Chuyên đề Phát triển mạng lưới phân phối sản phẩm ổn áp STANDA tại Công ty Cổ phần Tiêu Chuẩn Việt

Các yếu tố khác: Đặc điểm của môi trường marketing và xu thế vận động của nó cũng ảnh hưởng tới quyết định lựa chọn kênh phân phối của Công ty. Đặc điểm của các trung gian phân phối như khả năng sẵn sàng (về vốn, cơ sở hoạt động …), đặc điểm về chi phí phân phối, và dịch vụ cung cấp cho khách hàng cũng có ảnh hưởng tới các quyết định nhằm phát triển mạng lưới tiêu thụ sản phẩm ổn áp của Công ty. Và một yếu tố không kém phần quan trọng đó là hệ thống kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh. 2.2.2.1. Các tiêu chí lựa chọn đại lý của Công ty Cổ phẩn Tiêu Chuẩn Việt Để trở thành đại lý của Công ty Cổ phẩn Tiêu Chuẩn Việt, cần phải đảm bảo các yêu cầu như: Có điều kiện tín dụng và khả năng tài chính, có mặt bằng kinh doanh, kinh nghiệm, sức mạnh bán hàng và tinh thần hợp tác. Một: Yêu cầu để trở thành đại lý cấp 1 của Công ty Cổ phẩn Tiêu Chuẩn Việt Đang là đại lý của Công ty Cổ phẩn Tiêu Chuẩn Việt Chỉ bán sản phẩm của Công ty Cổ phẩn Tiêu Chuẩn Việt Tổng doanh thu tối thiểu 500.000.000 đồng/tháng Các chỉ tiêu khác: + Doanh số ổn định, phát sinh đều trong các tháng Có cơ sở vật chất, kho bãi, phương tiện vận chuyển đáp ứng yêu cầu tình hình thực tế Tài chính ổn định, khả năng thanh toán cao Có kinh nghiệm trong việc kinh doanh thiết bị điện Có tầm ảnh hưởng nhất định trong khu vực, có các mối quan hệ tốt với khách hàng và các đại lý khác Hai: Yêu cầu để trở thành đại lý cấp 2 của Công ty Cổ phẩn Tiêu Chuẩn Việt Bán sản phẩm ổn áp STANDA của Công ty Cổ phẩn Tiêu Chuẩn Việt. Doanh thu hàng tháng trong khoảng 100.000.000 đến 500.000.000 đồng. 2.2.2.2. Tình hình thực tế về việc phát triển mạng lưới phân phối sản phẩm ổn áp STANDA của Công ty Cổ phẩn Tiêu Chuẩn Việt trong thời gian qua Thứ nhất là số lượng đại lý của Công ty và số đại lý trên từng khu vực thị trường. Công ty Cổ phẩn Tiêu Chuẩn Việt phân chia thị trường theo tiêu thức địa lý, đây là việc phân chia rất hợp lý thể hiện ở hiệu quả kinh doanh. Phân chia theo tiêu thức này có nhiều ưu điểm như: Khoanh vùng khu vực địa lý, tránh chồng chéo, cùng một khu vực địa lý thì cách thức tiếp cận khách hàng cũng có nét tương đồng, tạo thuận lợi cho các nhân viên kinh doanh. Phân theo khu vực địa lý còn có ưu điểm là việc phân phối hàng hóa, vận chuyển dễ dàng hơn. Các đại lý nắm bắt nhu cầu khách hàng trong địa bàn mình tốt hơn. Bảng 2.6: Tổng hợp số lượng đại lý qua 4 năm (từ năm 2005 đến năm 2008) Năm Số lượng đại lý Số đại lý cấp 1 Số đại lý cấp 2 Năm 2005 91 7 84 Năm 2006 130 11 119 Năm 2007 170 15 155 Năm 2008 228 25 203 Nguồn: Tài liệu phòng kinh doanh Sự tăng số lượng đại lý thể hiện qua biểu đồ sau Biểu đồ 2.1: Số lượng đại lý của Công ty Cổ phẩn Tiêu Chuẩn Việt qua 4 năm từ 2005 đến 2008 Như vậy, số lượng đại lý của doanh nghiệp không ngừng tăng lên qua các năm. Năm 2005, Công ty mới chỉ có 91 đại lý, trong đó có 7 đại lý cấp 1 (2 đại lý ở Hà Nội, 2 đại lý ở Hà Tây, 1 đại lý ở Hải Phòng, 1 đại lý ở Quảng Ninh, và 1 đại lý ở Thái Nguyên). Đến năm 2006, số lượng đại lý của Công ty là 130, tăng 42, 9% so với năm trước và năm 2008, đã có 228 cửa hàng, doanh nghiệp ký kết hợp đồng đại lý với Công ty, tăng hơn so với năm trước 58 đại lý và gấp 2, 5 lần so với năm 2005. Các đại lý của Công ty ngày càng phát triển tạo thuận lợi cho sự phát triển chung của toàn mạng lưới phân phối. Năm 2008, Công ty từng bước phân loại và sắp xếp đại lý trên từng địa bàn nhằm mang lại hiệu quả cao nhất cho hoạt động tiêu thụ sản phẩm của mạng lưới phân phối. Trên từng tỉnh, Công ty chỉ lựa chọn từ 1 đến 2 đại lý cấp 1, cá biệt khu vực Hà Nội có 5 đại lý cấp 1 và khu vực thị trường tỉnh Hà Tây (cũ) có 3 đại lý cấp 1. Bảng 2.7: Tổng hợp số lượng các đại lý tính đến cuối năm 2008 của Công ty Cổ phẩn Tiêu Chuẩn Việt theo từng khu vực thị trường Thị trường Tổng số đại lý Số đại lý cấp 1 Số đại lý cấp 2 Hà Nội 22 5 17 Hà Tây (cũ) 23 3 20 Bắc Giang, Bắc Ninh 12 1 11 Hưng Yên 17 1 16 Hải Dương 14 1 13 Hải Phòng 10 2 8 Quảng Ninh 13 2 11 Thái Nguyên 11 2 9 Nghệ An 20 2 18 Nam Định 13 1 12 Ninh Bình 8 1 7 Thái Bình 9 1 8 Sơn La, Hòa Bình 11 0 11 Điện Biên, Lai Châu, Lào Cai 11 0 11 Phú Thọ 10 1 9 Yên Bái 15 1 14 Thanh Hóa 9 1 8 Tổng số 228 25 203 Nguồn: Số liệu phòng kinh doanh Qua bảng tổng hợp trên cho ta cái nhìn tổng quan về mạng lưới phân phối sản phẩm ổn áp của Công ty Cổ phẩn Tiêu Chuẩn Việt. Hiện có 25 doanh nghiệp, cửa hàng nhận làm đại lý cấp 1 của Công ty và có tới 203 đại lý cấp 2. Trên hầu khắp các khu vực thị trường miền Bắc, Công ty đều bố trí từ 1 đến 3 đại lý cấp 1, và mỗi đại lý quản lý trung bình từ 7 đến 10 đại lý cấp 2. Hà Nội, Hà Tây (cũ) và Nghệ An là 3 tỉnh có số lượng đại lý nhiều nhất. Đây cũng là 3 tỉnh có dung lượng thị trường lớn, nhiều tiềm năng phát triển. Các tỉnh Sơn La, Hòa Bình, Điện Biên, Lai Châu, Lào Cai hiện chưa có đại lý cấp 1 do nhu cầu thị trường còn nhỏ, phân tán. Việc bố trí số lượng đại lý cấp 1 được dựa vào các chỉ tiêu chủ yếu là dung lượng thị trường, mặt bằng địa lý và khả năng của đại lý. Thứ hai là thị phần của Công ty. Năm 2005 là năm đánh dấu bước đột phá của sản phẩm ổn áp STANDA khi mà lượng tiêu thụ sản phẩm tăng vọt so với năm trước đó. Và từ một “lính mới”, Công ty Cổ phẩn Tiêu Chuẩn Việt đã trở thành công ty có lượng tiêu thụ ổn áp lớn thứ 2 trên thị trường miền Bắc chỉ sau LIOA. Bắt đầu từ năm 2006, Công ty Cổ phẩn Tiêu Chuẩn Việt xác định sẽ phát triển mạng lưới phân phối sản phẩm ổn áp vào các khu vực thị trường ngách, còn trống mà LIOA chưa vươn tới nhằm tránh đối đầu trực diện. Nhờ đó thị phần của Công ty tăng lên đáng kể, từ 25% năm 2005 lên 33% năm 2006 và cho đến cuối năm 2008, thị phần của Công ty Cổ phẩn Tiêu Chuẩn Việt được xác định là chiếm tới 40% thị phần khu vực thị trường miền Bắc. Trong khi đó đối thủ cạnh tranh mạnh nhất, đối thủ trực tiếp LIOA luôn chiếm trên 50% thị phần, hơn hẳn so với Công ty. Thứ ba là doanh số bán hàng, mức tăng doanh thu bán hàng của công ty và của từng đại lý. Doanh thu của Công ty từ hoạt động tiêu thụ sản phẩm ổn áp được khái quát trong bảng Bảng 2.8: Doanh thu từ hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công ty Cổ phẩn Tiêu Chuẩn Việt từ năm 2005 đến năm 2008 Đơn vị: VNĐ Mặt hàng Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Ổn áp 10.689.657.688 10.429.253.570 16.415.948.851 27.942.899.235 Tỷ trọng 73.15% 69.32% 62.47% 60.19% Ổn áp 1 pha 6.689.587.781 6.333.685.693 9.506.475.979 15.592.137.773 Tỷ trọng 62.58% 60.73% 57.91% 55.8% Ổn áp 3 pha 4.000.069.907 4.095.567.877 6.909.472.872 12.350.761.462 Tỷ trọng 37.42% 39.27% 42.09% 44.2 Các sản phẩm khác 3.923.681.601 4.615.850.366 9.862.182.814 18.481.588.612 Tỷ trọng 26.85% 30.68% 37.53% 39.81% Tổng 14.613.339.289 15.045.085.936 26.278.131.665 46,424,487,847 Nguồn: Báo cáo kết quả tiêu thụ của phòng kinh doanh từ 2005 - 2008. Nhìn vào bảng trên ta thấy mặt hàng ổn áp là mặt hàng chủ lực của Công ty, mang lại cho Công ty lượng doanh thu rất lớn và kèm theo nó là lợi nhuận cao. Mặt hàng này đóng góp vào doanh thu của cả công ty năm 2005 là 73,15%, và giảm dần qua các năm. Đến năm 2008, chỉ còn 60, 19%. Tuy nhiên, về mặt tuyệt đối, doanh thu từ mặt hàng này vẫn tăng đều đặn, chỉ trừ năm 2006 là giảm xuống không đáng kể. Năm 2005 doanh thu từ mặt hàng này là gần 10,7 tỷ đồng thì đến năm 2008, doanh thu từ mặt hàng này là trên 27,9 tỷ đồng, gấp hơn 2, 6 lần so với năm 2005, gấp 2, 7 lần năm 2006 và tăng hơn 70% so với năm 2007. Xét theo từng loại ổn áp, doanh thu từ máy ổn áp 1 pha luôn cao hơn so với máy ổn áp 3 pha. Doanh thu từ tiêu thụ sản phẩm ổn áp 1 pha trong năm 2005 là 6, 7 tỷ đồng chiếm 62, 58% tổng doanh thu tiêu thụ mặt hàng ổn áp. Đến năm 2008, Công ty thu về 15, 59 tỷ đồng từ việc bán sản phẩm ổn áp 1 pha và 12, 35 tỷ đồng từ hoạt động tiêu thụ máy ổn áp 3 pha. Song song với việc tăng doanh thu từ mặt hàng ổn áp nói chung, doanh thu từ các loại máy ổn áp cũng tăng. Doanh thu từ máy ổn áp 1 pha chiếm tỷ trọng ngày càng giảm dần, đến năm 2008, nó chỉ còn chiếm 55, 8% trong tổng doanh số tiêu thụ sản phẩm ổn áp STANDA tuy nhiên, vẫn cao hơn so với máy ổn áp 3 pha. Hầu hết các đại lý cấp 1 của Công ty đều có doanh số bán hàng trên 650 triệu đồng/ tháng, một số đại lý có mức doanh thu trên 1 tỷ đồng/ tháng như đại lý Lý Thúy, Tuấn Mai (Hà Nội), đại lý Nguyên Mai, Tuyết Tuyên (Hà Tây cũ), đại lý Mở Thơ (Bắc Ninh), Tuấn Ngân (Hải Phòng), Thắng Mai (Nghệ An), đại lý Chiến Hòa (Thanh Hóa). 20 đại lý cấp 2 có doanh số bán cao nhất cũng vào trên 400 triệu đồng/tháng. (Danh sách được tổng hợp trong phần phụ lục) Thứ tư là: Hệ thống kênh phân phối mà công ty sử dụng nhằm chuyển đưa hàng hóa đến người tiêu dùng và lượng hàng được bán ra theo từng loại kênh phân phối. Song song với quá trình hình thành và phát triển, Công ty Cổ phẩn Tiêu Chuẩn Việt cũng đã xây dựng cho mình một mạng lưới phân phối sản phẩm ổn áp STANDA với quy mô ngày càng rộng, tính chuyên nghiệp ngày càng cao. Ở các khu vực thị trường lớn như Hà Nội, Hải Phòng, Quảng Ninh, Hải Dương… Công ty sử dụng chủ yếu dạng kênh phân phối gián tiếp, 1 cấp và 2 cấp. Ở khu vực thị trường mới, ít tiềm năng, thị phần nằm hầu hết trong tay đối thủ cạnh tranh như các tỉnh Quảng Nam, Quảng Bình, Đà Nẵng, Hà Tĩnh, và các tỉnh như Lào Cai, Sơn La, Điện Biên thì Công ty sử dụng dạng kênh phân phối gián tiếp 2 cấp. Bên cạnh đó Công ty cũng rất chú trọng phát triển mảng dự án, tức sử dụng kênh phân phối trực tiếp. Cùng với sự hợp lý dần mạng lưới phân phối sản phẩm ổn áp STANDA, doanh thu tiêu thụ từ các kênh phân phối cũng tăng lên đáng kể. Để có cái nhìn rõ nét hơn, công ty đã thống kê doanh thu từ hoạt động tiêu thụ ổn áp qua các kênh phân phối khác nhau. Bảng 2.9: Doanh thu từ hoạt động tiêu thụ ổn áp từ các kênh phân phối qua 4 năm (2005 – 2008) của Công ty Cổ phẩn Tiêu Chuẩn Việt Đơn vị: VNĐ Kênh p.phối Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Kênh trực tiếp 5.428.877.835 5.580.509.236 8.138.337.376 12.228.210.098 Tỷ trọng 37.15% 37.09% 30.97% 26.34% Kênh 1 cấp 8.787.000.914 7.152.433.850 10.290.516.359 15.696.119.340 Tỷ trọng 60.13% 47.54% 39.16% 33.81% Kênh 2 cấp 397.460.540 2.312.142.850 7.849.277.930 18.500.158.409 Tỷ trọng 2.72% 15.37% 29.87% 39.85% Tổng 14.613.339.289 15.045.085.936 26.278.131.665 46,424,487,847 Nguồn: Tổng hợp báo cáo phòng kinh doanh từ năm 2005 đến năm 2008 Từ số liệu bảng trên, ta có thể thấy rõ doanh thu tiêu thụ sản phẩm ổn áp STANDA từ các kênh phân phối khác nhau. Doanh thu từ kênh phân phối trực tiếp năm 2005 là 5, 4 tỷ đồng, chiếm 37, 15% tổng doanh thu tiêu thụ mặt hàng ổn áp của cả Công ty, đến năm 2008, con số này là 12, 2 tỷ đồng tương ứng với 26, 34%. Như vậy qua 4 năm, doanh thu thu được do việc bán sản phẩm ổn áp STANDA của kênh phân phối trực tiếp tăng hơn 2 lần mặc dù tỷ trọng có xu hướng giảm rõ rệt. Tuy vậy, giá trị của mỗi hợp đồng cung cấp cho khách hàng theo kênh trực tiếp ngày càng tăng. Bảng 2.10: Các hợp đồng cung cấp ổn áp đã thực hiện trong thời gian gần đây của Công ty Cổ phẩn Tiêu Chuẩn Việt. TT Tên dự án Tên chủ đầu tư Giá trị HĐ Thời gian 1 Cung cấp máy ổn áp chuyên dụng 75KVA CT Giải pháp công nghệ nguồn 933.660.000 30 ngày 2 Cung cấp máy tự động ổn áp chuyên dụng 75KVA Công ty Giải pháp công nghệ nguồn 33.453 USD 30 ngày 3 Cung cấp ổn áp 15KVA DR – 1 pha Công ty Cổ phần Viễn Tin 143.000.000 15 ngày 4 Cung cấp biến áp cách ly 10KVA CTCP Đầu tư XNK kỹ thuật HN 180.400.000 15 ngày 5 Cung cấp ổn áp chuyên dụng 20KVA CT Giải pháp công nghệ nguồn 371.800.000 3 tuần 6 Cung cấp ổn áp chuyên dụng 20KVA CT Giải pháp công nghệ nguồn 1.430.000.000 30 ngày 7 Cung cấp ổn áp 45KVA, 250KVA, 300KVA – 3 pha CT TNHH An Thái 439.245.000 3 tuần 8 Cung cấp ổn áp 25KVA–3 pha Cục Bưu điện TW 222.055.000 3 tuần 9 Cung cấp ổn áp 15KVA DR 1 pha CTCP Dịch vụ di động 135.850.000 3 tuần 10 Cung cấp ổn áp 50 KVA TT kỹ thuật truyền dẫn sóng 174.300.000 7 ngày Nguồn: Hồ sơ năng lực Công ty Cổ phần Tiêu chuẩn Việt 2008 Như vậy qua bảng số liệu trên, chúng ta có thể thấy, Công ty đã thực hiện rất nhiều hợp đồng có giá trị lớn cho các khách hàng trên nhiều khu vực thị trường, trong đó chủ yếu là khu vực thị trường Hà Nội và khu vực thị trường Hà Tây (cũ). Công ty cũng đã xây dựng mối quan hệ hợp tác lâu dài với nhiều đối tác như Công ty giải pháp công nghệ nguồn, cục bưu điện trung ương, các sở giáo dục đào tạo các tỉnh, công ty cổ phần viễn thông quân đội… Thời gian thực