Chuyên đề Quản lý mạng lưới BHNT tại Việt Nam

t tốt hơn đối với các dịch vụ của họ vì các đại lí không thể chuyển các dịch vụ này cho các công ty BHNT khác khi hợp đồng đại lí vẫn còn hiệu lực và ngay cả khi đã hết hiệu lực (vì thời hạn của các đơn bảo hiểm có thể vẫn chưa kết thúc) II. Quản lý mạng lưới đại lý BHNT 1. Sự cần thiết phải quản lý mạng lưới BHNT 1.1 Trước khi tìm hiểu về sự cần thiết của công tác quản lý, chúng ta cần hiểu quản lý là gì? Theo giáo trình Quản lý kinh tế của trường ĐHKTQD: Quản lý là sự tác động qua lại có chủ đích, có tổ chức của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý và khách thể quản lý nhằm sử dụng có hiệu quả nhất các tiềm năng, các cơ hội của hệ thống để đạt được mục tiêu đề ra trong điều kiện biến động của môi trường. Như vậy quá trình quản lý bao gồm các yếu tố sau: Phải có ít nhất một chủ thể quản lý là tác nhân tạo ra các tác động và ít nhất là một đối tượng để quản lý chịu tác động của chủ thể quản lý tạo ra và các khách thể có quan hệ gián tiếp với chủ thể quản lý. Phải có một mục tiêu và một quỹ đạo đặt ra cho cả đối tượng và chủ thể, mục tiêu này là căn cứ để chủ thể tạo ra các tác động. Chủ thể phải thực hành việc tác động. Chủ thể có thể là một người, nhiều người, một thiết bị, còn đối tượng có thể là con người hoặc giới vô sinh hoặc giới sinh vật. Theo giai đoạn ở phạm vi kinh tế vi mô thì quản lý bao gồm 4 chức năng. Chức năng lập kế hoạch. Chức năng tổ chức. Chức năng điều hành. Chức năng kiểm tra. 1.2 Sự cần thiết Riêng đối với doanh nghiệp bảo hiểm, đặc biệt là doanh nghiệp bảo hiểm kinh doanh trong lĩnh vực BHNT, do có những đặc điểm riêng của sản phẩm BHNT nên việc phân phối sản phẩm được thực hiện chủ yếu thông qua mạng lưới đại lý. Đại lý BHNT là những người có ảnh hưởng trực tiếp và chủ yếu đến số lượng hợp đồng, tỷ lệ duy trì hợp đồng, doanh thu phí...Nói cách khác, đó là nhân tố quyết định đến kết quả hoạt động kinh doanh của công ty. Vì vậy, quản lý mạng lưới đại lý BHNT luôn là một vấn đề mang tính thời sự trong kinh doanh BHNT. Các công ty BHNT hiện đang hoạt động tại Việt Nam chọn xuất phát điểm từ kênh phân phối qua đại lý là phù hợp với thực tiễn kinh doanh BHNT ở Việt Nam cũng như cách thức tổ chức và quản lý ở thời điểm hiện tại. Vấn đề đặt ra là: Vì sản phẩm được bán thông qua mạng lưới đại lý, nên việc kinh doanh BHNT phụ thuộc rất nhiều vào việc quản lý mạng lưới đại lý. Một sự cố nào đó xảy ra trong hệ thống đại lý cũng có thể gây ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Vì vậy, doanh nghiệp bảo hiểm cần có những đối sách thích hợp, trong trường hợp bị mất một lúc hàng loạt đại lý thì kết quả kinh doanh có bị ảnh hưởng lớn hay không? vấn đề đại lý chiếm dụng phí bảo hiểm, nghỉ không lý do, số lượng hợp đồng khai thác được giảm, tỷ lệ huỷ bỏ hợp đồng cao...và những vấn đề phát sinh khác sẽ giải quyết như thế nào? Chính vì thế doanh nghiệp BHNT cần phải tiến hành quản lý một cách thường xuyên và có hệ thống mạng lưới đại lý bảo hiểm. Đó là yếu tố chính để doanh nghiệp thành công trong kinh doanh BHNT. Trên thị trường BHNT Việt Nam có trên 50 sản phẩm các loại đã được 5 công ty BHNT tung ra phục vụ khách hàng. Kênh phân phối lớn nhất của các công ty này vẫn là các đại lý bảo hiểm với tổng đại lý chuyên nghiệp của toàn thị trường lên tới con số 40.000 người, hoạt động tại nhiều địa bàn của cả nước. Với một lực lượng đại lý lớn như vậy thì việc quản lý là rất cần thiết. Một thực tế đã được ghi nhận ở Việt Nam trong thời gian qua là đội ngũ các đại lý đã xảy ra các tin đồn thất thiệt về công ty này hay công ty khác là đối thủ để hạ uy tín, chiếm khách hàng. Và tình trạng khai thác bừa bãi, tư vấn cho khách hàng lựa chọn các sản phẩm bảo hiểm không phù hợp với khả năng tài chính của họ hoặc thông tin thiếu chính xác và trung thực về quyền và nghĩa vụ của doanh nghiệp bảo hiểm đã xảy ra. Điều này cũng dẫn tới một số hợp đồng của khách hàng bị huỷ ngang chừng và khi phát sinh trách nhiệm thì không đảm bảo quyền lợi chính đáng của khách hàng và của công ty, các ngành chức năng cũng đã nhìn thấy những sơ hở trong vấn đề quản lý các đại lý BHNT. Chính vì vậy, Bộ tài chính gần đây đã ra công văn 5467/TC/TCNH, trong đó nội dung chính là lưu ý các doanh nghiệp bảo hiểm về việc quản lý mạng lưới đại lý của mình. Như vậy, vấn đề quản lý mạng lưới đại lý không chỉ là vấn đề bức xúc của BHNT, mà đó là vấn đề đặt ra đối với toàn ngành bảo hiểm tại Việt Nam. Bởi vì, nếu thực hiện các chức năng quản lý tốt sẽ nâng cao được chất lượng đại lý, gắn bó liên kết các đại lý lại với nhau và với doanh nghiệp bảo hiểm, tăng hiệu quả của việc khai thác, số lượng hợp đồng được ký kết nhiều hơn, từ đó tăng doanh thu phí của doanh nghiệp bảo hiểm. Đó là một trong những mục tiêu quan trọng nhất của doanh nghiệp bảo hiểm. 2. Quản lý mạng lưới đại lý BHNT 2.1 Lập kế hoạch Trong việc thiết lập một môi trường để các cá nhân đang làm việc với nhau trong một tập thể thực hiện nhiệm vụ có hiệu quả, nhiệm vụ cốt yếu của công tác quản lý là phải biết rõ mọi người có hiểu được nhiệm vụ, các mục tiêu của nhóm và các phương pháp để đạt được các mục tiêu đó hay không. Để sự cố gắng của nhóm có hiệu quả cao, các cá nhân phải biết họ được yêu cầu hoàn thành cái gì. Đây là chức năng của việc lập kế hoạch. Lập kế hoạch là quá trình xác định những mục tiêu của tổ chức và phương thức tốt nhất để đạt được những mục tiêu đó. Như vậy, lập kế hoạch là quyết định trước xem phải làm gì, làm như thế nào, khi nào làm và ai làm việc đó. Theo phạm vi hoạt động các kế hoạch được chia ra thành kế hoạch chiến lược và kế hoạch tác nghiệp. Kế hoạch chiến lược: Là kế hoạch ở cấp độ toàn bộ doanh nghiệp, nó thiết lập nên những mục tiêu chung của doanh nghiệp và vị trí của doanh nghiệp đối với môi trường. Kế hoạch tác nghiệp: Là kế hoạch trình bày rõ và chi tiết cần phải làm như thế nào để đạt được những mục tiêu đã đặt ra trong kế hoạch chiến lược. Kế hoạch tác nghiệp đưa ra những chiến thuật hay những bước cụ thể mà doanh nghiệp sẽ tiến hành để thực hiện kế hoạch chiến lược. Như vậy, đối với một doanh nghiệp BHNT, kế hoạch quản lý mạng lưới đại lý BHNT là kế hoạch tác nghiệp, đó là một phần hay sự cụ thể hoá của kế hoạch chiến lược trong một khoảng thời gian ngắn (thường là một năm). Kế hoạch chiến lược còn là