web có lượng người truy cập lớn. Thiết lập các diễn đàn với nhiều chủ đề khác nhau. Liên kết web với các đối tác như Hoa học trò, Toán Tuổi Thơ, Thiếu niên tiền phong, VTC game. Kết hợp với việc thiết lập lại trang web, công ty sẽ triển khai song song 2 hệ thống catalogue, một loại in trên giấy, một loại thể hiện dưới dạng CD. 2.3.3.2 Những kết quả đạt được. -Với hệ thống kênh phân phối như hiện nay, công ty đã cơ bản đáp ứng được nhu cầu của thị trường về các sản phẩm văn phòng phẩm trên địa bàn TP Hồ Chí Minh, Hà Nội, Đà Nẵng, Hải Phòng và một số tỉnh lân cận. -Việc tổ chức hệ thống kênh tiêu thụ như hiện nay giúp công ty quản lý dễ dàng các đơn vị trực thuộc và các cửa hàng bán lẻ. Tuy công ty không trực tiếp quản lý các cửa hàng bán lẻ nhưng lại có được thông tin về các cửa hàng bán lẻ thông qua các xí nghiệp thành viên. Do đó hệ thống kênh phân phối của công ty có thể nói là khá chặt chẽ trong khâu quản lý. -Thông tin về giá, khối lượng xuất – nhập hàng của các thành viên trong kênh khá cập nhật khiến cho sự phối hợp giữa các thành viên trong kênh trở nên hợp lý giúp cho tăng được hiệu quả trong việc tiêu thụ hàng hoá. -Công ty có được đội ngũ bán hàng có kinh nghiệm và được đào tạo cơ bản cộng thêm kinh nghiệm có được từ việc kinh doanh lâu năm trong ngành. -Công ty có được hệ thống tài sản cố định gồm nhà cửa, vật kiến trúc, kho tàng bến bãi, hệ thống cửa hàng, phương tiện vận chuyển…khá đầy đủ. Đây là điều kiện thuận lợi để công ty có tiềm lực phát triển lớn mạnh trong tương lai. -Qua kết quả kinh doanh và tiêu thụ hàng cho trong những năm trở lại đây công ty làm ăn có lãi mặc dù lợi nhuận đạt được còn chưa cao. 2.3.3.3 Những tồn tại và hạn chế a. Những tồn tại : Bên cạnh những mặt đã đạt được, những thuận lợi mà công ty đã có được, công ty Văn phòng phẩm Hồng Hà còn rất nhiều những vấn đề khó khăn chưa tháo gỡ được, những hạn chế, tồn tại nảy sinh trong quá tình sản xuất kinh doanh ảnh hưởng lớn đến chất lượng sản phẩm, giá thành sản phẩm, thời gian cung cấp và do đó cản trở công tác đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm ở công ty. Cụ thể: * Về sản phẩm: Công tác R&D còn chưa được chú trọng và hoạt động chưa có hiệu quả. Sản phẩm của công ty có tới trên 300 mặt hàng với 16 chủng loại tuy nhiên, công ty chưa tạo được sự riêng có hay “cái mới” trong sản phẩm của mình. Mẫu mã sản phẩm thay đổi quá chậm, một số sản phẩm như bút máy hầu như không thay đổi qua nhiều năm. Nguyên nhân là do một số máy móc công nghệ đã cũ, khuôn mẫu sẵn và chậm hay khó cải tiến. Hơn thế nữa đó chính là nguyên nhân dẫn đến chi phí dành cho các hoạt động xúc tiến trở nên dàn trải và kém hiệu quả. Trong quản lý chất lượng sản phẩm còn coi nhẹ việc quản lý kỹ thuật, biểu hiện qua các hiện tượng làm dối, làm ẩu, bớt xén quy trình, chạy theo số lượng để có thu nhập cao, kiểm tra chất lượng không kỹ nên có các hiện tượng: + Các loại bút máy cao cấp 920, Hà Nội 84, Hồng Hà 192 : ngòi bút còn gai, độ xuống mực không đều. + Các loại chai chịu áp còn bị vỡ nổ. Số lượng tuy có tăng nhưng hiệu quả lại giảm nhiều vì phải hạ giá để cạnh tranh, vì bị phạt do không đảm bảo chất lượng và thời gian, tiến độ - Thêm vào đó, máy móc thiết bị, dây chuyền công nghệ sản xuất còn cũ kỹ, không đồng bộ, không hoàn chỉnh, tiêu hao điện năng và các năng lượng khác lớn, hiệu quả sử dụng thấp, trình độ lao độ lao động nhìn chung còn chưa cao, lao động mang tính thủ công còn nhiều, phế phẩm còn lớn, chất luợng nhiều sản phẩm thấp. Những chi tiết yêu cầu kĩ thuật cao thì chưa đáp ứng được nên phải nhập ngoại với giá cao như ngoì bút bi, bút máy cao cấp... có sản phẩm chi tiết nội địa chỉ chiếm 20 - 50%. Chính vì vậy, nên rất khó hạ giá thành sản phẩm để có thể cạnh tranh với các sản phẩm của Thiên Long, Hanson, và đặc biệt là của Trung Quốc. - Một số sản phẩm khi thay đổi về kỹ thuật như bao bì, in chữ HH192 nam nữ ...không có thông báo trước dẫn đến tình trạng sản phẩm đưa vào thị trường không được chấp nhận nhầm lẫn giữa hàng Hồng Hà và hàng giả khác - Trong quản lý các chi phí sản xuất vẫn còn tình trạng tiêu hao vật tư quá cao, định mức tiêu hao còn chưa chặt chẽ, quản lý các chi phí mua sắm công cụ dụng cụ không chặt chẽ, gây lãng phí, và cản trở không nhỏ công tác hạ giá thành sản phẩm. NVL giấy tăng giảm liên tục - Về công tác giá thành và phương thức thanh toán: do nhiều nguyên nhân mà nhìn chung giá của sản phẩm do công ty sản xuất còn cao so với giá thị trường ví dụ như dập ghim, túi My Clear mỏng, cặp trình ký, cặp ba dây... Phương thức thanh toán của công ty như hiện nay thì còn nhiều bất cập. Chẳng hạn, khách hàng đặt cọc 10 triệu để lấy hàng lần đầu nhưng số hàng đó phải nhỏ hơn số tiền đặt cọc, và thanh toán khi lấy hàng lần sau. Tuy nhiên, vào những lúc hàng bán chạy, khách hàng muốn lấy thêm số lượng nhưng không muốn đặt thêm tiền vì có thể họ còn phải quay vòng và mở rộng tiêu thụ các sản phẩm khác chẳng hạn, thì công ty còn chưa có chính sách ưu đãi đối với họ. Bên cạnh đó, việc thường xuyên tăng giảm giá thành sản phẩm ngoài việc gây mất lòng tin và bất bình trong người tiêu dùng, đã gây khó dễ cho việc thanh toán các khoản nợ giữa công ty với khách hàng. Chẳng hạn khách hàng vừa lấy một khối lượng sản phẩm lớn với giá là 2001đ/sp, nhưng ngay sau đó, công ty lại hạ giá xuống chỉ còn 1800đ/sp, như vậy, với cả một khối lượng lớn thì khách hàng đã bị thiệt một khoản