Chuyên đề Quản lý chất lượng nguồn nhân lực ở Công ty sứ Thanh trì - Thực trạng và giải pháp

2006 2007 2008 2009 2010 Định hướng 2015 I. đào tạo tiến sĩ người Hoá Silicát nt 1 1 2 2 II. Đào tạo thạc sỹ nt Hoá Silicát nt 1 3 5 5 5 10 Quản lý kinh tế nt 1 2 3 6 Tài chính- kế toán nt 2 1 3 5 Điện tử, tin học, TĐH nt 1 1 1 3 III. Đào tạo đại học nt Chuyên ngành hoá SIlicát nt 7 7 5 4 3 15 Chuyên ngành Q,lý kinh tế nt 2 1 1 1 3 Chuyên ngành TC- KT nt 1 1 1 1 1 3 Điện tử- tin học –TĐH nt 1 1 1 2 1 4 Chuyên ngành cơ khí nt 1 1 2 3 Chuyên ngành - TĐM nt 1 2 1 1 3 IV. Đào tạo bồi dưỡng cán bộ nt Chuyên ngành kinh tế nt 5 25 25 25 26 Chuyên ngành kỹ thuật nt 5 10 15 5 5 Chuyên ngành ngoại ngữ nt 20 25 25 30 30 Chuyên ngành chính trị nt 25 10 15 16 35 V. Đào tạo công nhân k.thuật nt 1. Đào tạo mới nt CN sản xuất sứ vệ sinh nt 227 30 CN cơ khí nt 8 10 Cn cơ giới nt 5 1 3 2.Đào tạo CN chưa đươc đ.tạo nt CN sản xuất sứ vệ sinh nt 80 30 30 3.Đào tạo nâng cao tay nghề nt CN sản xuất sứ vệ sinh nt 90 150 150 150 150 Tổng số Nguồn: Phòng Tổ chức lao độ Qua bảng số liệu ta thấy được kế hoạch phát triển nguồn nhân lực của công ty. một kế hoạch phát triển mang tính chiến lược, mang tính lâu dài. Đây là một điều rất hợp lý trong chính sách phát triển của công ty. Đây là nỗ lực phấn đấu nằm trong kế hoạch của công ty nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực công ty . không chỉ theo chiều rộng mà nó đảm bảo tính chiều sâu về chất lượng. Nó giúp doanh ngiệp có thể chủ động trong việc phát triển và tuyển dụng người lao động, đồng thời giảm bớt được tính biến động của nguồn nhân lực. theo bảng số liệu kế hoạch thì: Đào tạo ở bậc cao nhất trong các năm tới thì Công ty cần khoảng 4 đến 5 tiến sĩ đáp ứng cho công việc sau này. Sau đại học là một khối lượng khá lớn. Điều này cho thấy nguồn nhân lực cần nâng cao về kiến thức tức là một nguồn nhân lực với tri thức rất cao, nhằm đáp ứng với xu thế hội nhập kinh tế, khu vực và thế giới. Theo kế hoạch này thì nguồn nhân lực với những con người không những trình đồ tay nghề cao mà kiến thức về pháp luật và chính trị cũng toàn diện. trong đó thì không chỉ cán bộ có trình độ dạo học cao đẳng mà cả công nhân chưa qua đào tạo. Để nâng cao hơn nữa chất lượng và năng suất lao động, thì rõ ràng công ty cần có những kế hoạch không chỉ trước mắt mà cả lâu dài mang tính chiến lược để nâng cao hơn nữa chất lượng nguồn nhân lực công ty. Ngoài kế hoạch đào tạo dài hạn vừa nêu hàng năm Công ty đều xây dựng kế hoạch đào tạo trong năm. Ví dụ: Bảng 14 : kế hoạch đào tạo của năm 2005 như sau: STT Loại LĐ cần đào tạo Lĩnh vực cần đào tạo Đ.Thạc sỹ ( Cấp bằng ) Bồi dưỡng ngắn hạn Người Kinh phí (1000đ/người) Người Kinh phí (1000đ/người) 1 Quản lý Tin học 1 12000 20 850 2 Quản lý CN hoá học 2 12000 10 1500 3 Quản lý Văn thư lưu trữ 1 900 4 Công nhân Sản xuất sứ vệ sinh 120 1400 5 Kinh doanh QTKD 1 12000 6 2500 Tổng số 3 48.000 157 215.900 Nguồn: Phòng Tổ chức lao động Thường những cán bộ bậc đại học trở lên Công ty sẽ gửi tới các trường đại học để đào tạo. ví dụ Thạc sỹ Công nghệ thông tin Nguyễn Xuân Khoát – Cán bộ phòng tổ chức lao động được đào tạo tại trường đại học Bách khoa Hà Nội hiện nay đã tốt nghiệp. Đối với công nhân sản xuất sứ vệ sinh nếu được đào tạo mới Công ty sẽ gửi đào tạo tại trường đạo tạo Tổng công ty Viglacera. Ví dụ hiện nay Công ty đang gửi đào tạo công nhân phục vụ cho Nhà máy sứ Bình Dương. Đối với trường hợp đào tạo lại, hoặc đào tạo nâng cao tay nghề Công ty sẽ tổ chức các lớp đào tạo ngay tại Công ty do các giáo viên lành nghề hướng dẫn. Phòng tổ chức lao động có trách nhiệm tổ chức các khoá đào tạo này, bao gồm các công việc cụ thể như sau: Xây dựng chương trìng cụ thể về thời gian, địa diểm tổ chức lớp học. Chuẩn bị các diều kiẹn vật chát cho việc giảng dạy. Phân công giáo viên theo đúng chuyên môn cần đào tạo, các giáo viên này có trách nhiệm soạn thảo chương trình giảng dạy theo đúng chuyên môn của mình. Tổ chức kiểm tra kết quả khoá học và làm báo cáo tổng kết trình Giám đốc Công ty xen xét Một vấn đề rất quan trọng trong đào tạo và phát triển là vấn đề kinh phí cho đào tạo. Một chương trình đào tạo chỉ có thể chực hiện khi có kinh phí, kinh phí nhiều hay ít cũng ảnh hưởng tới chất lượng quy mô và hiệu quả của quá trình đào tạo. Trong những năm qua Công ty đã rất cố gắng giành một khoản kinh phí đáng kể cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Cụ thể như sau: Bảng 15: Kinh phí đào tạo và phát triển ( đơn vị 1000 đ) Năm 2004 2005 KH2006 Kinh phí 285.500 315.000 376.500 Nguồn : Phòng tổ chức lao động Kết quả thu được hiện nay đã có 4 người tốt nghiệp khoá đào tạo Thạc sỹ, 14 người đang theo học đại học. Năm 2004 bồi dưỡng ngắn hạn cho 157 cán bộ và công nhân, năm 2005 bồi dưỡng ngắn hạn cho 195 cán bộ và công nhân. Như vậy, có thể thấy Công ty sứ Thanh trì rất quan tâm tới lĩnh vực đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Tuy nhiên lĩnh vực này của Công ty vẫn còn một số điểm chưa thực sự tốt như: kinh phí cho đào tạo chưa thực sự đáp ứng được đầy đủ yêu cầu cho chi phí đào tạo, hình thức đào tạo chưa phong phú, chủ yếu là bồi dưỡng ngắn hạn và chưa chú trọng đàn tạo cán bộ kỹ thuật có trình độ cao đẳng và trung cấp. Vì vậy trong thời gian tới Công ty cần có biên pháp hoàn thiện chương trình đào tạo và phát triển để nâng cao trình độ nguồn nhân lực của Công ty. 3.4. Trả công và khuyến khích người lao động Lương bổng là một yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng tới chất lượng nguồn nhân lực của Công ty. Để tuyển dụng và giữa lại được đúng người làm đúng việc cần phải có một hệ thống thù lao cạnh tranh và cộng bằng. Để phát huy mọi tiềm năng người lao động Công ty phải có một chế độ lương bổng, đãi ngộ hợp lý. Mặc dù, tiền không phải là lý do duy nhất để các nhân viên làm việc cho một Công ty, nhưng những phương pháp trả lương không công bằng vẫn là nguyên nhân chính gây ra sự bất mãn của người lao động làm giảm năng suất lao động, giảm hiệu quả kinh doanh. Một chế độ lương bổng thoả đáng mới có thể giúp người lao động tái sản suất sức lao động, phát triển về thể lực cũng như trí lực, có điều kiện nâng cao chất lượng cuộc sống, mở mang kiến thức, đáp ứng nhu cầu tự đào tạo làm cho chất lượng đội ngũ lao động ngày càng tăng. ý thức được điều này Công ty sứ Thanh Trì đã xây dựng cho