cơ sở của nhiều kế hoạch khác của công ty, cho nên công ty phải xem xét và lập kế hoạch chiến lược trước. Có thể có 4 bước để lập kế hoạch chiến lược là: Xác định cương lĩnh của công ty. Đề ra các nhiệm vụ và mục tiêu. Hình thành kế hoạch phát triển cơ ngơi công ty. Hoạch định chiến lược phát triển công ty. Trên cơ sở kế hoạch chiến lược, nguồn lực hiện có và thực trạng quản lý mạng lưới đại lý BHNT, hiện nay một kế hoạch quản lý mạng lưới đại lý sẽ được lập ra. Kế hoạch này trình bày cụ thể cách thức quản lý mạng lưới đại lý được vạch ra bởi trưởng phòng quản lý đại lý trên cơ sở những ý kiến của các cấp trong công ty và luôn luôn đảm bảo thích ứng kịp thời với môi trường kinh doanh của công ty. Kế hoạch quản lý mạng lưới đại lý BHNT thường bao gồm: Kế hoạch tuyển chọn, kế hoạch đào tạo đại lý và kế hoạch khai thác. Trong kế hoạch tuyển chọn nhà quản lý cần đưa ra những tiêu chuẩn tuyển chọn cơ bản, cách thức tuyển chọn mà công ty áp dụng, phạm vi dự định tuyển chọn và chi phí dành cho tuyển chọn. Trong kế hoạch đào tạo nhà quản lý cần vạch ra những nội dung cần đào tạo, thời gian đào tạo, cách thức đào tạo phù hợp với công ty và chi phí dành cho đào tạo. Trong kế hoạch khai thác nhà quản lý cần đưa ra kế hoạch khai thác cụ thể đối với từng nhóm, từng cá nhân... Trên thực tế mỗi công ty BHNT đưa ra một kế hoạch quản lý mạng lưới đại lý khác nhau phù hợp với năng lực và trình độ quản lý của mỗi công ty, phù hợp với mục tiêu trước mắt của công ty, trên cơ sở đó đề đạt được các mục tiêu lâu dài là dần dần mở rộng thị phần, từ đó đạt mức tăng trưởng doanh thu cao và cuối cùng là tăng lợi nhuận của công ty, tăng thu nhập cho nhân viên. Đó là mục tiêu cao nhất mà mọi doanh nghiệp muốn vươn tới. 2.2 Chức năng tổ chức Tổ chức là một từ mà nhiều người sử dụng một cách rất linh hoạt. Một vài người cho rằng nó bao hàm tất cả các hành vi của tất cả các thành viên. Một số khác coi nó ngang bằng với hệ thống tổng hợp các mối quan hệ tập quán và xã hội. Nhưng đối với hầu hết những người quản lý thuật ngữ này ám chỉ một cơ cấu chủ định về vai trò nhiệm vụ hay chức vụ được hợp thức hoá. Vậy “cơ cấu chủ định về vai trò nhiệm vụ” được hiểu như thế nào? Thứ nhất, những người cùng làm việc với nhau phải thực hiện những vai trò nhất định. Thứ hai, những vai trò mà mỗi người cần phải thực hiện cần phải được xây dựng có chủ đích để đảm bảo rằng các hoạt động này là phù hợp với nhau, sao cho con người có thể làm việc một cách trôi chảy, có hiệu quả và có kết quả trong các nhóm. Một số cách phân chia bộ phận cơ bản. Phân chia bộ phận theo chức năng trong doanh nghiệp. Việc nhóm gộp các hoạt động theo các chức năng trong doanh nghiệp phân chia theo chức năng - là cách được thừa nhận rộng rãi trong thực tiễn. Nó bao quát được tất cả những việc doanh nghiệp thực hiện. Do việc thực hiện của tất cả mọi người đều mang ý nghĩa là phải tạo ra điều gì đó mà những người khác coi là có ích và muốn có, cho nên các chức năng cơ bản của doanh nghiệp bao gồm sản xuất, bán hàng và tài chính. Tuy nhiên mỗi một doanh nghiệp, một bộ phận khác nhau lại có những chức năng cụ thể khác nhau. Vì vậy nhà quản lý phải dựa vào những chức năng cụ thể đó để có hình thức tổ chức hợp lý. Phân chia bộ phận theo lãnh thổ. Đây là một phương pháp khá phổ biến ở các doanh nghiệp hoạt động trong một phạm vi địa lý rộng. Theo cách phân chia này các hoạt động trong một khu vực hay địa cư nhất định nên được gộp nhóm và giao người quản lý. Cách phân chia theo lãnh thổ là cách đặc biệt hấp dẫn với các hàng có quy mô lớn hoặc các doanh nghiệp có hoạt động trải rộng về nguồn vật chất hay địa lý. Phân chia bộ phận theo sản phẩm. Việc nhóm các hoạt động theo các sản phẩm hoặc tuyến sản phẩm đã từ lâu có vai trò ngày càng tăng trong các doanh nghiệp quy mô lớn với nhiều dây truyền công nghệ. Chiến lược này cho phép ban quản trị cao nhất trao các quyền hạn lớn hơn cho ban quản lý bộ phận theo chức năng sản xuất, bán hàng dịch vụ và kỹ thuật liên quan đến một sản phẩm hay dây truyền sản phẩm cho trước và chỉ rõ mức trách nhiệm chính về lợi nhuận của người quản lý mỗi bộ phận này. Phân chia theo bộ phận khách hàng. Việc nhóm các hoạt động phản ánh sự quan tâm trước hết về người tiêu thụ là điều có thể nhìn thấy ở nhiều doanh nghiệp. Khách hàng là chìa khoá để phân chia các hoạt động theo nhóm, khi những hàng hoá khác nhau mà một doanh nghiệp sản xuất cho họ lại được quản lý bởi một người phụ trách bộ phận. Các chủ doanh nghiệp và các nhà quản lý hay sắp xếp các hoạt động dựa vào cơ sở này nhằm đáp ứng những đòi hỏi của các nhóm khách hàng được xác định rõ ràng. Ngoài ra còn rất nhiều cách phân chia khác nhau như: phân chia bộ phận theo quy trình hay thiết bị, phân chia bộ phận hướng theo thị trường...Tuỳ theo đặc điểm sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp, đặc điểm hợp đồng của mỗi bộ phận khác nhau mà người quản lý có thể lựa chọn cách phân chia bộ phận hợp lý từ đó nâng cao hiệu quả quản lý của mình. Đối với một doanh nghiệp bảo hiểm, xuất phát từ đặc điểm của hoạt động kinh doanh bảo hiểm như: khách hàng cá thể, nhu cầu bảo hiểm đa dạng, khả năng tài chính riêng biệt, yêu cầu chất lượng phục vụ khác nhau...nên mạng lưới đại lý bảo hiểm có thể tổ chức theo các hình thức sau: Mạng lưới đại lý theo sản phẩm. Mạng lưới đại lý theo khu vực địa lý. Mạng lưới đại lý theo chức năng. Ngoài ra còn có mô hình tổng đại lý. Tuỳ theo đặc điểm của mỗi DNBH, của thị trường mục tiêu, của loại sản phẩm bảo hiểm mà doanh nghiệp có thể chọn cho mình một mô hình tổ chức thích hợp. Riêng đối với doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực BHNT thường không tổ chức mạng lưới đại lý theo sản phẩm, hình thức này thường được áp dụng ở cấp độ quản trị cao hơn đối với doanh nghiệp kinh doanh nhiều loại bảo hiểm khác nhau. Thực tế các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực BHNT tại Việt Nam đã lựa chọn hình thức tổ chức mạng lưới đại lý theo khu vực địa lý. Trong thời gian qua các doanh nghiệp đã xây dựng được mạng lưới đại lý khắp cả nước (điển hình là Bảo Việt) nhằm đáp ứng nhu cầu BHNT của mọi tầng lớp nhân dân. Với mạng lưới phủ khắp các huyện thị và đội ngũ đại lý đông đảo, các sản phẩm BHNT đã len lỏi vào mọi hang cùng ngõ hẻm, từ thành phố đến nông thôn. Theo Bảo Minh - CMG ngày 