Chuyên đề Quản lý lao động tại Công ty cổ phần LILAMA 69-3

việc cơ cấu làm sao để cho bộ máy đó hoạt động linh hoạt, không cồng kềnh, không chồng chéo là một vấn đề hết sức đáng quan tâm. Căn cứ vào điều lệ của Công ty cổ phần thì bộ máy quản lý điều hành được lập ra bao gồm: Đại hội đồng cổ đông là cơ quan quyết định cao nhất của Công ty giữa hai kì đại hội cổ đông. Đại hội cổ đông của Công ty được tổ chức thường liên vào tháng 4 hàng năm. Hội đồng quản trị Công ty do đại hội cổ đông bầu ra là cơ quan quản lý cao nhất quyết định chiến lược, phương hướng sản xuất kinh doanh, phương án tổ chức, cơ chế quản lý của Công ty. Thực hiện các chức năng nhiệm vụ của sản xuất kinh doanh của Công ty được điều hành bởi Tổng giám đốc và các Phó tổng giám đốc giúp việc do hội đồng quản trị bổ nhiệm. Tham mưu , giúp việc cho Tổng giám đốc là các phòng ban chuyên môn nghiệp vụ như: phòng tổ chức lao động - tiền lương, phòng thị trường, phòng dự án đầu tư, phòng hành chính… Phương án tổ chức cơ cấu sản xuất kinh doanh của Công ty đã được nghị quyết của đại hội đồng cổ đông thông qua là: tiếp nhận và duy trì cơ cấu tổ chức của nhà máy chế tạo thiết bị Hải Dương, tiếp nhận và duy trì cơ cấu tổ chức của nhà máy chế tạo thiết bị và đóng tàu Lilama 69-3, tiếp nhận và duy trì cơ cấu tổ chức của xí nghiệp sửa chữa là bảo trì các thiết bị công nghiệp, tiếp nhân và duy trì cơ cấu tổ chức của xí nghiệp lắp máy. Cùng với những nỗ lực tổ chức thì Công ty đã hoạt động một cách có hiệu quả với mô hình tổ chức như trên. Nhưng khi đã tiến hành cổ phần hóa thì cũng phải xem xét để cơ cấu lại các xí nghiệp, các trung tâm, nhà máy, đơn vị trực thuộc để nó thực sự phù hợp nhất với điều kiện sản xuất kinh doanh của Công ty và có thể mang lại hiệu quả hoạt động tốt nhất. Chương 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN LILAMA 69-3. Đặc điểm lao động của Công ty cổ phần LILAMA 69-3. Lao động là tài sản quý giá nhất của Công ty. Do đặc điểm ngành nghề lắp máy và xây dựng có sụ khác biệt so với những ngành nghề khác do đó lao động của Công ty cũng có những đặc điểm khác biệt nhất định so với lao động của các công ty khác. Lao động trong ngành lắp máy và xây dựng có tính biến động khá lớn theo thời vụ. Công ty là đơn vị được chỉ định thầu nhiều công trình lớn của đất nước do vậy khối lượng công việc khá lớn và thực hiện theokiểu hợp đồng, bên cạnh đó nghề xây dựng thường được thực hiện vào mùa khô, còn mùa mưa công việc ít đí. Lao động có tính công nghiệp hóa cao, làm việc theo nguyên tắc và kỷ luật cao, tính đồng bộ thao tác nhanh chóng và chính xác. Lao động có tính chuyên môn hóa khá cao, nó thể hiện ở việc chuyên môn hóa ở các bộ phận chức năng, mỗi bộ phận lại được chuyên môn hóa sâu hơn. Như phòng tài chính có truởng phó phòng và các nhân viên được chia ra: nhân viên chuyên làm nhiệm in sao tài liệu, nhân viên nhập số liệu, nhân viên chứng từ, nhân viên ngân hàng… Lao động được cơ khí hóa và tự động hóa cao và sản phẩm chủ yếu là vật chất bao gồm các sản phẩm lắp máy và xây dựng. Sau khi tiến hành cổ phần hóa, đội ngũ lao động trong Công ty được trẻ hóa ở hầu hết các bộ phận, điểu này đã tạo nên cho Công ty có một đội ngũ lao động trẻ, năng động, nhiệt tình bên cạnh tính chuyên nghiệp trong công việc. Do đặc điểm ngành nghề hoạt động và đặc điểm công việc nặng nhọc nên nam giới chiếm một tỷ lệ cao trong tổng số lao động, lao động nữ phân bố chủ yếu ở các bộ phận lễ tân, phòng lao động, công đoàn, tổ vệ sinh, nấu ăn… Lao động trong công ty có sự phân tán khá lớn đặt biệt là đội ngũ công nhân thường phải đi theo công trình, thưòng không có địa điểm ổn đinh. Bên cạnh đó do tính nặng nhọc và áp lực của công việc nên thường xuuyên có sự biến động về lao đông, theo đó thường xuyên có lao động thôi việc và lao động được tuyển vào công ty. Phân tích một số chỉ tiêu phản ánh hiệu quả lao động. 2.1. Doanh thu và lợi nhuận. Bảng 5. Bảng doanh thu và lời nhuân qua các năm. Stt Giá trị Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Doanh thu Tỷ đồng 115,56 146,86 207,23 295 400 Lợi nhuận sau thuế Tỷ đồng 0,912 1,053 1,560 4,123 8,856 Lao động bình quân Người 1534 2047 2041 2197 2534 (Nguồn Phòng tài chính) Có thể nhân thấy rằng: doanh thu và lợi nhuân sau thuế của Công từ năm 2007 có bước tăng trưởng đáng kể, so với năm 2006 trước khi công ty tiến hành cổ phần hóa lợi nhuận sau thuế năm 2007 tăng 169,4% và năm 2008 tăng 467,6%. Trong bối cảnh kinh tế cuối năm 2008 có nhiều khó khăn chung thì việc tăng trưởng này của Công ty là một điểm rất nổi bật. Là một doanh nghiệp lắp máy thực hiện theo các đơn đặt hàng có thể nhận thấy một điều là số lượng lao động không tăng nhiều nhưng lợi nhuận sau thuế có mức tăng rất nhanh điều này thể hiện năng suất lao động tăng khá lớn đồng góp vào mức tăng trưởng chung của Công ty. Năng suất lao động tăng đã tạo ra giá trị sản xuất cao hơn từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Điều này có thể lý giải bằng một số nguyên nhân sau: - Từ sau khi tiến hành cổ phần hóa, đội ngũ lao động trẻ, nhiệt tình với công việc. - Việc áp dụng nhiều giải pháp công nghệ vào trong sản xuất cũng góp phần nâng cao năng suất lao động của công nhân - Lao động của Công ty ngày càng nâng cao về năng lực và trình độ chuyên môm, đảm nhận những phần việc tạo ra giá trị sản xuất cao. 2.2. Thu nhập và tiền lương. Bảng 6. Thu nhập của người lao động qua các năm. Năm 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Thu nhập bình quân đầu người (1000đ) 1250 1565 1832 2537 2550 - (Nguồn phòng tài chính - kế toán) Như vậy mức thu nhập bình quân 1 lao động đều tăng qua các năm đặc biệt là từ năm 2007 khi Công ty tiến hành cổ phần hóa mức thu nhập của người lao động tăng lên đáng kể và đang giữ ở mức khá cao so với thu nhập trung bình của người lao động hiện nay. So với năm 2004 thu nhập của người lao động Công ty năm 2005 tăng 25,2%, năm 2006 tăng 46,6%, năm 2007 khi Công ty tiến hành cổ phần hóa mức tăng này là 103% và đặc biệt năm 2008 tăng 104 %. Ngoài mức lương chính hàng tháng do tính chất công việc là thực hiện các đơn hợp đồng do đó công nhân thường xuyên phải tăng ca, tăng giờ làm. Để đảm bảo quyền lợi cho người lao động, Công ty thực hiện việc trả lương ca 3 bằng 142% mức lương chính do đó