Chuyên đề Phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm công ty may việt tiến

g nghệ: đó chính là sự đòi hỏi về chất lượng, mẫu mã, hình thức, giá cả của sản phẩm. Tính chất của môi trường công nghệ cũng liên quan đến vật liệu để tạo nên sản phẩm, đầu tư kỹ thuật… từ đó thiết lập giá cả của sản phẩm. Mỗi chủng loại hàng hóa muốn tiêu thụ được phải phù hợp với môi trường công nghệ nơi mà chúng được đưa đến để tiêu thụ. 1.2.3.2. Nhân tố chủ quan: là các nhân tố thuộc bản chất Doanh nghiệp như: - Chất lượng sản phẩm: khi lực lượng sản xuất phát triển và mức sống của con người ngày càng được nâng cao, người tiêu dùng sẽ có yêu cầu ngày càng cao hơn về hàng hóa, họ đòi hỏi các sản phẩm phải có chất lượng tốt, giá thành phải chăng và nhất là an toàn cho sức khỏe. Các nhà sản xuất ngày nay muốn tồn tại phải đáp ứng những yêu cầu ngày càng khắt khe của xã hội. - Giá cả: đây là nhân tố cơ bản, nó quyết định phần lớn trong sự lựa chọn của khách hàng có mua sản phẩm của Doanh nghiệp hay không. Để xây dựng được giá sản phẩm thì phải căn cứ vào nhiều yếu tố: giá thành sản phẩm, giá sản phẩm cùng loại của đối thủ cạnh tranh… - Thời gian: trong cơ chế thị trường thời gian mang tính chất quyết định, Doanh nghiệp nào biết nắm bắt thời cơ, nhạy bén với nhu cầu của thị trường tại thời điểm nhất định thì Doanh nghiệp đó mới có cơ hội thành công. 1.3 – Nội dung tiêu thụ sản phẩm của Doanh nghiệp: Theo quan điểm của kinh doanh hiện đại thì quản lý hoạt động tiêu thụ sản phẩm gồm những nội dung chủ yếu sau: 1.3.1. Nghiên cứu thị trường: Mục đích của nghiên cứu thị trường là nghiên cứu xác định khả năng tiêu thụ những loại hàng hóa ( hoặc nhóm hàng) trên một địa bàn nhất định trong một khoảng thời gian nhất định. Trên cơ sở đó nâng cao khả năng cung cấp để thỏa mãn nhu cầu của thị trường. Nghiên cứu thị trường có ý nghĩa đặc biệt quan trọng, và đây là nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến khối lượng, giá bán, mạng lưới và hiệu quả của công tác tiêu thụ. Nghiên cứu thị trường còn giúp doanh nghiệp biết được xu hướng, sự biến đổi nhu cầu của khách hàng, sự phản ứng của họ đối với sản phẩm của Doanh nghiệp, thấy được sự biến đổi của thu nhập và giá cả, từ đó có các biện pháp điều chỉnh cho phù hợp. Đây là công tác đòi hỏi nhiều công sức và chi phí. Đối với doanh nghiệp vừa và nhỏ chưa có cán bộ chuyên nghiệp nghiên cứu thị trường, thì cán bộ kinh doanh phải đảm nhận công việc này. Khi nghiên cứu thị trường sản phẩm, doanh nghiệp phải giải đáp được các vấn đề sau: - Đâu là thị trường có triển vọng đối với sản phẩm của doanh nghiệp? - Khả năng tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường đó ra sao? - Doanh nghiệp cần phải xử lý các biện pháp gì có liên quan và có thể sử dụng những biện pháp nào để tăng khối lượng sản phẩm tiêu thụ? - Những mặt hàng nào, thị trường nào có khả năng tiêu thụ với khối lượng lớn phù hợp với năng lực và đặc điểm sản xuất của doanh nghiệp ? - Với mức giá nào thì khả năng chấp nhận của thị trường là lớn nhất trong từng thời kỳ. - Yêu cầu chủ yếu của thị trường về mẫu mã, bao gói, phương thức thanh toán, phương thức phục vụ… - Tổ chức mạng lưới tiêu thụ và phương thức phân phối sản phẩm. Trên cơ sở điều tra nghiên cứu nhu cầu thị trường , doanh nghiệp tiến hành lựa chọn sản phẩm thích ứng với nhu cầu thị trường . Đây là nội dung quan trong quyết định hiệu quả của hoạt động tiêu thụ, vì trong nền kinh tế thị trường các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì phải sản xuất kinh doanh dựa trên cái mà thị trường cần chứ không phải dựa trên mà doanh nghiệp sẵn có. Sản phẩm thích ứng với nhu cầu thị trường phải được hiểu theo nghĩa thích ứng cả về số lượng, chất lượng, giá cả, thời gian mà thị trường đòi hỏi. 1.3.2. Lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm: Xây dựng kế hoạch tiêu thụ là cơ sở quan trọng đảm bảo cho quá trình sản xuất – kinh doanh của doanh nghiệp tiến hành nhịp nhàng, liên tục theo kế hoạch đã định. Kế hoạch tiêu thụ sản phẩm là căn cứ để xây dựng kế hoạch hậu cần vật tư và các bộ phận khác của kế hoạch sản xuất – kỹ thuật – tài chính doanh nghiệp … Bằng hệ thống các chỉ tiêu, kế hoạch tiêu thụ sản phẩm phải phản ánh được các nội dung cơ bản như: khối lượng tiêu thụ sản phẩm về hiện vật và giá trị có phân theo hình thức tiêu thụ, cơ cấu sản phẩm, có cấu thị trường tiêu thụ, giá cả tiêu thụ… Các chỉ tiêu kế hoach tiêu thụ có thể tính theo hiện vật và giá trị, chỉ tiêu tương đối và tuyệt đối. Trong xây dựng kế hoạch tiêu thụ sản phẩm , doanh nghiệp có sử dụng các phương pháp như phương pháp cân đối, phương pháp quan hệ động và phương pháp tỷ lệ cố định… Trong số các phương pháp trên, phương pháp cân đối được coi là chủ yếu. 1.3.3. Chuẩn bị hàng hóa xuất bán: Chuẩn bị hàng hóa để xuất bán cho khách hàng là hoạt dộng tiếp tục quá trình sản xuất kinh doanh trong khâu lưu thông. Muốn cho quá trình lưu thông hàng hóa được liên tục, không bị gián đoạn thì các doanh nghiệp phải chú trọng đến nghiệp vụ sản xuất ở kho như: tiếp nhận, phân loại, lên nhãn hiệu sản phẩm, bao gói, sắp xếp hàng hóa ở kho – bảo quản và ghép đồng bộ để xuất bán cho khách hàng. Tiếp nhận đầy đủ về số lượng và chất lượng hàng hóa từ các nguồn nhập kho ( từ các phân xưởng, tổ đội sản xuất của các doanh nghiệp ) theo đúng mặt hàng quy cách, chủng loại hàng hóa. Thông thường, kho hàng hóa của doanh nghiệp đặt gần nơi sản xuất sản phẩm. Nếu khao hàng đặt xa nơi sản xuất ( có thể gần nơi tiêu thụ) thì doanh nghiệp phải tổ chức tốt việc tiếp nhận hàng hóa bảo đảm kịp thời, nhanh chóng, góp phần giải phóng nhanh phương tiện vận tải, bốc xếp, an toàn sản phẩm, tiết kiệm chi phí lưu thông. 