Chuyên đề QTNL tại Công ty cổ phần XNK mỹ nghệ Thăng Long – Thực trạng và giải pháp hoàn thiện

ợng sản phẩm của doanh nghiệp. Do đó, việc sử dụng đầy đủ và có hiệu quả lao động là một vấn đề khó khăn và phức tạp đối với từng đơn vị. 2.2. Tổ chức nơi làm việc: Tại Công ty cổ phần XNK mỹ nghệ Thăng Long, do yêu cầu công việc và đặc thù loại hình KD của Công ty, các phòng ban phân xưởng được nghiên cứu kỹ lưỡng về tổ chức để nhằm đảm bảo cho quá trình hoạt động của doanh nghiệp được diễn ra liên tục, có hiệu quả. Do đặc điểm loại hình kinh doanh của Công ty là XNK, nên số lượng công nhân lao động trực tiếp trong công ty (35 người) hầu hết đều phân bố ở xưởng (thuộc xưởng kinh doanh 6), làm công việc kiểm kê hàng khi nhập và xuất khi. Công ty luôn cố gắng không để thời gian hàng tồn trong kho là quá lâu, hàng nhập về tới đâu xuất cho đối tác ngay đến đó, chính vì vậy mà số lượng công nhân lao động trong xưởng luôn phải làm việc nhanh chóng và chính xác. Các phòng ban, phòng TCHC, các phòng kinh doanh, hệ thống kho hàng, xưởng… đều được bố trí đặt tại cơ sở 164 Tôn Đức Thắng – Hà Nội. Điều đó rất thuận tiện để việc kinh doanh diễn ra thuận lợi, hiệu quả kinh doanh và sự phối hợp nhuần nhuyễn giữa các phòng ban, bộ phận. 2.3. Xây dựng định mức lao động: Định mức lao dộng là lượng lao động hao phí lớn nhất được quy định để chế tạo sản phẩm hay hoàn thành một công việc nào đó đúng tiêu chuẩn chất lượng trong các điều kiện tổ chức, kỹ thuật, tâm sinh lý, kinh tế và xã hội nhất định. Định mức lao động là căn cứ để xác đính số lượng lao động cần thiết ở mỗi bộ phận và toàn doanh nghiệp. Đây chính là một trong các cơ sở để xác định cầu về lao động. Lượng lao động quản lý của Công ty qua các năm chiếm con số khá cao: năm 2005 là 8,5% tổng số lao động toàn công ty. Đến năm 2006, 2007 con số này giảm xuống lần lượt là 8,25% và 8%, năm 2007 lượng lao động quản lý trong công ty tiếp tục giảm xuống còn 7.5%. Điều đó cho thấy Công ty đã có sự điều chỉnh hợp lý cơ cấu cho phù hợp hơn, tiết kiệm hơn. Về chất lượng, số lượng lao động tại các phòng ban vẫn chưa thật sự hợp lý dẫn tới lãng phí lao động. Cụ thể tại phòng Tài chính kế hoạch có 8 lao động với 7 nhân viên kế toán. Con số này là quá lớn so với yêu cầu của Công ty. Trong khi đó nhân sự phòng thị trường chỉ chiếm một con số rất ít ( 5 nhân viên) và chưa hợp lý với một Công ty hoạt động trong lĩnh vực XNK… Số lao động có trình độ cao còn ít, năm 2007 số lao động quản lý trình độ trên đại học là 6 người, trình độ đại học là 20 người trong tổng số 97 lao động. Một thực tế hiện đang còn tồn tại trong Công ty là các quy định về cách xây dựng các loại định mức còn chưa nhất quán và cụ thể; đồng thời việc áp dụng các định mức trên trong Công ty vẫn chưa thực sự được quán triệt đến từng bộ phận, từng lao động trong mỗi đơn vị . Như vậy, có thể thấy công tác định mức lao động ở Công ty cổ phần XNK mỹ nghệ Thăng Long đã góp phần không nhỏ đánh giá kết quả lao động, khuyến khích lợi ích vật chất nhưng Công ty vẫn phải nỗ lực hơn để khắc phục hạn chế trên. 2.4. Thù lao lao động: Trong cơ chế thị trường thuê mướn và sử dụng lao động được thực hiện theo cơ sở hợp đồng lao động ký kết giữa người sử dụng lao động và người lao động. Mọi điều khoản hai bên ký kết phải phù hợp với Bộ Luật Lao Động. 2.4.1. Nguyên tắc chung của chế độ trả lương: Đối tượng áp dụng cho chương này là toàn thể cán bộ công nhân viên trong Công ty trừ trường hợp của các lao động thời vụ và các lao động thử việc. Tiền lương là tiền công đãi ngộ cho người lao động dựa trên cơ sở kết quả lao động cuối cùng của từng người, từng bộ phận. Có tính động lực kích thích người lao động làm việc đạt hiệu quả cao, đãi ngộ thoả đáng, công bằng và thu hút người có đức có tài. Tiền lương cũng là khoản cơ bản nhất trong tổng thu nhập chính thức của người lao động. Người lao động được trả lương trên cơ sở thoả thuận và quy định của quy chế này nhưng không thấp hơn mức lương tối thiểu do Nhà Nước quy định và theo năng suất , chất lượng, hiệu quả và thời gian làm việc thực tế. Quỹ tiền lương được phân phối trực tiếp cho người lao động trong Công ty, không được sử dụng vào mục đích khác. Tổng quỹ lương (kể cả lương dự phòng) cho toàn Công ty được Hội đồng quản trị duyệt cho từng năm vào kỳ họp phê duyệt kế hoạch năm. Căn cứ duyệt dựa trên cơ sở các chỉ tiêu tài chính năm trước đó, tình hình nhân lực, mục tiêu phấn đấu, tình hình trượt giá, chỉ số tiêu dùng trong cả nước..., nhưng không vượt quá 3% doanh thu và không gây lỗ cho niên độ kế toán. Hệ số lương cơ bản chỉ là cơ sở để đóng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và giải quyết chế độ nhà nước cho người lao động. Về thuế thu nhập đối với người có thu nhập cao được thực hiện theo các quy định của Pháp luật: 2.4.2.Phân cấp về đãi ngộ lao động: Hội đồng quản trị: - Duyệt kế hoạch tổng biên chế lao động của toàn Công ty. - Quyết định hình thức trả lương, thang bản lương, đơn giá tiền lương theo quy định của Pháp luật. - Ban hành quy định trả lương cụ thể theo điều 22 quy chế này - Quyết định nâng lương cho Tổng Giám đốc, Phó Tổng Giám đốc, Kế toán trưởng Công ty theo đề nghị của Tổng Giám đốc. Tổng giám đốc: - Thực hiện các quy định của Nhà Nước, các nghị quyết của Hội đồng quản trị. Quyết định tuyển dụng và bố trí luân chuyển lao động theo quy chế của Công ty. - Duyệt định biên lao động cho các bộ phận trong Công ty. - Quyết định xếp bậc, nâng bậc lương và các chế độ khác cho người lao động từ cấp Phó Tổng Giám đốc trở xuống định kỳ 1 năm tổ chức họp 1 lần vào kỳ họp duyệt kế hoạch năm sau, trường hợp cần thiết có thể tổ chức họp bất thường. Giao cho phòng TCHC làm thường trực tham mưu cho Tổng Giám đốc. - Quyết định khen thưởng, kỷ luật, thôi việc đền bù hoặc chịu trách nhiệm vật chất theo quy định của Công ty và phù hợp với Pháp luật. - Trực tiếp chỉ đạo việc xây dựng quy chế trả lương. Quyết định chi lương tháng 13 hoặc không chi. Phòng tổ chức hành chính: - Ngoài chức năng nhiệm vụ cơ bản của mình phải thu thập thông tin tại các bộ phận để cân đối nguồn lực trong toàn Công ty, lên kế hoạch nhân lực và xây dựng định biên lao động trình Tổng Giám đốc. - Đầu mối thông tin và soạn thảo xây dựng quy chế trả lương nói chung trình Tổng Giám đốc và sau khi được duyệt thì có trách