hiện hợp đồng tương đối ngắn, đồng thời luôn hoàn thành hợp đồng đúng thời hạn đã làm cho các đối tác tin tưởng khi ký kết hợp đồng với công ty. Đối với kênh 1 cấp: Doanh thu từ kênh này năm 2005 là 8, 8 tỷ đồng, đến năm 2008 là 15, 7 tỷ đồng, cũng tăng gần gấp đôi qua 4 năm. Tỷ trọng giảm từ 60, 13% xuống còn 33, 81%. Hầu hết là do sự chuyển đổi từ kênh 1 cấp lên thành kênh 2 cấp. Sự giảm tỷ trọng doanh thu từ kênh trực tiếp và kênh 1 cấp đồng nghĩa với việc doanh thu từ kênh 2 cấp chiếm tỷ trọng ngày càng tăng. Năm 2005, doanh thu từ kênh 2 cấp mới chỉ là 397, 46 triệu đồng, chiếm 2, 72% trong tổng doanh thu tiêu thụ ổn áp STANDA của Công ty Cổ phẩn Tiêu Chuẩn Việt. Một con số khá khiêm tốn. Thế nhưng qua 4 năm, đến năm 2008, doanh thu từ kênh loại này đã tăng lên 18, 5 tỷ đồng, tăng gấp 46, 6 lần so với năm 2005. Một tỷ lệ tăng đáng mơ ước. Như vậy trung bình qua 4 năm, mỗi năm doanh thu thu từ kênh 2 cấp tăng 11, 6 lần. 2.2.3 Các hoạt động hỗ trợ phát triển mạng lưới phân phối sản phẩm ổn áp STANDA của Công ty Cổ phần Tiêu chuẩn Việt những năm qua Công ty xác định, không có người bán lẻ thì dù sản phẩm của doanh nghiệp có hay đến đâu cũng không thể đến tay người tiêu dùng. Chính vì vậy Công ty luôn xây dựng và triển khai các cơ chế, chính sách ưu tiên cho các đại lý của mình. Các chính sách ưu tiên đối với các đại lý của Công ty Cổ phần Tiêu Chuẩn Việt được cụ thể hóa trong các quyết định của Công ty. Doanh nghiệp có chính sách ưu tiên rõ ràng, phân biệt đối với đại lý cấp 1 và đại lý cấp 2, cũng như có chính sách ưu tiên thêm đối với các đại lý có mức tiêu thụ cao, liên tục gia tăng Mức chiết khấu đối với đại lý cấp 1 là từ 20% đến 28%. Định mức chiết khấu bao nhiêu là tùy thuộc vào rất nhiều yếu tố: Tổng doanh số bán ra, tốc độ tăng doanh số hàng tháng, thanh toán, quan hệ với Công ty,… Mức chiết khấu đối với đại lý cấp 2 nằm trong khoảng từ 10% - 18% phụ thuộc chủ yếu vào quyết định của đại lý cấp 1, dưới sự giám sát, tham mưu của Công ty. Chính sách thưởng khuyến mại hàng quý và hàng năm dựa vào doanh số. Có 2 hình thức khuyến mại là thưởng khuyến mại bằng tiền, bằng hàng, và các hình thức thưởng thêm khác như hiện vật, tham quan du lịch…trong đó chủ yếu Công ty sử dụng hình thức thưởng khuyến mại bằng hàng. Chính sách hỗ trợ thúc đẩy doanh số đối với một số đại lý, trên một số khu vực thị trường mà cả doanh nghiệp và đại lý thấy cần thiết. 2.3. Đánh giá chung về tình hình phát triển mạng lưới phân phối sản phẩm ổn áp STANDA tại Công ty Cổ phẩn Tiêu chuẩn Việt 2.3.1. Những kết quả đạt được và nguyên nhân Mạng lưới phân phối ổn áp STANDA của Công ty Cổ phẩn Tiêu Chuẩn Việt trong thời gian qua đã đạt được những kết quả khả quan trong việc tiêu thụ ngày càng mạnh sản phẩm ổn áp STANDA, giành thị phần từ tay đối thủ cạnh tranh, duy trì và tăng dần thị phần. Về số lượng đại lý: Số lượng đại lý của công ty tăng nhanh đáng kể. Hầu khắp các khu vực thị trường trọng điểm công ty đã ký kết hợp đồng đại lý nhằm bao phủ thị trường. Nhìn chung các đại lý đã thực hiện tốt công tác bán hàng trên khu vực thị trường của mình. Mức chiết khấu, chế độ thưởng khuyến mãi … đã góp phần tích cực trong hoạt động của các trung gian thương mại. Về thị phần: Nhờ những chiến lược linh hoạt, thị phần của Công ty cũng dần tăng lên. Hiện chỉ đứng sau LIOA trên khu vực thị trường miền Bắc, trở thành đối thủ cạnh tranh chính của công ty này, nhưng do áp dụng chiến lược tránh đối đầu trực tiếp, Công ty tiếp tục khai thác những ngách thị trường nhỏ mà LIOA không với tới nhằm đẩy hàng và xây dựng tầm ảnh hưởng. Việc giữ vững thị trường đã là rất khó nhưng Công ty Cổ phẩn Tiêu Chuẩn Việt qua 6 năm hoạt động đã nâng thị phần của mình lên con số 40%. Đây là cả một sự nỗ lực rất lớn của tập thể nhân viên trong công ty. Về doanh thu và mức tăng doanh thu: Doanh thu sản phẩm ổn áp STANDA của Công ty ngày càng tăng. Doanh thu tăng đồng nghĩa với việc lượng sản phẩm ổn áp STANDA bán ra trên thị trường ngày càng tăng. Tuy nhiên đó không phải hoàn toàn chính xác trong mọi trường hợp do giá của sản phẩm ổn áp tăng lên cùng với xu thế tăng chung của chi phí sản xuất kinh doanh, lạm phát và giá của đối thủ cạnh tranh cũng tăng lên. Doanh thu tăng, lợi nhuận mà công ty đạt được cũng tăng, Công ty có điều kiện mở rộng sản xuất kinh doanh, đầu tư cơ sở hạ tầng, đưa doanh nghiệp ngày càng phát triển. Để có được điều đó, toàn bộ nhân viên trong công ty đã quyết tâm cao độ, thực hiện được và vượt mức mục tiêu đề ra về doanh số. Công ty áp dụng những đợt đẩy hàng với chính sách thưởng, khuyến mãi lớn. Cùng với các đại lý, tích cực tiếp cận và khai thác thị trường, len vào các thị trường còn trống. Đồng thời có những chiến lược nhằm lôi kéo đại lý, loại bỏ đối thủ cạnh tranh. Cùng với việc tăng doanh thu phạm vi toàn công ty, doanh thu của từng đại lý cũng không ngừng tăng lên. Năm 2008, hơn 2/3 đại lý cấp 1 đều có mức tăng doanh thu trên 50%. Trong đó đại lý Chiến Hòa ở khu vực thị trường Thanh Hóa có tốc độ tăng doanh thu trung bình cao nhất, trên 73% / 1 năm. Về hệ thống kênh phân phối và hiệu quả hoạt động: Công ty sử dụng chiến lược marketing “đẩy” nên quan hệ giữa Công ty và đại lý (nhất là đại lý cấp 1) rất tốt. Các đại lý có thái độ hợp tác tích cực nhằm hiện thực hóa các kế hoạch, mục tiêu của Công ty. Việc phân phối hàng qua các kênh (trực tiếp, gián tiếp) dần hợp lý hơn với nhu cầu khách hàng và sự phát triển của doanh nghiệp. Các vấn đề về phân phối, thanh toán nhìn chung thuận lợi. Mâu thuẫn trong mạng lưới phân phối không xảy ra thường xuyên, và ảnh hưởng không quá nặng nề, không làm rối loạn hoạt động của mạng lưới. 2.3.2. Những hạn chế và nguyên nhân Những hạn chế xuất phát từ thực tế là Công ty Công ty Cổ phẩn Tiêu Chuẩn Việt hoạt động trên thị trường chưa lâu. So với các đối thủ cạnh tranh khác thì mới chỉ là “lính mới” mặc dù vẫn được xếp trong “tam trụ” (Lioa, Standa, Robot). Chính vì thế khi tổ chức vận hành hoạt động mạng lưới, các chính sách, quyết định của Công ty còn phụ thuộc rất nhiều từ đối thủ mạnh hơn là Lioa và các chính sách của đối thủ cạnh tranh tác động không nhỏ tới sự phát triển mạng lưới phân phối sản phẩm ổn áp Thứ nhất, việc bố trí đại lý ngày càng hợp lý, nhưng vẫn tồn tại những khu vực