Chuyên đề Quản lý chất lượng tại Nhà máy I của Công ty cổ phần Cửa sổ nhựa Châu Âu

rình xuất nhập kho nguyên vật liệu và thành phẩm. 2.3. Thực trạng chất lượng sản xuất 2.3.1. Chất lượng sản xuất năm 2006 Hình 3.2: Bảng tổng kết lỗi sản phẩm năm 2006. Mục tiêu chất lượng 98% đạt lần 1 Tổ HK CH PK HT TB Số lượng kiểm tra 18198 5677 17612 20612 15525 Số lượng lỗi 804 766 2247 1521 1335 Đạt lần 1 95,60% 86,50% 87,20% 92,60% 91,40% Đánh giá NG NG NG NG NG Nguồn: Báo cáo tổng kết lỗi năm 2006 - Eurowindow Hình 3.3: Biến động của lỗi sản phẩm năm 2006. Nguồn: Báo cáo tổng kết lỗi năm 2006 - Eurowindow Qua báo cáo tổng kết lỗi năm 2006 ta có thể thấy các lỗi mắc phải ở các tổ vẫn cao chưa đạt được mục tiêu đặt ra. Cụ thể: + Tổ Hộp Kính: Đây là tổ mắc ít lỗi nhất, tỷ lệ lỗi chiếm 4,4% tổng số mẫu kiểm tra. Lỗi chính hay mắc phải của tổ này là Bẩn trong hộp kính 277 lỗi chiếm 34,5% tổng số lỗi, Lệch kính 113 lỗi chiếm 14%, Keo tràn hộp kính 96 lỗi chiếm 12%. Ngoài ra còn các lỗi khác cũng đáng kể như Xước kính 46 lỗi, Nan trang trí bẩn 42 lỗi, Lệch nan trang trí 35 lỗi…Nguyên nhân của lỗi Bẩn trong hộp kính là do khâu vệ sinh kém, chỉ khi nào lỗi xuất hiện nhiều mới vệ sinh. Nguyên nhân của lỗi lệch kính là do thao tác của công nhân chưa chuẩn, cũng có 1 phần nguyên nhân do máy móc. + Tổ Cắt hàn: Tổ này mắc nhiều lỗi nhất với tỷ lệ lỗi chiếm 13,5% tổng số mẫu kiểm tra. Lỗi chính hay mắc phải của tổ này là Chưa sạch đường hàn với 213 lỗi chiếm 27,8%, Thiếu lỗ thoát nước với 73 lỗi chiếm 9,5%, Đố dương 63 lỗi, Chưa bắt vít thép gia cường 55 lỗi, Ngoài ra còn các lỗi khác mắc phải cũng khá nhiều như Nứt góc hàn 35 lỗi, Chưa khoan lỗ thoát nước 30 lỗi…Nguyên nhân chính các lỗi của công đoạn này là do thao tác của người công nhân chưa chuẩn, ý thức còn kém, không kiểm tra kỹ sản phẩm đầu ra. + Tổ Phụ kiện: Tổ này cũng mắc phải lỗi nhiều, 12,8% tổng số mẫu kiểm tra. Trong đó lỗi chính là Chưa sạch đường hàn 363 lỗi chiếm 16% tổng số lỗi. Thiếu vít lắp phụ kiện 289 lỗi chiếm 13% tổng số lỗi, Lắp lệch đố 155 lỗi chiếm 7%. Ngoài ra còn các lỗi khác như Thủng profile 117 lỗi, Thiếu phụ kiện kim khí 107 lỗi, Sai gioăng 99 lỗi…Nguyên nhân xảy ra lỗi chính là do công nhân mới trình độ tay nghề kém, ý thức trách nhiệm không cao, Tổ trường và nhân viên quản lý chất lượng chưa giám sát chặt trẽ và hướng dẫn công nhân khắc phục lỗi. +Tổ Hoàn thiện: Tỷ lệ lỗi của tổ này là 8,6% tổng số mẫu kiểm tra. Các lỗi chính hay mắc phải là Chưa sạch đường hàn 190 lỗi chiềm 12,5%, Hở nẹp 98 lỗi, Xước kính 79 lỗi, Thủng profile 71 lỗi, Xệ cánh 60 lỗi, Xước profile 56 lỗi…Nguyên nhân của các lỗi này là do ý thức của công nhân kém, trình độ tay nghề chưa cao, vệ sinh kém Tỷ lệ sản phẩm đạt sau kiểm tra lần 1 của năm 2006 trung bình là 91,4% trong khi mục tiêu đặt ra là 98%. Nguyên nhân của việc không đạt được mục tiêu là do đặt mục tiêu quá cao xo với năng lực của sản xuất, mặt khác nguồn nhân lực đặc biệt là công nhân có chất lượng chưa cao. Lỗi xử lý từ công đoạn trước chưa được xử lý triệt để nên vẫn còn đến công đoạn sau. 2.3.2. Chất lượng sản xuất năm 2007 Hình 3.4: Bảng tổng kết lỗi sản phẩm năm 2007. Mục tiêu 95% đạt chất lượng kiểm tra lần1 Tổ HK CH PK HT TB Số lượng kiểm tra 21930 14079 24037 27049 21774 Số lượng lỗi 1463 3649 4301 3024 3109 Đạt lần 1 93,30% 74,10% 82,10% 88,80% 85,70% Đánh giá NG NG NG NG NG Nguồn: Báo cáo tổng kết lỗi năm 2007 - Eurowindow Hình 3.5: Biến động của lỗi sản phẩm năm 2007 Nguồn: Báo cáo tổng kết lỗi năm 2007 - Eurowindow Qua báo cáo tổng kết lỗi năm 2007 ta có thể thấy tỷ lệ lỗi mắc phải khá cao mặc dù đã hạ mục tiêu xuồng nhưng vẫn chưa đạt được mục tiêu. Cụ thể: + Tổ Hộp kính: Đây là tổ có tỷ lệ lỗi mắc phải ít nhất trong 4 tổ. Tỷ lệ lỗi mắc phải là 6,7% tổng số mẫu kiểm tra (21930 mẫu). Trong đó lỗi mắc nhiều nhất là Bẩn trong hộp kính với 532 lỗi chiểm 36% tổng số lỗi, lỗi Lệch kính 191 lỗi chiếm 13%, Xước kính 79 lỗi. Ngoài ra còn các lỗi khác mắc phải là Tràn keo 39 lỗi, Chưa mài vát cạnh 25 lỗi, Vỡ kính 18 lỗi…Nguyên nhân của 3 lỗi mắc nhiều nhất chủ yếu là do ý thức của công nhân kém, vệ sinh kém, tay nghề chưa cao. Đối với lỗi Lệch kính còn một phần nguyên nhân do máy móc. + Tổ Cắt hàn: Tổ này mắc nhiều lỗi nhất trong 4 tổ. Số lỗi là 3649 tương đương 25,9% tổng số mẫu kiểm tra. Lỗi chính hay mắc phải là Chưa sạch đường hàn với 743 lỗi chiếm 20% tổng số lỗi, thứ 2 là lỗi Sứt xước profile 270 lỗi chiềm 7,4%, Không bắt vít gia cường 105 lỗi, Phay lệch đố 95 lỗi, Đố dương 89 lỗi, Hàn lệch 81 lỗi, Lệch đường hàn 79 lỗi….Nguyên nhân chính của các lỗi này là do ý thức của công nhân kém, tay nghề chưa cao. Ngoài ra lỗi Chưa sạch đường hàn và Phay lệch đố còn có một phần nguyên nhân là do máy móc thiết bị xuống cấp, hoạt động không ổn định. + Tổ Phụ kiện: Tỷ lệ lỗi của tổ này cũng khá cao, 17,9% tổng số mẫu kiểm tra tương đương 4301 lỗi.Lỗi hay mắc phải của tổ này là Thiều vít phụ kiện kim khí với 442 lỗi chiếm 10% tổng số lỗi, lỗi Thiếu chi tiết phụ 374 lỗi chiếm 8,7%, Lệch phụ kiện kim khí 287 lỗi, Lệch bản lề 198 lỗi, Lệch đố 196 lỗi, Đố hở 181 lỗi, Kênh bản lề 152 lỗi…Nguyên nhân chính của các lỗi này là do ý thức của công nhân kém, không kiểm tra kỹ sản phẩm đầu ra, trình độ tay nghề chưa cao. + Tổ Hoàn thiện: Số lỗi mắc phải của tổ này là 3024 lỗi tương đương 11,2% tổng số mẫu kiểm tra. Trong đó lỗi chính là Hụt nẹp 414 lỗi chiếm 13,7% tổng số lỗi, Vênh nẹp 164 lỗi chiếm 5,4%, Vỡ kính 160 lỗi, Nẹp dài 155 lỗi, Xước kính 152 lỗi, Côm gioăng 119 lỗi, Hụt gioăng 116 lỗi…Nguyên nhân của các lỗi này là do ký năng cắt nẹp của công nhân chưa tốt, đo đạc chưa chính xác, và máy móc xuống cấp. Ta có thể thấy năm 2007 đã hạ mục tiêu xo với năm 2006 là 3% nhưng vẫn không đạt được mục tiêu đặt ra là 95% sản phẩm đạt chất lượng lần 1. Nguyên nhân chủ yếu của việc không đạt mục tiêu là nguyên nhân quá lớn xo với năng lực thực tế. Năm 2007 tỷ lễ lỗi bình quân là 14,3% còn cao hơn cả năm 2006 (8,6%). Nguyên nhân là do máy móc xuống cấp, ý thức và trình độ tay nghề của công nhân vẫn chưa cao. 2.4. Thực trạng công tác quản lý chất lượng tại nhà máy I của công ty cổ phần cửa sổ nhựa châu âu Hiện nay nhà máy đang áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001-2000. Hệ thống tài liệu của nhà máy để đáp ứng các tiêu chuẩn của ISO 9001 – 2000 gồm 22 tài liệu và vẫn đang được tiếp tục hoàn thành để đáp ứng tốt hơn cho công tác quản lý chất lượng và tuân thủ tốt hơn các yêu cầu cũng như nguyên tắc của hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001 – 2000. Hệ thống tài liệu là: 1. Sổ tay chất lượng. 