29/5/2002, Bộ tài chính đã chính thức phê duyệt cho công ty này tổng vốn từ 3,7 triệu USD lên 10 triệu USD. Việc tăng vốn giúp cho Bảo Minh có thêm khả năng mở rộng hoạt động, quan hệ khách hàng và đầu tư. Bảo Minh - CMG cũng đã chính thức khai trương một loạt các văn phòng mới tại Cần Thơ, Tiền Giang, Bình Định, Đắc Lắc, Bà Rịa - Vũng Tàu trong năm 2002. Như vậy công ty này có thêm 6 văn phòng nữa ngoài 2 văn phòng chính ở thành phố Hồ Chí Minh và Hà Nội. Tiếp đó, Bảo Minh - CMG đã khai trương nhiều văn phòng ở Nghệ An, Quảng Ninh, Kiên Giang, Đồng Nai, Khánh Hoà, Lâm Đồng, Hải Phòng, Huế trong tháng 6 và 7 vừa qua. Đồng thời công ty đã mở văn phòng thứ 2 tại thành phố Hồ Chí Minh và hiện đang mở rộng thêm chi nhánh văn phòng tại Hà Nội. Hiện công ty này đang có 2.500 đại lý BHNT. Số lượng hợp đồng đã ở mức 28.500 hợp đồng với mức tăng 336% so với cùng kì năm trước. Trong khi Prudential cũng đã khai trương một trung tâm dịch vụ khách hàng ở thành phố Nha Trang. Đây là trung tâm dịch vụ khách hàng thứ 14 của Prudential trên toàn quốc và sẽ là nơi đón tiếp, giao dịch và phục vụ cho khách hàng của Prudential tại Khánh Hoà và các vùng lân cận. Ông Huỳnh Thanh Phong, tổng giám đốc Prudential cho hay trong thời gian tới, công ty sẽ tiếp tục phát triển mạng lưới đại lý để phục vụ khách hàng ngày càng hoàn hảo hơn. Hiện Prudential đang có hơn nửa triệu khách hàng tại Việt Nam. Bên cạnh đó các doanh nghiệp BHNT tại Việt Nam đã lựa chọn hình thức tổ chức mạng lưới đại lý theo chức năng. Các công ty BHNT nước ngoài đang hoạt động trên thị trường Việt Nam đã áp dụng hình thức là chỉ sử dụng đại lý BHNT trong khâu khai thác hợp đồng mới mà không cần đến vai trò trung gian này trong thu phí bảo hiểm định kỳ. Hoa hồng trả cho các đại lý BHNT cũng dựa trên doanh thu phí bảo hiểm đầu tiên, khuyến khích khai thác hợp đồng mới. Còn phí bảo hiểm định kỳ thì hoặc khách hàng nộp trực tiếp tại công ty hoặc công ty sẽ cử nhân viên đến tận nhà thu. Trường hợp khách hàng tự nộp, công ty có cơ chế chiết khấu giảm nên khuyến khích được khách hàng “làm thay” cho công ty. Trong khi đó, chi phí cho việc nhân viên thu phí định kỳ không cao vì định kỳ đóng phí dài hạn và ít lần đi thu. Chính vì vậy các công ty đã thu hút được một bộ phận khách hàng trung lưu, mức thu nhập khá, thường mua với số tiền bảo hiểm lớn với định kỳ đóng phí dài hạn, hàng quý, nửa năm, cả năm. Đối với Bảo Việt trong thời gian đầu (1998-1999) do mới được triển khai loại hình BHNT tại Việt Nam nên số lượng khách hàng của mỗi đại lý BHNT không quá lớn, đồng thời trên thị trường lúc đó mới chỉ có một mình Bảo Việt được Bộ tài chính cấp giấy phép kinh doanh BHNT, được chào bán những sản phẩm BHNT đầu tiên. Không những thế Bảo Việt còn mang theo cả uy tín, kinh nghiệm, khả năng tài chính vững vàng của hơn 30 năm kinh doanh các nghiệp vụ bảo hiểm phi nhân thọ. Trong bối cảnh đó, đại lý BHNT tổng hợp đã phát huy vai trò chủ đạo tích cực trong quá trình phát triển nghiệp vụ BHNT của Bảo Việt. Tính chất “tổng hợp” của đại lý BHNT của Bảo Việt thể hiện ở hai khía cạnh chính, hay nói cách khác đại lý BHNT đồng thời thực hiện cả hai chức năng, vừa phải khai thác hợp đồng mới vừa thu phí bảo hiểm định kỳ. Đến giữa năm 2000 thì khả năng khai thác mới của các đại lý BHNT tổng hợp của Bảo Việt bị “chậm” lại, công việc thu phí định kỳ chưa hiệu quả, tỷ lệ bỏ hợp đồng và tỉ lệ nợ phí bảo hiểm đều ở mức “báo động”. Đó có thể xem là những dấu hiệu biểu hiện khả năng không còn phù hợp nữa của việc một đại lý BHNT thực hiện đồng thời cả hai chức năng, yêu cầu đặt ra là phải “chuyên môn hoá đại lý BHNT” của Bảo Việt. “Chuyên môn hoá” thực chất là qúa trình tách rời hai chức năng mà một đại lý tổng hợp đang làm để chuyển giao cho hai đại lý khác nhau: đại lý chuyên khai thác và đại lý chuyên thu phí. Có thể khẳng định rằng, chủ trương “chuyên môn hoá” đại lý BHNT là hoàn toàn đúng đắn, nhưng muốn thực hiện nó một cách toàn diện, triệt để lại là công việc đầy khó khăn đòi hỏi nhiều thời gian và công sức. Đây là một thách thức lớn đối với các nhà quản lý. Để chủ trương “chuyên môn hoá đại lý BHNT” của Bảo Việt tiếp tục được triển khai triệt để và giành được những thắng lợi quan trọng trong thực tế thì đòi hỏi các nhà quản lý phải đưa ra được những giải pháp mang tính khả thi, từng bước hoàn thiện cơ cấu tổ chức mạng lưới đại lý từ đó nâng cao hiệu quả khai thác của đại lý BHNT tại Bảo Việt. Ngoài ra trong BHNT còn có mô hình tổng đại lý, theo đó việc bán sản phẩm do một nhà thầu độc lập là tổng đại lý đảm đương. Tổng đại lý có toàn quyền tuyển dụng các đại lý và lợi nhuận mà tổng đại lý được hưởng là chênh lệch trong khoản chi phí mà doanh nghiệp giao cho với các khoản chi trả hoa hồng và các chi phí quản lý khác. 2.3 Chức năng điều hành Theo giáo trình quản lý kinh tế của ĐHKTQD: Điều hành là một chức năng của quản lý, đó là quá trình tác động lên các con người trong doanh nghiệp một cách có chủ đích để họ tự nguyện và nhiệt tình phấn đấu đạt được các mục tiêu đề ra của doanh nghiệp. Vậy điều hành hàm ý chỉ dẫn, ra lệnh, động viên, thúc đẩy con người hoạt động. Nhưng con người ở đây không thể hoạt động độc lập mà họ phải hoạt động phối hợp với nhau thì mới có thể thực hiện được mục tiêu chung. Vì vậy các nhà quản lý phải tác động thế nào đó để giúp các cá nhân và các nhóm mà mình phụ trách phát huy tối đa khả năng của họ nhằm đạt được các mục tiêu chung của cả doanh nghiệp, đồng thời cũng đạt được mục tiêu của nhóm và của mỗi người. Chức năng điều hành có vai trò hết sức quan trọng: Nó làm cho mọi hoạt động của từng đơn vị và của toàn thể tổ chức diễn ra một cách đồng bộ và ăn khớp với nhau để đạt được mục đích chung. Điều hành có liên quan đến việc ra quyết định, tổ chức truyền đạt và thực hiện các quyết định bằng cách giao việc, ra lệnh, động viên, khen thưởng cấp dưới, tích cực hoá thái độ và tinh thần làm việc của người lao động, đó là những yếu tố liên quan trực tiếp đến năng suất và hiệu quả sản xuất kinh doanh. Chức năng điều hành thể hiện nghệ thuật điều khiển, lãnh đạo con người, thể hiện tài ba của nhà quản lý. Trong phạm vi quản lý mạng lưới đại lý BHNT thực hiện chức năng điều hành đồng nghĩa với việc thực hiện những công việc sau: Tuyển chọn đại lý BHNT. Đào tạo đại lý BHNT. Các hoạt động nhằm tạo ra, duy