1.3.4. Lựa chọn các hình thức tiêu thụ sản phẩm: Tiêu thụ sản phẩm được thực hiện bằng nhiều hình thức ( kênh) khác nhau, theo đó sản phẩm vận động từ các doanh nghiệp sản xuất đến tay các hộ tiêu dùng cuối cùng. Để hoạt dộng tiêu thụ có hiệu quả cần phải lựa chọn kênh tiêu thụ sản phẩm một cách hợp lý trên cơ sở tính đến các yếu tố như đặc điểm sản phẩm, các điều kiện vận chuyển, bảo quản, sử dụng… Căn cứ vào mối quan hệ giữa doanh nghiệp với người tiêu dùng cuối cùng tiêu thụ sản phẩm có thể thực hiện qua kênh trực tiếp hoặc kênh gián tiếp. Kênh tiêu thụ trực tiếp là hình thức doanh nghiệp xuất bán thẳng sản phẩm của mình cho người tiêu dùng cuối cùng không qua khâu trung gian nào. Hình thức tiêu thụ này có ưu điểm là giảm được chi phí lưu thông, thời gian sản phẩm đến tay người tiêu dùng nhanh hơn, các doanh nghiệp có điều kiện tiếp xúc trực tiếp với người tiêu dùng… Song nó cũng có nhược điểm là doanh nghiệp phải tiếp xúc với nhiều bạn hàng, phải dành nhiều công sức, thời gian vào quá trình tiêu thụ, nhiều khi làm tốc độ chu chuyển của vốn lưu động chậm hơn… Kênh tiêu thụ gián tiếp là hình thức mà doanh nghiệp xuất bán sản phẩm của mình cho người tiêu dùng cuối cùng có qua khâu trung gian. Sự tham gia nhiều hay ít của người trung gian trong quá trình tiêu thụ sẽ làm cho kênh tiêu thụ gián tiếp dài ngắn khác nhau. Với hình thức tiêu thụ này các doanh nghiệp có thể tiêu thụ một khối lượng lớn hàng hóa trong thời gian ngắn nhất, từ đó thu hồi vốn nhanh, tiết kiệm chi phí bảo quản hao hụt… Tuy nhiên, hình thức tiêu thụ này làm cho thời gian lưu thông hàng hóa dài hơn, tăng chi phí tiêu thụ và doanh nghiệp khó có thể kiểm soát được các khâu trung gian… Như vậy mỗi hình thức tiêu thụ sản phẩm đều có ưu nhược điểm nhất định, nhiệm vụ của phòng kinh doanh là phải lựa chọn hợp lý các hình thức tiêu thụ sản phẩm sao cho phù hợp với tình hình thực tế của doanh nghiệp. 1.3.5. Tổ chức các hoạt động xúc tiến, yểm trợ cho công tác bán hàng: Xúc tiến là hoạt động thông tin Marketing tới khách hàng tiềm năng của doanh nghiệp. Các thông tin bao gồm thông tin về doanh nghiệp , về sản phẩm, về phương thức phục vụ và những lợi ích mà khách hàng sẽ thu được khi mua sản phẩm của doanh nghiệp , cũng như những tin tức cần thiết từ phía khách hàng, qua đó để doanh nghiệp tìm cách thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Trong hoạt động kinh doanh có các hoạt động xúc tiến mua hàng và xúc tiến bán hàng. Hoạt động xúc tiến bán hàng là toàn bộ các hoạt động nhằm tìm kiếm và thúc đẩy cơ hội bán hàng trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm . Xúc tiến bán hàng chứa đựng trong đó các hình thức, cách thức và những biện pháp nhằm đẩy mạnh khả năng bán ra của doanh nghiệp. Xúc tiến bán hàng có ý nghĩa quan trọng trong việc chiếm lĩnh thị trường và nâng cao sức cạnh tranh của hàng hóa trên thương trường, nhờ đó quá trình tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp được đẩy mạnh cả về số lượng và thời gian. Yểm trợ là các hoạt động nhằm hỗ trợ, thức đẩy, tạo điều kiện thuận lợi để thực hiện tốt hoạt động tiêu thụ ở doanh nghiệp. Xúc tiến và yểm trợ là các hoạt động rất quan trọng có tác dụng hỗ trợ và thức đẩy công tác tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp , giúp cho doanh nghiệp có điều kiện mở rộng các mối quan hệ với khách hàng, củng cố và phát triển thị trường. Những nội dung chủ yếu của hoạt động xúc tiến, yểm trợ bán hàng phải kể đến là: quảng cáo, chào hàng, khuyến mại, tham gia hội chợ triển lãm… 1.3.6. Tổ chức hoạt động bán hàng: Bán hàng là một trong những khâu cuối cũng của hoạt động kinh doanh. Hoạt động bán hàng là hoạt động mang tính nghệ thuật, tác động đến tâm lý người mua nhằm đạt mục tiêu bán được hàng. Người bán phải đặc biệt quan tâm đến quá trình tác động vào tâm lý của khách hàng vì những bước tiến triển về tinh thần, tâm lý, tính chủ quan và khách quan diễn ra rất nhanh chóng trong khách hàng. Sự diễn biến của khách hàng thường trải qua 4 giai đoạn: sự chú ý ’ quan tâm hứng thú ’ nguyện vọng mua ’quyết định mua. Vì vậy, sự tác động của người bán đến người mua cũng phải theo trình tự đó. Nghệ thuật của người bán hàng là làm chủ quá trình bán hàng về tâm lý, để diều khiển có ý thức quá trình bán hàng. Để bán được nhiều hàng, các doanh nghiệp phải đáp ứng các yêu cầu của khách hàng như: chất lượng, mẫu mã, giá cả… và phải biết lựa chọn các hình thức bán hàng phù hợp. Thực tế hoạt động bán hang có rất nhiều hình thức như: bán hàng trực tiếp, bán thông qua mạng lưới đại lý, bán theo hợp đồng, bán thanh toán ngay, bán trả góp và bán chịu, bán buôn, bán lẻ, bán qua hệ thống thương mại điện tử… 1.3.7. Phân tích, đánh giá hiệu quả hoạt động tiêu thụ sản phẩm: Sau mỗi chu kỳ kinh doanh, doanh nghiệp cần phải phân tích, đánh giá hoạt động tiêu thụ sản phẩm nhằm xem xét khả năng mở rộng hay thu hẹp thị trường tiêu thụ, hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, các nguyên nhân ảnh hưởng đến kết quả tiêu thụ… nhằm kịp thời có các biện pháp thích hợp để thúc đẩy quá trình tiêu thụ sản phẩm. Đánh giá hiệu quả hoạt động tiêu thụ có thể xem xét trên các khía cạnh như: tình hình tiêu thụ theo khối lượng, mặt hàng, trị giá, thị trường và giá cả các mặt hàng tiêu thụ. Kết quả của việc phân tích, đánh giá quá trình tiêu thụ sản phẩm sẽ là căn cứ để doanh nghiệp có các biện pháp thúc đẩy tiêu thụ và hoàn thành quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh trên mọi phương diện. Vì vậy, mỗi doanh nghiệp cần phải tổ chức tốt công tác, đồng thời phải làm rõ những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của doanh nghiệp trong quá trình thực hiện kế hoạch tiêu thụ. CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY MAY VIỆT TIẾN 2.1. Phân tích thực trạng tiêu thụ sản phẩm của Công ty May Việt Tiến: Số liệu thu thập đuợc từ Công ty May Việt Tiến như sau: Bảng 5: Khối lượng sản phẩm tiêu thụ: Đơn vị tính: sản phẩm/năm STT Tên sản phẩm Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Áo jacket, áo khoác, bộ thể thao 10.160.000 12.000.000 13.100.000 Áo sơ mi, áo nữ 14.170.000 15.560.000 15.130.000 Quần áo các loại 12.200.000 12.350.000 12.370.000 Veston 250.000 280.000 300.000 Các mặt hàng khác 960.000 1.020.000 1.000.000 (Nguồn: Phòng Kinh Doanh) Nhận xét: Do chịu ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế thế giới trong những năm qua nên tình hình tiêu thụ sản phẩm có nhiều biến động. Nhưng nhìn chung hàng năm vẫn có sự tăng trưởng, số lượng tiêu thụ từng loại sản phẩm năm sau vẫn tăng hơn so với năm trước tuy không có sự vượt trội rõ rệt. Ban lãnh đạo Công ty đang có những giải pháp cụ thể nhằm cải thiện tình hình. Những sản phẩm chủ lực của Công ty như sơ mi, áo jacket…vẫn được Công ty chú trọng đầu tư sản xuất hơn các mặt hàng khác. Bảng 6: Doanh thu tiêu thụ của Công ty: Đơn vị tính: Tỷ đồng STT Chỉ Tiêu 2007 2008 2009 1 Doanh thu 987 1250 1425 2 Lợi nhuận trước thuế 46 53 65 3 Lợi nhuận sau thuế 34 42 51 (Nguồn: Báo cáo tổng kết kinh doanh cuối năm của Phòng Kinh