2. Chính sách chất lượng. 3. Mục tiêu chất lượng. 4. Kế hoạch thực hiện mục tiêu chất lượng. 5. Quy định chức năng nhiệm vụ các đơn vị. 6. Quy trình kiểm soát tài liệu. 7. Quy trình kiểm soát hồ sơ. 8. Hướng dẫn quản lý công văn. 9. Qui trình xem xét của lãnh đạo. 10. Qui trình đánh giá chất lượng nội bộ. 11. Qui trình kiểm soát sản phẩm không phù hợp. 12. Qui trình hành động khắc phục, phong ngừa. 13. Qui trình đào tạo. 14. Qui trình tuyển dụng. 15.Qui trình bán hàng. 16. Qui trình quản lý đại lý. 17. Qui trình mua hàng trong nước. 18. Qui trình mua hàng nước ngoài. 19. Qui trình công nghệ sản xuất. 20. Qui trình kiểm soát chất lượng công đoạn. 21. Qui trính lắp đặt và dịch vụ khách hàng. 22. Quy trình quản lý thiết bị. Chính sách chất lượng của công ty là: 1. Là nhà cung cấp các loại cửa cao cấp hàng đầu tại Việt Nam. 2. Đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng bắng sản phẩm chất lượng cao, giá cả hợp lý và phong cách phục vụ chuyên nghiệp. 3. Con người là tài sản quan trọng nhất luôn được coi trọng, hợp tác, đoàn kết và cùng nhau phát triển. 4. Sản phẩm góp phần bảo vệ môi trường và sức khỏe của con người. 5. Mọi cán bộ công nhân viên đều được đào tạo đảm bảo năng lực cần thiết để thực hiện công việc và cải tiến không ngừng. Công ty cam kết cung cấp đầy đủ những nguồn lực cần thiết để đạt được chính sách chất lượng này. 2.4.1. Quản lý chất lượng nguồn nhân lực Nguồn nhân lực luôn luôn là yếu tố quan trọng nhất quyết định sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp. Eurowindow cũng không nằm ngoài quy luật này. Nguồn nhân lực luôn được chú trọng ngay từ khâu tuyển dụng. Khi đã được tuyển vào công ty người công nhân còn được đào tạo để nâng cao tay nghề. Các nguyên tắc tuyển dụng là: + Tự nguyện, bình đẳng, dân chủ công khai. + Ưu tiên tuyển dụng người lao động có trình độ cao, nhiều kinh nghiệm và người lao động tại địa bàn của nhà máy. Yêu cầu đối với người lao động khi tuyển dụng là: + Có lý lịch rõ ràng, ngoại hình dễ nhìn, sức khỏe tốt, tư cách công dân được bảo đảm. + Có bằng cấp trình độ chuyên môn nghiệp vụ phù hợp. + Có trình độ tin học và ngoại ngữ thỏa mãn yêu cầu tuyển dụng. + Hiểu biết về kinh tế, chính trị, văn hóa xã hội. + Tuổi đời không quá 50 với nam và 45 với nữ (trừ trường hợp do Chủ tịch hoặc TGĐ quyết định). Người lao động để có thể được vào làm việc phải trải qua 3 vòng tuyển dụng: + Vòng 1 (Sơ tuyển): P.HCNS thực hiện sơ tuyển.Nhân viên tuyển dụng sẽ nghiên cứu và phân loại hồ sơ. Xem xét các văn bằng chứng chỉ, lý lịch xem có chính xác và phù hợp không. Sau đó sẽ tiếp xuc với ứng cử viên lần đầu để bổ sung những phần còn thiếu trong hồ sơ và phỏng vấn sơ tuyển. + Vòng 2 (Thi tuyển): P.HCNS tổ chức thi tuyển đối với các ứng viên đã qua vòng sơ tuyển. Đề thi do phòng chuyên môn ra và chấm. Sau đó P.HCNS sẽ tập hợp kết quả và báo cáo Chủ tịch hoặc TGĐ để quyết định danh sách vào vóng phỏng vấn. +Vòng 3 (Phỏng vấn): Đơn vị có nhu cầu tuyển dụng và P.HCNS sẽ tổ chức phỏng vấn nhằm xem xét làn cuối xem người dự tuyển có thực sự đáp ứng được yêu cầu của công việc không. Hình thức phỏng vấn là trực tiếp. Yêu cầu khi phỏng vấn phải nghiêm túc, khách quan, chất lượng và nhanh gọn. Sau khi kết thúc P.HCNS sẽ lập kết quả báo cáo và trình lên Chủ tịch hoặc TGĐ phê duyệt. Đối với một số trường hợp đặc biệt hoặc cần thiết có thể thẩm tra thêm. Sau đó sẽ ra quyết định tuyển dụng. Sau khi nhân viên được tuyển vào thì sẽ được công ty đào tạo. Có 3 hình thức đào tạo là đào tạo lúc mới nhận việc và đào tạo trong lúc đang làm việc, Đào tạo cho công việc tương lai: * Đào tạo lúc mới nhận việc: Mục đích là giúp nhân viên làm quen với môi trường mới để họ làm việc hiệu quả hơn. Nội dung đào tạo là: + Lịch sử hình thành và phát triển, mục tiêu hoạt động, sản phẩm và dịch vụ của công ty. + Vai trò của chức danh mà nhân viên mới đảm nhận đối với công ty. + Các quy định, chính sách của công ty. + Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty và các nhân viên khác. + Phân công chi tiết nhiệm vụ, trách nhiệm. * Đào tạo trong lúc đang làm việc: Mục đích là để nâng cao trình độ nhân viên, thực hiện công việc tốt hơn. Hoặc đào tạo để làm công việc mới * Đào tạo cho tương lai: Đào tạo những nhân viên được dự báo có khả năng phát triển tốt, găn bó lâu dài với công ty. Đào tạo chủ yếu về kỹ năng tư duy và kỹ năng nhân sự. Phương pháp đào tạo là gửi đào tạo tại trường đại học, luân chuyển cương vị quản lý, gửi ra nước ngoài đào tạo. Với quy trình tuyển dụng trên và chương trình đào tạo của công ty nguồn nhân lực luôn luôn được đáp ứng được cả về số lượng và chất lượng cho việc mở rộng quy mô và phát triển của công ty. Hình 3.6: Bảng tình hình phát triển nguồn nhân lực của Eurowindow Năm 2003 2004 2005 2006 6/2007 Chỉ tiêu Số lượng Tỷ trọng (%) Số lượng Tỷ trọng (%) Số lượng Tỷ trọng (%) Số lượng Tỷ trọng (%) Số lượng Tỷ trọng (%) Số lao động LĐ trực tiếp 85 58 112 45 171 43 298 42 370 47 LĐ gián tiếp 62 42 138 55 229 57 416 58 415 53 Tổng số LĐ 147 100 250 100 400 100 714 100 785 100 Trình độ ĐH, CĐ 21 15 60 24 100 25 320 45 381 49 Trung cấp CNKT 46 31 80 32 160 40 290 41 208 26 LĐ phổ thông 80 54 110 44 140 35 104 14 196 25 Tay nghề bậc thợ Bậc 1,2 122 97 180 95 265 88 335 85 305 87 Bậc 3 4 3 8 4 30 11 52 13 43 12 Bậc 4 _ _ 2 1 5 1 7 2 2 1 Tổng số LĐ xếp bậc 126 100 190 100 300 100 394 100 350 100 Nguồn: Phòng hành chính nhân sự công ty Eurowindow Nhân sự của công ty luôn luôn tăng qua các năm do công ty liên tục mở rộng quy mô để đáp ứng ngày một tốt hơn nhu cầu của thị trường. Ta thấy tỉ trọng lao động gián tiếp của công ty liên tục tăng và cao hơn tỷ trọng lao động gián tiếp cho thấy chất lượng lao động ngày càng cao, sử dụng lao động trí óc ngày càng nhiều hơn. Trình độ của lao động mức Đại học, Cao đẳng cũng liên tục tăng cho thây chất lượng của lao động ngày càng cao. Công ty còn thường xuyên tổ chức các cuộc thi đê nâng cao trình độ tay nghề công nhân, khuyến khích công nhân phát huy