thu nhập của người lao động tương đối cao vơi mức thu nhâp tăng ca có thể lên tới 4-5 triệu đồng một tháng tùy theo tay nghề và thâm liên công tác. Đối với cán bộ quản lý thì định mức trong tháng làm 22 ngay/ tháng và mức thu nhập tương đối cao. Bảng 7. Tiền lương trung bình của cán bộ quản lý năm 2008. Chức vụ Thu nhập bình quân (tr đồng/tháng) Tổng giám đốc 9,1 Phó tổng giám đốc 8,3 Trưởng, phó phòng 6,4 Nhân viên quản lý 4,6 (Nguồn phòng tài chính - kế toán) Với mức lương cao và tương đối ổn định đã đảm bảo đời sống cho người lao động, giúp họ yên tâm công tác và lao động, giữ chân được những lao động giỏi và thu hút được một đội ngũ lao động lành nghề. Thu nhập cũng như tiền lương của lao động trong Công ty không ngừng tăng lên, đời sống của cán bộ công nhân viên ngày càng được cải thiện. Điều này chứng tỏ một điều là tay nghề của người lao động ngày càng cao, năng suất và hiệu quả công việc không ngừng tăng lên, Công ty có sự phát triển và đời sống của người lao động là phần mà doanh nghiệp cần quan tâm đâu tiên. 3. Thực trạng quản lý lao động tại Công ty cổ phần LILAMA 69-3. 3.1. Số lượng lao động. Bảng 8. Báo cáo tình hình lao động Công ty Cổ phần LILAMA 69-3 có đến quý IV năm 2008 (31-12-2008) STT Tên đơn vị Tổng số(người) Nữ 1 Cán bộ lãnh đạo quản lý 57 6 2 Cán bộ làm khoa học kỹ thuật 235 10 3 Cán bộ làm chuyên môn 28 24 4 Cán bộ nghiệp vụ 100 85 5 Công nhân xây dựng 136 0 6 Công nhân cơ giới 138 10 7 Công nhân lắp máy 142 16 8 Công nhân cơ khí 1102 66 9 Công nhân điện 298 60 10 Công nhân khác 41 12 11 Lao động phổ thông 134 10 12 Tổng số Cán bộ công nhân viên 2534 380 (Nguồn phòng lao động) Theo đó tính đến quý IV năm 2008 có 2534 cán bộ công nhân viên lao động và làm việc tại Công ty, so với năm 2005 số lượng lao động là 2047, năm 2006 là 2041và năm 2007 là 2305. Biểu 3. Số lượng lao động các năm. Như vậy về mặt số lượng lao động, năm 2008 số lượng lao động của Công ty tăng 9,9% so với năm 2007, tăng 24,1% so với năm 2006 và tăng 23,8% so với năm 2005. Điều này là do trong năm 2008 khối lưọng công việc tăng và Công ty trở thành đơn vị được chỉ định thầu một số công trình quan trong do nhà nước giao. Bên cạnh đó Công ty bắt đầu thực hiện xuất khẩu sản phẩm cho một số bạn hàng nước ngoài. 3.2. Chất lượng lao động. Là một đơn vị đầu ngành trong lĩnh vực lắp máy ở thị trường trong nước, Công ty cổ phần LILAMA 69-3 luôn tự hào về đội ngũ lao động không chỉ hùng hậu về mặt số lượng mà còn giỏi về năng lực chuyên môm, năng động sáng tạo và nhiệt tình với công việc. Bảng 9. Số lưọng lao động theo bậc. Stt Tên đơnvị Tổng số Qua đào tạo Bậc 1 Bậc 2 Bậc 3 Bậc 4 Bậc 5 Bậc 6 Bậc 7 CX Tổng 1991 1860 101 430 818 442 134 58 7 1 A Công nhân kỹ thuật 1857 1860 29 369 818 441 133 58 7 1 I Công nhân xây dựng 136 136 39 56 27 11 3 0 II Công nhân cơ giới 138 138 29 23 45 33 7 1 0 0 III Công nhân lắp máy 142 141 3 73 32 24 9 1 IV Công nhân cơ khí 1102 1108 0 296 446 251 68 34 6 1 V Công nhân điện 298 296 0 5 180 86 19 8 0 0 VI Công nhân khác 41 41 0 3 18 13 4 3 0 0 B Lao động phổ thông 134 0 72 61 0 0 1 0 0 (Nguồn Phòng lao động) Như vậy thì lao động đã qua đào tạo chiến 93,4% tổng số công nhân đang làm việc tại công ty, số lượng công nhân không qua đào tạo chỉ là công nhân thuộc bộ phận bộc xếp do đặc điểm nghề nghiệp đơn giản, không yêu cầu về mặt trình độ. Số lưọng công nhân bậc 3 trở nên là 1329 chiến 66,7% tổng số công nhân đang làm việc tại Công ty. Công ty luôn có những cán bộ bậc cao nhiều kinh nghiệm để đáp ứng những công trình có yêu cầu cao về mặt kỹ thuật. Bên cạnh đội ngũ công nhân giỏi nghề là đội ngũ cán bộ khoa học kỹ thuật nghiệp vụ được đào tạo. Bảng 10. Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn. TT Chức danh cán bộ Tổng số Đại học Cao đẳng Trung cấp A CB lãnh đạo quản lý 57 43 1 4 B CB làm KH-KT 235 120 49 66 C CB làm chuyên môm 28 9 17 2 D CB nghiệp vụ 100 30 9 61 E CB hành chính 120 64 43 13 F CB giảng dạy 3 0 3 0 G CB đoàn thể Tổng số CB KH-KINH Tế NV 543 266 69 158 (Nguồn Phòng lao đông) Theo bảng số liệu thì ở bộ phận cán bộ khoa học kỹ thuật nghiệp vụ, số có trình độ đại học chiến tới 49% tổng số cán bộ, số có trình độ cao đẳng chiến 12,7%, còn lại trình độ trung cấp chiến 37,3% tổng số cán bộ. Điều này đã tạo nên một đội ngũ cán bộ trình độ cao, giỏi chuyên môm và nghiệp vụ, được đào tạo không chỉ ở trong trường học mà được đào tạo cả ở trong Công ty. 3.3. Cơ cấu lao động. 3.3.1. Cơ cấu lao động theo giới tính. Bảng 11. Cơ cấu lao động theo giới tính Số lượng % Tổng số lao động 2534 100 Nam giới 2154 85 Nữ giới 380 25 (Nguồn Phòng lao động) Do đặc thù là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực lắp máy, đặc điểm công việc nặng nhọc, do đó lao động nam giới chiếm một tỷ lệ cao trong tổng số lao động của Công ty là 85%. Trong khi đó lao động nữ chỉ chiếm 25% và chủ yếu làm trong các bộ phận như: lễ tân, hành chính, đoàn thể… 3.3.2. Cơ cấu lao động theo ngành nghề. Bảng 12. Cơ cấu lao động theo ngành nghề. Số lượng % Tổng số 2534 100 Công nhân 1991 78,5 CB KH-KT NV 543 21,5 (Nguồn Phòng lao động) Như vậy, công nhân chiếm tỷ lệ cao và trung bình cứ 3,7 công nhân thì có một CB KH-KT NV, đây là một tỷ lệ khá cao ở nước ta. Tuy nhiên tỷ lệ này vẫn còn chưa phù hợp và chỉ ở mức bằng 1/2 ở các nước phát triển khi 7 công nhân có 1 CB KH-KT NV. Đây là một điểm cần có thay đỏi của Công ty nhằm nâng cao hơn nữa hiệu quả lao động và hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Nhận xét Năm 2005 và 2006, số lượng và cơ cấu đội ngũ lao động của Công ty không có nhiều sự khác biệt. Tổng số lao động thực tế sử dụng bình quân là 2047 người, năm 2006 con số này chỉ giảm đi 6 người là 2041 người. Do đặc điểm của ngành xây dựng và lắp máy nên số lao động, mất việc, sa thải, nghỉ hưu là lớn. Năm 2005 con số lao động trên là 159 người, đến 2006 con số này tăng lên 263 người. Hằng năm lượng tuyển dụng thêm cũng rất nhiều, năm 2005 Công ty đã tuyển dụng thêm 170 lao động, đến 2006 thì Công ty đã tuyển dụng mới thêm 270 lao động. Nhưng trong 2 năm này cơ cấu lao động theo độ tuổi, theo trình độ và theo tính chất công việc không có nhiều thay đổi, do hoạt động sản xuất kinh doanh ổn định và không có biến động lớn. Nhưng đến năm 2007, đặc biệt là tháng 6 thì số