Doanh) Nhận xét: Thách thức lớn nhất là tình hình biến động về giá cả lớn, việc tăng giá đông loạt các nguyên phụ liệu, nhiên liệu và những chi phí khác đã ảnh hưởng tiêu cực, gây khó khăn cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Tình hình lạm phát tăng cao đã ảnh hưởng đến cuộc sống của người lao động. Tuy nhiên, trước tình trạng đó Công ty vẫn phát huy được tính năng động sáng tạo, chủ động đối phó được những biến động khách quan, tăng cường hơn công tác quản lý, khai thác tốt các thị trường, áp dụng triệt để các biện pháp thực hành tiết kiệm toàn diện, chống lãng phí, giảm giờ làm thêm, đẩy nhanh việc tăng năng suất lao động nên việc sản xuất kinh doanh cơ bản thực hiện theo đúng kế hoạch đã đề ra. Doanh thu cũng như lợi nhuận các năm luôn tăng so với cùng kỳ. Đây là nỗ lực đáng ghi nhận của tập thể Công ty, giúp doanh nghiệp có thể đứng vững trên thị trường hiện nay. 2.2. Hoạt động thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm của Công ty May Việt Tiến: 2.2.1. Nghiên cứu thị trường và khách hàng: - Đến nay cơ cấu thị trường của Việt Tiến đã được xác định như sau: EU – 19%, Mỹ 20%, Nhật Bản – 15%, ASEAN – 18%, nội địa – 10%, thị trường khác – 18%. Đối với thị trường trong nước Công ty đã dành 10% năng lực để nắm thị phần trong nước và chuẩn bị hội nhập với nền kinh tế ASEAN. - Công ty đặc biệt quan tâm đến phát triển hàng FOB để thay thế phương thức gia công nhằm chủ động trong sản xuất và chiếm lĩnh thị trường với tỷ lệ so với năng lực sản xuất là 30%. Doanh thu FOB chiếm 70% trong tổng doanh thu sản xuất Công nghiệp. - Công ty đặc biệt quan tâm đến chiến lược phát triển khách hàng tại thị trường trong và ngoài nước. Hiện nay sự tín nhiệm của khách hàng đối với sản phẩm Công ty Việt Tiến rất cao, uy tín của Công ty cũng đã được khẳng định. Hiện nay Việt Tiến có 77 khách hàng là Doanh nghiệp trong nước và 82 khách hàng là tổ chức trên quy mô 52 quốc gia trên thế giới. Phương trâm của Việt Tiến hiện nay là tập trung vào thị trường nội địa, ưu tiên khách hàng truyền thống và phát triển khách hàng ở thị trường mới. Thông qua việc phân tích môi trường kinh doanh giúp Ban lãnh đạo thấy được thế mạnh điểm yếu của Công ty, thấy được vị thế của sản phẩm trên thị trường sơ với đối thủ cạnh tranh. Trên cơ sở đó có những phương pháp hoàn thiện sản phẩm cũng như đưa ra những sản phẩm mới làm tăng sức cạnh tranh của Công ty, từ đó xác định các chiến lược cạnh tranh phù hợp với từng đối thủ, dành ưu thế chủ động trên thị trường. 2.2.2. Liên doanh hợp tác tiêu thụ sản phẩm: Trong 10 năm qua Công ty Việt Tiến đã mở rộng hợp tác với các tỉnh thành trong cả nước bao gồm: Hà Nội, Ninh Thuận, Thành phố Hồ Chí Minh, Đồng Nai, Tiền Giang, Bến Tre, Vĩnh Long, Cần Thơ. Bên cạnh đó, Công ty còn thành lập 6 Công ty liên doanh trong nước bao gồm: - Công ty May Tây Đô là liên doanh giữa VTEC và Công ty thực phẩm bách hóa Cần Thơ, công suất 3,5 triệu sản phẩm/năm, lao động 1347 người, doanh thu 102 tỷ đồng/năm - Công ty May Đồng Tiến là liên doanh giữa VTEC và Sở Thương Mại Đồng Nai, công suất 3,2 triệu sản phẩm/năm, lao động 2270 người, doanh thu 129 tỷ đồng/năm. - Công ty May Tiền Tiến là liên doanh giữa VTEC và Công ty Thương Mại Tổng hợp Tiền Giang, công suất 3,4 triệu sản phẩm/ năm, lao động 1315 người, doanh thu 68.6 tỷ đồng/năm. - Công ty may Việt Tân là liên doanh giữa VTEC với Công ty Thương nghiệp huyện Cai Lậy, tỉnh Tiền Giang, công suất đạt 0,68 triệu sản phẩm/năm, lao động 466 người, doanh thu đạt 6,7 tỷ đồng/năm. - Công ty may Tiến Thuận là liên doanh giữa VTEC và Công ty sản xuất kinh doanh tổng hợp tỉnh Ninh Thuận, công suất là 0,9 triệu sản phẩm/năm. Lao động là 700 người, doanh thu 6,7 tỷ/ năm. - Công ty may Việt Hồng là liên doanh giữa VTEC và Ngân hàng Công thương tỉnh Bến Tre, công suất là 0,7 triệu sản phẩm/năm, lao động 463 người, doanh thu đạt 10,5 tỷ đồng/năm. Với hoạt động liên doanh này Công ty Việt Tiến đã tăng thêm thị trường để phát triển tiêu thụ sản phẩm. Các Công ty liên doanh này đều hoạt động theo hình thức: Việt Tiến chuyển giao Công nghệ, đào tạo bộ máy điều hành tổ chức sản xuất – cung ứng thiết bị - khai thác thị trường và bao tiêu sản phẩm. Địa phương chủ yếu góp mặt bằng nhà xưởng, đất đai, cung cấp lao động tại chỗ. Nhìn chung hoạt động liên doanh mở rộng thị trường cho đến nay đều thành công và có lãi. 2.2.3. Huy động các nguồn lực cho sản xuất sản phẩm: Số liệu của Tổng cục thống kê cho thấy, tính đến ngày 01/01/2004 cả nước có khoảng 72.012 doanh nghiệp thực tế hoạt động với tổng số vốn là 1.724.558 tỷ đồng. Nếu quy đổi ra Đôla Mỹ thì quy mô vốn của các Doanh nghiệp Việt Nam chỉ tương đương với một tập đoàn đa quốc gia cỡ trung bình trên thế giới. Những khó khăn trong việc tiếp cận các nguồn vốn của doanh nghiệp Việt Nam là rất lớn, trong khi vốn tồn đọng trong các nguồn là rất nhiều, và việc huy động vốn trong dân vào đầu tư sản xuất chưa được phát huy tối đa. Với khả năng tiếp cận nguồn vốn hạn chế, các doanh nghiệp thường có xu thế chiếm dụng vốn lẫn nhau, gây ra tình trạng lây nhiếm rủi ro giữa các doanh nghiệp . Ý thức được vấn đề trên, Ban lãnh đạo Công ty may Việt Tiến đã cố gắng khắc phục bằng cách sau khi trừ đi các chi phí phục vụ sản xuất kinh doanh thì phần lợi nhuận còn lại Công ty đưa vào đầu tư lại, huy động nguồn vốn tự có của cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp và phát hành cổ phần ra bên ngoài để thu hút vốn đầu tư. Trong những năm gần đây, Công ty đã tiến hành thay thế lại toàn bộ các thiết bị mới, hiện đại phục vụ cho sản xuất những sản phẩm đòi hỏi chất lượng cao. Các máy móc được trang bị đồng bộ, các danh mục sản phẩm không ngừng được mở rộng, nâng cao năng suất lao động và hạ giá thành sản phẩm. Đây là một trong những khoản đầu tư lớn của doanh nghiệp, chiếm số vốn không nhỏ của Công ty, nhưng Việt Tiến vẫn thực hiện và khá thành công. 2.2.4. Tổ chức tiêu thụ sản phẩm phục vụ xuất khẩu: Như đã nói ở trên, Việt Tiến việc kinh doanh tiêu thụ sản phẩm chủ yếu là xuất khẩu ra nước ngoài, Các thị trường như Nhật Bản, Hoa Kỳ, các nước Tây Âu là những đất nước mà Việt Tiến xuất khẩu được nhiều nhất. Đây là những thị trường rất khó tính, chỉ có những sản phẩm có chất lượng cao mới có thể canh tranh với các sản phẩm cùng loại và tồn tại được lâu dài. Số liệu cụ thể được thể hiện trong biều đồ sau: Bảng7( chú