năng lực của mình. Việc đào tạo lao động của công ty cũng được chú trọng và đầu tư rất nhiều. Năm 2006 công ty đã mở lớp đào tạo về văn hóa doanh nghiệp và giao tiếp cho các vị trí trưởng phòng tại trung tâm Tâm Việt nhằm nâng cao năng lực, kỹ năng của vị trí này. Đặc biệt công ty còn mời chuyên gia người Nhật đến đào tạo về phương pháp nâng cao và cải tiến chất lượng (phương pháp 5S và Kaizen) cho phòng quản lý chất lượng. Sau khi nắm bắt được phòng quản lý chất lượng đã nhân rộng, đào tạo lại cho các phòng ban khác để phát huy tối đa hiệu quả của phương pháp này. 2.4.2. Quản lý chất lượng máy móc thiết bị Công ty có hệ thống dây chuyền máy móc hiện đại nhập khẩu từ các hãng nổi tiếng trên thế giới như URBAN và FRIZ của Đức, MACOTEC và PERTICI của Italy. Để đảm bảo dây chuyền, máy móc, thiết bị luôn luôn trong tình trạng tốt, kéo dài tuổi thọ nhằm duy trì sự ổn định hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty thì đòi hỏi phải quản lý chất lượng máy móc thiết bị này tốt. Vì vậy công ty đã ban hành ra quy trình quản lý máy móc thiết bị để thuận lợi cho việc quản lý chất lượng máy móc thiết bị. Hình 3.7: Sơ đồ quy trình quản lý thiết bị. Trách nhiệm Các bước thực hiện - Phụ trách bộ phận sử dụng. - Bộ phận bảo dưỡng. - Phòng quản trị kinh doanh. - Đại diện lãnh đạo công ty. Lập hồ sơ lý lịch thiết bị Kiểm tra bảo dưỡng định kỳ Báo cáo sự cố Xác định nguyên nhân Thực hiện biện pháp xử lý Cải tiến thiết bị Nhận thiết bị - Người được phân công. - Bộ phận bảo dưỡng. - Người được phân công. - Bộ phận bảo dưỡng. - Người vận hành thiết bị - Phụ trách bộ phận sử dụng - Người được phân công. - Người được phân công. - Phụ trách bộ phận sử dụng. - Bộ phận bảo dưỡng. - Đại diện lãnh đạo công ty. - Người được phân công. Lưu hồ sơ lý lịch thiết bị Nguồn: QT.18 – ISO 9001 – 2000 – Eurowindow. Khi thiết bị mới nhập về, bộ phận sử dụng và bộ phận bảo dưỡng xem xét đánh giá thiết bị đó trên cơ sở hợp đồng, và các yêu cầu kỹ thuật kèm theo khác. Yêu cầu thiết bị khi nhận phải kèm theo ít nhất 1 bản hướng dẫn vận hành và 1 catalog thiết bị. Sau khi nhận thiết bị, bộ phận sử dụng và bảo dưỡng xác lập danh mục quản lý các thiết bị thuộc phạm vi của mình để hai bên cùng thống nhất quản lý. Lập hồ sơ lý lịch cho thiết bị bao gồm: + Catalog máy. + Lý lịch máy: Bộ phận bảo dưỡng lập sổ lý lịch máy để theo dõi sử dụng thiết bị, ghi chép các hoạt động kiểm tra, bảo dưỡng định kỳ, đột xuất hay xử lý sự cố. + Các giấy tờ có liên quan. + Bộ phận bảo dưỡng lập danh mục các phụ tùng, linh kiện cần thay thế, dự phòng cho từng thiết bị. + Hướng dẫn vận hành thiết bị. Để đảm bảo máy luôn luôn ở tình trạng tốt phải có kế hoạch bảo dưỡng định kỳ cụ thể. Kế hoạch bảo dưỡng định kỳ là: + Biểu tiêu chuẩn kiểm tra bảo dưỡng ngày: Căn cứ theo đặc điểm kỹ thuật của từng thiết bị, bộ phận bảo dưỡng lập biểu tiêu chuẩn kiểm tra bảo dưỡng thiết bị ngày, áp dụng cho bộ phận sản xuất và lập biểu mẫu để công nhân vận hành cập nhập kết quả bảo dưỡng. + Biểu tiêu chuẩn kiểm tra, bảo dưỡng định kỳ: Căn cứ theo hồ sơ lý lịch, theo đặc thù và thực tế sử dụng của thiết bị, bộ phận bảo dưỡng lập tiêu chuẩn kiểm tra, bảo dưỡng thiết bị, áp dụng cho bộ phận bảo dưỡng và lập biểu mẫu để nhân viên bảo dưỡng cập nhập kết quả kiểm tra bảo dưỡng. + Căn cứ theo các tiêu chuẩn kiểm tra, bảo dưỡng định kỳ, tính chất của từng thiết bị, yêu cầu sản xuất, bộ phận bảo dưỡng tiến hành lập kế hoạch kiểm tra, bảo dưỡng định kỳ các thiết bị tại nhà máy. Trong trường hợp có sự cố bất thường xảy ra thì người vận hành phải báo cáo với người phụ trách, cấp trên trực tiếp của mình. Nếu mức độ sự cố là nhỏ và khả năng cho phép, bộ phận sử dụng có thể tự tiến hành xử lý sự cố, và sau khi xử lý xong phải cập nhập thông tin vào sổ theo dõi thiết bị để tiện quản lý. Còn nếu mức độ sự cố là lớn hoặc ngoài khả năng cho phép thì phải lập tức báo cáo với bộ phận bảo dưỡng để tìm cách giải quyết. Khi nhận báo cáo sự cố thì bộ phận bảo dưỡng phải nhanh tróng phân công người xuống bộ phận phát sinh sự cố để điều tra nguyên nhân. Sau khi xác định được nguyên nhân người được phân công phải đưa ra biện pháp xử lý và tiến hành thực hiện xử lý. Sau khi xử lý xong sẽ chạy thử thiết bị. Nếu chạy thử không đạt yêu cầu thì phải tiến hành điều tra nguyên nhân và xử lý lại cho đến khi đạt yêu cầu thì thôi. Khi có nhu cầu về cải tiến thiết bị, Phụ trách bộ phận sử dụng và bộ phận bảo dưỡng lập phiếu yêu cầu cải tiến và trình lên banh lãnh đạo để xem xét, phê duyệt. Nếu phiếu được duyệt sẽ tiến hành cài tiến sau đó báo cáo kết quả lên ban lãnh đạo xem xét. Sau khi tiến hành xong việc kiểm tra, bảo dưỡng, sửa chữa, cải tiến thì người được phân công phải thực hiện việc lưu giữ kết quả, cũng như cập nhập các thông tin mới hay đã thay đổi và hồ sơ lý lịch thiết bị. Với quy trình quản lý máy móc thiết bị trên đã giúp cho máy móc hoạt động tốt hơn và ổn định hơn. Kịp thời phát hiện ra các lỗi để có biện pháp khắc phục tránh ảnh hưởng đến sản xuất và chất lượng của sản phẩm. Đảm bảo quá trình sản xuất liên tục đáp ứng được tiến độ của các đơn hàng. Tuy nhiên do máy móc, thiết bị nhập khẩu từ nước ngoài nên việc kiểm tra bảo dưỡng cũng gặp khá nhiều khó khăn. Khi máy xảy ra trục trặc mất nhiều thời gian mới khắc phục được. Việc cải tiến máy móc gặp rất nhiều khó khăn do máy móc nhập từ nước ngoài, hiện đại, mặt khác trình độ của công nhân bảo dưỡng còn hạn chế do đó những cải tiến chỉ là rất nhỏ nhằm khắc phục những lỗi sản xuất. 2.4.3. Quản lý chất lượng đầu vào Hình 3.8: Sơ đồ quy trình kiểm soát nguyên vật liệu đầu vào. Trách nhiệm Quy trình - Phòng mua hàng Kế hoạch hàng về Cập nhập sổ theo dõi chất lượng NCƯ Xem xét kết quả Nhập kho và bảo quản Ok No Xử lý NVL không phù hợp Tổ chức kiểm tra chất lượng hàng hóa Chuẩn bị nhận hàng Hoàn thiện và lưu hồ sơ -Phòng vật tư nhà máy - Bảo vệ -Bộ phận kiểm tra -Thủ kho, vật tư nhà máy -Phòng mua hàng -Trưởng bộ phận kiểm tra - Phòng mua hàng xử lý NVL không phù hợp - Thủ kho, vật tư nhà máy - Bộ phận kế toán - Vật tư xuất nhập khẩu - Quản lý chất lượng - Bộ phận kiểm tra - Thủ kho, vật tư nhà máy - Phòng mua hàng - Kế toán Nguồn : QT16 – ISO 9001-2000 - Eurowindow Diễn giải : Phòng mua hàng thông báo kế hoạch hàng về trước 2 ngày đến phòng vật tư nhà máy và các bộ phận liên quan để chuẩn bị nhận hàng. Các phòng và bộ phận sẽ bố trí người, phương tiện, dụng cụ phù hợp để chuẩn bị nhận hàng. Khi hàng về tới nhà máy các phòng và bộ phận liên quan tổ chức nhận hàng và kiểm tra. Cụ thể trách nhiệm kiểm tra như sau: Hình 3.9: Bảng trách nhiệm kiểm tra NVL. STT Đối tượng kiểm tra BP kiểm tra BP phối hợp Cấp báo cáo 1 NVL chính: profile, thép, PKKK, gioăng, kính… P.QC, VTNM P.MH TGD, BGDNM, TPMH 2 Hóa chất, keo P.QC, Kỹ thuật, VTNM P.MH TGD, BGDNM, TPMH 3 Khí Agon, xăng, dầu P.BDTB, VTNM P.MH TGD, BGDNM, TPMH 4 Các NVL để sản xuất sản phẩm mới P.QC, BP PTSPM, VTNM, Kỹ thuật P.MH, BP liên quan TGD, BGDNM, TPMH Nguồn: QĐ01 – QT16 – Eurowindow - Yêu cầu chung: + Kiểm tra chất lượng, chủng loại NVL, thời hạn sử dụng: P.QC, kỹ thuật, P.BDTB hoặc BP PTSPM + Kiểm đếm số lượng NVL: Thủ kho, P.MH và BP Kế toán. + Kiểm tra chứng từ của lô hàng: BP Kế toán. - Thời hạn kiểm tra: Trong vòng 24h sau khi hàng về phải bố trì nhân viên kiểm tra. Thời hạn kết thúc kiểm tra tối đa là 3 ngày. Nếu không bố trí được nhân viên kiểm tra thì lập biên bản bàn giao tạm thời cho thủ kho để quản lý trông coi và để số NVL này vào khu vực riêng có ghi nhãn “NVL chưa kiểm tra” - Tiêu chuẩn kiểm tra: Đơn đặt hàng, các tài liệu kỹ thuật, catalogue, Tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm, tiêu chuẩn NVL đầu vào mà công ty đang áp dụng, mẫu NVL đã đạt yêu cầu và được sử dụng - Phương pháp và tần xuất kiểm tra: Hình 3.10: Bảng tần xuất kiểm tra NVL. Loại vật tư Đơn vị Tần suất KT Số mẫu tối thiểu (nếu số vât tư <60) Số mẫu kiểm tra thêm (nếu phát hiện sai số) Profile, nẹp Chiếc 5% 3 20 Thép gia cường Chiếc 5% 6 20 PKKK Chiếc 5% 5 10 Các loại gioăng Cuộn 5% 3 10 Kính nguyên liệu Tấm 5% 5 10 Keo, bọt, Cilicone, keo GU… Hộp 2-5% 3 10 Chi tiết phụ trợ lắp đặt Chiếc 2-5% 5 100% Phụ trợ hộp kính: hạt hút ẩm, các loại đầu nối… Bao, gói 2-5% 3 100% Phụ trợ hộp kính: Cữ nhôm, nan trang trí… Chiếc 5% 3 20 Nguồn: QĐ01 – QT16 – Eurowindow - Phương pháp kiểm tra: Quan sát bằng mắt, đo bằng thước, cân, so xánh với các tiêu chuẩn, vật mẫu, sử dụng thử… - Công cụ kiểm tra: Các công cụ thống kê trong kiểm soát chất lượng như biểu đồ pareto, biểu đồ kiểm soát…Phòng quản lý chất lượng chuyển bị các dụng cụ đo như: thước cặp (sai số là 0,05mm), thước dây (sai số 0,5mm), cân điện tử có sai số + 20g…. Sau khi kiểm tra xong các kết quả kiểm tra được ghi vào “Phiếu kiểm tra NVL”. Nếu lô hàng đạt chất lượng BP kiểm tra ghi xác nhận vào phiếu kiểm tra chuyển cho thủ kho để nhập kho. Đối với NVL không đạt sẽ lập biên bản yêu cầu xử lý gửi đến phòng Vật tư nhà máy hoặc phòng mua hàng. Những NVL được nhập kho riêng để chờ khiếu nại nhà cung ứng. Sau đó các bên ký vào biên bản bàn giao chính thức đối với lô hàng đạt chất lượng để nhập kho. Lô hàng nhập kho sẽ được bảo quản cẩn thận đúng theo các tiêu chuẩn của nhà máy. Sau đó P.QC và P.MH sẽ cập nhập số liệu vào “Sổ theo dõi chất lượng mua hàng”. Quy trình kiểm tra NVL đầu vào trên đã đảm bảo được chất lượng NVL đầu vào cho nhà máy. Tất cả các lô hàng đều được kiểm tra, các lỗi được phát hiện và xử lý kịp thời tránh ảnh hưởng đến sản xuất như: ngày 2 – 2 – 2007 đã kiểm tra lô thép gồm V035, V036.1, G1661 nhập về phát hiện chất lượng không đảm bảo do bề mặt thép bị rỉ sét 100% lô hàng. Tình trạng rỉ lốm đốm tràn toàn bộ bề mặt trong và ngoài thép. Lô hàng này đã được yêu cầu nhà cung ứng xử lý. Tuy nhiên do kiểm tra xác xuất nên vẫn để lọt khà nhiều lỗi mà phải đến khi đưa vào sản xuất mới phát hiện được lỗi, điều này gây ra lãng phí về thời gian và tài chính của nhà máy. Chẳng hạn như trong tháng 3 trong quá trình sản xuất phát hiện nẹp P1135 đóng lên cửa độ bám chắc không đảm bảo, một số đóng bị bung ra nguyên nhân là do chân nẹp không đạt yêu cầu về kích thước. Việc kiểm soát chất lượng đối với NVL nhập khẩu việc kiểm tra chất lượng mới chỉ dựa trên catalogue do NCƯ cung cấp nên không phản ánh được đầy đủ chất lượng của sản phẩm như là: Kích thước chân nẹp. kích thước rãnh đóng nẹp của profile…. 2.4.4. Quản lý chất lượng sản xuất Việc sản xuất được phân thành 4 tổ để thuận lợi cho việc quản lý xuất. 4 tổ sản xuất là: tổ Hộp kính, tổ Cắt hàn, tổ Phụ kiện, tổ Hoàn thiện. Việc quản lý chất lượng các tổ này do phòng quản lý chất lượng đảm nhiệm. Mỗi tổ do 2 nhân viên thuộc phòng quản lý chất lượng đảm nhiệm. Để tận dụng được máy móc và đảm bảo đúng tiến độ sản xuất nên việc sản xuất được tiến hành thành 2 ca. Mỗi nhân viên quản lý chất lượng trong 1 tổ sẽ đảm nhận 1 ca để đảm bảo kiểm soát đầy đủ chát lượng sản phẩm. Việc kiếm soát chất lượng sản phẩm từng tổ như sau: - Tổ Hộp kính: Yêu cầu đối với nhân viên quản lý chất lượng trong tổ này là phải tốt nghiệp trung cấp trở lên hoặc có 1 năm kinh nghiệm thực tế trong công việc tại nhà máy. Nhân viên phải nhanh nhẹn, nắm bắt công việc tốt và sử dụng tốt các dụng cụ đo, công cụ thống kê. Chỉ tiêu kiểm tra là kích thước kính, hộp kính sai số cho phép là + 2mm, ngoại quan không có vết xước, nứt, bề mặt sạch bóng, bên trong không có bọt khí hay gợn sóng. Tần xuất kiểm tra: Đối với công nhân thao tác trực tiếp thì kiểm tra 100% các hạng mục theo tiêu chuẩn, còn nhân viên QC kiểm tra ghi kết quả 10 mẫu/ca, nếu số lượng sản xuất trong ca ít hơn 20 tấm thì chỉ cần kiểm tra 5 mẫu/ca. Kiểm tra sử dụng thước dây, thước là có độ chính xác 0,5~1mm. Khi phát hiện ra lỗi ở tổ này nhân viên QC phải đưa ra biện pháp khắc phục, nhắc nhở công nhân trong tổ. Nếu lỗi nghiêm trọng phải lập biên bản và báo cáo tới trưởng phòng. Đồng thời cũng phải tìm hiểu công nghệ, đưa ra sáng kiến cải tiến nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm và giảm tỷ lệ lỗi. - Tổ Cắt hàn: Nhân viên QC trong tổ này cũng phải đáp ứng được các yêu cầu sau: Tốt nghiệp trung cấp chở lên hoặc có 1 năm kinh nghiệm trong công việc này tại nhà máy.Nhanh nhẹn, nắm bắt công việc tốt. Có khả năng sử dụng tốt các dụng cụ đo, công cụ thống kê trong kiểm soát chất lượng. Các chỉ tiêu kiểm tra là nhiệt độ hàn 240~250°C, áp lực gá kẹp là 5~7 Pa, áp lực hàn 6 ~7 Pa, thời gian gia nhiệt 25~35s. Yêu cầu đối với đường hàn là độ sâu mối hàn trên bề mặt max là 0,5mm, còn độ rộng max là 2~3mm. Yêu cầu về ngoại quan là đường hàn phải đảm bảo bề mặt nhẵn sạch không có bavia, mối hàn chắc