lượng cũng như cơ cấu cán bộ công nhân viên trong Công ty có nhiều thay đổi. Đặc biệt là cơ cấu theo độ tuổi đã có những thay đổi rất lớn để phù hợp với tiến trình cổ phần hóa trên toàn Công ty. Đến hết quý IV năm 2007, tổng số cán bộ công nhân viên toàn Công ty là 2305 người. Trong đó lao động nữ là 332 người, chiếm 14,40%. Điều này hoàn toàn phù hợp với tính chất công việc của 1 Công ty lắp máy và xây dựng. Đây là một ngành đòi hỏi thể lực lớn, vì vậy lao động nữ chiếm một tỷ lệ nhỏ, chủ yếu là cán bộ nghiệp vụ, cán bộ hành chính. Cán bộ nữ là 188 người, còn lại cũng chỉ có hơn 100 lao động nữ trực tiếp tham gia vào các công việc như: vận hành máy nổ, lắp máy, cơ khí (chiếm 1 lượng nhỏ) và công nhân điện. Về cơ cấu cán bộ công nhân viên theo tuổi đời thì cũng đã có những bố trí phù hợp với điều kiện sản xuất kinh doanh. Đội ngũ cán bộ công nhân viên đã được trẻ hóa từ sau khi thực hiện cổ phần hóa. Thực hiện theo nghị định 41 của chính phủ, Công ty đã giải quyết về hưu sớm cho 176 cán bộ công nhân viên có nhu cầu từ những người sinh năm 1971 đến 1947. Thay thế vào đó là việc tuyển dụng mới những công nhân viên có trình độ tay nghề cao, hầu hết đã qua đào tạo, hoặc đào tạo trực tiếp khóa học tại trường của Công ty, sau đó sử dụng. Theo bản báo cáo trên cho ta thấy lao động có tuổi đời từ 18 đến 30 là 1350 người chiếm 58,57%. Còn lại lao động trên 50 tuổi chiếm 4,90%. Đây là một cách giải quyết về nhân lực khá tốt của 1 Công ty cổ phần vẫn còn chiếm 51% vốn nhà nước. Theo trình độ cán bộ đại học và trên đại học là 168 người chiếm gần 12%, đây là một con số lớn. Họ chủ yếu là lao động gián tiếp, phòng ban và lao động gián tiếp dưới các tổ đội công trình. Đây là đội ngũ cán bộ trẻ, có năng lực trong công việc. Hằng năm, hằng quý, hay khi có nhu cầu nhân lực, Công ty cũng gửi thông báo tuyển dựng tới các trường đại học để tuyển dụng nhân sự, chủ yếu là các trường thuộc khối kỹ thuật. Ngoài ra thì lao động có trình độ cao đẳng cũng có 76 người, chiếm 3,30%. Trong đó cán bộ thi công xây lắp và quản lý kỹ thuật là 53 người, cán bộ kế toán tài vụ là 9 người, cán bộ hành chính quản trị là 11 người, cán bộ giảng dạy là 3 người. Còn lại hầu hết công nhân viên trong Công ty đã có trình độ trung cấp hoặc học nghề con số này chiếm 80,52% tổng số cán bộ công nhân viên toàn Công ty. Còn lại chỉ có 105 lao động phổ thông nhưng tất cả đã qua đào tạo các khóa học cần thiết. Theo tính chất của công việc thì tổng số cán bộ của toàn Công ty là 569 người, chiếm 24,69%. Trong đó cán bộ lãnh đạo quản lý là 47 người chiếm 2,04% và tất cả đều có trình độ đại học. Cán bộ làm khoa học kỹ thuật là 250 người cũng chủ yếu có trình độ đại học ở chuyên ngành cơ khí. Cán bộ nghiệp vụ là 100 người trong đó có 27 người có trình độ đại học thuộc khối ngành kinh tế…Còn lại là các cán bộ đảm nhận các mảng công việc khác. Là Công ty cơ khí và xây dựng nên công nhân cơ khí chiếm một số lượng khá lớn là 874 người, trong đó chủ yếu là công nhân hàn điện và hàn hơi với 555 người (có 18 lao động là nữ) và là công việc có lao động nữ tham gia nhiều nhất. Ngoài ra số lượng công nhân cũng được phân khá đều cho các nghề khác như công nhân xây dựng là 165 người chiếm 7,16%, công nhân cơ giới là 110 người chiếm 4,77%, công nhân lắp máy chiếm 6,98%, công nhân điện chiếm 12,72% và 1,21% cho công nhân các ngành nghề khác như trắc địa, gõ rỉ sơn, cấp thoát nước…Lao động phổ thông đã qua đào tạo là 105 người chiếm 4,56%. Với đặc điểm nhân lực như trên ảnh hưởng rất nhiều đến công tác quản trị nhân lực trong Công ty. Khâu thu hút nhân lực mới luôn diễn ra mạnh mẽ và đây cũng là đặc điểm riêng có của ngành lắp máy. Ngay từ những ngày đầu năm 2008, Công ty đã tuyển dụng thêm 50 lao động phổ thông vào nhiều ngành nghề khác nhau để phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh đã được đề ra của Công ty. Ngoài ra, các hoạt động khác về tiền lương, thưởng, các chính sách, giải quyết quan hệ lao động cũng rất khó khăn, dòi hỏi phải có quá trình quản trị nhân sự bài bản để duy trì tốt các hoạt động trong Công ty. 3.4. Công tác tuyển dụng và đào tạo. Đối với Công ty cổ phần LILAMA 69-3 thì lao động là một yếu tố đóng vai trò quan trọng, để có thể tồn tại và tiếp tục phát triển trong nền kinh tế thị trường công ty chủ trương xây dựng một đội ngũ lao động lành nghề, chất lượng cao. Nhằm phục vụ chủ trượng đó công tác tuyển dụng và đào tạo lao đọng chiến một vị trí then chốt. Đối với Công ty hình thưc tuyển dụng là xét tuyển, trong đó ưu tiên con em trong Công ty. Phương pháp này có ưu điểm lớn là những lao động này được xét tuyển một cách tượng đối kỹ càng và con em trong Công ty có niềm say mê, tình yêu đối với ngành lắp máy, đồng thời tạo nên sự ưu đãi đói với những lao động đang làm việc tại Công ty, thông qua đó người lao động phấn khởi, yên tâm công tác. Về đào tạo: Một trong những vấn đề lớn đang đặt ra đối với các doanh nghiệp Việt Nam trong quá trình phát triển và hội nhập kinh tế quốc tế đóchính là tính chuyên nghiệp của đội ngũ cán bộ từ nhà đầu tư, quản trị điều hành doanh nghiệp đến mỗi cán bộ nhân viên và công nhân trong doanh nghiệp. Nhận thức sâu sắc vấn đề này lãnh đạo Công ty cổ phần LILAMA 69-3 đã rất quan tâm chú trọng đến công tác đào tạo, bồi dưỡng, phát triển nguồn nhân lực.Trong nhiều năm qua công tác đào tạo bồi dưỡng phát triển nguồn nhân lực của Công ty đã đạt được nhiều thành tựu đáng khích lệ. Sau đây là một số nét chính về hoạt động đào tạo trong năm 2008. Đào tạo nâng cao nghiệp vụ cho 10 cán bộ cấp phòng, 45 chuyên viên. Đào tạo nghề cho 35 công nhân lao động phổ thông (kinh phí: 100 triệu đông). Công ty hợp tác với trường cao đẳngcông nghiệp và XD đào tạo nghề hàn cho 178 lao động. Bên canh đó Công ty còn thường xuyên cử cán bộ đi khảo sát, trau rồi nghiệp vụ chuyên môm ở trong và ngời nước. Để chuẩn bị cho hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2009 Công ty đã lên kế hoạch đào tạo lao động từ trước, cụ thể là: Bảng 13. Kế hoạch đào tạo lao động. TT Danh mục nghề cần đào tạo,bồi dưỡng. Số lượng Thời gian tiến hành Số ngày cần đào tạo, bồi dưỡng Ghi chú Tổng 305 1 Công nhân hàn tàu 50 Quý II/2008 60 ngày 2 Cấp chứng chỉ 2G đến 6G cho thợ hàn 50 Quý I/2008 30 ngày 3 Sát hạch gia hạn cấp chứng chỉ cho thợ hàn 40 Quý I/2008 15 ngày 4 Thợ căn chỉnh 04 Năm 2008 30 ngày 5 Công nhân làm khuôn đúc 04 Năm 2008 04 tháng 6 Công nhân nhiệt luyện 02 Năm 2008 03 tháng 7 Công nhân nấu luyện 02 Năm 2008 04 tháng 8 Công nhân gò hàn 200 Quý I/2008 03 tháng (Nguồn Phòng lao động) Bên cạnh việc đào tạo công nhân Công ty cũng trú trọng việc đào tạo cán bộ nghiệp vụ, theo đó trong năm 2008 và thời gian tới đây Công ty sẽ đào tạo, nâng cao kỹ năng nghiệp vụ cho 151 cán bộ thuộc các phòngban khác nhau. Theo dự tính tổng kinh phí cho hoạt động đào tạo, bồi dưỡng cán bộ công chức, viên chức của Công ty năm 2009 là khoảng 01 tỷ, đây là một con số không nhỏ, chiếm một tỷ lệ khá cao so với các khoản kinh phí khác, điều đó chứng tỏ sự quan tâm của lãnh đạo Công ty đến việc nâng cao chất nguồn lao động nhằm đáp ứng các công trình đòi hỏi cao về mặt kỹ thuật. 