Chuyên đề Phát triển lực lượng đại lý bảo hiểm tại công ty Bảo Việt Hà Nội: thực trạng và giải pháp

tư vấn của các chuyên gia, phòng ban (nếu cần). Trường hợp không thuộc phạm vi trách nhiệm bảo hiểm trình lãnh đạo từ chối trả tiền bảo. - Đối với những hồ sơ trong phân cấp, cán bộ bồi thường trình Lãnh đạo phòng hoặc Lãnh đạo Công ty duyệt. 5. Thông báo và trả tiền bảo hiểm - Gửi thư thông báo trả tiền bảo hiểm cho khách hàng, hẹn ngày và địa điểm trả tiền hoặc gửi thông báo từ chối trả tiền bảo hiểm (trường hợp từ chối trả tiền) - Chi trả tiền bảo hiểm theo nguyên tắc : + Tiền bảo hiểm phải trả trực tiếp cho người thụ hưởng. +Trường hợp trả tiền bảo hiểm thông qua đại lý hoặc cán bộ bảo hiểm ứng tiền đi trả phải có biên nhận tiền của người nhận tiền. Công ty phải gửi thông báo qua đường bưu điện đến người thụ hưởng ghi rõ tổng số tiền đã chi trả . + Người nhận tiền phải ký vào“Phiếu thanh toán tiền bảo hiểm”. 6. Thống kê, lưu trữ hồ sơ: Hồ sơ sau khi trả tiền hoặc từ chối trả tiền được vào sổ theo dõi thống kê. 2.1.5 - Kết quả hoạt động kinh doanh của Bảo Việt Hà Nội trong một số năm gần đây. a. Tổng doanh thu: Bảng số 1: Biến động tổng doanh thu của công ty giai đoạn 2003-2007. Năm 2003 2004 2005 2006 2007 Doanh thu (tr.đ) 135.297 165.667 179.854 202.110 238.601 Tốc độ tăng(%) - 22,46 8,56 12,37 18,06 (Nguån: B¸o c¸o tæng kÕt kinh doanh qua c¸c n¨m) Doanh thu hàng năm của công ty tăng với tốc độ khá nhanh, tốc độ phát triển trung bình là 17,93% mỗi năm. Trong vòng bốn năm từ 2003 tới 2007, tổng doanh thu công ty tăng 176,35% tuơng ứng là tăng 103.304 triệu đồng. Kết quả này đạt được là do sự cố gắng, nỗ lực của toàn bộ tập thể cán bộ nhân viên trong công ty. Một nguyên nhân khác không kém phần quan trọng đó là đời sống của người dân trong giai đoạn này đã có những bước tiến đáng kể, theo đó thì nhu cầu bảo hiểm cũng được nâng cao. Ta có thể thấy sự tăng trưởng trong tổng doanh thu rõ ràng hơn qua biểu đồ dưới đây: Biểu 1: Biến động tổng doanh thu công ty giai đoạn 2003-2007 2003 2004 2005 2006 2007 b. Tình hình hoàn thành kế hoạch doanh thu giai đoạn 2003-2007. Bảng số 2: So sánh doanh thu thực hiện với doanh thu kế hoạch trong giai đoạn 2003-2007. N¨m Doanh thu kÕ ho¹ch (tr.®) Doanh thu thùc hiÖn (tr.®) % hoµn thµnh kÕ ho¹ch 2003 115.025 135.297 117,62 2004 150.800 165.667 109,86 2005 175.125 179.854 102,7 2006 201.393 202.110 100,36 2007 227.994 238.601 104,65 (Nguån: B¸o c¸o tæng kÕt kinh doanh qua c¸c n¨m) Trong giai đoạn 2003-2007, công ty luôn hoàn thành vượt mức kế hoạch do tổng công ty giao cho. Hoàn thành vợt mức cao nhất là năm 2003 vớ mức vượt là 17,62%; thấp nhất là năm 2006 với mức vượt là 0,36%. Tùy vào từng năm mà kế hoạch đặt ra cho năm tiếp theo có khác nhau nhưng thông thường kế hoạc của năm sau sẽ tương ứng bằng 105%-110% so với doanh thu thực hiện của năm trước. Đây cũng có thê là một hạn chế vì gây ra tâm lý không tốt cho độ ngũ khai thác viên, họ sợ rằng nếu kỳ này làm việc đạt kết quả cao quá thì kỳ sau sẽ phải nhận kế hoạch cao hơn và khó có thể thực hiện được, đây là tình trạng còn phổ biến trong nhiều doanh nghiệp nhà nước. c. Công tác bồi thường của công ty giai đoạn 2003-2007. Bảng số3: Giá trị và tỷ lệ tổng số tiền bồi thường trong tổng doanh thu công ty giai đoạn 2003-2007. Năm Doanh thu kế hoạch (tr.đ) Giá trị bồi thường (tr.đ) % bồi thường trên doanh thu 2003 135.297 37.419 39,3 2004 165.667 59.116 35,68 2005 179.854 56.976 31,68 2006 202.110 65.726 32,52 2007 238.601 77.604 32,27 (Nguån: B¸o c¸o tæng kÕt kinh doanh qua c¸c n¨m) Tỷ lệ phần trăm số tiền bồi thường/doanh thu của công ty khá ổn định, giữ ở mức 30-40%, đây là mức bồi thường trung bình so với các công ty bảo hiểm khác. Đây là điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của công ty, tạo khả năng giảm phí và tăng khả năng cạnh tranh cho các sản phẩm của công ty trên thị trường. Trong giai đoạn này công ty không gặp phải biến cố gì lớn (không có sự kiện bảo hiểm quá lớn nào xảy ra gây khó khăn cho công ty. Đặt được kết quả này là do có sự đánh giá rủi ro thận trọng và có hệ thống trước khi chấp nhận giấy yêu cầu bảo hiểm. 2.2- Phân tích thực trạng hoạt động khai thác của lực lượng đại lý bảo hiểm phi nhân thọ chuyên nghiệp của Bảo Việt Hà Nội. 2.2.1- Biến động tổng doanh thu của đại lý phi nhân thọ chuyên nghiệp. Bảng số 4: Tổng doanh thu của đại lý chuyên nghiệp trong giai đoạn 2004-2007. Năm 2004 2005 2006 2007 Doanh thu (ngìn đồng) 6.495.205 9.894.765 15.694.375 25.219.056 Tốc độ tăng (%) - 52,33 58.62 60.69 (Nguồn: Phòng quản lý đại lý – Bảo Việt Hà Nội) Tốc độ tăng tổng doanh thu của đại lý chuyên nghiệp trong giai đoạn 2004-2007 liên tục đạt trên 50% mỗi năm. Chỉ trong vòng ba năm mà tổng doanh thu của đại lý chuyên nghiệp đã tăng trên 388%, tương ứng là tăng 18.723.851 nghìn đồng. Một điều đáng chú ý là tốc độ tăng ngày càng cao. Tổng doanh thu của đại lý chuyên nghiệp tăng nhanh qua các năm, tốc độ tăng của tổng doanh thu cao hơn tốc độ tăng số lượng đai lý chứng tỏ năng lực khai thác của lực lượng đại lý chuyên nghiệp ngày càng được nâng cao. Một lý do quan trọng hơn đó là số lượng đại lý tăng khá nhanh qua các năm. Đạt được kết quả này là do có kế hoạch phát triển đại lý và kế hoạch đào tạo nâng cao nghiệp vụ cho đại lý tốt ngay từ đầu mỗi năm. Tốc độ tăng này được thể hiện rõ hơn trong biểu đồ sau: Biểu số 2: Biến động tổng doanh thu của đại lý chuyên nghiệp trong giai đoạn 2004-2007 2004 2005 2006 2007 2.2.2- Biến động doanh thu trung bình của đại lý bảo hiểm phi nhân thọ chuyên nghiệp Bảng số 5: Doanh thu trung bình của đại lý chuyên nghiệp trong giai đoạn 2004-2007. Năm 2004 2005 2006 2007 Doanh thu trung bình ( nghìn đồng) 72.169 102.008 113.727 231.367 Tốc độ tăng (%) - 41,35 11,49 103,44 (Nguồn: Phòng quản lý đại lý – Bảo Việt Hà Nội) Doanh thu trung bình của đại lý chuyên nghiệp tăng khá nhanh, tạo điều kiện để nâng cao thu nhập. Chỉ trong vòng ba năm, doanh thu trung bình của đại lý chuyên nghiệp đã tăng tới hơn 3,2 lần; tương ứng là tăng 159.198 nghìn đồng. Chỉ riêng trong năm 2007, doanh thu trung bình đã tăng hơn hai lần, đây là một bước tiến rất quan trọng chứng tỏ kế hoạch phát triển đại lý của công ty đã bắt đầu phát huy hiệu quả. Doanh thu trung bình là chỉ tiêu đánh giá khả năng khai thác của bản thân cá nhân mỗi đại lý chuyên nghiệp. Thu nhập của đại lý phục thuộc trực tiếp vào kết quả khai thác của họ nên thu nhập của đại lý cũng được nâng cao đáng kể khi đạt được doanh thu cao, tuy nhiên thì thu nhập này cũng còn phụ thuộc vào tỷ lệ chi hoa hồng của sản phẩm bảo hiểm mà đại lý chào bán. Tuy doanh thu trung bình tăng nhanh nhưng thu nhập phần nhiều đại lý vẫn còn thấp, mức sống chỉ ở mức trung bình, đây là nguyên nhân mà nhiều đại lý phải bỏ nghề. Sự thay đổi của doanh thu trung bình được biểu thị rõ hơn trong biểu đồ sau: Biểu 3: Biến động doanh thu trung bình của đại lý chuyên nghiệp trong giai đoạn 2004-2007. 