không có vết nứt vỡ, bị rỗ, chuyển mầu khi quan sát. Độ chênh lệch của 2 đường chéo < 2mm. Tần xuất kiểm tra đối với công nhân trực tiếp làm là 100% các hạng mục về ngoại quan, còn với nhân viên QC thì kiểm tra 5 mẫu/ca và ghi kết quả vào phiếu kiểm tra chất lượng. Dụng cụ sử dụng để kiểm tra là thước dây và thước là có độ chính xác 0,5~1mm. Ngoài ra nhân viên QC phải hướng dẫn cho nhân viên mới nếu có về các tiêu chuẩn, cách sử dụng máy trong công đoạn hàn, đồng thời thực hiện công tác phòng ngừa để nâng cao chất lượng sản phẩm. Đối với lỗi nghiêm trọng khi phát sinh thì phải ngay lập tức lập biên bản và báo cáo cho trưởng phòng để xử lý. - Tổ Phụ kiện: Yêu cầu đối với nhân viên QC trong tổ này là tốt nghiệp trung cấp trở lên hoặc có 2 năm kinh nghiệm thực tế trong công việc tại nhà máy, đồng thời phải nhanh nhẹn, tự chủ, nắm bắt công việc tốt, sử dụng tốt các dụng cụ đo và công cụ thống kê trong kiểm soát chất lượng. Các chỉ tiêu kiểm tra là: + Kích thước thanh profile sau khi cắt sai số cho phép so với thiết kế là + 1mm đối với khung và – 1mm đối với cánh. + Thép gia cường sai số cho phép đối với kích thước thiết kế là – 15mm. + Cắt đố sai số cho phép là + 0,5mm. + Khoan lỗ thoát nước mưa: Vị trí khoan lỗ cách 2 đầu thanh profile 50~200mm. Kích thước là rộng X dài tương ứng 5X(25~30)mm. + Bắt vít liên kết: Vị trí bắt vít cách 2 đầu thanh profile 70~100mm, khoảng cách giữa 2 vít liên tiếp 300~400mm. + Ngoại quan: Thanh profile không có vết xước qua lớp nylong bảo vệ, không cong vênh, không có bavia. Tần xuất kiểm tra là công nhân tại vị trí làm việc kiểm tra 100% các hạng mục về ngoại quan, còn nhân viên QC kiểm tra 5 mẫu/ca và ghi kết quả váo phiếu kiểm tra chất lượng. Dụng cụ sử dụng để kiểm tra là thước dây, thước là có độ chính xác 0,5~1mm. Ngoài ra nhân viên QC còn có nhiệm vụ khắc phục phòng ngừa để giảm tỷ lệ lỗi, đồng thời nghiên cứu đưa ra sáng kiến cải tiến để nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm tỷ lệ lỗi. Đối với sự cố nghiêm trọng phải báo cáo cho trưởng phòng để cùng giải quyết. - Tổ Hoàn thiện: Nhân viên QC trong tổ này phải đáp ứng được các yêu cầu sau: Tốt nghiệp trung cấp trở lên hoặc có 2 năm kinh nghiệm trong công việc tại nhà máy, nhanh nhẹn, tự chủ, nắm bắt công việc tốt, đồng thời co khả năng sử dụng tốt các dụng cụ đo, công cụ thống kê trong kiểm soát chất lượng. Nhân viên QC có nhiệm vụ giám sát thao tác của công nhân và nhắc nhở khi họ làm sai, thực hiện công tác phòng ngừa giảm tỷ lệ lỗi đồng thời tìm hiểu công nghệ và nghiên cứu đưa ra sáng kiến cải tiến. Các chỉ tiêu kiểm tra là: + Về trạng thái: Bản lề khi đóng mở phải nhẹ nhàng, không có tiếng động. Chiều tay nắm đúng hướng thiết kế, đủ Khóa và Phụ kiện. + Về ngọai quan: Bề mặt profile không xước bẩn. Kính không xước, gợn sóng, bẩn. Gioăng nẹp kín, gắn chắc. + Về kích thước: Phần kích thước chồng khít lên nhau giữa khung và cánh 8+ 0,5mm. Độ cao của cánh sau khi đóng so với khung 16,5 + 0,5mm. Sai số cho phép của khung so với thiết kế là + 1mm. Sai số cho phép của cánh so với kích thước thiết kế: - 1mm. Khe hở đố max là 0,5mm. Tần xuất kiểm tra: Nhân viên QC kiểm tra 100% theo các tiêu chí trên trước khi nhập kho và ghi kết quả vào báo cáo kiểm tra chất lượng. Dụng cụ kiểm tra là thước dây, thước là có độ chính xác 0,5~1mm. Khi nhân viên QC phát hiện ra lỗi nghiêm trọng thì phải lập biên bản và báo cáo ngay lập tức cho trưởng phòng để kịp thời khắc phục. Việc kiểm soát chất lượng sản xuất như trên đã phát huy được hiệu quả trong quá trình sản xuất làm giảm tỷ lệ lỗi, kịp thời khắc phục các lỗi phát sinh nâng cao chất lượng của sản phẩm đáp ứng được các yêu cầu về chất lượng của sản phẩm. Tuy nhiên việc quản lý chất lượng vẫn còn khá nhiều hạn chế, trình độ, kỹ năng, thao tác của công nhân còn chưa chuẩn. Mặt khác do khối lượng công việc nhiều nên nhân viên QC chưa bao quát hết được. Khi nhà máy nhập nguyên vật liệu phục vụ cho sản xuất thì nhân viên QC sẽ phải ra để kiểm tra nguyên vật liệu do đó việc kiểm soát chất lượng ở tổ sản xuất sẽ tạm thời bị bỏ trống, điều này ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm do không kiểm soát chặt để lọt lỗi. Qua phần thực trạng sản xuất ở phần 2.3.2 ta có thể thấy tỉ lệ lỗi mắc phải năm 2007 cao hơn năm 2006. Năm 2007 tỉ lệ lỗi trung bình là 14,3% còn năm 2006 là 8,6%. Nguyên nhân là năm 2007 quy mô của nhà máy tăng thêm, đông công nhân hơn, tay nghề của công nhân mới chưa cao, thao tác còn chưa chuẩn trong khi bộ phận kiểm tra chất lượng vẫn không có thêm nhân lực, lượng sản phẩm sản xuất ra nhiều nên việc bao quát sản xuất kém hơn dẫn đến mắc nhiều lỗi hơn. 2.5. Những mặt đạt được và những hạn chế Về nguồn nhân lực ta có thể thấy tốc độ phát triển nguồn nhân lực rất là nhanh, đồng thời tỷ trọng lao động gián tiếp cũng tăng qua các năm và chiểm tỷ trọng ngày càng lớn. Với tốc độ phát triển nguồn nhân lực nhanh thế này nếu công ty không có một kế hoạch cụ thể, chi tiết để quản lý và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực này thì sẽ gây ra sự lãng phí lao động, ảnh hưởng rất lớn đến sự phát triển của công ty. Mặt khác tỷ trọng lao động gián tiếp tăng cũng nhanh và chiếm tỷ trọng ngày càng cao, đây cũng là một vấn đề cần được chú trọng. Nếu tỷ trọng lao động gián tiếp quá lớn thì sẽ gây ra sự mất cân đối trong cơ cấu lao động giữa lao động gián tiếp và lao động trực tiếp dẫn đến sự làng phí nguồn nhân lực, bộ máy quản lý cồng kềnh ảnh hưởng đến sự phát triển của công ty. Mặc dù công tác đào tạo được chú trọng nhưng ta có thể thấy trình độ của cán bộ lãnh đạo thì cao mà trình độ của những người công nhân trực tiếp sản xuất ra sản phẩm thì thấp, ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng của sản phẩm. Bên cạnh những hạn chế trên cũng không thể kể đến những kết quả tích cực trong công tác quản lý chất lượng nguồn nhân lực của nhà máy. Những cán bộ cấp cao, các vị trí trưởng phòng, các nhân viên xác định gắn bó lâu dài với nhà máy được tham gia các khóa đào tạo ngắn hạn do công ty tổ chức nhằm nâng cao năng lực và kỹ năng của những người “trụ cột” trong nhà máy. Đặc biệt công ty còn mời chuyên gia nước ngoài để việc đào tạo đạt chất lượng cao hơn. Đồng thời cử một số vị trí “trụ cột” gắn bó lâu dài với nhà máy ra nước ngoài đào tạo để nâng