nhiệm phối hợp với phòng tài chính kế hoạch để hướng dẫn kiểm tra việc thực hiện của các bộ phận khác. - Cùng phòng tài chính kế hoạch xây dựng và bảo vệ tổng quỹ tiền lương trước Tổng Giám đốc và các cơ quan chức năng. - Tham mưu thường trực cho Tổng Giám đốc các vấn đề liên quan đến nâng lương, nâng bậc đảm báo các quy định mà Công ty đã đề ra. Chú ý phải kết hợp với tính hài hoà và hợp lý để động viên, khích lệ, đãi ngộ thoả đáng người lao động và phù hợp với Pháp luật. Các bộ phận khác: Trưởng bộ phận kinh doanh hay cán bộ tương đương được Tổng Giám đốc uỷ quyền trực tiếp quản lý lao động trong bộ phận mình và có quyền phân phối lương cho các lao động thuộc mình quản lý trên cơ sở không quá quỹ lương của bộ phận mình và không trái các quy định của Công ty và Pháp luật. 2.4.3.Quy trình, thời gian chia và cách tính lương: Quy trình chia lương: - Đối với các bộ phận kinh doanh: Hàng tháng dựa vào hiệu quả của từng bộ phận kinh doanh, trưởng bộ phận đề xuất quỹ lương tháng cho bộ phận mình để trình Tổng Giám đốc sẽ duyệt trên nguyên tắc trả lương tập thể bộ phận. Trưởng bộ phận tham khảo cấp phó của mình tự quyết định về các yếu tố, phương pháp chia lương. - Đối với cán bộ quản lý và các phòng chức năng: Hàng tháng phòng TCKH tổng hợp hiệu quả kinh doanh của toàn Công ty đồng thời tính toán lương bình quân của khối kinh doanh nhân với số lao động hiện đang làm của khối nghiệp vụ chức năng để làm căn cứ trình Tổng Giám đốc duyệt tổng quỹ lương tháng cho khối nghiệp vụ chức năng và cán bộ quản lý. Trưởng bộ phận chức năng tham khảo cấp phó của mình đề xuất điểm năng suất (điểm Đ) cho các cán bộ thuộc mình quản lý trình Tổng Giám đốc duyệt (Riêng điểm năng xuất của Phó Tổng Giám đốc và trưởng bộ phận chức năng do Tổng Giám đốc duyệt trực tiếp). Căn cứ vào bảng chấm công và các thông tin liên quan đã có, các bộ phận sẽ tiến hành chia lương theo các công thức quy định tại khoản 3 của điều này. Việc chia lương được thực hiện theo mẫu quy định chung của Công ty (Tham khảo phụ lục 03) Thời gian chấm công và chia lương: Việc chấm công được giao cho các bộ phận thực hiện và sẽ được chấm vào cuối giờ làm việc hàng ngày. Trưởng bộ phận chịu trách nhiệm về tính đầy đủ, trung thực và khách quan các thông tin liên quan trên bảng chấm công. Bảng chấm công được tham khảo hoặc thực hiện theo mẫu số 01-LĐTL Ban hành theo quyết định số 114-TC/CĐKT ngày 1/11/1995 của Bộ tài chính. Công ty chia lương 1 tháng 1 lần và việc tính lương được thực hiện vào ngày cuối cùng của tháng. Mọi bộ phận liên quan có trách nhiệm chia xong lương và chi lương chậm nhất không quá 3 ngày đầu của tháng tiếp theo, trong những ngày đó cán bộ công nhân viên trong toàn Công ty tự chủ động liên hệ với bộ phận của mình để lĩnh lương và ký nhận Cách tính lương và các công thức: Công ty áp dụng phương pháp chia lương cấp bậc và năng suất theo thời gian theo công thức: Tổng quỹ lương tháng = Tổng lương chức vụ theo thời gian (1) + Tổng lương năng suất theo thời gian (2) Trong đó: (1).Tổng lương chức vụ theo thời gian được tính trước theo công thức: Tổng lương chức vụ theo thời gian = n S Lương chức vụ theo thời gian của 1 lao động i =1 Lương chức vụ theo thời gian của 1 lao động là căn cứ để tính chế độ của Công ty như làm thêm giờ, nghỉ phép, phụ cấp, kiêm nhiệm... Lương chức vụ theo thời gian của 1 lao động = Hệ số lương chức vụ (K) x Mức lương tối thiểu Nhà nước quy định x Số ngày công thực tế tham gia lao động Số ngày công trong tháng Hệ số K được quy định cụ thể như sau: - Công nhân xưởng thêu, bảo vệ, lái xe - Cán bộ, nhân viên - Thống kê bộ phận, Tổ trưởng xưởng thêu,bvệ - Phó phòng - Trưởng phòng - Phó Tổng Giám đốc 1,0 1,5 1,7 2,0 3,0 4,0 (2). Tổng lương năng suất theo thời gian được tính sau theo công thức Tổng lương năng suất theo thời gian = Tổng quỹ lương tháng - Tổng lương chức vụ theo thời gian = n S Lương năng suất theo thời gian của 1 lao động i =1 Lương năng suất theo thời gian của 1 lao động = Số điểm năng suất (điểm Đ) x Số ngày công thực tế tham gia lao động x Xuất phân phối Xuất phân phối = Tổng lương năng suất theo thời gian n S Đi x Ni i =1 Trong đó: NSi là số điểm năng suất của người thứ i Ni là số ngày công thực tế tham gia lao động của người thứ i Số điểm năng suất được quy định cụ thể như sau: - Điểm năng suất từ 1 đến 3 đối với các trường hợp: + Vi phạm quy định của Công ty, hoặc thái độ và tinh thần làm việc thấp kém, hoặc mất đoàn kết nội bộ, hoặc gây ảnh hưởng xấu công việc người khác. + Công việc cố định, hoặc đơn giản, hoặc không hoàn thành công việc, hoặc làm việc tuỳ tiện, hoặc không có tinh thần tập thể, hoặc nghỉ tự do. - Điểm năng suất từ 4 đến 6 đối với các trường hợp: + Công việc đơn giản, khối lượng công việc ít, hoàn thành công việc mức độ thấp. + Hoàn thành nhiệm vụ, trong công việc đảm bảo thời gian, chất lượng và hiệu quả, có tinh thần đoàn kết. - Điểm năng suất từ 7 đến 10 đối với các trường hợp: + Hoàn thành tốt nhiệm vụ đạt hiệu quả chất lượng, có tính chủ động, vượt khó, có trọng trách cao, tinh thần tương trợ giúp đỡ mọi người. + Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, sáng tạo, gương mẫu và có tính thu hút mọi người tốt tham gia đem lại hiệu quả cao trong bộ phận trong lĩnh vực được giao. Số điểm năng suất có ảnh hưởng đáng kể vào thu nhập của người lao động. Ngoài ra điểm năng xuất này cũng là 1 trong các căn cứ có tính định lượng để xét thi đua, khen thưởng, cất nhắc, đề bạt...cũng như kỷ luật. Chính vì tính quan trọng trên nên khi xác định điểm năng xuất đề nghị các cán bộ có liên quan phải sử lý trên cơ sở đúng đủ thông tin, xem xét chính xác, đặc biệt mạnh dạn xác định điểm. Tránh các yếu tố thiên vị, e ngại, nể nang hay trù úm... - Chú ý điều kiện đủ của cách tính lương: Nếu người lao động làm việc đủ số ngày công thì tổng tiền lương không nhỏ hơn mức lương tối thiểu do Nhà Nước quy định. - Kết quả và số liệu cụ thể thu được năm 2007: Thu nhập bình quân toàn Công ty đạt 2.800.954 tăng gần gấp rưỡi năm 2006 Trong đó: Phòng 1: 1.986.600đồng/người/tháng Phòng 2: 2.635.000đồng/người/tháng Phòng 4: 4.377.000đồng/người/tháng Phòng 6: 4.811.523đồng/người/tháng Phòng 9: 2.132.317đồng/người/tháng Chi nhánh: 2.320.000đồng/người/tháng Xưởng: 1.926.314đồng/người/tháng Khối quản lý: 2.216.100đồng/người/tháng 