2004 2005 2006 2007 2.2.3 - Tỷ trọng doanh thu của đại lý bảo hiểm phi nhân thọ chuyên nghiệp trong tổng doanh thu của công ty. Bảng số 6: Tỷ trọng tổng doanh thu của đại lý chuyên nghiệp so với tổng doanh thu công ty giai đoạn 2004-2007. Năm 2004 2005 2006 2007 Tổng doanh thu công ty (nghìn đ) 165.667.000 179.854.000 202.110.000 238.601.000 Tổng doanh thu ĐLCN (nghìn đ) 6.495.205 9.894.765 15.694.375 25.219.056 Tỷ trọng (%) 3,92 5,51 7,77 10,57 (Nguồn: Phòng quản lý đại lý – Bảo Việt Hà Nội) Tỷ trọng doanh thu của đại lý chuyên nghiệp ngày càng tăng, chứng tỏ vai trò ngày càng quan trọng của lực lượng đai lý chuyên nghiệp. Xu hướng phát triển trên thế giới hiện nay là tăng vai trò của đại lý bảo hiểm và môi giới bảo hiểm (doanh thu từ đại lý bảo hiểm và môi giới bảo hiểm chiếm khoảng 70% tổng doanh thu của công ty). Sở dĩ như vậy là vì trong thực tế việc duy trì đội ngũ khai thác viên là đại lý bảo hiểm dễ dàng và ít tốn kém mà lại hiệu quả hơn so với viêc duy trì một đội ngũ khai thác thông qua ký kết hợp đồng lao động. Bảo Việt Hà Nội hiện nay cũng đang thực hiện theo xu hướng đó, cụ thể là công ty chú trọng phát triển nhanh lực lượng đại lý và chỉ tuyển thêm cán bộ khai thác và cán bộ nghiệp vụ khi thật cần thiết, chủ yếu là mở rộng khai thác thông qua mạng lưới đại lý bảo hiểm. 2.2.4- Cơ cấu doanh thu của đại lý bảo hiểm phi nhân thọ chuyên nghiệp theo các nghiệp vụ bảo hiểm.  Bảng số 7: Giá trị và cơ cấu doanh thu theo từng nghiệp vụ bảo hiểm của đại lý chuyên nghiệp năm 2007. STT Nghiệp vụ bảo hiểm DT 2006 (nghìn đ) Năm 2007 Tăng giảm Doanh thu Tỷ trọng (%) Tuyệt đối Tương đối (%) 1 BH TNDS xe ôtô 1.922.838 3.972.427 15,8 2.049.589 106,6 2 BHTNDS xe môtô 1.209.845 1.665.888 6,6 456.043 37,7 3 BH vật chất xe 5.401.442 10.586.964 42,0 5.185.522 96,0 4 BH KH con người 1.301.696 2.284.141 9,1 982.445 75,5 5 BHSM cá nhân 9.241 99.702 0,4 90.461 978,9 6 BH toàn diện học sinh 1.740 2.170 0,0009 430 24,7 7 BH hành khách, Hhóa 115.446 75.730 0,3 -39.716 -34,4 8 BH cologn re 2.247.726 374.569 1,5 -1.873.157 -83,8 9 BH du lịch 1.823.720 2.881.361 11,4 1.057.641 58,0 10 BH tai nạn 24/24 105.798 97.393 0,4 -8.405 -7,9 11 BH lái phụ xe 333.501 1.111.723 4,4 778.222 233,3 12 BH hàng nhập khẩu 444.596 194.763 0,8 -249.833 -56,2 13 BH máy xây dựng 162.193 51.971 0,2 -110.222 -68,0 14 BH TN người SDLĐ 3.355 0 0 -3.355 -100 15 Trách nhiệm 95.317 196.443 0,8 101.126 106,1 16 BH cháy 339.943 1.118.026 4,7 840.083 247,1 17 BH xây dựng, lắp đặt 155.653 379.150 1,5 223.497 143,6 18 BH HH VC nội địa 8.950 48.634 0,2 39.685 443,4 19 BH TTTV 0 16.000 0,1 16.000 - Tổng 15.683.000 25.291.056 100 9.536.056 60,8 (Nguồn: Phòng quản lý đại lý – Bảo Việt Hà Nội) Từ bảng số liệu trên ta thấy rằng nghiệp vụ có doanh thu lớn nhất là nghiệp vụ bảo hiểm vật chất xe cơ giới, sau đó đến nghiệp vụ bảo hiểm trách nhiệm dân sự xe ôtô và nghiệp vụ bảo hiểm du lịch. Đây cũng là các nguòn thu mang lại thu nhập chủ yếu cho đại lý. Doanh thu từ các nghiệp vụ khác nhau giữa hai năm có sự khác biệt rất lớn, đại lý chưa chú trọng khai thác toàn diện các sản phẩm, tỷ lệ tái tục hợp đồng của một số rất thấp. Đây là hậu quả của công tác sau bán hàng của đại lý chưa được tốt. Trong thực tế thì đối với nghiệp vụ bảo hiểm phi nhân thọ, việc duy trì quan hệ tốt với khách hàng để khách hàng tái tục hợp đồng vào thời gian tiếp theo là hết sức quan trọng, điều đó tạo nên một nhóm khách hàng thường xuyên cho công ty. 2.3- Phân tích thực trạng công tác phát triển lực lượng đại lý bảo hiểm phi nhân thọ chuyên nghiệp tại Bảo Việt Hà Nội. 2.3.1-Chức năng, nhiệm vụ cơ bản của đại lý phi nhân thọ chuyên nghiệp. Đại lý bảo hiểm phi nhân thọ chuyên nghiệp có một số chức năng, nhiệm vụ cơ bản sau: - Quảng cáo, giới thiệu sản phẩm bảo hiểm cho công ty, tư vấn cho khách hàng để họ hiểu biết thêm về bảo hiểm và từ đó tư vấn cho khác hàng sản phẩm phù hợp nhất với nhu cầu và điều kiện tài chính của khách hàng. - Chào bán, khai thác các nghiệp vụ, các sản phẩm bảo hiểm được công ty giao cho khai thác. - Tiến hành công tác sau bán hàng, thường xuyên quan hệ với khách hàng để giải đáp thắc mắc cho khách hàng và sẵn sàng tái tục hợp đồng khi khách hàng có nhu cầu. - Nắm bắt thông tin từ khách hàng và phản ánh lại với công ty. Tiếp nhận đơn khiếu nại, yêu cầu bồi thường của khách hàng và chuyển về công ty, đại diện công ty liên hệ với khách hàng trong quá trình tiến hành bồi thường. Vì đại lý phi nhân thọ chuyên nghiệp có các chức năng quan trọng như vậy nên việc duy trì một lực lượng đại lý chuyên nghiệp đủ về số lượng và đảm bảo về chất lượng là hết sức quan trọng. 