giải): STT Khu vực Tính theo giá trị (%) 1 Nhật Bản 24,711 2 Mỹ 36,778 3 Tây Âu (EU) 17,199 4 Các nước ASEAN 9,299 5 Các nước khác 12,013 (Nguồn: thống kê tháng 10/2006) Cho đến nay Công ty đã có những định hướng mới và thu được những kết quả hết sức tốt đẹp trong thời gian qua. Với phương trâm đẩy mạnh doanh thu bán hàng FOB xuất khẩu và chiếm lĩnh thị trường nội địa. Công ty duy trì những thị trường hiện có bằng những đơn đặt hàng khó, chất lượng cao, có giá trị xuất khẩu lớn. Tập trung nâng cao các đơn hàng đi vào thị trường Nhật Bản và EU nhằm bù đắp sự sụt giảm của thị trường Mỹ. Năm 2009 Công ty đã dạt được mục tiêu đề ra, với kết quả là cơ cấu thị trường hiện nay như sau: thị trường Nhật Bản-31%, thị trường Mỹ -27%, thị trường EU- 27%, thị trường khác 15%. Việt Tiến đã tập trung hàng sản xuất trong nước và cố gắng chiếm lĩnh thị trường nội địa. Tiếp tục nâng cấp các cửa hàng và mở rộng kênh phân phối, chọn lọc và thanh lý các đại lý và cửa hàng không đảm bảo các yêu cầu đề ra. Đẩy mạnh công tác kiểm tra, chống hàng gian, hàng giả, quảng bá, tạo sự kiện nhằm tiếp tục xây dựng và khuếch trương thương hiệu của Việt Tiến. Năm 2009 doanh thu hàng nội địa tăng trưởng 32% so với cùng kỳ. Năm 2009, Việt Tiến đã ra mắt và đưa vào thị trường nội địa 01 thương hiệu mới đó là “ VIETTIEN SMART CASUAL” đây là dòng sản phẩm thông dụng dành cho tầng lớp có thu nhập trung bình. Đó là những bước phát triển mới của Việt Tiến, bên cạnh những sản phẩm chất lượng cao sẽ có những sản phẩm phù hợp với quảng đại quần chúng. Tháng 10/2009 đã tiến hành khai trương Tổng Đại lý của Việt Tiến tại thủ đô Phnom Penh, Vương Quốc Campuchia. 2.2.5. Quản lý và đánh giá khả năng phân phối, tiêu thụ sản phẩm trong nước: Hiện nay Công ty có 20 của hàng và 300 đại lý trên thị trường cả nước, kinh doanh những sản phâm mang thương hiệu sau: Việt Tiến, Vee Sendy, TT- up, San Siaro, Mahattan, Smart Causual. Sản phẩm may mặc của Công ty May Việt Tiến đã và đang tạo dựng chỗ đứng trên thị trường trong cũng như ngoài nước, đây là niềm khích lệ cho trào lưu “ Người Việt Nam dùng hàng Việt Nam”. Doanh nghiệp may Việt Tiến đang chú trọng vào việc xây dựng một chuỗi cửa hàng, đại lý độc quyền bán sản phẩm may mặc của mình. Ngoài ra, Công ty còn phối hợp với các của hàng dệt may khác cùng nhau phân phối các sản phẩm hàng may mặc Việt Nam đến tay người tiêu dùng bình dân rộng rãi hơn. Tại Việt Nam hiện nay, hàng hóa trong nước đang phải đối mặt với hai đối thủ lớn. Một là các hãng nổi tiếng có thương hiệu hàng đầu trên thế giới như: Milan, Gucci, Miss… đang ngự trị các Trung tâm thương mại. Hai là hàng Trung Quốc giá rẻ tràn lan qua các tiểu ngạch. Điều đó đã gây trở ngại cho hàng may mặc trong nước nói chung và Việt Tiến nói riêng do tâm lý sính ngoại và ham hàng rẻ của người dân. Tuy nhiên, thế mạnh của Việt Tiến là sự am hiểu thị trường, nắm rõ nhu cầu, và tâm lý sẵn sàng chi trả của người tiêu dùng. Chính vì thế, để tạo con đường cho riêng mình, Việt Tiến đã “ châm ngòi” tung ra những sản phẩm bình dân, đáp ứng cao nhu cầu mua sắm của mọi lứa tuổi, mọi người dân. Khai thác thị trường truyền thống với các sản phẩm phổ thông là điểm chiến lược của Công ty. Đi khác với dòng chảy “ cửa hàng một giá xuất hiện như nấm mọc sau mưa” Công ty thực hiện chính sách “ đa giá”, tạo nhiều sự lựa chọn cho khách hàng. Công ty bán các loại áo sơ mi, quần kaki, quần tây với các mức giá: 195.000 đồng, 210.000 đồng, 350.000 đồng… Mới đây để tăng số lượng bán ra, Việt Tiến không áp dụng chính sách giảm giá sản phẩm, mà tung ra dòng sản phẩm có giá trị trung bình. Các sản phẩm có giá dưới 200.000 đồng hứa hẹn sẽ thâm nhập sâu vào thói quen mua sắm của người dân. Việt Tiến và các đại lý luôn làm việc với phương trâm “ Khách hàng là quan trọng nhất, chỉ cần có khách mua, dù mua nhiều hay mua ít, xa hay gần, Công ty sẽ sẵn sàng đáp ứng”. Việt Tiến đang phát huy tối đa sức mạnh để đáp ứng nhu cầu khách hàng bình dân, chiếm lĩnh thị trường nội địa. Chiến lược cạnh tranh trên thị trường của sản phẩm may mặc Việt Tiến được Ban lãnh đạo xác định luôn lấy chất lượng sản phẩm làm tiêu chí hàng đầu. Việt Tiến chỉ cung cấp những mẫu quần áo có chất lượng vải được kiểm nghiệm, cam đoan không có chất gây kích ứng da. Luôn luôn cải tiến mẫu mã sản phẩm, đa dạng hóa màu sắc. Nhờ đó, quần áo thời trang Việt Tiến đã vượt qua được định kiến chê hàng Việt Nam. Các chiến lược trên đã giúp Việt Tiến từng bước “đánh bật” thương hiệu ngoại, giành được khách hàng nội địa. Liên tiếp 2 năm Thương hiệu Việt Tiến nằm trong top 10 doanh nghiệp dành giải Sao Vàng Đất Việt, là doanh nghiệp hàng đầu của tập đoàn dệt may Việt Nam. Việt Tiến được trao tặng danh hiệu “ Hàng Việt Nam chất lượng cao năm 2009” , do người tiêu dùng cả nước bình chọn. Đây là năm thứ 13 liên tiếp, Việt Tiến vinh dự được người tiêu dùng hài lòng, tin cậy. Việt Tiến cùng các thương hiệu may mặc trong nước khác kỳ vọng trong tương lai sẽ chiếm ít nhất 70% thị trường nội địa và sau đó sẽ vươn ra thị trường nước ngoài. 2.3. Khả năng cạnh tranh hiện tại của Công ty: May mặc là một trong những lĩnh vực kinh doanh rất năng động, ngày càng thu hút được nhiều doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh tế tham gia. Bên cạnh những Công ty may nước ngoài đối thủ cạnh tranh của Công ty may Việt Tiến là các doanh nghiệp Việt Nam hoạt động trong ngành may mặc. Điều dó đã tạo nên môi trường cạnh tranh quyết liệt và phức tạp khiến tất cả các bên đều phải cố gắng hoàn thiện bản thân mới có thể tồn tại được. Các sản phẩm của Việt Tiến đều có đối thủ cạnh tranh, cụ thể là: - Sơ mi: các doanh nghiệp cạnh tranh sản phẩm cùng loại sơ mi là: May 10, An Phước, Nhà Bè, Thăng Long, Việt Thắng. - Veston, quần Âu: Công ty May Đức Giang, Nhà Bè - Thun: đối thủ cạnh tranh xác định là Thành Công, Công ty Dệt may Hà Nội, Dệt kim Đông Xuân. - Hàng thời trang nữ: Công ty May Sài Gòn, Legamex. - Áo jacket: Thăng Long, Đức Giang, Nhà Bè. Sơ mi là sản phẩm chủ lực của Công ty, các đối thủ nặng ký là May 10, An Phước, Nhà Bè… nhưng Việt Tiến vẫn có lợi thế hơn về chất lượng, công nghệ, thương hiệu. Do vậy thị phần của khách hàng đối với May Việt Tiến luôn chiếm ưu thế, đặc biệt là các khu vực ở phía Nam. 2.4. Đánh giá khả năng phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty May Việt Tiến: 2.4.1. Những ưu điểm: - Lực