mình một chính sách tiền lương phù hợp với điều kiện sản suất kinh doanh của công ty và phù hợp với sự đóng góp của người lao động. Đối với ban lãnh đạo và các cán bộ làm việc tại các phòng ban chức năng, các bộ phận trực thuộc Công ty. Công ty đã xây dựng và ban hành quy chế tiền lương quy định hệ số lương và mức lương đối với các cán bộ lãnh đạo, cán bộ quản lý và nhân viên nghiệp vụ các phòng ban – Nhà máy – xí nghiệp. Quy chế này quy định áp dụng 3 mức hệ số theo các cấp độ công việc cụ thể như sau: Hoàn thành tốt chức trách nhiệm vụ. Hoàn thành chức trách nhiệm vụ (mức hoàn thành tốt nhân 0,9 ). Chưa hoàn thành chức trách nhiệm vụ (mức hoàn thành nhân 0,9 ). Các yếu tố khi xem xét mức độ hoàn thành chức trách, nhiệm vụ căn cứ vào kết quả sản xuất kinh doanh chất lượng và số lượng sản phẩm sản xuất, từng bộ phận phòng ban căn cứ vào mức độ hoàn thành công việc do cấp trên giao... Thẩm quyền xác định mức độ hoàn thành công việc là người lãnh đạo trực tiếp của Công ty hay trưởng các phòng ban, bộ phận đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên dưới quyền. Việc phân làm 3 mức hoàn thành công việc giúp cho cán bộ nhân viên của Công ty cảm thấy thoả mãn hơn vì được đối xử công bằng, được đánh giá đúng năng lực. Từ đó, họ sẽ vui vẻ, nhiệt tình phát huy hết khả năng của mình nâng cao yếu tố tinh thần cho nguồn nhân lực của Công ty. Hiện nay, mức lương với hệ số 1 là 700.000đ. Quy chế này được áp dụng từ ngày 01/11/2005. Như vậy một quản đốc phân xưởng sẽ được trả lương như sau: Bảng 16: chấm điểm mức độ hoàn thành nhiệm vụ theo hệ số Mức độ Hệ số Tiền lương Hoàn thành tốt chức trách nhiệm vụ 4,0 2.800.000đ Hoàn thành chức trách nhiệm vụ 2.520.000đ Chưa hoàn thành chức trách nhiệm vụ 2.268.000đ Nguồn: Phòng Tổ chức lao động Ngoài ra, một số phòng ban Công ty áp dụng chế độ lương khoán (ví dụ phòng kinh doanh). Theo đó Công ty sẽ khoán quỹ lương cho phòng ban này căn cứ vào kết quả hoạt động của phòng ban này. Trưởng các phòng ban này sẽ căn cứ vào mức độ hoàn thành công việc của các thành viên mà phân phối quỹ lương làm sao cho đảm bảo công bằng. Đối với công nhân sản xuất trực tiếp Công ty áp dụng hình thức trả lương theo kết quả lao động. Hàng tháng căn cứ vào kết quả lao động, bộ phận sẽ bình xét loại lao động, hệ số. Tiêu chuẩn lao động được chia làm 3 mức tương ứng với 3 mức hệ số như sau: Loại A: hệ số 1 Loại B: hệ số 0,9. Loại C: hệ số 0,7 – 0,8. Cuối tháng căn cứ vào quỹ lương thực hiện quản đốc phân xưởng tiến hành chia lương cho công nhân được dựa trên cơ sở hệ số lương tháng theo bình sét, bậc lương và số ngày công lao động. Quỹ lương được xác định căn cứ vào đơn giá tiền lương được xây dựng cho từng loại công việc theo sản phẩm và tổng số sản phẩm mà bộ phận đã hoàn thành.Ví dụ: Bảng 17 :Đơn giá cho bộ phận phân loại thuộc phân xưởng đóng gói. STT Tên sản phẩm Hao phi TG (h/sp) Đơn giá (đ/sp) Phân loại Sửa nguội 1 Bệt 0,096 421 1170 2 Két + nắp 0,082 350 950 3 Chậu 0,058 247 815 4 Sản phẩm khác 0,062 267 875 (Nguồn: Phòng tổ chức lao động) Đơn gía tiền lương này có thể được điều chỉnh thay đổi tuỳ thuộc thời kỳ cho phù hợp với kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty. Một chế độ tiền lương hợp lý không chỉ giúp người lao động nâng cao sức lực, nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật làm cho chất lượng nguồn nhân lực tăng lên mà nó còn có tác dụng kích thích tinh thần người lao động. Khi được trả công thoả đáng người lao động sẽ cảm thấy thoả mãn và phấn khởi, tinh thần làm việc tốt hơn, tích cực hơn, có thái độ tốt hơn đối với Công ty, nghĩa là chất lượng nguồn nhân lực được nâng cao. Bên cạnh việc trả công xứng đáng Công ty còn xây dựng các quỹ khen thưởng, các danh hiệu thi đua, các tiêu chuẩn để bình xét lao động xuất sắc, tập thể xuất sắc để kịp thời động viên khen thưởng những cá nhân, tập thể có thành tích tốt trong việc thực hiện sản xuất kinh doanh. Ví dụ: Thưởng bằng tiền, tặng bằng khen, biểu dương trước tập thể... Mặc dù việc khen thưởng này không có ý nghĩa lớn về mặt vật chất nhưng lại có ý nghĩa lớn lao về mặt tinh thần. Nó thúc đẩy người lao động ngày càng cố gắng tự hoàn thiện mình, tự nâng cao trình độ và tích cực tìm tòi, phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật mang lại hiệu quả cao cho tổ chức. Tóm lại, một chế độ trả công và khuyến khích người lao động hợp lý sẽ góp khần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cả về thể chất lẫn tinh thần. 2.5.Vấn đề phúc lợi, quan hệ lao động an toàn lao động và cộng tác y tế Đây là một mặt hoạt động tương đối thành công của Công ty trong những năm qua. Năm 2005 Công ty sứ Thanh Trì đã tạo công ăn việc làm ổn định cho 730 lao động với thu nhập bình quân đạt 2.890.000 đ/tháng đạt 107,33% kế hoạch. Để thúc đẩy sản xuất và nâng cao vai trò của người lao động trong quản lý sản xuất. Công ty đã phát động phong trào thi đua như: Phong trào thi đua nâng cao chất lượng sản phẩm, phong trào giữ gìn nhà xưởng luôn mới, phong trào sáng kiến cải tiến kỹ thuật, phong trào giỏi việc nước, đảm việc nhà, phong trào thể dục thể thao... Các phong trào này đã tạo ra không khí sôi nổi, hào hứng trong lao động, xây dựng được mối quan hệ đoàn kết gắn bó giữa người lao động với nhau và với lãnh đạo Công ty. Với lòng say mê sáng tạo của người lao động năm qua Công ty đã có 5 sáng kiến cải tiến kỹ thuật với giá trị làm lợi 1,2 tỷ đồng. Ngoài ra, Công ty còn luôn luôn chăm lo đến đời sống cho CBCNV bằng cách tăng khẩu phần ăn ca lên 7500đ/suất ăn, bồi dưỡng cho anh em công nhân trong những ngày nắng nóng, tổ chức cho hầu hết CBCNV đạt tiêu chuẩn đi nghỉ mát tại Cửa Lò và Nha Trang, khám định kỳ sức khoẻ cho CBCNV trong toàn Công ty... Đây là những thành tích rất đáng kể giúp cho Công ty ổn định lực lượng lao động, tập trung và0 phát triển sản xuất kinh doanh đưa Công ty ngày càng vững bước trên con đường phát triển. II. ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY 1. Những thành tựu đạt được. Phát huy thành tích đạt được sau khi sắp xếp lại doanh nghiệp trong những năm gần đây Công ty sứ Thanh Trì luôn thu được những thắng lợi to lớn trên mọi lĩnh vực. Sản xuất kinh doanh liên tục phát triển thị phần của Công ty từng bước được mở rộng đến nay đã chiếm khoảng 30% thị trường nội địa và đang mở rộng thị trường ra nước ngoài. Đời sống, việc làm của người lao động được đảo bảo và nâng cao, các mặt cộng tác chính trị, kinh tế – xã hội đều thu được kết quả tích cực. Trên quan điểm: “Con người là yếu tố quyết định sự thành bại của doanh nghiệp”, nên lãnh đạo Công ty đã luôn chú trọng đến tổ chức xắp xếp lại sản xuất, đặc biệt lựa chọn và đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ chủ chốt, những người đã có đủ tài đức, năng động, sáng tạo luôn luôn đoàn kết đồng lòng phấn đấu vì lợi ích chung của Công ty trong đó có lợi ích của chính mình. Bên cạnh đó các tổ chức đoàn thể của Công ty như Công đoàn, hội phụ nữ, Đoàn thanh niên đã thực sự phát huy sức mạnh quần chúng bằng việc tổ chức tốt các phong trào thi đua nhằm hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu sản suất kinh doanh của Công ty đề ra. Hơn nữa, Công ty sứ Thanh Trì đã xây dựng được cho mình một tập thể CBCNV đoàn kết, nhất trí, yên tâm tin tưởng vào sự lãnh đạo của Đảng bộ, Ban lãnh đạo Công ty. Về hoạt động quản trị chất lượng nguồn nhân lực Công ty đã đạt được một số thành tựu sau: Đối với công tác lập kế hoạch nguồn nhân lực Công ty đã thường xuyên xây dựng được kế hoạch về nhân lực cho năm tiếp theo, đảm bảo đáp ứng được nhu cầu sản xuất của Công ty. Về công tác tuyển dụng Công ty đã tuyển được một đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ, có tay nghề tương đối cao,có năng kực, phẩm chất tốt, có thái độ tư tưởng vững vàng, luôn sãn sàng cất cánh cùng Ban lãnh đạo Công ty vượt qua mọi khó khăn thử thách trong điều kiện cạnh tranh mạnh mẽ trên thị trường hiện nay. Về công tác đào tạo phát triển Công ty cũng như nhũng thành tựu đáng khích lệ. Công ty luôn xây dựng và tổ chức thực hiện được những chương trình đào tạo, bồi dưỡng nâng cao tay nghề cho những công nhân sản xuất cũng như bồi dưỡng năng cao trình độ nghiệp vụ, trình độ quản lý cho các cán bộ nghiệp vụ các phòng ban công ty. Bên cạnh đó, xuất phát từ nhu cầu sử dụng lao động trong giai đoạn 2005 – 2010 Công ty đã xây dựng cho mình kế haọch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giai đoạn 2005 - 2010. Về công tác tiền lương, tiền thưởng và tạo động lực cho người lao động. Công ty đã dần dần hoàn thiện được các hình thức trả lương ngỳa càng hợp lý hơn. Đưa ra một số tiêu chuẩn xét chọn danh hiệu lao động xuất sắc, tập thể xuất sác để kịp thời then thưởng người lao động để phát huy hết khả năng người lao động mang lại hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh của Công ty. Tuy nhiên, bên cạnh những thành tựu đạt được cũng còn một số các nhược điểm mà công ty cần giải quyết để thực sự xây dựng được nguồn nhân lực với chất lượng cao làm tiền đề cho sự phát triển của doanh nghiệp. 2. Một số hạn chế cần khắc phục. Mặc dù có một nguồn nhân lực với chất lượng tương đối cao. Tuy nhiên để đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh trong tương lai thì nguồn nhân lực của Công ty sứ Thanh Trì vẫn còn một số hạn chế cần phải khắc phục như sau: Thứ nhất là sự mất cân đối về nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực của Công ty thiếu hẳn một lực lượng cán bộ kỹ thuật có trình độ cao đẳng và trung cấp. Đây là đội ngũ kỹ thuật viên thực hành có vai trò to lớn trong việc triển khai ứng dụng khoa học kỹ thuật và đảm bảo nâng cao chất lượng sản phẩm. Bên cạnh đó tỷ lệ lao động gián tiếp của Công ty vẫn còn cao (20%). Theo kinh nghiệm của những doanh nghiệp thành công tỷ lệ này chỉ còn tối đa 15%. Thứ hai là trình độ tay nghề bậc thợ của công nhân chưa cao. Công nhân bậc 6 rất ít và hầu như không có công nhân bậc 7. Tỷ lệ người lao động chưa cao đào tạo tương đối cao (15%). Mặc dù so với tình hình chung của cả nước thì đây là đội ngũ tương đối song so với các doanh nghiệp tiên tiến và với yêu cầu của công việc trong tương lai thì đội ngũ lao động này cần phải được đào tạo, bồi dưỡng nhiều hơn nữa. Thứ ba là về mặt năng lực kinh nghiệm. Nhìn chung đội ngũ lao động của Công ty chưa phải là một đội ngũ dầy dạn kinh nghiệm, họ còn quá trẻ và Công ty cũng chỉ mới đầu tư đổi mới dây chuyền công nghệ để sản xuất sứ vệ sinh được hơn 10 năm. Đây là một khoảng thời gian quá ít so với Công ty có bề dày truyền thống cả trong nước và nước ngoài. Thứ tư là về tinh thần lao động và sự hợp tác, tích cực lao động của đội ngũ lao động Công ty chưa thực sự tốt. Vẫn còn hiện tượng gây gổ trong lực lượng lao động, vẫn còn những trường hợp không hoàn thành nhiệm được giao. Một bộ phận nhỏ người lao động chỉ quan tâm đến lợi ích của bản thân mà không thực sự quan tâm đến lợi ích của Công ty. 3.Nguyên nhân Từ những hạn chế nêu trên đã gây kho khăn ít nhiều tới khả năng phát triển chung của công ty trong thời gian qua và cả trong thời gian tới. để khắc phục tốt những hạ chế trên trong thời gian tới. Xin chỉ ra một số các nguyên nhân chủ yếu như sau: 3.1.Nguyên nhân bên ngoài. Có thể thấy ngày nguyên nhân đầu tiên xuất phát từ ngày môi trường bên ngoài phát triển của sứ Thanh trì. Một thị trường đầy tính cạnh tranh, gay gắt trong ngành. Các đối thủ cạnh tranh của sứ Thanh trì là rất nhiều và mạnh, như đã phân tích ở trên, các công ty trong cùng Tổng Công ty, các Công ty nước ngoài. đã làm hạn chế khả năng trong tuyển dụng đầu vào, trong tiêu thụ, trong thị phần. điều đó làm cho sứ thanh trì gặp khá nhiều khó khăn trong tìm kiếm thị trường và duy trì thị phần của mình. Tính cạnh tranh càng làm cho khả năng đáp ứng cao hơn bao giờ hết của lực lượng lao động trong Công ty. Một điều quan trọng không thể phủ nhận đó là chất lượng nguồn nhân lực cũng chính là một lợi thế trong cạnh tranh. điều này càng khẳng định thêm vai trò của việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Tính cạnh tranh tất yếu là nguyên nhân thúc đẩy việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Khi mà chất lượng của người lao động không thể theo kịp với trình độ phát triển của công nghệ, máy móc cạnh trạnh mang lại. Nguồn tuyển dụng bên ngoài hiện nay là rất nhiều nhưng để tuyển những ứng viên tốt và phù hợp là rất khó. Khi mà rất nhiều công ty cũng tham gia săn tìm nhân tài, mặt khác hiện nay nguồn lao động là chuyên viên kỹ thuật, hay thợ kỹ thuật lành nghề là khan hiến. điều này xảy ra trong tình trạng chung của cả nước “thừa thầy thiếu thợ”. đó cũng là nguyên nhân chung gây khó khăn cho công tác tuyển dụng, cũng như là chất lượng nguồn nhân lực. Khách hàng hiện nay