3.5. Chính sách đãi ngộ với người lao động. 3.5.1.Tiền lương và tiền thưởng. Đối với người lao động thì tiền lương là một điều đáng quan tâm, bởi trước hết tiền lương đảm bảo đời sống của lao động và người thân như con cái, bố mẹ. Một trong những điều quan tâm trước ết của người lao động khi tìm việc làm đó chính là tiền lương. Với mức lương trung bình 2,55 triệu đồng/ người 1 tháng năm 2008 thì đây là mức lương tương đối cao hiện nay. Đối với càn bộ KH – KT NV mức lương từ 4,6 triệu đến hơn 9 triệu đồng một tháng, mức này tuy không phải là quá cao tuy nhiên vẫn đảm bảo được đời ssoongs cho họ và gia đình. Về cách tính lương. - Tiền lương đối với lao động trực tiếp được áp dung đối với: công nhân làm việc tại các đợn vị và cán bộ nghiệp vụ, trong Công ty được tính như sau: Ti = (Ttn + Tns) : Nc x Ni x Mbl+ Pc (nếu có). Trong đó: Ti: tiền lượng người thứ i. Ttn: tiền lương theo thâm liên công tác, được quy định như sau. Số năm công tác N<1 1=< N<3 3=< N<5 5=< N<10 N >=10 Ttn 1.100 1.200 1.300 1.400 1.500 Tns: tiền lương năng suất khuyến khích. Nc: số công chế độ trong tháng. (Công ty đang áp dung 22 công/ tháng) Ni: số công làm việc thực tế trong tháng. Mbl: hệ số bậc lương. Pc: phụ cấp trách nhiệm. - Tiền lương của các bộ phận còn lại bao gồm: Lãnh đạo Công ty, cán bộ quản lý Công ty, CBCNV các phòng ban và các bộ phận còn lại được tính như sau: Lãnh đạo Công ty: Ti = LTT : Nc x Ni x Hđc x H(a,b,c) + Pc (nếu có). LTT: lương tối thiểu hiện hành. Nc: Số công chế độ trong tháng. Ni: Số công thực hiện trong tháng. Hđc: hệ số điều chỉnh tiền lương. (Tổng giám đốc là 5,2; Phó tổng giám đốc là 4,8 và kế toán trưởng là 4,4). H(a,b,c): hệ số đánh giá chất lượng lao động. (Tổng giám đốc 6,0; Phó tổng giám đốc và kế toán trưởng a = 4, b = 3,5, c = 3) Pc: phụ cấp trách nhiệm. Cán bộ quản lý công ty: Ti = LTT : Nc x Ni x Hđc x H(a,b,c) + Pc (nếu có). Hđc: được quy định như sau: Trưởng phòng 3,3; Phó trưởng phòng 2,4; Phụ trách y tế Công ty 1,7). H(a,b,c): được quy định như sau: a = 4, b =3.5, c=3. Tiền lương của cán bộ các phòng ban Công ty: Ti = (Ttn + Tns) : Nc x Ni + Pc (nếu có). Về tiền thưởng: Công ty áp dụng chế độ thưởng đối với tất cả cán bộ công nhân viên vào các dịp lễ tết cổ truyền, quốc khánh, tết dương lịch, ngày quốc tế lao động, ngoài ra còn áp dụng thưởng sáng kiến đối với những sáng kiến công nghệ được áp dụng, những sản phẩm của Công ty do người lao động sáng tạo ra được đánh giá rất cao và được lãnh đạo Công ty kịp thời khen thưởng. Chế đô thưởng với người lao động được tính theo thâm liên công tác. 3.5.3. Thời gian làm việc và nghỉ ngơi. Công ty luôn thực hiện đúng theo quy định của Luật động về thời gian lao động và thời gian nghỉ ngơi. Công việc được chia thành 3 ca: sáng bắt đầu từ 7h – 11h, ca chiều bắt đầu từ 13h – 17h, ca 3 bắt đàu từ 19h 30’- 21h. ca 3 được bố trí khi cần làm tăng ca, đẩy nhanh tiến độ. Lao động làm việc 22 ngày/tháng, nghỉ thứ bảy và chủ nhật, bên cạnh đó các ngày lễ tết đều được nghỉ như theo Luật lao động quy định. 3.5.4. Thăng tiến và kỷ luật. Đối với người lao động Công ty LILAMA 69-3 có chế độ kỷ luật tương đối nghiêm khắc, theo đó đối với công nhân đi làm muộn 15 phút sẽ phải viết bản kiểm điểm, 2 lần đi muộn là một lần nghỉ việc, trong 1 tháng nghỉ việc quá 5 ngày không co lý do chính đáng sẽ bị buộc thôi việc, đôi với Cán bộ KH-KT NV đi muộn 30 phút sẽ bị nhắc nhở, nghỉ việc không lý do sẽ phải viết kiểm điểm, nghỉ việc 5 ngày/tháng không lý do sẽ bị buộc thôi việc. Việc bổ nhiệm các chức vụ ở phòng ban, các đội sẽ được Tổng giám đốc thông báo cho các phòng ban thông, thông qua ý kiến góp ý của nhân viên và đề cử. Đối với việc thăng chức Phó tổng giám đốc sẽ do Hội đồng cổ đông quyết định vào các kỳ đại hội hàng năm vào tháng 4, tuy nhiên trong trường hợp đặc biệt có thể họp Đại hội cổ đông bất thưởng để giải quyết các đè xuất. 3.6. Bố trí lao động. Vói số lượng lớn 2534 lao động thì việc bố trí và sử dụng lao động là khá khó khăn, tuy nhiên Công ty cổ phần LILAMA 69-3 đã có những chỉnh lý và bố trí tương đối hiệu quả. Theo cơ cấu lao động thì Công ty có một Tổng giám đốc làm nhiệm vụ quản lý chung, một Phó tổng giám đốc phụ trách nội chính, một Phó tổng giám đốc phụ trách thi công, một Phó tổng giám đốc phụ trách nhà máy, một Phó tổng giám đốc phụ trách xí nghiệp và một Phó tổng giám đốc phụ trách đầu tư dự án. Lao động trong Công ty được bố trí theo 36 đội và bộ phận khác nhau. Ỏ các bộ phận lao động được bố trí ở từng bộ phận khác nhau gắn với những chức năng nhiệm vụ cụ thể dưới sự giám sát của ban giám đốc và trưởng các bộ phận. Lao động được sắp xết theo 2 ca sáng và chiều, bên cạnh đó công nhân và cán bộ nghiệp vụ còn được bố trí làm việc thêm cả ca 3. Việc bố trí này được Công ty khảo sát trên cơ sở tham khảo ý kiến của người lao động và đảm bảo sức khỏe. Các bộ phận như bảo vệ, bộ phận lưu trú được chia ra phục vụ 24/24.Trưởng các bộ phận chịu trách nhiệm về tất cả các vấn đề xảy ra ở bộ phận mình, có nhiệm vụ kiểm tra đôn đốc, động viên nhân viên của mình làm việc tốt hơn. Trong tất cả các phòng ban nhân viên đều được chuyên môm hóa lao động vidu như phòng Tài chính gồm 10thành viên được chia ra làm Trưởng, Phó phòng, bộ phận nhập số liệu, lưu trữ hồ sơ, hồ sơ dự án, ngân hàng, thu tiền. Hay phòng lao động chia ra làm bộ phận quản lý và tính lương, quản lý hồ sơ lao động, tiếp nhận hồ sơ, Trưởng và phó