2.3.2-Cơ cấu đại lý phi nhân thọ chuyên nghiệ.p tại Bảo Việt Hà Nội - Cơ cấu theo giới tính: Bảng số 8: Cơ cấu theo giới tính của lực lượng đại lý chuyên nghiệp Năm Nam Nữ Tổng số Số lượng Tỷ lệ % Số lượng Tỷ lệ % 2005 74 53,62 64 46.38 138 2006 83 52,2 76 47,8 159 2007 87 53.1 77 46,9 164 (Nguồn: Phòng quản lý đại lý-Bảo Việt Hà Nội) Trong ba năm gần đây, cơ cấu giới tính của lực lượng đại lý bảo hiểm phi nhân thọ chuyên nghiệp không có biến động lớn, thường thì số đại lý nữ nhiều hơn số đại lý nam. Vì công việc đại lý phù hợp với cả nam và nữ nên một cách rất tự nhiên, cơ cấu giới tình của lực lượng đại lý phi nhân thọ chuyên nghiệp luôn ở mức độ hợp lý mà không cần phải có sự can thiệp nào từ trong quá trình tuyển dụng và sử dụng. - Cơ cấu theo trình độ học vấn : Bảng số 9: Cơ cấu lực lượng đại lý phi nhân thọ chuyên nghiệp theo trình độ học vấn (tính theo tỷ lệ phần trăm). Năm Tốt nghiệp THPT Trung cấp Cao đẳng Đại học Tổng 2005 27,2 15,1 23,5 34,2 100% 2006 23,7 16,3 23,7 36,3 100% 2007 21,9 15,8 24,7 37,6 100% (Nguồn: Phòng quản lý đại lý-Bảo Việt Hà Nội) Qua bảng số liệu ta nhận thấy trình độ học vấn của lực lượng đại lý phi nhân thọ chuyên nghiệp ngày càng được cải thiện, chứng tỏ công việc đại lý đang thu hút được sự quan tâm ngày càng lớn của người lao động, và trong thực tế thì nghề này cũng đang có vai trò ngày càng quan trọng đối với công ty bảo hiểm nói riêng và với toàn xã hội nói chung. Trong ba năm gần đây, số đại lý có trình độ đại học ngày càng chiếm tỷ trọng lớn, ở một góc độ nào đó, điều này chứng tỏ chất lượng đại lý ngày càng cao. Tuy nhiên, đại lý bảo hiểm là một ngành rất đặc thù, không phải bất cứ ai có trình độ học vấn cao cũng có thể làm tốt được công việc này mà nó cần những kỹ năng đặc biệt khác. Tất nhiên, trình độ học vấn cao là cơ sở để tiếp tiếp thu và tạo lập những kỹ năng đó trong khai thác và tạo cơ hội thăng tiến cao hơn cho đại lý. 2.3.3- Biến động về số lượng đại lý phi nhân thọ chuyên nghiệp Bảng số 8: Số lượng đại lý trong các năm giai đoạn 2004-2007 (Số liệu chốt ngày 31/12 hàng năm) Năm 2004 2005 2006 2007 Số đại lý (người) 90 138 159 164 Tăng thêm (người) - 48 21 5 Tốc độ tăng (%) - 53,33 15,22 3.15 (Nguồn: Phòng quản lý đại lý - Bảo Việt Hà Nội) Tốc độ tăng của đại lý giảm mạnh theo cả con số tuyệt đối và tỷ lệ tương đối. Điều này chứng tỏ rằng việc phát triển lực lượng đại lý bảo hiểm phi nhân thọ chuyên nghiệp ngày càng khó khăn, gặp phải sự cạnh tranh trong thu hút và giữ chân đại lý của các công ty trong cùng lĩnh vực hoạt động ngày càng gay gắt. Tuy nhiên, so với nhiều công ty bảo hiểm chi nhánh của Bảo Hiểm Bảo Việt và các công ty bảo hiểm nhỏ mới thành lập khác thì lực lượng đại lý bảo hiểm phi nhân thọ chuyên nghiệp hiện nay của Bảo Việt Hà Nội cũng có thế mạnh nhất định. - Phân bố đại lý theo không gian (theo khu vực hoạt động): Biểu số 9: Số lượng đại lý theo khu vực và doanh thu khai thác bình quân năm 2007. STT Phòng khu vực Số lượng đại lý (người) Doanh thu bình quân (đ/đại lý) 1 Hai Bà Trưng 4 500.666.400 2 Từ Liêm 6 208.744.233 3 Long Biên 8 96.663.125 4 Gia Lâm 6 356.893.500 5 Thanh Xuân 6 40.050.500 6 Hoàn Kiếm 9 93.367.000 7 Sóc Sơn 8 50.155.787 8 Cầu Giấy 6 445.533.566 9 Đống Đa 7 311.379.514 10 Hoàng Mai 6 465.991.066 11 Thanh Trì 8 224.770.625 12 Đông Anh 3 375.165.533 13 Tây Hồ 6 165.821.466 14 Văn Phòng 7 6 201.845.333 15 Quản lý đại lý 20 239.455.325 Tổng 109 231.367.486 (Nguồn: Phòng quản lý đại lý - Bảo Việt Hà Nội) Trong các phòng trên thì Văn Phòng 7, Phòng quản lý đại lý và Phòg Hoàn Kiếm cùng đóng trên địa bàn Quận Hoàn Kiếm.Qua bảng số liệu trên ta thấy phân bố đại lý không đều giữa khu vực các quận nội thành so vơi các huyện ngoại thành. Đây là do ảnh hưởng của yếu tố về địa lý xã hội, các khu vực có mức độ phát triển khác nhau thì nhu cầu bảo hiểm cũng khác nhau, do đó cũng phải sắp xếp bố trí đại lý khác nhau. Nhìn chung thì các các đại lý ở các phòng khu vực của các quận nội thành có kết quả hoạt động cao hơn là các đại lý ở các phòng khu vực của các huyện ngoại thành. Trong các khu vực trên, đại lý ở các khu vực có kết quả hoạt động cao nhất là Hai Bà Trưng, sau đó đến Hoàng Mai và Cầu Giấy, thấp nhất là Thanh Xuân và Sóc Sơn. Sóc Sơn là Huyện ngoại thành, cư dân không đông đúc, cũng ít nhà máy, xí nghiệp, văn phòng nên nhu cầu bảo hiểm không cao. Nhưng Thanh Xuân là một khu vực khá phát triển mà hiệu quả hoạt động của đại lý chuyên nghiệp như vậy là quá thấp, công ty cần xem xét phân tích nguyên nhân và tìm ra giải pháp giải quyết tốt nhất trong thời gian ngắn nhất. Tuy được phân chia theo khu vực như vậy nhưng trên thực tế thì mỗi đại lý thường hoạt động trên địa bàn toàn thành phố, thậm chí còn tham gia khai thác trên địa bàn các tỉnh và thành phố khác nhằm tận dụng tất cả các mối quan hệ cá nhân để nâng cao hiệu quả khai thác. 2.3.4- Công tác tuyển dụng Sau khi xác định nhu cầu tuyển dụng đại lý, phòng quản lý đại lý sẽ thông báo nhu cầu và cách thức tuyển dụng. Việc tuyển chọn đại lý được tiến hành theo những phương thức khác nhau như thông báo qua các cán bộ làm việc tại công ty, thông báo tại các văn phòng và các điểm khai thác, đăng tin trên báo lao động, báo mua bán. Hàng năm công ty thường tổ chức từ ba đến bốn đợt tuyển đại lý mới. Tiêu chí chung để tuyển chọn đại lý là tuyển dụng những người có tính trung thực, cẩn thận, có khả năng giao tiếp, có tài thuyết phục và có động cơ làm việc. Nguồn tuyển dụng thường thông qua sự giới thiệu cán bộ nhân viên của công ty, do các đại lý hiện đang làm việc giới thiệu, nguồn tìm kiếm của cán bộ phụ trách. Trong các nguồn này, thực tế cho thấy các ứng viên thông qua giới thiệu thường là những người phù hợp với công việc và làm việc có hiệu quả khá cao. Trong năm 2008, công ty dự kiến tuyển dụng thêm 40 đại lý phi nhân thọ chuyên nghiệp mới và không để đại lý giỏi chuyển sang công ty khác, đây là một nhiệm vụ hết sức khó khăn vì trong giai đoạn hiện nay, sự cạnh tranh trong thu hút đại lý là hết sức căng thẳng. Sơ đồ 3: Quy trình tuyển dụng đại lý đang áp dụng tại Bảo Việt Hà Nội Nhu cầu tuyển dụng Thông báơ tuyểndụng Nhận hồ sơ Lựa chọn Xét tuyển qua hồ sơ Phỏng vấn Đào tạo-cấp chứngchỉ Ký hợp đồng đại lý Loại ra Loại ra Thực hiện quy trình tuyển dụng đại lý theo sơ đồ này có thể dẫn đến nguy cơ lựa chọn phải những người không phù hợp với công việc đại lý bảo hiểm khá cao. Chính vì vậy mà số lượng đại lý nghỉ việc hàng năm do nguyên nhân không phù hợp với công việc khá lớn. Bảng số 10: Số đại lý tuyển mới và số nghỉ việc giai đoạn (2004-2007) Năm 2004 2005 2006 2007 Số tuyển mới (người) 67 64 44 22 Số nghỉ việc (người) 17 16 23 17 Tăng thêm (người) 50 48 17 5 (Nguồn: Phòng quản lý đại lý – Bảo Việt Hà Nội) Số đại lý tăng thêm hàng năm ngày càng giảm. Tuyển dụng mới gặp nhiều khó khăn. Số lượng đai lý bỏ việc nhiều, sở dĩ như vậy là các tổ đại lý ở các quận huyện chưa quan tâm đúng mức, một số phòng thực hiện chưa đúng chính sách của công ty, một số cán bộ quản lý có tinh thần trách nhiệm chưa cao, chưa hỗ trợ được