cao trình độ phục vụ cho sự phát triển của nhà máy. Về chất lượng của máy móc thiết bị luôn luôn được đảm bảo, các lỗi phát sinh được phát hiện và khắc phục kip thời không để ảnh hưởng đến sản xuất. Máy móc được bảo dưỡng định kỳ đúng tiêu chuẩn nên luôn luôn được đảm bảo trong tình trạng tốt sẵn sàng phục vụ cho sản xuất. Tuy nhiên việc bảo dưỡng và cải tiến gặp khá nhiều khó khăn do máy móc hiện đại nhập từ nước ngoài, trình độ của công nhân còn hạn chế. Chưa có sự phối hợp giữa phòng Bảo dưỡng thiết bị và phòng Quản lý chất lượng trong công tác cải tiến do đó việc cải tiến chưa phát huy được hiệu quả. Đối với nguyên vật liệu đầu vào, do sử dụng phương pháp xác suất để kiểm tra nên vẫn có những lỗi bị bỏ qua mà phải đến lúc sản xuất mới phát hiện được. Điều này ảnh hưởng rất lớn đến tình hình sản xuất và tài chính của công ty. Có thể dẫn tới thiếu đầu vào cho sản xuất, làm chậm tiến độ sản xuất, gây lãng phí về máy móc, thời gian. Việc kiểm tra NVL đầu vào phần lớn do nhân viên QC đảm nhiệm tuy nhiên phòng Quản lý chất lượng đang thiếu về nhân lực nên phải điều cả nhân viên phụ trách chất lượng các tổ để ra kiểm tra khi nguyên vật liệu về nhà máy do đó sẽ ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm, mặt khác việc kiểm tra NVL cũng không đạt hiệu quả cao. Về quản lý chất lượng sản xuất ta có thể thấy các lỗi của sản phẩm chủ yếu là do thao tác và ý thức của công nhân còn kém. Công tác đào tạo công nhân mới chưa đạt hiệu quả cao. Mặt khác lỗi cũng xuất phát một phần từ máy móc do vận hành lâu nên đã xuống cấp. Việc điều động nhân viên QC để kiểm soát lỗi trong các tổ sản xuất còn chưa hợp lý. Tổ Phụ kiện 2 nhân viên hiện đang làm quá tải do khối lượng công việc quá nhiều. Khi NVL về lại phải điều nhân viên QC ở tổ sử dụng NVL tương ứng ra để kiểm tra NVL về, bỏ trống tổ sản xuất, điều này dẫn đến lỗi có thể tăng lên do ý thức của công nhân chưa cao, bỏ sót lỗi của sản phẩm. Tuy nhiên cũng không thể phủ nhận được những ích lợi do nhân viên QC mang lại, nhờ có nhân viên QC mà việc sản xuất được kiểm soát chặt chẽ hơn, kịp thời phát hiện lỗi của sản phẩm để khắc phục nâng cao chất lượng của sản phẩm. Làm những lỗi mắc phải cũng nhẹ hơn, chất lượng sản phẩm được cải thiện đáng kể. Mặc dù số lỗi năm 2007 mắc phải cao hơn năm 2006 tuy nhiên sau khi khắc phục lỗi thì tỷ lệ sản phẩm xuất xưởng đạt lại cao hơn năm 2006. Năm 2006 tỷ lệ sản phẩm xuất xưởng đạt sau khi khắc phục lỗi là 99,9%, năm 2007 tỷ lệ này là 99,97%. Chương III. Giải pháp hoàn thiện công tác quản lý chất lượng ở nhà máy I của Eurowindow 3.1. Về máy móc, thiết bị và nguyên vật liệu đầu vào Đối với các máy móc và dây truyền phải thường xuyên kiểm tra, bảo dưỡng định kỳ để kịp thời phát hiện các lỗi và có biện pháp sửa chữa khắc phục. Làm bảng hướng dẫn cụ thể cách vận hành máy móc dây truyền để giúp công nhân dễ dàng trong việc sử dụng. Tránh các lỗi đáng tiếc do công nhân chưa hiểu biết kỹ lưỡng về máy móc, vận hành chưa thành thạo. Đồng thời đầu tư để thay thế các máy móc đã khấu hao hết, hoặc đã quá cũ, xuống cấp làm giảm chất lượng sản phẩm để nâng cao năng suất và chất lượng qua đó nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm. Đào tạo chuyên sâu cho trưởng phòng Bảo dưỡng về các máy móc hiện đại, nhập từ nước ngoài, rồi sau đó trưởng phòng sẽ đào tạo lại cho nhân viên cấp dưới của mình. Như vậy việc bảo dưỡng và cải tiến sẽ thuận lợi hơn. Đồng thời phòng Bảo dưỡng thiết bị phối hợp với phòng Quản lý chất lượng để cải tiến máy móc, như vậy hoạt động cải tiến sẽ đạt hiệu quả cao hơn. Mặt khác phòng Bảo dưỡng và phòng Quản lý chất lượng phối hợp với nhau thì việc phát hiện lỗi và xử lý lỗi sẽ triệt để và kịp thời hơn. Đối với NVL đầu vào do kiểm tra theo xác suất nên vẫn để lọt khá nhiều lỗi vì vậy cần phải đánh giá chất lượng nhà cung ứng bằng cách nhập số lỗi vào sổ theo dõi chất lượng nhà cung ứng, sau đó tùy vào chất lượng của nhà cung ứng của các lần giao hàng trước mà điều chỉnh số NVL kiểm tra ngẫu nhiên để có thể kiểm soát tốt hơn chất lượng của NVL đầu vào. Mặt khác Eurowindow cần phải phối hợp với các nhà cung ứng lớn để thuận lợi hơn trong việc kiểm tra NVL, các tiêu chuẩn kiểm tra sẽ chuẩn hơn. Eurowindow cần gửi các tiêu chuẩn kiểm tra chất lượng cho nhà cung ứng để nhà cung ứng căn cứ vào đó điều chỉnh việc sản xuất sản phẩm cung ứng cho Eurowindow sẽ chuẩn hơn, đồng thời các nhà cung ứng cũng cần gửi các tiêu chuẩn kiểm tra chất lượng đầu ra của mình cho Eurowindow để công ty dễ dàng hơn trong việc kiểm soát chất lượng của nhà cung ứng. 3.2. Về mặt nguồn nhân lực Nguồn nhân lực là yếu tố quyết định đến sự phát triển và thành công của công ty vì vậy vần đề nguồn nhân lực cần phải được chú trọng đầu tư đúng mức. Tổ chức các khóa đào tạo cho cán bộ công nhân về văn hóa doanh nghiệp để nâng cao nhận thức của công nhân, tạo ra một môi trường làm việc hòa đồng, đoàn kết. Đồng thời chú ý đào tạo nâng cao trình độ tay nghề của công nhân, cán bộ “trụ cột” để tạo ra sự phát triển ổn định. Tổ chức các cuộc thi nâng cao trình độ tay nghề của công nhân khuyến khích công nhân nâng cao trình độ, kỹ năng làm việc. Trong cơ chế thị trường việc tranh giành nguồn nhân lực giữa các công ty là rất phổ biến. Vì vậy công ty cần có cơ chế chính sách phù hợp đễ “giữ chân” nhân tài. Cụ thể thông qua lương, thưởng và các hoạt động sinh hoạt tập thể như thể thao hay tổ chức đi chơi để tạo ra sự gắn bó, đoàn kết giữa cán bộ công nhân viên trong công ty. Tạo ra tinh thần làm việc hăng say, sáng tạo vì sự phát triển của công ty. Sự gia tăng tỷ trọng của lao động gián tiếp là một xu hướng tất yếu để phát triển công ty, tuy nhiên cần phải phát triển cơ cầu nguồn nhân lực một cách hợp lý giữa lao động trực tiếp và lao động gián tiếp để không gây ra sự lãng phí nguồn nhân lực cũng như tài chính của công ty. Cần phải chú trọng hơn đến việc đào tạo chất lượng của công nhân trực tiếp sản xuất ra sản phẩm. Vì đây là những người trực tiếp ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm. Cần phải chú ý đến việc “giữ chân” nhân tài cũng như công nhân. Đào tạo chuyên sâu, và thuê chuyên gia nước ngoài đến tập huấn cho nhân viên phòng QLCL. Đồng thời đưa nhân viên phòng QC đi tham quan một số doanh nghiệp, tổ chức ứng dụng thành công và hiệu quả