phòng. Phòng thiết kế và dự án làm việc theo nhóm. Theo đó mỗi dự án đều được chia cho các nhóm thực hiện dưới sự quản lý của trưởng phòng. Việc bố trí lao động của Công ty là tương đối hiệu quả, nhân viên được bố trí đúng chức năng và nhiệm vụ của mình, ít mắc phải những vấn đề về mặt quản lý. 3.7. Các mặt khác. Hàng năm Công ty cổ phần LILAMA 69-3 đều tổ chức Đại hội cổ đông vào tháng 4, song song cùng với đó Công ty tổ chức thi đấu thể dục thể thao cho toàn bộ Cán bộ công nhân viên trong Công ty về tât cả các môm như óng bàn, bóng chuyền, bóng đá, thi văn nghệ, cầu lông. Công ty LILAMA 69-3 là Công ty đầu tiên trong Tổng công ty lắp máy Việt Nam có một đội bóng chuyền chuyên nghiệp hàng năm tham gia các giải đấu chuyên nghiệp trong nước và thi đấu quốc tế. Các vận động viên bóng chuyền không chỉ được đảm bảo về mặt vật chất: tiền lương và thưởng hàng tháng mà còn được Công ty bố trí công việc hợp lý sau khi đã thôi thi đấu, đây là một nguồn động viên rất lớn đối với đội ngũ lao động chủ yếu là nam giới trong công ty khi đội bóng thi đấu đã mang hình ảnh của LILAMA 69-3 đến với không chỉ trong nước mà còn cả bạn bè thế giới. Nhận xét và đánh giá về vấn đề quản lý lao động tại Công ty cổ phần LILAMA 69-3. Vấn đề quản lý lao động từ trước đến nay luôn được Công ty quan tâm. Trong nền kinh tế thị trường và trong giai đoạn khó khăn chung của nền kinh tế để tồn tai và tiếp tục phát triển, lánh đạo công ty coi lao động là yếu tố quyết định. Cơ cấu lao động khá hợp lý, lao động được bố trí và những vị trí phù hợp với khả năng và môi trường làm việc. Bên cạnh chế độ tiền lương đảm bảo đời sống của người lưo động, các chế độ theo quy định của Luật lao động thì lao động của Công ty còn được hưởng nhỉều chính sách khác như chính sách với lao động giỏi, hỗ trở tiền ăn, có chỗ lưu trú cho ngưòi lao động. So với các công ty khác làm việc trong cùng lĩnh vực thì đội ngũ lao động của Công ty cổ phần LILAMA 69-3 co tính chuyên nghiệp, giỏi tay nghề, trẻ năng động nhiệt tình với công việc, đây chính là yếu tố quan trọng tạo nên thương hiệu của Công ty đối với khách hàng không chỉ trong nước mà còn câ các bạn hàng nước ngoài. Quản lý lao động tại Công ty cổ phần LILAMA 69-3, trong nhữngnăm qua đã đạt được những ưu điểm, bên cạnh đó còn tồn tại nhiều nhược điểm cần khắc phục. Quản lý lao động trong Công ty có những điều kiện thuận lợi sau: Ban lãnh đạo công ty nhận thức được vai trò của người lao động và tầm quan trọng của vấn đề quản lý lao động, thông qua những chính sách cụ thể. Đội ngũ quản lý và lao động chuyên nghiệp,có tinh thần trách nhiệm cao. Tuy nhiên bên cạnh những thuận lợi đó còn không ít khó khăn như: Số lượng lao động của Công ty đông đảo với 2534 người. Lao động phân bố không tập trung mà đi theo công trình do đó khó khăn rất lớn trong công tác quản lý Đội ngũ cán bộ quản lý đang được trẻ hóa nhanh chong do đó còn thiếu về mặt kinh nghiệm. Từ những thuận lợi và khó khăn trên vấn đề quản lý lao động của Công ty có một số ưu điểm nhược điểm sau: Công tác tuyển dụng và đào tạo nâng cao tay nghề cho người lao động. Việc xét tuyển phần nào giảm bớt được chi phí, bên cạnh đó chính sách ưu tiên con em trong ngành đã tạo không khí tốt cho người lao động làm việc. Người lao động yên tâm công tác. Bên cạnh đó việc kế hoạch hóa công tác đào tạo, tạo nên sự chủ động của Công ty vê nguồn nhân lực trong ngắn hạn và cả trong dài hạn, Công ty còn đưa lao động đi tập huấn nâng cao tay nghề ở các đơn vị cả trong và ngoài nước. Nhờ vậy mà chất lượng lao động không ngừng được nâng cao. Tuy nhiên do việc tuyển lao động thông qua hình thức xét tuyển nên chưa đáng giá được đúng năng lực của người lao động khi có nhu cầu tìm việc tại Công ty, qua đó vẫn còn những lao động tay nghề chưa đáp ứng được nhu cầu của công việc, công tác đào tạo lại lao động sẽ đẩy chi phí đào tạo hàng năm của Công ty lên cao. Mặt khác một số lao động chưa đánh giá được tay nghề không được phân công công việc một cách hợp lý phù hợp với năng lực của cá nhân, hiệu quả công việc chưa cao. Công ty có hình thức trả lương tương đối hợp lý, công bằng, phần nào đánh giá đúng mức độ cống hiến của người lao động. Ngoài ra còn áp dụng thưởng năng suất cho người lao động, đồng thời áp dụng chế độ phạt hành chính với những vi phạm qua đó nâng cao tinh thần trách nhiệm của người lao động với công việc. Tuy nhiên do cường độ lao động cao nên tiền lương vẫn còn thấp so với mức độ đóng góp của người lao động, đối với người lao đông đi thực hiện công trình hay lao động làm tăng ca tăng giờ mức trợ cấp còn ít, do đó vẫn còn tình trạng người lao động bỏ việc hay xin thuyên chuyển công tác sang các bộ phận khác. Ở một số bộ phân người lao động thường xuyên phải tăng ca, tăng giờ làm thậm chí là 5 ngay/tuần, điều này Công ty LILAMA cần lưu ý và có chính sác hợp lý đai ngộ ngườ lao động. Về mô hình quản lý: mô hình quản lý hoàn chỉnh. Tổng giám đốc là người quản lý là người quản lý mọi hoạt động của Công ty thông qua sự giúp đỡ của các phó giám đốc. Các phòng ban được phân chia trách nhiệm và chức năng rõ ràng. Mối quan hệ giữa quản lý với đối tượng quản lý là trực tiếp. Mô hình này giúp giảm bớt gánh nặng của Tổng giám đốc tuy nhiên giám đốc vẫn quản lý trực tiếp về các mặt, tránh được sự chồng chéo về chức năng giữa các phòng ban, các đơn vị. Các chính sách xã hội đối với người lao động luôn được Công ty quan tâm và thực hiện đầy đủ, các chế độ bảo hiểm y tế. bảo hiểm xã hội bảo hiểm lao động hay thất nghiệp đều được Công ty thực hiện nghiêm túc. Tháng 4 hàng năm Công ty đều tổ chức đại hội công đoàn cấp toàn Công ty, tổ chức giao lưu văn nghệ, thể dục thể thao. Ngoài ra còn có chổ ở tập thể có thể đảm bảo chỗ ở cho khoảng 550 lao động tại Hải Dương, bếp ăn tập thể đảm bảo bữa ăn cho 1000 lao động do Công ty hỗ trợ một phần kinh phí bữa ăn chính sáng và chiều. Đối với lao động là tại các công trình Công ty đều có bếp ăn tập thể và chỗ ở tập trung, bên cạnh đó công nhân làm ca đều được hỗ trợ bồi dưỡng ca ăn đảm bảo sức khỏe. Tuy nhiên vẫn còn thiếu cơ sở để công nhân tham gia sinh hoạt thể thao, đời sống văn hóa còn tương đối nghèo nàn, người lao động ít có điều kiện đọc báo, tạp chí hay xem tivi, đặc biệt là đối với lao động tại các công trình. Sau khi