2.4.4. Việc thực hiện chế độ chính sách và khen thưởng: Năm 2007 việc thực hiện chế độ chính sách đối với người lao động đã được lãnh đạo Công ty phối hợp với Công đoàn và phòng TCHC thực hiện đầy đủ theo đúng chế độ của Nhà Nước và các quy định của Công ty. Quy chế trả lương và phân phối lợi nhuận đã được dựa trên cơ sở kết quả công việc của từng người và hiệu quả kinh doanh của từng bộ phận, đã khuyến khích được nhiệt tình, khả năng sáng tạo và tính chủ động trong từng công việc của mỗi cá nhân và tập thể. Trong quá trình chuẩn bị và thực hiện cổ phần hoá Công ty đã sắp xếp lại lao động tại các phòng, bộ phận, phù hợp với khả năng của người lao động và yêu cầu của việc SXKD. Những trường hợp không còn đủ điều kiện đáp ứng, đã được giải quyết theo hướng có lợi cho người lao động như: chuyển công tác, nghỉ hưu, nghỉ theo nghị định 41/CP là 51 người. Trong năm đã có 15 trường hợp được điều chỉnh nâng lương, tiếp nhận 14 lao động mới, chuyển công tác 2 người. Giải quyết dứt điểm các hợp đồng lao động còn tồn tại và các hợp đồng đến hạn cho CBCNV toàn Công ty. Các chế độ BHXH như ốm đau, thai sản... đã được chi trả kịp thời đúng chế độ. Các quyền lợi khác cũng được Công ty quan tâm chăm lo như: Khám sức khoẻ định kỳ, tổ chức thăm quan, nghỉ mát, tổ chức vui chơi tặng quà cho các cháu con em CBCNV vào các dịp 1/6 và rằm trung thu, thăm hỏi tặng quà các đối tượng chính sách: Thương binh, gia đình liệt sĩ trong dịp kỷ niệm ngày 27/7 và ngày thành lập quân đội 22/12. Tổ chức gặp mặt tặng quà cho các CBCNV Công ty đã về nghỉ chế độ. Ngoài ra Công ty còn vận động CBCNV tham gia các hoạt động xã hội từ thiện: ủng hộ đồng bào miền trung bị thiên tai bão lụt... Công ty luôn luôn khuyến khích động viên toàn thể cán bộ công nhân viên làm việc trên tinh thần vì sự ổn định và phát triển của Công ty cả về mặt vật chất và uy tín thương hiệu. Từng cá thể phát huy và tăng cường tính đoàn kết, động viên giúp đỡ nhau trong mọi hoàn cảnh. Tất cả các cán bộ công nhân viên có ý thức tốt hàng năm đều được bình bầu và xem xét chế độ khen thưởng. Đặc biệt các sáng kiến, đề xuất được đưa vào phục vụ kinh doanh nếu đem lại hiệu quả cao hơn sẽ được Công ty xem xét khen thưởng thoả đáng theo các tiêu chí tài chính liên quan... 2.4.5. Trách nhiệm trong việc thực hiện chế độ chính sách: Công ty thực hiện đầy đủ các chế độ chính sách do nhà nước quy định và ngoài quy định như bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, thực hiện nội quy lao động hay thoả ước lao động tập thể... việc này giao cho phòng TCHC theo dõi và hướng dẫn, phòng TCKH cân đối nguồn thu chi. Các chế độ tham quan nghỉ mát, trợ cấp khó khăn đột xuất, quà cho thương binh, gia đình liệt sĩ, bộ đội chuyển ngành, xuất ngũ, quà cho nữ và thiếu nhi là con cán bộ công nhân viên, trợ cấp thêm cho gia đình người lao động bị chết, quà cho người lao động đã nghỉ hưu hoặc khi họ chết và các chế độ khác sẽ được Công ty xem xét chi tuỳ vào trường hợp cụ thể và hoàn cảnh của Công ty tại thời điểm xét giải quyết các chế độ nêu trên. Ngoài các chế độ trên Công ty khuyến khích các Bộ phận tự trợ cấp thêm cho người lao động trên nguyên tắc không vi phạm pháp luật và quy định của Công ty, phù hợp với điều kiện cụ thể của bộ phận mình và có lợi cho người lao động. 2.5. Vấn đề vệ sinh công nghiệp và an toàn lao động: Công tác bảo hộ lao động của Công ty trongnhiều năm qua hoạt động rất có nề nếp, luôn được TGĐ quan tâm củng cố, cán bộ công nhân viên được huấn luyện thường xuyên và định kỳ, công nhân được cấp đầy đủ trang bị bảo hộ lao động và đã sử dụng tương đối nghiêm túc các trang bị phòng hộ. Chuyên môn và công đoàn thường xuyên kiểm tra việc thực hiện quy trình và quy phạm ở các đơn vị hàng quý, hàng tháng. Hội đồng bảo hộ lao động hoạt động tích cực, thường xuyên tiến hành kiểm tra, phát hiện và nhắc nhở người lao động thực hiện tốt các công tác an toàn Công ty đã đặt ra. Chính nhờ việc kiểm tra nghiêm túc các nội dung an toàn, kịp thời phát hiện và xử lý nhiều trường hợp không an toàn, ngăn ngừa được tai nạn lao động. Công ty đã đầu tư nhièu tỷ đồng để nâng cấp thiết bị, nhà xưởng, tránh tình trạng công nhân gặp khó khăn về cơ sở vật chất khi điều kiện thời tiết không tốt. Hiện tại Công ty có một xưởng lớn đặt ở trụ sở 164 Tôn Đức Thắng, tại đây điều kiện về chất lượng nhà xưởng luôn được chú ý cải thiện, số lượng các vụ tai nạn lao động lớn xảy ra là không đáng kể và giảm dần qua các năm. Tính đến năm 2007 gần như không có một vụ tai nạn lao động hay cháy nổ, trộm cắp nào xảy ra. Điều này cho thấy công tác huấn luyện an toàn, kiểm tra trang thiết bị định kỳ của Công ty đã được thực hiện rất tốt. Cùng với hoạt động kinh doanh của Công ty, ban nữ công còn tổ chức nhiều buổi lao động tình nguyện làm sạch đẹp cảnh quan. Trong mỗi buổi lao động này, hàng trăm tấn phế thải, phế liệu được thu gom lại, hoặc tiêu hủy hoặc được tái sản xuất. Thực trạng công tác đào tạo phát triển đội ngũ lao động: 3.1. Mục đích, nội dung và hình thức đào tạo: Mục đích của đào tạo là trang bị kiến thức cho chính bản thân người được đào tạo để phục vụ cho công việc chung của Công ty. Để đáp ứng yêu cầu của sự phát triển chung, việc đào tạo là hết sức cần thiết để làm chủ công nghệ khoa học, đảm bảo kiến thức cần thiết cho công việc. Công ty khuyến khích người lao động được đào tạo từ trước hay tự học, tự thực hành với mục tiêu nâng cao nghiệp vụ, trau rồi kỹ năng. Tổng Giám đốc quyết định việc đào tạo bằng các phương pháp như: Tự đào tạo, kèm cặp chỉ bảo, luân chuyển, đúc rút kinh nghiệm... hay đào tạo qua các tổ chức ngoài Công ty hay tập huấn, khảo sát, tham quan, hội thảo... thông qua đề xuất và ý kiến tham mưu của các bộ phận. Người được đào tạo được khuyến khích và tạo điều kiện trong thời gian này và được hưởng mọi chế độ như người đi làm nhưng phải đảm bảo sắp xếp công việc không gây ảnh hưởng chung đến Công ty. Sau khi kết thúc thời gian đào tạo, người được đào tạo sẽ phải báo cáo kết quả theo yêu cầu của Tổng Giám đốc nếu cần thiết Tổng Giám đốc sẽ quyết định việc phổ biến hay áp dụng rộng rãi nội dung đã được đào tạo. Các chương trình đào tạo ngoài Công ty Phòng TCHC phải cập nhật hồ sơ cá nhân. Tuỳ từng trường hợp cụ thể, nếu xét thấy cần thiết người được đào tạo sẽ phải cam kết bằng văn bản sau khi được đào