Chuyên đề Quản lý chiến lược phân phối sản phẩm Quế xuất khẩu sang thị trường EU của công ty Naforimex Hà Nội

n ...là điều chủ yếu mà ác thành viên kênh quan tâ. Ngoài ra, các thành viên kênh còn được hỗ trợ trên nhiều phương diện đặc biệt như cung cấp các thông tin về khách hàng tiềm năng cho các thành viên kênh bởi do đặc điểm loại hình sản phẩm kinh doanh của Công ty. Không phải thành viên kênh nào cũng độc lập trong việc tìm kiếm khách hàng, vấn đề này đã tạo điều kiện thuận lợi cho các thành viên kênh bán được nhiều hàng, đảm bẩo doanh số, thu nhập cao. Ngược lại Công ty cũng có lợi đó là khả năng quay vòng vốn nhanh hơn. Vì vậy quan hệ kinh doanh giữa Công ty và các thành viên trong kênh phải luôn bền chặt. Với sự gắn bó như vậy đã tạo nên sức mạnh kinh doanh cho toàn hệ thống trung gian và Công ty. Nó kết nối Công ty và hệ thống kênh phân phối thành một thể thống nhất tuân thủ theo định hướng phát triển đề ra. 2. Khuyến khích các thành viên kênh của Công ty Quản lý chiến lược phân phối quế xuất khẩu trong môi trường cạnh tranh khốc liệt ngày nay là một công việc hết sức khó khăn, phức tạp. Việc đạt được lợi thế về tính ưu việt của sản phẩm ngày càng trở nên khó khăn thì việc xây dựng được nhận thức của khách hàng về sự khác biệt của sản phẩm còn khó hơn nhiều. Hơn nữa những đặc điểm và chất lượng của sản phẩm ngày càng trở nên tương đương nhau giữa các sản phẩm cạnh tranh. Chiến lược cắt giảm giá không chỉ nhanh chóng và dễ dàng bị bắt chước bởi các đối thủ cạnh tranh mà còn dẫn tới sự giảm sút hoặc bị mất khả năng đem lại lợi nhuận.Các chiến lược quảng cáo và xúc tiến sáng tạo thường chỉ có kết quả trong ngắn hạn. Vì vậy, các nhà Quản lý chiến lược phân phối ở mọi loại hình doanh nghiệp đang cố gắng dồn hết tâm trí để tìm ra các cách thức sao cho các thành viên kênh phân phối của mình hoạt động đem lại hiệu quả và đây cũng chính là cơ sở tạo nên sự cạnh tranh trên thị trường. Công ty Naforimex Hà Nội là một Công ty sản xuất và xuất khẩu lâm sản. Do đó việc lập chiến lược phân phối đóng vai trò quyết định sự tồn tại và phát triển của Công ty. Theo Philips Kotler chiến lược phân phối là một chiến lược các quy tắc mà nhờ đó công ty hi vọng có thể đạt được các mục tiêu phân phối của công ty trên thị trường mục tiêu của nó. Hiểu được tầm quan trọng của chiến lược phân phối, Công ty đã có một chiến lược phân phối khá hiệu quả trong năm 2009. Mà góp phần vầo sự thành công này là sự nỗ lực hết mình của các Cán bộ công nhân viên chức của Công ty trong việc khuyến khích các thành viên kênh sao cho hoạt động của họ đem lại hiệu quả cao nhất. Công ty luôn cố gắng tìm hiểu xem các thành viên kênh phân phối cần gì từ mối quan hệ trong kênh. Để từ đó họ sẽ tìm hiểu các nhu cầu và khó khăn của các thành viên kênh. Trước hết, cái mà các thành viên kênh cần là lợi nhuận. Bất kỳ các trung gian nào dù là trung gian bán buôn, trung gian bán lẻ, các đại lý mà Công ty sử dụng đều muốn đạt được điều này càng nhiều càng tốt. Và tiếp đến là nhu cầu việc làm cho các nhân viên trong thành viên kênh, sau đó là các yếu tố mở rộng thị phần của bản thân thành viên kênh. Nhưng theo đánh giá của bản thân cán bộ công nhân viên chức của Công ty, của nguồn tin bên ngoài hay nói cách khác đánh giá của chính bản thân thành viên kênh mà đưa ra những nhận định sau: Đa phần là khó khăn của các thành viên là sau khi nhập hàng về rất vất vả trong việc tìm được khách hàng. Chi nhánh công ty tại Hải Phòng còn có một số thoả thuận trong kinh doanh được lập chương trình như sau: - Doanh số định trước đối với thành viên kênh. - Những công cụ được dùng trong việc bán hàng. - Trách nhiệm của các thành viên kênh trong kế hoạch. Công ty cũng hiểu rằng nền tảng của mọi cố gắng lãnh đạo là quyền lực. Do đó công ty đã sử dụng quyền lực một cách hiệu quả để kích thích các thành viên kênh. Cở sở quyền lực mà công ty sử dụng là phần thưởng đối với các thành viên kênh khi họ tiêu thụ được nhiều hàng hoá của Công ty. Hình thức phần thưởng là tiền mặt. 3. Đánh giá các thành viên kênh tại Công ty Sự kiểm tra hoạt động của các thành viên kênh phân phối của Công ty Naforimex Hà Nội bao gồm bao tiêu chí cơ bản sau: Tiêu chuẩn kiểm soát. Tiêu chuẩn kinh tế. (3) Tiêu chuẩn thích nghi. Với ba tiêu chuẩn này Công ty đã thực hiện thành công trong việc đánh giá các thành viên kênh. Cụ thể như sau: a. Tiêu chuẩn kiểm soát: Hệ thống trung gian ngày nay Công ty sử dụng thường có hoạt động độc lập. Do đó mức độ kiểm soát của Công ty đối với họ là không lớn. Bên cạnh những biện pháp kích thích để tăng hiệu quả hoạt động của kênh phân phối Công ty sử dụng một số tiêu chuẩn kiểm soát như sau: - Đối với các trung gian bán buôn Công ty qui định thời gian hoàn vốn cũng như kiểm soát mức giá hàng bán ra trên thị trường không quá cao. - Cách bảo quản hàng, kho tàng bến bãi theo đúng thông số kỹ thuật tránh sự hao hụt hỏng hóc hàng hoá. b. Tiêu chuẩn Kinh tế: Trong tiêu chuẩn này Công ty đã dùng khá nhiều các tiêu thức để đánh giá nhằm mong muốn tạo lập được sự thành công trong việc đánh giá các thành viên kênh * Hoạt động bán: là tiêu thức đầu tiên và quan trọng. Hoạt động bán của Công ty biểu hiện là lượng bán hàng theo một thời gian nhất định. Tiêu thức này được công ty đánh giá qua 3 mức độ: - Thứ nhất là lượng bán hàng hiện tại của các thành viên kênh so với lượng bán hàng trong lịch sử, đây là căn cứ để Công ty đánh giá sự tăng trưởng và ổn định của các thành viên kênh. - Thứ hai Công ty so sánh tổng thể lượng hàng bán của một thành viên kênh với các lượng bán của thành viên khác trong kênh để đánh giá khả năng thành viên và theo dõi tiến trình hoạt động của các thành viên. - Thứ ba là so sánh lượng bán của thành viên kênh với các chỉ tiêu đã định trước để biết được khả năng thực tế của các thành viên so với những giả định của Công ty (Công ty thường ấn định với các thành viên một lượng bán hàng cụ thể cần đạt được trong một thời gian nhất định). * Duy trì hợp lý mức độ hợp lý hàng tồn kho: Đây là một chỉ tiêu hết sức quan trọng đối với tất cả thành viên kênh. Bởi chi phí bỏ ra để bảo quản lưu kho hàng hoá lầ rất lớn. Mặt hàng kinh doanh của Công ty nếu để tồn kho lâu tất nhiên sẽ không bị hỏng hóc nhưng thật là khó cho các thành viên kênh bởi họ phải chịu tốn kém nhiều bởi những kỹ thuật bảo quản cũng như diện tích