hoàn thành công việc họ thường chỉ về khu nghỉ tập trung và chuẩn bị cho ngày làm việc mới. Chế độ kỷ luật tương đối nghiêm khắc, tuy nhiên trong nhiều trường hợp người lao động còn gặp phải khó khăn trong việc xác nhận thông tin, điều này cũng góp phần làm giảm tình trạng ỷ lại nghỉ việc tự do. Việc thăng chức đã được dân chủ hóa góp phần tạo sự công bằng đối với người lao động. Nhìn chung công tác quản lý lao động của Công ty mặc dù còn nhiều khó khăn như số lượng lao động nhiều, lao động phân tán và nam giới chiếm một tỷ lệ cao. Nhưng do nhận thức sâu sắc vai trò của quản lý lao động, bên canh đó là đội ngũ cán bộ quản lý chuyên nghiệp có tinh thần trách nhiêm nên đã có những điều chỉnh hợp lý tạo ra một lực lượng lao động hùng hậu về mặt số lượng, tay nghề cao, có tinh thần trách nhiệm với công việc góp phần thúc đảy sự phát triển của Công ty. Chương 3 KIẾN NGHỊ VÀ GIẢI PHÁP. 1. Phương hướng và nhiệm vụ của Công ty cổ phần LILAMA 69-3 trong giai đoạn tới. Để tiếp tục giữ vững vị trí đầu ngành về lắp máy tại thị trường trong nước và hướng tới mục tiêu vươn ra thị trường nước ngoài, Công ty LILAMA 69-3 quyết tâm thực hiện tốt, hiệu quả những nhiệm vụ chủ yếu sau: - Đa dạng hoá ngành nghề. - Thực hiện các hợp đông EPC của các dự án lớn và vừa. - Thực hiện chế tạo hang xuất khẩu. - Đầu tư vốn thực hiện liên doanh,liên kết với một số bạn hang. - Đầu tư vốn mở rộng nhà máy chế tạo thiết bị tại Hải Dương với công xuất lớn. - Nâng cao tỷ xuất lợi nhuận đảm bảo mức tăng trưởng năm sau cao hơn năm trước. - Nâng cao cổ tức cho cổ đông. - Nâng cao thu nhập cho người lao động, đảm bảo thực hiện tốt các chế độ chính sách cho người lao động. Đó là những mục tiêu khó khăn và lâu dài đặc biệt trong bối cảnh kinh tế tòan cầu đang có sự suy giảm, tuy nhiên với sự chung tay gắng sức của toàn thể cán bộ nhân viên trong Công ty thì những mục tiêu đó sẽ trở nên đơn giản hơn rất nhiều. 2. Kiến nghị. 2.1. Tầm quan trọng của công tác quản lý lao động. Quản lý lao động có vai trò đặc biệt quan trọng, nó quyết định đến sự thành công hay thất bại của một doanh nghiệp. Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, lao động là một yếu tố đầu vào đặc biệt quan trọng, là yếu tố cạnh tranh trực tiếp của các doanh nghiệp và công ty. Quản lý lao động là một công việc phức tạp vài nó liên quan tới nhiều cá nhân, nhiều bộ phận, việc quản lý trở nên khó khăn để đảm bảo hiệu quả hoạt động và phối hợp của các thành viên trong công ty. Một tổ chức sẽ lâm vào khủng hoảng nếu không được quản trị tốt. Cùng với sự phát triển của khoa học kỹ thuật và của nền kinh tế, mỗi cá nhân phải biết thích ứng và phát huy và trò của mình trong công ty, do đó việc việc tuyển trọn sắp xếp lao động trong công ty là việc được quan tâm hàng đầu. Công tác quản lý lao động nếu được thực hiện tốt sẽ tạo ra một hệ dội ngũ lao động không chỉ mạnh về số lượng mà còn có chất lượng cao, lao động chuyên nghiệp thông qua đó tạo nên một văn hóa công ty mạnh, nâng cao hiệu quả hoạt động và phối hợp của các cá nhân và bộ phận trong công ty. Thông qua đó nâng cao năng suất lao động và hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh cua doanh nghiệp. Đối với Công ty cổ phần LILAMA 69-3 thì lao động là yếu tố quyết định đến chất lượng của các công trình, là một công ty lớn hoạt động trong lĩnh vực lắp máy lao động phân bố ở nhiều địa điểm công trình khác nhau, đội ngũ lao động đông đảo với hơn 3543 lao động nên vấn đề quản lý lao động là một vấn đề hết sức quan trọng có tính chất chiến lược. 2.2. Nâng cao năng lực và hiệu quả hoạt động của Phòng lao động. Phòng lao động là đơn vị trực tiếp quản lý lao động và các mặt đời sống của người lao động như: quản lý hồ sơ lao động, sắp xếp luân chuyển lao động, bố trí công tác…giúp việc cho ban giám đốc. Do đó năng lực và hiệu quả hoạt động của từng nhân viên và của cả phòng có ảnh hưởng rất lớn đến công tác quản lý lao động. Hiện nay Phòng lao động có 7 cán bộ, trong đó có 6 cán bộ nữ và một nam. Độ tuổi trung bình còn khá trẻ, từ 23 tuổi – 34 tuổi và một cán bộ 42 tuổi. Cán bộ trẻ với năng lực và nhiệt tình lao động sẽ được hỗ trợ vê mặt kinh nghiêm của người đi trước thông qua đó từng bước hoàn thiện nghiệp vụ của mình.Việc chuyên môm hóa công việc của phòng lao động cũng giúp đơn giản hóa công việc của cán bộ quản lý ở đây cả về hồ sỏ lao động cũng như việc sắp xếp luân chuyển lao động và các mặt khác. Khi Công ty có nhu cầu tuyển lao động để phục vụ thi công các công trình nhu cầu lao động thường lên cao, do đó công việc của phòng lao động thường khá nhiều và vất vả. Nên có một phần mềm quản lý lao động chuyên nghiệp để khắc phục tình trạng này. Công ty tiến hành đào tạo lại đội ngũ cán bộ phòng lao động, theo đó trong kế hoạch đào tạo lao động trong năm 2009 có 3 cán bộ của phòng lao động được gửi đi đào tạo ở các trường đại học và một cán bộ dào tạo ngắn hạn ở nước ngoài. Đào tạo về mặt tin học và công nghệ để đơn giản hóa việc quản lý lao động bằng, đồng thời nâng cao hiệu quả của công tác quản lý. Với một đội ngũ lao động đông đảo và phân bố không tập trung thì không chỉ quản lý một cách gián tiếp mà còn phải quản lý trực tiếp thông qua cán bộ các bộ phận phòng ban, quản lý ở nhiều cấp bậc mà cao nhất là Tổng giám đốc cùng với sự giúp đỡ của Phó tổng giám đốc về nhân sự và phòng Lao động. Bên cạnh đó là việc đào tạo đội ngũ lãnh đạo Công ty và trưởng phó các phòng ban ở cả trong và ngoài nước. Tiến hành đào tạo nâng cao năng lực quản lý lao động cho các đội trưởng các đội thi công công trình và phụ trách các công trình đều được Công ty lên kế hoạch trong năm 2009. 