tạo phải phục vụ vì lợi ích Công ty (về thời gian, bồi thường....). Tại Công ty hiện nay có hai hình thức đào tạo: đào tạo theo kế hoạch và đào tạo ngoài kế hoạch: + Đào tạo theo kế hoạch: Căn cứ vào nhu cầu đào tạo, trưởng đơn vị lập “ Đề nghị đào tạo” cho cán bộcông nhân viên của mình và gửi đề nghị đến phòng tổ chức. Sau khi tập hợp dánh sách, các cán bộ phòng đào tạo sẽ trình TGĐ duyệt. TGĐ sẽ xét duyệt và lên kế hoạch để thông báo tới phòng tổ chức, trưởng đơn vị và các cá nhân được cử đi học. Tùy thuộc vào nộidung, mức độcần thiết của khóa đào tạo, Công ty sẽ tiếp tục lựa chọn các hình thức đào tạo (đào tạo trong công ty, đào tạo ngoài Công ty, đào tạo tại chỗ...) cho các đối tượng được cử đi học. + Đào tạo ngoài kế hoạch: Khi kế hoạch sản xuất kinh doanh, cơ cấu hoặc công nghệ thay đổi, trưởng đơn vị xem xét đánh giá, xác định nhu cầu đào tạo bổ sung của đơn vị mình và thành lập văn bản đề nghị Công ty tổ chức đào tạo bổ sung. 3.2. Kinh phí cho hoạt động đào tạo: Phần lớn chi phí này được trích từ quỹ đầu tư phát triển hàng năm của Công ty, ngoài ra cũng có những chương trình được tài trợ bởi các tổ chức, dự án phát triển liên kết với Công ty. Việc tổ chức thực hiện các hoạt động đào tạo tại Công ty đã tiêu tốn khá nhiều sức người sức của, không những phải trả học phí cho các khóa học của người lao động mà Công ty còn phải trả lương cho họ như khi họ đi làm. Chính vì vậy mà Công ty đã coi đây là một khoản đầu tư lâu dài và phục vụ cho mục tiêu chiến lược dài hạn trong tương lai. Do nhu cầu cần được đào tạo thì nhiều mà nguồn vốn dành cho hoạt động này lại có hạn nên phần nào đã tạo ra những khó khăn nhát địnhcho Công ty nhất là trong việc nâng cao chất lượng lao động. Vì vậy Công ty cần phải có chính sách quan tâm hơn nữa cho công cuộc trồng người này. 3.3. Kết quả đào tạo: Sau các khóa đào tạo, trình độ tay nghề của công nhân đã đựợc cải thiện đáng kể, các cán bộ côngnhân viên cũng đã trang bị được cho mình những kiến thức thực sự cần thiết phục vụ tốt hơn cho quá trình quản lý và lao động tại Công ty. Nhìn chung các lớp đào tạo này đều đã đạt được mục tiêu đề ra về chất lượng và thời lượng. Tại Công ty cổ phần XNK mỹ nghệ Thăng Long, hình thức đào tạo được áp dụng chủ yếu là đào tạo tại Công ty. Hình thức này có ưu điểm là chi phí khôn lớn và số lượng đào tạo được lớn. Việc đào theo kiểu kèm cặp tại chỗ rất có hiệu quả nhưng đôi khi lại gây ra sự xáo trộn trong sán xuất, tuy nhiên do số lượng công nhân viên không lớn nên việc đào tạo tại Công ty không gặp quá nhiều khó khăn. Trong khi đó, đào tạo ngoài công ty cũng khá đa dạng và phong phú do tính chất công việc và ngành nghề quản lý. Công ty đã có các cá nhân, đơn vị tham gia vào các lớp học: lý luận chính trị cao cấp, đại học tại chức, kinh tế chính trị, quản lý hành chính nhà nước, nghiệp vụ kinh doanh XNK ngắn hạn. Đây chính là chính sách đào tạo phù hợp với cơ chế thị trường hiện nay giúp cán bộ quản lý trong Công ty có cái nhìn đổi mới năng động hơn. Trong năm vừa qua, các nhân viên kế toán phòng Tài chính kế hoạch đã được nâng cao trình độ nghiệp vụ kế toán trong các lớp đào tạo nâng cao tay nghề trình độ chuyên môn được tổ chức vào tháng 2/2007; liên tục sau đó là lớp nâng cao tay nghề của các công nhân làm việc trong xưởng, kết quả là khả năng thao tác nghiệp vụ và trình độ tay nghề của các đối tượng được cử đi học nghề đều nâng cao rõ rệt, hiệu quả lao động được cải thiện đáng kể đóng góp một phần không nhỏ vào việc tăng doanh thu,lợi nhuận và kim ngạch XNK trong năm 2007. Như số liệu đã phân tích ở phần thực trạng ta thấy số lượng lao động trình độ đại học và sau đại học trong Công ty năm 2007 đã tăng lên so với năm 2006, là do một số cán bộ quản lý có năng lực đã tham gia các khóa học nâng cao bằng cấp và tay nghề tình độ chuyên môn Như vậy, có thể thấy Công ty cổ phần mỹ nghệ Thăng Long đã có nhiều cố gắng trong việc đào tạo và phát triển đội ngũ lao độngcủa mình trong điều kiện có thể nhưng vẫn chưa thực sự đạt kết quả như mong muốn do nhiều yếu tố. Vì vậy Công ty cần cố gắng làm tốt hơn để phát triển đội ngũ laođộng cũng như phát triển Công ty. III – Đánh giá chung về công tác QTNL của Công ty: Những ưu điểm và kết quả đạt được: Trong những năm vừa qua, bên cạnh việc chú ý tới “thị trường”, Công ty đã rất quan tâm tới yếu tố “ con người” cả về số lượng và chất lượng. Đây được coi là hai yếu tố sống còn đảm bảo cho sự phát triển của Công ty. Công tác tuyển dụng đã được quan tâm, tổ chức thực hiện đúng theo quy trình của Công ty, nội dung tuyển dụng khá đầy đủ. Nhờ có lực lượng lao động mới được tuyển dụng ngày một có chất lượng hơn, lực lượng lao động kinh nghiệm vốn có; Công ty đã luôn duy trì, đảm bảo được một đôi ngũ lao động cán bộ trẻ, nhạy bén với những thay đổi của cơ chế thị trường. Hơn nữa như đã phân tich ở phần thực trạng, Công ty tính đến năm 2007 số lượng lao động giảm xuống hơn những năm trước đó (còn 97 người), điều đó là do Công ty đang thực hiện chính sách đầu tư có hiệu quả vào những nhân lực chủ chốt, củng cố vững chắc lao động kinh nghiệm vốn có, giảm thiểu lao động yếu kém về trình độ chuyên môn và đã đến tuổi nghỉ hưu. Số lượng cán bộ trình độ cao năm 2007 đã tăng lên hơn so với năm 2005, 2006. Việc phân công và hợp tác lao động trong Công ty khá hợp lý và ngày càng được hoàn thiện. Ban lãnh đạo đã bố trí sắp xếp lao động phù hợp với thực tế của doanh nghiệp, tạo điều kiện cho người có năng lực được phát huy khả năng của mình. Tinh giảm bộ máy quản lý, giảm bớt chi phí quản lý không cần thiết; công tác quản lý lao động, kỹ thuật, vật tư được củng cố và xiết chặt. Công ty cũng đã tận dụng được những tiềm năng và thế mạnh của mình để tạo ra những cơ hội kinh doanh đem lại lợi ích kinh tế cao. Qua phân tích ta thấy được vấn đề thù lao lao động và thực hiện chế độ chính sách cho cán bộ công nhân viên đã được thực hiện rất sát sao và có hiệu quả. Nhất là việc áp dụng các chế độ đãi ngộ, khen thưởng rất hợp lý và thỏa đáng. Thù lao lao động đã góp phần cải thiện đời sống vậy chất cho cán bộ công nhân viên giúp người lao động ổn định cuộc sống, tập trung vào công việc. Vấn đề vệ sinh công nghiệp và an toàn lao động đã được lãnh đạo quan tâm chú ý. Công ty áp dụng nhiều biện pháp nhằm đảm bảo an toàn cho người lao động yên tâm làm