lưu kho hàng. Như vậy, mỗi thành viên kênh phải duy trì lượng hàng tồn kho như thế nào để sao cho phải bỏ ra mức chi phí thấp nhất trong quá trình bảo quản của mình, góp phần vào sự thành công trong việc kinh doanh của chính bản thân thành viên đó nói riêng và của Công ty nói chung. * Khả năng của lực lượng bán là tiêu thức thứ ba mà Công ty sử dụng để đánh giá các thành viên trong kênh phân phối. Trong khi, kết quả hoạt động bán hàng tổng thể các các thành viên kênh đưa ra ý tưởng chung về khả năng bán hàng của họ, những đánh giá xếp hạng cá nhân cho phép Công ty nhận thức rõ hoạt động của các bộ phận bán và phát triển sự sắp xếp toàn bộ khả năng bán cho mỗi thành viên. Từ những đánh giá này, Công ty so sánh giữa các thành viên kênh với nhau. Tuy để có những thông tin này, Công ty phải gặp một số khó khăn bởi lẽ không phải lúc nào các thành viên kênh cũng có thái độ hợp tác nhiệt tình trong việc cung cấp các thông tin này cho Công ty. Ngoài ra, các chỉ tiêu về cạnh tranh và đánh giá thái độ của các thành viên kênh cũng được Công ty xem trọng bởi hai nhân tố này nếu thiếu đi cũng gây nhiều khó khăn trong việc đánh giá các thành viên kênh của Công ty. Khi đánh giá hoạt động của các thành viên kênh ứng với các tiêu chuẩn là một tiêu thức được Công ty tiến hành theo hướng tiếp cận: Các tiêu thức phức tạp kết hợp chính thức để đạt tới một chỉ số lượng hoá của toàn bộ hoạt động. Mô hình sau chỉ ra hướng tiếp cận cụ thể của Công ty để đánh giá các hoạt động của thành viên kênh: Số TT Các tiêu chuẩn Khối lượng tiêu chuẩn Điểm số các tiêu chuẩn Các điểm số ảnh hưởng 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 Tình hình lượngbán 0,5 x 3,5 2 Giữ hàng tồn kho 0,1 x 0,5 3 Các khả năng bán 0,25 x 2 4 Thái độ 0,05 x 0,3 5 Cạnh tranh 0,1 x 0,6 6 Đánh giá toàn bộ 6,9 Mô hình 3: Mô hình tiếp cận của Công ty để đánh giá hoạt động của các thành viên kênh. Phương pháp này cho phép Công ty có được số điểm hoạt động tổng hợp của mỗi thành viên kênh. Từ đó, Công ty có thể xếp hạng các thành viên kênh của mình một cách dễ dàng. Chẳng hạn một thành viên kênh có số điểm như sau: - Tình hình lượng bán: 7 - Giữ hàng tồn kho: 5 - Các khả năng bán: 8 - Thái độ: 6 - Cạnh tranh: 6 Theo bảng trên ta có thể đánh giá toàn bộ hoạt động của thành viên kênh này là: 3,5 + 0,5+ 2+0,3 +0,6 = 6,9. Từ điểm đánh giá hoạt động của thành viên kênh này là 6,9 Công ty có thể dễ dàng so sánh và xếp hạng của thành viên trên với các thành viên khác trong kênh phân phối của Công ty và sẽ thấy ngay được thành viên nào hoạt động hiệu quả, thành viên nào hoạt động kém hiệu quả và kém ở điểm nào để từ đó có biện pháp hỗ trợ. Ví dụ nếu yếu kém ở chỉ tiêu “ Giữ hàng tồn kho” Công ty hỗ trợ bằng cách điều chỉnh giá, hay thiết lập danh sách “Hàng tồn kho không tính giá’’. Những thành viên kênh hoạt động hiệu quả sẽ được Công ty tuyên dương khen thưởng dưới hình thức vật chất cũng như tinh thần. Các hình thức khen thưởng bằng vật chất của Công ty đã đem lại hiệu quả trong việc thúc đẩy hoạt động của các thành viên kênh. c. Tiêu chuẩn thích nghi: Trong môi trường phân phối hàng tư liệu sản xuất Công ty gặp rất nhiều khó khăn. Khó khăn về hạn về tập khách hàng tiềm năng, hạn chế về mặt hàng kinh doanh. Mà thị trường Châu Âu thì luôn biến động không ngừng ngày càng xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh với khả năng nguồn lực lớn. Tuy nhiên tiêu chí này ngày nay đã không quá cứng nhắc. Những mặt hàng quế công ty xuất khẩu thường có giá cả cao vì vậy Công ty đã không hạ giá đối với giá thành nhưng thực hiện chiết khấu đối với những khách hàng mua với số lượng lớn. Ngoài ra những dịch vụ sau bán được Công ty chú trọng rất nhiều như tình hình lưu kho, bảo quản hàng hoá luôn có cán bộ kỹ thuật hướng dẫn khách hàng những thông số cần thiết để bảo quản hàng. Công ty cũng tổ chức khoá đào tạo ngắn ngày hướng dẫn các nhân viên bán của thành viên kênh về phương thức bán những thông số về hàng hoá và cách thiết phục khách hàng…còn rất nhiều mặt hàng khác nữa. Vì vậy hiện nay Công ty vừa cạnh tranh về chất lượng vừa cạnh tranh về giá để thích nghi với sự thay đổi của thị trường châu Âu EU. 4. Điều chỉnh các biến thể kênh, mạng trong quản lý chiến lược phân phối ở công ty Naforimex Hà Nội Ngoài việc thiết lập một hệ thống kênh tốt và đưa nó vào hoạt động ra, các nhà quản lý kênh còn phải làm nhiều việc nữa. Hệ thống đó đòi hỏi định kỳ phải đổi cho phù hợp với những điều kiện mới của môi trường. Việc sửa đổi trở nên cần thiết khi cách thức mua hàng của người tiêu dùng thay đổi, sản phẩm sung mãn, thị trường mở rộng, sự cạnh tranh mới nảy sinh và những kênh phân phối mới cùng với sự đổi mới xuất hiện. Đứng trên nhận định đó, Công ty Naforimex Hà Nội hiện nay tuy hệ thống kênh phân phối làm việc khá hiệu quả nhưng không phải vì thế mà Công ty lơ là việc chỉnh sửa kênh cho phù hợp với tình hình mới. Bởi vậy, Công ty luôn có sự đánh giá các thành viên kênh theo định kỳ, một phần là tìm ra những khó khăn và nhu cầu của họ để có biện pháp giúp đỡ, một phần cũng từ các đánh giá này để đi đến những quyết định sửa đổi hệ thống kênh phân phối cho phù hợp với tình hình thực tiễn. Nhưng để đi đến quyết định sửa đổi, Công ty cũng phải xem xét một số vấn đề sau: - Cố gắng khách hàng mong muốn gì về phương thức phục vụ của kênh phân phối như thời gian có thể chờ đợi khi có hàng, điều kiện thuận lợi có được từ việc mua hàng của kênh, về chất luợng, giá cả hàng hoá. - Công ty có những hình dung chung về sự khác nhau của hệ thống kênh phân phối để đảm bảo những dịch vụ mong muốn của khách hàng. Có thể có nhiều phương thức bán hàng khác nhau nhưng vẫn đảm bảo nhu cầu của họ Bởi hệ thống kênh phân phối phụ thuộc vào nhóm khách hàng có ưa thích cách phân phối của kênh hay không, điều này rất quan trọng. Mỗi một hình dung phải có sự tư duy chính chắn, không nên có quá nhiều phương pháp để sau này khong biết lựa chọn gì. - Khi có nhu cầu sửa đổi kênh, Công ty xét tới mục tiêu của mình trong hệ thống kênh sửa đổi đó. Như việc sửa đổi kênh thì mức doanh thu về kênh đó không được nhỏ hơn trước một khoảng nhất định hay hệ thống kênh mới không được lảng tránh mối quan hệ lâu dài với những trung gian khác trong kênh. Tiếp theo, là việc Công ty xem những quyết định hay định chế áp đặt của mình đối với hệ thống kênh mới, hiểu