ngày càng cần đảm bảo các yêu cầu cao hơn nữa. 3.2Nguyên nhân bên trong. Cơ chế làm việc cũ vẫn bị ảnh hưởng trong quản lý, điều hành. đất nước đang tiến hanh đổi mới, quá trình hội nhập tiến hành nhanh chóng mọi công nghệ tiến tiên đã đựơc hội nhập đã nâng cao hơn năng suất, chất lượng sản phẩm. Nhưng bên cạnh đó vẫn đan xen những ảnh hưởng của cơ chế cũ không tốt, một phần công ty sau trong quá trình đổi mới là loại hình công ty nhà nước, do nhà nước quản lý. điều này lại là những nguyên nhân gây khó khăn cho Công ty, trong sự phát triển sản xuất kinh doanh nói chung và trong phát triển nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Có thể thấy ngày trong cách lao động làm việc công nhân của Công ty. công tác quản lý nguồn nhân lực Về công tác lập kế hoạch nguồn nhân lực. Hạn chế của công ty trong lĩnh vực này là chưa xây dựng được các kế hoạch chung và dài hạn về nguồn lực, Công ty chỉ mới xây dựng được các kế hoạch về nhân lực cho một năm. Điều nay gây khó khăn cho việc xây dựng các chương trình đào tạo và bồi dưỡng người lao động. Vì vậy, trong thời gian tới Công ty đẩy nhanh việc xây dựng chiến lược nguồn nhân lực như kỹ thuật Delphi, phương pháp phân tích xu hướng.. nhằm đưa ra kết quả dự báo chính xác. Về công tác tuyển dụng. Đối với tuyển mộ, mặc dù trên nguyên tắc công ty tuyển mộ từ nhiều nguồn nhưng trong thực tế nguồn công ty sư Thanh Trì thường tuyển mộ trong nội bộ Công ty, trừ trường hợp có nhu cầu lớn về lao động Công ty mới mở rộng nguồn tuyển mộ ra ngoài Công ty. Các trường đại học cũng là một nguồn tuyển mộ quan trọng song Công ty cũng chưa có chính sách cụ thể nào thu hút lực lượng lao động từ các trường đại học. Về phương pháp tuyển mộ chủ yếu là do nhân viên Công ty giới thiệu hoặc ứng viên tự nộp đơn. Các hình thức khác ít được sử dụng. Đối với công tác tuyển chọn hạn chế của Công ty là chủ yếu coi trọng việc xem xét hồ sơ và các văn bằng chứng chỉ kèm theo, các bước sau ít được chú ý thực hiện đầy đủ nên rất khó kiểm tra chính xác được ứng viên xin việc. Do đó, Công ty cần phải xây dựng một quy trình tuyển dụng một cách khoa học chi tiết và cụ thể nhằm tuyển được đúng người vào đúng vị trí cần tuyển. Về công tác giáo dục phát triẻn nguồn nhân lực: Mặc dù Công ty thường xuyên tổ chức các lớp bồi dưỡng, đào tạo, đào tạo lại lực lượng lao động của Công ty song đó chủ yếu là các chương trình bồi dưỡng ngắn hạn mà rất ít có kế hoạch đào tạo đội ngũ kỹ thuật viên trung cấp rất cần thiết cho quá trình sản xuất, mà trong thực tế đội ngũ này của công ty là rất ít so với số lượng đại học và công nhân kỹ thuật. Về công tác tiền lương, hiện nay, Công ty đang đàn dần hoàn thiện chính sách tiền lương và đã tỏ ra có tác động tốt đối với người lao động. Tuy nhiên, việc bình xét tiêu chuẩn loại A,B,C hay đánh giá mức độ hoàn thành công việc của người lao động hoàn thành mang tính chủ quan. Nó phụ thuộc vào cá nhân các trưởng bộ môn hay trưởng các phòng ban công ty. Như vậy, việc đánh giá này không đảm bảo tính khoa học và sự chính xác cần thiết và có thể gây ra tâm lý phản kháng của người lao động. Về sử dụng thời gian lao động: Hiện nay công ty vì đặc thù công việc Công ty vẫn duy chế độ làm ca và làm việc cả vào này nghỉ. Mặc dù trong một tuần công nhân vẫn có ngày nghỉ, điều này gây khó khăn cho sinh hoạt, cuộc sống của người lao động Công ty. Điều kiện lao động: môi trường lao động cũng là một trong những điều kiện khó khăn, gây ảnh hưởng tới sức khoẻ của người lao động. Khi trong phân xưởng sản xuất môi trường bụi là rất cao. Từ phía người lao động: khi ý thức xuất từ người lao động là chưa cao thì rất khó khăn cho công tác quản lý, và khả năng phát triển của cả môi trường xung quanh. Một bầu không khí không tốt sẽ làm ảnh hưởng chung tới công việc, cách nghĩ và cách làm việc của mọi người xung quanh. điều này làm giảm sự thi đua trong phong trào mà chính sách phát triển của bộ phận ở trên đưa ra. Như vậy, để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực nhằm đáp ứng tốt mọi đòi hỏi của quá trình sản xuất kinh doanh hoàn thành tốt mục tiêu của Công ty. Trong thời gian tới Công ty cần phải có những giải pháp khắc phục những hạn chế nêu trên để hoàn thiện lực lượng lao động, thích ứng được với môi trường kinh doanh ngày càng có sự cạnh tranh gay gắt hơn, biến động hơn. PhÇn 3: Mét sè kiÕn nghÞ vµ gi¶i ph¸p n©ng cao chÊt l­îng nguån nh©n lùc t¹i c«ng ty sø Thanh Tr×. I. PHƯƠNG HƯỚNG NHIỆM VỤ SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY TRONG THỜI GIAN TỚI. Trong thời gian tới và trước mắt Công ty sứ Thanh Trì chủ trương duy trì lực lượng sản xuất, nâng cao chất lượng sản xuất tăng cường mối quan hệ giữa khối phòng ban nghiệp vụ với khối sản xuất để tạo mọi điều kiện thuận lợi cho việc ổn định và nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm giá thành nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty phục vụ mục tiêu chiến lược là giữa vững và ổn định thị trường trong nước với thị phần khoảng 30% thị trường nội địa. Đồng thời tìm kiếm và mở rộng thị trường xuất khẩu củng cố các thị trường đã có sẵn nhằm nâng cao doanh thu xuất khẩu. Trước mắt, trong năm 2006 mục tiêu đề ra cho doanh thu từ xuất khẩu sản phẩm là khoảng 25 tỷ đồng Việt Nam. Bên cạnh đó, đầu tư nhân lực, vật lực và hoàn thành việc đầu tư xây dựng xí nghiệp sản xuất khoân mẫu để đưa voà sử dụng. Sắp xếp bộ máy quản lý, tuyển dụng thêm công nhân phục vụ cho nhà máy sứ Bình Dương năm 2006 với cơ cấu 70 % công nhân trong nam và 30 % bổ sung từ ngoài bắc. Để thực hiện các mục têu trên, Công ty đã vạch ra các phương hướng và biện pháp tổng thể cũng như chi tiết cho từng lĩnh vực hoạt động của công ty như lĩnh vực sản xuất, lĩnh vực tiêu thụ, công tác đầu tư mới... Đặc biệt trong lĩnh vực quản trị nhân lực, Công ty đã đặt ra nhiệm vụ cụ thể là xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực từ nay đến năm 2010 như hoàn thiện và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh của công ty. Trước mắt, trong năm 2006 công ty đã vạch ra phương hướng cho công tác tở chức và đào toạ như sau: Về công tác tổ chức: Kiện toàn một bước bộ mấy tổ chức của công ty sứ Thanh Trì theo tinh thần điều lệ tổ chúc và hoạt động của Công ty sứ Thanh Trì được hội đồng quản trị tổng Côngty phê duyệt tập trung vào các đơn vị: Nhà máy sứ Thanh Trì, Xí nghiệp sáu xuất