việc, đồng thời cố gắng tạo ra những điều kiện tốt nhất có thể cho người lao động làm việc có hiệu quả nhất, tạo môi trường phát triển lành mạnh cho xã hội. Việc tổ chức, thực hiện công tác đào tạo và phát triển đội ngũ lao động cũng có những kết quả đáng kể góp phần nâng cao chất lượng toàn diện cho cán bộ công nhân viên Công ty. 2. Hạn chế và những nguyên nhân: Bên cạnh những kết quả đạt được, quá trình thực hiện công tác QTNL tại Công ty cổ phần XNK mỹ nghệ Thăng Long cũng đã bộc lộ một số hạn chế đáng chú ý sau: Công tác tuyển dụng đã được chú ý thực hiện nhưng chất lượng chưa cao, chưa thực sự phát huy hết hiệu quả của nó. Nguyên nhân là do Công ty chưa chủ động trong việc lập kế hoạch tuyển dụng. Chất lượng lao động của Công ty có tăng lên qua các năm nhưng chưa đồng đều, một phần nguyên nhân của vấn đề này là do Công ty vừa trải qua quá trình cổ phần hóa, có sự xáo trộn về nhân lực trong Công ty. Kết quả đào tạo phát triển nguồn nhân lực và đào tạo lại còn hạn chế do Công ty chưa chú trọng đầu tư đúng mức cho công tác này và do ý thức học tập rèn luyện của người lao động đôi khi còn chưa nghiêm túc, chưa cố gắng nỗ lực. Công ty cần chú trọng công tác đánh giá, tổng kết sau đào tạo để phát huy kết quả đạt được và khắc phục điểm yếu kém. Thù lao lao động đã góp phần cải thiên cuộc sống cho người lao động nói chung nhưng vẫn còn ở mức thấp so với thị trường, chưa đủ sức hấp dẫn người có trình độ vào làm việc ở Công ty hay giữ những công nhân lành nghề gắn bó lâu dài với Công ty. Đây là một vấn đề mà ban lãnh đạo Công ty đang rất quan tâm và tìm hướng giải quyết trong thời gian tới. Việc nâng cao đời sống tinh thần cho công nhân viên hiện Công ty đang thực hiện rất tốt, tuy nhiên qua tìm hiểu thực tế em thấy một thực tế tạiCông ty là một Công ty Nhà nước vừa trải qua quá trình cổ phần hóa nên phong cách làm việc chưa hoàn toàn chủ động trước thời cuộc, vẫn còn tồn tại một vài cá nhân giữ tác phong làm việc chưa thực sự hiệu quả. Hơn nữa, trong những năm qua, Công đoàn Công ty có hoạt động nhưng với vai trò còn mờ nhạt, chưa tạo được sức thu hút mạnh mẽ các cán bộ công nhân viên trong Công ty tham gia hưởng ứng. Vấn đề định mức lao động đã được quan tâm nhưng chủ yếu vẫn dựa vàothói quen kinh nghiệm, công tác xây dựng, điều chỉnh định mức lao động của Công ty chưa được tiến hành thường xuyên, nghiên cứu kỹ càng nên đôi khi không sát với thực tế nên đã ảnh hưởng không nhỏ tới hiệu quả sử dụng lao động. Từ những thực trạng và yếu kém trên, Công ty cũng đã chú ý và đưa ra được nhiều giải pháp cải thiện được phần nào tình hình. Kết quả cho thấy những năm gần đây Công ty đã gặt hái được nhiều thành công cũng như những con số đáng khích lệ về kết quả tuyển dụng, đào tạo hay mức lương của cán bộ công nhân viên. Dưới đây, em xin nêu ra một vài giải pháp mà Công ty đã áp dụng trong hoạt động quản tị lao động trong thời gian gần đây. Chương III – Một số giải pháp hoàn thiện công tác QTNL tại Công ty cổ phần XNK mỹ nghệ Thăng Long. I – Mục tiêu và phương hướng phát triển của Công ty trong thời gian tới: 1. Định hướng chung phát triển cho Công ty: 1.1. Về công tác tổ chức: Công ty tiếp tục hoàn thiện bộ máy quản lý về nhân sự, tổ chức kinh doanh phù hợp với mục đích và nội dung hoạt động của Công ty. Tiếp tục tuyển dụng và thuê lao động theo yêu cầu mở rộng sản xuất kinh doanh, đào tạo cán bộ công nhân của Công ty để nâng cao tay nghề và trình độ đáp ứng yêu cầu khách quan của Công ty. Bên cạnh đó, công ty cũng chú trọng vào việc tuyển chọn đội ngũ các cán bộ công nhân viên với trình độ kỹ thuật và chuyên môn lành nghề, trình độ cao. Chú trọng đào tạo đội ngũ lao động với tay nghề cao cũng là một mục tiêu cần thực hiện trong bất kỳ thời điểm nào, do đặc thù của mặt hàng là đồ thủ công mỹ nghệ nên việc lao động phải khéo léo, kiên trì và có tay nghề cao là điều rất cần thiết. 1.2. Về hoạt động kinh doanh: Sau khi đã hoàn tất quá trình cổ phần hóa, mục tiêu trước mắt và lâu dài của công ty là phát triển thị trường trong và ngoài nước, nâng cao kim ngạch XNK của công ty lên cùng với việc nâng cao mức thu nhập bình quân của công nhân viên. Chủ động xây dựng kế hoạch kinh doanh Công ty và biện pháp tổ chức kinh doanh cho phù hợp với hoàn cảnh và môi trường mới. Đặc biệt đối với các đơn vị cần chủ động theo sở trường, khả năng, loại kinh doanh ngành mặt hàng kinh doanh mà đơn vị có ưu thế, kết hợp, tập trung, chủ động định hướng chiến lược phát triển của từng đơn vị và toàn Công ty, hướng tới một cơ sở kinh doanh sản xuất bền vững. Công ty cũng nên áp dụng các kỹ thuật công nghệ cao vào quá trình sản xuất sản phẩm xuất khẩu, tuyển dụng những công nhân có tay nghề cao, đào tạo công nhân các mặt hàng mỹ nghệ truyền thống... Tăng năng suất lao động Công ty cũng nên có nhiều chế độ khen thưởng, đãi ngộ để khuyến khích về mặt tinh thần cũng như vật chất cho công nhân. Công ty sẽ vẫn duy trì 2 hình thức XK là XK trực tiếp và XK ủy thác. Tuy nhiên vẫn chú trọng phần lớn vào hình thức XK trực tiếp với các mặt hàng truyền thống cũ. Trong thời gian tới, công ty sẽ mở rộng thị trường XK sang các nước EU và Trung Quốc, đồng thời sẽ vần duy trì các thị trường cũ đã có. Đẩy mạnh phát triển thị trường Mỹ và các nước Nam Mỹ. Tăng cường thị trường Pháp. Phát triển một số mặt hàng mới ví dụ như bèo tây, guột, ren bằng chỉ mầu. Tập trung hỗ trợ các đơn vị trong nước bằng cách mua nguyên vật liệu có tính chất thay thế, tránh nhập khẩu... Trong hoạt động XNK, Công ty đang cố mở rộng thị phần của mình tại Mỹ và một số nước Đông Âu. Cùng với việc tăng cường các hoạt động trên, Công ty cũng đang cố gắng xây dựng một hình ảnh và thương hiệu riêng của chính mình. Khẳng định bản than bằng uy tín và chất lượng. Xây dựng hình ảnh và thương hiệu của Công ty: Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, khái niệm thương hiệu không còn xa lạ và mới mẻ đối với các doanh nghiệp Việt Nam nữa. Việc xây dựng cho mình một thương hiệu và tạo dựng hình ảnh riêng của doanh nghiệp là một vấn đề đang được sự quan tâm của các nhà quản trị hiện đại. Với một hình ảnh, một phong cách riêng, quen thuộc, đây là một lợi thế các doanh nghiệp khi muốn tham gia vào một thị trường mới, lĩnh vực mới. Với ARTEX, trong gần 20 năm hoạt động, Công ty vẫn chưa chú ý gây dựng cho mình