phương pháp 5S và Kaizen để có được các kinh nghiệm và thực tiễn trong việc ứng dụng phương pháp này vào nhà máy. Tổng quát về phương pháp 5S và Kaizen: + Phương pháp 5S là mô hình quản lý chất lượng hàng hóa hiện đại, do người Nhật phát minh ra và được áp dụng nhiều trong các công ty lớn của Nhật. Phương pháp 5S bao gồm một số hướng dẫn về tổ chức nơi làm việc nhằm sắp xếp khu vực làm việc của công nhân và tối ưu hiệu quả công việc. Sàng lọc (Sort) – Phân loại những gì cần thiết và những gì không cần thiết để những thứ thường được cần đến luôn có sẵn gần kề và thật dễ tìm thấy. Những món ít khi hay không cần dùng đến nên được chuyển đến nơi khác hay bỏ đi. Sắp xếp (Straighten/Set in order) – Sắp xếp những thứ cần thiết theo thứ tự để dễ lấy. Mục tiêu của yêu cầu này là giảm đến mức tối thiểu số thao tác mà công nhân thực hiện cho một công việc. Ví dụ, hộp công cụ cho công nhân hay nhân viên bảo trì có nhu cầu cần sử dụng nhiều công cụ khác nhau. Trong hộp công cụ, từng dụng cụ được xếp ở một nơi cố định để người sử dụng có thể nhanh chóng lấy được công cụ mình cần mà không mất thời gian tìm kiếm. Cách sắp xếp này cũng có thể giúp người sử dụng ngay lập tức biết được dụng cụ nào đã bị thất lạc. Sạch sẽ (Scrub/Shine) – Giữ các máy móc và khu vực làm việc sạch sẽ nhằm ngăn ngừa các vấn đề phát sinh do vệ sinh kém. Trong một số ngành, bụi bẩn là một trong những tác nhân chính gây lỗi cho bề mặt hay nhiễm bẩn màu trên sản phẩm. Để tăng ý thức về mức độ bụi bẩn, một số công ty cho sơn nơi làm việc và thiết bị với màu sáng đồng thời tăng độ chiếu sáng nơi làm việc. Sẵn sàng (Stabilize/Standardize) – Đưa 3 công việc trên trở thành việc áp dụng thường xuyên bằng cách quy định rõ các thủ tục thực hiện các công việc sàng lọc, sắp xếp và giữ sạch sẽ. Sâu sát (Sustain) – Khuyến khích, truyền đạt và huấn luyện về 5S để biến việc áp dụng trở thành một phần văn hoá của công ty. Ngoài ra việc duy trì cũng bao gồm phân công trách nhiệm cho một nhóm giám sát việc tuân thủ các quy định về 5S. + Kaizen là triết lý kinh tế Nhật nổi tiếng đã được ứng dụng đặc biệt thành công trong cả doanh nghiệp lớn và nhỏ trên tất cả các lĩnh vực ở phương Tây. Kaizen đã cung cấp một phương pháp mới đối với tất cả mọi người trong một tổ chức. Đó là một triết lý và nền tảng để khuyến khích thúc đẩy các nhân viên trong một công ty liên tục đạt được hiệu quả và năng suất lao động cao hơn, và quan trọng hơn, để đạt được mục tiêu cao hơn về sự hài lòng, doanh thu và lợi nhuận. Kaizen là một thuật ngữ Nhật, nghĩa là liên tục (“kai”) cải tiến (“zen”). Trong tiếng Trung Quốc, Kaizen được phát âm là Gansai, được hiểu là hành động liên tục cải tiến (“gan”) và là hành động mang lại lợi ích cho xã hội hơn là cho lợi ích cá nhân (“sai”). Chiến lược Kaizen kêu gọi nỗ lực cải tiến liên tục không ngừng đối với mọi cá nhân trong tổ chức, không phân biệt là nhà quản lý hay công nhân trong tổ chức đó. Những nguyên tắc quản lý hiện đại của Kaizen hiện nay đang được ứng dụng rộng rãi ở phương Tây. Kaizen đặc biệt coi trọng vai trò của nhà lãnh đạo phải tập trung hướng tới những khuynh hướng mới trong một công ty như: xu hướng làm việc theo nhóm, tập thể coi trọng hơn là cá nhân; xu hướng quản lý theo mạng lưới, hơn là cơ cấu quản lý theo mệnh lệnh, cấp bậc; xu hướng đầu tư vào chất xám và đào tạo nhân viên, được coi trọng hơn là vốn; xu hướng khuyến khích sự linh hoạt và liên tục cải tiến. 10 nguyên tắc của Kaizen. 1. Tập trung vào khách hàng. 2. Luôn luôn cải tiến. 3. Thừa nhận các vấn đề một cách thẳng thắn. 4. Thúc đẩy sự cởi mở. 5. Khuyến khích làm việc theo nhóm. 6. Quản lý các dự án kết hợp các bộ phận chức năng. 7. Nuôi dưỡng các quy trình quan hệ đúng đắn. 8. Phát huy tinh thần tự rèn luyện. 9. Thông báo đến mọi nhân viên. 10. Tạo điều kiện cho mọi nhân viên. 9 công cụ của Kaizen. 1. Các hệ thống chỉ dẫn (Suggestion Systems). 2. Các chu kỳ kiểm soát chất lượng (Quality Control Circles). 3. Quản lý định hướng quá trình (Proccess Oriented Management). 4. Quản lý hữu hình (Visible Management). 5. Quản lý chéo các chức năng (Cross-functional Management). 6. Quản lý JIT (Just-in-time Management). 7. Kanban. 8. Kiểm soát quá trình thống kê (Statistics Process Management). 9. Chu kỳ PDCA (The PDCA Circle). 3.3. Về sản xuất Qua thực trạng sản xuất năm 2007 và 2006 ta có thể thấy nguyên nhân chính của việc mắc phải nhiều lỗi chính là do ý thức, thao tác, kỹ năng của công nhân thực hiện. Chính vì vậy cần phải chú trọng hơn tới việc đào tạo công nhân mới, và hướng dẫn công nhân ngay khi phát hiện ra lỗi để công nhân chuẩn hóa thao tác kịp thời sửa lỗi. Nhân viên QC cần kiểm soát chất lượng chặt hơn để nâng cao ý thức và tinh thần tự giác của công nhân. Một vấn đề khác có thể thấy rõ là phòng QLCL đang thiếu nhân lực vì vậy cần phải bổ sung thêm nhân lực cho phòng QC để thuận lợi hơn trong công tác quản lý chất lượng. Cụ thể bổ sung thêm 2 nhân viên. Một nhân viên sẽ hỗ trợ cho tổ Phụ kiện do khối lượng công việc của tổ này quá lớn 2 người làm không hết đồng thời người này cũng sẽ kết hợp với nhân viên thứ 2 để kiểm tra NVL đầu vào khi NVL nhập về nhà máy. Đồng thời nhân viên thứ 2 sẽ hỗ trợ cho trưởng phòng QLCL trong việc nghiên cứu cải tiến khắc phục lỗi. Phòng Quản lý chất lượng cần chủ động phối hợp với phòng bảo dưỡng thiết bị trong việc khắc phục lỗi và nâng cao hoạt động cải tiến để hoạt động cải tiến đạt hiệu quả cao. Ngoài ra phòng Quản lý chất lượng cần đẩy mạnh nghiên cứu, chuẩn bị các điều kiện cần thiết để nhanh chóng áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 14000 vào nhà máy. Tạo ra một bước ngoặt lớn trong công tác quản lý chất lượng nhà máy, nâng cao hơn nữa công tác quản lý chất lượng của nhà máy. 3.4. Phương hướng, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của công ty EUROWINDOW Với mục đích họat động phát triển chung của công ty là: Eurowindow phấn đấu trở thành nhà cung cấp cửa uPVC cao cấp hàng đầu tại Việt Nam với chất lượng sản phẩm và phong cách phục vụ chuyên nghiệp không ngừng được nâng cao và hoàn thiện. Đồng thời gắn lợi ích của doanh nghiệp với lợi ích chung của xã hội và góp phần bảo vệ môi trường. Với mục đích phát triển trên trong thời gian qua công ty đã phát huy mọi nguồn lực để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng, tăng