đại lý để giúp đại lý phát huy tối đa khả năng khai thác của mình. 2.3.5- Công tác đào tạo Bảo Việt Hà Nội là một công ty chi nhánh của Tổng công ty Bảo Hiểm Bảo Việt, Tổng công ty đã thành lập riêng một Trung tâm đào tạo nhằm phụ trách chuyên môn nghiên cứu và giảng dạy cho toàn bộ cán bộ nhân viên trong tổng công ty nói chung và trong đó đặc biệt quan tâm đến đội ngũ tư vấn viên là đại lý bảo hiểm. Đây là một lợi thế rất lớn đối với Bảo Việt Hà Nội nói riếng và các công ty chi nhánh khác nói chung. Số khóa đào tạo đại lý bảo hiểm phi nhân thọ cấp I (tính cả chuyên nghiệp và bán chuyên nghiệp) Bảng số 11: so sánh thực hiện so với kế hoạch đào tạo trong giai đoạn 2004-2007 đối với đại lý cấp I: Năm Thực hiện Kế hoạch Số lớp cấp I Số học viên Số lớp câp I Số học viên 2004 4 91 4 80 2005 3 65 4 70 2006 3 55 4 60 2007 2 29 3 45 (Nguồn: Phòng quản lý đại lý – Bảo Việt Hà Nội) Trong 3 năm 2005-2007: 3 lớp cấp II cho 61 học viên; 7 khoá nghiệp vụ cho hơn 300 lượt học viên. Trong thực tế thì thường việc đào tạo không gây tốn kém nhiều chi phí trực tiếp cho công ty vì tổng công ty đã thành lập riêng một trung tâm đào tạo, công ty chỉ phải chịu trách nhiệm về các loại chi phí như trợ cấp, tổ chức khoá học, … Nhưng xét về tổng thể thì vẫn cần phải xem xét việc đào tạo sao cho mang lại hiệu quả cao nhất vì nó ảnh hưởng tới cả hệ thống của tổng công ty. Các kháo đào tạo đã đáp ứng khá tốt các yêu cầu về kiến thức và kỹ năng cho đại lý. Nội dung các khoá học do Trung tâm đào tạo Bảo Việt nghiên cứu và thực hiện. Ngoài các nội dung bắt buộc theo quy định của luật kinh doanh bảo hiểm và quy định của Hiệp hội bảo hiểm Việt Nam thì Tổng công ty còn đưa thêm các nội dung khác cho phù hợp hơn với tình hình thực tế. Bảo Việt Việt Nam hiện nay là công ty bảo hiểm duy nhất trong nước có cơ sở vật chất và con người có hệ thống trong việc đào tạo các tư vấn viên bảo hiểm. 2.3.6- Công tác quản lý hoạt động 2.3.6.1- Tổ chức mạng lưới hoạt động Lựa chọn mô hình mạng lưới là vấn đề được công ty chú ý đặc biệt, nó phụ thuộc và nhiều yếu tố như chiến lược kinh doanh, quy mô hoạt động và chất lượng của đại lý. Ở nước ta hiện nay, xu hướng chung là xuất hiện ngày càng nhiều đại lý, công ty cần lập kế hoạch tổ chức mạng lưới sao cho có thể bao trùm được toàn bộ thị trường. Phòng quản lý đại lý trực tiếp giám sát, chỉ đạo sự hoạt động của các tổ đại lý chuyên nghiệp cũng như các đại lý bán chuyên nghiệp và đại lý tổ chức. Tổng số đại lý chuyên nghiệp hiện nay là 164 đại lý; trong đó tập trung ở phòng quản lý đại lý bốn tổ vơi tổng số đại lý là 20 người, các phòng khu vực mỗi phòng có một tổ. Việc tổ chức hoạt động theo mạng lưới như trên mang lại hiệu quả tốt trong suốt thời gian qua. Sơ đò 4: Mô hình mạng lưới đại lý bảo hiểm hiện đang áp dụng tại Bảo Việt Hà Nội: Ban giám đốc Phòng quản lý đại lý Tổ đại lý Các phòng khu vực Tổ đại lý Tổ đại lý Đại lý Đại lý Đại lý Tổ đại lý Tổ đại lý Trong lịch sử, đã có thời gian Phòng quản lý đại lý chỉ chuyên thực hiện chức năng quản lý đại lý. Do yêu cầu của công việc khai thác ngày càng cao mà phòng bây giờ cũng kiêm luôn cả nhiệm vụ khai thác. Ngoài do yêu cầu của công việc thì khai thác trực tiếp sẽ mang lại những kinh nghiệp thực tế thiết thực cho các cán bộ quản lý, từ đó họ sẽ đề ra những giải pháp và chính sách quản lý có hiệu quả và tính ứng dụng cao hơn. 2.3.6.2- Chế độ hoa hồng Bảo Việt Hà Nội hiện đang áp dụng tỷ lệ chi hoa hồng cho đại lý phi nhân thọ chuyên nghiệp như sau: Bảng số 12: Tỷ lệ hoa hồng hiện đang áp dụng tại Bảo Việt Hà Nội STT Nhóm nghiệp vụ bảo hiểm Tỷ lệ hoa hồng (%) 1 Bảo hiểm sức khoẻ và bảo hiểm tai nạn con người 20 2 Bảo hiểm tài sản và bảo hiểm thiệt hại 5 3 Bảo hiểm xây dựng và lắp đặt 5 4 Bảo hiểm hàng hoá vận chuyển đường bộ, đường biển, đường sông, đường sắt và đường hàng không 10 5 Bảo hiểm thân tàu và trách nhiệm dân sự chủ tàu đối với tàu biển và và tàu phà sông biển 5 6 Bảo hiểm thân tàu và trách nhiệm dân sự chủ tàu đối với tàu sông và tàu cá 15 7 Bảo hiểm trách nhiệm chung 5 8 Bảo hiểm hàng không 0,5 9 Bảo hiểm xe cơ giới 10 10 Bảo hiểm cháy nổi tự nguyện 10 11 Bảo hiểm tín dụng và rủi ro tài chính 10 12 Bảo hiểm thiệt hại kinh doanh 10 13 Bảo hiểm nông nghiệp 20 14 Bảo hiểm bắt buộc a) Bảo hiểm trách nhiệm dân sự của chủ xe ôtô b) Bảo hiểm trách nhiệm dân sự chủ xe môtô c) Bảo hiểm trách nhiệm dân sự của người vận chuyển hàng không đối với hành khách d) Bảo hiểm trách nhiệm nghề nghiệp đối với hoạt động tư vấn pháp luật e) Bảo hiểm trách nhiệm nghề nghiệp của doanh nghiệp môi giới bảo hiểm f) Bảo hiểm cháy, nổ 5 20 3 5 5 5 (Nguồn: Phòng quản lý đại lý – Bảo Việt Hà Nội) Bảo Việt Hà Nội đang áp dụng tỷ lệ hoa hồng như trên là mức tối đa được phép theo quy định của Bộ tài chính (Thông tư số 155/12/2007/ BTC ngày 20/12/2007). Hiện nay trên thị trường bảo hiểm, hầu hết các công ty đều áp dụng tỷ lệ chi hoa hồng theo mức trần quy định của Nhà nước. Chính vì vậy, để thu hút và giữ chân đại lý lâu dài thì cần có thêm các chế độ đãi ngộ khác. Công ty áp dụng chế độ hỗ thu nhập đôí với đại lý khá giỏi: cùng 1 mức cho cả hai loại đại lý, năm 2005, 2006 và 2007 lần lượt là 400.000; 450.000 và 500.000đ/người/tháng. Ngoài ra, đối với những đại lý làm việc lâu năm cho, công ty còn có chế độ đóng bảo hiểm xã hội cho đại lý, đây là đãi ngộ mà công ty không bắt buộc phải thực hiện nhưng thực hiện chế độ này sẽ làm cho đại cảm thấy được quan tâm và sẽ gắn bó lâu dài hơn với công ty, tức là tạo được quan hệ lao động tốt hơn với người lao động. Tuy nhiên nên có mức trợ cấp khác nhau để tạo được sự cố gắng nỗ lực cho đại lý. 2.3.6.3- Đánh giá thực hiện công việc của đại lý. Đánh giá thực hiện công việc của đại lý được thực hiện theo từng quý, từng năm hoặc theo từng đợt thi đua, mỗi năm có sự khác nhau nhưng cơ bản được dựa theo thang điểm sau: Chỉ tiêu Chấm điểm cho kết quả thực hiện 1. Thực hiện khối lượng và chất lượng công việc được giao hoặc doanh thu theo kế hoạch và qui định của phòng - Xuất sắc : +100 - Khá : +90 - Đạt yêu cầu : +70 - Không đạt yêu cầu : +50 2. Thực hiện các quy định, nội quy, chế độ của công ty và của phòng, chấp hành kỷ luật lao động và đoàn kết nội bộ - Xuất sắc : +40 - Khá : +30 - Không có vi phạm : +10 3. Có sáng kiến được áp dụng mỗi lần - Toàn công ty : +5 - Trong phòng : +2 4. Vi phạm quy trình nghiệp vụ, chế độ tài chính, vi phạm kỷ luật lao động và đoàn kết nội bộ - Bị công ty kỷ luật - Mỗi lần : -5 - Khiển trách : -30 - Chuyển việc khác, hạ lương, : -40 cảnh cáo. (Nguồn: Phòng quản lý đại lý - Bảo Việt Hà Nội) Đánh giá xếp loại đại lý: Loại A: có số điểm không thấp hơn 130. Loại B: có số điểm không thấp hơn 115. Loại C: có số điểm không thấp hơn 80. Loại D: có số điểm thấp hơn 80. Kết quả của công tác đánh giá thực hiện công việc của đại lý được sử dụng nhằm thực hiện các chế độ chính sách trong kỳ tiếp theo và để đánh giá thi đua khen thưởng trong kỳ thực hiện. 2.3.6.4- Chế độ thi đua khen thưởng Các phong trào thi đua đựoc phát động thường xuyên theo quý, sáu tháng và cả năm, dựa vào kết quả đánh giá thực hiện công việc và xếp loại đại lý để tiến hành khen thưởng. Trong các tiêu chí để xác định khen thưởng thì doanh thu là chỉ tiêu quan trọng nhất. Thi đua theo từng quý của năm 2006 và 2007 như sau: Bảng số 13: Tổng số tiền khen thưởng đại lý chuyên nghiệp theo quý trong hai năm 2006 và 2007. Năm Quý 2006 2007 Số lượt đại lý được thưởng Tổng số tiền thưởng(trđ) Số lượt đại lý được thưởng Tổng số tiền thưởng(trđ) Quý I 14 2,4 21 4,5 Quý II 19 3,55 29 6,3 Quý III 20 4,55 37 8,3 Quý IV 18 4,15 38 9,1 Tổng 71 14.65 125 28.2 (Nguồn: Phòng quản lý đại lý – Bảo Việt Hà Nội) Hai năm 2006 và 2007 công ty phát động và hưởng ứng nhiều chương trình thi đua của Tổng công ty Bảo hiểm Bảo Việt. Việc kiểm tra, đánh giá kết quả hoạt động của đại lý chuyên nghiệp do các tổ trưởng trực tiếp giám sát và thực hiện, dưới sự hướng dẫn và kiểm soát của một cán bộ chuyên trách. Tổ trưởng đại lý thực hiện việc kiểm tra đánh giá đại lý thông qua doanh thu phí bảo hiểm và số hợp đồng khai thác được theo tháng, theo quý và theo năm. Ngoài việc đánh giá kết quả hoạt động của đại lý cũng được đánh giá thông qua giá trị và chất lượng của hợp đồng bảo hiểm mà đại lý khai thác. Tổ chức mạng lưới đại lý, quản lý và đánh giá hoạt động của đại lý do các nhóm trưởng chịu trách nhiệm dưới sự giám sát của cán bộ quản lý, nhưng cán bộ quản lý này cũng kiêm luôn nhiệm vụ thực hiện các nghiệp vụ như khai thác và giám định. Việc đánh giá kết quả hoạt động của đại lý theo doanh thu và dựa vào đó để tiến hành khen thưởng. Mặc dù việc đánh giá thi đua khen thưởng đã khá tốt nhưng vẫn có những hạn chế nhất định, chẳng hạn như tiêu chuẩn thưởng chưa thật rõ ràng cụ thể, bình xét thường lấy theo kết quả từ cao đến thấp cho đến khi hết chỉ tiêu nên đôi khi gây nên sự chản nản cho đại lý. 2.3.6.5- Chế độ trợ cấp học nghề Các ngày trong khóa học, học viên được hỗ trợ tiền ăn trưa (hiện tại là 50.000 đồng/người/ngày). Trong năm 2008, mức hỗ trợ này dự kiến là 100.000 đồng/ người/ ngày. Trong thời gian học nghề ba tháng, đại lý được hưởng 100% hoa hồng khai thác được. Đây là sự tạo điều kiện hết sức thuận lợi cho đại lý mới tham gia khai thác. 2.3.6.6- Thăng tiến dành cho đại lý Theo thời gian và kết quả làm việc cộng với các cuộc thi kiểm tra, sát hạch, đại lý chuyên nghiệp có thể được nâng lên các cấp bậc cao hơn. Sơ đồ 5: Mô hình thăng tiến dành cho đại lý Đại lý Tổ trưởng tổ đại lý Cán bộ khai thác Cán bộ quản lý Việc thăng tiến dành cho đại lý được thực hiện theo kết quả thực hiên công việc của đại lý hàng năm. Với đại lý có thời gian làm việc liên tục trên ba năm, có kết quả doanh hàng năm vượt 20% so với kế hoạch công ty giao, có mức tăng trưởng doanh thu hàng năm từ 15% trở lên, có ý thức tổ chức kỷ luật tôt sẽ được xem xét đưa lên thành cán bộ. Tuy nhiên hiện nay chưa có cơ chế chuyển trực tiếp từ đại lý lên cán bộ mà phải qua một cuộc thi tuyển sát hach khi công ty có nhu cầu tuyển cán bộ. Giữa cán bộ và đại lý có những điểm lợi khác nhau nhất định nên không phải bất cứ đại lý nào khi có đủ điều kiện cũng đồng ý ký hợp đồng lao động với công ty mà họ vẫn muốn giữ quan hệ qua hợp đồng đại lý. Với chế độ thăng tiến dành cho đại lý như vậy, đại lý sẽ có nhiều cơ hội phát triển và gắn bó hơn với công ty. Trong thực tế thì phần lớn cán bộ khai thác hiện nay đều xuất thân từ đại lý. Tính đến hết năm 2007, trong tổng sôc cán bộ đang làm việc là trên 180 người, số cán bộ xuất thân từ đại lý là 76 người, trong đó số cán bộ quản lý kiêm khai thác là 14 người và còn lại là cán bộ khai thác. 2.3.6.7- Kỷ luật đối với đại lý Hiện nay công ty đang áp dụng các quy định và hình thức kỷ luật đối với đại lý như sau: - Các hình thức vi phạm: + Liên quan đến giấy yêu cầu bảo hiểm: Kê khai và ký tên hộ khách vào giấy yêu cầu bảo hiểm; Không trực tiếp gặp người tham gia bảo hiểm hoặc người bảo hiểm; Không được tự ý cho khách hàng lược bỏ bớt các mục cần kê khai trong giấy yêu cầu bảo hiểm; Chuyển và nộp về công ty giấy yêu cầu bảo hiểm không phải do khách hàng tự kê khai và ký. + Liên quan đến hợp đồng bảo hiểm: Giải thích sai hoặc giải thích không đúng, đầy đủ điều khoản quy tắc bảo hiểm; Thông đồng với khách hàng, cố tình làm sai lệch hồ sơ giải quyết quyền lợi gây hậu quả nghiêm trọng cho công ty. + Liên quan đến việc thu nộp phí bảo hiểm: Thu không đúng số phí phải thu theo biểu quy định của công ty; Nộp phí về công ty chậm so với quy định; Chiếm dụng phí bảo hiểm + Liên quan đến việc quản lý và sử dụng hóa đơn, ấn chỉ: Ghi hóa đơn không đúng quy định của Tổng công ty; Sử dụng lãng phí ấn chỉ; Làm mất biên lai hoặc hóa đơn thu phí, đơn hoặc giấy chứng nhận bảo hiểm; Tự ý phát hành biên lai thu phí bảo hiểm; Tẩy xóa các nội dung trên biên lai, hóa đơn thu phí; Ký giả mạo người nộp tiền trên biên lai, hóa đơn thu phí; Cấp đơn/giấy chứng nhận bảo hiểm không đúng thứ tự và ngày giờ cấp. + Liên quan đến ý thức tổ chức kỷ luật: Làm mất đoàn kết nội bộ; Nghỉ việc quá 5 ngày không có lý do chính đáng hoặc thường xuyên đến nơi làm việc, sinh hoạt đại lý muộn; Làm báo cáo chậm, không làm hoặc làm không chính xác; Không thực hiện được các cam kết mà phòng, tổ yêu cầu; Làm mất thẻ đại lý; Có thái độ không đúng mức với khách hàng trong nội bộ Bảo Việt; Làm lộ bí mật kinh doanh của công ty; Nói xấu công ty, đông nghiệp; Khai thác quá kém trong thời gian 3 tháng