trì và phát triển động lực trong công việc của người đại lý BHNT. Tuyển chọn đại lý BHNT. Tuyển chọn đại lý BHNT là khâu đầu tiên, và có thể nói là khâu quan trọng nhất của quy trình quản lý đại lý BHNT. Vì chất lượng tuyển chọn đại lý ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng đào tạo đại lý, đồng thời ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng khai thác của đại lý sau này. Hơn nữa nó còn ảnh hưởng đến chi phí của doanh nghiệp bảo hiểm từ đó ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của BHNT, vì nếu công tác tuyển chọn không được coi trọng dẫn đến tình trạng tuyển chọn một cách ồ ạt bao gồm cả những người không có khả năng do đó làm tăng chi phí dành cho đào tạo mà chất lượng đại lý vẫn không cao. Để nâng cao chất lượng tuyển chọn đại lý các nhà quản lý cần đưa ra những tiêu chuẩn tuyển chọn và cách thức tuyển chọn phù hợp với từng địa phương, từng khu vực. Có rất nhiều tiêu chuẩn được đặt ra để tuyển chọn đại lý nhưng nhìn chung các doanh nghiệp BHNT thường dựa và một số mặt như: trình độ, tuổi tác, tư cách đạo đức, kinh nghiệm, khả năng giao tiếp, ngoại giao, hoàn cảnh gia đình, phương tiện đi lại... Với các đặc điểm nghề đại lý BHNT là sản phẩm vô hình, thời hạn bảo hiểm thường kéo dài, nhận thức của dân cư rất hạn chế, thậm chí còn không ít ý kiến sai lệch, vì thế đòi hỏi người đại lý cần nắm vững những kiến thức về sản phẩm, đồng thời am hiểu đời sống kinh tế - xã hội để có thể giới thiệu chính xác cũng như ứng phó với các tình huống thực tế một cách linh hoạt và có hiệu quả. Để làm được điều này ngoài sự trải nghiệm thực tế, đại lý cần phải có trình độ học vấn ở một mức độ nhất định. Thực tế trên thị trường BHNT Việt Nam một số công ty đã tuyển chọn nhiều đại lý chỉ có trình độ phổ thông trung học mà chưa qua một trường chuyên môn nào. Mặc dù trình độ học vấn phụ thuộc vào mức sống cũng như dân trí của từng địa phương nhưng việc tuyển chọn đại lý có trình độ thấp sẽ ảnh hưởng không tốt đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp bảo hiểm đặc biệt trong xu hướng cạnh tranh ngày càng sôi động. Bởi lẽ những người này có cách nghĩ khá đơn giản, không cầu kỳ và thiếu chiều sâu, chính vì thế họ cũng không coi trọng tính khoa học của quy trình khai thác, việc lập kế hoạch khai thác và kỹ năng thuyết phục khách hàng. Do đó, từ việc tìm kiếm khách hàng tiềm năng, tiếp cận, giới thiệu sản phẩm đến kết thúc bán hàng và giao hợp đồng nhiều khi tiến hành rất ngẫu hứng, không bài bản, không thống nhất với nhau, dễ dẫn đến tình trạng che giấu thông tin hoặc làm sai lệch thông tin. Bên cạnh đó, tuổi tác cũng là một tiêu chuẩn tuyển chọn được các công ty hết sức quan tâm, song vấn đề độ tuổi nào phù hợp nhất thì câu trả lời ở từng địa phương, từng doanh nghiệp lại không giống nhau. Có thể thấy rằng mỗi độ tuổi khác nhau lại có những ưu nhược điểm nhất định. Vì vậy tuỳ theo quan điểm của từng doanh nghiệp, từng nhà quản lý mà lựa chọn độ tuổi khác nhau. Đối với những người có độ tuổi cao thì đại lý khai thác tốt hơn vì họ có nhiều kinh nghiệm và nhiều mối quan hệ xã hội, song lớp người này lại có hạn chế rất lớn là không có sự nhanh nhẹn và hoạt bát trong khai thác, mặt khác do sức khoẻ giảm sút nên họ không thể làm nhiều giờ trong ngày. Ngoài ra khi có tuổi, cuộc sống của đại lý tương đối ổn định, họ dành thời gian quan tâm đến gia đình nhiều hơn là cho công việc, đặc biệt lúc này năng lực làm việc cũng như nhu cầu về thu nhập không còn cao như trước nữa... Ngược lại, đối với những người qúa trẻ, việc trở thành đại lý BHNT sẽ gặp những trở ngại hoàn toàn khác. Trước hết phải tính đến kinh nghiệm và sự chín chắn trong công việc. Do sản phẩm BHNT là sản phẩm vô hình, khó có thể cảm nhận được gía trị nếu như chưa xảy ra sự kiện bảo hiểm trong khi đó khách hàng vẫn đóng phí đều đặn cho công ty bảo hiểm, nên điều đầu tiên và quan trọng nhất của người đại lý là phải tạo được niềm tin cho khách hàng. Với những đại lý ít tuổi, do chưa từng trải nên dễ lúng túng, bối rối khi xử lý các phản ứng của khách hàng, dễ gây ra tâm trạng thiếu tin tưởng và giảm tính chuyên nghiệp của người đại lý. Mặt khác các đại lý trẻ thường hay rơi vào tình trạng mặc cảm, bị động, thiếu tự tin khi tiếp xúc với những khách hàng đứng tuổi hoặc có địa vị trong xã hội. Ngoài ra đối với đa số đại lý trẻ tuổi thì nghề đại lý BHNT chỉ là công việc trước mắt trong thời gian chưa có được việc làm ổn định, vì vậy họ có thể bỏ nghề giữa chừng như vậy sẽ gây ra những tác hại không nhỏ cho công ty bảo hiểm. Một tiêu chuẩn khác cũng không thể không nhắc tới trong việc tuyển chọn là tư cách đạo đức của người đại lý. Trong nghề đại lý BHNT, yếu tố này càng trở nên cần thiết vì đây là một nghề kinh doanh khá tự chủ, ít chịu sự quản lý của cấp trên, lại thường xuyên thu và giữ tiền của khách hàng. Nếu tư cách đạo đức không tốt sẽ dẫn đến đại lý làm bừa, làm ẩu, dây dưa nợ đọng phí (cho dù khách hàng đã nộp cho họ đầy đủ và đúng kì hạn) - trong điều kiện thông tin giữa công ty và khách hàng đa số đều thông qua đại lý như hiện nay thì điều này vẫn còn khá phổ biến. Không những thế, một số trường hợp đại lý bị sa thải do làm việc kém hiệu quả, thiếu ý thức kỷ luật sau đó đã nói xấu công ty bảo hiểm làm giảm lòng tin của khách hàng, làm cho số lượng hợp đồng bị huỷ bỏ tăng lên...Như vậy cần phải khẳng định rằng đạo đức nghề nghiệp cũng là yếu tố then chốt và cần được quan tâm thích đáng trong quá trình tuyển chọn đại lý. Trên đây là những tiêu chuẩn quan trọng nhất khi tiến hành tuyển chọn đại lý BHNT, ngoài ra các tiêu chuẩn như khả năng giao tiếp, ngoại hình, phương tiện đi lại...cũng góp phần không nhỏ trong việc tuyển chọn đại lý có chất lượng cao. Với những tiêu chuẩn như trên thì vấn đề đặt ra là cách thức tuyển chọn như thế nào cho phù hợp với yêu cầu của từng công ty. Có hai cách thức tuyển chọn là: Tuyển gián tiếp: Là việc tuyển các đại lý BHNT thông qua báo chí, quảng cáo, hội chợ nghề nghiệp, Internet hoặc tự đăng ký. Tuyển trực tiếp: Là việc tuyển các đại lý BHNT qua lực lượng tuyển là cán bộ, các giám sát của công ty. Hiện nay, các công ty sử dụng cả hai hình thức tuyển trên, cụ thể là việc tuyển chọn được thực hiện qua một số kênh như: đại lý cũ giới thiệu, cán bộ công ty giới thiệu, qua các phương tiện thông tin đại chúng...Mỗi kênh có