lượng lao động tại Công ty làm việc lâu năm nên có tay nghề cao, năng suất lao động thuộc loại cao so với ngành. - Khả năng của Công ty có thể thực hiện được các hợp đồng có đơn hàng lớn. - Sản phẩm của Công ty với uy tín lâu đời được tín nhiệm cao trên thương trường. - Hệ thống đại lý rộng khắp trên các thành phố trên cả nước. - Có định hướng chiến lược về thị trường, kinh doanh tổng hợp, mặt hàng đa dạng, tranh thủ sự hỗ trợ của các đối tác trong và ngoài nước. - Việt Tiến luôn được đánh giá cao về năng lực thiết bị so với các Công ty khác hoạt động cùng ngành. Trong những năm gần đây Việt Tiến luôn ưu tiên đầu tư vốn vào đổi mới trang thiết bị phục vụ sản xuất kinh doanh. Là đơn vị tiên phong trong việc cập nhật, sử dụng thiết bị hiện đại, là nơi thăm quan học hỏi cho các đơn vị khác. - Vận dụng thành công phương pháp quản lý sản xuất của Nhật Bản phù hợp với điều kiện sản xuất và năng lực nội tại của Công ty. Do đó Việt Tiến luôn có năng suất và chất lượng sản phẩm vượt trội, đây là một thành quả rất đáng ghi nhận của Công ty. Ngoài ra Việt Tiến còn được đánh giá là đơn vị có tài chính mạnh, có khả năng tự phát triển thị trường, tự chủ trong hoạt động sản xuất kinh doanh. 2.4.2. Những hạn chế và nguyên nhân: 2.4.2.1. Hạn chế: Trong thời gian qua tuy có những kết quả vượt trội rất đáng ghi nhận, hoàn thành tốt mục tiêu đề ra. Song bên cạnh đó vẫn còn những tồn tại, gây nên những hạn chế cho Việt Tiến: - Chưa tập trung hết các nguồn lực để phát huy sức mạnh tập thể trong quá trình sản xuất kinh doanh. - Một số đơn vị còn chưa chủ động trong tìm kiếm việc làm, mở rộng thị phần trong và ngoài nước. - Năng lực thiết bị hiện đại nhưng chưa đồng đều giữa các Xí nghiệp, đặc biệt chưa liên kết chặt chẽ để tận dụng năng lực thiết bị giữa các đơn vị trong toàn Công ty. 2.4.2.2. Nguyên nhân: - Phần lớn các đơn vị thành viên có nền tài chính yếu, quy mô vốn nhỏ, hiệu quả sản xuất chưa cao nên khả năng tích lũy nội bộ thấp. Việc huy động vốn khó khăn dẫn đên việc đầu tư chiều sâu, đổi mới công nghệ để sản xuất các sản phẩm có hàm lượng chất xám cao bị hạn chế. - Công tác quảng bá, tiếp thị, tiếp cận thị trường chưa chuyên nghiệp, quan điểm kinh doanh nói chung chưa xuất phát từ người tiêu dùng, chưa tìm hiểu các yếu tố khách quan của thị trường do tác động của các Luật mới ban hành nên còn gặp nhiều bị động trong sản xuất kinh doanh. - Một số đơn vị thành viên chưa phát huy hết khả năng, chưa tập trung đầu tư nâng cấp thiết bị, cải thiện điều kiện làm việc, bổ sung phần mềm, tính toán. - Mặc dù việc áp dụng quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO đã được thực hiện ở hầu hết các xí nghiệp nhưng một số nơi vẫn mang tính hình thức, chưa trở thành nhu cầu sản xuất kinh doanh của chính mình. CHƯƠNG 3 PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY MAY VIỆT TIẾN 3.1 – Phương hướng phát triển thị trường của Công ty May Việt Tiến: 3.1.1. Những thuận lợi và khó khăn của Công ty: 3.1.1.1. Thuận lợi: Việt Tiến vẫn tiếp tục duy trì ổn định được thị trường, khách hàng và là đơn vị có tỷ trọng hàng FOB chiếm tỷ trọng cao của Tập Đoàn Dệt May Việt Nam. Thương hiệu Việt Tiến đã khẳng định được vị thế của mình trên thị trường quốc tế và trong nước. Top 50 thương hiệu nổi tiếng tại Việt Nam do người tiêu dùng bình chọn, Top 10 Sao Vàng Đất Việt năm 2009, doanh nghiệp tiêu biểu nhất ngành Dệt May Việt Nam 6 năm liên tục… Tình hình tổ chức sản xuất ổn định, điều kiện môi trường làm việc nhìn chung là tốt, các chế độ chính sách chăm sóc cho người lao động cả về vật chất và tinh thần thường xuyên được duy trì và nâng cao… Năng suất lao động của toàn Công ty tiếp tục được nâng cao. Phong trào thi đua nâng cao năng suất lao động trong sản xuất đã phát huy tác dụng, thúc đẩy thi đua trong sản xuất. 3.1.1.2. Khó khăn: Thách thức lớn nhất là tình hình kinh tế vẫn tiếp tục biến động, khủng hoảng tài chính toàn cầu diễn biến phức tạp, kim ngạch xuất khẩu của ngành Dệt May Việt Nam không tăng trưởng so với cùng kỳ. Tình hình biến động lao động ngày càng tăng, lao động nghỉ việc nhiều cho dù Công ty đã đề ra nhiều chính sách, giải pháp cụ thể để giữ người lao động. Đơn hàng và đơn giá hàng xuất khẩu tiếp tục giảm và chưa có xu hướng gia tăng theo dự đoán, đã ảnh hưởng không nhỏ đến quá trình tổ chức sản xuất và hiệu quả của toàn Công ty. Công tác tìm kiếm khách hàng, mở rộng thị trường, đặc biệt là thị trường mới để không phụ thuộc nhiều vào thị trường truyền thống, còn gặp nhiều khó khăn, thách thức do đơn hàng nhỏ lẻ, thời trang buộc Công ty phải tổ chức sắp xếp lại sản xuất cho phù hợp. Nhiều khách hàng lớn và truyền thống trước đây cũng chịu ảnh hưởng suy thoái kinh tế đã tác động không nhỏ đến công tác xây dựng kế hoạch và hoạt động của Công ty. Công ty đang trong giai đoạn tái cơ cấu toàn diện, đã bộc lộ những hạn chế về nguồn nhân lực, thiếu cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật, cán bộ thị trường cung cấp cho các đơn vị thành viên. 3.1.2. Phương hướng phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm: Thực hiện chiến lược phát triển ngành Dệt May Việt Nam đến năm 2010 đã được Thủ tướng phê duyệt tại quyết định số 161/1998/QĐ-TTg ngày 01 tháng 9 năm 1998 và chiến lược tăng tốc của toàn ngành Dệt May đến năm 2010. Phương hướng phát triển chủ yếu của Công ty là: - Tổng doanh thu : 2000 tỷ đồng/năm - Tổng lợi nhuận trước thuế : 60 tỷ đồng - Đầu tư sản xuất: : 400 tỷ đồng Trước mắt sẽ còn nhiều khó khăn và thách thức, vì vậy việc thực hiện sản xuất kinh doanh năm 2010 đòi hỏi toàn thể cán bộ công nhân viên phải đoàn kết, nỗ lực nhiều hơn để hoàn thành vượt mức kế hoạch năm 2010, tập trung thực hiện những chỉ tiêu và giải pháp chính như sau: Bảng 8: Kế hoạch các chỉ tiêu thực hiện năm 2010: Các chỉ tiêu chính ĐVT TH 2009 KH 2010 Tỷ lệ Tổng doanh thu Tỷ Đồng 1,923.90 2,100.00 109% Lợi nhuận trước thuế Tỷ Đồng 96,45 105.00 109% (Nguồn: Phòng Tài Chính – Kế Toán) Phương hướng phát triển từ 2010 đến 2015 như sau: Trong nền kinh tế phát triển không ngừng như hiện nay, Công ty đã và đang tiếp tục đổi mới Công nghệ thiết bị sản xuất , tạo ra những sản phẩm mới chất lượng cao hơn để có thể xâm nhập thêm những thị trường mới nữa, tạo nguồn thu ngoại tệ góp phần đổi mới hình ảnh của Công ty. Nâng cao và hoàn thiện cơ chế tổ chức, củng cố lại năng lực quản lý kinh doanh, tuyển chọn