liên tục; Ký hợp đồng đại lý hoặc cộng tác viên cho công ty bảo hiểm khác; Tình trạng tài chính không đảm bảo, nghiện ma túy. - Hình thức xử lý: Tùy từng mức độ vi phạm, đại lý sẽ có thể bị xử lý khi vi phạm các quy định ở các mức độ sau đây: Phê bình; hạ bậc; dừng khai thác có thời hạn; Miễn nhiệm (tổ trưởng hoặc tổ phó); Phạt tiền; Bồi thường thiệt hại; Chấm dứt hợp đồng đại lý truy cứu trách nhiệm dân sự. - Chấm dứt hợp đồng đại lý: Bằng thông báo hủy bỏ hoặc từ bỏ chính thức do đại lý vi phạm đạo đức nghề nghiệp ở mức độ nghiêm trọng; Khi một trong hai bên bị chết, mất trí hơặc phá sản; Do hậu quả của các quy định của pháp luật. Nhờ có các quy định chặt chẽ và giáo dục ý thức trách nhiệm tốt nên trong mấy năm gần đây, không có nhiều trường hợp bị xử lý kỷ luật nặng. 2.4- Đánh giá khái quát 2.4.1- Kết quả đạt được Kết quả hoạt động ngày càng nâng cao, cụ thể là doanh thu khai thác trung bình ngày càng tăng với tốc độ cao. Nhờ đó mà thu nhập và mức sống của đại lý ngày càng được cải thiện và đại lý cũng yên tâm hơn trong công tác và gắn bó hơn với công ty. Có lực lượng đại lý khá mạnh so với các công ty cùng trên địa bàn. Do có thời gian hoạt động khá lâu nên công ty đã xây dựng được cho mình một lực lượng đại lý khá mạnh so với các công ty khác và tổ chức thành một mạng lưới có hệ thống. Tỷ trọng doanh thu của đại lý chuyên nghiệp ngày càng tăng, xu hướng hiện đại được nhiều công ty bảo hiểm trên thế giới thực hiện và nhiều công ty tron nước đang tiến hành theo. 2.4.2- Hạn chế Mặc dù kết quả hoạt động tăng rõ rệt trong những năm gần đây nhưng trên thực tế thì hiệu quả hoạt động vẫn chưa cao, chưa tương xứng vơi tiềm năng của thị trường bảo hiểm việt nam và vị thê của công ty. Thu nhập của phần lớn đại lý còn thấp, mức sống chưa cao và còn nhiều khó khăn nên đại lý chưa hoàn toàn yên tâm công tác và gắn bó lâu dài được với công ty. Số lượng bỏ nghề hoặc chuyển công ty lớn; Tuyển dụng thường xuyên không đạt kế hoạch. 2.4.3- Một số nguyên nhân. Cạnh tranh giữa các công ty ngày càng mạnh, đặc biệt là từ khi chính phủ cho mở cửa thị trường bảo hiểm, cho phép các công ty nước ngoài tham gia đầu từ và khai thác trên thị trường việt nam. Hiện hay có hơn 20 công ty bảo hiểm phi nhân thọ, trong đó có nhiều công ty mới thành lập, họ cần có những cán bộ nòng cốt ban đầu và những đại lý đang làm cho Bảo Việt Hà Nội đặc biệt là những đại lý giỏi trở thành mục tiêu để lôi kéo về với mình. Quy trình tuyển dụng có một vài điểm chưa hợp lý nên nhiều đại lý sau một thời gian hoạt động thì bỏ nghề do không phù hợp với công việc. Ngoài ra, đãi ngộ đối với đại lý còn kém so với một số công ty mới thành lập. Chương 3: Một số giải pháp nhằm phát triển và nâng cao hiệu quả hoạt động của lực lượng đại lý bảo hiểm phi nhân thọ chuyên nghiệp tại Bảo Việt Hà Nội. 3.1- Một số thuận lợi khó khăn và trong công tác phát triển lực lượng đại lý bảo hiểm phi nhân thọ chuyên nghiệp. 3.1.1- Thuận lợi Tốc độ phát triển kinh tế của Việt Nam và Hà Nội ở mức khá cao, trong mấy năm gần đây, tốc độ tăng trưởng của thành phố luôn ở trên mức 10%. Thêm vào đó, Hà Nội là một thành phố lớn của cả nước, đời sống người dân ngày càng nâng cao, nhu cầu bảo hiểm cũng tăng, tạo điều kiện để công ty mở rộng thị trường thông qua các kênh phân phối nói chung và qua hệ thống đại lý phi nhân thọ chuyên nghiệp nói riêng. Môi trường pháp lý ngày càng được cải thiện; Luật kinh doanh bảo hiểm được thông qua ngày 01/4/2001, ngoài ra còn nhiều văn bản pháp lý của bộ tài chính về vấn đề này. Bảo Việt Hà Nội là một công ty có uy tín khá cao trên thị trường bảo hiểm; có thời gian hoạt động khá lâu và đã chiếm được lòng tin của người tiêu dùng ở một mức độ nhất định nào đó. Ngoài ra, công ty còn nhận được sự quan tâm đặc biệt của Tổng công ty Bảo Hiểm Bảo Việt; sự quan tâm của các cấp ủy đảng, chính quyền thành phố. Thêm vào đó, trụ sở của Trung tâm đào tạo Bảo Việt trên cùng địa bàn thành phố nên có điều kiện thuận lợi cho công tác đào tạo đại lý bảo hiểm. 3.1.2- Khó khăn Thị trường bảo hiểm ngày càng mở cửa, sức ép của hội nhập ngày càng lớn. Nghị định 74/CP ngày 14/6/1997 đã dỡ bỏ hoàn toàn rào cản, cho phép các công ty bảo hiểm nước ngoài được phép đầu tư và họat động khai thác thị trường trong nước. Cạnh tranh giữa các công ty ngày càng mạnh, đặc biệt là sự cạnh tranh về phí phí bảo hiểm. Việc canh tranh bằng phí là dấu hiệu tốt cho người tiêu dùng, tuy nhiên giảm phí một cách quá mức ở một số công ty nhỏ mới thành lập cũng tiềm ẩn một nguy cơ hết sức nguy hiểm là ảnh hưởng tới khả năng đảm bảo an toàn tài chính cho các công ty nói riêng và cho cả thị trường tài chính nói chung. Tuyển dụng đại lý mới khó khăn, thường xuyên không đạt kế hoạch đề ra, thêm vào đó lại bị nhiều công ty bảo hiểm khác tìm cách lôi kéo các đại lý giỏi. 3.2- Đề xuất một số giải pháp Vì đại lý bảo hiểm chuyên nghiệp có vai trò hết sức quan trọng đối với hoạt động của công ty nên cần phải có kế hoạch phát triển đội ngũ này theo cả chiều rộng và chiều sâu. Một mặt, gia tăng nhanh số lượng đại lý để bao phủ rộng khắp toàn bộ thị trường, mặt khác phải nâng cao chất lượng đại lý tức là nâng cao năng lực khai thác của mỗi cá nhân. Để làm được điều đó, cần tiến hành đồng bộ các công tác tuyển dụng, đào tạo và tổ chức hoạt động. Ở Bảo Việt Hà Nội hiện nay, các công tác này đã được thực hiện khá tốt, em chỉ xin đề xuất một vài ý kiến sau: 3.2.1- Nhóm giải pháp về thu hút và tuyển dụng. Năng lực hoạt động của lực lượng đại lý chuyên nghiệp đóng vai trò quan trọng trong sự thành công của công ty. Tuyển dụng đại lý là bước đầu tiên trong xây dựng và tổ chức được một hệ thống đại lý làm việc chuyên nghiệp, rộng khắp. Tuyển dụng đại lý thành công sẽ vừa nâng cao được hiệu quả hoạt động của công ty, vừa tiết kiệm thời gian cho cá nhân và sức lao động cho xã hội. 3.2.1.1- Xác định nhu cầu tuyển dụngn cho thời gian tới Để xác định một các tương đối nhu cầu tuyển dụng cho năm tới, cần căn cứ vào các yếu tố như:Kế hoạch doanh thu công ty giao cho lược lượng đại lý chuyên nghiệp; Tốc độ tăng doanh thu trung bình của đại lý chuyên nghiệp trong các năm trước; Ước tính số lượng nghỉ việc trong năm. Từ đó tình toán số lượng đại lý cần