không nhỏ, chính vì vậy, khi thanh toán, họ thường gây khó dễ để đòi được đền bù, có trường hợp nhân viên công ty đã phải xuống cửa hàng tới 20 lần mà vẫn không thu được... - Công tác quản trị kênh còn nhiều thiếu sót, có thể thấy chưa có sự phối hợp chặt chẽ giữa các trung gian bán hàng với công ty, thông tin chưa được truyền đi và phản hồi kịp thời, ăn ý, quan hệ giữa các nhà phân phối với công ty còn lỏng lẻo, các hỗ trợ xúc tiến bán hàng của công ty còn ít tác dụng đối với họ. - Các hoạt động xúc tiến: - Lực lượng tiếp thị còn thiếu về kinh nghiệm và số lượng. Phần đông họ là các sinh viên vừa tốt nghiệp, có nhiệt tình song chưa có kinh nghiệm, khi tiếp xúc với khách hàng còn thiếu sự kiên nhẫn, khả năng thuyết phục. Phần trăm thưởng trên doanh thu còn chưa hấp dẫn, tiền công tác phí lại quá ít ỏi, với những trường hợp đi công tác tỉnh phải 20 lần xuống cửa hàng mà vẫn chưa đòi được tiền thì đúng là nhân viên đó phải bù lỗ vào công tác phí, chính vì vậy nên còn chưa khuyến khích họ thật sự tận tâm vào công việc hơn nữa. Họ còn chưa có ý thức đầy đủ về việc phải thu thập thông tin về thị trường đặc biệt là về đối thủ cạnh tranh đưa về phòng thị trường. - Chi phí bán hàng đặc biệt là chi phí dành cho các hoạt động xúc tiến bán hàng, quảng cáo còn quá ít, dàn trải nên kém hiệu quả. Chi phí cho hoạt động quảng cáo cho các sản phẩm của Thiên Long lên tới 3 tỷ đồng, trong khi đó chi phí cho cả hoạt động bán hàng nói chung của công ty chỉ vẻn vẹn có gần 800 triệu đồng, và chi phí dành cho bút bi chỉ là 131 triệu. Nếu như làm phép tính trung bình một sản phẩm của Thiên Long có chi phí bán hàng sẽ là 3 tỷ/ 40 triệu bút bi các loại/1 năm = 75đ/ sản phẩm. Trong khi đó công ty dùng 131 triệu/3triệu bút = 44đ/ bút, ít hơn gần một nửa so với bút Thiên Long nhưng sản lượng tiêu thụ chỉ bằng 1/13 so với họ. Bên cạnh đó, công ty chưa quan tâm đúng mức tới các hoạt động xây dựng mối quan hệ với công chúng thông qua hội nghị khách hàng, triển lãm, tặng quà... - Công tác quản lý lao động và tiền lương còn bộc lộ nhiều yếu kém: tình trạng buông lỏng quản lý lao động, nhất là đối với lao động gián tiếp còn nhiều tồn tại, việc phân phối tiền lương, thu nhập còn chưa phản ánh đúng đắn kết quả làm việc của mỗi người, khu vực hưởng lương thời gian thì mang nặng tính bình quân chủ nghĩa, không kích thích được người giỏi, người làm được nhiều việc. Việc xét thưởng còn tiến hành chậm chễ, không kịp thời. Riêng trong việc trả lương và thưởng cho đội ngũ tiếp thị còn chưa hợp lý. Ví dụ như: Bảng 08 : Mức thưởng theo doanh thu Doah thu đạt được Mức thưởng 4,5 triệu đến 23 triệu 0.5% doanh thu (22.500đ đến 115.000đ) 24 đến 54 triệu 1% doanh thu (240.000đ đến 540.000đ) 55 đến 83 triệu 1,5% doanh thu (825.000 đến 1.245.000đ) 84 đến 126 triệu 2,5% doanh thu (2.100.000 đến 3.150.000đ) (Nguồn : Công ty cổ phần văn phòng phẩm Hồng Hà) Tuy nhiên trên thực tế, rất ít khi họ đạt được mức thưởng 1,5% doanh thu, và như vậy, với một đợt công tác khá xa và dài ngày như vậy, mức tiền thưởng từ 22.500 đ đến 540.000đ dường như còn quá ít ỏi so với những khó khăn ở thị trường mà họ phải trải qua như mất mát, thiếu hụt sản phẩm, đi thu nợ, mời chào hàng... chính vì vậy, số tiền thưởng đó có vẻ ít hấp dẫn, khuyến khích đối với họ. b. Hạn chế Mặc dù kết quả đạt được là rất cao nhưng bên cạnh đó công ty vẫn còn một số hạn chế sau: Sản xuất kinh doanh đã có mức tăng trưởng cao, có hiệu quả nhưng sức cạnh tranh của sản phẩm chưa cao do năng suất thấp, tiền lương chiếm trong giá thành lớn, trình độ quản lý chưa theo kịp tốc độ phát triển nhất là công tác thống kê, kế hoạch, kho tàng, sản phẩm bị làm nhái về mẫu mã và kiểu cách…Một số bộ phận kỹ thuật, tổ chức hành chính… cường độ làm việc chưa cao. Một số cán bộ nhân viên chưa chấp hành nghiêm túc nội quy lao động, thoả ước lao động tập thể nhất là tình trạng đi muộn về sớm, một số cán bộ quản lý nghiệp vụ, kỹ thuật yếu về trình độ nhưng không cố gắng để nâng cao kiến thức đáp ứng công việc, không giỏi chuyên môn thuộc lĩnh vực mình phụ trách đã làm ảnh hưởng đến kết quả chung của Công ty. Việc tăng chủng loại sản phẩm dẫn đến sức ép trong đầu tư có chiều sâu. Mạng lưới tiêu thụ ở thị trường miền Trung và miền Nam chưa phát triển lớn mới tập trung chủ yếu ở 2 thành phố lớn là thành phố Đà Nẵng và thành phố Hồ Chí Minh. Nguyên nhân: Với những hạn chế như trên điều đó là do một số nguyên nhân sau: Kỷ luật lao động chưa được thực thi một cách nghiêm túc, còn lơi lỏng trong việc đôn đốc kiểm tra. Chất lượng, mẫu mã sản phẩm của Hồng Hà cao và hấp dẫn. Chính điều đó là nguyên nhân để các cơ sở sản xuất tư nhân làm nhái sản phẩm mang nhãn hiệu Hồng Hà. Bởi vậy, trong thời gian tới công ty cần phối hợp chặt chẽ với các cơ quan quản lý trong việc phát hiện, ngăn chặn hiện tượng này. Bên cạnh đó liên tục thay đổi mẫu mã sản phẩm, phát triển những sản phẩm mới phù hợp với thị hiếu luôn thay đổi của người tiêu dùng. Ngành sản xuất văn phòng phẩm không mang tính đặc thù, sản phẩm thường đa dạng do đó việc tập trung sản xuất và phát triển theo chiều sâu là tương đối khó khăn. Công ty Cổ phần Văn phòng phẩm Hồng Hà cũng vậy, chính việc luôn tăng chủng loại sản phẩm đã làm tăng sức ép trong đầu tư có chiều sâu mà hậu quả của việc đó tạo ra một sản phẩm đặc trưng mang nhãn hiệu Hồng Hà. Việc mở rộng thị trường tại miền Trung và miền Nam còn gặp nhiều khó khăn là do hai