và đào tạo nguồn nhân lực mới theo tiêu chuẩn quốc tế, nâng cao kiến thức về marketing và PR cho đội ngũ cán bộ công nhân viên trong Công ty. Tiến hành chuyển dổi hình thức tổ chức sang mô hình Công ty mẹ - Công ty con nằm trong Tổng Công ty Dệt May Việt Nam. Thực hiện cơ chế tài chính theo mô hình đó, các Công ty có quyền tự chủ về tài chính, chịu trách nhiệm về hiệu quả sản xuất kinh doanh. Tất cả nhằm mục đích nâng cao hơn chất luợng sản phẩm để đạt được tiêu chuẩn quốc tế và hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn ISO 9002. Xây dựng các phương án đầu tư ra nước ngoài, mở rộng quy mô ra thị trường thế giới để có thể bắt kịp lộ trình kinh tế khi nước ta gia nhập WTO. Công ty đang từng bước nâng cao thêm thu nhập cho người lao động, xây dựng chính sách đại ngộ, thu hút nhân tài để phát huy nội lực, tập trung đầu tư, phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm, tạo lợi thế cạnh tranh trên thương trường. Đối với các Công ty nước ngoài có vốn góp của Công ty cần khai thác hết thị phần, công suất cung ứng phụ liệu ngành may mặc cho các Công ty con, Công ty liên kết. Để thực hiện những chỉ tiêu chính nêu trên Ban lãnh đạo Công ty cần có những giải pháp cụ thể mang tính khả thi. 3.2 – Giải pháp thực hiện để phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm: 3.2.1. Tăng cường công tác đầu tư xây dựng, góp vốn để mở rộng thị trường: Đối với một số đơn vị thành viên hoạt động còn yếu kém, Công ty sẽ tiếp tục hỗ trợ bằng các nguồn lực để tăng cường công tác quản lý, giám sát nhằm đưa vào hoạt động sản xuất kinh doanh của các đơn vị này có hiệu quả. Đối với một số đơn vị trực thuộc, Công ty tiếp tục đầu tư nâng cấp, khai thác có hiệu quả năng lực sản xuất. Áp dụng một số cơ chế và các giải pháp để tăng năng suất lao động, kiểm soát chất lượng và môi trường làm việc. Đối với các đơn vị liên doanh với nước ngoài, Công ty sẽ tiến hành tái cơ cấu vốn và bộ máy quản lý điều hành. Tiếp tục đàm phán với đối tác nước ngoài để tái cấu trúc hoạt dộng sản xuất kinh doanh. Đối với các đơn vị hợp tác kinh doanh sẽ tiến hành tái cấu trúc lại bằng các biện pháp gia hạn thời hạn liên doanh, chuyển nhượng quyền sở hữu hoặc kết thúc hợp tác. Phối hợp cùng Tập đoàn Dệt May hoàn tất các thủ tục để tiếp nhận khu đất Công ty Ros Viet tại Hóc Môn. Đầu tư nâng cấp nhà xưởng và khai thác nguồn lực hiện có, đồng thời lập dự án di dời Xí nghiệp Việt Long về khu đất này. Xây dựng phương án đầu tư mới, mở rộng năng lực sản xuất tại tỉnh Bạc Liêu. Lập phương án tiền khả thi trình Hội Đồng Quản Trị để mua lại phần đất và nhà xưởng của Xí nghiệp Ô Môn của Công ty Cổ phần May Tây Đô, đồng thời lập dự án nhà xưởng này để tham gia góp vốn với Công ty Kwang Lung – Đài Loan thành lập Công ty TNHH Việt Tiến – Meko chuyên sản xuất các sản phẩm lông vũ, trong đó Việt Tiến góp 51%, dự kiến giá trị đầu tư khoảng 2 triệu USD. 3.2.2. Thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh: Tiếp tục phát động phong trào thi đua trong lao động sản xuất ngay từ quý tiêu thụ sản phẩm năm 2010 trên phạm vi toàn Công ty, thúc đẩy năng suất lao động. Tiếp tục nghiên cứu, xây dựng, hoàn thiện lại các định mức kinh tế, kỹ thuật các chủng loại sản phẩm và thời gian chế tạo, cải tiến quy trình tổ chức sản xuất, quy trình chi trả lương theo sản phẩm gắn với thời gian chế tạo thực tế của từng mặt. Xây dựng lại hệ thống thang bậc lương mới cho phù hợp với công nghệ Lean. Tiếp tục khai thác và chiếm lĩnh thị trường nội địa, đa dạng hóa mặt hàng, nhãn hiệu. Củng cố và phát triển hệ thống các kênh phân phối. Đẩy mạnh công tác kiểm tra, công tác chống hàng gian, hàng giả làm ảnh hưởng đến uy tín của Việt Tiến . Quy hoạch lại năng lực sản xuất hàng nội địa cho các đơn vị sản xuất chuyên môn hóa, đảm bảo đủ hàng hóa cho hệ thống các kênh phân phối hàng nội địa. Chuẩn bị khai trương cửa hàng, đại lý độc quyền tại thủ đô Viên Chăn. Nước Cộng Hòa Dân Chủ Nhân Dân Lào vào quý II năm 2010 và nghiên cứu tìm hiểu để phát triển hệ thống kênh phân phối tại một số nước khác trong khu vực ASEAN năm 2010. Duy trì mức độ tăng trưởng xuất khẩu, đẩy mạnh công tác xúc tiến thương mại tìm kiếm thêm nhiều khách hàng mới vào năm 2010. 3.2.3. Tăng cường hoạt động quảng cáo: Quảng cáo theo Philip Kotler là hình thức truyền thống không trực tiếp, được thực hiện thông qua những phương tiện truyền tin phải trả tiền và xác định rõ nguồn kinh phí. Để quảng cáo có hiệu quả Công ty cần xây dựng chiến lược quảng cáo, bao gồm: xác định vai trò của quảng cáo, xác định chiến dịch kích thích tiêu thụ và chiến dịch tuyên truyền, chiến dịch khuyến mãi, xác định nguồn kinh phí quảng cáo. Với mục tiêu là kích thích tiêu thụ sản phẩm Công ty cần thực hiện các biện pháp sau: - Tăng cường quảng cáo trên Tivi qua các phóng sự doanh nghiệp tự giới thiệu, các chương trình thời trang của Đài truyền hình Việt Nam cũng như các Đài truyền hình địa phương. - Tăng cường quảng cáo tại các hội chợ, vì theo thống kê người tiêu dùng thường biết đến sản phẩm của các doanh nghiệp thông qua các hội chợ hơn là những hình thức quảng cáo phụ khác. - Công ty nên tham gia vào các chương trình biểu diễn thời trang hoặc tự tổ chức những buổi trình diễn của riêng mình hay các sự kiện mang tính chất từ thiện để giới thiệu sản phẩm đến đông đảo quần chúng nhân dân. 3.2.4. Xây dựng chiến lược chào hàng: Hiện nay có rất nhiều doanh nghiệp, câu lạc bộ, trường học có nhu cầu về đồng phục cho nhân viên, do đó Công ty nên cử nhân viên tiếp thị đến từng đơn vị để chào hàng. Việc làm đó cũng có thể thực hiện thông qua các đại lý bán lẻ, các cửa hàng thời trang. Ngoài ra Công ty cũng có thể chào hàng thông qua hệ thông mạng và gửi thư đến từng đơn vị để thuyết phục khách hàng. Bên cạnh đó còn có những biện pháp bổ sung sau: - Cần có chiến lược mở rộng thị trường theo hướng đa dạng hóa, đa phương hóa nhất là những thị trường tiềm năng như: Mỹ, EU, Trung Quốc… - Cần tìm kiếm thông tin và xử lý thông tin về cơ chế, chính sách và pháp luật của các nước nhập khẩu nhằm nắm bắt cơ hội vào thời điểm có lợi nhất cho xuất khẩu. - Cần chủ động tích cực tham gia các hội chợ trong và ngoài nước nhằm tăng cường các hoạt động xuất khẩu, tăng thêm cơ hội tìm kiếm bạn hàng mới, tăng thêm uy tín vào thương hiệu của doanh nghiệp . - Cần có chiến lược xây dựng các văn phòng đại diện của Công ty tại nước ngoài để