thị trường có tiềm năng lớn mà lại để ít đại lý “bao” thị trường đó ví như trên khu vực thị trường Hải Dương, còn có thị trường, sức tăng lượng tiêu thụ không cao, nhu cầu không lớn thì lại bố trí nhiều đại lý dẫn đến việc mâu thuẫn trong phân chia thị trường như ở địa bàn Hà Nội hiện nay. Chính điều này đã là nguyên nhân gây ra nhiều mâu thuẫn giữa các thành viên trong mạng lưới phân phối sản phẩm ổn áp STANDA. Thứ hai là về doanh thu. Như đã phân tích ở trên, doanh thu từ hoạt động tiêu thụ sản phẩm ổn áp STANDA tăng khả quan qua 4 năm hoạt động từ năm 2005 đến năm 2008 nhưng tốc độ tăng không đều. Kết quả thu được chưa tương xứng với tiềm năng của doanh nghiệp. Công ty vẫn chưa khai thác được triệt để một số thị trường mà tại đó, công ty chiếm ưu thế tuyệt đối trước đối thủ. Việc quyết định giá cả và chiết khấu phụ thuộc nhiều vào chính sách của LIOA. Thứ ba, việc lựa chọn kênh phân phối và đại lý phân phối cho Công ty căn cứ chủ yếu từ kênh phân phối của đối thủ Lioa, các đại lý mà Công ty ký kết đều đang làm đại lý cho LIOA (có tới 80% là đang bán sản phẩm của LIOA và các đối thủ cạnh tranh khác), chính vì thế các cơ chế, chính sách về chiết khấu, khuyến mại,… của Công ty bị ảnh hưởng rất nhiều từ chính sách của đối thủ. Đôi khi, Công ty phải “chạy theo” nhằm lôi kéo đại lý, khiến lợi nhuận công ty giảm, và còn nhiều tác động tiêu cực khác. Hạn chế tiếp theo vẫn xuất phát từ việc lựa chọn đại lý, kết hợp với sự hoạt động chưa tốt của nhân viên kinh doanh khiến cho kết quả và hiệu quả hoạt động của các thành viên trong mạng lưới không đồng đều, nhiều đại lý chưa thực sự làm tốt công tác tiêu thụ sản phẩm của mình. Điều này ảnh hưởng không nhỏ đến kết quả hoạt động chung của toàn mạng lưới. Kỹ năng quản lý của các chủ đại lý, cửa hàng phân phối sản phẩm của Công ty còn chưa cao. Mặc dù quá trình lựa chọn đại lý cũng đã xem xét đến những yếu tố này nhưng vấn đề địa lý lại được đặt lên hàng đầu. Chính vì thế hoạt động tiêu thụ sản phẩm vẫn chưa được kết quả như ý muốn trong khi đó, việc thừa, thiếu hàng đột xuất diễn ra liên tục. Thứ tư, kiểm soát dòng thông tin, dòng vận động của hàng hóa và tiền tệ: Mạng lưới phân phối sản phẩm ổn áp STANDA của Công ty Cổ phẩn Tiêu Chuẩn Việt vẫn chưa thực sự hoạt động trơn tru khi mà các thành viên trong kênh vẫn chưa có sự liên kết chặt chẽ, đảm bảo hài hòa lợi ích. Thông tin được truyền dọc đi trong kênh chủ yếu từ Công ty xuống các đại lý và khách hàng trực tiếp, chiều ngược lại thường chậm và yếu, còn chiều ngang tức thông tin giữa các đại lý hầu như không có, chủ yếu là loại thông tin “rỉ tai”. Điều này làm cho hoạt động của mạng lưới đôi khi bị rối. Chi phí vận chuyển hàng hóa cao, nhất là đối với các khu vực thị trường nằm xa như Thanh Hóa, Nghệ An,… Trong khi đó Công ty vẫn chưa có kho trung chuyển. Dòng lưu chuyển tiền tệ trong mạng lưới phân phối còn nhiều điều bất cập. Các chính sách liên quan đến vấn đề thanh toán chưa phát huy hiệu quả thúc đẩy các thành viên trong mạng lưới phân phối thanh toán nhanh. Khả năng quản lý mạng lưới của Công ty cũng như hoạt động quản lý kênh của nhân viên kinh doanh còn yếu kém, nhất là trong việc quản lý giá bán, mức chiết khấu… đã làm nảy sinh nhiều vấn đề tiêu cực, gây xung đột trong nội bộ kênh. Thứ năm, chính sách khuyến khích và hiệu quả mang lại: Như đã nói ở trên, chính sách khuyến khích các thành viên trong mạng lưới phân phối của Công ty còn phụ thuộc nhiều vào đối thủ cạnh tranh, hơn thế nữa, trong nhiều trường hợp, nó chưa thực sự tạo nên sự công bằng cho các đại lý, đặc biệt là các đại lý có quy mô nhỏ. Chính sách khuyến khích cho đại lý cấp 2 lại phụ thuộc chủ yếu vào đại lý cấp 1, đôi khi gây mâu thuẫn với chính sách của Công ty. Nhiều trường hợp các đại lý cấp 2 nhận hàng từ đại lý cấp 1 không quản lý khu vực thị trường đó do mâu thuẫn về lợi ích, chính sách khuyến khích… Điều này gây nhiễu cho hoạt động của mạng lưới. Thêm một hạn chế nữa đó là Công ty vẫn chưa hoàn toàn quản lý được điều này. Các chương trình còn chưa linh hoạt, chưa “dồn dập” đưa đại lý vào vòng cuốn bán hàng, khuyến mãi… nên kết quả tiêu thụ chưa cao. Chương 3: GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN MẠNG LƯỚI PHÂN PHỐI SẢN PHẨM ỔN ÁP STANDA CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TIÊU CHUẨN VIỆT NHỮNG NĂM TỚI 3.1. Phương hướng phát triển của Công ty 3.1.1. Tình hình thực tế ảnh hưởng đến sự phát triển mạng lưới phân phối sản phẩm ổn áp STANDA của Công ty Cổ phẩn Tiêu Chuẩn Việt Nước ta đang trong quá trình phát triển đi lên, cơ sở hạ tầng chưa hiện đại và đồng bộ, mạng điện còn chưa hoàn thiện, và phải mất một khoảng thời gian rất lâu nữa điện lưới Việt Nam mới có thể đạt được các tiêu chuẩn chung (Điện áp trong khoảng 90V đến 250V) và đáp ứng nhu cầu tiêu dùng điện của nhân dân dùng cho sinh hoạt cũng như sản xuất một cách đầy đủ. Chính vì thế, nhu cầu các sản phẩm ổn áp vẫn còn rất lớn. Bên cạnh đó thu nhập của dân cư ngày một tăng, nhu cầu sử dụng các thiết bị điện cũng ngày một tăng để đáp ứng các nhu cầu thiết yếu trong sinh hoạt, vui chơi giải trí. Thêm vào đó, số lượng các xưởng sản xuất, các xí nghiệp, các công ty trong nước cũng như ngoài nước được mở ra ngày một nhiều, đã tạo ra nhu cầu ngày càng cao cho dòng ổn áp 3 pha có công suất lớn. Yếu tố tích cực khác tác động tới V-Standa,JSC chính là nội lực của bản thân Công ty. Sau 6 năm thành lập với tên V-Standa,JSC, và gần 15 năm hoạt động trong lĩnh vực sản xuất, phân phối ổn áp, Công ty đã tích luỹ không chỉ về vốn, máy móc thiết bị, nhà xưởng, văn phòng… mà còn tích luỹ được cả các yếu tố thuộc về tài sản vô hình: kinh nghiệm quản lý, có một bộ máy quản lý tài năng, kinh nghiệm, nguồn nhân lực tốt, xây dựng văn hoá doanh nghiệp, từng bước tạo dựng hình ảnh sản phẩm, uy tín của doanh nghiệp trên thị trường… Bên cạnh những yếu tố tạo nên thuận lợi cho Công ty, thì cũng có rất nhiều yếu tố sẽ gây khó khăn cho việc phát triển mạng lưới phân phối sản phẩm ổn áp STANDA trong tương lai. Thứ nhất là nền kinh tế nước ta tuy đã có những bước phát triển vượt bậc song vẫn là nước có nền kinh tế kém phát triển. Tình hình kinh tế thế giới có nhiều biến động khôn lường, bất lợi cho nền kinh tế nước ta, khủng hoảng tài chính toàn cầu