rõ được những bất lợi hay rủi ro mắc phải của mình. Khi một hệ thống mới được thành lập bao giờ cũng có một khoảng cách nhất định với hệ thống kênh cũ như lượng khách hàng lâu năm, các mối quan hệ trong giao dịch hay chính là sự thay đổi trong bản thân kênh mới được lập ở số nhân viên, trình độ nhận thức về hàng hoá, thị trường...Tuy nhiên đây là vấn đề mà ban lãnh Công ty đã giải quyết để sao cho khoảng cách này là nhỏ nhất. Nhưng thật thiếu sót nếu tất cả toàn bộ quá trình trên được hoạch định xem xét cặn kẽ mà không có một kế hoạch thực hiện nào. Thật vậy, qua các nguồn tin thu được sau khi đánh giá cẩn thận Công ty cần chuẩn bị một kế hoạch sửa đổi. Nếu có thể Công ty cần sửa đổi ở quy mô nhỏ để phát hiện mọi tác động tích cực hay tiêu cực có thể bị bỏ sót. Tất cả các quy trình trên được Công ty vạch ra mong muốn tìm được thị trường lý tưởng. Tuy nhiên, mấu chốt là khách hàng sẽ chuyển sang những hệ thống nào đảm bảo được những lợi ích và dịch vụ mong đợi chứ không phải là cứ sửa đổi kênh là thu hút được khách hàng bởi nếu một sửa đổi sai lầm, thiếu sót cũng có thể gây nên hậu quả mất thị trường, điều này là hoàn toàn không mong muốn ở các nhà quản lí chiến lược phân phối quế xuất khẩu. Ngoài ra, Công ty cũng xem xét khả năng và nguồn lực của mình để có những sửa đổi thoả đáng tránh lãng phí. Tất cả các sửa đổi được thể hiện ở sơ đồ sau: (hình vẽ trang bên) Môi trường vĩ mô: Kinh tế, VHXH, luật pháp, cạnh tranh, kỹ thuật công nghệ Sản phẩm mới Đánh giá về khách hàng Hoạt động kinh doanh hiện tại Những thay đổi trong hành vi của K. hàng Những thay đổi cấu trúc của thị trường Mặt mạnh và yếu của Chi nhánh Các thị trường mục tiêu thích hợp Các chiến lược chung của C.nhánh Các chiến lược Mar Lựa chọn của thị trường mục tiêu Xác định mục tiêu của kênh Phát triển chiếnlược kênh Xác định cấu trúc kênh có thay thế Đánh giá cấu trúc kênh có thể thay thế Lựa chọn cấu trúc kênh Liệt kê các thành viên kênh có thể thay thế Đánh giá và lựa chọn các t.viên kênh cụ thể Đo lường và đánh giá hoạt động Đáp ứng không Hoạt động có thể cải tiến không Cần thay đổi kênh phân phốivật chất không Các nhân tố lựa chọn th. viên Số liệu và báo cáo hoạt động Mô hình 4: Mô hình quy trình thiết kế và cải tiến kênh Có Có Có Không Không IV. Đánh giá chung tình hình quản lý chiến lược phân phối quế sang thị trường Châu Âu EU 1. Tính tích cực Nhìn chung công tác quản lí chiến lược phân phối của Công ty là có hiệu quả. Kết cấu tổ chức quản lý chiến lược phân phối phù hợp với sản phẩm kinh doanh và thị trường của Công ty. Kết cấu này đã tạo nên hiệu quả trong việc đưa sản phẩm của Công ty tới tay khách hàng. Việc tuyển lựa các thành viên kênh được tiến hành hợp lý, không quá khắc khe cũng không quá sơ sài. Các tiêu chuẩn lựa chọn thành viên tập chung vào những điểm chính yếu nhất, không lan man góp phần tạo nên các thành viên hội đủ điều kiện nhất. Những động lực mà Công ty đưa ra để lôi cuốn thành viên khá hiệu quả, không gây lãng phí. Do sự hấp dẫn của những động lực này mà số lượng người muốn trở thành thành viên của kênh phân phối Công ty tăng lên đáng kể. Bên cạnh đó, phương pháp đánh giá các thành viên kênh phân phối của Công ty cũng tạo điều kiện thuận lợi cho biện pháp kích thích các thành viên phân phối này. Muốn đánh giá các thành viên kênh phân phối của mình, Công ty không thể không có các tiêu chuẩn đo lường hoạt độnh của các thành viên kênh. Một bộ tiêu chuẩn đặt ra của Công ty tương đối đầy đủ và có độ chính xác cao. Nhưng một bộ tiêu chuẩn đầy đủ vẫn là chưa đủ để Công ty đánh giá một cách toàn diện hoạt động của các thành viên kênh. Do đó, Công ty đã chọn cách tiếp cận cụ thể để đánh giá hoạt động của các thành viên kênh là: Các tiêu chuẩn phức tạp kết hợp chính xác để đạt tới một chỉ số lượng hoá của toàn bộ hoạt động. Chính phương pháp này đã tạo điều kiện dễ dàng cho Công ty trong việc đánh giá một cách toàn diện các hoạt động tổng hợp của mỗi thành viên kênh và từ đó có thể xếp hạng hoạt động của các thành viên kênh. Nhìn vào sự sắp xếp này Công ty có thể dễ dàng thấy ngay được thành viên nào hoạt động chưa hiệu quả để có biện pháp kích thích ngay bằng vật chất lẫn tinh thần để các thành viên kênh nhiệt tình và cố gắng trong thời gian tiếp theo. 2. Tính tiêu cực Mặc dù, Công ty đã đạt được nhiều thành công trong công tác quản lý chiến lược phân phối nhưng Công ty vẫn phải đương đầu với một số vấn đề sau: - Thời gian quy định quay vòng vốn cho Công ty đối với các trung gian tuơng đối ít. Do đó các trung gian của kênh rất khó khăn trong việc hoàn vốn bởi đặc điểm hàng hoá khó tiêu thụ của Công ty. - Chi phí bảo quản lưu kho hàng hoá tốn kém. - Việc xử lý thông tin về nhu cầu, trở ngại của các thành viên kênh phải thông qua nhiều cấp quản lý nên thiếu nhanh chóng gây tác hại tới hiệu quả vận hành kênh phân phối của Công ty. - Các tiêu chuẩn tuyển chọn để đánh giá khả năng phù hợp của các thành viên kênh tiềm năng còn cứng nhắc, chưa mềm dẻo tạo sự phù hợp cho từng hoàn cảnh cụ thể vì thế hiệu quả chưa cao. CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC PHÂN PHỐI QUẾ SANG EU CỦA CÔNG TY I. Mục tiêu và phương hướng hoạt động kinh doanh của công ty Naforimex trong thời gian tới. Mục tiêu đề ra của công ty Naforimex trong những năm tới là đẩy mạnh Quản lý chiến lược phân phối xuất khẩu sản phẩm lâm sản sang các thị trường quen thuộc của công ty Naforimex và xây dựng phân phối quế sang EU và Nhật Bản. Đồng thời, công ty Naforimex tổ chức và tuyển dụng những đội ngũ nhân viên trẻ có khả năng để tham gia làm công tác thị trường và tìm kiếm khách hàng mới. Qua đó nâng cao hình ảnh của công ty với các bạn hàng trong và ngoài nước. Vì thế, công ty Naforimex muốn đạt được mục tiêu đề ra thì phải nắm bắt được nhu cầu thị trường, phải có tư duy của các nhà kinh doanh hiện đại là luôn coi trọng thị trường, lấy nhu cầu thị trường làm định hướng cho hoạt động kinh doanh của mình. Nghiên cứu thị trường thực chất là nghiên cứu về con người, về các số liệu. Do vậy công ty cần phải thu thập thông tin sơ cấp và thứ cấp về tình hình biến động cung cầu, giá cả, các hoạt động của đối thủ cạnh tranh,... trên thị trường từ nhiều nguồn một cách chính xác để từ đó có kế hoạch phù hợp nhằm đạt hiệu quả cao trong kinh doanh. Thị trường Quế phong phú nhưng công ty chưa có điều kiện nghiên