tìm hiểu và phát triển thị trường, tìm hiểu sự biến động của thị trường. Theo dõi tình hình xuất khẩu của chính bản thân doanh nghiệp cũng như tình hình xuất khẩu của các đối thủ cạnh tranh trong và ngoài nước. - Tận dụng công nghệ thông tin để nâng cao nhanh chóng khả năng cạnh tranh, giảm chi phí quản lý, tăng tốc độ xử lý công việc. Đồng thời cần liên tục bổ sung thông tin trên trang Web của Việt Tiến sao cho phong phú, đa dạng nhằm cung cấp thông tin kịp thời cho các nhà nhập khẩu. - Tích cực tham gia các hoạt động mang tính quốc tế trong lĩnh vực Dệt May như hội thảo, triển lãm và các cuộc thi trên khu vực và trên thế giới. 3.2.5. Các giải pháp về thị trường: Thiết lập hệ thống mạng lưới xúc tiến thương mại đối với các thị trường trọng điểm như: EU, Mỹ, Nhật Bản. Để làm được việc này, Việt Tiến và Hiệp Hội Dệt May cùng các doanh nghiệp khác đã đưa ra những cơ chế nhằm khai thác các nguồn lực thương mại khác nhau đã có mặt tại thị trường trọng yếu đó, cần thiết lập nhiều đầu mối tại một thị trường, đặc biệt là sử dụng các Công ty Luật của nước ngoài có mặt tại Việt Nam để làm tư vấn pháp luật cho hoạt động xuất khẩu. Tập trung khai thác các thị trường không hạn ngạch như Nhật Bản, Trung Đông ( Irac, Dubai…), khôi phục các thị trường truyền thống như Nga, Đông Âu cũ. Củng cố, nâng cao hiệu quả văn phòng đại diện tại Mỹ, liên doanh tại HongKong, và sẽ mở văn phòng đại diện tại Nhật Bản, đưa trở lại văn phòng đại diện tại Nga, đồng thời tham gia vào các trung tâm thương mại tập trung. Khuyến khích mọi nguồn lực và thành phần kinh tế đầu tư thương mại hai chiều, đầu tư sản xuất vào thị trường Mỹ cũng như có những chính sách khuyến khích các nhà sản xuất Dệt May Hoa Kỳ vào Việt Nam đầu tư hoặc liên doanh sản xuất dài hạn. Xây dựng, thiết kế, đăng ký, quảng cáo thương hiệu và mẫu mã của doanh nghiệp, từng bước khẳng định nó trên thị trường quốc tế cũng như thị trường trong nước. Các biện pháp giữ vững được thị trường: 3.2.5.1. Đối với thị trường xuất khẩu: -Phải giữ vững thị trường đã có bằng cách: + Linh hoạt giá, đảm bảo chất lượng sản phẩm và tiến độ giao hàng + Sử dụng hiệu quả các loại QUOTA được cấp. + Phân tích lựa chọn khách hàng và có những chính sách ưu đãi với từng đối tượng khách hàng. - Phát triển thị trường mới bằng cách: + Tăng cường công tác tiếp thị, tham gia các cuộc triển lãm, hội chợ quốc tế, hội thảo. + Coi trọng thị trường ASEAN để tận dụng các ưu thế khi gia nhập ASIA. + Tiếp tục mở rộng thị trường Nhật Bản và các thị trường Free Quota. + Từng bước nâng tỷ trọng sản xuất hàng mua nguyên liệu bán thành phẩm, thay dần phương thức gia công, đến năm 2005, sản xuất FOB chiếm tỷ trọng 70% trong tổng doanh thu sản xuất. + Có những chính sách ưu đãi đối với các sản phẩm mang thương hiệu Việt Tiến ra thị trường thế giới. 3.2.5.2. Đối với thị trường nội địa: - Hoàn thiện quy chế cho hệ thống đại lý tiêu thụ sản phẩm của Công ty trên phạm vi cả nước. - Mở rộng thêm đại lý có tiềm năng phát triển kinh tế ở từng địa phương ở khu vực phía Bắc, miền Trung, đồng bẳng sông Cửu Long, đồng thời có những chính sách riêng cho từng khu vực. - Nghiên cứu chế thử và hoàn thiện thông số sản phẩm cho phù hợp với đặc điểm từng vùng. - Duy trì hội nghị khách hàng tham gia các hội chợ hàng Việt Nam chất lượng cao, đẩy mạnh quảng cáo tiếp thị, tăng cường công tác hướng dẫn thị trường và người tiêu dùng. Có chính sách hậu mãi sau bán hàng. - Nâng cao tỷ trọng tiêu thụ nội địa từ 30% đến 35% trong tổng doanh thu hàng mua nguyên vật liệu và bán thành phẩm. 3.2.6. Hoàn thiện, nâng cao chất lượng và đổi mới sản phẩm: Sản phẩm của doanh nghiệp phải có chất lượng tốt , giá cả cạnh tranh so với các sản phẩm cùng loại thi mới có thể tồn tại được trên thị trường ngày nay. Một sản phẩm dệt may được coi là đạt tiêu chuẩn và chiếm lĩnh được thị trường khi có chất lượng tốt và giá cả phải chăng. Do quần áo là sản phẩm thiết yếu nên chất lượng sản phẩm luôn được người tiêu dùng quan tâm. Họ chính là những nhà kiểm nghiệm khó tính và khắt khe nhất, nếu làm hài lòng và thỏa mãn được họ thì doanh nghiệp cầm chắc được chiến thắng. Chất lượng cao sẽ đem lại uy tín lâu dài cho doanh nghiệp trước các đối tác nước ngoài và đây cũng là tiêu chí quan trọng để doanh nghiệp có thể xâm nhập vào các thị trường đòi hỏi chất lượng và mẫu mã sản phẩm cao như : EU hay Hoa Kỳ. Các giải pháp thực hiện cụ thể như sau: - Một là: Chọn lọc thật kỹ những nguyên phụ liệu sẽ đêm vào sản xuất - Hai là: Làm tốt công tác điều tra nghiên cứư thị truờng để hiểu rõ yêu cầu của khách hàng về kiểu dáng, màu sắc, nhãn mác, chung loại… - Ba là: giám sát chặt chẽ, nâng cao tây nghề và ý thức trách nhiệm của người lao động về sản phẩm họ trực tiếp sản xuất. - Bốn là: Thực hiện việc phối hợp nhịp nhàng và phân công chuyên môn hoá giữa các xi nghiệp, cải tiến Công nghệ sản xuất để đưa ra những sản phẩm có chất lượng ổn định, nâng cao năng suất lao động, có giá cả hợp lý, xây dựng kế hoạch giao hàng đúng thời hạn. - Năm là: Từng bước xây dựng thương hiệu của Việt Tiến, tăng cường khả năng đổi mới mẫu mã sản phẩm. Tập trung sản xuất những sản phẩm là thế mạnh của Công ty nhằm tạo ra đẳng cấp vượt trội so với những sản phẩm cùng loại. Muốn làm được nhu vậy, Việt Tiến nên xác định rõ đâu là sản phẩm mũi nhọn, đâu là thị trường mục tiêu từ đó mới có chiến lược Marketing tổng hợp để làm nên thương hiệu cho sản phẩm của mình. Công ty nên thành lập trung tâm nghiên cứu và triển khai các sản phẩm mới. Lý do là trong cuộc sống hiện đại vòng đời của một sản phẩm may mặc thường không kéo dài. Công ty nên nghiên cứu những xu hướng thời trang và đưa ra những dự báo về sự thay đổi nhu cầu, thị hiếu của khách hàng. Việc nghiên cứu các xu hướng này sẽ giúp Công ty chủ động triển khai sản phẩm với nhiều mẫu mã mới, đẹp mắt, phù hợp với nhu cầu thường xuyên thay đổi của thị trường . Có như vậy, Công ty mới có điều kiện đi trước các đối thủ cạnh tranh và tránh được những sự chi phối không đáng có. Ngoài ra, Công ty còn cần nghiên cứu đa dạng hóa các sản phẩm phục vụ cho lĩnh vực thể thao như quần, áo cho nam giới, phụ nữ, trẻ em…nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao và phong phú của các tầng lớp xã hội. 3.2.7. Tổ chức hội nghị khách hàng: Thông qua hội nghị, Công ty sẽ được khách hàng góp ý kiến về sản phẩm của mình về ưu điểm cũng như nhược điểm