khuôn mẫu và phòng kinh doanh. Căn cứ nguồn cán bộ hiện nay có, kết hợp với việc tuyển dụng các cán bộ kỹ thuật nghiệp vụ có trình độ cao bổ xung xho nhà máy sứ Bình Dương đảm bảo cho việc tiếp thu công nghệ mới , vận hành sản xuất đạt hiệu quả cao ngay từ những ngày đầu. Dự thảo phương án trình Tổng Giám đốc Tổng công ty xem xét thành lập xí nghiệp kinh doanh theo mô hình đơn vị hạch toán phụ thuộc Công ty sứ Thanh Trì, làm đầu mối cho hạot động kinh doanh của công ty trong tình hình mới. Về công tác đào tạo - đào tạo lại. Đây là nhiệm vụ quan trọng quyết định chất lượng đội ngũ cán bộ khoa học kỹ thuật và công nhân kỹ thuật của công ty, đáp ứng yêu cầu của nhiệm vụ SXKD của Công ty trong những năm tới. Vì vậy trong năm 2006 cần làm tốt những nhiệm vụ cụ thể sau: Đào tạo đội ngũ công nhân kỹ thuật có trình độ lý thuyết và kỹ năng thực hành cao đủ khả năng đảm nhiệm các vị trí côn việc theo yêu cầu của Công ty. Đào tạo đội ngũ cán bộ làm công tác bán hàng của phòng kinh doanh về Marketing, tâm lý khách hàng... Đào tạo bổ túc kiến thức về quản trị doanh nghiệp cho đội ngũ cán bộ quản lý từ Phó Quản đốc phân xưởng, phó phòng nghiệp vụ trở lên. Trong năm 2006 bắt buộc các chức danh từ trưởng phòng ban, Giám đốc các đơn vị trực thuộc phải tốt nghiệp khoá quản trị doanh nghiệp. Tổ chức đào tạo lại và chuẩn hoá các chức danh chuyên môn nghiệp vụ, tổ chức tốt việc đào tạo, thi tay nghề, thi thợ giỏi cho đội ngũ công nhân kỹ thuật trong Công ty. Đồng thời với các việc làm trên Công ty sẽ tiến hành xây dựng và sửa đổi hệ thống định mức lao động, quy chế tiền lương đối với lao động trực tiếp sản xuất. Sửa đổi, bổ xung thoả ước lao động tập thể cho phù hợp với đặc điểm tổ chức hoạt động và điều kiện thực tế của Công ty. II. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY. Định hướng chung: Với thực trạng chất lượng nguồn nhân lực của Công ty đã trình bày ở trên. Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt hiện nay, để đạt các mục tiêu trước mắt đề ra và để đáp ứng cho nhu cầu sản xuất kinh doanh phát triển doanh nghiệp trong tương lai Công ty cần phải hoàn thiện và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Để thực hiện nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Công ty thì một việc làm thiết yếu là phải kiện toàn công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty. Đây là yếu tố sống còn có tính chất quyết định tác động trực tiếp đến chhất lượng nguồn nhân lực của Công ty. Một đội ngũ lao động không thể được khai thác triệt để nếu hoạt động quản trị nhân lực của Công ty không tốt thậm chí có thể làm suy giảm chất lượng nguồn nhân lực của mình. Hoạt động quản trị nhân lực của Công ty bao gồm nhiều lĩn vực hoạt động cụ thể hợp thành vì vậy để hoàn thiện công tác này nhằm năng cao chất lượng nguồn nhân lực thì Công ty phải đề ra những biện pháp cụ thể tác động đến từng hoạt động cụ thể của việc quản trị chất lượng nguồn nhân lực và phải tiến hànhmột cách tổng hợp và đồn thời các biện pháp trên tạo ra sức mạnh tổng hợp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Vì vậy, để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cần phải có các biện pháp khai thác các điểm mạnh và khắc phục, hạn chế những mặt còn yếu của công tác quản trị nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển, lĩnh vực sử dụn, quản lý và đãi ngộ đối với người lao động và xây dựng hệ thống thông tin về quản trị nguồn nhân lực. Để thực hiện được điều này cần có sự quyết tâm của ban lãnh đạo Công ty và sự hỗ trợ về kinh phí để có thể thực hiện được các biện pháp đề ra và mang lại hiệu quả cao trong quá trình nâng cao chất lượng nguồn nhân lựccủa Công ty đáp ứn yêu cầu sản xuất kinh doanh đạt các mục tiêu mà Công ty đề ra. Với định hướng này cần có các biện pháp cụ thể như sau: 1. Hoàn thiện công tác lập kế hoạch chất lượng nguồn nhân lực. Như ta đã biết để có một kế hoạch về nguồn nhân lực có thể đáp ứng được đúng yêu cầu về nguồn nhân lực nghĩa là kế hoạch này phải phù hợp với thực tế thực hiện công tác này là phải am hiểu các kỹ thuật về phân tích công việc, về dự báo nhu cầu nuồn nhân lực. Vì vậy, biện pháp đầu tiên để làm tốt công tác lập kế hoạch nguồn nhân lực là phải tiến hành thực hiện công tác phân tích công việc một cách thường xuyên, đầy đủ, chính xác. 1.1Thực hiện phân tích công việc thường xuyên, đầy đủ và chính xác. Thực tế trong thời gian vừa qua vấn đề thực hiện phân tích công việc chưa được quan tâm đúng mức. Khi làm công tác lập kế hoạch dự báo nhu cầu lao động Công ty thường chưa nêu ra một vài tiêu chuẩn cơ bản nhất (Chẳng hạn tốt nghiệp đại học đúng chuyên ngành ). Điều này làm cho việc lập kế hoạch nhân lực của Công ty không được chi tiết cụ thể về các yêu cầu đối với lao động cần tuyển dụng. Từ bảng này người ta sẽ xây dựng được bảng mô tả tiêu chuẩn công việc. Bảng này sẽ cho biết các điều kiện, tiêu chuẩn tối thiểu có thể chấp nhận được mà một người cần phải có để hoàn thành một công việc. Trên cơ sở này người lập kế hoạch mới có thể xem xét, đánh giá xem Công ty cần những loại lao động gì, với trình độ như thế nào. Bên cạnh đó, phân tích công việc cũng giúp các nhà lập kế hoạch phân tích đánh giá được khả năng đáp ứng nhu cầu của đội ngũ lao động hiện có của Công ty về kỹ năng tay nghề, về trình độ chuyên môn nghiệp vụ. Từ đó giúp cho người lập kế hoạch có thể dễ dàng thực hiện công việc của mình. Kết hợp với các phòng ban nghiệp vụ khác và căn cứ vào mục tiêu, kế hoạch sản xuất kinh doanh. Người lập kế hoạch sẽ đưa ra được một bức tranh tổng thể về nhu cầu sử dụng lao động trong kỳ dự báo cả về số lượng cũng như chất lượng. 1.2 Sử dụng các phương pháp dự báo hiện đại. Đây là những kỹ thuật có thể giúp cho người lập kế hoạch phán đoán nhu cầu về mặt số lượng lao động một cách nhanh chóng và tương đối chính xác. Thông thường công ty căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty cụ thể là kế hoạch về sản lượng sản xuất và căn cứ vào định mức lao động, từ đó tính ra số công nhân cần có để thực hiện kế hoạch sản xuất. Tuy nhiên, đối với những loại lao động không trực tiếp sản xuất thì việc xác định nhu cầu lao động bằng cách trên rất khó áp dụng. Như vậy, việc sử dụng các kỹ thuật dự báo sẽ giúp người lập kế hoạch dễ dàng xác định nhu cầu về lao động đối với những lao động gián tiếp. Ví dụ: Sử dụng phương pháp phân tích xu hướng. Nhà quản trị căn cứ vào xu hướng tuyển dụng nhân viên của một số năm qua mà nhà quản trị nghĩ rằng nó sẽ tiếp diễn trong tương lai, để lập kế hoạch tuyển dụng cho năm tới. Hoặc nhà quản trị có thể sử dụng phương pháp phân tích tỷ suất nhân quả. Đây là kỹ thuật xác định tỷ suất giữa một nguyên nhân nào đó chẳng hạn doanh thu và số công nhân viên cần thiết để đạt được mức doanh thu đó ( chẳng hạn số nhân viên bán hàng). Ví dụ: theo thống kê những năm trước một nhân viên bán hàng thường mang lại khoảng 500 triệu đồng. Vì vậy nếu kế hoạch doanh thu của Công ty là 15 tỷ đồng thì cần phải có 30 nhân viên bán hàng. Ngoài ra còn một số kỹ thuật khác như kỹ thuật phân tích tương quan, kỹ thuật Delphi.. Những kỹ thuật này sẽ giúp người làm công lập kế hoạch giảm bớt được các yếu tố chủ quan tron việc đánh giá nhu cầu về lao động, đảm bào đưa ra được con số dự báo chính xác. 1.3 Xây dựng các kế hoạch dài hạn về nguồn nhân lực. Một chương trình kế hoạch về nguồn nhân lực chỉ được coi là hoàn thiện, khi nó có đầy đủ các kế hoạch ngắn hạn, đáp ứng nhu cầu nhân lực cho sản xuất kinh doanh trong một năm. Hạn chế này làm ảnh hưởng rất nhiều tới hoạt động đào tạo và phát tiển nguồn nhân lực và ảnh hưởnh tới sản xuất kinh doanh. Trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh đôi lúc có sự biến động về thị trường, về sản phẩm, về công nghệ. Để có thể thích ứng được những thay đổi này Công ty cần phải có sự chuẩn bị từ trước (có thể 2 đến 3 năm về trước ) về mọi mặt trong đó có sự chuẩn bị về nhân lực. Chẳng hạn Công ty cần chuẩn bị mọi điều kiện để sãn sàng đáp ứng mọi thử thách khi hiệp định về ưu đãi thuế quan giữa các nước ASEAN có hiệu lực. Mặt khác, kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực xuất phát từ yêu cầu sử dụng lao động mà chủ yếu là căn cứ vào kế hoạch nguồn nhân lực đã xây dựng. Như vậy với kế hoạch ngắn hạn (1 năm ) thì sẽ không thể có được các chương trình đào tạo dài hạn. Chẳng hạn năm 2006 Công ty cần phải có hai nhân viên kỹ thuật với trình độ thạc sỹ, nếu như Công ty muốn đó là những người được đào tạo từ những nhân viên của công ty thì không thể được vì kế hoạch cho năm 2006 chỉ được xây dựng từ cuối năm 2005, là thời gian đào tạo một thạc sỹ phải ít nhất là 2 năm. Việc xây dựng chiến lược, kế hoạch dài hạn về nguồn nhân lực giúp Công ty hoàn toàn chủ động trong sản xuất kinh doanh. Hơn thế nữa, nó giúp tạo ra tâm lý tin tưởng, phấn khởi của đội ngũ lao động khi thấy tương lai của mình được quan tâm, đảm bảo. Từ đó mang lại hiệu quả cao cho sản xuất kinh doanh của côn ty. 2.Các giải pháp nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng 2.1 Đa dạng hoá nguồn tuyển mộ và phương pháp tuyển mộ. Tuyển mộ là một bước đầu tiên của quá trình tuyển dụng. Để công tác tuyển dụng có hiệu quả cao thì trước hết cần làm tốt công tác tuyển mộ. Hiện nay Công ty thường tuyển mộ những người trong Công ty thông qua sắp xếp, thuyên chuyển thăng chức. Đây là một hình thức tích cực có nhiều ưu điểm và tiết kiệm kinh phí. Tuy nhiên, hình thức này có hạn chế là không mang lại một phong cách mới trong Công ty và Công ty có thể sẽ bỏ qua cơ hội để tuyển được những ứng viên tài năng. Ngoài ra trong một số ít các trường hợp Công ty tuyển mộ từ bên ngoài thông qua sự giới thiệu của các nhân viên trong Công ty. Như vậy, để có thể thu hút được nhiều ứng viên tiềm năng tạo cơ hội thuận lợi cho việc tuyển chọn được những ứng viên giàu tiềm năng nhất, phù hợp với yêu cầu công việc của công ty thì công ty nên đa dạng hoá nguồn tuyển mộ. Mở rộng nguồn tuyển mộ ra các nguồn khác như nhân viên của các hãng khác là một nguồn tuyển mộ mà có thể mang lại nhiều lợi ích cho Công ty. Đây là con đường ngắn nhất và hiệu quả nhất vì Công ty hoàn toàn không mất kinh phí cho công việc đào tạo dù là ngắn hạn và không cần một khoảng thời gian tập sự nào. Các trường đại học và cao đẳng hiện nay là một nguồn nhân lực quan trọng và rất phong phú. Ưu điểm của nguồn này là các ứng viên còn giữ thói quen học tập, còn rất trẻ và đầy nhiệt huyết, có khả năng tiếp thu rất nhanh các kỹ năng của công việc và có nhiều sáng kiến. Ngoài ra còn một số nguồn khác như ứng viên tự nộp đơn xin việc, người thất nghiệp, nhân viên cũ của công ty… Tất cả nguồn này đã tạo thành một tổng thể phong phú giúp cho công ty có nhiều cơ hội tuyển chọn được nhưỡng ứng viên phù hợp. Về phương pháp pháp tuyển mộ xưa nay công ty thường thụ động trong tuyển mộ. Thông thường các ứng viên tự đến nộp đơn xin việc sau khi có được thông tin về nhu cầu tuyển dụng của công ty thông qua người nhà hoặc bạn bè làm trong công ty. Một số biện pháp khác được công ty sử dụng như thông qua cơ quan tuyển dụng và quảng cáo chỉ khi có nhu cầu lớn và thường dùng tuyển mộ công nhân sản xuất. Ví dụ: Tuyển công nhân sản xuất phục vụ cho nhà máy sứ Bình Dương. Để thu được kết quả tốt Công ty nên tăng cường sử dụng phương pháp quảng cáo trong tuyển mộ. Đây là biện pháp có thể đưa thông tin đến nhiều đối tượng quan tâm làm tăng cơ hội tuyển chon cho Công ty. Một phương pháp khác rất hiệu quả nhưng hiện nay rất ít được các công ty sử dụng đó là cử chuyên viên tuyển mộ đến các trường đại học, cao đẳng. Ưu điểm của phương pháp này là công ty có cơ hội tuyển được những nhân viên có kiến thức cao về nhiều mặt kể cả chuyên môn nghiệp vụ lẫn kiến thức hành chính văn phòng. Phương pháp tuyển mộ là yếu tố quan trọng giúp công ty có thể thu hút được những ứng viên mong muốn việc đa dạng hoá phương pháp tuyển mộ sẽ làm cho tiến trình tuyển mộ linh hoạt hơn, bớt xơ cứng hơn tạo điều kiện thuận lợi cho khâu tiếp theo của tuyển dụng là tuyển chọn. 2.2 Xây dựng quy trình tuyển chọn khoa học và hợp lý Tuyển mộ đã mang lại cho công ty một danh sách các ứng viên tiềm năng, song để lựa chọn được người xứng đáng nhất công việc cần tuyển của công ty thì cần phải trải qua một quy trình tuyển chọn khoa học và hợp lý. Thực tế những năm qua việc tuyển chọn của công ty chủ yếu là căn cứ vào hồ sơ xét tuyển của người xin việc trong đó ghi một số tiêu chuẩn cần thiết bắt buộc đối với các ứng viên. Việc căn cứ vào hồ sơ này có thể sẽ không đánh giá được chính xác khả năng của ứng viên thêm vào đó giai đoạn phỏng vấn sau đó lại ảnh hưởng chủ quan của người phỏng vấn do đó có thể không thu được kết quả như mong muốn. Để công tác tuyển chọn thực sự có hiệu quả