thị trường này bị kiểm soát mạnh mẽ của Thiên Long, Bến Nghé và một số doanh nghiệp Văn phòng phẩm khác.Bên cạnh đó, chi phí vận chuyển là tương đối cao dẫn đến những hạn chế trong việc tạo lợi thế cạnh tranh về giá… Do thời gian bao cấp kéo dài nên một số cán bộ không đủ năng lực và khả năng làm việc cường độ cao trong tình hình cạnh tranh gay gắt. Cán bộ làm công tác thị trường thiếu độ nhạy cảm, kỹ năng bán hàng và nghiệp vụ chưa cao, chưa có bản lĩnh. - Kinh nghiệm quản lý kinh doanh trong nền kinh tế thị truờng còn thiếu, chuyển từ cơ chế quản lý cũ xang cơ chế mới, là một doanh nghiệp Nhà nước, quen được bao cấp, nay tự hạch toán, công ty còn nhiều bỡ ngỡ, kinh doanh thua lỗ trong nhiều năm liền, nay mới làm ăn có lãi, mới tìm được hướng đi đúng song không tránh khỏi những thiếu sót, hạn chế. - Vốn kinh doanh còn thiếu do đó còn chưa mạnh dạn đổi mới công nghệ hay nghiên cứu phát triển sản phẩm, đầu tư quảng cáo, đẩy mạnh các hoạt động xúc tiến tiêu thụ. - Chưa nắm được nhu cầu khách hàng, vẫn còn tồn tại trong lối suy nghĩ khái niệm bán cái mình có chứ không phải bán cái thị trường cần. Do đó, nhiều sản phẩm không theo kịp được thị hiếu thị trường. - Số lợng lao động tương đối lớn nhưng lao động chân tay, lao động thủ công còn nhiều. Máy móc thiết bị còn quá cũ và không đồng bộ. Đó là nguyên nhân của chất lượng một số sản phẩm còn thấp, chưa đáp ứng kịp tiến độ và giá thành sản phẩm nhìn chung là cao hơn thị trường. - Một nguyên nhân khách quan nổi bật là tình hình nhập lậu, kinh doanh bất hợp pháp đang diễn ra bất chấp luật pháp khiến cho tình hình tiêu thụ của công ty nói chung và tình hình tiêu thụ của các doanh nghiệp nói riêng còn gặp nhiều khó khăn. Phần 3 Kiến nghị và giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của công ty cổ phần văn VPP Hồng Hà 3.1 Phương hướng phát triển hệ thống kênh phân phối của công ty trong thời gian tới. 3.1.1. Định hướng phát triển chung của công ty : Chiến lược phát triển xuyên suốt đến năm 2010 của công ty cổ phần Văn phòng phẩm Hồng Hà là trở thành công ty hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh văn phòng phẩm, đồng thời phát triển thêm những khả năng kinh doanh khác. Năm 2008, chúng ta có được những thuận lợi cơ bản: toàn bộ Công ty chuyển sang làm việc tại cơ sở II-Cầu Đuống nên công tác điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh sẽ tập trung hơn. Các thiết bị hiện cũ nát đã được Hội đồng quản trị phê duyệt thanh lý và cho phép đầu tư mới để phù hợp với tiêu chí nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm; chúng ta lại được sự quan tâm thiết thực từ Tổng công ty Giấy Việt nam. Năm 2007, với mức tăng trưởng 25% sẽ tạo đà cho năm 2008 hoàn thành tốt kế hoạch đề ra. Tuy nhiên, bên cạnh đó cũng là những khó khăn rất lớn mà chúng ta cần phải vượt qua, đó là: Ngoài công tác điều hành sản xuất kinh doanh, năm 2008 chúng ta có 02 dự án đã và đang khởi động xây dựng trong khi chúng ta lại không có cán bộ chuyên sâu nên phải thuê tư vấn. Dự án xây dựng tại 25 Lý Thường Kiệt sẽ thực hiện trong khoảng 02 năm dẫn đến Trung tâm thương mại phải ngừng hoạt động, mỗi năm doanh thu thiếu hụt cần bổ sung khoảng 20 tỷ đồng (do phải thuê các cửa hàng khác thay thế, đa số chưa quen khách nên hoạt động kém hiệu quả ít nhất là một năm). Việc di chuyển Công ty sang cơ sở II Cầu Đuống cũng gây những khó khăn nhất định trong công tác bán hàng, thông tin liên lạc …. Cuối năm 2007, giá các nguyên liệu sản xuất chính đã tăng từ 10- 12% mà khả năng còn tiếp tục tăng nữa sẽ gây biến động lớn đến giá cả, ảnh hưởng đến khâu tiêu thụ trong khi sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng ngành hàng văn phòng phẩm ngày càng gay gắt. Các hãng lớn như Thiên long, Vĩnh tiến ở miền Nam đã ồ ạt triển khai sản xuất và kinh doanh tại thị trường miền Bắc Đánh giá được những thuận lợi, khó khăn, chúng ta xây dựng các chỉ tiêu giai đoạn 2008 - 2010 Bảng 09: Các chỉ tiêu chủ yếu năm 2008-2010 STT Đơn vị Chỉ tiêu Kế hoạch năm TT Th 2007 2008 2009 2010 1 Vốn điều lệ Tr.đồng 47,190 47,190 47,190 47,190 2 Giá trị TSL Tr.đồng 139,000 152,000 167,000 175,000 3 Doanh thu Tr.đồng 229,503 252,450 290,000 339,000 4 SP chủ yếu Bút,dụng cụ HS 1000c 9,600 10,000 10,500 11,000 Vở các loại 1000c 42,562 46,820 51,500 56,600 Tấn giấy Tấn 8,000 9,000 10,000 5 Nộp ngân sách Tr.đồng 7,719 7,900 8,200 10,000 6 Lợi nhuận trước thuế Tr.đồng 7,937 8,500 9,000 14,000 7 Lợi nhuận sau thuế Tr.đồng 7,937 7,310 7,740 10,500 8 Lao động th.xuyên (HĐ có thời hạn) Người 526 575 625 670 9 Thu nhập bình quân 1.000đ 2,543 3,015 3,467 4,500 10 Cổ tức hàng năm % 10 11 12 15 (Nguồn : Công ty cổ phần văn phòng phẩm Hồng Hà) Để thực hiện được các chỉ tiêu kế hoạch trên, cần có sự chỉ đạo mọi hoạt động trong Công ty một cách đồng bộ, đồng thời tập trung vào các công tác trọng tâm sau: 3.1.1.1.Công tác tổ chức lao động và hoạt động đầu tư Tập trung xây dựng và sớm thực hiện chính sách thu hút lao động có hàm lượng chất xám cao, bổ sung vào các vị trí còn thiếu và còn yếu tại công ty Tiếp tục hoàn thiện việc tổ chức, tuyển dụng nhân sự đủ khả năng đáp ứng yêu cầu phát triển tại chi nhánh tại miền Trung và miền Nam. Tuyển dụng và đào tạo kịp thời đội ngũ nhân viên thị trường đáp ứng yêu cầu phát triển hệ thống kênh phân phối và tiêu thụ sản phẩm của công ty ở miền Bắc (nhất là vụ khai giảng). Nghiên cứu tổ chức lại mô hình nhà máy giấy