tác động không nhỏ tới hoạt động của hầu hết các công ty trên thế giới. Thứ hai, Công ty gặp phải sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ cạnh tranh trực tiếp như Lioa, Ruler, Hanshin… và sự cạnh tranh bởi các đối thủ tiềm năng, cũng như các mặt hàng có khả năng thay thế. Mỗi đối thủ cạnh tranh đều có những điểm mạnh nhất định như vốn, uy tín của công ty, hình sản phẩm, hay thương hiệu nổi tiếng… Họ cũng liên tục đổi mới hoàn thiện mình nhằm thu hút ngày càng nhiều khách hàng, trong đó có cả khách hàng của công ty. Thứ ba, khó khăn từ khách hàng: thị hiếu, nhu cầu của khách hàng thường xuyên biến đổi, trong khi việc tìm hiểu nhu cầu khách hàng lại rất khó khăn, đòi hỏi phải có sự đầu tư không ít cả về người và của. Không phải khách hàng nào cũng trung thành với nhãn hiệu mà mình đang tiêu dùng, do đó việc giữ khách hàng cũng đòi hỏi rất nhiều công sức, chi phí… Thứ tư là khó khăn đem lại cho Công ty từ phía người cung ứng: người cung ứng luôn muốn bán cho khách hàng trả giá cao nhất. Họ hành động theo lợi ích cá nhân nên họ có thể gây khó khăn cho công ty như: chậm giao hàng, ngừng việc bán hàng cho Công ty, đưa hàng không đúng với yêu cầu về: thời gian, chất lượng, số lượng, sự đồng bộ…, ép giá… Những bất lợi này có thể khiến doanh nghiệp không có đủ nguyên vật liệu để sản xuất, công nhân không có việc, không có hàng để bán, không thực hiện hợp đồng dẫn đến bị phạt vi phạm hợp đồng. Thứ năm là khó khăn mang tính chủ quan của công ty: đó chính là hạn chế về: vốn, con người, cơ sở vật chất kỹ thuật, sản phẩm… 3.1.2. Mục tiêu cụ thể của Công ty trong thời gian tới Nhận định tình hình, phân tích khó khăn, thuận lợi và dự báo thị trường trong tương lai, Công ty đã đưa ra các mục tiêu cụ thể như: “đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm, đảm bảo duy trì ổn định, liên tục sản xuất kinh doanh, tạo nguồn tích luỹ cho đầu tư đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng phục vụ tốt nhu cầu của khách hàng, tăng năng suất lao động, hạ giá thành”. Mục tiêu về thị phần: Giữ vững thị phần đã có, và xâm nhập và mở rộng đến những thị trường mới, tiềm năng. Theo nhận định, trên thị trường trọng điểm của Công ty sẽ gặp phải sự cạnh tranh quyết liệt với LIOA, đặc biệt ở các khu vực như Hải Dương, Nam Định, Hưng Yên, Thanh Hóa… Vì vậy Công ty cần thúc đẩy hơn nữa mối quan hệ khăng khít với các khách hàng hiện tại. Do đó Công ty cần tiếp tục duy trì mô hình mạng lưới phân phối hiện tại trên toàn khắp khu vực thị trường miền Bắc. Ở một số khu vực thị trường, có thể sẽ thay đổi mô hình kênh phân phối sản phẩm trong năm nay hoặc năm tới tùy theo tình hình thực tế. Tích cực tiếp cận và mở rộng mạng lưới phân phối sản phẩm ổn áp tới các thị trường còn trống ở khu vực các tỉnh phía Bắc, gần biên giới Việt – Trung và khu vực thị trường Tây Nguyên và Nam Trung Bộ. Đối với khu vực thị trường miền Trung, trừ khu vực Thanh Hóa, Nghệ An, xem xét có thể thay đổi mô hình kênh phân phối từ cấp 1 sang cấp 2. Hoàn thiện các cơ chế, chính sách đãi ngộ hợp lý, linh hoạt đối với các đại lý, trung gian mua bán. Tích cực hỗ trợ họ trong công tác bán hàng, tiếp cận khách hàng, thu thập thông tin từ đối thủ cạnh tranh… Mục tiêu về doanh số bán, doanh thu tiêu thụ sản phẩm: Tập thể cán bộ công nhân viên trong công ty cùng đồng lòng không ngừng nâng cao doanh số bán, doanh thu tiêu thụ sản phẩm. Mục tiêu tăng trưởng doanh thu trong năm 2009 ở sản phẩm ổn áp STANDA là 60% bằng việc giữ vững và thúc đẩy những thị trường truyền thống; tiếp tục triển khai mở rộng các thị trường còn trống khu vực các tỉnh phía Bắc; Xây dựng mảng khách hàng hợp đồng dự án. Mục tiêu nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm ổn áp STANDA: Năng lực cạnh tranh bao gồm rất nhiều các yếu tố khác nhau như là giá bán, sự nổi tiếng của nhãn hiệu, dịch vụ chăm sóc khách hàng, chất lượng sản phẩm, phương thức thanh toán… Khả năng cạnh tranh là một nhân tố quyết định sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp. Khi doanh nghiệp không còn khả năng cạnh tranh, tức là doanh nghiệp đã đến lúc chuẩn bị đóng cửa, chấm dứt sự tồn tại trên thị trường. Trong giai đoạn hiện nay, để nâng cao năng lực cạnh tranh Công ty cần đầu tư máy móc, công nghệ nâng cao năng suất lao động, hạ giá thành, nâng cao chất lượng sản phẩm. Đó là mục tiêu hướng tới để đạt các mục tiêu cho sản phẩm phần cứng, Mục tiêu lợi nhuận: Như chúng ta đã biết, kinh doanh là sự đầu tư tiền của, sức lực …nhằm mục đích kiếm lời (lợi nhuận). Lợi nhuận là một trong những căn cứ cơ bản để doanh nghiệp quyết định có nên mở rộng sản xuất hay không. Công ty không thể tiếp tục duy trì sản xuất khi kinh doanh không có lãi. Có lợi nhuận công ty mới có thể đầu tư tái sản xuất, mở rộng sản xuất. 3.2. Một số giải phát chủ yếu phát triển mạng lưới phân phối sản phẩm ổn áp STANDA 3.2.1. Về việc phát triển mạng lưới phân phối sản phẩm ổn áp STANDA theo chiều rộng Trong thời điểm nền kinh tế cả thế giới gặp khó khăn, điều chắc chắn là người tiêu dùng sẽ cắt giảm mua sắm. Với Việt Nam, điều đó cũng không ngoại lệ. Chính vì vậy quyết định mở rộng mạng lưới tiêu thụ thời điểm này cần phải có sự cân nhắc cực kỳ kỹ lưỡng. Đối với trường hợp mở rộng mạng lưới phân phối sản phẩm mà khách hàng là người tiêu dùng cuối cùng như những kênh gián tiếp thì nên thực sự hạn chế. Còn đối với trường hợp khách hàng trực tiếp của Công ty, là khách hàng thuộc mảng dự án thì nên tiếp tục đầu tư. Bởi trong thời điểm hiện tại, Nhà nước vẫn có chủ trương, chính sách tiếp tục đầu tư và khuyến khích các thành phần kinh tế đầu tư vào các dự án xây dựng cơ sở hạ tầng, nhà ở… đồng thời cho vay khuyến khích tiêu dùng. Chính vì vậy nhu cầu đối với sản phẩm ổn áp của khách hàng loại này trong thời gian tới vẫn tiếp tục tăng. Công ty nên có những chiến lược quyết đoán nhằm mở rộng mạng lưới phân phối sản phẩm ổn áp STANDA theo kênh phân phối này. Phát triển kênh phân phối trực tiếp: Như đã phân tích ở trên, việc tiếp tục tìm kiếm, khai thác nhu cầu của khách hàng thuộc mảng dự án trong thời điểm hiện tại là hướng đi đúng. Từ những mối quan hệ sẵn có với các nhà thầu, Công ty cần triển khai thêm các nhân viên dự án nhằm thúc đẩy hoạt động dự thầu, tăng cường hiệu quả công tác đấu thầu. Có