cao, công ty cần xây dựng một quy trình tuyển chọn thật khoa học và hợp lý và cần được ghi lại thành văn bản theo đúng nguyên tắc : Tất cả những gì sẽ làm và làm tất cả những gì đã viết. Theo đó quy trình tuyển chọn cần tuân thủ chặt chẽ các bước sau. Sơ tuyển : Đây là bước sàng lọc loại bỏ bớt hồ sơ để tìm ra một số ứng viên tiềm năng nhất. Để thực hiện bước này nhân viên tuyển dụng phải sử dụng tốt bảng miêu tả tiêu chuẩn công việc từ đó tìm ra những ứng viên phù hợp nhất với công việc cần tuyển. Phỏng vấn: Để thực hiện tốt công việc này cần phải chuẩn bị tốt các câu hỏi phỏng vấn. Đặc biệt các câu hỏi về chuyên môn nhất định phải do trưởng bộ phận phòng ban có nhu cầu cần tuyển dụng nhân viên hay người có chuyyên môn cao trong lĩnh vực này soạn thảo. Kỹ năng phỏng vấn và môi trường phỏng vấn thuận lợi cũng là điều kiện để ứng viên bộc lộ hết các ưu nhược điểm của mình qua đó Công ty sẽ xác định được ai là người phù hợp cần tuyển. Tuyển chọn: Các ứng viên được chấm điểm theo các tiêu chuẩn đã xác định Yêu cầu của bước này là đảm bảo khách quan không thiên vị không bị ảnh hưởng tới các mối quan hệ cá nhân. Quyết định tuyển dụng: Căn cứ vào kết quả tuyển chọn ứng viên đạt yêu cầu sẽ được Giám đốc Công ty ra quyết định tuyển dụng. Định hướng nhân viên: Nhân viên mới sẽ được hướng dẫn hoà nhập vào môi trường làm việc và phải chịu thời gian thử việc 3 tháng Nếu nhân viên thực hiện tốt các công tác trong thời gian thử việc thì sẽ được ký hợp đồng dài hạn chính thức. Ngược lại nhân viên có thể không được tuyển dụng và công ty sẽ phải tuyển dụng người khác. Xây dựng và tuân thủ quy trình tuyển chọn trên sẽ đảm bảo cho công ty tuyển dụng được đúng người vào đúng vị trí cần tuyển góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. 3. Các giải pháp nâng cao chất lượng đào tạo phát triển nguồn nhân lực 3.1 Xây dựng chương trình kế hoạch đào tạo dài hạn Hàng năm, Công ty sứ Thanh Trì đều lập kế hoạch đào tạo cho năm đó. Đây chỉ là giải pháp trước mắt nhằm giải quyết yêu cầu hiện tại trước mắt. Các kế hoạch đào tạo này thường chỉ là những lớp tập huấn, bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ cho các lao động quản lý và phục vụ các kỳ thi nâng bậc cho công nhân sản xuất. Nhược điểm của các kế hoạch này là có khả năng đào tạo sâu cho người lao động về một lĩnh vực chuyên môn nào đó. Nhưng không đảm bảo tính chủ động cho công nghiệp trong việc xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực lâu dài. Việc xây dựng các kế hoạch đào tạo dài hạn. Bao gồm xác định loại lao động cần đào tạo trong những năm tới (lao động quản lý hay công nhân) lĩnh vực chuyên môn nào cần đào tạo và đào tạo như thế nào. Việc xác định các vấn đề trên phải căn cứ vào chiến lược kinh doanh dài hạn của công ty và căn cứ vào những dự báo về những sản phẩm mới công nghệ mới mà công ty có thể sẽ thay đổi. Qua đó xác định được nhu cầu sử dụng lao động và từ đó có kế hoạch thích hợp. Mặt khác để đào tạo sâu cho người lao động về một chuyên môn nào đó nhất là ở bậc đại học và sau đại học cần một thời gian dài. Vì vậy chỉ có những chương trình đào tạo dài hạn thì mới đáp ứng được nhu cầu này của công ty. Cũng nhờ đó mà người lao động có được cơ hội hoàn thiện mình nâng cao năng lực phẩm chất góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. 3.2 Tăng cường đào tạo kỹ thuật viên trung cấp và công nhân kỹ thuật Đối với nghành sản xuất sản phẩm vật chất thì chất lượng sản phẩm là yếu tố vô cùng quan trọng. Nó có thể quyết định sự thành công hay thất bại của một doanh nghiệp. Để sản xuất ra sản phẩm tốt thì vai trò của đội ngũ lao động kỹ thuật và kỹ thuật viên trung cấp là không thể phủ nhận. Nhìn vào thực tế nguồn nhân lực của Công ty Sứ Thanh Trì. Ta thấy thiếu trầm trọng đội ngũ kỹ thuật viên trung cấp. Trong tổng số gần 300 lao động tại 2 đơn vị trực tiếp sản xuất là nhà máy sứ Thanh trì và xí nghiệp sản xuất khuôn chỉ có 3 người có trình độ trung cấp. Đây là một con số quá ít và nó biểu thị sự mất cân đối về cơ cấu giữa tỷ lệ đại học – trung cấp và công nhân kỹ thuật. Một nguồn nhân lực có chất lượng phải là nguồn nhân lực cân đối về cơ cấu trong đó tỷ lệ kỹ thuật viên trung cấp nên có khoảng 20% so với công nhân trực tiếp sản xuất. Để giải quyết tình trạng này Công ty sản xuất tại các phân xưởng, những người được đào tạo nên là những công nhân trẻ và có một trình độ tay nghề nhất định tương đối cao và tất nhiên những người này phải có nguyện vọng được đào tạo. Về hình thức đào tạo Công ty nên tổ chức các lớp học ngay tại công ty vào buổỉ tối hoặc vào ngày nghỉ chủ nhật để tạo điều kiện cho công nhân có thể thao học đầy đủ Những công nhân này sau khi hoàn thành khoá học sẽ là những người chủ chốt trong Công ty trong việc triển khai các sáng kiến kỹ thuật hay đi tiên phong trong lĩnh vực triển khai công nghệ mới, phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật. Thực hiện điều này nghĩa là Công ty đã thực hiện nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. 3.3 Nâng cao chất lượng hoạt động đào tạo tại Công ty Hiện nay, một số người trong Công ty thường cho rằng việc phải đi học là bắt buộc và thường hỏi học để đối phó hoặc học để cho qua. Nhằm phục vụ mục đích nâng lương hay để phục vụ cho việc đề bạt thăng chức. Với động cơ học tập như trên việc đào tạo và phát triển của công ty phần nào bị giảm hiệu quả. Để khắc phục tình trạng trên, Công ty cần tìm cách kiểm soát việc học tập của cán bộ công nhân viên trong Công ty. Công ty có thể áp dụng các biện pháp kiểm soát việc học tập của nhân viên như: Coi kết quả học tập của CBCNV là tiêu chuẩn để đánh giá mức độ hoàn thành công việc hay là căn cứ để phân loại tiêu chuẩn lao động từ đó tác động tới tiền lương của CBCNV. Kết quả học tập thái độ học tập là căn cứ, cơ sở để xem xét, đánh giá trong việc bình xét các danh hiệu thi đua, khen thưởng tăng lương. Căn cứ vào kết quả học tập coi đó là một tiêu chuẩn để xem xét đề bạt nên miột vị trí mới quan trọng hơn . Một khía cạnh khác của việc nâng cao chất lượng đào tạo là phải đảm bảo đào tạo cho mọi người thuần thục mọi kỹ năng khác nhau, kể cả những công việc mà trước nay họ chưa từng làm, nhằm mục đích có thể phân công thay đổi vị trí làm việc.Nhằm tránh sự nhàm chán trong công việc, đồng thời phát huy các khả năng sáng tạo khác của ngươi lao động. Ví dụ: Công nhân phân xưởng