những ưu nhược điểm khác nhau. Thứ nhất, kênh đại lý cũ giới thiệu đại lý mới: Qua thực tế ở một số địa phương cho thấy những đại lý được tuyển qua kênh này đa số có chất lượng khá tốt và rất hiếm có trường hợp bỏ nghề vì họ có những hiểu biết nhất định về BHNT và công việc phải làm, mặt khác họ còn được chính những đại lý cũ đó dìu dắt và giúp đỡ trong quá trình khai thác. Tuy nhiên các công ty chưa thực sự quan tâm và đầu tư cho kênh này. Thứ hai, qua các cán bộ công ty giưới thiệu: Về cơ bản kênh này cũng có những ưu điểm tương đồng với kênh thứ nhất, tuy nhiên lại có hạn chế là có thể vì nể nang mà phải nhận những đại lý không đủ tiêu chuẩn. Kênh tuyển chọn thứ ba là qua các phương tiện thông tin đại chúng: Có thể nói đây là kênh có phạm vi ảnh hưởng lớn nhất đồng thời việc sử dụng ở các địa phương cũng linh hoạt và đa dạng nhất. Tuyển đại lý qua kênh này có ưu điểm là tập hợp được nhiều ứng cử viên vì thế tuyển chọn được đại lý với số lượng lớn, chất lượng cao. Tuy nhiên, cách tuyển chọn này cũng mắc phải một số nhược điểm là: chi phí lớn, khó kiểm soát được tính chính xác về các thông tin cá nhân như năng lực, tư cách đạo đức nghề nghiệp ...của các ứng cử viên. Bên cạnh những cách thức tuyển chọn trên, một số công ty bảo hiểm đặc biệt là các công ty BHNT nước ngoài hoạt động tại Việt Nam thực hiện việc tuyển chọn đại lý thông qua chính sách thăng tiến cho đại lý. Khi đại lý được thăng tiến (lên tổ trưởng hoặc nhóm trưởng), nếu muốn tăng thu nhập thì không có cách nào khác là phải tuyển thật nhiều đại lý có năng lực, công ty chỉ tham gia đào tạo, hỗ trợ chứ không trực tiếp tuyển. Như vậy, với mô hình 3-4 cấp họ đã tạo ra được rất nhiều đầu mối tuyển dụng. b) Đào tạo đại lý BHNT. Sự tham gia của các doanh nghiệp bảo hiểm có vốn đầu tư nước ngoài vào lĩnh vực BHNT trong những năm gần đây đã khiến cho thị trường này trở nên sôi động và phát triển mạnh mẽ. Tuy nhiên, chính điều này cũng làm phát sinh không ít hình thức cạnh tranh thiếu lành mạnh giữa một số doanh nghiệp kinh doanh bảo hiểm với nhau. Để hạn chế tình trạng trên và đảm bảo một môi trường cạnh tranh lành mạnh thì việc quản lý mạng lưới đại lý có vai trò quan trọng. Thông qua đào tạo các đại lý được trang bị kiến thức với mức tương xứng với sự uỷ quyền của doanh nghiệp cho họ theo hợp đồng mà hai bên đã ký kết. Việc đào tạo còn nêu rõ các nội dung: trách nhiệm của đại lý, đạo đức hành nghề đại lý, các nội dung về sản phẩm bảo hiểm mà doanh nghiệp bảo hiểm cho phép đại lý tiến hành và kỹ năng bán hàng. Ngoài ra, phải đảm bảo các đại lý đựơc trang bị đủ các kiến thức chung của hệ thống pháp luật về kinh doanh bảo hiểm. Kết thúc mỗi khoá học các doanh nghiệp bảo hiểm phải tổ chức cho đại lý thực hành nghề đại lý, thông qua sát hạch để cấp chứng chỉ đào tạo và chỉ cấp cho những người đủ tiêu chuẩn. Sau đó công ty vẫn phải tiếp tục đào tạo bổ túc thường xuyên các kiến thức, cập nhật thông tin cho các đại lý bảo hiểm. Các nội dung đào tạo nêu trên là những vấn đề cơ bản nhất mà một đại lý BHNT cần được đào tạo trước khi vào nghề. Trong đó vấn đề đạo đức và tư cách nghề nghiệp của đại lý BHNT cần phải được thường xuyên tu dưỡng, học hỏi...vì hiện nay trong hoạt động của người làm đại lý BHNT xuất hiện một số hiện tượng như: Các đại lý BHNT nói nhiều, nói quá tốt về sản phẩm mình chào bán, tiếp thị, thậm chí cả những điều không thể có. Hiện tượng chiếm dụng phí bảo hiểm. Các đại lý BHNT nói xấu lẫn nhau, nói xấu các công ty BHNT khác trong khi đi khai thác. Những hiện tượng trên sẽ gây ảnh hưởng không tốt đến công ty BHNT, đến khách hàng, làm khách hàng thiếu tin tưởng vào ý nghĩa tốt đẹp của bảo hiểm. Các đại lý bảo hiểm cần phải nhận thức được điều này, tôn trọng và cùng hoạt động lành mạnh hơn vì mục đích phát triển chung. c) Vậy thực tế việc tuyển chọn và đào tạo đại lý BHNT tại một số công ty được thực hiện như thế nào? Bảo Việt coi trọng việc sơ tuyển. Công ty này thường xuyên tuyển đại lý mới thông qua người làm đại lý trước giới thiệu, thậm chí bảo lãnh (khuyến khích có thưởng đối với đại lý cũ), có tiểu ban phỏng vấn, sơ tuyển để xem khả năng giao tiếp, khả năng phát triển...Tổ chức các lớp học để đại lý được trang bị những hiểu biết cơ bản về nghề nghiệp, nắm vững những điều khoản của từng sản phẩm, các kỹ năng tư vấn giao tiếp, các quy trình phải tuân thủ...Sau đó ai đạt yêu cầu qua kiểm tra mới ký hợp đồng tạm thời trong 3 tháng để thử việc, trong thời gian thử việc phải được người có kinh nghiệm kèm cặp giúp đỡ. Sau 3 tháng học việc nếu đạt yêu cầu mớ ký hợp đồng dài hạn. Bảo Việt còn có trung tâm đào tạo thống nhất để có chương trình bồi dưỡng nâng cao theo các cấp độ khác nhau và có cấp chứng chỉ cho đại lý của cả nước. Tại các công ty còn có câu lạc bộ để bồi dưỡng trao đổi kinh nghiệm như: câu lạc bộ những đại lý trên 200 hợp đồng, câu lạc bộ những đại lý giỏi, câu lạc bộ những đại lý khai thác được những hợp đồng có giá trị cao...Những sai sót đều được kịp thời chấn chỉnh hoặc phải xử lý nghiêm. Chính vì vậy Bảo Việt vẫn luôn luôn tăng trưởng và phát triển, đứng đầu về số lượng hợp đồng và đứng đầu về thị phần BHNT ở nước ta. Bên cạnh những thành tựu đã đạt được, Bảo Việt cũng gặp phải một số hạn chế nhất định trong vấn đề đào tạo: Thời gian để tập trung nghiên cứu chuyên sâu bị hạn chế do đội ngũ giảng viên số lượng không nhiều lại phải phục vụ trên 120 công ty (bao gồm cả BHNT và phi BHNT). Vì bài giảng phục vụ cho tất cả các công ty nên tính đặc trưng của từng địa phương trong chương trình giảng dạy chưa rõ nét. Thời gian đào tạo còn ngắn: Chương trình đào tạo đại lý cấp I từ 6 đến 15 ngày và nếu nhanh thì sau 1 năm người đại lý mới được đào tạo và nâng cấp thông qua chương trình đại lý cấp II với thời gian khoảng 3 đến 5 ngày. Với thời gian đào tạo như vậy làm người đại lý chưa phát huy hết những ưu điểm cũng như chưa kịp thời sửa chữa những nhược điểm, việc kết hợp giữa lý luận và thực tiễn khó khăn, không hệ thống hoá được kiến thức nên thường chỉ tập trung tư vấn và bán một số sản phẩm nhất định. Một vấn đề đáng lo ngại khác là đại lý chưa mặn mà với việc được đào tạo, chưa coi đó là nhu cầu thiết thực mà mới chỉ cho đó là nghĩa vụ, là sự bắt buộc. Prudential chú ý đến việc huấn luyện cơ bản. Đây là công ty bảo hiểm thuộc loại hàng đầu của Anh quốc, hiện nay