thể nhường cho đối tác một số lợi ích nhất định trong giai đoạn đầu nhằm tạo dựng mối quan hệ với các nhà thầu có uy tín, duy trì mối quan hệ với các nhà thầu tiềm năng. Tích cực tìm kiếm các dự án cung cấp ổn áp có giá trị lớn, mở rộng ra nhiều khu vực khác, không ngại ngần khoảng cách xa sau khi đã tính toán cân nhắc kỹ lưỡng lợi nhuận đạt được, mối quan hệ, lợi ích thu được trong tương lai. Theo báo cáo của các nhân viên kinh doanh sau khi khảo sát tình hình ở các tỉnh Hà Tĩnh, Quảng Bình, Quảng Trị, các tỉnh Nam Trung Bộ và các tỉnh Tây Nguyên, Công ty không nên mở rộng mạng lưới phân phối sản phẩm ổn áp STANDA của mình trong năm nay. Chỉ nên tiếp tục nghe ngóng, thăm dò thị trường đồng thời tiếp xúc với các đại lý nhằm làm quen và xây dựng mối quan hệ với mục tiêu sẽ xây dựng mạng lưới phân phối trong tương lai. Trong trường hợp thị trường có nhiều biến động thuận lợi cho Công ty ở khu vực thị trường trên, Công ty có thể xem xét giải quyết theo hướng ký kết hợp đồng đại lý cấp 2 đối với một số cửa hàng thỏa mãn tốt nhất yêu cầu đặt ra đối với đại lý. Tiếp tục để cho các đại lý cấp 1 khu vực lân cận quản lý đại lý cấp 2 này. Đối với các khu vực thị trường Hà Tĩnh, Quảng Bình và nhất là khu vực thị trường các tỉnh phía Bắc Bắc Bộ, các tỉnh giáp Trung Quốc, nhu cầu ở thời điểm hiện tại và trong năm 2009 được dự báo là sẽ không tăng đáng kể. Chính vì vậy vẫn áp dụng theo cơ chế làm việc cũ. Đó là các đại lý cấp 1 ở gần đó sẽ tiếp tục phụ trách thị trường lân cận. Khu vực thị trường Nghệ An là khu vực thị trường rộng lớn, có nhiều tiềm năng. Tuy nhiên hiện nay thị phần vẫn nằm chủ yếu trong tay đối thủ Lioa. Chính vì thế trong năm nay, Công ty cần phải có những kế hoạch cụ thể nhằm đưa một lượng lớn ổn áp vào đại lý Hòa Vinh để có hệ thống phân phối rộng khắp các tuyến lân cận và miền biển. Bổ sung đại lý, nhân lực tại thị trường Nghệ An, trong năm 2009 này, những thị trường Hà Tĩnh, Quảng Bình, Quảng Trị sẽ có thể phát triển theo chiều hướng tích cực. 3.2.2. Về việc phát triển mạng lưới phân phối sản phẩm ổn áp STANDA theo chiều sâu 3.2.2.1. Những kế hoạch chung nhằm phát triển mạng lưới phân phối sản phẩm ổn áp STANDA theo chiều sâu Trong năm 2009, Công ty cần duy trì lượng nhân viên kinh doanh hiện có, tuyển thêm các nhân viên kinh doanh có năng lực, giữ nguyên vị trí phụ trách thị trường, tránh xáo trộn, phân chia khu vực quản lý thị trường của từng nhân viên kinh doanh một các rõ ràng, tránh quá tải hay xung đột. Tích cực đi tìm hiểu thị trường, tìm ra các thị ngách còn bỏ trống, tìm kiếm những chân hàng tuyến huyện mới, lập thêm đại lý nếu thấy cần thiết. Có sự kết hợp chặt chẽ giữa nhân viên phụ trách và nhân viên nằm vùng. Công ty cũng cần có kế hoạch cụ thể chăm sóc, thúc đẩy các khách hàng trọng điểm ở một số khu vực. Tiếp tục củng cố mối quan hệ với các đại lý sẵn có. Cần lập ra nhóm giám sát kinh doanh nhằm bám sát theo dõi, nắm bắt thông tin thị trường trên toàn bộ khu vực, đồng thời chăm sóc, thúc đẩy hoạt động bán hàng của những khách hàng trọng điểm. Đi cùng nhà phân phối tới các chân hàng huyện để chăm sóc và làm chương trình. Bên cạnh đó, Công ty cũng cần có những điều chỉnh cần thiết trong việc đề ra và áp dụng các chính sách khuyến khích đối với đại lý. Chủ động đưa ra và triển khai các chương trình một cách đồng bộ, có kèm theo sự kiểm tra, giám sát và điều chỉnh kịp thời nhằm đẩy nhanh lượng tiêu thụ, lôi kéo đại lý vào vòng cuốn bán hàng, khuyến mại nhất là trong thời điểm đầu mùa hè khi mà lượng tiêu thụ sản phẩm ổn áp tăng mạnh. Nên ra những chương trình thưởng hiện vật ngoài đồ điện như: du lịch, thưởng máy châm cứu. vật lý trị liệu chăm sóc sắc đẹp, sức khỏe. Có cơ chế dự phòng để ra các chiêu khuyến mại kích thích đầu tư. Kích thích đầu tư sau đó xúc tiến thị trường tuyến huyện cho các đại lý bằng các chương trình khuyến mại trên doanh số: 30 triệu/ tháng, 50 triệu/ tháng… Mặt bằng chung cơ chế này trong năm 2009 sẽ vào khoảng 25%. Tuy nhiên thị trường khá nhạy cảm nên cơ chế cần luôn linh hoạt song vẫn phải đảm bảo ngưỡng quy định. Có các cơ chế, quy định rõ ràng về thanh toán, cùng với đó có những chính sách khuyến khích thanh toán nhanh, biện pháp hữu hiệu đối với đại lý chậm thanh toán tiền hàng. Mặc dù các chính sách khuyến khích phụ thuộc vào mục tiêu công ty, mối quan hệ giữa Công ty – Đại lý và giữa Đại lý cấp 1 – Đại lý cấp 2, phụ thuộc vào doanh số bán hàng… nhưng cũng cần phải đảm bảo sự công bằng tương đối giữa các đại lý, tránh sự chênh lệch quá lớn. Công ty cần có sự giám sát, điều chỉnh kịp thời. Vì phần nhiều đại lý của Công ty cũng đang là đại lý cho các đối thủ cạnh tranh nên đôi khi Công ty phải chấp nhận nhượng bộ. Công ty có thể chấp nhận ký gửi, thanh toán chậm, chiết khấu cao… nhưng không thể để cho tình trạng này tiếp diễn nhiều. Chính vì thế trong quá trình phát triển, Công ty cần phải tính đến việc xây dựng nhà phân phối độc quyền. Việc lựa chọn nhà phân phối nên chăng cũng cần phải đưa thêm yêu cầu tư cách pháp nhân của đại lý, nhất là đại lý cấp 1. 3.2.2.2. Các biện pháp cụ thể nhằm phát triển mạng lưới phân phối sản phẩm ổn áp STANDA theo chiều sâu trong thời gian tới Thứ nhất, thị trường được phân theo khu vực địa lý, tuy nhiên sẽ phân chia theo tuyến thị trường do có sự tương đồng về mặt địa lý, thuận lợi đường giao thông, thuận tiện cho việc phân phối hàng hóa và do lượng nhân viên kinh doanh của Công ty có hạn. Sẽ phân chia các tuyến đường chính như: Đông Anh – Từ Sơn – Bắc Ninh; Sơn Tây – Hà Tây (cũ); Thanh Hóa – Nghệ An; Hưng Yên – Hải Phòng; Ninh Bình – Thái Bình – Nam Định; Hà Nội; Bắc Giang – Lạng Sơn; Vĩnh Phú; Yên Bái; Thái Nguyên – Việt Trì. Trong đó 3 tuyến trọng điểm là Đông Anh – Từ Sơn – Bắc Ninh, Sơn Tây - Hà Tây, Thanh Hoá - Nghệ An. Phân chia khu vực bao phủ thị trường đối với các tỉnh phía Bắc chưa có đại lý cấp 1 như Lạng Sơn, Lai Châu... như sau đại lý cấp 1 Hùng Lan thuộc tỉnh Yên Bái sẽ quản lý cả các đại lý cấp 2 thuộc các tỉnh Lai Châu, Lào Cai, Hà Giang, Sơn La. Đại lý cấp 1 Cầu Thịnh thuộc tỉnh Thái Nguyên sẽ quản lý đại lý cấp 2 thuộc Cao Bằng, Tuyên Quang, Bắc Cạn. Đại lý cấp 2 thuộc tỉnh Bắc Giang chịu sự quản lý của đại lý Khoa Nhài của tỉnh Bắc Ninh. Các đại lý cấp 2 thuộc tỉnh Lạng