cứu kỹ càng cụ thể. Vì vậy công ty Naforimex cần: - Tăng cường nghiên cứu và dự báo thị trường: công tác nghiên cứu và dự báo thị trường là hoạt động cần thiết và hết sức quan trọng đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của bất kỳ doanh nghiệp nào . Như các phân tích ở trên hiện nay thị trường của công ty còn rất nhỏ hẹp , công ty chưa thực sự có thế mạnh trên thị trường . Các hoạt động nghiên cứu thị trường, tìm hiểu nhu cầu khách hàng, các biện pháp và thu thập và sử lý thông tin chưa được tổ chức một cách có hệ thống , vì vậy các phân tích đưa ra thiếu tính chính xác và không khoa học . Do đó việc quản lý chiến lược phân phối quế xuất khẩu của công ty chưa thực sự đạt được những kết quả tốt, hệ thống kênh phân phối được xây dựng một cách tự phát, không dựa trên những phân tích khoa học vì vậy hiệu quả đạt được chưa cao. Để có thể tăng cường hiệu quả của công tác quản lý chiến lược phân phối, công ty cần tăng cường công tác nghiên cứu thị trường, nghiên cứu cơ cấu nhu cầu của các khu vực thị trường khác nhau, nghiên cứu quy mô của từng khu vực thị trường để từ đó thiết kế các kênh phân phối cho hợp lý. Để có thể thực hiện tốt công tác nghiên cứu thị trường công ty cần thực hiện tốt một số biện pháp sau: + Trích kinh phí đầu tư thêm cho hoạt động nghiên cứu và dự báo nhu cầu thị trường: bất kỳ một hoạt động nào muốn hoạt động tốt đều cần phải có sự đầu tư thích đáng, tuy nhiên khi đầu tư vào nghiên cứu thị trường công ty cần phải cân nhắc và hợp lý hoá ngân sách dành cho các mục tiêu khác sao cho hợp lý. + Trích kinh phí đầu tư thêm cho hoạt động nghiên cứu và dự báo nhu cầu thị trường: bất kỳ một hoạt động nào muốn hoạt động tốt đều cần phải có sự đầu tư thích đáng, tuy nhiên khi đầu tư vào nghiên cứu thị trường công ty cần phải cân nhắc và hợp lý hoá ngân sách dành cho các mục tiêu khác sao cho hợp lý. + Tuyển dụng thêm những cán bộ có năng lực, có chuyên môn sâu về nghiên cứu và phân tích thị trường: việc này là hết sức quan trọng, hiện nay trong công ty có nhiều cán bộ làm công tác thị trường mà không phải được đào tạo về lĩnh vực đó, vì thế họ thiếu những công cụ trong phân tích và tư duy cũng không chính xác vì thế công ty cần phải tuyển chọn thêm một số nhân viên có chuyên môn trong lĩnh vực này, có như vậy mới nâng cao chất lượng của công tác nghiên cứu thị trường. + Tổ chức nghiên cứu thị trường với nhiều hình thức hơn nữa như: nghiên cứu báo chí; nghiên cứu niên giám thống kê; qua phỏng vấn khách hàng. + Quản lý chặt trẽ các nguồn thông tin từ các khách hàng, theo dõi các số liệu về doanh thu và sản lượng. Công ty cần tạo điều kiện để các cán bộ nghiên cứu thị trường đi khảo sát nắm bắt thực tế để từ đó đưa ra được các đánh giá chính xác. + Cần tổ chức bồi dưỡng kiến thức về Quản lý chiến lược phân phối cho các cán bộ chưa được đào tạo về lĩnh vực này. - Tăng cường đội ngũ cán bộ tiếp thị: đây chính là lực lượng trực tiếp đi thiết lập nên các mối quan hệ với các bạn hàng quốc tế. Chính vì vậy vai trò của đội ngũ này với việc quản lý chiến lược phân phối quế xuất khẩu là hết sức quan trọng, với số lượng cán bộ tiếp thị hiện nay tạm thời đảm bảo cho mức xuất khẩu hiện tại, tuy nhiên với việc mở rộng thị trường xuất khẩu trong tương lai thì số cán bộ này không đủ đáp ứng. Hơn thế nữa hiện nay công ty chưa có đội ngũ cán bộ nghiên cứu thị trường riêng, chính vì vậy tính chuyên môn hóa của hoạt động này chưa cao, và các cán bộ vừa phải đi thiết lập quan hệ vừa đảm nhiệm công tác nghiên cứu thị trường, chính vì thế đã ảnh hưởng tới chất lượng hệ thống kênh phân phối được xây dựng. Để có thể nâng cao chất lượng của hoạt động xây dựng kênh phân phối công ty cần tuyển thêm những cán bộ có chuyên môn về Quản lý chiến lược phân phối , thành lập ra bộ phận nghiên cứu thị trường riêng , có như vậy chất lượng của các kênh phân phối của công ty lập ra mới được đảm bảo . - Xúc tiến các hoạt động khuyếch trương sản phẩm của công ty để dễ dàng cho hoạt động Quản lý chiến lược về phân phối. Để có thể xây dựng được hình ảnh trong lòng người tiêu dùng và được các nhà phân phối biết đến để từ đó có thể đưa sản phẩm ra tiêu thụ một cách rộng rãi . Muốn thực hiện tốt hoạt động xúc tiến công ty cần thường xuyên tổ chức các hoạt động như tham gia các hội trợ triển lãm, tại các hội trợ này công ty không những có thể giới thiệu sản phẩm của mình đến với người tiêu dùng mà còn có thể thiết lập mối quan hệ với các nhà phân phối khác, mở ra các cơ hội cho hoạt động tiêu thụ; Quảng cáo, ai cũng biết rằng hiện nay quảng cáo là một công cụ hữu hiệu nhất để khuyếch trương sản phẩm, là con đường ngắn nhất để người tiêu dùng biết đến sản phẩm. Vì vậy hoạt động quảng cáo là cần thiết mặc dù chi phí cho hoạt động này là khá tốn kém, song để xâm nhập thị trường quốc tế một cách nhanh chóng thì đây là một công việc cần làm. Để tiến hành hoạt động quảng cáo cần thông qua nhiều con đường, qua các phương tiện thông tin đại chúng như đài, báo, truyền hình ... và song song với việc sử dụng các phương tiện thông tin đại chúng thì công ty vẫn cần tiến hành các cuộc tiếp xúc với khách hàng, những logo chào hàng được gửi email cho các bạn hàng quốc tế . Để cho khách hàng biết về những loại sản phẩm, cách thức mua bán, hình ảnh công ty….. Ứng dụng các phương tiện truyền thông hiện đại để thiết lập kênh phân phối: hiện nay thương mại điện tử đang ngày càng thể hiện được những ưu điểm của nó đối với hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu của các doanh nghiệp , để có thể phục vụ cho mục tiêu lâu dài của công ty , công ty cần tạo xây dựng lại và quản trị trang web của công ty tốt hơn nữa. Bởi vì khách hàng của công ty thường là khách hàng quốc tế, vì thế họ không thể để mất nhiều thời gian để đến công ty tìm hiêu những thông tin cần thiết về sản phẩm khi họ cần. Do vậy, thông qua trang wed khách hàng có thể đặt hàng , trao đổi mua bán , ký kết các hợp đồng cũng như có thể quảng cáo cho công ty . Đây là một biện pháp rất hữu hiệu để nâng cao hình ảnh của công ty và tìm được ra nhiều bạn hàng mới. - Sử dụng các chính sách khen thưởng cũng như các hỗ trợ tài chính và phương tiện đối với các cán bộ làm công tác thị trường , quản lý chiến lược về phân phối cho công ty. Hiện nay tại công ty Naforimex áp dụng chế độ lương cứng , ngoài ra dựa vào thành tích hoạt động của mỗi cá nhân công ty sẽ có mức thưởng cụ thể. Tuy nhiên hiện nay hệ thống các chỉ tiêu xét thưởng của công ty còn chưa được xây dựng một cách quy củ có hệ thống, chính vì vậy sự đánh giá kết quả hoạt động mang nặng tính chủ quan, do đó không chính xác. Công ty cần phải đầu tư xây dựng một hệ thống các chỉ tiêu xét thưởng cụ thể, phổ biến tới mọi thành viên trong công ty, và khi xét thưởng phải dựa trên các chỉ tiêu này để đánh gía và cần thực hiện một cách công khai, có như vậy mới bảo đảm được sự công bằng trong quá trình khen thưởng và nó sẽ tạo ra động lực làm việc lớn hơn. Ngoài việc xây dựng hệ thống chỉ tiêu khen thưởng, để có thể khuyến khích sự sáng tạo của các cán bộ không những của bộ phận thị trường mà của cả công ty thì công ty nên tổ chức các cuộc thi có khuyến khích vật chất , từ cuộc thi này sẽ là dịp để các cán bộ của công ty trao đổi kinh nghiệm cũng như phát huy sự sáng tạo trong lao động của đội ngũ cán bộ trong công ty . Công ty cũng nên tổ chức thêm các đợt nghỉ ngơi vào một dịp nhất định cho cán bộ của công ty để họ được nghỉ ngơi thư giãn , khi tinh thần thoải mái họ sẽ hăng hái và làm việc có hiệu quả hơn . Hơn nữa việc thực hiện các hoạt động tập thể này sẽ làm tăng cường sự đoàn kết giữa các cán bộ của công ty. Về việc hỗ trợ tài chính, hiện nay công ty có hỗ trợ cho các cán bộ kinh doanh của công ty tiền công tác phí và cước phí điện thoại di động, tuy nhiên mức hỗ trợ này còn thấp (700 ngàn đồng một tháng) không đủ bù đắp chi phí thực tế, do vậy đã làm giảm nhiệt tình cũng và sự năng nổ của các cán bộ này trong qúa trình thiết lập kênh phân phối. Công tác thiết lập kênh đòi hỏi phải đi lại nhiều và sử dụng điện thoại nhiều, vì vậy công ty nên xem xét lại mức hỗ trợ tài chính sao cho xát với chi phí thực tế, việc này sẽ làm cho các cán bộ thị trường hăng hái hơn và công tác thiết lập kênh phân phối từ đó cũng hiệu quả hơn . Để có thể mở rộng hệ thống đại lý nhanh hơn, công ty có thể dựa vào chính các đại lý hiện tại . Bất kỳ ai cũng đều có các mối quan hệ , nếu như chỉ bó hẹp trong mối quan hệ của các cán bộ thị trường mà làm việc thì sẽ là một sự lãng phí , các đại lý chắc chắn cũng sẽ có mối quan hệ ở các địa bàn tiêu thụ khác , chính vì vậy công ty cần khôn khéo lợi dụng các mối quan hệ này để thiết lập thêm mạng lưới tiêu thụ của mình , nếu được sự quảng cáo và ủng hộ của các đại lý trong hoạt động này thì việc thiết lập các kênh mới sẽ trở nên dễ dàng hơn cho các cán bộ thị trường . Tất nhiên để việc này có tình khả thi, công ty phải có những khuyến khích về mặt vật chất và có thể có cả các ràng buộc về trách nhiệm đối với các đại lý tham gia vào hoạt động mở rộng mạng lưới tiêu thụ . Nếu đưa ra các chính sách hợp lý chắc chắn phương pháp này sẽ mang lại hiệu quả rất lớn cho hoạt động quản lý chiến lược về phân phối quế sang thị trường Châu Âu EU. II. Một số giải pháp 1. Giải pháp 1: Tuyển chọn thành viên kênh cho hệ thống kênh tiêu thụ của công ty Naforimex Hiện nay thì việc tuyển chọn thành viên kênh của công ty vẫn do các cán bộ thị trường thực hiện, việc tuyển chọn thành viên kênh (ở đây chủ yếu là các đại lý phân phối) của công ty mới chỉ dựa trên một số chỉ tiêu hết sức chung chung. Công ty chưa đặt ra được các tiêu thức cụ thể để lựa chọn thành viên kênh. Vì vậy công ty cần phải xây dựng một loạt các tiêu chí cụ thể của các thành viên kênh, từ các tiêu chí này các cán bộ thị trường sẽ có sự lựa chọn phù hợp, tránh được sự lựa chọn theo cảm tính . Hệ thống các chỉ tiêu này cần phải bao gồm các tiêu thức cơ bản sau đây : khả năng tài chính của đại lý , đây là một trong những tiêu chuẩn cơ bản nhằm tránh rủi ro cho công ty trong quá trình kinh doanh; vị trí kinh doanh thuận lợi, việc các đại lý có một vị trí kinh doanh thuận lợi sẽ là điều kiện đảm bảo cho việc tiêu thụ sản phẩm của công ty dễ dàng hơn; cơ sở hạ tầng và hệ thống kho tàng, các đại lý phải có hệ thống kho tàng đảm bảo tiêu chuẩn, các sản phẩm của công ty đều là những sản phẩm dễ hút ẩm chính vì thế cần phải có hệ thống kho tàng khô giáo, nếu như hàng hoá bị ẩm mốc sẽ làm ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm và uy tín của công ty; trình độ quản lý kinh doanh và uy tín của đại lý, trong khi lựa chọn đại lý cần quan tâm tới điều này việc lựa chọn nên tìm những người có uy tín kinh doanh, họ sẽ thúc đẩy quá trình tiêu thụ sản phẩm của công ty nhanh chóng hơn; an ninh của khu vực kinh doanh, việc kinh doanh muốn thực hiện tốt trước hết nó phải được đảm bảo an toàn chính vì vậy khi lựa chọn cần phải lựa chọn đại lý ở trong tình trạng an ninh tốt, khả năng thanh toán cao; một yếu tố khác cũng hết sức nên được quan tâm đó là mật độ các kênh phân phối của công ty cũng như sản phẩm cạnh tranh tại khu vực đó thế nào , nếu như có quá nhiều đại lý phân phối tập trung tại một khu vực, như vậy sức ép cạnh tranh sẽ rất lớn, hiệu quả kinh doanh sẽ giảm; tư cách đạo đức của chủ đại lý , chủ các đại lý của công ty phải là những người có tư cách đạo đức tốt , vì đại lý là đại diện cho công ty bán sản phẩm , bộ mặt của các đại lý là bộ mặt của công ty trong lòng người tiêu dùng , chính vì vậy nếu lựa chọn không tốt sẽ có thể gây ra những hậu quả khó lường cho công ty . Ngoài những tiêu thức trên công ty có thể bổ sung các tiêu thức khác mà công ty cảm thấy cần thiết để các cán bộ thị trường lấy đó làm phương châm trong quá trình tuyển chọn các đại lý. Chúng ta biết răng các biện pháp khuyến khích các thành viên kênh là nhằm tăng cường sự liên kết chặt trẽ giữa các thành viên trong kênh , hiện nay công ty thường quan tâm tới việc khuyến khích các lợi ích kinh tế đối với các đại lý của công ty và với khách hàng . Đây là một phương pháp đúng nó làm cho các đại lý và khách hàng theo đuổi theo những lợi ích kinh tế mà công ty đưa ra từ đó mang lại lợi ích cho công ty. Để có thể ra được các chính sách khuyến khích thích hợp đối với hệ thống các đại lý của mình công ty cần phải có các biện pháp tìm hiểu quan điểm của các đại lý này một cách chi tiết , việc ra các chính sách Quản lý chiến lược phân phối cần phải dựa trên sự kết hợp hài hoà giữa quan điểm của công ty với quan điểm riêng của các đại lý , chỉ có như vậy mới có thể phát huy hết tác dụng của các chính sách phân phối . Để có thể tìm hiểu quan điểm của các đại lý về sản phẩm , phương thức kinh doanh , cũng như mong muốn và nguyện vọng của các đại lý , công ty cần tiến hành đồng thời nhiều biện pháp khác nhau như những cuộc họp trao đổi kinh nghiệm ; những cuộc nói chuyện riêng giữa các cán bộ thị trường với đại lý mà họ phụ trách ; điều tra quan điểm của khách hàng đối với các đại lý và với công ty ; lập các phiếu thăm dò thái độ về các chính sách cũng như sản phẩm của công ty đối với các đại lý ... Từ những nghiên cứu chi tiết đó công ty sẽ đưa ra được các chính sách hợp lý điều hoà được lợi ích của các thành viên kênh . Ngoài việc củng cố lại các chính sách khuyến khích lợi ích vật chất mà công ty đã thực hiện thì thông qua việc tìm hiểu quan điểm cũng như cách nhìn nhận vấn đề của các đại lý , công ty cần đưa ra các chính sách đáp ứng một số mong đợi của họ , việc đáp ứng các mong đợi này sẽ tạo ra một động lực tâm lý đối với các đại lý , họ sẽ cảm thấy được vai trò của mình đối với công ty , thấy họ được tôn trọng và sẽ gắn bó với công ty hơn . Đây là việc mà công ty nhất thiết phải làm nếu muốn tăng cường hơn nữa hiệu quả hoạt động của hệ thống kênh phân phối. Công ty cần phải đầu tư nghiên cứu và xây dựng một hệ thống các chỉ tiêu đánh giá hoạt động của các thành viên kênh, việc này hết sức quan trọng vì nó cho phép công ty đánh giá được sức mạnh của Quản lý chiến lược về phân phối cũng như những điểm mạnh , điểm yếu , nguyên nhân ở khâu nào để từ đó đưa ra các giải pháp khắc phục. Hơn thế nữa việc đánh giá hoạt động của các thành viên kênh còn liên quan đến lợi ích kinh tế của các thành viên trong kênh, chính vì vậy cần phải xây dựng các phương pháp đánh giá chính xác, công bằng tránh tình trạng chủ quan. Để có thể xây dựng được một hệ thống chỉ tiêu tốt, trong quá trình xây dựng cần phải tính toán đến nhiều khía cạnh , cần phải có những đánh giá một cách toàn diện mọi mặt của các thành viên kênh . Chẳng hạn như khi đánh giá hoạt động của một đại lý không chỉ nhìn vào doanh số bán của anh ta để đánh giá, để có thể đánh giá chính xác còn cần phải xem xét các yếu tố khác như mức độ hợp tác, địa bàn hoạt động tiến độ thanh toán .... Công ty Naforimex với giới hạn về nguồn lực nên hoạt động nghiên cứu thị trường còn hạn chế. Vì vậy tôi xin đề xuất mô hình này nhắm mục đích hướng công ty áp dụng mô hình này thực tế để có được những thông tin hữu ích giúp cho việc ra quyết định có hiệu quả. (xem hình vẽ trang bên) Sơ đồ 2: Đề xuất các bước xây dựng và phát triển kênh phân phối Quế Xây dựng mục tiêu nghiên cứu Phân tích và lựa chọn thị trường Phân tích và khai thác thị trường Phân tích đối thủ cạnh tranh Phân tích biến động giá cả trên thị trường Phân tích và lựa chọn mặt hàng Xử lý thông tin Triển khai nghiên cứu và thu thập thông tin Xác định thông tin cần thu nhập Phân định đối tượng và lựa chọn phương pháp nghiên cứu 2. Giải pháp 2: Lựa chọn trung gian và tín nhiệm thành viên kênh Đối với người xác lập kênh phân phối thì phải nhận ra những loại trung gian nào sẵn có để có thể tiến hành công việc qua các dạng kênh thay thế đã xem xét. + Lực lượng bán hàng của nhà sản xuất + Đại lý ngoài ngành + Các nhà phân phối trong ngành. Trước khi quyết định lựa chọn bán trực tiếp hay qua trung gian, công ty cần phải biết rằng giải pháp đó có thể thực hiện được không. Trong quá trình kinh doanh, công ty nên có sự vận dụng linh hoạt để lựa chọn trung gian phù hợp nhất đáp ứng được mục tiêu tiêu thụ với chi phí hợp lý nhất. Số lượng trung gian Trên cơ sở phân tích từ điểm xuất phát hướng hàng cho phép các công ty lựa chọn đúng đắn các thành viên tham gia kênh phân phối, thiết lập được hệ thống kênh chính và hệ thống kênh phân nhánh trên từng mức phân phối của mình. Để lựa chọn được số lượng trung gian, công ty có thể lựa chọn các kiểu Quản lý chiến lược về phân phối quế xuất khẩu sang EU sau: + Phân phối rộng rãi: Sử dụng nhiều kênh với mức độ phân phối rộng, hàng được bán cho tất cả các dối tượng trung gian phân phối và trực tiếp cho người tiêu dùng mà không hạn chế số lượng. + Phân phối độc quyền: mỗi quốc gia chỉ bán thông qua đại lý đặc quyền hoặc các nhà phân phối trong ngành của công ty mà không bán cho người tiêu dùng mua trực tiếp. + Phân phối có chọn lọc: đòi hỏi công ty phải có sự cân nhắc khi sử dụng nhà phân phối, cơ sở tiêu thụ. Công ty có thể xem xét đại lý ở gần người tiêu dùng hạn chế được khoảng cách không gian, thời gian chi phí vận chuyển hàng. Điều khoản và trách nhiệm của thành viên kênh phân phối Công ty phải đưa ra những chỉ tiêu khi chọn lựa các thành viên kênh phân phối và trách nhiệm của các thành viên tham gia kênh phân phối. + Điều kiện khi lựa chọn thành viên kênh phân phối: + Điều kiện tín dụng và tài chính: Gần như toàn bộ các công ty đều phải xác định tình hình tài chính vá tín dụng của trung gian. Đây là tiêu chuẩn quan trọng và được sử dụng nhiều nhất để lựa chọn thành viên kênh phân phối. + Sức mạnh bán hàng: các công ty rất chú ý tới khả năng bán của các trung gian tiềm năng. Một số thước đo sử dụng phổ biến để xác định sức mạnh bán hàng là chất lượng của lượng bán, số lượng nhân viên bán đang thực sự làm việc, khả năng tợ giúp ký thuật cho lực lượng bán của người trung gian. + Dòng sản phẩm: Các công ty cần xem xét 4 khía cạnh về dòng sản phẩm của nhà trung gian (các sản phẩm cạnh tranh, các sản phẩm có thể so sánh, các sản phẩm được ưa chuộng, chất lượng dòng sản phẩm). Các công ty thích những nhà trung gian có bán các sản phẩm tương hợp nhau, đó là các sản phẩm không cạnh tranh trực tiếp với sản phẩm của họ. + Danh tiếng: các trung gian phải tạo được danh tiếng cho nhà cung cấp thông qua việc bán hàng cho khách, sử dụng phương tiện vận chuyển, kho hàng và các dịch vụ bổ trợ khác. + Chiếm lĩnh thị trường: Sự thích ứng của các trung gian trong chiếm lĩnh các vùng địa lý mà các nhà cung cấp muốn đạt tới được biết tới như sự chiếm lĩnh thị trường. Nhìn chung nhà cung ứng cố gắng đạt được việc bao phủ tị trường tốt nhất với sự trùng lặp nhỏ nhất để tránh hiện tượng lấn vùng nhau + Hoạt động bán: Xem xét cơ bản liệu các trung gian có thẻ chiếm lĩnh thị trường như các nhà cung ứng mong đợi không? Công ty phải tìm dữ liệu thực hiện bán chi tiết từ các trung gian tiềm năng để có quan điểm đầu tiên về hiệu quả hoạt động của họ. + Quy mô hoạt động: Trung gian được đánh giá qua quy mô hoạt động, tổ chức và quy mô bán càng lớn thì doanh thu của công ty càng cao. + Khả năng quản lý: người quản lý của trung gian phân phối là người có khả năng quản lý để tổ chức, đào tạo, duy trì lực lượng bán, vì lực lượng bán tốt thường cần sự chỉ dẫn của quản lý tốt.ư + Quan điểm, thái độ: đây là yếu tố có quan hệ mật thiết với sự thành công về mặt dài hạn trong việc bán các sản phẩm của trung gian phân phối cho công ty. + Chính sách giá cả: Công ty phải đưa ra một bảng giá và trình tự chiết khấu, tỷ lệ hoa hồng với các trung gian một cách hợp lý để đảm bảo lợi ích của cả hai bên. + Đảm bảo quyền hạn theo lãnh thổ cho nhà phân phối. + Trách nhiệm và dịch vụ tương hỗ: Công ty có thể cho các thành viên kênh biết họ sẽ được trợ giúp gì và càng cụ thể bao nhiêu thì càng tốt bấy nhiêu. Công ty có thể đưa ra những hỗ trợ viên kênh qua bốn lĩnh vực sau: Dòng sản phẩm mang lại lại nhuận tốt. Sự ủng hộ về quảng cáo xúc tiến Sự trợ giúp về quản lý. Quan hệ buôn bán công bằng và hữu nghị. Sơ đồ 3: Đề xuất tiêu chuẩn chính khi lựa chọn thành viên kênh phân phốiQuan điểm Thành viên kênh triển vọng Điều kiện tài chính Quy mô Sức mạnh bán Khả năng quản lý mô Thành tích quản lý Thực hiện bán Dòng sản phẩm Hình ảnh Bao phủ thị trường `Công ty Naforimex Người tiêu dùng cuối cùng Đại lý Bán buôn Đại lý Sơ đồ 4: Đề xuất mô hình kênh phân phối áp dụng cho công ty Naforimex (1) (2) (3) - Kênh (1): sản phẩm Quế của công ty đi qua một tung gian là đại lý rồi mới đến người sử dụng cuối cùng (người tiêu dùng). - Kênh (2): Sản phẩm được cung cấp trực tiếp bởi công ty mà không qua trung gian phân phối - Kênh (3): sản phẩm Quế của công ty phải đi qua hai trung gian là trung gian bán buôn và đại lý rồi mới đến người tiêu dùng. Như vậy ở cả ba cách trên, để đưa sản phẩm Quế của công ty đến tay người tiêu dùng cuối cùng, công ty nên hợp tác với các đại lý để tìm khách hàng hoặc có thể hợp tác với công ty trên danh nghĩa là các đại lý của công ty. Tuỳ thuộc vào từng loại kênh này mà công ty có những phương án khác nhau. 3. Giải pháp 3: Thiết lập mối quan hệ giữa các thành viên kênh Để có được những thành viên kênh có chất lượng cao, đáp ứng được yêu cầu đặt ra của Công ty đồng thời cũng thoả mãn dược nhu cầu của thị trường thì công ty phải sử dụng những biện pháp làm gia tăng lợi ích, ràng buộc giữa trung gian phân phối và công ty làm cho lợi ích của họ và công ty là đồng nhất. Thêm vào đó Công ty cũng quản lý được họ tốt hơn thông qua các dòng chuyển động trong kênh, đặc biệt là dòng thông tin. Công ty cũng phải sử dụng các công cụ khuyến khích thành viên kênh hoạt động tích cực hơn cũng khiến cho hoạt động kênh thêm phần hiệu quả. Công ty có thể sử dụng một số biện pháp khuyến khích sau: + Đảm bảo có trách nhiệm giải quyết, giúp đỡ các thành viên kênh khắc phục thiệt hại rủi ro xảy ra trong quà trình phân phối. + Xây dựng một chính sách giá, phân phối, xúc tiến, sản phẩm để gắn chặt lợi ích, quyền lợi của các thành viên kênh với công ty. + Sử dụng một số hình thức thể hiện sự quan tâm đến các thành viên kênh như quà tặng những dịp lễ tết, ngày kỉ niệm của công ty… + Sử dụng hình thức thanh toán và tỉ lệ chiết khấu hợp lý sẽ có tác dụng khuyến khích, động viên các thành viên kênh. Muốn nâng cao hiệu quả hoạt động Quản lý chiến lược về phân phối mà không có sự kết hợp với các chính sách khác như giá cả, sản phẩm… thì việc đạt được các mục tiêu đặt ra không thể đạt được. Bởi vậy Công ty cần phải có sự phối hợp đồng bộ giữa các chính sách marketing mix để tạo ra uy tín và nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trường 4. Giải pháp 4: Nâng cao chất lượng Quế xuất khẩu tốt Quan tâm hơn nữa đến chất lượng sản phẩm: chúng ta biết rằng sẽ không có bất kỳ một giải pháp Quản lý chiến lược phân phối nào có thể đạt được hiệu quả nếu chất lượng của các sản phẩm bán ra là kém. Sản xuất và tiêu thụ luôn là hai vấn đề gắn bó chặt chẽ với nhau, vì thế để có thể nâng cao hiệu quả của hoạt động xây dựng và quản trị kênh phân phối nói riêng và hoạt động tiêu thụ nói chung .Công ty cần phải cải thiện hơn nữa chất lượng sản phẩm của công ty . Cụ thể là xúc tiến nhanh hơn nữa việc xây dựng hệ thống quản trị chất lượng theo bộ tiêu chuẩn chất lượng theo bộ tiêu chuẩn ISO 9000 :2000 . Đây là một hệ thống quản trị chất lượng tiên tiến , nó không những có thể nâng cao chất lượng sản phẩm của công ty mà nó còn nâng cao uy tín của công ty trên thị trường . 5. Giải pháp 5: Hoàn thiện bộ máy Quản lý chiến lược về phân phối quế xuất khẩu sang EU đạt hiệu quả tốt nhất của công ty Naforimex Hiện nay bộ máy Quản lý chiến lược phân phối của công ty thuộc phòng kinh doanh quản lý. Phòng kinh doanh có nhiệm vụ quản lý toàn bộ hoạt động quản lý kinh doanh của công ty Naforimex . Chính vì vậy hiệu quả Quản lý chiến lược phân phối chưa được quan tâm nhiều. Trong thời gian tới công ty nên thành lập một phòng Quản lý chiến lược phân phối độc lập với các bộ phận khác để từ đó thông qua các bộ phận này có thể tổ chức và vận hành hệ thống kênh phân phối một cách có hiệu quả. Thông qua hệ thống kênh phân phối và bộ máy Quản lý chiến lược phân phối này công ty sẽ nâng cao được khả năng cạnh tranh của mình trước các đối thủ cạnh tranh khác, đồng thời nhanh chóng nắm bắt được các thông tin về thị trường từ đó kịp thời hoạch định các chiến lược phân phối phù hợp. Chính vì thế, phòng Quản lý chiến lược phân phối phải được đặt ngang về chức năng, nhiệm vụ và vai trò đối với các phòng khác trong doanh nghiệp. Cơ cấu nhân sự và các bộ phận cần thiết trong bộ máy Quản lý chiến lược về phân phối sản phẩm xuất khẩu: + Phải có một trưởng phòng Quản lý chiến lược phân phối phụ trách chung. + Phải có bộ phận chuyên nghiên cứu thị trường và hoạch định chiến lược phân phối sản phẩm: Bộ phận này giúp có được thông tin đầy đủ, chính xác về thị trường cũng như hệ thống mạng lưới tiêu thụ sản phẩm và khối lượng sản phẩm cần thiết bán ra trên thị trường của công ty từ đó giúp cho việc tạo lập hệ thống kênh phân phối phù hợp nhất đảm bảo cung ứng tối đa nhu cầu của khách hàng đủ cả về số lượng và chất lượng của sản phẩm. + Bộ phận nghiên cứu và xây dựng hệ thống kênh phân phối: Bộ phận này cần phải có những người có năng lực cũng như trình độ chuyên môn cao. Cần phải có một người có trình độ cao để làm trưởng nhóm giám sát và triển khai hệ thống kênh. + Bộ phận thẩm định, đánh giá khả năng phân phối của hệ thống kênh phân phối: Bộ phận này nhằm kiểm tra, đánh giá khả thi của hệ thống kênh phân phối, từ đó giúp cho việc ra quyết áp dụng hệ thống kênh phân phối đó hay không và nó còn giúp cho công tác chỉnh sửa và ngày càng làm cho hệ thống kênh hoàn thiện, đạt kết quả cao. Nhân viên của bộ máy quản lý chiến lược này cần phải: + Có được cái nhìn khái quát về kênh phân phối + Tìm hiểu được các chính sách, nhu cầu, hành vi …của thị trường EU để từ đó có cái nhìn tổng thể và rõ nét nhất về thị trường EU, nhằm chuẩn bị cho việc phân tích và thiết lập kênh phân phối có phù hợp không. + Nhận định được tình hình hiện tại của doanh nghiệp để từ đó đưa ra một số các đề xuất nhằm giúp công ty quản lý chiến lược phân phối của mình. KẾT LUẬN Vấn đề xây dựng và phát triển hệ thống kênh phân phối là một hoạt động hết sức quan trọng đối với bất cứ một doanh nghiệp nào hoạt động trong cơ chế thị trường và nhất là trong thời điểm kinh tế đang suy thoái như hiện nay. Trong xu thế hội nhập và quốc tế hoá thì vấn đề này càng trở nên cấp thiết vì khi tham gia vào môi trường kinh doanh thì sự cạnh tranh sẽ cực kỳ gay gắt , khi ấy doanh nghiệp nào có hệ thống kênh phân phối mạnh hơn sẽ là người chiến thắng Công ty Naforimex trong những năm hoạt động vừa qua đã nỗ lực vươn lên và đã đạt được một số thành tựu trong hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung và đẩy mạnh xuất nhập khẩu ra nhiều thị trường trên thế giới. Tuy nhiên do công ty Naforimex còn áp dụng hình thức bị động là tìm kiếm khách hàng đơn lẻ tại các nước rồi ký kết hợp đồng xuất khẩu những đơn hàng trực tiếp. Vì thế để có thể xuất khẩu một cách ổn định và hiệu quả trong thời gian tới công ty Naforimex cần đưa ra mục tiêu phát triển lâu dài của mình nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh xuất khẩu. Mục tiêu chủ yếu của báo cáo thực tập này là nhằm phân tích tình hình xuất nhập khẩu tại công ty Naforimex. Từ đó tìm ra những điểm mạnh điểm yếu , những cái làm được và chưa làm được của công ty và đề xuất một số giải pháp nhằm giúp công ty hoàn thiện hơn nữa công tác xây dựng và phát triển Quản lý chiến lược về phân phối quế xuất khẩu sang thị trường Châu Âu EU. Do thời gian có hạn và sự thiếu kinh nghiệm cũng như hiểu biết chắc chắn báo cáo này vẫn còn nhiều khiếm khuyết , người viết mong muốn rằng sẽ nhận được sự đóng góp phê bình của thầy cô , bạn bè và các cán bộ của công ty để bài viết được hoàn thiện hơn . Để hoàn thành bài viết này tôi đã nhận được sự giúp đỡ tận tình của ban lãnh đạo công ty và đặc biệt là sự giúp đỡ của thầy giáo hướng dẫn PGS. TS Phan Kim Chiến. Một lần nữa, Tôi xin chân thành cảm ơn những giúp đỡ quý báu đó. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO GT Marketing căn bản – GS. TS. Trần Minh Đạo – NXB Đại Học Kinh Tế Quốc Dân – Năm 2009. GT Chính sách kinh tế xã hội – PGS. TS Đoàn Thị Thu Hà, PGS. TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền – NXB Khoa học và Kỹ thuật – Năm 2007. GT Quản trị nhân lực – PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân, ThS. Nguyễn Vân Điềm – NXB Đại Học Kinh Tế Quốc Dân – Năm 2007. Marketing thương mại – GS. TS Nguyễn Bách Khoa, TS. Nguyễn Hoàng Long - NXB Thống Kê - Tháng 02/2005. GT Khoa học quản lý I – PGS. TS Đoàn Thị Thu Hà, PGS. TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền – NXB Khoa học và Kỹ thuật – Năm 2008. GT Khoa học quản lý II – PGS. TS Đoàn Thị Thu Hà, PGS. TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền – NXB Khoa học và Kỹ thuật – Năm 2008. Marketing Thương mại quốc tế - GS. TS Nguyễn Bách Khoa – NXB Giáo Dục – Năm 2003. Báo cáo thường niên năm 2005-2009 của công ty Naforimex. Báo cáo tài chính của phòng Kế toán tài chính năm 2009 của công ty Naforimex. Website của công ty Naforimex: . Webiste của hiệp hội gỗ và lâm sản Việt Nam: . Điều lệ hoạt động của công ty Naforimex. GT Chiến lược kinh doanh trong nền Kinh tế toàn cầu – PGS. TS Nguyễn Ngọc Huyền – NXB Đại học kinh tế Quốc Dân – năm 2009. GT Kế toán tài chính trong các doanh nghiệp – GS. TS Đặng Thị Loan – NXB Đại học kinh tế Quốc Dân – năm 2009. GT Kiểm soát quản lý – TS. Nguyễn Thị Phương Hoa – NXB Đại học kinh tế Quốc Dân – năm 2009. GT Phân tích kinh doanh – PGS. TS Nguyễn Văn Công – NXB Đại học kinh tế Quốc Dân – năm 2009. GT thống kê chất lượng – PGS. TS Phan Công Nghĩa – NXB Đại học kinh tế Quốc Dân – năm 2009. MỤC LỤC DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, MÔ HÌNH Sơ đồ 1: Sơ đồ tổ chức bộ máy Công ty Naforimex Hà Nội 22 Sơ đồ 2: Đề xuất các bước xây dựng và phát triển kênh phân phối Quế 52 Sơ đồ 3: Đề xuất tiêu chuẩn chính khi lựa chọn thành viên kênh phân phối 55 Sơ đồ 4: Đề xuất mô hình kênh phân phối áp dụng cho công ty Naforimex 55 Bảng 1: Thống kê số liệu công ty Naforimex 29 Bảng 2: Thống kê số liệu hoạt động trong các năm 2008, 2009 29 Bảng 3: Thống kê xuất khẩu Quế của công ty Naforimex 30 Bảng 4: Kim ngạch xuất khẩu theo từng loại quế khác nhau 30 Bảng 5: Tỷ suất lợi nhuận trên chi phí 31 Mô hình 1: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh 14 Mô hình 2: Mô hình tổng quát các tiêu chuẩn lựa chọn thành viên kênh tiềm năng tại Công ty. 33 Mô hình 3: Mô hình tiếp cận của Công ty để đánh giá hoạt động của các thành viên kênh. 38 Mô hình 4: Mô hình quy trình thiết kế và cải tiến kênh 42 CÁC CHỮ VIẾT TẮT 1. EU: Liên minh châu âu có tên tiếng Anh là European Union. 2. MH: Mô hình. 3. CT: Công ty. 4. HN: Hà Nội. 5. PP: Phân phối. 6. DN: Doanh nghiệp. 7. DS: Doanh số. 8. LN: Lợi nhuận. 9. CP: Chi phí. 10. SX: Sản xuất. 11. BNN: Bộ nông nghiệp. 12. TT: Thị trường. 13. QL: Quản lý. 14. SP: Sản phẩm. 15. KD: Kinh Doanh. 16. ĐL: Đại lý. 17. Đ: Đồng. 18. VN: Việt Nam. NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP TỐT NGHIỆP Sinh viên Phạm Bá Dũng, lớp Quản lý kinh tế 48 A, trường Đại Học Kinh tế quốc dân, đã thực tập tốt nghiệp tại công ty Công ty cổ phần sản xuất và xuất khẩu lâm sản Hà Nội (tên tiếng Anh là Naforimex) trong thời gian từ 27/1/2010 đến 7/5/2010. Trong quá trình thực tập sinh viên Phạm Bá Dũng đã chấp hành tốt nội quy và quy chế của công ty Naforimex Hà Nội, đồng thời cũng tích cực học hỏi nghiên cứu quy trình và thực tế tại Naforimex Hà Nội phục vụ cho công tác nghiên cứu. Hà Nội, ngày......tháng......năm 2010