vở 1, xây dựng kế hoạch tách bộ phận sản xuất hàng xuất khẩu, khi đủ điều kiện Khai thác hết tiềm năng của CBCNV, có kế hoạch sử dụng hiệu quả những người đã hoàn thành xong chương trình đại học tại chức. Tiếp tục đào tạo và bổ nhiệm những cán bộ trong diện quy hoạch Nghiên cứu xây dựng quy chế lương cho khối kỹ thuật, nghiệp vụ. Kiện toàn thêm một bước công tác tổ chức quản lý với phương châm tinh giản, gọn nhẹ, nâng cao hiệu quả. Thực hiện xây dựng mới, rà soát và xây dựng lại những đơn giá tiền lương hiện không còn phù hợp để nâng cao hiệu quả sản xuất. Xây dựng cơ bản: Bảng 10 : chi tiêu xây dựng cơ bản TT Nội dung đầu tư Tổng mức ( 1.000 đồng ) Kế hoạch Ghi chú 1 Hoàn thiện xây dựng nhà xưởng số 2 6.977.260 2007-2008 2 Xây dựng nhà xưởng số 3 Nhà ăn tập thể (tầng 3 nhà xưởng số 3) 8.500.000 2.000.000 2008 Trong đó 8,4 tỷ NH Công thương chuyển sang 3 Đầu tư XDCB khác 1.000.000 2008 (Nguồn : Công ty cổ phần văn phòng phẩm Hồng Hà) Tất cả các hạng mục đầu tư đều đã và đang được triển khai thực hiện đúng tiến độ - Gấp rút hoàn thành nốt các thủ tục để có thể khởi công Toà nhà 25 Lý Thường Kiệt vào quý II với tổng vốn dự toán gần 109 tỷ đồng. b. Thiết bị máy móc: Tiếp tục đầu tư hoàn thiện dây chuyền thiết bị phục vụ sản xuất Giấy vở và bút viết như: thiết bị làm bìa và ruột sổ trung và cao cấp, thiết bị trang trí thân bút máy, thay thế 4-5 máy in 02 màu Đầu tư thêm phương tiện vận tải Đầu tư và hoàn thiện hệ thống mạng máy tính tại cơ sở II để vận hành có hiệu quả phần mềm hạch toán sản xuất của các nhà máy, tạo tiền đề cho việc xây dựng hệ thống phần mềm toàn công ty. Tổng chi phí đầu tư dự kiến khoảng 5 tỷ đồng 3.1.1.2.Công tác kỹ thuật: Tăng cường công tác kiểm tra chất lượng sản phẩm, giảm tối đa tỷ lệ phế phẩm trên dây chuyền. Kiểm tra chặt chẽ chất lượng sản phẩm trước khi nhập kho, trong quá trình lưu kho, đảm bảo giữ vững uy tín thương hiệu Hồng Hà. Rà soát lại toàn bộ định mức các vật tư chính và phụ trong công ty, phù hợp với khả năng công nghệ và tay nghề người lao động, nhằm tiết kiệm nguyên liệu vật tư, tăng khả năng cạnh tranh về giá thành sản phẩm. Đây là việc cần làm thường xuyên để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Chú trọng đào tạo mới và đào tạo lại cho lực lượng cán bộ kỹ thuật có đủ năng lực để giải quyết triệt để các phát sinh trong quá trình sản xuất và kịp thời làm chủ thiết bị đầu tư mới 3.1.1.3. Công tác tài chính: - Tập trung đủ nguồn vốn cho dự án 25 Lý Thường Kiệt, các dự án trong kế hoạch đầu tư năm 2008 và dự án di dời nốt toàn bộ các đơn vị của công ty sang cơ sở II Cầu Đuống. - Tăng cường năng lực tài chính bằng các biện pháp như tăng vòng quay vốn, nâng mức hạn ngạch vay với các ngân hàng. - Đảm bảo tính đúng đắn của công tác tài chính, phù hợp với pháp luật và các văn bản hướng dẫn thi hành. 3.1.1.4. Công tác tiêu thụ: Đây là khâu quan trọng bậc nhất quyết định sự tồn tại của một doanh nghiệp có thương hiệu mạnh trên thị trường như công ty CP VPP Hồng Hà. Vì vậy, cần nghiên cứu và triển khai nhanh các nhiệm vụ sau: Tiếp tục tuyển dụng bổ sung cán bộ quản lý có năng lực cho khối thị trường Tổ chức khảo sát, hoàn thiện hệ thống phân phối tại miền Trung, miền Nam Chuẩn bị địa điểm hoạt động mới cho Trung tâm Thương mại đồng bộ với việc triển khai dự án tại 25 Lý Thường Kiệt, tiếp tục hình thức mở rộng hệ thống cửa hàng bán lẻ trực thuộc công ty và kết hợp với hệ thống đại lý toàn quốc, xây dựng tiêu chuẩn về trang trí, trưng bày và tổ chức bán hàng. Định hướng chuyên biệt hoá sản phẩm Hồng Hà cho các nhà phân phối. Nâng độ phủ và tỷ trọng của các sản phẩm trong hệ thống kênh phân phối. Tập trung tại thị trường Hà Nội và các tỉnh phía Bắc. Quan tâm phát triển hệ thống đại lý tại thị trường miền Trung, miền Nam Phát triển thêm mặt hàng vào hệ thống trường học (không chỉ riêng sản phẩm giấy vở). Thiết lập kênh bán hàng khuyến mại, quà tặng. Điều chỉnh quy chế bán hàng, khuyến khích những đại lý hoàn thành chỉ tiêu từng tháng, quý, năm nhằm bảo đảm hoàn thành kế hoạch toàn công ty Triển khai hệ thống khay, kệ trưng bày sản phẩm hỗ trợ các điểm bán hàng. Tập trung ngân sách hợp lý cho quảng cáo, truyền hình và các chương trình tài trợ chủ đạo, nhằm định vị rõ hơn thương hiệu Hồng hà và tăng doanh số thời điểm mùa vụ. 3.2 Chiến lược phát triển sản phẩm của công ty trong những năm tới. Chiến lược phát triển xuyên suốt đến năm 2010 của công ty Công ty cổ phần Văn phòng phẩm Hồng Hà là trở thành công ty hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh văn phòng phẩm, đồng thời phát triển thêm những khả năng kinh doanh khác: Không ngừng đa dạng hoá ngành hàng, đa phương hoá nguồn hàng, nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm để đẩy thương hiệu Hồng hà lên một tầm cao mới. Tận dụng lợi thế về đất đai rộng lớn với nhiều vị trí ngày càng thuận lợi cho việc kinh doanh phi sản xuất. Gấp rút hoàn thành nốt các thủ tục để có thể khởi công Toà nhà 25 Lý Thường Kiệt vào quý II -2008 Căn cứ công văn số 191/UB-NNDC ngày 16/01/2004 của UBND Thành phố Hà Nội về việc thoả thuận sử dụng đất tại 25 Lý Thường Kiệt và số 94 Lò Đúc; Công văn số 4230/STNMT&NĐ-ĐKTK ngày 13/10/2006 hướng dẫn thủ tục lập hồ sơ sử dụng đất tại ô số 10 khu 94 Lò Đúc cho Công ty cổ phần Văn phòng phẩm Hồng Hà. Hội đồng quản trị trình Đại hội đồng cổ đông năm 2008 thông qua chủ trương “Nghiên cứu triển khai Dự án đầu tư xây dựng ô