tuyển mới và xác định tuyển thành mấy đợt, sau đó tiến hành đăng tin tuyển dụng qua các phương tiện thông tin đại chúng, qua các kênh tìm kiếm khác nhau. 3.2.1.2 – Xác định tiêu chuẩn chọn lựa. Đại lý bảo hiểm là một nghề rất đặc thù, không phải bất cứ ai có bằng cấp, có trình độ học vấn cũng có thể làm tốt được công việc này. Vì vậy không nên đặt ra yêu cầu cao mà phải chý ý đến các đặc tính tâm lý cá nhân. Việc tuyển dụng đại lý không chỉ chạy theo số lượng cho hoàn thành kế hoạch mà phải chú ý đến chất lượng, sự phù hợp của ứng viên với công việc để một mặt không gây lãng phí chi phí đào tạo của công ty, mặt khác lại tránh tình trạng đại lý nghỉ việc chỉ sau thời gian làm việc ngắn gây lãng phí thời gian cho cá nhân nói riêng và lãng phí sức lao động cho xã hội nói chung. Về tuổi tác, độ tuổi tối thiểu là 18, theo nghiên cứu tổng kết của tổng côg ty thì độ tuổi có kết quả hoạt động cao nhất là từ 20 đến 60 tuổi. Trình độ văn hóa, trình độ học vấn tối thiểu là tốt nghiệp trung học phổ thông. Tư cách đạo đức trung thực, có tinh thần trách nhiệm cao là yếu tố quan trọng nhất tạo nên sự thành công của đại lý và uy tín của công ty trong mắt người tiêu dùng. Đại lý cũng phải là người có khả năng giao tiếp tốt, có tài thuyết phục. Vì vậy trong quá trình tuyển chọn phải chý ý chọn những người có năng khiếu giao tiếp sau đó sẽ đào tạo thêm cho họ các kỹ năng cần thiết khác trong khai thác. 3.2.1.3- Xác định nguồn tuyển dụng: Việc xác định nguồn tuyển dụng có ảnh hưởng đến cách thức thông báo tuyển dụng và từ đó có ảnh hưởng tới kết quả của công tác tuyển dụng đại lý. Công ty có thể tuyển đại lý chuyên nghiệp từ nhiều nguồn khác nhau như: Từ các nhân viên đang làm việc cho công ty: đặc biệt quan tâm tới những người đang làm đại lý bán chuyên nghiệp. Đây là những người đã có hiểu biết về công việc, đã có kinh nghiệm hoạt động thực tế, nên xem xét đối với những đại lý bán chuyên nghiệp có kết quả hoạt động tốt chuyển họ thành đại lý chuyên nghiệp để họ gắn bó lâu dài với công ty. Từ các cơ sở giáo dục đào tạo như các trường đại học, cao đẳng, các trường trung cấp dạy nghề. Đây là nguồn cung cấp những ứng viên có chất lượng cao, đã có hiểu biết nhất định về kinh tế xã hội. Từ các đối thủ cạnh tranh và các doanh nghiệp hoạt động trong cùng lĩnh vực. Đây là biện pháp trong cạnh tranh, có tác dụng rất lớn đối với doanh nghiệp vì đây là những ứng viên đã hiểu biết về công việc, có thể sử dụng được ngay nhưng sẽ phải có chính sách đãi ngộ cao. Tuy nhiên xét trên góc độ toàn xã hội thì đây không phải là biện pháp hiệu quả, nó chỉ di chuyển sức lao động từ công ty này sang công ty khác mà không tạo thêm việc làm mới. Nguồn từ khách hàng; Quảng cáo trực tiếp thông qua các phương tiện thông tin như báo chí, truyền hình, website, các văn phòng phục vụ khác hàng của công ty, Thông qua các văn phòng việc làm và tư vấn khách hàng. Vì công ty có hệ thống các phòng phục vụ khách hàng dải trên tất cả các quận huyện nên sử dụng phương pháp tìm kiếm ứng viên thông qua các phòng này sẽ có hiệu quả cao mà không tốn kém. Thực tế cho thấy các ứng viên thông qua giới thiệu của các nhân viên đang làm việc cho công ty là những người có mức độ phù hợp cao với công việc. Bởi vậy mỗi lần tuyển dụng cần thông báo rộng rãi tới toàn bộ nhân viên trong công ty và khuyến khích họ giới thiệu người quen đến phỏng vấn tuyển dụng. 3.2.1.4-Tiến hành tiếp nhận hồ sơ và tuyển chọn. Mỗi lần thông báo tuyển dụng nên kéo dài một tháng và tiến hành tiếp nhận hồ sơ trong thời gian đó. Trong quá trình thu nhận hồ sơ, loại ngày những hồ sơ không đủ điều kiện để tiết kiệm thời gian cho ứng viên. Tiến hành phỏng vấn tuyển chọn: trắc nghiệp tâm lý nghề nghiệp và phỏng vấn trực tiếp thông qua đó chọn ứng viên thích hợp cho công việc đại lý bảo hiểm. Việc tiến hành tiếp nhận hồ sơ và chọn lựa là bước có ảnh hưởng lớn nhất đến sự thành công của công tác tuyển dụng, nếu chọn lựa được người phù hợp với công việc đại lý thì sẽ mang lại hiệu quả hoạt động cao, đại lý sẽ làm việc lâu dài và công ty sẽ tiết kiệm thời gian và chi phí trong công tác này. Trong quy trình tuyển dụng nên thêm vào một bước là trắc nghiệm tâm lý các ứng viên xem họ có phù hợp với công việc hay không. Việc trắc nghiệm có thể sử dụng các bảng câu hỏi có sẵn dùng cho nhân viên bán hàng. Tuy nhiên nghề này cũng có những khác biệt nhất định nên tốt hơn hết là nên đề xuất với tổng công ty thuê các chuyên gia tư vấn lập riêng một mẫu bảng hỏi cho công việc đại lý bảo hiểm, sau đó dùng chung cho các công ty trong hệ thống, như vậy vừa tiết kiệm vừa có hiệu quả cao. Bản trắc nghiệm tâm lý này phải đảm bảo khả năng chọn được những người có khả năng giao tiếp, khả năng thuyết phục cao vì đây là những yếu tố nhất thiết phải có để làm nên sự thành công trong nghề đại lý bảo hiểm. Đề xuất quy trình tuyển dụng như sau: Nhu cầu tuyển dụng Thông báơ tuyểndụng Nhận hồ sơ Người được chọn Trắc nghiệm tâm lý nghề nghiệp Xét tuyển qua hồ sơ Phỏng vấn Ký cam kết Đào tạo-cấp chứngchỉ Ký hợp đồng đại lý Loại ra Loại ra Loại ra Sơ đồ 5: Quy trình tuyển dụng đại lý đề xuất Việc áp dụng quy trình tuyển dụng như trên sẽ tăng khả năng chọn được những ứng viên phù hợp với công việc, giảm tình trạng nghỉ việc do không phù hợp với công việc và tiết kiệm chi phí đào tạo cho công ty. Ngoài ra còn tiết kiệm thời gian cho cá nhân và sử dụng hiệu quả hơn sức lao động xã hội. Sau khi ứng viên đã được lựa chọn, nên yêu cầu họ ký cam kết trong thời gian tối thiếu hai năm phải làm việc cho công ty sau khi được đào tạo, và giữ chứng chỉ hành nghề trong suốt thời gian đó, tránh tình trạng mới đào tạo xong, đại lý đã dời công ty đến làm việc cho một công ty khác, gây tốn kém chi phí đào tạo. 3.2.2- Nhóm giải pháp về đào tạo. Theo kế hoạch và kết quả tuyển dụng để lập chương trình đào tạo đại lý bảo hiểm phi nhân thọ cấp I, có thể phòng tự thực hiện giảng dạy hoặc phối hợp với Trung tâm Đào tạo Bảo Việt. Công ty cần cải tiến công tác đào tạo ban đầu để tạo được hứng thú cao cho học viên trong tiếp thu kiến thức và tạo được ấn tượng tốt cho đại lý ngay trong những ngày đầu họ đến với công ty. Căn cứ vào số lượng và thời gian hoạt động của số đại lý hiện đang làm việc