3. Giải pháp. 3.1. Tiến hành tổ chức sắp xếp lại lao động. Bố trí lao động linh hoạt, phù hợp với hoạt động sản xuất kinh doanh, đảm bảo “đúng người đúng việc”, nhằm phát huy tối đa năng lực và tính sáng tạo trong công việc, trên cơ sở bố trí công việc phù hợp với khả năng chuyên môm của từng người, từ đó nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công việc. Một số bộ phận như phòng tổ chức, phòng chất lượng còn hiện tượng thừa lao động, khối lượng công việc ít, do đó cần săp xếp lại cho phù hợp. Bên cạnh đó công nhân một số bộ phận vẫn chưa được sắp xếp công việc phù hợp với ngành nghề đào tạo của mình như công nhân tốt nghiệp ngành hàn lại được bố trí lắp máy ở hầu hết các đội đều có hiện tượng này, công nhân cắt kỹ thuật cao ở nhà máy chế tạo thiết bị còn kiêm cả hàn bậc cao. Tại bộ phận thiết kế nên phân chia ra làm thiết kế sản phẩm cho các công trình và bộ phận thiết kế sản phẩm mới, vì sản phẩm lắp máy của LILAMA 69-3 chủ yếu là sản phẩm phục vụ cho nhà máy nhiệt diện, thủy điện và nhà máy xi măng lên các sản phẩm tương đối giống nhau, các nhóm của các công trình có thể hỗ trợ và giup đỡ lẫn nhau. Tuy nhiên việc thành lập riêng bộ phận sang tạo, thiết kế sản phẩm mới sẽ giup tăng tính chuyên môm hoá đối với công việc, từ đó tăng hiệu quả công việc. Một số bộ phận như bộ phận trồng cây xanh, cắt cỏ không thường xuyên về công việc nên thuê các công ty dọn vệ sinh thực hiện. Điều này vừa giảm tải được lao động vừa tiết kiêm được chi phí lao động cho bộ phận này. Việc bố trí lại lao động không chỉ có tác dụng nâng cao hiệu quả lao động, giảm thiểu tình trạng chồng chéo trong công việc, tinh giảm lao động mà còn giảm thiểu được chi phí đào tạo lao động đảm bảo công việc đúng theo ngành nghề được đào tạo. 3.2. Thu hút lao động. Công tác tuyển dụng có ý nghĩa rất lớn đối với chất lượng lao động.Có kế hoạch tuyển dụng và thu hút lao động hợp lý sẽ giảm bớt được chi phí đào tạo, là điểu kiện đầu tiên đảm bảo có một đội ngũ lao động đáp ứng được nhu cầu. Công tác tuyển dụng của Công ty còn thiếu khách quan, hình thức là thông qua xét tuyển, điều đó sẽ làm tăng chi phí đào tạo lại lao động. Bên cạnh đó việc ưu tiên con em trong ngành thậm chí chưa được đào tạo một cách bài bản cũng là một tồn tại lớn cần khắc phục. Vì vậy cần tiến hành tuyển dụng trong cả Công ty khi cần tuyển những vị trí qian trọng, ngoài ra có thể thực hiện thông báo tuyển dụng trên các phương tiện thông tin để có thể có được nhiều sự lựa chọn về lao động. Tuyển dụng lao động thông qua thi tuyển là một hình thức được áp dụng khá phổ biến hiện nay, một mặt có tác dụng tuyển dụng được đội ngũ lao động có chất lượng, tay nghề cao, thông qua đó giảm bớt chi phí đào tạo lại lao động. Tuy nhiên bên cạnh đó vẫn nên áp dụng chính sách ưu tiên con em trong ngành thu hút được những người yêu nghề, có tác dụng về mặt tinh thần đối với người lao động. Công ty cần dự báo nhu cầu lao động của minh để có kế hoạch phù hợp. Bên cạnh đó nên chăng việc áp dụng hình thức tuyển dụng theo kiểu thi tuyển, bao gồm cả thi tay nghề và trình độ văn hóa vừa mang tính khách quan, vừa khoa học. Dự báo nhu cầu lao động là một công việc cần phải được tiến hành một cách thường xuyên và liên tục nhằm chủ động về lao động, đặc biệt trong nền kinh tế thị trường hiện nay khi lao thị trường lao động có nhiều biến động và có sự cạnh tranh lớn của các công ty doanh nghiệp. 3.3. Bồi dưỡng đào tạo và phát triển lao động. 3.3.1. Tiến hành đào tạo và đào tạo lại nâng cao tay nghề. Việc bồi dưỡng nâng cao tay nghề cho người lao động phải căn cứ vào mục tiêu của Công ty, từ đó đánh giá chính xác nhu cầu hiện tại cũng như những năm tiếp theo về lao động. Cần tiến hành mở các lớp nâng cao tay nghề cho đội ngũ công nhân bậc thấp, đặt biệt là những công nhân mới vào làm việc, phối hợp với cá trường đại học và cao đẳng trong việc đào tạo lao động đi đôi lý thuyết với thực hành dưới xưởng. Mở cá lớp đào tạo, huấn luyện một số cán bộ quản lý của Công ty, cử đi học các kháo nâng cao chuyên ngành, nâng cao nghiệp vụ quản lý của các phòng ban. Đối với những lao động có chuyên môm nghiệp vụ cần có chương trình kế hoạch để bồi dưỡng cho cán bộ vào các kỳ đến hạn xét bậc lương. Tổ chức thi nâng bậc đối với người lao động nhằm giúp người lao động nâng cao bậc nghề khi có nhu cầu qua đó nâng cao mức lương, mức thu nhập đối với những lao động có tay nghề cao Đối với Công ty Cổ phần LILAMA 69-3 thì lao động và chất lượng lao động đã tạo nên thương hiệu của Công ty không chỉ đối với khách hàng trong mà còn cả các đối tác nước ngoài. Do đó việc đào tạo nâng cao tay nghề là một nhiệm vụ quan trong đối với Công ty, việc đào tạo lao động không chỉ giúp cho người lao động nâng cao tay nghề mà còn giúp họ nắm bắt được những kỹ thuật cao của thế giới, đảm bảo chất lượng các công trình bằng và vượt yêu cầu của nhà đâu tư. Đào tạo lao động không chỉ trong nước ở các trường Đại hoc , cao đẳng hay đào tao ngay ở trong Công ty mà còn gửi lao động đi đào tạo ở nước ngoài như Tiệp Khắc, Balan… 3.3.2. Tổ chức các cuộc thi tay nghề giỏi, thi sáng kiến và giải pháp công nghệ. Hàng năm bên cạnh những cuộc triển lãm công nghệ mà Công ty tham gia cần tổ chức các cuộc thi tay nghề giỏi cho công nhân trong Công ty với nhau và giữa Công ty với các đơn vị bạn. Các sáng kiến cần được sự khen thưởng kịp thời và đúng lúc, bên cạnh đó cần có biện pháp tuyên dương các sang kiến hay trong toàn Công ty, từ đó động viên người lao động hay say lao động và sang tạo làm giàu cho Công ty. Việc tổ chức các cuộc thi tay nghề và sáng kiến công nghệ không chỉ có tác dụng động viên khuyến khích người lao động sáng tạo tạo ra các sản phẩm chất lượng mà còn giúp Công ty tiết kiện được những khoản chi phí lớn, tạo ra các sản phẩm được Công ty đăng ký bản quyền. Tôn vinh những đống góp của ngưòi lao động đối với Công ty, bên cạnh đó khẳng định và nâng cao vị thế của LILAMA 69-3 trong ngành lắp máy Việt Nam. 3.4. Xây dựng chế độ lương thưởng và chính sách lao động phù hợp. Xây dựng mức lương cơ bản, trả công xứng đáng với những gì người lao động bỏ ra. Người lao động sẽ được hưởng mức thu nhập gia tăng nếu vượt kế hoạch. Với hình thức trả lương có thưởng không chỉ phải tăng lương khi năng suất tăng mà còn phải chả tăng them khi chất lượng công việc được nâng cao, chẳng hạn như: giảm phế phẩm, tiết kiệm tiêu hao vật tư, phát minh sáng kiến mới. Đó lừ các khoản tiền thưởng: thưởng năng suất, thưởng tiết kiệm và thưởng chất lượng. Đánh giá để dưa ra hệ số bậc lương cần căn cứ vào tay nghề, năng suất lao động, số ngày công trong tháng… Đối với công nhân tại các công trường cần có chế độ tiền lương phù hợp, nên tăng lương đối với lực lượng này để giữ họ gắn bó với Công ty, ngoài ra cần tăng mức hỗ trợ đối với công nhân làm ca 3, làm thứ 7 chủ nhật như tăng tiền ăn ca, tăng lương ca. Điều đó không chỉ giúp người lao động cảm thấy mình được đối xử