số 10, khu 94 phố Lò Đúc, Hà Nội” nhằm khai thác và tận dụng lợi thế, nghiên cứu triển khai dự án, sớm đưa công trình vào sử dụng có hiệu quả, mang lại lợi ích cho các cổ đông Phấn đấu tới năm 2010 đạt doanh thu 339 tỷ, với lợi nhuận trước thuế ước tính 14 tỷ đồng, cổ tức đạt 15% Chú trọng phát triển thị trường ngoài nước bằng cách tăng cường đầu tư trang thiết bị, đầu tư nguồn nhân lực có trình độ, có sức khoẻ để xuất khẩu trở thành một thế mạnh của Hồng hà trên bình diện cả nước. Ngay từ khi tiến hành cổ phần hoá ban lãnh đạo công ty cũng đã đặt ra mục tiêu là: trở thành công ty hàng đầu ở Việt Nam trong lĩnh vực sản xuất và cung cấp văn phòng phẩm, công ty đã và đang tiếp tục mở rộng tiêu thụ sản phẩm trong toàn quốc và xuất khẩu theo phương châm: Cung cấp cho khách hàng những sản phẩm, dịch vụ hàm chứa yếu tố trách nhiệm xã hội và thoả mãn nhu cầu; Không ngừng đầu tư cho thương hiệu, xây dựng đặc trưng cho thương hiệu, chú trọng đầu tư cải tiến công nghệ theo xu hướng gia tăng giá trị sản phẩm nhằm chiếm lĩnh thị phần nhiều nhất với hiệu quả cao nhất; Đảm bảo mọi nhân viên của công ty được đào tạo không chỉ hoàn thành công việc được giao mà còn phát huy sáng tạo trong việc tạo ra sản phẩm cho công ty; Công ty coi các nhà cung cấp nguyên liệu, bán thành phẩm, các nhà phân phối là bộ phận liên kết lâu dài của công ty để đảm bảo tính tăng trưởng và độ bền vững. Để cụ thể hoá mục tiêu trên công ty tập trung phát triển theo các hướng: thị trường; sản phẩm; giá cả. 3.2.1 Thị trường Duy trì và phát huy hiệu quả thị trườn hiện tại, khai thác và phát triển thị trường tiềm năng. Thực hiện các chiến dịch Marketing ngắn nhằm phân vùng thị trường, xác định thị trường mục tiêu, thị trường tiềm năng…nhằm khai thác triệt để nhu cầu của từng vùng khách hàng này, loại bỏ những nhân tố hạn chế về sản phẩm, giá cả…trên nhiều phương diện để nâng cao sức cạnh tranh, giữ vững và chiếm thị phần phát triển thị trường bằng nhiều cách. Tạo thế ổn định, bền vững và tính trung thành của các khách hàng trong kênh phân phối. Thực hiện mục tiêu xây dựng và hoàn thiện hệ thống đại lỹ cấp II, từng bước xây dựng và phát triển hệ thốn đại lý cấp III một cách hiệu quả. Giữ vững và phát triển thị trường miền Bắc, nỗ lực xây dựng thị trường miền Trung, miền Nam. Bằng cách nghiên cứu thị trường, xác định thị trường trọng tâm, thị trường trọng điểm, thị trường mục tiêu, thị trường tiềm năng nhằm xây dựng một số dòng sản phẩm làm mũi nhọn đáp ứng thị hiếu cho từng khu vực thị trường để từng bước chiếm thị phần tiêu thụ. Thị trường Hà Nội tiếp tục hoàn thiện kênh phân phối và tăng cường khuyếch trương bán lẻ tại trung tâm các quận, khu vực đông dân cư. Thực hiện chiến lược tấn công làm tốt thị trường các quận mới thành lập và các huyện, ngoại thành, vùng ven. Tìm kiếm các nhà phân phối ra thị trường nước ngoài. 3.2.2 Sản phẩm Đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm kết hợp với tiếp thị định hướng thị trường. Trên cơ sở xác định được nhu cầu thị trường và mong muốn của các thị trường mục tiêu để từ đó không chỉ đưa ra được những sản phẩm thoả mãn yêu cầu của thị trường mà còn thoả mãn một cách tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh, đây cũng là điểm nhấn nhằm đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm, tăng doanh thu bán hàng. Quy hoạch lại các dòng sản phẩm, tạo ra các sản phẩm mang tính chủ lực cho khâu tiêu thụ theo tiêu chí dẽ nhớ và tiện lợi cho người tiêu dùng. Vòng đời đối với một sản phẩm từ khi ra đời đến khi chấm dứt trải qua các giai đoạn: Triển khai sản phẩm - giới thiệu thị trường bán hàng – tăng trưởng – chín mồi và suy thoái. Cho nên việc quy hoạch lại dòng sản phẩm của công ty là điều rất cần thiết, nhất là dòng sản phẩm vở chu kỳ sống của một sản phẩm ngắn hơn. Tiếp tục tạo dựng thế dẫn đầu trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm và liên tục tung ra các sản phẩm mẫu mã mới (nhất là các sản phẩm vở, sổ), duy trì và tạo sực hấp dẫn cho thị trường tiêu thụ bằng những sản phẩm có tính năng cao hơn, đáng tin cậy hơn, hình thức độc đáo hơn và hàm chứa yếu tố trách nhiệm xã hội. Mở rộng thêm ngành hàng cung cấp cho nhu cầu học tập của học sinh, sinh viên như việc tập trung hướng tới các sản phẩm balo, túi cặp, đồng phục học sinh. Đảm bảo không đưa ra thị trường, những sản phẩm lỗi không sử dụng được, nâng cao hiệu quả hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000. 3.2.3 Giá cả Giá cả sản phẩm phải hàm chứa yếu tố gia tăng và có được sức hấp dẫn đối với người tiêu dùng, cụ thể là phải cân đối lại giá bán sản phẩm cho đủ chi phí và xây dựng giá bán hợp lý cho cả nhà bán buôn, nhà bán lẻ và người tiêu dùng, để tạo tâm lý ổn định, tiện lợi cho thị trường tiêu thụ. Việc xây dựng giá bán hợp lý không đơn giản chỉ là việc tính toán về nghiệp vụ theo những con số, mà giờ đây khi tính giá bán cần có sự sáng tạo và sự hiểu biết về nhu cầu thị hiếu và động cơ người mua hàng…những yếu tổ này cộng hưởng vào quá trình tính giá sẽ giúp cho việc định giá bán được khả thi và có hiệu quả. Đây là một trong những đòn bẩy giúp cho công tác tiếp thị tiêu thụ có hiệu quả. 3.2.4 Quản lý và phát triển thương hiệu Trên cơ sở mô hình tổ chức mới, người lao động là người chủ doanh nghiệp. công ty sẽ tập trung đào tạo và đào tạo lại nghề nghiệp, trẻ hoá đội ngũ lao động trực tiếp và cán bộ quản lý sản xuất, cán bộ quản lý doanh nghiệp. Xây