Sơn sẽ lấy hàng và hưởng chính sách khuyến mại từ đại lý cấp 1 của tỉnh Quảng Ninh… Thứ hai là việc xem xét tăng số lượng đại lý. Thị trường Thanh Hóa – Nghệ An cần tăng thêm 1 đến 2 đại lý cấp 1, cùng với việc tăng thêm đại lý cấp 2 (khoảng 5 đại lý) bổ sung vào khu vực thị trường mà tại đó, các đại lý hiện tại không đủ khả năng bao phủ hết. Thị trường Hà Nội, Hà Tây, Thái Nguyên, Việt Trì tiếp tục duy trì lượng đại lý đã có, xem xét phân chia đoạn thị trường quản lý cho từng đại lý cho phù hợp. Các khu vực thị trường còn lại không nhất thiết phải tăng thêm đại lý cấp 1, việc tăng đại lý cấp 2 phải có sự bàn bạc kỹ lưỡng giữa Công ty và đại lý cấp 1 quản lý khu vực thị trường đó. Thứ ba là việc xây dựng đại lý độc quyền trên khu vực thị trường đã có. Hầu hết các đại lý của Công ty hiện đang bán cả sản phẩm ổn áp của đối thủ cạnh tranh, điều này gây không ít khó khăn cho công ty trong việc áp dụng các chính sách, thực hiện các mục tiêu. LIOA, Ruler đã có nhà phân phối độc quyền cho mình. Chính vì thế trong thời gian tới, Công ty xem xét có thể xây dựng 1 đến 2 nhà phân phối độc quyền cho mình. Nên xây dựng ở các thị trường có tiềm năng tăng trưởng lớn như Thanh Hóa, Hưng Yên – Hải Phòng hoặc Nam Định – Ninh Bình – Thái Bình. Thứ tư: Hoàn thiện hệ thống kênh thông tin trong mạng lưới phân phối sản phẩm ổn áp STANDA. Cùng với các nguồn lực vốn, nhân lực, cơ sở hạ tầng, thông tin trở thành một nguồn lực cực kỳ quan trọng của doanh nghiệp. Các thông tin cập nhật giúp cho doanh nghiệp có được những phản ứng kịp thời trước sự biến động của môi trường kinh doanh, chủ động trong việc giải quyết vấn đề, sớm đưa ra các quyết định có lợi nhất. Luồng thông tin trong mạng lưới phân phối sản phẩm bao gồm luồng thông tin từ trên xuống như: Mục tiêu, chính sách của công ty, các kế hoạch, các chương trình… theo chiều từ Công ty à đại lý cấp 1 à đại lý cấp 2 à khách hàng. Luồng ngược lại là những thông tin phản hồi: sự hài lòng hay không hài lòng của khách hàng, của đại lý, các quan hệ giữa các thành viên trong mạng lưới, sự phản ánh về thanh toán, vận chuyển, chính sách đãi ngộ… và đặc biệt là thông tin từ đối thủ cạnh tranh. Chính vì thế Công ty cần triển khai các nhân viên kinh doanh tích cực xuống thị trường, có thể tuyển thêm nhân viên nằm vùng tại các đại lý, xây dựng và hoàn thiện website công ty, hệ thống máy vi tính, phần mềm phân tích, phương tiện đi lại, hệ thống thông tin liên lạc như điện thoại, fax… kết hợp với việc tổ chức hội nghị khách hàng, các cuộc gặp gỡ giao lưu giữa các đại lý và công ty… Thứ năm là về khâu giao hàng và thanh toán. Nâng cao hiệu quả hoạt động của nhà máy, của tổ kho vận và đội xe, đáp ứng kịp thời nhu cầu đặt hàng của đại lý. Thanh toán sẽ trở nên dễ dàng hơn nếu đại lý là chủ thể kinh tế có tư cách pháp nhân. Thứ sáu là việc xây dựng và áp dụng các cơ chế chính sách khuyến khích các đại lý. Trong hợp đồng đại lý, Công ty cần có những điều khoản ràng buộc các đại lý trong việc triển khai các kế hoạch của công ty, về chính sách đãi ngộ đại lý, quyền và nghĩa vụ đại lý một cách cụ thể. Đưa ra một khung về tỷ lệ chiết khấu cho đại lý cấp 1 và đại lý cấp 2, có những yêu cầu cụ thể để được áp dụng mức chiết khấu nào. Tuy nhiên, trong quá trình vận dụng cần có sự linh hoạt, đối với các đại lý có tầm ảnh hưởng quan trọng với doanh nghiệp thì nên áp dụng nhiều chính sách khuyến khích hơn. 3.3. Một số kiến nghị với nhà nước Việc phát triển mạng lưới phân phối sản phẩm đối với 1 công ty là cực kỳ quan trọng. Công ty phải chủ động trong việc xây dựng mạng lưới phân phối sản phẩm linh hoạt và hiệu quả. Bên cạnh đó Nhà nước cũng cần có những chính sách hỗ trợ tích cực nhằm tạo điều kiện tối đa cho các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh và xây dựng mạng lưới tiêu thụ sản phẩm. Xin đưa ra một số kiến nghị với Nhà nước về vấn đề này Trước hết, Nhà nước cần có những kế hoạch cụ thể và thực thi nhanh chóng việc xây dựng cơ sở hạ tầng, vật chất kỹ thuật, nhất là hệ thống giao thông, nhà kho, bến bãi. Nhằm tạo điều kiện cho quá trình vận chuyển hàng hóa trên các tuyến đường được thuận lợi, nhanh chóng và an toàn. Nhà nước có những kế hoạch đầu tư và chính sách kích thích đầu tư xây dựng các công trình mang tính quốc gia, các công trình xây dựng ở địa phương, các dự án xây dựng nhà ở xã hội, chung cư, cao ốc… Và chính sách cho doanh nghiệp vay vốn xây dựng, cũng như chính sách cho người dân vay tiêu dùng. Tạo một cơ chế thông thoáng trong việc thành lập triển khai mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Tạo mọi điều kiện cho các thành phần kinh tế phát triển. Nhà nước và các cơ quan bộ ngành cần rà soát lại các quy định, quyết định về kinh tế nhằm tránh hiện tượng lỗi thời và chồng chéo luật, bên cạnh đó cũng cần bổ sung các điều khoản mới cho phù hợp với tình hình thực tế đang diễn ra. Nhà nước hỗ trợ các doanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh sản phẩm ổn áp nói riêng trong việc tiếp cận thị trường nước ngoài. KẾT LUẬN Hình thành mạng lưới phân phối sản phẩm hợp lý là một việc hết sức quan trọng nhằm đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng, mang lại doanh thu cho doanh nghiệp. Đây là hoạt động mang tính chất quyết định tới việc doanh nghiệp có thể tiếp tục trụ vững trên thị trường hay không. Đề tài: “Phát triển mạng lưới phân phối sản phẩm ổn áp STANDA tại Công ty Cổ phần Tiêu Chuẩn Việt” đã phần nào đưa ra cho chúng ta có một định hướng cho việc xây dựng và phát triển mạng lưới phân phối cho một sản phẩm nói chung và cho sản phẩm ổn áp nói riêng. Tuy nhiên do hạn chế về mặt kiến thức cũng như kinh nghiệm thực tế cho nên đề tài không thể tránh được những sai sót, rất mong nhận được sự đóng góp, chỉ bảo của Giáo viên hướng dẫn và Quý công ty để tôi có thể hoàn thiện đề tài này. Tôi xin chân thành cảm ơn! MỤC LỤC DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 1.1: Các loại máy ổn áp 1 pha 5 Bảng 1.2 Các loại máy ổn định điện áp 3 pha 7 Bảng 2.1: Tổng số lao động của công ty năm 2008. 33 Bảng 2.2: Số lao động trong lĩnh vực sản xuất năm 2008 34 Bảng 2.3: Số lao động trong lĩnh vực kinh doanh năm 2008 35 Bảng 2.4: Tình hình tài chính của công ty 4 năm từ 2005 đến 2008………...39 Bảng 2.5: Chi tiết kết quả hoạt động kinh doanh của công ty từ 2005 - 2008 41 Bảng 2.6: Tổng hợp số lượng đại lý qua 4 năm từ 2005 đến 2008 của Công ty Cổ phẩn Tiêu Chuẩn Việt ….