công bằng mà còn khuyến khích người lao động tăng làm ca, làm thêm giờ đảm bảo và rút ngắn tiến độ của các công trình. Có thể tăng mức hỗ trợ ca 3 tiền ăn từ 7 ngàn đông/ người lên thành 9 ngàn đồng/ người. Đối với công nhân tại các công trình bên cạnh việc áp dung tiền lương bằng 2 lần ngày thường thì làm việc trong các ngày này cũng cần được hỗ trọ về tiền ăn. Về các chính sách với người lao động. Cho đến nay các hoạt động phúc lợi xã hội của Công ty đều đạt kết quả tốt, không những đảm bảo các quyền lợi cho người lao động mà còn có tác dụng tích cực khuyến khích cả về mặt vật chất lẫn tinh thần cho người lao động, các chính sách như hỗ trợ tiền ăn, nhà ở, các hoạt động thể dục thể thao được Công ty phát triển…Công ty có thể cung cấp sách báo miễn phí cho người lao động, hoặc hỗ trợ kinh phí để mua sắn các thiết bị nghe nhìn như tivi.. để nâng cao đời sống của người lao động ở các khu tập thể và ở công trình. Bên cạnh đó tại các công trình hay khu tập thể cũng cần có các hình thức giao lưu văn nghệ, thể thao ngoài giờ làm như đá bóng đá, bóng chuyền hay hát biểu diễn văn nghệ. Điều này góp phần rất lớn vào việc cải thiện đời sống tinh thần cho người lao động giúp họ không bi cán giỗ bởi các tệ nạn xã hội tương đối phổ biens hiện nay, làm lành mạnh hóa đời sông của người lao động. Bên cạnh các chế độ trả lương và phúc lợi xã hội, Công ty cần có các hình thức thưởng phạt kịp thời đối với những lao động hoàn thành tốt công việc và nhiệm vụ được giao. Qua đó khuyến khích, động viên tinh thần tự giác của người lao động, nâng cao hiệu quả công việc. Cần có biện pháp khen thưởng kịp thời đối với những lao động tốt, bên cạnh đó đối với những người măc lỗi làm cần có biện pháp kỷ luật nghiêm khắc như cảnh cáo, trừ lương, đuổi việc… Công ty nên tổ chức ghi chép công việc của các bộ phận, phòng ban theo ngày hay theo tuần để có thể đánh giá được,thái độ, tinh thần làm việc sự cống hiến của mỗi cá nhân đối với Công ty. Theo đó hàng tháng có tổng kết kiểm điểm, kịp thời nhắc nhở với những trường hợp vi phạm lần đầu, kỷ luật với nhngx hình thức tái phạm, bên cạnh đó kịp thời tuyên dương những cá nhân xuất sắc, có nhiều đóng góp. Việc nâng cấp bổ nhiệm cần được thực hiện một cách minh bạch, đem ra tham khảo ý kiến của những người trong tổ chức đảm bảo công bằng và tuyển được người có năng lực. Nên bổ nhiệm những người trong công ty vào các chức vụ cao thay bằng việc tuyển chọn từ bên ngoài, tuy nhiên tùy theo tính chất và yêu cầu của vị trí có thể tuyển người lao động từ nguồn bên ngoài tổ chức nhằm tạo ra những nét mới, sắc thái mới cho các đơn vị phòng ban. 3.5. Xây dựng định mức lao động. Rà soát các mức định mức lao động hiện có, chấn chỉnh, bổ sung định mức đối với những công việc chưa có định mức, trên cơ sở các quy định của nhà nước, hiệu quản sản xuất kinh doanh và năng suất lao động của công nhân. Theo đó có thể tăng định mức đối với công nhân từ 22 ngày/tuần lên thành 26 ngày/tuần, đối với cán bộ KH-KT NV vẫn giữ nguyên mức định mức là 22ngày/tuần. Việc tăng định mức với người lao động đồng thời phải tăng các chế độ đãi ngộ như tăng lương, tăng trợ cấp, khen thưởng hợp lý đối với những trường hợp vượt định mức làm việc. 3.6. Một vài kiến nghị đối với nhà nước. Trong bối cảnh nền kinh tế toàn cầu đang lâm vào khủng hoảng và theo dự báo khủng hoảng kinh tế sẽ trở nên rõ ràng ở Việt Nam vào năm 2009 này để hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần LILAMA 69-3 cũng như các doanh nghiệp lắp máy khác đạt hiệu quả Nhà nước cần quan tâm giải quyết một số vấn đề sau: Nhà nước cần có chính sách thu hút đầu tư trong và ngoài nước đặc biệt là đối vơi những công trình có vốn FDI cần giao cho các doanh nghiệp trong nước thực hiện. Có chính sách hỗ trợ các doanh nghiệp về vốn, bên cạnh giảm thuế thu nhập doanh nghiệp và thuế xuất khẩu đặc biệt là đối với mặt hàng máy móc. Các dự án lớn Nhà nước làm chủ đầu tư có thể giao cho các doanh nghiệp trong nước thực hiên, bởi trong nước không thiếu các doanh nghiệp có đủ trình độ để thực hiện trong đó LILAMA 69-3 là một đơn vị đã đạt được nhiều thành tựu và đã được ghi nhận. Kết luận Tăng cường sức cạnh tranh, hiệu quả kinh doanh là mục tiêu của tất cả các doanh nghiệp. Để thực hiện mục tiêu này mỗi Công ty mỗi doanh nghiệp có một biện pháp khác nhau. Công ty cổ phần LILAMA 69-3 nhận thức rõ tầm quan trọng trong việc quản lý lao động, quản lý lao động hợp lý sẽ mang lai hiệu quả kinh doanh nhờ sự khai thác nguồn tài nguyên lao động, sự khoa học trong quản lý góp phần làm giảm chi phí kinh doanh và sự ưu việt của đội ngũ lao động đã góp phần tạo nên một đội ngũ lao động mang màu áo xanh LILAMA đông đảo về số lượng tay nghề vững vàng có thể đáp ứng được mọi yêu cầu và đòi hỏi về mặt kỹ thuật của các công trình. Nó góp phần tạo lên thương hiệu của Công ty cổ phần LILAMA 69-3, tạo bước phát triển nhanh và vững chắc cho Công ty. Với một chính sách, chế độ quản lý nhân lực hợp lý, sự quan tâm của đội ngũ lãnh đạo Công ty, sự năng động sáng tạo không ngừng của đội ngũ công nhân viên, tôi tin chắc trong một thời gian không xa LILAMA 69-3 sẽ vươn tới một tầm cao mới trong lĩnh vực lắp máy không chỉ trong nước mà còn vươn ra thị trường thế giới, trở thành Công ty đầu ngành của Việt Nam về xuất khẩu máy móc. Tôi xin cảm ơn bác Vũ Văn Hậu - Tổng giám đốc Công ty, các anh chị trong phòng Tài chính - kế toán và nhân viên Công ty cổ phần LILAMA 69-3 đã giúp tôi hoàn thành tốt đợt thực tập này. Em xin cản ơn PGS.TS. Lê Công Hoa - trưởng khoa Quản trị kinh doanh đã nhiệt tình giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề thực tập này. Hà Nội ngày 27/4/2009. Sinh viên. Phạm Thanh Trung. Danh mục tài liệu tham khảo. 1. Quản trị nhân sự, Nguyễn Hữu Thân. NXB Thống Kê.1996 2. Phương pháp và kỹ năng quản lý nhân sự. Viện nghiên cứu và đào tạo về quản lý. NXB Lao động xã hội. 2004 Tr. 12-32. 3. Đào tạo và quản lý nhân lực. Viện khoa học xã hội Việt Nam Viện nghiên cứu Đông Nam Á. NXB Từ điển Bách Khoa. 2008 .Tr 243-276. 4. Những quy định mới của chính phủ về phát triển nguồn nhân lực trong thời kỳ hội nhập. NXB Lao động. 2007 .Tr 47-56. 5. Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp TS. Hà Văn Hội NXB Bưu điện. 1998 .Tr 128-143. 6. Lilama 69-3.com.vn