một hình ảnh hay thương hiệu cho sản phẩm của mình. Tuy nhiên với xu thế toàn cầu hóa của nền kinh tế, Công ty đang hướng tới mục tiêu xây dựng một thương hiệu nhằm nâng cao tính cạnh tranh cho sản phẩm của Công ty. 2. Định hướng đối với công tác QTNL trong Công ty: Tiếp tục hoàn thiện đề án đổi mới, sắp xếp lại Công ty theo kế hoạch mà phòng Tổ chức hành chính đã đề ra. Củng cố lại các phòng chức năng và các phòng kinh doanh gồm phòng Tài chính kế toán (có thể trong năm 2009 sắp tới phải giảm lượng nhân viên kế toán để tránh lãng phí về nguồn lực), phòng thị trường (cần chú trọng nhân lực trong phòng thị trường hơn cả về chất lượng và số lượng để phát huy tối đa sự nhanh nhạy của NV, thích ứng với sự thay đổi của thị trường). Quan tâm đến tổ chức nhân sự, tiếp tục phát huy ưu điểm trong việc thực hiện tốt các chính sách đãi ngộ và lương thưởng hợp lý. Trong công tác tuyển dụng và đào tạo: mở rộng các kênh tuyển dụng nhằm thu hút nhiều hơn các đối tượng lao động có trình độ và tay nghề phù hợp với vị trí. Tiếp tục nâng cao chất lượng đào tạo tại Công ty và đào tạo ngoài Công ty, chủ động hơn với những kế hoạch đào tạo ngoài kế hoạch để mang lại một kết quả tốt hơn về đội ngũ cán bộ công nhân viên sau đào tạo. 3. Một số mục tiêu cụ thể đến năm 2010: - Lợi nhuận tăng: đạt » 20% / VCSH. - Thu nhập tăng: bình quân đat 3,3 triệu đ/ người. - Doanh số kế hoạch năm 2010: đạt 450 tỷ đồng. II. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị lao động tại công ty Cổ phần xuất nhập khẩu mỹ nghệ Thăng Long: Hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực: Tuyển dụng nhân lực luôn là một khâu quan trọng trong công tác quản trị lao động của bất kỳ một công ty nào, nguồn nhân lực là nhân tố quyết định đến hiệu quả kinh doanh của công ty cũng như sự tồn tại hay không tồn tại của công ty. Công tác tuyển dụng nhân lực được tiến hành tốt, công ty sẽ có được một nguồn nhân lực tiềm năng, năng động , và nhiều năng lực… tạo nên sức mạnh cho công ty, hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty. Công ty đang trong quá trình mở rộng và đầu tư nhiều cho hoạt động kinh doanh thì chính sách đầu tư mạnh cho đội ngũ nhân lực cũng đang được công ty chú trọng và đẩy mạnh, nhằm tạo cho công ty một đội ngũ nhân lực có chất lượng. Do vậy công tác hoàn thiện và nâng cao quá trình tuyển dụng nhân sự cho công ty là cần thiết. Công tác hoạch định lao động cũng cần được chú ý tới trong quá trình tuyển dụng lao động bởi vì việc hoạch đình lao động cũng như các chính sách nhân lực từ khi bắt đầu kinh doanh sẽ tạo cho công ty những bước đi đúng đắn, vững chắc sau này. Công tác tuyển dụng của công ty hiện nay đang tiến hành dựa trên tiêu chí chất lượng hàng đầu, không tuyển một cách tràn lan, nhanh chóng vội vàng không tìm được các ứng viên tiềm năng. Thực hiền công tác hoạch định lao động sẽ giúp công ty nắm sự chủ động hơn tron công tác tuyển dụng và đào tạo lao động. Nội dung công tác hoạch định lao động phải căn cứ vào tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty, chiến lược, kế hoạch ngắn hạn trong từng thời kỳ để đề ra cho từng quý, tháng, tuần. Nội dung bao gồm: Theo dõi sự biến động trong đội ngũ nhân lực của công ty về cả số lượng và chất lượng, xác định nguyên nhân, đánh giá tác động của những biến động tới tình hình sản xuất kinh doanh Dựa trên kế hoạch sản xuất kinh doanh từng thời kì, dự báo các nhân tố ảnh hưởng, xu hướng biến động của thị trường sản phẩm và lao động để có thể hoạch định lao động thích hợp và chủ động. Việc hoạch định lao động có thể thực hiện cho từng tháng, từng quý, năm, cho từng công tác quản trị lao động cụ thể. Công tác này càng tỉ mỉ và chính xác bao nhiêu thì công tác quản trị lao động và hoạt động kinh doanh càng hiệu quả bấy nhiêu. Do vậy công tác tuyển dụng nhân lực cần có sự cố gắng và tận tam của các nhà quản trị công ty cũng như các nhà tuyển dụng, để đảm bảo công ty tìm được các ứng viên thích hợp và có năng lực. Do vậy hoàn thiện công tác tuyển dụng lao động cần phải tiến hành các công việc sau: Liên kết với các trường đại học, cao đẳng, trung cấp dạy nghề trong khu vực Hà nội và các tỉnh thành gần Hà nội nhằm tìm kiếm những lao động giỏi. Điều này sẽ giúp công ty giảm chi phí tuyển dụng, tăng hiệu quả công tác quản trị lao động cho công ty. Mặt khác cũng là cơ hội để quảng bá thương hiệu công ty. - Để có thể thực hiện tốt công tác quản trị lao động, công ty nên hình thành nên một phòng ban cụ thể có thể giao trách nhiệm cho việc thực hiện công tác tuyển dụng lao động, và phòng ban thực hiện công tác tuyển dụng phải có năng lực, công ty giao việc cho kèm theo những trách nhiệm và nghĩa vụ cụ thể. Công ty cần có những quan điểm hoạt động lao đông đến mọi thành viên trong công ty để mọi người có thể thấy được tầm quan trọng của công tác hoạch định lao động. - Công ty phải tiến hành công tác đánh giá tổng kết cuối năm, cuối tháng để nhận xét ưu điểm, khuyết điểm, từ đó đưa công tác hoạch định lao động thành công tác quan trọng trong nhận thức của từng cá nhân trong công ty - Ban giám đốc công ty cần có sự theo dõi giám sát chặt chẽ công tác hoạch định lao động. 2. Phân công lao đông và phối hợp lao động một cách có hiệu quả Công ty hiện nay đang tiến hành công tác phân công lao động tương đối có hiệu quả nhưng việc phối hợp lao động vẫn còn chưa hiệu quả. Điều đó tạo nên tính không thống nhất và không ổn định trong kinh doanh của các đơn vị sản xuất của công ty. Các phòng ban vẫn chưa có sự phối hợp nhịp nhàng, hoạt động riêng lẻ, không hiệu quả cao. Việc phân công lao đông và phối hợp lao động đến các phòng ban phải có được sự quán triệt rõ ràng từ trên xuống, và căn cứ vào công tác hoạch định lao động, và dựa vào tình hình sản xuất kinh doanh của công ty, vào việc bố trí sản xuất kinh doanh để tiến hành nghiên cứu công tác phân công công và phối hợp lao động. Thông qua nghiên cứu thực trạng công tác phân công và phối hợp lao động, ban giám đốc cùng phòng ban nghiên cứu đưa ra các giải pháp cải thiện công tác cho phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh của công ty. Bên cạnh đó công ty cũng cần có những ý kiến đóng hóp từ những công nhân viên công ty làm việc trong công ty để có thể xây dựng lêm một phương án phân công công việc và sự phối hợp một các tối ưu, phù