………………………………………………………47 Bảng 2.7: Tổng hợp số lượng đại lý tính đến cuối năm 2008 của Công ty Cổ phẩn Tiêu Chuẩn Việt ….………………………………………………………49 Bảng 2.8: Doanh thu từ hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công ty Cổ phẩn Tiêu Chuẩn Việt từ 2005 đến 2008….……………………………………………….51 Bảng 2.9: Doanh thu từ hoạt động tiêu thụ ổn áp từ các kênh phân phối qua 4 năm (2005 - 2008) của Công ty Cổ phẩn Tiêu Chuẩn Việt…….………………53 Bảng 2.10: Các hợp đồng cung cấp ổn áp tương tự đã thực hiện trong thời gian gần đây của Công ty Cổ phẩn Tiêu Chuẩn Việt : 54 DANH MỤ SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ Sơ đồ 1.1: Sơ đồ các dạng kênh phân phối sản phẩm của các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh sản phẩm ổn áp trên thị trường hiện nay………………16 Sơ đồ 2.1: Sơ đồ mạng lưới phân phối sản phẩm ổn áp STANDA của Công ty Cổ phẩn Tiêu Chuẩn Việt …………………………………………………...43 Biểu đồ 2.1: Số lượng đại lý của Công ty Cổ phẩn Tiêu Chuẩn Việt qua 4 năm từ 2005 đến 2008…………………………………………………………….48 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Giáo trình QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC – PGS.TS. Lê Văn Tâm (2000) 2. Giáo trình CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI – PGS.TS. Nguyễn Thừa Lộc, TS. Trần Văn Bão (2005) 3. Giáo trình KINH TẾ THƯƠNG MẠI – GS.TS Đặng Đình Đào, GS.TS Hoàng Đức Thân 4. Giáo trình QUẢN TRỊ KINH DOANH THƯƠNG MẠI – PGS. TS: Hoàng Minh Đường PGS.TS Nguyễn Thừa Lộc 5. Đề tài nghiên cứu “Hệ thống kênh phân phối bán lẻ hàng hóa tiêu dùng cá nhân trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh – Thực trạng và giải pháp” – TS.Đinh Sơn Hùng 6. Các trang website: www.standa.com.vn (Công ty Cổ phẩn Tiêu Chuẩn Việt) www.lioa.com.vn. (Công ty TNHH Nhật Linh) www.thongtindubao.gov.vn www.massogroup.com www.amica.vn 7. Các tài liệu trong hồ sơ năng lực công ty, tài liệu nhà máy, tài liệu phòng kinh doanh, phòng kế toán, các báo cáo tuần, tháng, quý, năm của công ty về các mặt hoạt động. PHỤ LỤC Phụ lục 1: Các loại máy ổn áp 1 pha do Công ty Cổ phẩn Tiêu Chuẩn Việt sản xuất. TT LOẠI CÔNG SUẤT (KVA) KÝ HIỆU DẢI ĐIỆN ÁP (VAC) DÒNG ĐIỆN DANH ĐỊNH (A) 1 0.35 KVA ST – 350 150 – 240 1.4 2 0.6 KVA ST – 600 150 - 240 2.4 3 1 KVA ST – 1000 150 – 240 4 4 1 KVA - Dải rộng ST – 1000 DR 90 - 240 4 5 2 KVA ST – 2000 150 – 240 8 6 2 KVA - Dải rộng 90 ST – 2000 DR 90 - 240 8 7 2 KVA – Dải rộng 50 ST–2000DR-1 50 - 240 8 8 3 KVA ST – 3000 150 – 240 12 9 3 KVA - Dải rộng 90 ST – 3000 DR 90 - 240 12 10 3 KVA – Dải rộng 50 ST – 3000– DR-1 60 - 240 12 11 3 KVA - Dải rộng 40 ST – 3000 – DR-II 40 - 240 12 12 4 KVA ST – 4000 150 – 240 16 13 4 KVA - Dải rộng 90 ST – 4000 - DR 90 - 240 16 14 4 KVA – Dải rộng 50 ST – 4000 - DR-1 50 - 240 16 15 5 KVA ST – 5000 150 – 240 20 16 5 KVA – Dải rộng 90 ST – 5000 DR 90 - 240 20 17 5 KVA – Dải rộng 50 ST – 5000– DR-I 50 - 240 20 18 5 KVA – Dải rộng 40 ST – 5000 – DR-II 40 - 240 20 19 7.5 KVA ST – 7500 150 – 240 30 20 7.5 KVA – Dải rộng 90 ST – 7500 DR 90 - 240 30 21 7.5 KVA – Dải rộng 50 ST – 7500– DR-1 60 - 240 30 22 7.5 KVA – Dải rộng 40 ST – 7500– DR-II 40 - 240 30 23 10 KVA ST – 10000 150 – 240 40 24 10 KVA – Dải rộng 90 ST – 10000 DR 90 - 240 40 25 10 KVA – Dải rộng 50 ST – 10000 – DR-1 60 - 240 40 26 10 KVA – Dải rộng 40 ST – 10000 – DR-II 40 - 240 40 27 15 KVA ST – 15000 150 – 240 60 28 15 KVA – Dải rộng 90 ST – 15000  - DR 90 - 240 60 29 15 KVA – Dải rộng 50 ST – 15000 - DR-1 60 - 240 60 30 20 KVA ST – 20000 150 – 240 80 31 20 KVA – Dải rộng 90 ST – 20000 DR 90 - 240 80 32 20 KVA – Dải rộng 50 ST – 20000 – DR-1 60 - 240 80 33 30 KVA ST – 30000 150 – 240 120 34 30 KVA- Dải rộng 90 ST – 30000 -DR 90 – 240 120 35 50 KVA ST – 50000 150 – 240 200 Phụ lục 2: Các loại máy ổn áp 3 pha của V-STANDA TT LOẠI CÔNG SUẤT KÝ HIỆU DẢI ĐIỆN ÁP (U dây - VAC) DÒNG ĐIỆN DANH ĐỊNH (I pha A ) 1 3 KVA ST - 3K - 3F 260 - 420 4 2 6 KVA ST - 6K - 3F 261 - 420 8 3 10 KVA ST - 10K – 3F 260 - 420 13.3 4 10 KVA – DR ST - 10K – 3F - DR 155 - 420 13.3 5 15 KVA ST - 15K – 3F 260 - 420 20 6 15 KVA - DR ST - 15K – 3F - DR 155 - 420 20 7 20 KVA ST - 20K – 3F 260 - 420 26.6 8 20 KVA– DR ST - 20K – 3F - DR 155 - 420 26.6 9 25 KVA ST - 25K – 3F 260 - 420 26.6 10 25 KVA - DR ST - 25K – 3F -DR 155 - 420 26.6 11 30 KVA ST - 30K – 3F 260 - 420 40 12 30 KVA– DR ST - 30K – 3F - DR 155 - 420 40 13 45 KVA ST - 45K – 3F 260 - 420 60 14 45 KVA– DR ST - 45K – 3F - DR 155 - 420 60 15 60 KVA ST - 60K – 3F 260 - 420 80 16 60 KVA-DR ST - 60K – 3F - DR 155 - 420 80 17 75 KVA ST - 75K – 3F 260 - 420 100 18 100 KVA ST - 100K - 3F 260 - 420 133 19 150 KVA ST - 150K - 3F 260 – 420 200 20 200 KVA ST - 200K - 3F 260 – 420 266.7 21 250 KVA ST - 250K - 3F 260 – 420 333.3 22 300 KVA ST - 300K - 3F 260 – 420 400 23 400 KVA ST - 400K - 3F 260 – 420 533.3 24 500 KVA ST - 500K - 3F 260 - 420 666.6 Phụ lục 3: Danh sách các đại lý cấp 1 của V- STANDA. STT TÊN ĐẠI LÝ ĐỊA CHỈ XẾP HẠNG 1 Oanh Chèm Hà Nội B 2 Lý Thúy Hà Nội A 3 Thành Lập Hà Nội B 4 Tuấn Mai Hà Nội A 5 Tự Loan Hà Nội B 6 Chiến Hòa Thanh Hóa A 7 Hoan Hoa Nghệ An A 8 Hòa Vinh Nghệ An A 9 Tuyết Tuyên Hà Tây B 10 Nguyên Mai Hà Tây A 11 Lâm Hoan Hà Tây A 12 Tuấn Ngân Hải Dương A 13 Mở Thơ Quảng Ninh A 14 Vân Anh Hải Phòng B 15 Nguyên Mai Hải Phòng A 16 Mai Lương Nam Định B 17 Thanh Liêm Ninh Bình B 18 Sơn Phương Hưng Yên B 19 Trường Sinh Thái Bình B 20 Tuấn Lương Vĩnh Phúc B 21 Nghiêm Tươi Phú Thọ B 22 Bộ Vân Yên Bái B 23 Khoa Nhài Bắc Ninh A 24 Hùng Lan Thái Nguyên B 25 Cầu Thịnh Thái Nguyên A Phụ lục4: Danh sách 20 đại lý cấp 2 có doanh thu cao STT TÊN ĐẠI LÝ ĐỊA CHỈ XẾP HẠNG 1 Lioa – Trình Hà Nội A 2 Đông – Lioa Hà Nội A 3 Nhung Tuấn Hà Nội B 4 Lợi Phán Hà Nội B 5 Hương Lâm Hà Nội B 6 Huy Hoàng Hà Nội B 7 Quang Loan Hải Phòng B 8 Quang Hằng Hải Phòng A 9 Thu Lãng Quảng Ninh A 10 Công Định Quảng Ninh A 11 Vĩnh Hà Quảng Ninh A 12 Sơn Phương Quảng Ninh B 13 Quảng Đức Thái Nguyên B 14 Chu Hoa Thái Nguyên A 15 Khởi May Thanh Hóa A 16 Sơn Hương Hải Dương A 17 Quốc Phương Hưng Yên B 18 Xuân Thành Thái Bình B 19 Thành Đạt Bắc Ninh B 20 Nga Long Vĩnh Phúc B