còn tồn tại. Bên cạnh đó thông qua hội nghị sẽ tạo ra được bầu không khí thân thiện và gần gũi giữa doanh nghiệp với khách hàng. Phương pháp triển khai hội nghị khách hàng như sau: - Lập kế hoạch: lên danh sách khách mời, xây dựng chi phí tối thiểu cho việc tổ chức hội nghị. - Thực hiện kế hoạch: Gửi giấy mời đến từng khách hàng tham gia hội nghị, chuẩn bị chu đáo hội trường, chủ tọa hội nghị. Trong hội nghị phải tạo bầu không khí thân mật, cởi mở để khách hàng có thể thoải mái nới ra những ưu nhược điểm của sản phẩm, những vướng mắc trong quan hệ mua bán, những thiếu xót phiền hà của Công ty (nếu có) cũng như những yêu cầu của họ về sản phẩm và nhu cầu trong tương lai. Trong Hội nghị Công ty cũng cần công bố cho khách hàng biết những dự án, chính sách, các dự án vĩ mô tác động đến quá trình kinh doanh , ý kiến của khách hàng và ý nghĩa to lớn trong quan hệ của Công ty đối với cấp trên. - Kiểm tra đánh giá lại chất lượng của hội nghị để có những kinh nghiệm trong những lần tổ chức sau. 3.2.8. Phát triển Công nghệ và nguồn nhân lực: Thực hiện chính sách hai tầng Công nghệ: nhập Công nghệ mới, Công nghệ tiên tiến thông qua chuyển giao Công nghệ cùng các dự án đầu tư mới và thuê chuyên gia nước ngoài về kỹ thuật, quản lý kỹ thuật cùng với việc tăng cường các tác nhân phát triển Công nghệ trong nước. Trong giai đoạn sắp tới, Việt Tiến cần coi trọng cần tạo Công nghệ mới để tạo bước phát triển nhanh cho Doanh nghiệp chủ yếu là quy trình xử lý các nguyên liệu mới, vật liệu mới. Điều quan trọng nhất là không phải là chọn Công nghệ mới nhất mà là chọn Công nghệ phù hợp để sản xuất ra sản phẩm đạt được tiêu chuẩn trong nước và quốc tế. Bên cạnh đó cũng cần học hỏi và làm chủ được các thiết bị nhạp về. Có phương hướng thuê các nhà quản lý có năng lực để thực hiện các dự án đầu tư mới. Cần cải cách và tận dụng tối đa các thiết bị Công nghệ cũ đang sử dụng trong nước. Đẩy mạnh liên kết với các Viện nghiên cứu, các phong thí nghiệm, trường đào tạo, trung tâm thông tin tư vấn… để tổ chức các chương trình nghiên cứu ứng dụng các vật liệu mới và Công nghệ mới. Phát triển các mặt hàng với sự kết hợp giữa cơ sở nghiên cứu và thực tế sản xuất để đưa nhanh nghiên cứu vào sản xuất. Tăng cường hoạt động đào tạo, mở các lớp đào tạo cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật và công nhân kỹ thuật phù hợp cho nhu cầu lao động của toàn Công ty. Công ty cần có kế hoạch đào tạo nâng cao tay nghề cho công nhân bằng cách cử công nhân đến các trung tâm dạy nghề hoặc trường đào tạo chuyên ngành may mặc. Nếu không có điều kiện thì mở lớp đào tạo ngay tại Công ty, mời các chuyên gia kỹ thuật đến giảng dạy, cử công nhân kỹ thuật cao xuống hướng dẫn trực tiếp. Có chính sách khuyến khích, hỗ trợ, thu hút các sinh viên có khả năng theo học ngành dệt may , khắc phục tình trạng thiếu kỹ sư ngành dệt may như các năm qua tại Công ty.Chăm lo hơn đời sống, công ăn việc làm cho công nhân, hạn chế tối đa tình trạng các công nhân có tay nghề, những kỹ sư giỏi bỏ Công ty để làm cho các Doanh nghiệp liên doanh nước ngoài. Công ty nên có chính sách đầu tư cử cán bộ ra nước ngoài học tập, công tác về thiết kế, mẫu mã, đào tạo thêm về điều hành, quản lý nhằm từng bước nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ cấp cao cho Công ty. 3.2.9. Tăng cường áp dụng thương mại điện tử trong phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm: Công ty đã xây dựng được trang Web chính thức là www.viettien.com.vn để thuận lợi cho việc đăng nhập tìm kiếm thông tin về doanh nghiệp cũng như sản phẩm cho khách hàng và đối tác. Trong kinh doanh xuất nhập khẩu thì sử dụng Internet là rất quan trọng, đó là con đường ngắn nhất để doanh nghiệp đến với khách hàng. Vì vậy, Công ty nên hoàn thiện trang Web của mình hơn, cập nhật những thông tin mới nhất về thị trường, sản phẩm, xu hướng thời trang, tình hình sản xuất kinh doanh và hệ thống các đại lý, cửa hàng thường xuyên hơn. KẾT LUẬN Đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm là một hoạt động vô cùng quan trọng đối với bất cứ một doanh nghiệp nào hiện nay, nó ảnh hưởng trực tiếp đến kế hoạch và chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty. Nó quyết định đến sự sống còn của tất cả các doanh nghiệp. Vì vậy phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm là mối quan tâm của các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển trong nền kinh tế thị trường như hiện nay. Qua việc phân tích tổng quan về hoạt động tiêu thụ sản phẩm và kết quả kinh doanh của Công ty Cổ phần May Việt Tiến ta có thể thấy được những nỗ lực cố gắng và những chuyển biến tích cực trong việc quản lý, tổ chức lao động và tìm kiếm thị trường. Từ đó hoạch định ra các mục tiêu trước mắt và lâu dài cho Công ty và đề ra những biện pháp mang tính đặc thù riêng cho mục đích cuối cùng là hiệu quả kinh doanh cao nhất. Dựa trên những kiến thức đã được học và quá trình tìm hiểu thực tế tại Công ty, tôi đã hoàn thành đề tài “ Phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty May Việt Tiến” với mong muốn đóng góp tiêu thụ sản phẩm phần nhỏ cho việc tiêu thụ sản phẩm nói riêng và sự phát triển của Công ty nói chung. Do thời gian thực tập có hạn nên báo cáo của tôi không tránh khỏi còn nhiều thiếu xót. Rất mong nhận được sự góp ý của quý thầy cô trong trường và các anh chị cán bộ trong Công ty để bản báo cáo này được hoàn thiện hơn. Một lần nữa tôi xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn nhiệt tình của thầy Trần Văn Bão cùng sự giúp đỡ của cán bộ các phòng ban Công ty May Việt Tiến để tôi hoàn thành được bản báo cáo này. TÀI LIỆU THAM KHẢO Giáo trình Marketing căn bản_Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân-2006. Quản trị doanh nghiệp thương mại_Nhà xuất bản lao động-xã hội Quản trị nhân lực_Nhà xuất bản lao động-xã hội-2007. Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp_Nhà xuất bản lao động-xã hội-2002. Chiến lược cạnh tranh_Nhà xuất bản thống kê-1999. Nghệ thuật tiêu thụ sản phẩm_Nhà xuất bản thống kê-2001. Chiến lược và sách lược kinh doanh_Nhà xuất bản thống kê-1997. Văn kiện đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ X_Nhà xuất bản chính trị quốc gia-2000. Tài liệu của công ty cổ phần May Việt Tiến Web: www.viettien.com.vn NHẬN XÉT CỦA THẦY TRẦN VĂN BÃO - GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN THỰC TẬP