đang đứng sau Bảo Việt với gần 1triệu khách hàng. Công ty có hơn 10.000 đại lý được huấn luyện đào tạo cơ bản, được sàng lọc qua thực tế công việc. Vì vậy nhìn chung các đại lý của công ty thường xuyên hoàn thành được định mức công việc với chất lượng tốt . Chinfon Manulife theo chuẩn mực quốc tế. Công ty này sau khi tuyển đại lý qua lớp học ban đầu, qua làm thử, nếu đạt yêu cầu sẽ đào tạo cơ bản hơn cho đại lý. Đặc biệt công ty khuyến khích các đại lý theo học chương trình giáo dục về bảo hiểm của LOMA (viết tắt của Life Oiffee Management Association - Hiệp hội quốc tế các công ty chuyên về dịch vụ tài chính, BHNT, bảo hiểm hưu trí, dịch vụ sức khoẻ và các dịch vụ tài chính khác). Chinfon Manulife đã ban hành chính sách giáo dục BHNT LOMA đối với toàn thể nhân viên của công ty kể từ ngày 4/3/2000 nhằm khuyến khích các nhân viên tham gia tìm hiểu về chương trình BHNT còn mới mẻ ở Việt Nam, đồng thời tạo cơ hội để các nhân viên nâng cao kiến thức và kỹ năng phục vụ trong ngành BHNT. Chính sách giáo dục LOMA của công ty đóng vai trò quan trọng trong việc huấn luyện đại lý hoàn thành các mục tiêu cũng như chiến lược kinh doanh của công ty. Chính vì vậy tháng 11/2000 công ty đã có 68 nhân viên thi đậu và tháng 5/2001 vừa qua có thêm 55 nhân viên thi đậu FLMI (Fellow Life Management Institute - Hội viên hiệp hội quản lý BHNT) tức là chính thức trở thành thành viên của LOMA (dự kiến tháng 11 có thêm 2 nhân viên nữa hoàn tất chương trình FLMI này). Nhiều đại lý rất thích đào tạo chuẩn hoá kiểu đạt chứng chỉ quốc tế này. AIA đề cao trách nhiệm của đại lý. Công ty BHNT quốc tế Mỹ đến tháng 6/2002 đã có khoảng 70.000 khách hàng với trên 6.000 tư vấn bảo hiểm. AIA coi trọng xây dựng đội ngũ huấn luyện tốt, có trách nhiệm cao để đủ sức đào tạo đội ngũ đại lý tốt. Công ty coi trọng đào tạo kỹ năng bán hàng, kiến thức sản phẩm đặc biệt được học quy tắc đạo đức nghề nghiệp. Bảo Minh - CMG kiểm soát đạo đức nghề nghiệp. Theo số liệu tháng 6/2002 công ty hiện có 285.000 hợp đồng với 2.500 đại lý. Công ty có ý định không chạy theo số lượng đại lý mà trước hết tập trung vào chất lượng đại lý nên công ty coi trọng đào tạo và kiểm soát sự hoạt động của đại lý để khen thưởng hoặc sử lý nghiêm các vi phạm về tính trung thực và về chất lượng đại lý. d) Các hoạt động nhằm tạo ra, duy trì và phát triển động lực trong công việc của người đại lý BHNT. Tuyển chọn và đào tạo đại lý BHNT là những công việc đầu tiên và hết sức quan trọng trong công tác quản lý mạng lưới đại lý, vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng khai thác qua đó ảnh hưởng đến doanh thu phí của doanh nghiệp bảo hiểm. Ngoài ra một yếu tố cũng không kém phần quan trọng mà một công ty BHNT hay cụ thể hơn là những nhà quản lý mạng lưới đại lý cần phải xem xét đó là làm như thế nào để tạo ra, duy trì và phát triển động lực trong công việc của người đại lý BHNT. Đạt được điều đó cũng đồng nghĩa với việc nhà quản lý đang dần dần hoàn thiện công tác quản lý của mình, mỗi nhà quản lý khác nhau có cách làm khác nhau nhưng tất cả đều mong muốn đạt được mục tiêu đó là tạo ra và không ngừng kích thích sự phát triển động lực trong công việc của người đại lý BHNT, gắn kết các đại lý với nhau trong công việc, tạo điều kiện cho họ giúp đỡ nhau và giúp đỡ họ khi cần thiết. Các hoạt động cơ bản mà nhà quản lý mạng lưới đại lý tổ chức bao gồm: Một là, họ thường tổ chức các hoạt động đoàn thể, phong trào: Xuất phát từ đặc điểm công việc của đại lý là khá chủ động về giờ giấc, ít chịu sự quản lý của công ty. Do đó , quỹ thời gian rỗi của họ nhiều khi bị sử dụng một cách lãng phí. Vì vậy để khuyến khích được đại lý gắn bó với công việc, với cơ quan, sử dụng hiệu quả thời gian nhàn rỗi, các công ty BHNT thường tổ chức các hoạt động phong trào (văn hoá, văn nghệ, thể thao...) tạo điều kiện để đại lý được tham gia sinh hoạt các tổ chức đoàn thể tại đơn vị, từ đó giúp các đại lý gần gũi nhau hơn, trao đổi giúp đỡ nhau trong công việc. Hai là, các công ty thường đưa ra những quy chế khen thưởng và kỷ luật đại lý. Bất kỳ một hoạt động nào có tổ chức và muốn đạt hiệu quả đều cần đến quy chế thưởng phạt đối với các thành viên của mình. Với hoạt động đại lý, do đặc thù là các giao dịch trực tiếp với khách hàng, đại lý khá chủ động về thời gian và thường nắm giữ một khối lượng tiền lớn nên quy chế này càng được các công ty thực hiện nghiêm minh. Tuy nhiên, bên cạnh mục tiêu phòng ngừa sai phạm, răn đe những hành vi tiêu cực thì quy chế thưởng phạt còn nhằm tạo động lực và khuyến khích đại lý khai thác. Mỗi công ty cần căn cứ vào tình hình thực tế ở từng địa phương, từng công ty để đưa ra một quy chế phù hợp. Song việc khen thưởng - kỷ luật cần đảm bảo nguyên tắc chung là phải tạo ra tâm lý thoải mái cho đại lý trong việc chấp hành, không nên quá gò bó, khắt khe, thưởng - phạt phải tương xứng. Ba là, các công ty thường hỗ trợ các đại lý trong công việc. Trong quá trình đi làm, đại lý rất cần sự hỗ trợ từ phía công ty BHNT trên nhiều góc độ khác nhau: trợ giúp về cơ sở vật chất, tư vấn, tháo gỡ những tình huống khó khăn trong quan hệ với khách hàng, trợ cấp khi đi học nghiệp vụ, khi ốm đau... Bốn là, con đường thăng tiến cho đại lý. Bên cạnh mong muốn có công việc ổn định, thu nhập cao, đại lý còn có nguyện vọng được khẳng định mình với công ty, với xã hội. Việc bổ nhiệm những đại lý làm tốt lên những chức vụ cao hơn cũng là một biện pháp có tác dụng khuyến khích rất có hiệu qủa được nhiều công ty áp dụng. 2.4 Chức năng kiểm tra Kiểm tra là đo lường và chấn chỉnh việc thực hiện nhằm đảm bảo cho các mục tiêu của doanh nghiệp và các kế hoạch vạch ra để đạt tới mục tiêu này đã đang được hoàn thành. Như vậy, kiểm tra là chức năng quan trọng của cá nhân mọi nhà quản lý từ chủ doanh nghiệp đến người phụ trách các bộ phận trong doanh nghiệp. Đối với hoạt động quản lý mạng lưới đại lý BHNT, các nhà quản lý thường kiểm tra các mặt sau: việc thực hiện các quy định của công ty như sinh hoạt đại lý hàng ngày, hàng tuần, hàng tháng...kiểm tra việc nộp phí cho công ty theo hợp đồng đại lý, kiểm tra số lượng hợp đồng mà mỗi đại lý khai thác được, kiểm tra về tỉ lệ huỷ bỏ hợp đồng, kiểm tra về công tác tuyển dụng và đào tạo đại lý BHNT ... Từ kết quả kiểm tra nhà quản lý tiến hành so sánh với kế hoạch và định mức đã đặt ra, từ đó đưa ra những quyết định kịp thời để sửa chữa những sai lầm nếu có. Loại bỏ những đại lý hoạt động kém hiệu qủa như số lượng hợp đồng khai thác được ít hay tỉ lệ huỷ bỏ hợp đồng cao, đồng thời loại bỏ cả những đại lý mắc nhiều sai lầm nghiêm trọng làm ảnh hưởng đến uy tín và kết quả kinh doanh của công ty. III. Một số ý kiến đề xuất nhằm hoàn thiện hệ thống quản lý mạng lưới đại lý BHNT tại Việt Nam 1. Đối với doanh nghiệp BHNT 1.1 Về công tác tổ chức Trước những khó khăn mà Bảo Việt gặp phải trong quá trình “chuyên môn hoá” đại lý BHNT, đồng thời qua quá trình tìm hiểu và tham khảo một số ý kiến, em xin đưa ra một vài ý kiến với hy vọng ứng dụng được trong thực tế: Giảm số lượng đại lý tổng hợp: Về tổng thể các công ty đều đã có đại lý chuyên khai thác và đại lý chuyên thu phí, nhưng số lượng đại lý tổng hợp vẫn còn khá lớn. Nguyên nhân chính là vì các đại lý tổng hợp trước đây vẫn hoàn thành một cách xuất sắc cả hai chức năng của mình là khai thác hợp đồng mới và thu phí định kỳ. Tuy nhiên, số đại lý tổng hợp này thường được phân bố ở các vùng đặc thù xa xôi, hẻo lánh, tiềm năng khai thác ít, không thể phân công được đại lý chuyên thu phí. Phân công đại lý chuyên thu theo địa bàn và đại lý chuyên khai thác: Hiện tại, đại lý chuyên thu phí được giao theo dõi và thu phí các hợp đồng của nhiều đại lý chuyên khai thác, rải rác tại nhiều vùng địa bàn khác nhau. Việc phân công như vậy khiến đại lý chuyên thu phí tốn nhiều công sức, thời gian để có thể thu đủ phí theo yêu cầu của công ty. Giải pháp tốt nhất là phân công mỗi địa bàn một đại lý chuyên thu phí chuyên trách. Ngoài ra căn cứ vào tình hình thực tế, khi bàn giao hợp đồng các đại lý chuyên khai thác thường có xu hướng chuyển cho những đại lý thu phí “quen biết mình” nên có thể phân công một đại lý chuyên thu phí nhận toàn bộ hợp đồng của từ một đến ba đại lý chuyên khai thác, nhất là các đại lý chuyên khai thác có mối quan hệ tốt với đại lý chuyên thu phí. Tăng cường hỗ trợ mạnh đại lý chuyên khai thác: Nhiệm vụ chính của đại lý chuyên khai thác là tìm kiếm khách hàng mới, thuyết phục khách hàng tham gia bảo hiểm , thu phí bảo hiểm đầu tiên. Muốn tăng được doanh thu, tăng được số hợp đồng thì các đại lý chuyên khai thác phải nhận được sự hỗ trợ đặc bịêt từ phía các công ty như: tìm kiếm các đầu mối khách hàng lớn là tổ chức, tập thể; hỗ trợ phương tiện, cơ sở vật chất để đại lý đi khai thác như cung cấp tờ rơi, bố trí xe đưa đón đại lý; trường hợp đại lý tự khai thác được các khách hàng lớn là tổ chức, tập thể, thậm chí là cá nhân, nhưng khách hàng yêu cầu công ty đến làm việc, công ty bố trí thời gian làm việc với khách hàng, không khoán trắng cho đại lý; xây dựng chế độ hoa hồng phù hợp; tăng cường thi đua khen thưởng khai thác mới; đẩy mạnh dịch vụ khách hàng. 1.2 Về công tác tuyển chọn đại lý BHNT Để đảm bảo chất lượng đại lý ngay từ những bước ban đầu, mỗi công ty cần xây dựng cho mình một quy chế thi tuyển chặt chẽ, bài bản trên cơ sở các quy định của tổng công ty và phù hợp với địa phương mình. Dưới đây là một số đề xuất nhỏ mà các công ty có thể tham khảo trong quá trình xây dựng quy chế tuyển chọn. Về tiêu chuẩn tuyển chọn: Các công ty nên tuyển những người đã có một nghề nghiệp hay một trình độ chuyên môn nhất định - nếu không phải là tốt nghiệp đại học, cao đẳng thì có thể là trung cấp hoặc đã qua một khoá đào tạo nghề hoặc đã đi làm, không nên tuyển những người có trình độ đơn thuần chỉ là phổ thông trung học. Đồng thời cần chú trọng đến khả năng giao tiếp, ứng xử và các mối quan hệ mà họ có. Về tuổi tác: Độ tuổi phù hợp có thể là trong khoảng từ 26-40, vì lứa tuổi trên 26 thường đã đạt tới độ chín trong suy nghĩ và hành động, việc lựa chọn nghề đã qua cân nhắc khá kỹ lưỡng, còn dưới 40 tuổi để đảm bảo không quá già, sức khoẻ còn tốt và còn hăng say với công việc. Tuy vậy vẫn có thể giao động xung quanh khung này tuỳ theo từng địa phương. Đối với các yếu tố khác như ngoại hình, phương tiện đi lại, khả năng tài chính...cũng rất đáng quan tâm và cần có sự ưu tiên cho những người có ngoại hình ưa nhìn, có xe máy và có thể tự chủ về mặt tài chính. Đặc biệt, không thể bỏ qua yếu tố tư cách đạo đức và tiểu sử công tác của ứng cử viên. Về cách thức tuyển chọn. Có thể tuyển đại lý từ tất cả các kênh, tuy nhiên nên tập trung chủ yếu vào hai kênh là qua đại lý giới thiệu và qua các phương tiện thông tin đại chúng. Đối với kênh tuyển qua đại lý cũ: Các công ty cần phải chú trọng hơn bằng cách phát động và khuyến khích đại lý cũ giới thiệu đại lý mới, đưa ra các hình thức khen thưởng thích đáng cho những người giới thiệu được đại lý mới với số lượng lớn và hiệu quả khai thác cao. Đối với việc tuyển qua các phương tiện thông tin đại chúng: Để phát huy được tác dụng, chúng ta cần phải khắc phục những mặt hạn chế của hình thức này: Về vấn đề chi phí: Các công ty có thể chọn các phương tiện vừa đơn giản, tiết kiệm lại hiệu quả như đài truyền thanh hoặc đề nghị với lãnh đạo chính quyền, ngành, đoàn thể ...hợp tác để kết hợp phổ biến trong các cuộc họp, hội nghị. Sau đó sẽ cử cán bộ công ty xuống tận nơi để tiến hành sơ tuyển vòng 1 (trước khi thi tuyển ở công ty). Về việc xác minh thông tin của người dự tuyển: Để tránh tiếp cận nhầm người, các cán bộ của công ty được giao nhiệm vụ tuyển đại lý nên phối hợp chặt chẽ với chính quyền địa phương nơi thí sinh cư trú, mặt khác cần làm tốt khâu phỏng vấn. 1.3 Về công tác đào tạo đại lý Để khắc phục những hạn chế của công tác đào tạo như: Đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo chưa đều tay, khả năng sư phạm chưa cao và hầu như cũng chỉ đào tạo những gì mình có, chưa thực sự đáp ứng được những mong đợi của người đại lý. Nên chăng chúng ta cần đổi mới và cải tiến một số mặt sau: Về phía trung tâm đào tạo của công ty: Tập trung nghiên cứu, tổng hợp kinh nghiệm để đào “thầy” là chính, tức là đào tạo và bồi dưỡng thường xuyên cho những người làm công tác đào tạo của các công ty, chuyển việc đào tạo đại lý trực tiếp cho công ty. Đẩy mạnh công tác đào tạo từ xa thông qua bản tin hoặc đưa ra chủ đề tham luận, nghiên cứu... Về phía những người làm công tác đào tạo tại công ty: Yêu cầu người làm công tác đào tạo cần đáp ứng một số yêu cầu như phải hiểu sâu sắc và đầy đủ về BHNT, về các sản phẩm cuả mình và các công ty khác. Phải có kiến thức thực tế, đặc biệt là về kỹ năng bán hàng. Hàng quý nên dành thời gian để trực tiếp làm nghiệp vụ bán hàng của người đại lý. Phải có khả năng truyền đạt kiến thức cho người khác, mà ta thường gọi là khả năng sư phạm. Ham học hỏi và thường xuyên tiếp xúc, gần gũi với đại lý. Cách thức đào tạo:Việc đào tạo được tiến hành theo hai cách thức. Một là, đào tạo bắt buộc: Đó là chương trình đào tạo có tính bắt buộc mà bất kỳ đại lý nào cũng phải trải qua và nắm vững những kiến thức cơ bản làm cơ sở tiếp nhận và phát triển các kiến thức khác như chương trình đào tạo đại lý cấp I, đại lý cấp II, III...Tuy nhiên ngay cả trong chương trình đào tạo đại lý cấp I cũng cần chia ra một số giai đoạn: Giai đoạn 1: Đào tạo cho đại lý tương lai những kiến thức cơ bản về bảo hiểm và BHNT, tập chung vào các sản phẩm bảo hiểm chủ lực hiện nay của công ty. Phần kỹ năng chỉ mang tính chất giới thiệu những bước công việc. Giai đoạn 2: Sau khi đại lý đã thực hành bán hàng trong một thời hạn nhất định, nếu chúng ta trang bị lại và sâu hơn các kiến thức về BHNT để giúp họ có thể vận dụng trả lời khách hàng trong các tình huống cụ thể thực tế. Đồng thời, giới thiệu thêm các sản phẩm còn lại và giúp đại lý ý thức được một chu trình đầy đủ về khai thác BHNT. Giai đoạn 3: Hệ thống hoá toàn bộ kiến thức của chương trình bảo hiểm cấp 1, giúp đại lý có thể ghi nhớ một cách hệ thống những kiến thức được cung cấp. Giai đoạn này người đại lý thường ở trạng thái “khủng hoảng” do các mối quen biết sẵn có bắt đầu khô cạn, do vậy cần hỗ trợ họ bằng quy trình khai thác hoàn thiện hơn. Hai là, đào tạo theo yêu cầu: Là hình thức đào tạo đúng những kiến thức cần thiết mà đại lý đang mong đợi. Nó giúp tiết kiệm thời gian và tăng nhanh quá trình hoàn thiện và nâng cao trình độ nghiệp vụ của người đại lý. Đây là công việc rất quan trọng, quyết định người đại lý có trở thành người khai thác giỏi hay không. Người làm công tác đào tạo dựa trên yêu cầu của các phòng ban nghiệp vụ và của chính đại lý để xây dựng và thiết kế chương trình đào tạo phù hợp. Đào tạo theo yêu cầu của các phòng ban nghiệp vụ: Trong quá trình thực hiện chức năng quản lý của mình, các phòng ban chức năng sẽ nhận biết được người đại lý còn khiếm khuyết nào trong tác nghiệp và yếu ở khâu nào trong kỹ năng để đặt ra yêu cầu cần đào tạo bổ sung thêm phần thiếu và yếu đó, giúp đại lý hoàn thiện được kỹ năng và đáp ứng được yêu cầu đặt ra. Đào tạo theo yêu cầu của đại lý: Trong công việc thực tế, chỉ có đại lý mới nhận thấy họ cần phải có thêm kiến thức gì. Yêu cầu này lại không giống nhau giữa các đại lý. Do vậy, nếu người làm công tác đào tạo thực hiện được yêu cầu này thì đại lý sẽ hào hứng hơn trong việc học tập, đón nhận kiến thức nhanh hơn và cũng tránh được tư tưởng đi học do công ty bắt buộc. 2. Đối với nhà nước Do hoạt động đại lý BHNT có những điểm khác biệt so với các đại lý thương mại nói chung nên nhà nước cần có những quy định chặt chẽ và cụ thể hơn về tiêu chuẩn, điều kiện đào tạo, sát hạch, cấp chứng chỉ hành nghề đại lý BHNT. Đặc biệt để tiêu chuẩn hoá được đội ngũ đại lý BHNT Việt Nam ngang tầm với tiêu chuẩn của khu vực và thế giới, nhà nước cần quy định rõ nội dung đào tạo, đồng thời tổ chức tiến hành thi sát hạch, cấp chứng chỉ hành nghề đại lý, không nên giao hoặc uỷ quyền kiểm tra sát hạch và cấp chứng chỉ hành nghề đại lý cho doanh nghiệp. Thêm vào đó để đạt được hợp đồng đại lý BHNT phải bỏ ra khá nhiều chi phí như chi phí đi lại, tiếp thị,...do vậy khi xác định thuế thu nhập cho đại lý cũng cần có cách tính phù hợp. Ngoài ra, để có thể phát triển nghề đại lý BHNT như là một nghề chuyên nghiệp, cần bổ sung chính sách bảo hiểm xã hội để đại lý yên tâm công tác lâu dài, có nguồn tài chính đảm bảo khi hết khả năng lao động. Trên đây là một số kiến nghị em muốn đưa ra để cùng trao đổi, với hy vọng rằng sẽ sớm tìm được tiếng nói chung, tìm ra giải pháp tối ưu để góp phần nâng cao chất lượng tuyển dụng và đào tạo đại lý BHNT nhằm không ngừng tăng cường chất lượng, hiệu quả công tác khai thác và phục vụ khách hàng. Từ đó hoàn thiện hơn nữa công tác quản lý mạng lưới đại lý BHNT tại Việt Nam. kết luận với hơn 6 năm hoạt động và phát triển BHNT đã khẳng định được vị trí số một trên thị trường bảo hiểm Việt Nam. Mặc dù vậy các công ty bảo hiểm nhân thọ cũng đã gặp rất nhiều khó khăn trong công tác quản lý nói chung và quản lý mạng lưới bảo hiểm nói riêng vì đây là loại hình kinh doanh khá mới mẻ đối với Việt Nam. Tuy nhiên các công ty BHNT đã luôn luôn tự hoàn thiện mình về mọi mặt trên cơ sở kinh nghiệm của các nước trên thế giới và áp dụng một cách phù hợp vào điều kiện kinh tế - xã hội của Việt Nam. Vì vậy hoạt động kinh doanh BHNT đã đạt được những thành tựu to lớn hiện nay và đóng góp một phần không nhỏ vào sự phát triển chung của đất nước. Nhằm đảm bảo cạnh tranh lành mạnh các công ty kinh doanh BHNT bên cạnh việc nâng cao chất lượng, đa dạng hoá sản phẩm để hấp dẫn khách hàng, còn đặc biệt coi trọng công tác quản lý mạng lưới đại lý của mình nhằm không ngừng nâng cao chất lượng đại lý. Bởi vậy, em chọn đề tài “Quản lý mạng lưới đại lý BHNT tại Việt Nam”. Với sự hiểu biết về lý luận và qua tham khảo tài liệu, bài viết đã trình bày một cách khái quát có hệ thống các vấn đề phục vụ cho việc quản lý mạng lưới đại lý. Về thực tế, trên cơ sở tìm hiểu tình hình thực tế một số công ty BHNT tại Việt Nam đã giúp em phần nào hiểu được những hoạt động quản lý mà một số công ty đang tiến hành. Tuy nhiên do còn hạn chế về nhiều mặt nên bài viết không tránh khỏi những thiếu sót, em rất mong được sự chỉ bảo giúp đỡ của cô giáo hướng dẫn, các thầy cô trong bộ môn bảo hiểm và các bạn để bài viết của em được hoàn thiện hơn. Cuối cùng em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ nhiệt tình của cô giáo hướng dẫn Tô Thiên Hương cùng các thầy cô đã giúp đỡ em hoàn thành bài viết này. TàI LIệU THAM KHảO 1. Giáo trình- Kinh tế bảo hiểm Trường ĐHKTQD Nhà xuất bản thống kê 2000. 2. Giáo trình- Quản trị kinh doanh bảo hiểm –Trường ĐHKTQD 2003. 3. Giáo trình quản lý kinh tế - Nhà xuất bản khoa học và kỹ thuật 2000. 4. Những vấn đề cốt yếu của quản lý - Nhà xuất bản khoa học và kỹ thuật 1999. 5. Tạp chí bảo hiểm – số 3/2000, số 3/2001, số 1/2002, số 2/2002, số 3/2002… 6. Thời báo kinh tế Việt Nam 2002, 2003. Mục lục