hợp với tình hình kinh doanh của công ty. Do tính phực tạp trong bản thân công tác phân công và phối hợp lao động cùng với tình hình kinh doanh của công ty hiện nay nên để có thể thực hiện công tác phân công lao đông và phối hợp, hợp tác đòi hỏi cần có một số điều kiện sau: Phải xây dựng một đội ngũ cán bộ, chuyên viên có trình độ và sự hiểu biết về phân công phối hợp hợp tác lao động cũng như tình hình bố trí sản xuất trong công ty Công ty cần có sự đầu tư thích hợp cả về thời gian và kinh phí Tạo điều kiện cho nhân viên trong công ty được phát huy hết khả năng của mình, tạo môi trường làm việc có sự cạnh tranh lành mạnh và có khả năng thăng tiến cao, từ đó tạo ra tâm lý thân thiện giữa các phòng ban cũng là cơ sơ để cho công tác phân phối và phân công lao động hiệu quả, khuyến khích mọi người đóng góp ý kiến cho công ty nhằm xây dựng một phương án phân công và hợp tác, phối hợp hiệu quả giữa các phòng ban của công ty. Trong quá trình hoạt động, thực hiện các phương án thì cần có sự giám sát, kiểm tra chặt chẽ để có thể đảm bảo việc thực hiện, đồng thời phát hiện những sai sót từ đó có thể khắc phục, điều chỉnh kịp thời để cho công tác phân công lao động, sự hợp tác giữa các phòng ban gắn bó lại với nhau hơn nữa, làm việc hiệu quả hơn. 3. Hoàn thiện công tác thù lao lao động: Thù lao lao động đảm bảo cho sử dụng lao động có hiệu quả, khai thác tốt tiềm năng người lao động trên cơ sơ tạo động lực, sự thảo mãn về của cải vật chất lẫn tinh thần cho người lao động. công tác thù lao lao động được thực hiện tốt sẽ đảm bảo lợi ích kinh tế cho công ty, lợi ích tinh thần cho người lao động mà còn mang lại hiệu quả cũng như sức cạnh tranh cao cho doanh nghiệp. Công ty cổ phần XNK mỹ nghệ thăng long luôn trú trọng tới công tác thù lao lao động cả về của cải lẫn tinh thần nhưng nó vẫn chưa thật sự hoàn thiện để có thể phát huy hết khả năng của người lao động, tạo động lực lao động cho công ty. Do vậy công ty nên cần có những chính sách hợp lý hơn nữa về công tác thù lao lao động để làm cơ sơ cho sự lớn mạnh của công ty. Để có thể hoàn thiện công tác thù lao lao động thì công ty cần phải: - Xây dựng các chỉ tiêu để phân chia các đối tượng khác nhau để đưa ra những hình thức trả lương khác nhau, từ đó đảm bảo lương được trả theo đúng năng lực từng cá nhân trong công ty, đảm bảo tính công bằng trong công tác trả lương. - Tổ chức các hoạt động thi đua trong doanh nghiệp, các nhà quản trị cũng nên tiến hành tham gia các hoạt động nhằm khích lệ tinh thân cho các cán bộ công nhân viên công ty. - Khuyến khích về vật chất và tinh thần cho các cán bộ công nhân viên công ty, gắn việc khuyến kích theo khả năng hoàn thành công việc. Trả lương và thưởng hợp lý, có hình thức trả thưởng theo mức độ vượt kế hoạch, những ý tưởng sáng tạo mới lạ đem lại cho công ty sự phát triển mới, khuyến khích nhân viên tìm tòi, sáng tạo trong công việc đêm có thể đem lại kết quả hoạt động cao nhất. - Phát huy tính dân chủ, sự giao lưu trao đổi giữa các phòng ban, giữa các cán bộ công nhân viên, tạo không khí dân chủ thoải mái trong doanh nghiệp. - Xây dựng chế độ làm việc linh hoạt, tạo điều kiện cho người lao động phát huy hết khả năng của mình, có cơ hội thể hiện sở trường của mình , đảm bảo lợi ích cũng như nhu cầu cầu tiến của từng cá nhân, tạo cơ hội cho người lao động được phát triển về taart cả mọi mặt. - Thường xuyên thăm hỏi động viên tinh thần và vật chất đối với cán bộ công nhân viên công ty của cá nhà quản trị công ty, thăm hỏi nhân viên ốm đau, người nhà nhân viên mắc bệnh, động viên khích lệ nhân viên vượt qua khó khăn trong cuộc sống cũng như công việc bằng những tình cảm và những hiện vật ấm tình bằng hữu. Để công ty có thể thực hiện tốt công tac thù lao lao động thì ban lãnh đạo công ty cần giao cho một phòng ban chuyên trách làm nhiệm vụ hoạch định thù lao lao động, và phải có sự trình duyệt lên ban giám đốc khi tiến hành công tác thù lao. Ban lãnh đạo cần là người đi đầu trong việc tạo ra không khí thỏa mái giữa lãnh đạo và nhân viên, giữa nhân viên với nhau, tiến hành các buổi đi tham quan giao lưu học hỏi với nhau giữa các phòng ban, giữa nhân viên với nhau, tạo ra bầu không khí thân mật, ấm cúng, cùng công ty vượt qua sự khó khăn để phát triển. Bên cạnh đó công ty cần đưa ra các nhiệm vụ cho từng cá nhân, tùng nhân viên phải tự làm các bẳng kê, tự đánh giá bản thân,các đề xuất, các nguyện vọng phù hợp với công việc nhân viên công ty, đảm bảo công việc diễn ra suôn sẻ và hiệu quả. Ban lãnh đạo nên yêu cầu nhân viên viêt bản KẾ HOẠCH PHÁT TRIỂN CÁ NHÂN TRONG TỪNG THÁNG và nộp cho lãnh đạo từng phòng ban trong đầu tháng. Tự đánh giá năng lực và sơ trường của bản thân, từ đó có những kiến nghị với cấp trên về những chính sách như giờ làm việc phù hợp, cơ chế hoạt động…Dưới đây là mẫu bảng kế hoạch phát triển cá nhân mà Công ty nên đưa vào hoạt động quản lý nhân sự: Bảng kế hoạch phát triển cá nhân Họ và tên: Chức danh: Thời gian làm việc: Thời gian thực hiện bản KHPT cá nhân: Điểm mạnh Công việc thực hiện Mục tiêu công việc Kế hoạch thực hiện Thời gian Trách nhiệm Ý kiến cá nhân Ý kiến của lãnh đạo cấp trên Người lập kế hoạch 4. Đẩy mạnh công tác đào tạo, bồi dưỡng phát triển nguồn nhân lực: Công tác đào tạo , bồi dưỡng, phát triển đội ngũ lao động luôn là vấn đề hết sức quan trọng và luôn được đặt lên hàng đầu của công ty. Đào tạo và phát triển nhằm tạo cho doanh nghiệp có được một đội ngũ lao động phù hợp với yêu cầu công việc của công ty, có đủ khả năng và năng lực để đáp ứng công việc của công ty trong mọi tình huống cả khi thuận lợi cũng như khó khăn. Đào tạo, bồi dưỡng phát triển góp phần tạo ra cơ hội phát triển cho cả công ty và nhân viên. Đối với công ty luôn là nâng cao khả năng cạnh tranh và hiệu quả trong kinh doanh, còn đối với nhân viên người lao động thì trình độ được nâng cao, khả năng đáp ứng với công việc tốt hơn, giá trị của người lao động được nâng cao. Công tác đào tạo và phát triển được chú trọng nhưng sự đầu tư cho công tác vẫn chưa được đúng đắn với những gì mà công ty đặt ra. Để góp phần làm tăng hiệu cho công tác quản trị nguồn nhân lực thì công ty cần có sự chú trọng và quan tâm hơn nữa, công tác đào tạo và phát triển của công ty phải đòi dựa trên yêu cầu của thực tế của công ty. Khi tiến hành hoạt động kinh doanh