dựng hệ thống chính sách về lương, thưởng phù hợp với tình hình công ty trong giai đoạn mới và phù hợp với nguyện vọng của người lao động. Thúc đẩy và khuyến khích người lao động nâng cao trách nhiệm của mình trong sản xuất gắn với chất lượng của sản phẩm. Nâng cao trình độ về thiết kế, bảo hộ nhãn hiệu cho cán bộ phụ trách thương hiệu. Tăng cường đội ngũ nhân viên tiếp thị có trình độ nghiệp vụ, có khả năng giao tiếp tốt, nhiệt tình, năng động cho thị trường. Không ngừng nâng cao chất lượng đội ngũ bán hàng. Triệt để tiết kiệm từ các khâu, công đoạn của quy trình sản xuất, khuyến khích sáng tạo cải thiện chất lượng sản phẩm, tiết kiệm nguyên liệu sản xuất… Tiếp tục duy trì hình ảnh thương hiệu với uy tín chất lượng và sự thân thiết với người tiêu dùng. 3.2.5 Một số chỉ tiêu kinh tế chủ yếu của kế hoạch sản xuất kinh doanh trong ba năm liền kề sau cổ phẩn hoá Bảng 11: Chỉ tiêu kinh tế chủ yếu ba năm liền kề sau cổ phẩn hoá STT Chỉ tiêu Năm 2006 Năm2007 Năm2008 1 Vốn điều lệ 28.600.000.000 28.600.000.000 28.600.000.000 2 Giá trị tổng sản lượng 130.500.000.000 143.000.000.000 157.000.000.000 3 Doanh thu 151.500.000.000 166.600.000.000 183.200.000.000 4 Sản lượng SP chủ yếu -Bút các loại (chiếc) 8.000.000 9.000.000 9.300.000 -Vở các loại (cuốn) 43.500.000 50.000.000 53.000.000 5 Nộp ngân sách 5.200.000.000 5.304.000.000 5.400.000.000 6 Lợi tức trước thuế 1.900.000.000 3.000.000.000 3.432.000.000 7 Lao động (người) 500 525 550 8 Thu nhập (1000đ/ng/tháng) 2.000.000 2.100.000 2.220.000 9 Cổ tức hàng năm (%) 6% 8-10% 10-12% (Nguồn: Phương án cổ phần hoá) Với phương hướng và mục tiêu phát triển cơ bản của Công ty Cổ phần văn phòng phẩm Hồng hà ở trên đòi hỏi sự nỗ lực hết mình của tập thể cán bộ công nhân viên toàn công ty. Trong đó vai trò của kênh phân phối sản phẩm là vô cùng quan trọng đòi hỏi phải hoàn thiện công tác này theo hướng hiệu quả. Dưới đây, em xin mạnh dạn đưa ra một số giải pháp góp phần cải tiến hệ thống phân phối của công ty. 3.3 Giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của công ty. 3.3.1. Mở rộng hệ thống kênh phân phối: Việc mở rộng hệ thống kênh phân phối được nhìn nhận cả dưới hai góc độ là mở rộng về qui mô và mở rộng về loại hình kênh phân phối: Mở rộng về qui mô: Công ty cần phát triển thêm hệ thống đại lý và cửa hàng bán lẻ rộng khắp trên cả nước, đặc biệt là mở rộng hệ thống phân phối vào miền Trung và miền Nam – thị trường mà hiện Hồng Hà còn nhiều khả năng để mở rộng thị phần ( tại thị trường miền Bắc các sản phẩm của Hồng Hà khá được ưa chuộng vì uy tín và sự có mặt lâu năm, nói một cách khác thì miền Bắc được coi là thị trường truyền thống của công ty). Ngoài ra, công ty cần có những sản phẩm phù hợp hơn với thị trường nông thôn. Phù hợp ở đây được hiểu là giá cả phải được ưu tiên tối đa sau đó mới đến chất lượng sản phẩm, bởi hiện nay lấy đơn cử như sản phẩm giấy vở hiện chất lượng rất tốt song giá thành tương đối cao so với giấy vở của các công ty khác. Mở rộng thị trường đến các nhu cầu sử dụng văn phòng phẩm của các công ty vì đây là một mảng thị trường lớn và đầy tiềm năng. Hướng tới mảng thị trường này, chính là mặt hàng kẹp file, giấy nhớ, bút xóa, giấy in…. mà hiện các sản phẩm này đều không phải là sản phẩm thế mạnh của công ty; hoặc đơn cử như mặt hàng bút bi là một sản phẩm chủ yếu của công ty song lại chưa được ưa dùng ở nhiều văn phòng so với các loại bút bi Thiên Long… Ngoài việc mở rộng qui mô thì công ty cần chú trọng đầu tư cải thiện chất lượng của hệ thống kênh phân phối, điều này sẽ được trình bày cụ thể trong phần quản lý kênh và cái thiện hoạt động bán hàng trong các phần dưới. Mở rộng về loại hình: Hiện công ty chủ yếu duy trì loại hình kênh phân phối truyền thống là các cửa hàng giới thiệu sản phẩm, các đại lý, chợ và hệ thống cửa hàng nhỏ lẻ. Xét cho đến thời điểm hiện nay, cùng với những yếu tố đã phân tích ở trên thì đây vẫn là loại hình phân phối phù hợp nhất cho công ty trong giai đoạn hiện nay. Công ty cần tiếp tục duy trì cải thiện chất lượng của loại hình kênh phân phối này. Tuy nhiên, với xu thế tiêu dùng trong thời gian sắp tới thì công ty cũng cần đầu tư phát triển them các loại hình phân phối hiện đại như: - Xây dựng các siêu thị chuyên về văn phòng phẩm, có thể liên kết với các doanh nghiệp văn phòng phẩm khác để tại được qui mô và tiếng vang nhất định. - Liên hệ với các hệ thống siêu thị và trung tâm thương mại trên thị trường để mở các quầy hàng văn phòng phẩm của công ty bởi hiện xu thế mua sắm tại các siêu thị khá phổ biến với người tiêu dùng. - Phát triển việc bán hàng qua internet, một phương thức bán hàng đang được các đại lý phân phối văn phòng phẩm rất quan tâm và triển khai khá hiệu quả trong thời gian vừa qua, hướng tới đối tượng là các doanh nghiệp. 3.3.2. Nâng cao chất lượng và hiệu quả quản trị kênh Như trên đã nêu, công ty còn ít chú trọng tới các biện pháp quản trị kênh Mối liên lạc giữa công ty và các nhà phân phối còn chưa được chặt chẽ. Người xưa có câu "dụng nhân như dụng mộc" còn người phương Tây có câu "năng suất là từ quản lý chứ không phải trong kỹ thuật". Chính vì vậy công ty nên phát huy sự liên kết phối hợp giữa trung gian và nhà sản xuất để từ đó có thể đẩy mạnh hơn nữa tốc độ tiêu thụ sản phẩm của mình. Dưới đây là một số đề xuất hoàn thiện thêm kênh phân phối và củng cố mối quan hệ giữa công ty và các trung gian: - Thiết lập các đại lý bán 100%, 75%, 50% sản phẩm của công ty. Tại các đại lý bán 100% sản phẩm của công ty cần chú trọng trang trí cửa hàng theo nét đặc trưng riêng của sản phẩm, mỗi một tỉnh nên thiết lập ít nhất một cửa hàng như vậy. Đối với các cửa hàng bán 75% và 50 % sản phẩm của công ty cần có các biện pháp cụ thể khuyến khích khách hàng trưng bày sản phẩm của công ty theo hướng dễ nhìn nhất, đẹp nhất nhằm kích thích thói quen mua ngẫu hứng của người tiêu dùng. - Thường xuyên tổ chức đợt khuyến mại áp dụng đối với các trung gian tiêu thụ, tổ chức kết hợp mời các đại lý đi tham quan nghỉ mát do công ty tổ chức cho nhân viên, tổ chức hội nghị khách hàng để qua đó cũng hiểu được tâm tư nguyện vọng, khó khăn của họ để có thể tháo giúp, ngày lễ tết tặng quà kỷ niệm nhằm củng cố mối quan hệ khách hàng. - Tổ chức các đợt đào tạo nhân viên bán hàng của công ty và mời các đại lý tham gia để cùng chia sẻ những kinh nghiệm bán hàng, tháo gỡ những khó khăn nhằm tăng hiệu quả tiêu thụ lên. Bên cạnh đó, cần phải bổ sung thêm 1 xe tải cỡ nhỏ để hỗ trợ cho các phương tiện hiện có, vận chuyển kịp thời tới các điểm bán. * Đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm: Mọi người trong công ty đặc biệt là các nhân viên phòng Thị trường và phòng Kế hoạch phải nắm được các lý thuyết về kinh tế thị trường, hành vi người tiêu dùng đối với các mặt hàng văn phòng phẩm, các kỹ thuật bán hàng và tiếp thị sản phẩm. Do đó cần phải tổ chức các buổi học, thảo luận để phổ biến những kiến thức trên. Qua nghiên cứu tìm hiểu em xin đưa ra một số hành vi người tiêu dùng đối với sản phẩm Văn phòng phẩm: - Hành vi người tiêu dùng tại điểm bán: + Người tiêu dùng thường bị thu hút bởi sức mạnh nhãn hiệu, quan tâm nhất tới các sản phẩm dẫn đầu nổi tiếng như bút Routing, Steadtler, các sản phẩm có tiếng trong nước như Thiên Long. Chính vì lẽ đó, cần làm cho thương hiệu của mình có sức mạnh càng lớn càng tốt. + Họ thường mua những sản phẩm thuộc loại tiêu dùng có thể mở rộng + Khách hàng thường mua sản phẩm theo ngẫu hứng * Lí do mua: 60% mua do ngẫu hứng. 35% do thấy sự đặc biệt 20% do loại hàng được chú ý 13% do sản phẩm mới 9% do tình cờ. Chính vì vậy, việc trưng bày tại điểm bán nhằm kích thích người tiêu dùng chú ý một cách ngẫu hứng, thích thú và đi đến quyết định mua là hết sức quan trọng. - Đối tượng khách hàng của công ty không phân biệt giới tính, hay tuổi tác. Chủ yếu phân biệt theo nghề nghiệp. Tỷ lệ người dân đi học ở Việt Nam là khá cao, do đó nhu cầu về đồ dùng học sinh như bút máy, bút bi, cặp, vở, hộp bút, thước kẻ, bút chì, tẩy ... là tương đối lớn. Trong khi đó, ở các thành phố, thị xã, khu công nghiệp đang dần phát triển và hiện đại hoá, các văn phòng, công ty, nhà máy ngày càng nhiều, nên các nhu cầu về đồ dùng văn phòng như giá sách, thư viện, cặp trình ký, cặp File, giấy photo,... là rất cao. Thị trường về chai nhựa cũng tương đối đa dạng và rộng lớn. Từ hai nghiên cứu trên cho thấy đây là thị trường có thể mở rộng và tiềm năng, vấn đề chính là phải khai thác và phát triển được mà thôi. Do đó phải đưa ra thảo luận các vấn đề: + Định rõ vai trò, bổn phận và trách nhiệm của người bán hàng. + Các phuơng pháp, hướng dẫn và kỹ thuật bán hàng có hiệu quả. Tập trung chủ yếu vào các yếu tố Thái độ, Kỹ năng, Kiến thức bán hàng. Trong đó đi sâu vào một số nội dung sau: * Tìm hiểu về đặc điểm khách hàng, sự thoả mãn, hài lòng của khách hàng. Đây là một kiểu mẫu để phát triển kỹ năng, kiến thức và thái độ của nhân viên bán hàng trong việc làm thoả mãn khách hàng. Nhân viên bán hàng cần phải hiểu được giá trị của việc thoả mãn khách hàng ảnh hưởng tới sự tồn tại của sản phẩm trong thị trường và phải nắm được nhu cầu của họ để làm tăng hiệu quả của việc tiêu thụ sản phẩm. * Chỉ ra hậu quả của việc làm mất lòng khách hàng: Thứ nhất, 90% khách hàng không hài lòng một cửa hàng nào đó sẽ không đến mua hàng nữa hoặc không quay lại đó nữa. Thứ hai, 13% trong số những khách hàng đó sẽ kể câu chuyện của mình cho 20 người khác nghe. Thứ ba, để thu hút được khách hàng mới cần phải tiêu tốn gấp 5 lần thời gian, nỗ lực, công sức, và tiền bạc mà bạn đã bỏ ra để duy trì khách hàng thường xuyên của bạn. Thứ tư, mỗi khách hàng được thoả mãn sẽ kể ít nhất cho 5 nguời khác nghe và trong số 5 người đó sẽ có vaì người trở thành khách hàng của loại sản phẩm đó. Thứ năm, cơ hội tốt nhất để tăng cường việc bán hàng là thông qua những khách hàng hiện tại của công ty. 3.3.3 Giải pháp về sản phẩm Trong giai đoạn hội nhập hiện nay Hồng Hà phải chấp nhận đối mặt với rất nhiều các đối thủ cạnh tranh cả trong và ngoài nước. Do vậy công ty cần phải có biện pháp nghiên cứu sản phẩm nhằm đa dạng hoá sản phẩm, tạo ra nhiêu mẫu mã để phục vụ nhu cầu của kách hàng. Để làm được điều đó công ty cần phải đào tạo một lực lượng lao đông có trình độ tay nghề cao, có khả năng sáng tạo. Đặc biệt phải có đội ngũ cán bộ thiết kế giỏi nhằm thiết kế ra những sản phẩm có chất lượng cao và đẹp mắt phục vụ tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Bên cạnh đó công ty cần phải đầu tư đổi mới công nghệ hiện đại nhằm sản xuất ra những sản phẩm có chất lượng cao cho mục đích xuất khẩu. Công ty đã đầu tư vào một số lĩnh vực khác trong thời gian gần đây, song bên cạnh đó công ty cần chú trọng đến sản phẩm chính là văn phòng phẩm. Tập trung cho việc phát triển thương hiệu để sản phẩm ngày càng gần gũi với khách hàng. 3.3.4 Các biện pháp về thị