để tiến hành các chương trình đào tạo nâng cao, đề xuất các bước đào tạo nâng cao như sau: + Với các đại lý có thời gian làm việc từ 6 tháng đến 1 năm: đại lý bảo hiểm phi nhân thọ cấp II, mời giảng viên từ Trung tâm đào tạo Bảo Việt. + Với các đại lý có thời gian làm việc từ 3 năm trở lên: đại lý bảo hiểm phi nhân thọ lâu năm, mời giảng viên từ Trung tâm Đào tạo Bảo Việt + Với các đại lý khai thác các sản phẩm bảo hiểm có tính chất phức tạp như: bảo hiểm cháy, bảo hiểm xe cơ giới, bảo hiểm lắp đặt, bảo hiểm thân tàu, … tiến hành các lớp nâng cao nghiệp vụ. Nội dung của các chương trình đào tạo ngoài các vấn đề về bảo hiểm nên tập trung đi sâu vào marketing; kỹ năng giao tiếp và khai thác sản phẩm bảo hiểm. Tùy theo từng khóa học để sắp xếp thời gian phù hợp nhằm đạt chất lượng cao nhất có thể, không co ngắn thời gian khiến chất lượng không đảm bảo. 3.2.3- Nhóm giải pháp về quản lý hoạt động và đãi ngộ dành cho đại lý.. Tiếp tục triển khai mạng lưới theo hình thức tổ nhóm, giao trách nhiệm cho các tổ trưởng đại lý về sự hoạt động của các thành viên trong tổ mình, cụ thể trong tổ có đại lý có thành tích cao thì tổ trưởng cũng được khen thưởng và ngược lại, trong tổ có người bị kỷ luật thì tổ trưởng cũng phải chịu trách nhiệm liên đới. Cùng với tăng thêm trách trách nhiệm cho tổ trưởng thì cũng phải có chính sách đãi ngộ tốt hơn đối với họ. Phát động các phong trào thi đua: Theo hàng quý; Theo 6 tháng; Năm và hưởng ứng tích cực các phòng trào thi đua do tổng công ty phát động. Trong bình xét khen thưởng, phải xác định cụ thể tiêu chí khen thưởng; Số lượng đại lý được thưởng không cố định mà căn cứ vào kết quả đạt được so với các chỉ tiêu thưởng; đảm bảo tính công bằng để tạo được tâm lý thi đua cho các lần sau. Tiếp tục áp dụng chế độ hỗ trợ thu nhập cho đại lý chuyên nghiệp: Nên áp dụng hai mức hỗ trợ đối với đại lý giỏi, đại lý khá và đại lý khác. Mức hỗ trợ đề xuât: mức 620.000đ/người/tháng cho đại lý giỏi; 580.000đ/người/tháng cho đại lý khá và 540.000đ/người/tháng với các đại lý còn lại. Mục đích của công tác hỗ trợ thu nhập là tạo cho đại lý có nguồn thu nhập cố định hàng tháng, yên tâm hơn trong công tác, gắn bó lâu dài với công ty và cũng là để tăng cường đãi ngộ đối với đại lý khá giỏi, giảm thiểu tình trạng chuyển sang công ty bảo hiểm khác. Xác định đại lý khá, giỏi dựa và kết quả hoạt động của năm trước và xét lại sau mỗi quý. Mức đánh giá đề xuất như sau: nếu vượt kế hoạch doanh thu từ 20% trở lên sẽ bình xét là đại lý giỏi, thực hiện từ 100% đến dưới 120% kế hoạc sẽ bình xét là đại lý giỏi, ngoài ra còn phải căn cứ vào một số yếu tố khác như tinh thần thái độ làm việc, chấp hành các nội quy, quy định của công ty. Sử dụng tiết kiệm trang thiết bị để tiết kiệm chi phí quản lý, nâng cao hỗ trợ cho đại lý. Đây là biện pháp mà nhiều công ty bảo hiểm hiện nay đang áp dụng. Tỷ lệ chi hoa hồng cho đại lý được luật quy định mức trần, do vậy muốn nâng cao đãi ngộ dành cho đại lý cần tiết kiệm chi phí quản lý để hỗ trợ thu nhập cho đại lý. Tuy theo từng năm và hiệu quả hoạt động mà công ty được tổng công ty khoán chi phí quản lý trong khoảng từ 3-7% giá trị doanh thu. Những đại lý có thời gian làm việc liên tục trên 5 năm và có doanh thu cao thành cán bộ khai thác. Đây chỉ là đề xuất, còn quyền lựa chọn là thuộc về đại lý, vì trong thực tế thì giữa cán bộ và đại lý cũng có những ưu điểm khác nhau, chẳng hạn như khác nhau về thu nhập tính theo doanh thu, chế độ phúc lợi xã hội, mức độ chịu quản lý của công ty, … mỗi cá nhân có điều kiện thực tế khác nhau nên họ sẽ lựa chọn nên ký hợp đồng lao động hay tiếp tục ký hợp đồng đại lý để có được lợi ích là cao nhất. Tổ chức hội nghị đại lý giỏi mỗi năm: trao đổi kinh nghiêm, kết hợp tham quan du lịch, thể hiện sự quan tâm của công ty, tạo tâm lý phấn khởi cho đại lý. Tổ chức các hoạt động văn hoá-văn nghệ, thể dục thể thao: Thành lập 1 đội văn nghệ: tham gia biểu diễn trong các dịp hôi nghị của công ty và các hôi nghị do Bảo Việt Việt Nam tổ chức. Thành lập hai đội bóng đá nam thi đấu giao lưu với các công ty trên địa bàn vừa là để thúc đẩy phong trào thể dục thể thao, tăng cường sức khỏe, vừa là để mở rộng quan hệ với khách hàng sẽ rất có ích trong công việc chào bán sản phẩm bảo hiểm về sau. KẾT LUẬN Bảo hiểm là một lĩnh vực tài chính rất quan trọng đối với các quốc gia nói chung và với Việt Nam nói riêng. Không chỉ là một biện pháp di chuyển rủi ro, bảo hiểm ngày nay đã trở thành một trong những kênh huy động vốn hiệu quả cho nền kinh tế. Thực tế hoạt động kinh doanh bảo hiểm thời gian qua đã cho thấy sự lớn mạnh không ngừng của ngành bảo hiểm và nhiều tiềm năng phát triển trong tương lai. Để có thể thành công trong lĩnh vực này, công ty phải phát triển toàn diện các kênh phân phối nhằm chiếm được thị trường một cách nhanh nhất và hiệu quả nhất, trong đó phải đặc biệt chú ý đến lực lượng đại lý bảo hiểm phi nhân thọ chuyên nghiệp. Với đề tài “Phát triển lực lượng đại lý bảo hiểm tại công ty Bảo Việt Hà Nội: thực trạng và giải pháp” em hy vọng có thể mang lại cái nhìn tổng thể nhất về công tác phát triển đại lý bảo hiểm, cũng như đề xuất một vài ý kiến thiết thực cho sự lớn mạnh công ty nói riêng và của ngành bảo hiểm nói chung. Những nghiên cứu của em có thể còn chưa hoàn toàn chính xác và đầy đủ, do vậy em rất mong nhận được đóng góp nhiệt tình của thầy cô và các bạn. Em xin chân thành cảm ơn các anh chị tại Bảo Việt Hà Nội, gia đình, bạn bè và các thầy cô giáo, đặc biệt là PGS-TS Trần Thị Thu đã tận tình chỉ bảo, giúp đỡ em hoàn thành đề tài này. Danh mục tài liệu tham khảo 1. Công ty Bảo hiểm Hà Nội 25 xây dựng và trưởng thành (2005) 2. Luật kinh doanh bảo hiểm. 3. Nguyễn Vân Điềm (2004), Giáo trình quản trị nhân lực, NXB lao động-xã hội (2004). 4. Nguyễn Văn Định (2005), Giáo trình bảo hiểm, NXB thống kê (2005) 5. Phạm Đức Thành (1998), Giáo trình kinh tế lao động, NXB giáo dục (1998). 6. Tổng công ty Bảo Hiểm Việt Nam (2002), Cẩm nang đại lý bảo hiểm phi nhân thọ, NXB thống kê (2002). 7. Trung tâm đào tạo Bảo Việt (2003), Đại lý bảo hiểm phi nhân thọ câp I , NXB thống kê (2003). 8. Trung tâm đào tạo Bảo Việt (2003), Đại lý bảo hiểm phi nhân thọ câp II , NXB thống kê (2003).