sức cạnh tranh và phong cách phục vụ ngày càng chuyên nghiệp. Định hướng phát triển của công ty trong năm 2008 là: - Với các trang thiết bị máy móc hiện đại được nhập vể từ Cộng Hòa Liên Bang Đức Công ty sẽ sớm cho ra đời sản phẩm cửa nhôm chất lượng cao phù hợp với điều kiện khí hậu nhiệt đới của nước ta. Sản phẩm này có ưu điểm là rất bền đẹp, đảm bảo tính thẩm mỹ rất cao, đóng mở chắc chắn nhẹ nhàng không gây tiếng động nhờ có lớp roăng và hộp kính cách âm cách nhiệt. - Quan tâm đến công tác đào tạo nhằm không ngừng nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ tay nghề cho cán bộ công nhân viên cũng như các kỹ năng khác trong cuộc sống. Hàng năm công ty đều đào tạo cán bộ chuyên môn về nghiệp vụ, các lớp học về quản trị sản xuất, các khóa học về Kazen (cải tiến) do các giảng viên của Nhật Bản đến giảng dạy vì vậy chất lượng cũng như năng xuất ngày càng được nâng cao những bất cập trong quá trình sản xuất sẽ được cải tiến hàng ngày thông qua ban cải tiến và khắc phục hiện trường như vậy trong quá trình sản xuất nếu có phát sinh lỗi thì sẽ được khắc phục ngay thông qua các buổi họp cải tiến chất lượng. - Chế độ khen thưởng kịp thời là một động lực lớn để phát huy tính sáng tạo của cán bộ công nhân trong công ty. Công nhân được hưởng đầy đủ các chế độ đãi ngộ do nhà nước quy định. Hàng năm công nhân sẽ được thi tay nghề và tham gia các khóa học về văn hóa doanh nghiệp. Đời sống công nhân ngày càng được cải thiện vì vậy họ sẽ gắn bó lâu dài với công ty, tin tưởng vào sự phát triển ngày càng lớn mạnh của công ty và sự lãnh đạo của ban lãnh đạo. - Công ty đang từng bước khai thác thế mạnh và tiềm năng về mọi mặt như tài chính, đặc biệt là nguồn nhân lực với đội ngũ cán bộ có năng lực và luôn phấn đấu hết mình vì sự phát triển của công ty. Công ty còn đang chuẩn bị áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 14000 chính vì vậy mà sản phẩm của Eurowindow luôn đáp ứng được yêu cầu của khách hàng kể cả những khách hàng khó tính nhất. - Với xu thế hội nhập hiện nay, Việt Nam lại đã ra nhập WTO nên sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt chính vì vậy công ty có chính sạch khuyến khích tính sáng tạo của toàn thể cán bộ công nhân nhằm giúp cho công ty ngày càng phát triển nâng cao sức cạnh tranh đáp ứng các yêu cầu ngày càng cao của thị trường. - Tiếp tục chú trọng tăng cường tìm kiếm mở rộng thị trường và đẩy mạnh sản xuất. Tìm kiếm các đối tác chiến lược để hợp tác như là các nhà cung cấp nguyên vật liệu Koemerling, GU, QC, AUBI… - Với phương châm khách hàng là thượng đế cho nên tất cả các sản phẩm của công ty đều được kiểm tra kiểm soát một cách rất khoa học. Vì vậy khi sản phẩm đến tay khách hàng đều đảm bảo không có những sai hỏng, lỗi khiến khách hàng không hài lòng. - Máy móc và thiết bị đóng vai trò vô cùng quan trọng đối với công ty, chính vì vậy cần phải tăng cường sửa chữa, bảo dưỡng máy móc thiết bị nhằm nâng cao chất lượng sử dụng tài sản cố định. Đồng thời đối với các tài sản đã cũ, đã khấu hao hết hoặc chất lượng kém cần thanh lý và đầu tư vào tài sản mới với công nghệ hiện đại hơn đáp ứng được các yêu cầu về công nghệ, tiết kiệm năng lượng. Và đặc biệt phải xác định được nhu cầu của thị trường để từ đó căn cứ vào năng lực tài chính của công ty để có chính sách đổi mới áp dụng tiến độ khoa học vào sản xuất. KẾT LUẬN Trong bối cảnh thế giới hội nhập hiện nay cạnh tranh ngày càng gay gắt và khốc liệt. Tuy nhiên sân chơi này cũng ngày càng công bằng hơn. Doanh nghiệp để có thể tồn tại và phát triển trên sân chơi này đòi hỏi phải nỗ lực rất nhiều để có thể thích nghi và theo kịp với thị trường đang biến đổi từng giờ, từng ngày. Khi sân chơi ngày càng được làm “Phẳng” thì điều này cũng có nghĩa cạnh tranh về giá cả không còn là lợi thế lâu dài giúp doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển được. Lúc này vai trò của chất lượng được đề cao hơn bao giờ hết. Ngày nay đời sống đã được nâng cao, khoa học kỹ thuật phát triển nên vấn đề chất lượng được đặt lên hàng đầu. Chỉ có cạnh tranh về chất lượng mới là chiến lược lâu dài và giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển vì chất lượng không có điểm dừng. Vì vậy vấn đề chất lượng trong mỗi doanh nghiệp phải được chú trọng và đặt lên hàng đầu. Doanh nghiệp mạnh là doanh nghiệp đáp ứng được tốt nhất các nhu cầu của khách hàng một cách hợp lý. Sau một thời gian thực tập và tìm hiểu tại nhà máy I của công ty cổ phần cửa sổ nhựa châu âu, em thấy tại đây vấn đề chất lượng của sản phẩm luôn luôn được nhà máy chú trọng và đặt lên hàng đầu. Nhà máy có dây chuyền công nghệ hiện đại được nhập khẩu từ châu âu nên vấn đề chất lượng luôn luôn được đảm bảo. Trong quá trình hoạt động mặc dù không tránh khỏi những sai sót nhưng với đội ngũ nhân viên QC làm việc nhiệt tình, năng động, sáng tạo nên những lỗi xảy ra ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm đều được phát hiện và kịp thời có biện pháp khắc phục để đảm bảo quá trình sản xuất và chất lượng sản phẩm. Trong thời gian thực tập tại công ty em đã nhận được sự giúp đỡ tận tình của các anh chị trong phòng QC và ban lãnh đạo nhà máy. Giúp em có điều kiện vận dụng các điều đã học vào thực tế để trải nghiệm và học tập được nhiều kinh nghiệm của các anh chị đi trước. Tuy nhiên do trình độ có hạn, kinh nghiệm còn ít nên không thể tránh khỏi các sai sót. Vậy em kính mong các thầy cô giáo cũng như các anh chị và ban lãnh đạo nhà máy I ghóp ý và giúp đỡ em hoàn thiện đề tài. Cuối cùng em xin chân thành cảm ơn giáo viên hướng dẫn là ThS Bùi Thị Hồng Việt đã tận tình chỉ bảo và giúp đỡ em hoàn thành đề tài. Em xin chân thành cảm ơn này các anh chị trong phòng QC và ban lãnh đạo Nhà máy I đã tạo điều kiện giúp đỡ em trong quá trình thực tập tại nhà máy I. Sinh viên: Lê Huy Vinh Tài liệu tham khảo Website Website Website Website Website Website NXB Giáo dục– Giáo trình quản lý chất lượng trong các tổ chức – Nguyễn Đình Phan (2002). John S.Oakland – Quản lý chất lượng đồng bộ – NXB Thống kê (1994). Nguyễn Quang Toản – Quản trị chất lượng – NXB Thống kê (1995). Nguyễn Quang Toản – TQM và ISO 9000 – NXB Thống kê (1996). Đặng Minh Trang – Quản trị chất lượng trong các doanh nghiệp – NXB Thống kê (1996). Bộ tài liệu ISO 9001 – 2000 của Nhà máy I.