hay mở rộng thị trường thì công ty cần có những chính sách hợp lý về công tác đào tạo và phát triển những cán bộ có trình độ năng lực có khả năng phát triển sẽ được đào tạo và phát triển để đáp ứng yêu cầu thực tế của công ty. Công ty nên có những định hướng đào tạo cho từng năm và từng lĩnh vực cụ thể. Các định hướng này được lập cho từng năm căn cứ và mục tiêu và tình hình thực tế của công ty trong năm đó. Bên cạnh đó công ty cần phải thuê các giáo viên về giảng giải, đào tạo, mở các buổi hội thảo, nghiệp cụ..và công ty cần tiến hành những cuộc thi tay nghề, trình độ giữa các cán bộ công nhân viên trong công ty . Tạo cho mọi người nhận thức được tầm quan trọng của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, tham gia hăng hái vào quá trình đào tạo trong công ty. Đảm bảo chất lượng trong công tác đào tạo bằng cách có tổ chức các cuộc kiểm tra sau mỗi đợt đào tạo, từ đó tạo ra tâm lý nghiêm túc trong hoạt động đào tạo của công ty. Cán bộ công nhân viên công ty cần phải nhận thức được tầm quan trọng của quá trình đào tạo và phát triển vì quá trình đào tạo và phát triển đều vì mục tiêu của công ty là đem lại hiệu quả kinh doanh và đem lại trình độ cao cho nhân viên trong công ty, nâng tầm giá trị của người lao động lên một tầm cao mới. 5. Nâng cao chất lượng đội ngũ lao động quản tri của công ty. Trình độ của dội ngũ lao động nói riêng cũng như trình độ của đội ngũ nhà quản trị đều có sự ảnh hưởng tới tới công tác quản trị nguồn nhân lực cảu công ty. Các nhà quản trị có chất lượng cao, khả năng ra quyết định chính xác, thưc hiện các quyết định đó, giám sát đôn đốc trong quá trình thực hiện sẽ trở lên hiệu quả hơn, công tác quản trị sẽ trở lên dễ dàng hơn đối với nhà quản trị. Công ty có một đội ngũ nhà quản trị có nhiều năm kinh nghiệm trong ngành, có trình độ năng lực cao, luôn phán đoán và ra quyết định chính xác trong các tình huống nhạy cảm. Tuy nhiên đội ngũ nhà quản trị hiện tại của Công ty vẫn có những hạn chế như tác phong vẫn còn chậm chạp, chịu nhiều ảnh hưởng của cơ chế cũ. Với xu thế phát triển của thời đại cũng như nền kinh tế hòa nhập với nền kinh tế thế giới, là một công ty hoạt động trong lĩnh vực xuất nhập khẩu các sản phẩm từ nước ngoài nên việc nâng cao trình độ đội ngũ quản trị là hoàn toàn cần thiết, giúp các nhà quản trị công ty hoàn thiện mình hơn nữa, đáp ứng được yêu cầu hoạt động của công ty và của nền kinh tế. Công tác xây dựng đội ngũ nhà quản trị phải gắn liền với việc xây dựng chiến lược phát triển của công ty. Công ty cần có kế hoạch phát triển đội ngũ lao động quản trị gắn liền với chiến lược phát triển của công ty nhằm vào xây dựng và thực hiện chiến lược của công ty. Mục tiêu của công ty là mở rộng thị trường, đa dạng hóa chủng loại hàng hóa xuất nhập khẩu, đưa sản phẩm mới vào thị trường… cần nhà quản trị phải được đào tạo để có thể xây dụng cho công ty một chiến lược hợp lý và từ đó lập thành kế hoạch giao cho cac phòng ban. Việc xây dựng và thực hiện chiến lược sẽ tạo ra cho công ty một thế chủ động trong kinh doanh. Nâng cao trình độ cán bộ quản trị gắn liền với việc xây dựng văn hóa công ty, văn hóa công ty tạo cơ sở cho việc xây dựng chiến lược, khi tiến hành xây dựng một chiến lược mới cần xem xét đến các yếu tố văn hóa, xem xét các chiến lược đề ra có phù hợp với văn hóa công ty hay không. Trong quá trình hình thành và phát triển của mình thì việc nắm rõ mối quan hệ giữa văn hóa công ty và chiến lược phát triển côn g ty là hoàn toàn cần thiết. Nâng cao các kỹ năng cho các nhà quản trị công ty, các nhà quản trị của công ty cần phải nắm rõ các kiến thức về nhà quản trị, cần phải học tập và nâng cao trình độ chuyên môn, các kỹ năng về hoạch định lao động…Nâng cao kỹ năng nhà quản trị sẽ giúp cho nhà quản trị tự tin, ra quyết đinh chính xác, nhanh chóng và nắm bắt các cơ hội khi thời cơ đến, nhận diện những khó khăn trong công ty và những thách thức từ bên ngoài tác động đến công ty để từ đó có thể hoạch định chiến lược đúng đắn với tình hình hoạt động của công ty. Các nhà quản trị cần mở các lớp đào tạo nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên chức trong công ty cũng như các nhà quản trị để nâng cao trình độ chuyên môn cho toàn bộ nguồn nhân lực của công ty nhằm bắt kịp với sự phát triển của thực tế công ty. Nội dung của các khóa đào tạo là những nột dung mới nhất và cần thiết cho quá trình phát triển của công ty. Chính vì vây công tác đào tạo cán bộ quản trị cần tiến hành thường xuyên, nghiêm túc cùng với đào tạo đội ngũ nhân viên tiềm năng có thể trở thành nhà quản tri trong tương lai. Bên cạnh đó cần tạo cho mỗi cá nhân thấy được tầm quan trong của cá khóa học. Kết luận Qua tời gian thực tập tại Công ty xuất nhập khẩu mỹ nghệ thăng long ( Artex Thăng Long) em đã học hỏi được thêm nhiều điều về thực tế công tác quản trị trong một doanh nghiệp. Đồng thời do công ty vừa tiến hành cổ phần hóa, nên em đã phần nào hiểu rõ hơn về sự khác biệt giữa một công ty Nhà nước và công ty cổ phần, biết được những khó khăn nhất định của một doanh nghiệp trong giai đoạn đầu của việc chuyển đổi hình thức kinh doanh. Thời gian hạn chế nhưng đã giúp em củng cố, vận dụng được kiến thức học tập trong nhà trường với việc quản lý thực tế các hoạt động SXKD tại Công ty nói chung cũng như công tác QTNL nói riêng. Từ đó đã phân tich được những điểm mạnh và điểm còn tồn tại và đề ra các giải pháp hoàn thiện công tác QTNL tại Công ty Như chúng ta đã biết một điều không thể tránh khỏi của mỗi sinh viên mới rời ghế nhà trường đó là khoảng cách giữa lý thuyết và thực tế còn là một chặng đường dài. Do vậy, với tầm nhìn của một sinh viên, những điều trình bày trên khó tránh khỏi thiếu sót, đặc biệt những ý kiến của bản thân. Em rất mong được sự góp ý của anh chị trong phòng Tổ chức hành chính và phòng Tài chính kế hoạch của Công ty để em nâng cao kiến thức quản trị và hoàn thiện bài chuyên đề của mình. Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn nhiệt tình của thầy giáo, Tiến sỹ Trần Việt Lâm và sự giúp đỡ của các anh chị trong ban lãnh đạo và phòng tổ chức hành chính, phòng Tài chính kế hoạch của Công ty cổ phần xuất xuất khẩu mĩ nghệ Thăng Long đã giúp đỡ em hoàn thành bài viết báo cáo này. Danh mục tài liệu tham khảo: Giáo trình Quản trị kinh doanh Giáo trình Quản trị nhân lực