tạo hình có thể sang làm việc tại phân xưởng phun men hay sấy nung và ngược lại hay nhân viên phòng kinh doanh có thể làm công việc của phòng kế hoạch đầu tư… Về phương pháp đào tạo nên kết hợp chặt chẽ giữa lý thuyết và thực hành. Tức là học viên được nghe giảng trên lps và được thực hành ngay dưới xưởng, tại nơi làm việc. Có như vậy học viên mới có thể tiếp thu và ứng dụng lý thuyết học được vào thực tiễn một cách hiệu quả nhất. 4. Các giải pháp về lương bổng và đãi ngộ Tuyển dụng và đào tạo được một đội ngũ lao động có trình độ cao, có năng lực phẩm chất tốt có tinh thần thái độ lao động nhiệt tình là một việc khó. Song vấn đề duy trì và sử dụng họ cũng là một vấn đề phức tạp không kém. Muốn có giữ người có trình độ cao có tay nghề giỏi ở lại phục vụ Công ty lâu dài đòi hỏi Công ty phải có một chế độ lương bổng và đãi ngộ hợp lý. Bên cạnh đó, một nguồn nhân lực có chất lượng tay nghề kỹ năng, kỹ xảo tốt thì đó phải là một nguồn lao động có tinh thần lao động tích cực sáng tạo có khả năng phát huy sáng kiến. Cải tiến kỹ thuật mang lại hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh. Để làm được điều đó Công ty cần xây dựng một quy chế tiền lương khách quan và công bằng một chính sách đãi ngộ thoả đáng đối với người lao động. Về công tác tiền lương Công ty đã dần dần từng bước xây dựng được quy chế tiền lương phù hợp. Tuy nhiên, việc xác định mức độ hoàn thành công việc và việc bình xét loại lao động chưa thực sự mang tính khoa học và ít nhiều mang tính chủ quan. Các căn cứ để đánh giá, phân loại phần lớn mang tính đính tính vì vậy rất khó chính xác và rất khó phân định sự tích cực của người lao động. Như vậy, để công tác tiền lương thực sự hợp lý và công bằng Công ty nên đưa ra càng nhiều các chỉ tiêu định lượng được càng tốt. Ví dụ đối với công nhân sản xuất có thể dùng các chỉ tiêu sau làm cơ sở bình xét loại lao động: Kết quả hoàn thành về số lượng sản phẩm Tỷ lệ sản phẩm đạt , sản phẩm hỏng Ngay công lao động Mức độ tiết kiệm nguyên vật liệu… Ngoài ra, Công ty cũng nên chú ý tới mức lương giữa các bộ phận, phân xưởng phòng ban trong Công ty sao cho hài hoà để mọi người cảm thấy được bình đẳng về quỳên lợi. Có như vậy mới phát huy được hết khả năng của người lao động phục vụ mục tiêu sản xuất kinh doanh của công ty. Về chính sách đãi ngộ: Trong những năm qua cùng với việc sản xuất kinh doanh ngay càng phát triển đạt kết quả cao. Công ty đã thực hiện tốt các chính sách đãi ngộ đối với người lao động. Công ty đã tiến hành xây dựng các danh hiệu thi đua, danh hiệu lao động xuất sắc để kịp thời khen thưởng đối với tập thể và cá nhân xuất sắc thực hiên tốt các chế độ chính sách và bảo hiểm xã hội , bảo hiêm y tê đối với người lao động, đưa vấn đê thanh một phân bắt buộc trong các kỳ thi nâng bậc cho công nhân .Hàng năm, Công ty đêu tổ chức đi thăm quan, nghỉ mát cho những người đủ tiêu chuẩn .Ngoài ra, công ty còn quan tâm tới đời sống CBCNV, tăng khẩu phần ăn ca ,bồi dưỡng cho anh em trong những ngày nắng nòng và khám định kỳ cho toàn CBCNV trong công ty Tuy nhiên, để phát huy hơn nữa sức mạnh tập thể người lao động trong Công ty. Công ty cần phát huy những mặt tích cực của công tác đãi ngộ người lao động này. Đồng thời cần tạo ra những cơ hội tốt để người lao động có thể phát triển được tốt hơn như cho người đi học hoặc đào tạo bồi dưỡng. Nếu xét thấy có đủ khả năng thì đề bạt, thăng chức cho họ. Như vậy, người lao động vừa được khuyến khích về vật chất vừa được động viên về tinh thần khiến họ cảm thấy được đảm bảo vững chắc về tương lai.Từ đó, họ sẽ nhiệt tình lao động và trung thành tuyệt đối với công ty. 5. Hoàn thiện hệ thống thông tin quản trị nhân lực Để góp phần thực hiện tốt những lĩnh vực chức năng của công tác quản trị nhân lực thì một hệ thống về quản trị không thể thiếu . trước hết nó giúp các nhà quản trị có thể lưu giữ hồ sơ cần thiết mà các nhà quản trị nhân lực thường xuyên phải sử dụng. Nó cung cấp cho lãnh đạo công ty một cách đầy đủ, kịp thời và chính xác những thông tin cần thiết để ra các quyết nhân lực nhân lực. Để đạt mục đích trên hệ thống thông tin quản trị nhân lực của Công ty cân được xây dựng hoàn chỉnh với đầy đủ các yếu tố hợp thanh như : Thông tin về thị trường nhân lực Các thông tin về tuyển chọn nhân lực Các thông tin về lĩnh vực sử dụng nhân lực Các thông tin về duy trì và phát triển nguồn nhân lực Các thông tin tổng hợp về nguồn nhân lực Như vậy, khi cần sử dụng bất cứ loại thông tin nào, lãnh đạo Công ty hay các nhà quản trị nhân lực sẽ có thể nhanh chóng tìm được và có thể tiết kiệm được rất nhiều thời gian .Hệ thống thông tin quản trị nhân lực đặc biệt hữu ích cho công tác lập kế hoạch nguồn nhân lực vì nó lưu giữ toàn bộ hồ sơ về người lao động trong Công ty bao gồm các khoản thông tin về trình độ văn hoá, tuổi tác, giới tính, trình độ tay nghề ... Các quy trình tuyển mộ, tuyển chọn các số lượng về lương bổng, khen thưởng, kỷ luật cũng lưu giữ đầy đủ giúp các nhà quản trị có thể dễ dàng thực hiện công việc của mình. Do tính ưu việt cuả mình nên hệ thống thông tin quản trị nhân lực rất cần thiết được hoàn thiện, đảm bảo đầy đủ các thàn phần, ngay cả những thành phần khó thu thập số liệu như thông tin về thị trường lao động. Thực hiện tốt nhiệm vụ này là góp phần làm tăng hiệu quả của các biện pháp đã nêu trên. Góp phần hoàn thiện công tác quản trị nhân lực, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty sứ Thanh trì, hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh, thúc đẩy công ty phát triển và góp một phần vào phát triển nền kinh tế đất nước. KÕt luËn Ngày nay trong xu thế phát triển toàn cầu hoá, tính cạnh tranh ngày càng gay gắt, môi trường kinh doanh càng nhiều đối thủ, thị trường dần chia nhỏ. Việc có được lợi thế cạnh tranh, duy trì và phát triển lợi thế ấy là cực kỳ quan trọng. Nguồn nhân lực, yếu tố con người trong công ty là một yếu tố quan trọng trong cạnh tranh là như vậy. Trong khuôn khổ đề tài Quản lý chất lượng nguồn nhân lực tại công ty sứ Thanh trì, thực trạng và giải pháp người thực hiện đã cố gắng phản ảnh đầy đủ một cách có thể về thực trạng chất lượng nguồn nhân lực tại công ty và những giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty. Hy vọng rằng những giải pháp đó sẽ giúp ích cho doanh nghiệp trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực trong thời gian tới.