trường tiêu thụ sản phẩm Tăng cường hoạt động nghiên cứu thị trường trong đó có nghiên cứu những biến động của tình hình cung cầu trên thị trường của công ty. Trước hết công ty cần nghiên cứu tình hình cung ứng sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, nghiên cứu sản phẩm của đối thủ có những đặc điểm gì nổi trội hơn sản phẩm của công ty để từ đó có thể có những biện pháp phù hợp nhằm định hướng phát triển sản phẩm của công ty, ngoài ra công ty cũng cần phải nghiên cứu xem sét tình hình tài chính, quy mô, công nghệ sản xuất sản phẩm và các hoạt động quảng cáo, xúc tiến bán hàng của đối thủ. Để từ đó có thể có những chính sách phát triển phù hợp giúp công ty có thể đứng vững và phát triển. Hoạt động nghiên cứu thị trường của công ty cần phải phải được xem xét khía cạnh quan trọng nhất là nhu cầu sản phẩm trên thị trường, bởi sản phẩm của công ty sản xuất nhằm phục vụ nhu cầu của khách hàng. Đẩy mạnh việc tiêu thụ sản phẩm ở các tỉnh lẻ và khu vực thị trường còn bỏ ngỏ như nông thôn. Tiết kiệm tối đa chi phí về vận chuyển và bảo quản tiến tới cạnh tranh cả về mặt giá thành sản phẩm. Công ty cần tiến hành phân đoạn thị trường để dễ dàng cho việc đáp ứng và phân loại sản phẩm. Bên cạnh các kênh phân phối hiện có công ty cũng cần tìm kiếm những nhà phân phối khác để hợp tác cùng có lợi. và cũng có thể thông qua đó để giới thiệu sản phẩm của công ty cho khách hàng. 3.3.5 Các biện pháp về giá thành Giá thành sản phẩm là yếu tố vô cùng quan trọng và nó có ảnh hưởng rất lớn tới hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty. Việc quyết định giá bán như thế nào còn tùy thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau như cung, cầu, chính sách giá của đối thủ cạnh tranh… Tùy từng giai đoạn và từng khu vực khách hàng mà công ty có những chính sách giá khác nhau, đảm bảo việc tiêu thụ và lợi nhuận cho công ty. Công ty có thể xem xét một số chính sách giá như: công ty có thể định giá chiết khấu cho những đơn hàng, định giá theo vùng do mỗi vùng địa lí có chi phí vận chuyển khác nhau, định giá san đều chi phí vận chuyển.....việc lựa chọn chính sách phân định giá có ý nghĩa rất quan trọng trong việc tiêu thụ sản phẩm của công ty, vì vậy công ty cũng cần cân nhắc kỹ trước khi đưa ra quyết định lựa chọn phưong pháp phân định giá. 3.3.6 Các biện pháp khác Công ty cần đảm bảo tốt các hoạt động hỗ trợ và xúc tiến bán hàng như tiến hành các hhoạt động khuyến mãi, tặng quà cho khách hàng, tham gia các hội trợ triển lãm và giới thiệu sản phẩm và tổ chức các cuộc hội nghị khách hàng nhằm mục đích cảm ơn khách hàng về những kết quả hai bên đạt được trong quá trình hợp tác và thắt chặt quan hệ với khách hàng. Công ty tham gia tài trợ cho các chương trình hay các hoạt động xã hội từ đó hình ảnh của công ty sẽ gần gũi hơn với người tiêu dùng. Song song với việc duy trì hệ thống kênh phân phối hiện có thì công tác tuyển dụng và đào tạo cũng rất quan trọng. Công ty cũng cần có một đội ngũ nhân viên bán hàng chuyên nghiệp, công ty cũng có thể hợp tác với các trường đại học và trung học chuyên nghiệp, các trung tâm giới thiệu việc làm để tuyển dụng đào tạo đội ngũ nhân viên có trình độ và sự tâm huyết trong công việc, tạo dựng một hệ thống kênh phân phối ngày càng vững mạnh góp phần cho sự phát triển không ngừng của công ty trong tương lai. KẾT LUẬN Hoạt động tiêu thụ sản phẩm luôn đóng vai trò vô cùng quan trọng với các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường hiện nay. Hoạt động này quyết định tới sự tồn tại, phát triển hay suy vong của các doanh nghiệp. Yêu cầu đặt ra đòi hỏi các doanh nghiệp phải lựa chọn cho mình một chính sách kênh phân phối phù hợp. Bám sát mục đích và yêu cầu đặt ra, trên cơ sở phương pháp phân tích nhất quán, bài viết đã làm rõ được hoạt động tiêu thụ sản phẩm qua các kênh phân phối hiện có của công ty CP VPP Hồng Hà. Qua đây thực trạng cũng như các yếu tố ảnh hưởng tới hệ thống kênh phân phối của công ty được làm rõ và làm cơ sở cho các kiến nghị sau này. Mặc dù hoạt động phân phối của công ty đã đạt được những thành công nhất định trên thị trường, song vẫn còn một số những hạn chế nhất định. Trên cơ sở phân tích tình hình, thực trạng của công ty, bài viết này hy vọng nâng cao hiệu quả hoạt động của kênh phân phối nhằm đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm của công ty. Vì thời gian và kiến thức có hạn nên bài viết không tránh khỏi những sai xót nhất định, em rất mong nhất được sự thông cảm và góp ý của thầy cô cùng bạn bè. Một lần nữa em xin cảm ơn thầy giáo Nguyễn Kế Nghĩa cùng toàn thể các anh chị trong công ty CP VPP Hồng Hà trong thời gian thực tập vừa qua đã giúp em hoàn thành bản chuyên đề này. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1.PGS. Ts Nguyễn Thành Độ - Ts nguyễn Ngọc Huyền – GT chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp – NXB lao động-xã hội năm 20002 2. Ts. Trương Đoàn Thể - GT quản trị sản xuất và tác nghiệp – NXB lao động-xã hội – năm 2004 3. Bizzell - Chiến lược và sách lược kinh doanh – NXB thành phố Hồ Chí Minh năm 1996 4. Lê Thụ - Định giá và tiêu thụ sản phẩm – NXB thống kê năm 1998 5. Trần Hùng – chinh phục khách hàng – NXB thống kê năm 1995 6. PGS.TS Trần Minh Đạo - Giáo trình Marketing căn bản- NXB Giao dục 7. TS. Trương Đình Chiến - Quản trị kênh phân phối - NXB Thống kê 8. Các tài liệu tổng kết cuối năm của công ty CP VPP Hồng Hà. 9. Wedsite: