Chuyên đề Quản lý hoạt động tiêu thụ sản phẩm tại Công ty cổ phần chế biến súc sản Nghệ An

ản xuất. + Xác định mức thực tế trong sản xuất. + Kiểm tra chấ lượng và xử lý những sản phẩm đầu chuyến nhằm sản xuất sản phẩm từ các chuyền đúng theo yêu cầu khách hàng. Kế toán. + Nhận các chứng từ kế toán như: Hợp đồng, thanh lý nguyên phụ liệu, thanh lý hợp động. Phiếu xuất kho thành phẩm nhằm thanh toán công nợ. + Sử dụng các tài khoản kế toán nhằm theo dõi các nghiệp vụ phát sinh. - Phòng kinh doanh xuất nhập khẩu: Kinh doanh dịch vụ xuất nhập khẩu hàng hóa. Nhà máy. + Là nơi để sản xuất các loại thịt chin, thịt đông lạnh. + Nơi hoạt động quá trình sản xuất hàng hóa Công ty. Bảo vệ. + Bảo vệ tài sản Công ty. + Giữ gìn trật tự Công ty. Tổ cơ điện. + Chịu trách nhiệm về máy móc trong sản xuất. + Cung cấp điện, đảm bảo máy móc hoạt động tốt trong quá trình sản xuất. Tổ sản xuất thịt chín. Chịu trách nhiệm trong việc sản xuất ra sản phẩm thịt chín. Tổ sản xuất thịt đông lạnh. Chịu trách nhiệm sản xuất ra thịt đông lạnh. 2.1.6. Tình hình công tác kế toán. 1. Tổ chức bộ máy kế toán. Bộ máy kế toán áp dụng theo hình thức tập trung, mỗi nhân viên khoán chịu trách nhiệm theo dõi từng phần kế toán khác nhau dưới sự chỉ đạo, phân công của kế toán trưởng. Kế toán trưởng Kế toán tổng hợp Kế toán quỹ Kế toán kho Kế toán tiền lương Kế toán công nợ Kế toán thanh toán Sơ đồ 6: Tổ chức Bộ máy kế toán tại Công ty: (Nguồn :từ phòng tài chính của công ty) Nhiệm vụ của từng bộ phận trong bộ máy kế toán Nguyên tắc tổ chức công tác kế toán của Công ty theo mô hình kế toán tập trung dưới sự điều hành của kế toán trưởng. Chức năng và nhiệm vụ của từng bộ phận kế toán trong Công ty như sau: Kế toán trưởng: là người chịu trách nhiệm cao nhất trước pháp luật và cơ quan có thẩm quyền về công tác kế toán tại Công ty: Chỉ đạo nhân viên kế toán kiểm tra chứng từ liên quan đến tài chính Công ty: Đánh giá tình hình thu - chi tài chính; báo cáo kế toán theo định kỳ. Là người chịu sự chỉ lãnh đạo trực tiếp của giám đốc, đồng thời chịu sự kiểm tra về tài chính của cơ quan cấp trên. Kế toán tổng hợp: Có chức năng trợ giúp kế toán trưởng điều hành hoạt động tài chính kế toán trong công ty, thay măt kế toán trưởng giải quyết các vấn đề về tài chính khi kế toán trưởng đi vắng. Tổng hợp các số liệu từ các kế toán viên, lên sổ Cái, lập các báo cáo tài chính cuối kỳ. Kế toán thanh toán: Theo dõi,phản ánh tình hình biến động tiền mặt, tiền gởi ngân hàng tại công ty. Lập các chứng từ thanh toán theo quy định của Nhà nước. Định kỳ kết hợp với thủ quỹ, các bộ ngân hàng để đối chiếu số dư các khoản tiền Kế toán công nợ: Theo dõi các khoản phải thu khách hàng và các khoản phải trả nhà cung cấp. Kế toán tiền lương: Có trách nhiệm tính lương, BHXH, BHYT,CPCĐ và thanh toán tạm ứng lương, thưởng cho cán bộ công nhân viên toàn công ty. Kế toán kho: : Có nhiệm vụ ghi chép, phản ánh kịp thời tình hình nhập, xuất, tồn sản phẩm. Tính toán giá cả mua, bán, xuất dùng hợp lý. Kế toán quỹ: Là người trực tiếp thu chi dòng tiền mặt tại quỹ, đơn vị, rút tiền gởi ngân hàng nhập quỹ, kiểm tra hàng ngày, đối chiếu với cán bộ thanh toán trước khi báo cáo cho kế toán trưởng. Thực hiện công việc trả lương, phát thưởng và các chế độ khác cho công nhân viên. 2.2. Thực trạng quản lý tiêu thụ sản phẩm của Công ty cổ phần chế biến và xuất khẩu súc sản Nghệ An. 2.2.1. Thực trạng quản lý tiêu thụ sản phẩm tại công ty Năm 2005 thực hiện chủ trương của đảng và nhà nước ,công ty chế biến và xuất khẩu súc sản nghệ an đã thực hiện thành công công việc cổ phần hoá công ty.UBND Tỉnh Nghệ An đã có quyết định số 2512 QĐ/UBND - ĐMDN ngày 29/07/2005 về việc chuyển Công ty Chế biến và xuất khẩu súc sản Nghệ An thành Công ty cổ phần. Sau khi cổ phần công ty bắt đầu giai đoạn ổn định và phát triển, kết quả kinh doanh có lãi, bên cạnh đó vẫn còn không ít khó khăn cần phải tháo gỡ: Giá cả các mặt hàng thực phẩm nguyên liệu đầu vào liên tục tăng mạnh trong lúc giá cả thực phẩm đông lạnh bán ra tăng lên không tương ứng với giá đầu vào gây nhiều khó khăn cho doanh nghiệp, bộ máy quản lý công ty còn thiếu nhiều vị trí nên cán bộ trong công ty còn phải kiêm nhiệm nhiều việc, thường xuyên phải đi công tác xa để duy trì, tìm kiếm và phát triển thị trường. Kết quả thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh. Nhiệm kỳ 2006 - 2009 là nhiệm kỳ đầu tiên doanh nghiệp hoạt động theo mô hình công ty cổ phẩn. Vượt lên mọi khó khăn và thử thách HĐQT, tập thể Ban lãnh đạo đã ý thức được tình thế, tìm mọi cách để duy trì và phát triển sản xuất, đưa doanh nghiệp từ kinh doanh thua lỗ, việc làm không ổn định, thu nhập người lao động thấp đến kết quả kinh doanh có lãi, bảo đảm việc làm thường xuyên, thu nhập cao, ổn định cho người lao động. Bảng 1: Kết quả SXKD từ năm 2006 đến hết năm 2009 Đơn vị: triệu đồng TT Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 1 Doanh thu thuần bán hàng và cung cấp dịch vụ 15.825,146 28.015,643 37.605.305 41.530,502 2 Tổng chi phí : Giá vốn hàng bán. Chi phí bán hàng. + Trong đó: Chi phí cho hoạt động hỗ trợ bán hàng. + Chi phí bán hàng khác. 15.245,300 13.750,320 701,250 500,350 400,900 26.760,249 23.910,759 1.220,425 615,341 905,084 35.819,421 31.610,679 1.415,460 415,623 1.199,837 41.035,412 38.876,124 1.855,245 575,124 1.280,121 3 Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 825,256 1.691,044 1.785,884 710,338 4 Lợi nhuận khác 85,345 101,215 135,618 96,574 5 Tổng lợi nhuận trước thuế 910,601 1.792,259 1.921,502 806,912 (Nguồn: Phòng kế hoạch vật tư) Qua số liệu giữa các năm ta thấy, năm 2006, do mới chuyển đổi từ doanh nghiệp nhà nước sang công ty cổ phần, nên việc kinh doanh của công ty bước đầu gặp nhiều khó khăn. Doanh thu năm 2007 chỉ đạt 15.245,300 triệu đồng tương ứng với mức lợi nhuận là 910,601 triệu đồng. Để mở rộng thị trường và quảng bá thương hiệu, công ty đã chi cho hoạt động hỗ trợ bán hàng 500,350 triệu đồng trong đó chi phí cho quảng cáo và giới thiệu sản phẩm là 315,245 triệu đồng. Nhờ có chiến lược kinh doanh tốt, và tạo được lòng tin với khách hàng về chất lượng sản phẩm nên năm 2007 doanh thu tăng lên gần 1,8 lần, lợi nhuận cũng tăng lên xấp xỉ 2 lần. Thị trường được mở rộng sang cả Trung quốc và HongKong. Doanh thu tương đối ổn định và lợi nhuận tăng đều đến hết năm 2007. Cụ thể là: lợi nhuận năm 2008 tăng so với năm 2007 1,07 lần. Mặc dù trong năm thời gian này, công ty không dành chi phí cho việc quảng cáo qua các phương tiện thông tin đại chúng nhưng do việc cho ra mắt một số sản phẩm mới nên chi phí cho hoạt động hỗ trợ bán hàng cũng không giảm đi nhiều. Năm 2008, khi tình trạng khủng hoảng kinh tế toàn cầu ảnh hưởng đến toàn diện nền kinh tế đất nước. Ngành thực phẩm gặp khó khăn không nhỏ khi sản lượng xuất khẩu giảm mạnh, các bệnh về gia súc liên tục tăng lên. Nhờ công tác hỗ trợ bán hàng đạt hiệu quả cao nên số lượng đơn đặt hàng không giảm đi nhiều. Mặc dù doanh thu vẫn tăng lên so với năm 2007 nhưng do chi phí cho việc hỗ trợ bán hàng, kiểm dịch và chi phí tài chính tăng lên nhiều làm cho lợi nhuận năm 2008 giảm đáng kể (giảm 2,3 lần). Nhìn chung, giai đoạn: 2006 – 2009 là giai đoạn phát triển với nhiều thăng trầm. Với nhiều chính sách hợp lý đặc biệt là công tác hỗ trợ bán hàng, phát triển thị trường, công ty đã tìm được chỗ đứng của mình trong ngành sản xuất, chế biến thực phẩm đông lạnh. Việc tìm hiểu về hình thức và hiệu quả của công tác bán hàng của công ty, chúng ta sẽ nghiên cứu ở phần tiếp theo. Bảng 2: Tình hình thực hiện nghĩa vụ thuế với nhà nước năm 2009 Đơn vị tính: Đồng CHỈ TIÊU SỐ PHẢI NỘP KỲ TRƯỚC SỐ PHẢI NỘP KỲ NÀY SỐ ĐÃ NỘP SỐ CÒN PHẢI NỘP CUỐI KỲ 1 2 3 4 5 I – Thuế 158218049 906279517 959302106 105195460 1- Thuế GTGT hàng bán nội địa 172021799 795719697 907984106 59757390 2- Thuế GTGT hàng bán nhập khẩu - 3- Thuế tiêu thụ đặc biệt - 4- Thuế xuất nhập khẩu - 5- Thuế thu nhập của doanh nghiệp 13803750 59241820 45438070 6- Thuế môn bài 1500000 1500000 - 7- Thuế tài nguyên - 8- Thuế nhà đất - 9- Tiền thuê đất 49818000 49818000 - 10- Các loại thuế khác - II- Các khoản phải nộp khác 7780174 7780174 - 1- Các khoản phụ thu - 2- Các khoản phí và lệ phí - 3- Các khoản phải nộp khác 7780174 7780174 - TỔNG CỘNG 158218049 906279517 959302106 105195460 (Nguồn: Phòng kế hoạch vật tư) 2.2.1.1. Nhu cầu thị trường Tình hình thị trường qua những năm đổi mới : - Chuyển việc mua bán hàng hoá từ cơ chế tập trung quan liêu bao cấp sang mua bán theo cơ chế thị trường giá cả được hình thành trên cơ sở giá trị và quan hệ cung cầu Chuyển thị trường từ trạng thái" tự cấp,tự túc"sang tự do lưu thông theo quy luật kinh tế thị trường và theo pháp luật .Với sự tham gia về vốn ,kỹ thuật và lưu thông hàng hoá làm cho thị trường trong nước phát triển sống động ,tổng mức lưu chuyển hàng hoá xã hội tăng nhanh . -Thị trường ngoài nứơc được mở rộng theo hướng đa dạng hoá và đa phương hoá các quan hệ kinh tế đối ngoại . -Quản lý nhà nước và thị trường ,hoạt động thương mại có tiến bộ về tổ chức hệ thống ,hạch định chính xác vĩ mô ,tạo điều kiện cho sản xuất kinh doanh phát triển . Với phương châm lấy thị trường nội địa, với hơn 85 triệu dân, làm thị trường chính, thông qua việc đa dạng hóa sản phẩm, cải tiến trang thiết bị cùng các quy trình sản xuất, nhằm hạ giá thành sản phẩm, đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng. Do các mặt hàng thực phẩm của Công ty cổ phần chế biến và xuất khẩu súc sản Nghệ An có vai trò quan trọng trong việc cung cấp nguồn dinh dưỡng đồng thời liên quan đến sức khỏe cộng đồng nên công ty không chạy theo lợi nhuận mà chú ý cạnh tranh bằng chất lượng cao. 2.2.1.2. Lập kế hoạch tiêu thụ: Chính sách về giá: Công ty định giá tiêu thụ sản phẩm dựa trên các căn cứ sau: phần chính dựa trên chi phí sản xuất, một phần thì căn cứ vào giá của hãng dẫn đầu và giá của đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Giá cả sản phẩm là một trong những công cụ cạnh tranh chính của một doanh nghiệp. Công tác định giá cần tuân theo các chiến lược, chính sách giá trong từng thời điểm. Thường thì giá của công ty thấp hơn giá của công ty TNHH một thành viên Việt Nam kỹ nghệ súc sản (VISSAN). Do VISSAN là công ty lớn đã có thế mạnh về tài chính nguồn lực và thương hiệu. Bảng 3: Giá thịt tươi sống của công ty VISSAN STT TÊN HÀNG Giá bán lẻ hướng dẫn (đ/kg) 1. Thịt heo 70.000 2. Thịt bò 140.000 3. Thịt gà ta 80.000 4. Ba rọi heo 72.000 ( Nguồn: Bảng giá các mặt hàng Thực Phẩm Chế Biến và thực Phẩm Tươi Sống VISSAN trên được áp dụng từ tháng 11/2009 đến hiện nay) Công tác định giá của công ty dựa trên đối thủ cạnh tranh có ưu thế là dễ dàng xác định giá và hiệu quả cao nhưng chính sách giá vẫn chưa thật sự linh hoạt do chính sách giá hiện tại chưa căn cứ vào mối quan hệ giá cả và số lượng và hầu hết là áp dụng chung cho tất cả thị trường. Chính sách về sản phẩm: Chính sách sản phẩm là hoạt động, công cụ cạnh tranh quan trọng của công ty trong nền kinh tế thị trường. Đó không chỉ là hoạt động nghiên cứu, triển khai sản phẩm hoàn toàn mới mà còn bao gồm cả việc cải tiến mẫu mã, bao bì, kiểu dáng…hay bổ sung hoàn thiện sản phẩm. Để nâng cao khả năng cạnh tranh và tạo điều kiện thuận lợi cho mục tiêu phát triển thị trường tiêu thụ, Công ty đã thực hiện chiến lược đa dạng hóa sản phẩm. Từ các loại thịt heo, bò, gà… công ty đã chia nhỏ các loại thịt đó thành các loại thịt: Thịt đùi heo, Thịt vai heo, Cốt lết heo, Ba rọi heo, Thăn nội (bò A), Nạc đùi bò… thu hút được nhiều khách hàng. 2.2.1.3. Xây dựng các kênh phân phối: Đặc tính của công ty là bán hàng theo lô và bán với số lượng lớn do đó kênh phân phối mà công ty áp dụng là kênh phân phối gián tiếp. Thanh toán: hình thức thanh toán chủ yếu bằng tiền mặt do đặc thù sản phẩm chủ yếu bán cho các cửa hàng bán buôn và các nhà phân phối. Hình thức chuyển khoản chủ yêu áp dụng cho các cơ sở không nằm trong nội tỉnh Nghệ An. Nhà phân phối sẽ được hưởng 2%-3% chiết khấu tùy theo doanh nghiệp lớn hay nhỏ. Công ty hỗ trợ vận chuyển cho các nhà phân phối. 2.2.2. Những thành tựu đạt được - Sau khi chuyển sang Công ty cổ phần bộ máy gọn nhẹ hơn (người lao động dôi dư được giải quyết chế độ kịp thời, trước CPH số lao động từ 123 người sau CPH còn lại 32 người), tinh thần tự giác, trách nhiệm trong công việc của cán bộ CNV LĐ cao hơn, đa số cán bộ CNV LĐ trong doanh nghiệp đều được đào tạo cơ bản về chuyên môn và phát huy tốt vai trò của mình trong công việc. - Doanh nghiệp cổ phần được thừa hưởng một cơ sở mới được xây dựng và đưa vào khai thác - Đảng và nhà nước có nhiều chủ trương, chính sách tạo điều kiện, khuyến khích doanh nghiệp hoạt động SXKD. - Nguồn nguyên liệu để chế tạo sản phẩm dồi dào - Trong nền kinh tế đầy biến động công ty đã có nhiều cố gắng và đạt được nhiều kết quả tốt - Trang thiết bị cơ sở vật chất được cải tiến và đổi mới theo tiến trình khoa học công nghệ. Diễn tích khu đất công ty hoạt động lớn thuận tiện cho việc chế biến sản xuất nghiên cứu. - Có sự phối hợp chặt chẽ giữa nhà cung cấp và tiêu thụ, các trung gian phân phối sản phẩm. 2.2.2.1. Khối lượng và doanh mục sản phẩm. Bảng 4: Tình hình tiêu thụ sản phẩm theo khối lượng Sản phẩm KL tiêu thụ 2007 Giá 2007 đ/1kg KL tiêu thụ 2008 Giá 2008 đ/1kg KL tiêu thụ 2009 Giá 2009 đ/1kg 1. Thịt heo 187,346 54000 228,132 58000 248,387 62000 2. Thịt bò 58,222 151400 75,346 157500 84,123 163000 3. Thịt gà ta 102,213 66500 114,221 69800 120,879 74000 Tổng 347,671 417,698 453,389 - (Nguồn: Phòng kế hoạch vật tư) 2.2.2.2. Doanh thu tiêu thụ sản phẩm Bảng 5: Tình hình tiêu thụ các sản phẩm chính của công ty (2007-2009) Sản phẩm DT tiêu thụ 2007 DT tiêu thụ 2008 DT tiêu thụ 2009 Số tuyệt đối 07/08 So sánh 07/08 (%) Số tuyệt đối 08/09 So sánh 08/09 (%) 1. Thịt heo 10116,7 13231,7 15400 1,308 130,8 1,164 116,4 2. Thịt bò 8814,8 11867 13712 1,346 134,6 1,155 115,5 3. Thịt gà 6797,2 7972,6 8945 1,173 117,3 1,122 112,2 Tổng 25728,7 33071,3 38057 1,285 128,5 1,151 115,1 (Nguồn: Phòng kế hoạch vật tư) Qua bảng số liệu trên ta thấy, nhìn chung khối lượng tiêu thụ và doanh thu tiêu thụ tăng dần qua các năm. Đây là một tín hiệu tốt đối với công ty với tốc độ tăng đồng đều qua các năm.. Đặc biệt vào năm 2008, nền kinh tế toàn cầu khủng hoảng nhưng công ty vẫn đạt được mức tăng trưởng cao, doanh thu tiêu thụ các mặt hàng chính yếu đạt hơn 33 tỷ VNĐ, tăng 28,5% so với năm 2007. Tiếp bước những thành công đó, năm 2009 công ty đạt tốc độ tăng trưởng so với 2008 là 15%. Thịt heo luôn là mặt hàng chủ đạo của công ty nên tỷ trọng của thịt heo luôn chiếm cao nhất và đây cũng là mặt hàng có nguồn thu lớn nhất của công ty. Năm 2008 nguồn thu từ thịt heo là hơn 13,23 tỷ VNĐ, chiếm 40,1% trong tổng thu nhập của 3 mặt hàng chính trên. Năm 2009 khối lương tiêu thụ đạt 248,387 tấn, đạt doanh thu 15,4 tỷ chiếm 40,47% trong tổng thu nhập của 3 mặt hàng chính. Hiện nay giá cả thịt heo trên thị trường cao hơn so với công ty xuất bán nên có lợi cạnh tranh rất lớn. Đơn cử một đối thủ cạnh tranh của công ty,công ty VISSAN có giá thịt heo năm 2009 rơi tầm 65.000-66.000d/kg. trong khi đó giá của công ty là 62.000d/kg. Sau thịt heo, lượng tiêu thụ thịt gà cũng là một sản phẩm lợi thế đối với công ty. Năm 2008, lượng tiêu thụ đạt 114,221 tấn tăng hơn 12 tấn so với năm 2007. Tới năm 2009, tuy lượng tiêu thụ có tăng nhưng chỉ tăng hơn một nửa so với năm 2008 ( tăng 6,658 tấn). Đây là tình trạng chung của toàn thế giới trong thời gian này bởi các nước hạn chế nhập khẩu thị gà, ảnh hưởng không nhỏ tới việc xuất khẩu thịt gà của công ty. Và đạt được mức tiêu thụ trên là một nỗ lực rất lớn của toàn công ty. Tuy thịt gà có lượng tiêu thụ lớn thứ hai nhưng xét về doanh thu mang về cho công ty thì thịt bò mang lại doanh thu cao hơn. Năm 2008, lượng tiêu thụ thịt bò là 75,346 tấn thu về cho công ty là 11,867 tỷ. Trong khi đó doanh thu của gà là 7,97 tỷ. Điều này, phần lớn do giá thành mỗi kg thịt bò cao hơn nhiều so với thịt gà. Cũng chính vì điều này, kết hợp với xu hướng sử dụng thịt bò của người dân, công ty đã đẩy mạnh tìm kiếm khách hàng và gia tăng sản xuất. năm 2009, công ty tiêu thụ được 84,123 tấn đạt doanh thu 13,712 tỷ chiếm 36.03% trong tổng doanh thu của 3 mặt hàng chính trên. 2.2.2.3. Chi phí tiêu thụ sản phẩm Bảng 6: Chi phí tiêu thụ Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Chi phí NVL 19.126.465.707 28.065.250.430 27.126.465.707 Chi phí tiền công, tiền lương 685.897.134 726.940.974 693.812.521 Chi phí bằng tiền khác 1.856.765.436 2.832.500.554 2.622.368.168 Cộng 21.669.128.277 31.624.691.958 30.442.646.396 (Nguồn: Phòng kế hoạch vật tư) Nhìn vào bảng chi phí tiêu thụ sản phẩm, chi phí NVL chiếm tỉ trọng lớn nhất trong các chi phí tiêu thụ sản phẩm. Đặc biệt năm 2008, chi phí NVL tăng đột biến và dẫn tới tổng chi phí tiêu thụ sản phẩm của năm 2008 cao hơn so với năm 2007 và 2009. Điều này do sự khủng khoảng kinh tế toàn cầu, lạm phát tăng hơn 20% làm giá cả biến động lớn kéo theo chi phí NVL tăng mạnh. Ngoài ra, do nguồn hàng cung cấp vào cho công ty khan hiếm nên để đảm bảo cho sản xuất bình thường nên chi phí để tìm kiếm nguồn hàng cũng tăng đáng kể vào năm 2008. Tới năm 2009, nền kinh tế toàn cầu có phần ổn định hơn, các chính sách của chính phủ đưa ra để kích cầu nhằm giúp đỡ khó khăn cho các doanh nghiệp sản xuất giúp chi phí tiêu thụ của công ty giảm xuống đáng kể. Lợi nhuận tiêu thụ sản phẩm Bảng 7: Lợi nhuận kế hoạch: Lợi nhuận Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 3.659.681.000 4.646.608.050 5.214.362.570 Bảng 8: Lợi nhuận thực tế: Lợi nhuận Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 4.059.571.730 1.446.608.050 7.614.353.610 (Nguồn: Phòng kế hoạch vật tư) Qua bảng số liệu về lợi nhuận tiêu thụ sản phẩm ta nhận thấy: năm 2007 và 2009 hoàn thành kế hoạch đề ra, đặc biệt năm 2009 hoàn thành vượt kế hoạch được 2,4 tỷ tức hoàn thành 146% . Lợi nhuận năm 2007 là hơn 4 tỷ,tăng 0,4 tỷ, hoàn thành 111% so với kế hoạch. Tuy nhiên, tới năm 2008 con số này giảm xuống còn hơn 1,44 tỷ ( giảm hơn 2,6 tỷ). phần lớn do sự biến động của giá cả từ tác động của cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới năm 2008 làm chi phí phí tăng. Tuy lượng tiêu thụ tăng mạnh nhưng không bù lại được khoản chi phí tăng thêm đẩy lợi nhuận của công ty giảm mạnh. Nhờ vào sự điều chỉnh kịp thời của chính phủ và ban bộ nghành liên quan, đặc biệt nhờ chính sách kích cầu của chính phủ. Đã giúp công ty giảm được chi phí đầu tiêu thụ không những vậy, doanh thu tiêu thụ sản phẩm tăng mạnh ( tăng hơn 5 tỷ, tức tăng 15%) chính vì vậy, lợi nhuận công ty đạt được trong năm 2009 là hơn 7,6 tỷ. Đây là khoản lợi nhuận cao nhất trong 3 năm trở lại đây. Thị trường tiêu thụ sản phẩm Năm 2005 công ty đã cổ phần hóa thành công, với một thị trường tiêu thụ ban đầu chỉ trong tỉnh Nghệ An là chủ yếu và một số tỉnh lân cận như Hà Tĩnh và Thanh Hóa. Với lượng tiêu thụ nhỏ, quy mô bé. Cho tới nay, nhờ đầu tư về công nghệ và mở rộng sản xuất, Công ty đã mở rộng thị trường tiêu thụ ra các tỉnh phía bắc và phía nam như Vũng tàu, thành phố HCM, Hà nội, Hải phòng, Quảng Ninh, …đặc biệt xuất khẩu ra nước ngoài như Lào, Thái Lan, Trung Quốc. Điều này chứng tỏ quy mô công ty đã có những chuyển biến rõ rệt về chất lượng và số lượng. Là bước tiền đề cho một sự phát triển mãnh mẽ trong những năm tới đây. 2.2.3. Hạn chế - Giai đoạn 2006 – 2009 là một giai đoạn có nhiều thuận lợi nhưng cũng không ít khó khăn cho các DN chế biến và xuất khẩu súc sản, dịch bệnh gia súc, gia cầm vẫn còn xảy ra, giá cả thị trường liên tục tăng mạnh. Thị trường xuất khẩu thực phẩm đông lạnh tuy đã được khai thông nhưng chênh lệch giá thấp chỉ bù đắp được chi phí SXKD. Thị trường hàng hóa tiêu thụ nội địa ổn định và phát triển mạnh nhưng do giá cả quá cao nên rất khó khăn cho việc cung cấp đầy đủ, kịp thời các đơn hàng. - Khi CP hoá do có sự cạnh tranh trong mua cổ phần nên đẩy giá 1 cổ phần lên >50% làm cho các cổ đông ở lại đã khó khăn lại càng khó khăn hơn. - Trước khi CP hoá công ty đang lỗ 850.000.000đ và hoàn toàn không có thị trường đầu ra cho sản phẩm của mình. - Công tác cán bộ của công ty chỉ sau 6 tháng đã có sự thuyên chuyển của một thanh viên HĐQT và một thanh viên của ban kiểm soát. - Nguồn vốn còn hạn chế gây nên một số khó khăn trong việc đầu tư một kinh phí lớn cho các hoạt động hỗ trợ bán hàng. -Sự cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt. Bị ảnh hưởng bởi khủng hoảng tài chính vừa qua, giá các mặt hàng tăng vọt có nhiều biến động khiến doanh nghiệp trở tay ko kịp. - Hoạt động marketing đã được quan tâm nhưng chưa có cán bộ chuyên môn nên chưa thực hiện đồng bộ - Khuyến mại không thường xuyên, không phong phú và đa dạng. - Các công cụ hỗ trợ hoạt động bán hàng như : quảng cáo,khuyến mại còn yếu chưa phát huy hết hiệu quả,chỉ mang tính giới thiệu - Về công tác bán hàng và quản trị bán hàng là một trong những nội dung quan trọng nhất và khả quan nhất nhưng tại công cũng chưa đạt trinhg độ ở mức mong đợi - Công tác tiếp thị còn yếu do Công ty chưa thực sự chú trọng đến công tác đào tạo bồi dưỡng cán bộ làm công tác tiếp thị. Chưa thành lập Phòng Maketing mà mọi nhiệm vụ của phòng này chưa rõ ràng đều tập trung vào phòng Kế hoạch, điều đó gây sự trồng chéo trong khi giải quyết công việc do vậy công tác này chưa thực sự đạt hiệu quả . - Công tác quảng cáo và giới thiệu sản phẩm của Công ty tới các cơ quan, đơn vị, các thành phần kinh tế đã được Ban Lãnh đạo đề cập đến nhưng chưa được chú trọng. - Hệ thống kênh phân phối quá mỏng, chính sách giá cả cứng nhắc (khung giá là do nhà nước quy định) quan hệ cung cầu cũng ảnh hưởng tới sản lượng tiêu thụ: Sản phẩm của Công ty là sản phẩm có đặc thù riêng, nguồn hàng là do nhà nước đặt hàng hoặc do khách hàng yêu cầu vì vậy hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công ty phải có chính sách đúng đắn. - Công tác nghiên cứu thị trường không được tổ chức một cách khoa học và hệ thống nên chưa đạt được kết quả. Qua thực tế nghiên cứu ở Công ty ta thấy mộ số tồn tại cơ bản nói trên, đây chính là nguyên nhân làm giảm hiệu quả của quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh. Nếu khắc phục được những tồn tại này sẽ góp phần không nhỏ trong việc thúc đẩy sản xuất kinh doanh phát triển. CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ TIÊU THỤ SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ BIẾN VÀ XUẤT KHẨU SÚC SẢN NGHỆ AN. 3.1. Định hướng và mục tiêu phát triển của công ty. 3.1.1. Định hướng chung của công ty. Định hướng phát triển các ngành hàng của công ty nhiệm kỳ 2009 - 2011: Giai đoạn 2009 - 2011 là giai đoạn có tính chất quyết định để cho các doanh nghiệp trong nước chuẩn bị cả về thế và lực để chuẩn bị bước vào một cuộc chiến mới đầy cam go ác liệt. Để giành được thị phần, giành được khách hàng ngoài các vấn đề về chất lượng, mẫu mã, giá thành còn có một vấn đề hết sức quan trọng đó là các công ty phải đưa ra được một chương trình cho hoạt động hỗ trợ bán hàng có tính thuyết phục cao, được người tiêu dùng hưởng ứng. Muốn vậy các công ty phải đầu tư mạnh vào việc công nhân côngnghệ, kỹ thuật tiên tiến để áp dụng trong xúc tiến thương mại phục vụ cho việc bán hàng của mình đạt hiệu quả. - Giết mổ lợn sữa xuất khẩu: Qua tìm hiểu tình hình của các nước trong khu vực như Trung Quốc, Hồng Kông, Malaixia, … đang có nhu cầu ngày càng tăng về lợn sữa. Vấn đề khó khăn ở đây là công ty chưa có đủ điều kiện để xuất khẩu trực tiếp sang các nước, hiện tại công ty đang thực hiện việc giết mổ gia công cho các công ty khác. Để tạo điều kiện cho công ty có thể xuất khẩu mặt hàng lợn sữa trực tiếp sang các nước thì: + Về phía công ty: Hoàn thành hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn vệ sinh an toàn thực phẩm và quy trình HACCP; đồng thời nâng cấp các thiết bị tại nhà máy, tăng công suất giết mổ. + Về phía Sở NN & PTNT; UBND tỉnh Nghệ An: Khi các đối tác nước ngoài có nhu cầu nhập khẩu lợn sữa của Việt Nam sẽ yêu cầu chứng minh nguồn gốc hàng hóa: lý lịch con giống, thức ăn sử dụng trong chăn nuôi, quy trình chăn nuôi, quy mô trang trại… Để làm được điều này công ty đề nghị Sở NN & PTNT, UBND tỉnh Nghệ An: - Sản xuất thịt Blốc cấp đông (thịt lợn, trâu, bò, gà, vịt, dê…) tiêu thụ thị trường nội địa Hiện tại thị trường tiêu thụ thịt nội địa của doanh nghiệp là tương đối ổn định và liên tục được mở rộng, công ty đang tập trung khai thác thị trường này. Đây là thị trờng có thể khai thác và phát triển trong tương lai. - Chế biến các loại thực phẩm chín tiêu thụ nội địa: Đây là một lĩnh vực sản xuất mới, công ty đã đầu tư dây chuyền thiết bị. Xét về nhu cầu của xã hội là hướng đi đúng nhưng nhiều khó khăn về đầu tư, quản lý và tổ chức tiêu thụ sản phẩm. Trong một vài năm tới sản xuất kinh doanh mặt hàng này có thể hiệu quả chưa cao. Sau 3 năm sản xuất chúng ta thấy vùng nguyên liệu tập trung ở các vùng miền núi và bán sơn địa, hơn nữa tại khu vực công ty đang sản xuất đã có dấu hiệu ô nhiễm nếu giết mổ >1.000 con/ngày. Hơn nữa đây là nơi chỉ cần 2-3 năm nữa trở thành trung tâm của con đường từ cảng của Lò đi Lào cho nên chúng ta sẽ chuyển đổi cơ sở này thành một số nghành nghề khác khi có điều kiện với mục đích khai thác tiềm năng lợi thế thương mại của vị trí hiện tại của công ty, cho nên chúng ta trước hết phải tìm vị trí mới để chuẩn bị cho một cuộc di dời. Để phát triển và thực hiện các định hướng trên có hiệu quả công ty đã có một số định hướng đối với các hoạt động hỗ trợ bán hàng để thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm: đầu tư nhiều hơn cho hoạt động quảng cáo,khuyến mại,bán hàng.thay đổi máy móc trang thiết bị kỹ thuật hiện đại,đào tạo huấn luyện thêm cho đội ngũ marketting về cả trình độ chuyên môn kỹ thuật. 3.1.2. Định hướng cho hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Theo dự báo chung,công ty còn tiếp tục gặp nhiều khó khăn trong công tác tiêu thụ bởi cạnh tranh sẽ ngày càng gay gắt hơn nữa , thị trường nói chung có xu hướng co hẹp lại. Công ty cần có kế hoạch cung ứng hàng hoá một cách chính xác,cụ thể ,để đảm bảo hàng hoá của công ty được cung ứng đầy đủ,được đưa đến tận tay khách hàng đúng thời điểm;đáp ứng nhu cầu của họ Bám sát tình hình diễn biến thị trường ,nắm bắt nhu cầu thị trường một cách chính xác nhất ,tìm hiểu rõ được khu vực thị trường nào có nhu cầu về sản phẩm nhiều nhất để phân phối sản phẩm về đó kịp thời,chớp những thời cơ ,những cơ hội kinh doanh. Tăng cường nghiên cứu dự báo thị trường trong đó nghiên cứu về nhu cầu khách hàng, đối tượng tiêu dùng cũng như đối thủ cạnh tranh. Bên cạnh đó còn phải phân tích và xây dựng các chính sách khai thác thị trường tiềm năng, đem lại hiệu quả tối ưu. Công ty cần củng cố và hoàn thiện bộ phận Marketing để có những ý kiến đóng góp trong việc đưa ra những mẫu mã phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng. Đồng thời có kế hoạch đặt hàng sản xuất hợp lý nhằm sản xuất ra đến đâu tiêu thụ hết đến đó. Thường xuyên liên hệ với khách hàng để điều chỉnh các chính sách giá cho phù hợp. Tiếp tục nâng cấp đổi mới các biện pháp quản lý, quản lý hệ thống bán hàng bằng nối mạng trên máy tính. Mở rộng mạng lưới tiêu thụ, hoàn thiện kênh phân phối và phương thức tiêu thụ sản phẩm. Đây là một hướng đi nhằm giúp doanh nghiệp đi sâu vào thị trường người tiêu dùng. Tăng cường đầu tư cho đào tạo nâng cao năng lực quản lý chuyên môn của đội ngũ cán bộ thị trường, lực lượng bán hàng để đáp ứng với khối lượng sản phẩm tiêu thụ ngày càng lớn. 3.2. Một số giải pháp hoàn thiện quản lý tiêu thụ sản phẩm của Công ty cổ phần chế biến và xuất khẩu súc sản Nghệ An. 3.2.1. Giải pháp nghiên cứu thị trường. Công ty cổ phần chế biến và xuất khẩu súc sản Nghệ An không có phòng nghiên cứu thị trường riêng, hoạt động nghiên cứu thị trường hiện nay do cán bộ phòng marketing kết hợp với đội ngũ tiếp thị của phòng kinh doanh đảm nhiệm. Trong đó, đội ngũ tiếp thị có nhiệm vụ điều tra thăm dò thị trường, tìm kiếm bạn hàng và thông tin phản hồi về sản phẩm từ phía khách hàng. Còn phòng marketing chủ yếu tiến hành nghiên cứu thị trường bằng phương pháp nghiên cứu tại bàn làm việc. Trên cơ sở các thông tin thu thập được từ đội ngũ nhân viên tiếp thị và các nguồn khác như:qua các mối quan hệ, qua nhà cung cấp, qua đại lý, qua internet... phòng tiến hành xử lý, phân tích để đưa ra các kết luận, dự báo về những diễn biến của thị trường nhằm tạo điều kiện cho ban lãnh đạo của công ty đề ra các biện pháp thích ứng với thị trường. Trong những năm gần đây, Khách hàng mà công ty đang hướng đến bao gồm các siêu thị, nhà hàng, khách sạn, các quán ăn, khu vực trường học, các cơ quan xí nghiệp... Trong đó khách hàng truyền thống vẫn là các cửa hàng, đại lý nhỏ lẻ được vận chuyển thông qua nhà phân phối, vì vậy việc nghiên cứu thị trường của Công ty cũng không phải là vấn đề cấp bách. Công ty mới chỉ tập trung vào việc xây dựng tốt mối quan hệ với các nhà phân phối, luôn đảm bảo đúng tiến độ giao hàng, chất lượng mẫu mã, bảo đảm giá cả hợp lý so với các đối thủ cạnh tranh. Hiện tại và tương lai Công ty đang nghiên cứu và phát triển các sản phẩm cao cấp với chất lượng tốt, giá cả cạnh tranh. Để đáp ứng được đầy đủ nhu cầu của người tiêu dùng. Do đó, hoạt động nghiên cứu thị trường của Công ty cần được coi trọng để đảm bảo được tính chủ động sáng tạo trong kinh doanh. Tuy nhiên, hiện nay hoạt động nghiên cứu thị trường ở công ty chưa được tiến hành thường xuyên và có hệ thống mà chỉ được tiến hành một cách rời rạc tức thời, Công ty vẫn chưa trực tiếp tổ chức, chú trọng đến việc tìm hiểu đối thủ cạnh tranh chủ yếu của công ty xem mình so với đối thủ cạnh tranh mạnh hơn hay yếu kém ở những mặt nào: về cơ sở vật chất kỹ thuật, chất lượng, sản phẩm, giá cả hay dịch vụ hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm ... mà chỉ biết về đối thủ cạnh tranh qua các hình thức gián tiếp. 3.2.2. Giải pháp công tác lập kế hoạch. Trước khi bắt đầu triển khai thực hiện kế hoạch, Giám đốc Công ty phải quán triệt đầy đủ, sâu sát tư tưởng và nội dung chủ yếu của chiến lược đến các bộ phận liên quan và trong từng thành viên trong công ty. Phải có kế hoạch chi tiết, cụ thể về phân công và phối hợp trong triển khai thực hiện cũng như trong quy định rõ hiện thời gian hoàn thành các nhiệm vụ . Cụ thể công ty cần tiến hành một số công việc sau : Tổ chức một cuộc họp tổng kết báo cáo kết quả kinh doanh năm trước và phổ biến kế hoạch tiêu thụ trong năm nay, giao nhiệm vụ cụ thể cho từng phòng ban. Các đơn vị này phải chịu trách nhiệm thực hiện và báo cáo lại với ban lãnh đạo công ty mọi diễn biến trong quá trình thực hiện và kết quả cuối cùng công ty có thể dùng hình thức khoán đối với các đơn vị, thúc đẩy họ thực hiện tốt nhiệm vụ được giao. Các đơn vị, phòng ban sau khi nhận được bản kế hoạch chính thức phải triển khai phổ biến và phân công công việc cho các thành viên trực thuộc. Áp dụng các hình thức bắt buộc, khuyến khích các thành viên trong từng phòng ban. Mỗi phòng ban này phải luôn chú ý đến mục tiêu mà bản kế hoạch đã đề ra và có trách nhiệm góp phần hoàn thành các mục tiêu đó. Tuỳ theo tâm quan trọng và mối liên quan trực tiếp đến kết quả của quá trình tiêu thụ sản phẩm của mỗi đơn vị mà tập trung nhấn mạnh những nội dung cụ thể của mỗi đơn vị cần hoàn thành. Quản lý và giám sát việc thực hiện kế hoạch: Trong quá trình thực hiện kế hoạch tiêu thụ sản phẩm của Công ty tuy đã vạch ra những nội dung và chỉ tiêu cụ thể nhưng trong một môi trường kinh doanh đầy biến động như hiện nay Công ty sẽ không tránh khỏi những khó khăn trở ngại gây ảnh hưởng đến mức độ hoàn thành kế hoạch. Những nhân tố phát sinh tiêu cực có thể là do chủ quan hay do khách quan đem lại. Những nhân tố thuộc chủ quan như sức mạnh về tài chính, nguồn vốn còn thiếu, eo hẹp. Cơ sở hạ tầng, nhà kho còn thiếu chưa đáp ứng được yêu cầu làm giảm khả năng phát triển, có thể làm giảm sút chất lượng, số lượng sản phẩm. Trình độ quản lý và kĩ năng của con người trong từng hoạt động có thể dẫn đến việc chưa phát huy hết khả năng cũng như tính sáng tạo của từng thành viên trong công ty cũng như cường độ làm việc của các thành viên chưa cao, chưa thật nhiệt tính, hết lòng vì công việc, vì Công ty. Những nhân tố thuộc về khách quan gây ảnh hưởng xấu đến việc thực hiện kế hoạch như: sự lớn mạnh của các đối thủ cạnh tranh, sự suy sụp hay thay đổi của các nhà cung ứng, sự thay đổi của các yếu tố kinh tế như cơ cấu sản xuất, phân phối, lạm phát, thất nghiệp, các chính sách tiền tệ, tỷ giá hối đoái, chính sách thuế …; Những biến đổi, phát triển của khoa học công nghệ dẫn đến sự ra đời những sản phẩm thay thế, sản phẩm mới sẽ tác động vào mô thức tiêu thụ và hệ thống phân phối. Những biến đổi bất ngờ về môi trường chính trị, pháp luật như những chính sách, đường lối của Đảng và Nhà nước, đường lối ngoại giao, sự phát triển các quyết định bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng, hệ thống luật pháp, sự hoàn thiện và hiệu lực thi hành của nó. Do đó để các chỉ tiêu, nội dung của kế hoạch được hoàn thành ở mức hợp lý nhất Công ty cần phải tiến hành quản lý và giám sát qúa trình thực hiện kế hoạch. Cụ thể: Công ty cần phải quản lý, đôn đốc nhân viên tích cực lao động sáng tạo, vừa thực hiện phần công việc cụ thể được giao vừa thu thập, nắm bắt những thông tin phản hồi nhằm đưa ra các giải pháp tốt để khắc phục những ảnh hưởng bất lợi trong quá trình làm việc. Tiến hành khoán công việc cho mỗi đơn vị, thành viên trong công ty và họ được hưởng quyền lợi theo kết quả mà họ làm được. Thường xuyên nghiên cứu những diễn biến của thị trường, xây dựng những định mức dự báo để đảm bảo tính chính xác trong từng nội dung, chỉ tiêu của kế hoạch. 3.2.3. Xây dựng kế hoạch. Công ty cổ phần chế biến và xuất khẩu súc sản Nghệ An cần lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm công nghệ cao cho từng nhóm sản phẩm cụ thể, cho từng khu vực thị trường cụ thể và cho từng cán bộ nghiên cứu thị trường cụ thể tránh tình trạng chồng chéo, tiêu thụ không hiệu quả. Trên thị trường sản phẩm công nghệ cao do còn mới mẻ và thuộc về lĩnh vực công nghệ thông tin cho nên người tiêu dùng sẽ rất khó trong việc lựa chọn sản phẩm cũng như Công ty cung cấp cho nên Công ty cần có những kế hoạch quảng bá hình ảnh của Công ty đến với người tiêu dùng, làm được điều này thì người tiêu dùng mới tin tưởng và chấp nhận những sản phẩm mới do công ty cung cấp. Hơn nữa kinh doanh trong nền kinh tế thị trường thực sự là “ cuộc chạy đua không có đích cuối cùng” nên để nâng cao độ thoả mãn của khách hàng, Công ty phải nghiên cứu triển khai kế hoạch dịch vụ hậu mãi một cách chu đáo. Hàng hoá của Công ty tiêu thụ được nhanh chóng thì công ty phải xây dựng cho được một kế hoạch hậu mãi thu hút sự quan tâm của tiêu dùng cuối cùng. Ngoài ra công ty cũng phải thường xuyên tìm hiểu và phân tích các hình thức tiêu thụ của các đối thủ cạnh tranh để kịp thời đối phó và có biện pháp thay đổi phù hợp với tình hình thức tế nhằm lôi kéo khách hàng đến với sản phẩm của Công ty mình. 3.3. Điều kiện thực hiện giải pháp. 3.3.1. Về phía công ty. 3.3.1.1. Hoạt động Marketing. Công ty sử dụng công cụ Marketing trực tiếp. * Giá. Giá cả sản phẩm không chỉ là phương tiện tính toán mà còn là công cụ bán hàng. Chính vì lý do đó, giá cả là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến khối lượng sản phẩm tiêu thụ của Công ty. Hiện nay giá cả của các sản phẩm căn cứ vào: + Đối với sản phẩm công ích: - Giá thành sản xuất sản phẩm; - Số lượng hợp đồng của nhà nước. + Đối với sản phẩm kinh doanh: - Giá thành sản xuất sản phẩm; - Mức thuế nhà nước quy định; - Nhu cầu sử dụng. * Xúc tiến bán hàng. Hiện nay, xúc tiến bán hàng là hoạt đông không thể thiếu được trong hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp. Trong lĩnh vực kinh doanh thương mại , xúc tiến bán hàng sẽ giúp cho các doanh nghiệp có cơ hội phát triển các mối quan hệ thương mại với các bạn hàng trong và ngoài nước. Xúc tiến bán hàng là công cụ hữu hiệu trong việc chiếm lĩnh thị trường và tăng tính cạnh tranh của hàng hoá, dịch vụ của các doanh nghiệp trên thị trường . Xúc tiến bán hàng là cầu nối giữa khách hàng và doanh nghiệp thông qua xúc tiến, các doanh nghiệp có điều kiện nhìn nhận về ưu nhược điểm của hàng hoá, dịch vụ của doanh nghiệp mình. Xúc tiến bán hàng góp phần kích thích lực lượng bán hàng của doanh nghiệp , nâng cao hiệu quả bán hàng. Xúc tiến bán hàng kích thích người tiêu dùng mua sắm sản phẩm của doanh nghiệp nhiều hơn. Qua đó, doanh nghiệp có khả năng hướng dẫn thị hiếu của khách hàng. Vì vậy, để nâng cao khả năng cạnh tranh cạnh tranh, nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp , một vấn đề quan trọng mang tính quyết định đến sự tồn tạivà phát triển lâu dài của doanh nghiệp là: Doanh nghiệp phải tổ chức tốt xúc tiến bán hàng. Xúc tiến bán hàng chỉ phát huy được các vai trò trên khi các doanh nghiệp tổ chức tốt hoạt động xúc tiến bán hàng. Do đó, khi đã tiến hành xúc tiến bán hàng các doanh nghiệp cần phải thực hiện một cách khoa học từng khâu từng bước thực hiện. Quảng cáo bán hàng Mục tiêu quảng cáo Quảng cáo là phương tiện của bán hàng quảng cáo làm cho hàng hoá bán được nhiều hơn. Qua quảng cáo nhà quản trị xúc tiến hiểu được nhu cầu thị trường và sự phản ứng của thị trường nhanh hơn. Sản xuất hàng hoá càng phát triển, khoa học kỹ thuật càng đạt nhiều thành tựu mới, nhu cầu của người tiêu dùng ngày càng đa dạng phong phú thì quảng cáo càng trở nên quan trọng. Nhận thức rõ được vai trò quan trọng của quảng cáo trong kinh doanh, cùng với khả năng của ngân sách cuả mình công ty chế biến và xuất khẩu súc sản nghệ an đã triển khai công tác quảng cáo công tác như sau: Mục tiêu quảng cáo : Khi một công ty muốn tăng cường sự nhận thức của thị trường, cần thông báo cho thị trường mục tiêu biết sự tồn tại của sản phẩm hay dịch vụ.... Mục tiêu thuyết phục Mục tiêu hành động Ngân sách quảng cáo: Sau khi đã xác định được mục tiêu quảng cáo cần đạt được công ty tiến hành xây dựng mức ngân sách dành cho quảng cáo phù hợp với khả năng tài chính và định hướng của mình. Với đặc điểm của một công ty chế biến và xuất khẩu.khách hàng của công ty và những trung gian hoặc là người tiêu dùng cuối cùng nên ngân sách công ty dành cho quảng cáo thực sự là không lớn. Trong năm 2008 công ty đã chi cho hoạt động quảng cáo khoảng hơn 200 triệu đồng và thực hiện quảng cáo cho khách hàng bằng nhiều hình thức như: trang bị biểu hiện, tủ giá trình bày sản phẩm, phối hợp với các công ty chế biến thực phẩm treo lôgô, bảng hiệu, panô v.v... Nội dung thông điệp quảng cáo: Vì quảng cáo là một hoạt động thông tin, hiệu quả của nó trên thị trường phụ thuộc vào hình thức và nội dung của thông tin. Hoạt động chủ yếu trong quản trị quảng cáo là xây dựng và thực hiện chiến lược thông điệp. Trong giai đoạn hoạch định, ban giám đốc chọn thông điệp cơ bản hay chủ đề nền tảng của quảng cáo cũng như ý nghĩa mà trong đó thông điệp sẽ được diễn ra thông qua những từ ngữ hay hình ảnh kết hợp hoặc cả hai. Những người làm quảng cáo khi xác định chiến lược sáng tạo phải trải qua ba bước: hình thành thông điệp, đánh giá và lựa chọn thông điệp và thực hiện thông điệp. Hình thành thông điệp: thông điệp cần phải biểu hiện được lợi ích chủ yếu mà nhãn hiệu đó mang lại, thể hiện rõ được tính ưu việt của sản phẩm. Đánh giá và lựa chọn thông điệp. Người quảng cáo phải đánh giá phương án các thông điệp khác nhau. Trước hết thông điệp phải nói lên được một điều gì đó đang được mong muốn hay quan tâm về sản phẩm, thông điệp cũng phải nói lên được một điều gì đó độc đáo hay đặc biệt mà tất cả các nhãn hiệu khác cùng loại với sản phẩm không có và cuối cùng thông điệp phải có tính trung thực hay có bằng chứng để chứng minh. Thực hiện thông điệp quảng cáo: Tác dụng của thông điệp quảng cáo không chỉ phụ thuộc vào nội dung truyền đạt mà còn phụ thuộc vào cả cách truyền đạt nữa. Một số quảng cáo nhằm xác định vị trí lý trí, còn một số khác nhằm xác định vị trí tình cảm. Vấn đề đặt ra là các nhà làm quảng cáo phải xác định được đối tượng chính sẽ nhận thông điệp quảng cáo để từ đó có phương pháp thực hiện triển khai các thông điệp đến đối tượng mục tiêu đạt hiệu quả cao nhất. Phương tiện quảng cáo: Quảng cáo trên báo, tạp chí Công ty sử dụng rất nhiều báo để quảng cáo từ báo trung ương đến địa phương như: báo kinh tế, báo lao động, báo nhân dân, báo Hải Phòng... Quảng cáo qua báo, năm 2008 vừa qua công ty đã thực hiện 5 lần quảng cáo trên báo, tạp chí và mỗi lần là 5 triệu đồng. Tổng chi phí quảng cáo trên báo, tạp chí năm 2008 là 75 triệu đồng. Quảng cáo qua panô, áp phích và bảng hiệu. Phương tiện quảng cáo này đã được xây dựng từ những năm trước đây và dần dần được cải tiến phát triển trong những năm qua cả về quy mô lẫn chất lượng. Các pano, áp phích, biển hiệu, trưng bầy được sử dụng thường xuyên thay đổi linh hoạt cho phù hợp với hành vi của người tiêu dùng. Các phương tiện như panô, biển hiệu được kẻ vẽ ở các đầu mối giao thông chính và chủ yếu để quảng cáo cho các dịch vụ mà Công ty thực hiên, còn hình thức quảng cáo trưng bày hàng hoá được thực hiện ở các quầy hàng của Công ty nhằm hấp dẫn khách mua hàng. Quảng cáo qua thư trực tiếp Có thể nói đây là hình thức quảng cáo truyền thống xuất phát từ việc kinh phí nghèo nàn, khó khăn. Thực tế đây là hình thức quảng cáo rất có hiệu quả, việc gửi thư là việc của các nhân viên marketing, hiệu quả của việc đáp ứng lại thư là do mối quan hệ và khả năng làm việc của nhân viên marketing. Chính vì vậy, phần lớn thư gửi đi là có hồi âm. Tóm lại, vì ngân sách dùng cho quảng cáo còn thấp nên Công ty chỉ thực hiện hai phương tiện quảng cáo chủ yếu đó là trên báo và qua pano, áp phích, bảng hiệu. Ngoài ra Công ty đang thử nghiệm hình thức quảng cáo trên Internet. 3.3.1.2. Công nhân Trong ba yếu tố cơ bản của mọi quá trình hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp thì con người và các hoạt động của họ là yếu tố quan trọng nhất, yếu tố quyết định đến sự thành công của một doanh nghiệp. Doanh nghiệp có bộ máy tổ chức hợp lý với nhiều con người giỏi, môi trường văn hóa kinh doanh lành mạnh… sẽ giúp doanh nghiệp vượt qua mọi khó khăn. Tuy nhiên, để giải quyết vấn đề con người trong doanh nghiệp không phải là điều dễ dàng vì con người là một yếu tố rất nhạy cảm.. - Thu hút lôi kéo những người giỏi về phía Công ty Giữ được đội ngũ nhân lực có năng lực mà Công ty hiện có Động viên thúc đẩy nhân viên, tạo điều kiện cho họ và cống hiến tài năng vì sự nghiệp phát triển của công ty. Để công tác quản trị nhân lực đạt được mục tiêu trên, công ty cần chú ý tới các vấn đề sau đây: *) Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: - Mục tiêu của hoạt động này nhằm nâng cao chất lượng của cán bộ công nhân viên trong nhà máy. Trước khi đào tạo cần phân tích thực tạng tình hình thực hiện công việc của người lao động để đánh giá được năng suất lao động hiện thời của họ. Khi đánh giá kết quả cần xem xét đến cả hai yếu tố này để có những biện pháp tăng năng suất phù hợp. Nếu năng suất lao động chưa cao do năng lực của nhân viên còn hạn chế thì cần phải đào tạo huấn luyện còn nếu do nhân viên thiếu tinh thần trách nhiệm hay thái độ làm việc chưa tốt… thì không nên đào tạo mà cần có biện pháp tác động đến họ như giáo dục, kỷ luật hoặc sa thải… - Sau khi đánh giá được năng lực hiện tại của người lao động thì công tác đào tạo bồi dưỡng cán bộ phải gắn chặt với mục tiêu chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp theo các nội dung chủ yếu như: + Xác định nhu cầu đào tạo: căn cứ vào tầm quan trọng và vị trí mỗi công việc, nhu cầu hiện tại và trong tương lai của từng loại hình nghiệp vụ hoặc kỹ thuật nghề nghiệp. Đối với công tu nhu cầu đào tạo nhân viên Marketing và nhân viên tiêu thụ sản phẩm có năng lực là quan trọng nhất. + Lựa chọn nhân sự để có kế hoạch đào tạo:chọn đối tượng đào tạo nâng cao trình độ quản trị để trở thành nhà lãnh đạo các cấp của doanh nghiệp hoặc doanh nhân. Chọn đối tượng cho đào tạo bồi dưỡng trở thành chuên gia từng lĩnh vực hoặc bổ sung kiến thức tay nghề . Để đảm bảo tốt việc này, doanh nghiệp phải công khai tiêu chuẩn tuyển chọn. *) Chế độ đãi ngộ tốt đối với người lao động. Bất kỳ người lao động nào cũng muốn mình được trả công xứng đáng cho những đóng góp của mình đối với doanh nghiệp. Vì vậy công ty cần nghiên cứu để đề ra một chế độ đãi ngộ thỏa đáng nhằm tạo động lực trong lao động, thúc đẩy sự nhiệt tình cố gắng của cán bộ công nhân viên. Chế độ đãi ngộ người lao động cần được xây dựng đảm bảo các yêu cầu sau: Hệ thống đãi ngộ lao động phải tuân thủ theo các quy định của luật lao động. Ví dụ: quy định về tiền lương tối thiểu, lương làm ngoài giờ, thêm giờ. Chế độ đãi ngộ phải công bằng và hợp lý nội bộ doanh nghiệp và với bên ngoài doanh nghiệp. *) Tạo ra môi trường văn hóa đặc thù của Công ty. Việc tạo ra một nền văn hóa doanh nghiệp có tính chất đặc thù phụ thuộc vào cán bộ đội ngũ quản lý của nhà máy. Tạo dựng được một môi trường làm việc mà ở đó mọi cán bộ công nhân viên đều có tinh thần trách nhiệm cao, có tác phong là việc công nghiệp, luôn cố gắng làm tốt nhiệm vụ của mình và sẵn sàng giúp đỡ, hỗ trợ đồng nghiệp khi cần thiết đòi hỏi phải có sự quan tâm hơn nữa của ban lãnh đạo Công ty. Cần phải tạo cho người lao động niềm tin, tự hào về nhà máy để cùng cố gắng, sát cánh vì sự nghiệp của Công ty. Mỗi cán bộ công nhân viên trong nhà máy đều phải nhận thấy rằng tất cả mọi người đều có trách nhiệm vì sự tồn tại và phát triển của Công ty chứ không phải nhiệm vụ của ban lãnh đạo. 3.3.1.3. Tài chính Để quản lý tiêu thụ sản phẩm được thực hiện thì cần có chi phí để đảm bảo cho chương trình hoạt động có hiệu quả.việc chi bao nhiêu và như thế nào cho hợp lý với chương trình xúc tiến bán hàng của công ty là rất quan trọng. Sau khi xác định được tổng ngân sách xúc tiến thương mại thì công việc tiếp theo là phân bổ toàn bộ ngân sách xúc tiến thương mại cho các công cụ mang lại cho công ty mức độ hiệu quả của từng công cụ mang lại cho công ty mà phân chia ngân quỹ cho các công cụ sao cho hợp lý. Tại công ty hiệu quả của công cụ xúc tiến bán hàng tác động đến hoạt động kinh doanh có thể được sắp xếp theo thứ tự. Bán hàng trực tiếp, khuyến mại, quảng cáo, tuyên truyền cổ động. Theo thứ tự này công ty nên phân bố ngân sách theo tỷ lệ 4:2:3:1. 3.4. Về phía nhà nước 3.4.1. Kinh tế Chính sách tín dụng, ngân hàng: Nhà nước cần có chính sách tài chính, tín dụng ngân hàng hợp lý tạo điều kiện cho các doanh nghiệp được vay vốn đầu tư thuận tiện, cho phép các doanh nghiệp tận dụng được các cơ hội trên thị trường. Quản lý giá cả: Nhà nước phải có những chính sách kịp thời điều chỉnh lạm phát hoặc giảm phát xảy ra bằng cách kiểm soát giá cả trên thị trường, có những biện pháp kích cầu hợp lý thông qua những chính sách thuế, chính sách trợ giá, bù giá cho các doanh nghiệp khi cần thiết. -Nhà nước cần thiết lập một hệ thống thông tin đầy đủ về tình hình thị trường trong và ngoài nước để tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp tiến hành công tác nghiên cứu thị trường . -Giảm cước giá thành các dịch vụ Internet để các doanh nghiệp công nghiệp có điều kiện sử dụng rộng rãi mạng Internet để truy cập thông tin , giao dịch với khách hàng . -Mở các lớp đào tạo, bồi dưỡng kiến thức về nghiên cứu thị trường cho cán bộ kinh doanh của các doanh nghiệp . 3.4.2. Chính trị Hiện nay Nhà nước ta đang từng bước hoàn thiện chính sách luật pháp do đó luật pháp còn chồng chéo, thiếu tính đồng bộ, nhiều kẽ hở chưa đầy đủ, đặc biệt là thường xuyên thay đổi. Điều đó không chỉ ảnh hưởng riêng đến Công ty Thực phẩm Miền Bắc mà ảnh hưởng đến tất cả các doanh nghiệp khác. Do đó ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh cũng như đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Làm tăng chi phí so với dự kiến. 3.4.3. Văn hoá Ngày nay không chỉ các nhà kinh tế mà các nhà văn hóa cũng đều thống nhất cho rằng, văn hoá vừa là mục tiêu, vừa là động lực của sự phát triển kinh tế xã hội. Tác động của văn hoá đến kinh tế là hết sức rộng lớn và phức tạp. Trong phạm vi bài viết này chúng tôi chỉ tập trung phân tích sự tác động của văn hoá đến hoạt động marketing của DN trong điều kiện kinh tế thị trường. KẾT LUẬN Nền kinh tế Việt Nam đang phát triển hội nhập và cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn, có nhiều thách thức chờ đón các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Là một công ty cổ phần công ty chế biến và xuất khẩu suc sản nghệ An cũng đang trải qua những thách thức đó. Công ty luôn tìm cách phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh của mình nhưng vẫn cố gắn duy trì hoạt động theo xu hướng trong cơ chế thị trường. Trong thời gian tới để khẳng định vị trí của mình công ty phải xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh hợp lý, một sự đầu tư thích hợp cho hoạt động hỗ trợ bán hàng. Bởi lẽ hoạt động hỗ trợ bán hàng là một vấn đề hết sức cần thiết không thể bỏ qua đối với các doanh nghiệp hoạt động trong cơ chế thị trường. Xây dựng chương trình Quản lý tiờu thụ sản phẩm là một vấn đề có nội dung nghiên cứu sâu rộng có liên quan tới nhiều yếu tố, nhiều lĩnh vực hoạt động kinh doanh. Với một số giải pháp nhỏ mang tính chất đề xuất tôi hy vọng chuyên đề thực tập của tôi có thể góp một phần giúp công ty xây dựng một công nghệ Quản lý tiêu thụ sản phẩm hoàn thiện góp phần tăng hiệu suất hoạt động kinh doanh của công ty. Tôi xin chân thành cảm ơn phòng marketing và dịch vụ kỹ thuật, các phòng ban khác của CTCP chế biến và xuất khẩu súc sản Nghệ An, khoa Khoa học quản lý. Trường đại học Kinh tế Quốc Dõn cùng toàn thể cán bộ giáo viên khoa Khoa học quản lý đặc biệt là TS: Nguyễn Thị Lệ Thúy đã giúp đỡ tôi hoàn thành chuyên đề này. TÀI LIỆU TRÍCH DẪN 1. Giáo trình phân tích kinh doanh. NXB Đại học Kinh tế Quốc Dân. Chủ biên: TS. Nguyễn Văn Công. Trang 123. 2. Giáo trình phân tích kinh doanh. NXB Đại học Kinh tế Quốc Dân. Chủ biên: TS. Nguyễn Văn Công. Trang 129. 3. Giáo trình tài chính doanh nghiệp. NXB Tài Chính. Chủ biên: PGS.TS: Vũ Công Ty. TS Bùi Văn Vần. 4. Giáo trình Quản trị Marketing. NXB Giáo dục. Chủ biên: Lê Thế Giới. Nguyễn Xuân Lãn. 5. Giáo trình phân tích kinh doanh. NXB Đại học Kinh tế Quốc Dân. Chủ biên: TS. Nguyễn Văn Công. Trang 131. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Thương mại doanh nghiệp-NXB Thống kê-1998 Đặng Đình Đào. 2. Quản trị Marketing PHILIP KOTLER NXB Thống kê 1997 Thống kê 3. Marketing căn bản PHILIP KOTLER NXB Thống kê 1994 4. Tạp chí : Thương mại 5. Tài liệu nội bộ công ty Quyết định thành lập công ty Điều lệ công ty Báo cáo tài chính ,kết quả kinh doanh năm 2006, 2007, 2008, 2009. 6. Trang Wed: NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN