Chuyên đề Quản trị bán hàng tại Chi nhánh Bita’s Hà Nội ( Công ty TNHH sản xuất hàng tiêu dùng Bình Tân) – Thực trạng và giải pháp hoàn thiện

ng 9 tháng, XK giầy dép đạt 2,96 tỷ USD, tăng 13,1%; xuất khẩu túi xách, vali, mũ, ô dù đạt 467 triệu USD, tăng 27,2% so với cùng kỳ năm ngoái. Để khắc phục việc áp thuế chống bán phá giá giầy có mũ da của Việt Nam vào thị trường châu Âu, các DN giầy đã chuyển hướng XK mặt hàng này sang thị trường châu Mỹ, Nhật Bản, Đài Loan, Đông Âu... Đồng thời, nhiều DN cũng đang chuyển dần sang sản xuất các loại giầy dép cao cấp. Với những tín hiệu lạc quan chung của ngành đã có ảnh hưởng tốt đến sự phát triển của Bita’s nói chung và Chi nhánh Hà Nội nói riêng. Thị trường xuất khẩu của Bita’s sang các nước EU và Mỹ ngày càng được mở rộng và phát triển ổn định. Các đơn đặt hàng ngày nhiều với số lượng mặt hàng lớn và chủng loại càng đa dạng. Chính sự phát triển nhanh này đòi hỏi quá trình tiêu thụ, bán hàng của Chi nhánh phải chuyên nghiệp mới có thể đáp ứng được với nhu cầu về hàng hóa. Tuy ngành da giầy phát triển nhanh nhưng cho đến nay, vẫn chưa có đôi giầy nào mang nhãn hiệu Việt Nam, mà một trong những nguyên nhân cơ bản là do ngành da giầy nước ta chỉ làm hàng gia công XK chứ chưa trực tiếp xuất với thương hiệu của mình. Sở dĩ như vậy, bởi trong số các nguyên liệu chủ yếu để sản xuất giầy là chất liệu da và giả da, các nguyên liệu phụ trợ (như keo dán, chỉ khâu, nút, nhãn hiệu, cót…), có đến 70-80% phải nhập khẩu từ các nước châu Á như: Hàn Quốc, Đài Loan, Trung Quốc… Đế giầy là khâu nguyên phụ liệu được các DN VN chủ động cấu kết cũng mới đáp ứng được 30% nhu cầu sản xuất của toàn ngành. Chất liệu giả da, đặc biệt được sử dụng nhiều cho giầy thể thao, mặc dù chiếm tỷ trọng XK gần bằng 50% giá trị da giầy XK nói chung, cũng sử dụng đến 80% nguyên liệu nhập ngoại. Do trên thị trường vẫn chưa có đôi giày nào mang nhãn hiệu Made in Việt Nam nên sức cạnh tranh của da giày VN nói chung và của Bita’s nói riêng gặp nhiều khó khăn. Ở thị trường nước ngoài do thương hiệu giày dép Bita’s chưa phổ biến nên đã không tạo được dấu ấn sâu đậm trong tâm trí khách hàng. Do đó thuyết phục khách hàng mua sản phẩm của Bita’s là điều rất khó khăn. Chính điều này đặt ra cho bộ phận bán hàng của Công ty một bài toán lớn cần được giải quyết sớm, vì chỉ có như vậy thì giày dép Bita’s mới có thể thâm nhập và chiếm lĩnh thị trường. 1.3. Đối thủ cạnh tranh Theo đánh giá tổng quan thì Bita’s là một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực giầy dép ở Việt Nam. Xét về quy mô và độ phổ biến của các sản phẩm dày giép thì Bita’s là một doanh nghiệp lớn chỉ đứng sau Biti’s. Nhìn vào quy mô phát triển của Biti’s với tổng số lao động hiện nay hơn 7.500 người, Mở được 13 Chi nhánh, 02 Trung tâm kinh doanh và hơn 4.500 đại lý - cửa hàng trên toàn quốc trong khi đó Bita’s mới chỉ có trên 1.500 lao động với 5 Chi nhánh, 2 trung tâm mậu dich và khoảng 3000 đại lý của hàng. Ta có thể thấy sự vượt trội của Biti’s so với Bita’s cũng như trong giới da giầy Việt Nam. Ngoài Biti’s. các doanh nghiệp khác hiện nay cũng có những bước phát triển rất nhanh chóng và mạnh mẽ như giày Thượng Đình, giày An Phát ... chính vì vậy phần nào đã gây ra những khó khăn cho hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Ngoài sự cạnh tranh rất lớn của các doanh nghiệp trong nước thì Bita’s còn gặp phải rất nhiều khó khăn từ các Công ty sản xuất giầy dép của Trung Quốc. Từ lâu các doanh nghiệp da giày Trung Quốc đã có địa vị thống trị đối với cả thị trường trong nước và quốc tế. Trung quốc hiện đang là nước sản xuất và xuất khẩu giày dép lớn nhất trên thế giới. Hàng năm sản xuất ra hơn 6 tỷ đôi giày dép các loại, chiếm khoảng 53% tổng sản lượng của thế giới, kim ngạch xuất khẩu cũng chiếm hơn 20 % tổng giá trị xuất khẩu giày dép của toàn thế giới. Chính từ những sức ép đó buộc Bita’s phải có những cải tiến mẫu mã, nâng cao chất lượng sản phẩm và đặc biệt là có những chiến lược hợp lý để nâng cao hiệu quả tiêu thụ sản phẩm. 1.4. Thị hiếu của người tiêu dùng Nhắc đến thị hiếu người tiêu dùng là ta nhắc đến một khái niệm rất rộng. Bởi vì khách hàng mua sản phẩm của chúng ta không phải là do ta có nó mà bởi vì họ cần nó và nó có thể thỏa mãn nhu cầu nào đó của họ. Mục tiêu mua một sản phẩm nào đó của khách hàng là nhằm thoả mãn nhu cầu của họ. Đối với khách hàng, sản phẩm đồng nghĩa với nguồn thoả mãn nhu cầu. Họ mua hàng là mua sự thoả mãn. Nhu cầu của khách hàng có thể được đòi hỏi thoả mãn ở những mức độ khác nhau, từ mức độ đơn giản (thoả mãn nhu cầu chính/ cơ bản) đến mức độ cao, hoàn thiện (kèm theo các nhu cầu bổ sung). Để được thoả mãn toàn bộ nhu cầu, khách hàng luôn quan tâm đến mọi khía cạnh của sản phẩm cơ bản mà người bán đưa ra cho họ khi mua hàng. Và đúng như vậy với sản phẩm là giầy dép thì yếu tố thị hiếu cũng được thể hiện rất rõ ràng 20% để đi và 80% vì thời trang. Do đó sản phẩm yêu cầu là tiện dụng, bền đẹp, nhiều mẫu mã, nhiều kiểu dáng... Bita’s với quy trình máy móc hiện đại đã sản xuất được rất nhiều chủng loại giày dép khác nhau như: giày thể thao, dép xăngđan... hiện nay Công ty đã có trên 10.000 sản phẩm đồ đi chân, có đế ngoài và mũ giày bằng cao su hoặc bằng chất dẻo. Để hiểu được nhu cầu của khách hàng thì bộ phận bán hàng là nhân tố quan trọng là cầu nối giữa khách hàng và doanh nghiệp. Trong quá trình bán hàng, nhân viên làm quen, trò chuyện đánh giá về khách hàng một cách khái quát từ đó có thể nhận thấy một số sở thích, thị hiếu của khách hàng về sản phẩm. II. Thực trạng công tác quản trị bán hàng của Chi nhánh 1. Công tác xây dựng kế hoạch bán hàng Việc lập kế hoạch sản xuất, tiêu thụ sản phẩm ở Chi nhánh Bita’s Hà Nội được ban trung tâm bán hàng và hệ thống cửa hàng thực hiện. Khách hàng được phòng trung tâm bán hàng xem mẫu và yêu cầu kỹ thuật. Sau đó đưa ra sản xuất thử. Nếu khách hàng chấp nhận, từ đó Công ty tiến hành tổ chức sản xuất. Sau đó kết hợp với hệ thống cửa hàng giao hàng cho khách hàng. Riêng đối với sản phẩm xuất khẩu thì được phối hợp cùng với phòng xuất nhập khẩu. Chương trình nó được hiểu là một tổ hợp gồm các mục tiêu và nhiệm vụ, chính sách thủ tục, quy tắc, các bước tiến hành, các nguồn lực cần sử dụng... để thực hiện một ý đồ lớn hay một mục đích nhất định nào đó trong quá trình kinh doanh của doanh nghiệp. Có được một chương trình gồm các bước, các yếu tố trợ giúp là rất cần thiết để đảm bảo cho các nhà quản trị và nhân viên bán hàng biết được làm gì trước, phải làm gì sau, có được con đường ngắn nhất tới được mục tiêu của mình. Việc lập chương trình bán hàng ở Chi nhánh Bita’s Hà Nội không chỉ dừng lại ở các bước đi chính. Nó thường do phòng tiêu thụ phụ trách. Với mỗi mục tiêu cần đạt được trong một thời gian nào đó các nhà quản trị sẽ họp lại để thảo luận, để từ đó có những quyết định chính xác đảm bảo hoàn thành tốt mục tiêu đó. Chính sách bán hàng của Công ty bao gồm chính sách sản phẩm, chính sách giá cả, và các biện pháp hỗ trợ xúc tiến bán hàng: Công ty đã xây dựng cho mình một chính sách sản phẩm nhằm đạt hiệu quả cao trong hoạt động bán hàng, bằng cách: Công ty thành lập một phòng mẫu kỹ thuật, đảm nhận thiết kế sản xuất thử các sản phẩm mới và cải tiến các sản phẩm truyền thống, ngày càng đáp ứng hoàn hảo hơn nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Chú trọng tổ chức sản xuất kinh doanh trong các khâu nhằm giảm giá thành sản phẩm, giảm thiểu mọi chi phí trong sản xuất lưu thông. Đa dạng hoá sản phẩm về chủng loại, kiểu dáng, mẫu mã và kích cỡ, nhằm phục vụ mọi nhu cầu từ lao động đến nhu cầu làm đẹp đi lại, chơi bời. Đa dạng hoá sản phẩm phù hợp với thị hiếu từng vùng địa phương trên thị trường xuất khẩu cũng như nội địa. Công ty đã áp dụng hệ thống tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001:2000, nhằm đảm bảo hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Chi nhánh bằng mọi biện pháp ngày càng giảm giá thành sản phẩm, tăng khả năng cạnh tranh, chiếm lĩnh thị trường, đây là mục tiêu cơ bản trong quá trình tiêu thụ sản phẩm. Giá cả và chính sách giá cả là một trong những yếu tố quan trọng đặc biệt trong tiêu thụ sản phẩm của mỗi doanh nghiệp. Sức tiêu thụ và không lượng khách hàng lớn hay nhỏ phụ thuộc rất nhiều vào mức giá cao hay thấp, hợp lý, phù hợp với giá trị sản phẩm. Trong thời kỳ bao cấp, việc bán sản phẩm cho ai? số lượng là bao nhiêu? với giá như thế nào? là do nhà nước hoạch định sẵn, Công ty chỉ có nhiệm vụ sản xuất, song thực tế dưới thời kỳ này sản phẩm của Công ty cung còn thiếu so với cầu, do vậy Công ty không hề thực hiện chính sách giá cả trong tiêu thụ. Trong cơ chế thị trường, giá cả là yếu tố quyết định khả năng cạnh tranh của sản phẩm. Bởi vậy Công ty đã xây dựng chính sách giá cả, áp dụng cho hoạt động tiêu thụ sản phẩm của mình như là một chiến lược quan trọng. Đối với việc thực hiện chính sách giá cả của mình, Công ty đã có những biện pháp cụ thể như: Giảm giá bán sản phẩm đối với khách hàng mua với khối lượng lớn. Thực hiện trích thưởng, khuyến khích % trong hoạt động tiêu thụ, nhằm kích thích tiêu thụ. Khảo sát thị trường, xác định cung cầu, đưa ra giá bán hợp lý, có khả năng cạnh tranh. Khuyến khích giá cho khách hàng thường xuyên, truyền thống của Công ty. Thực hiện chính sách khuyến mại về giá. 2. Các hoạt động hỗ trợ bán hàng Cùng với công tác bán hàng, Chi nhánh Bita’s đã thực hiện một số biện pháp hỗ trợ, xúc tiến bán hàng. Cụ thể là: Mở rộng các hình thức bán hàng: đưa hàng đến các xí nghiệp, công ty để bán cho cán bộ công nhân viên. Thực hiện chương trình “ khách hàng thân thiết ” nhằm mục đích giữ vững và gia tăng lượng khách hàng trung thành đối với sản phẩm. Để khuyến khích đại lý nỗ lực tiêu thụ sản phẩm Bita’s hàng quý Chi nhánh đều có xét thưởng cho các đại lý có doanh thu cao. Duy trì nhiều hình thức khuyến mãi với nhiều hình thức hấp dẫn hơn. Cụ thể là trong năm 2007 Chi nhánh đã tổ chức 4 chương trình khuyến mãi với chi phí trên 1,2 tỷ đồng, chi phí này do Công ty hỗ trợ. Các chương trình khuyến mãi rất đa dạng như: Nhân địp 30/4-1/5 là “ rút thăm trúng thưởng ” , khuyến mãi nhân dịp cuối năm là “mua 5 tặng 1”... Tăng cường hoạt động quảng cáo: đặt 5 panô tại mỗi tỉnh và tiến hành gắn hộp đèn cho tất cả các đại lý mạnh với chi phí trên 1 tỷ đồng thời gian thực hiện từ tháng 4 đến tháng 9 năm 2007. Tích cực các hoạt động quảng cáo trên báo chí. Hàng năm Chi nhánh đã trích ra khoảng 600 triệu đồng để đăng quảng cáo trên các tờ báo có uy tín như: Báo Hà Nội mới, Báo Tiêu&Dùng, Báo Lao Động... Tiến hành việc cấp phát đợt 2 “ Giấy chứng nhận đại lý Bita’s ” nhằm tạo điều kiện thuận lợi hơn nữa cho các đại lý. Thường xuyên tham gia hội chợ như Hội chợ hàng Việt Nam chất lượng cao (HVNCLC). Trong năm 2007 Chi nhánh đã liên tục tham gia các kỳ hội chợ như: Hội chợ Xuân tổ chức vào tháng 1, HVNCLC tại TTTL Giãng Võ- Hà Nội từ 26/3-31/3... để giới thiệu với khách hàng về sản phẩm của mình, đồng thời thu thập thông tin phản hồi từ phía người tiêu dùng để từng bước đáp ứng đầy đủ lợi ích của người tiêu dùng. Do đẩy mạnh hoạt động quảng cáo nên thương hiệu Bita’s đã được bình chọn là thương hiệu mạnh nhiều năm liền từ năm 2004 đến năm 2007, được giải thưởng Sao vàng Đất Việt năm 2005,2006,2007. Điều này khiến cho sản phẩm của Bita’s được rất nhiều người tiêu dùng biết đến tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động bán hàng của công ty. Ngoài ra do có chính sách khen thưởng kịp thời nên đã tạo được động viên khích lệ các đại lý tiêu thụ nhiều hơn. Vì mức thưởng tăng dần theo doanh thu nên các đại lý đã nỗ lực, cố gắng để vượt chỉ tiêu doanh thu mà Chi nhánh giao cho càng nhiều càng tốt. Chính nhờ có sự nỗ lực này đã làm cho hoạt động bán hàng của chi nhánh có được bước phát triển tốt. Doanh thu của Chi nhanh đã tăng từ 31,3 tỷ năm 2003 lên 48,2 tỷ năm 2007. Số lượng giày dép tiêu thụ được ngày càng tăng nhanh từ 370.000 đôi năm 2003 lên 450.000 đôi năm 2007. 3. Tuyển chọn, kiểm tra giám sát nhân viên bán hàng Ở Chi nhánh Bita’s Hà Nội việc tuyển chọn đội ngũ các nhà quản trị, nhân viên bán hàng là do trưởng Chi nhánh tiến hành. Quy trình tuyển chọn rất là đơn giản: thiếu người -> đăng quảng cáo -> đến phỏng vấn-> nhận vào làm. Qua đó ta thấy công tác tuyển dụng của Chi nhánh chưa đạt yêu cầu: Chưa xây dựng kế hoạch tuyển dụng theo năm, quý, tháng để có thể chủ động trong việc dự trù nhân sự cho các đơn vị. Bên cạnh đó, việc tuyển dụng còn manh mún, chắp vá, thiếu trình độ nên đã để xảy ra hiện tượng tuyển dụng nhân sự không đáp ứng được yêu cầu của công việc, dẫn đến khi thử việc thì nhân sự không đạt yêu cầu hay khi đã ký hợp đồng lao động vẫn vi phạm nội quy… nên bị nghỉ việc, sa thải, làm cho đơn vị tốn nhiều chi phí để thực hiện công tác này nhưng kết quả thu được lại không tương xứng. Nếu như trong năm 2004 Chi nhánh tuyển chọn được 4 nhân viên bán hàng thì năm 2005 chỉ có 2, con số này trong năm 2006 là 12 nhưng đến năm 2007 Chi nhánh đã cho nghỉ việc 8 người do không đáp ứng được với yêu cầu của công việc. Trước tình trạng thiếu hụt nhân lực như hiện nay, yêu cầu đặt ra đối với Chi nhánh là phải xây dựng kế hoạch tuyển mộ và thực hiện tuyển chọn một cách hợp lý. Công tác hướng dẫn, đào tạo, giáo dục cán bộ nhân viên chưa đạt yêu cầu. Trước thực tế hoạt động của đơn vị trong thời gian qua, còn nhiều cán bộ nhân viên chưa làm việc theo văn hoá Bita’s, công tác chuyên môn còn nhiều yếu kém, vẫn để xảy ra các sai sót cơ bản…chứng tỏ công tác giáo dục nhận thức, huấn luyện kỹ năng và đào tạo cán bộ nhân viên chưa triệt để, có tổ chức nhưng chưa đáp ứng được yêu cầu công việc. Ngoài ra công tác giám sát nhân viên bán hàng của Chi nhánh được thực hiện rất lỏng lẻo, không sát sao. Các nhân viên chỉ bị giám sát về thời gian lao động và doanh số mà họ thực hiện được. Do đó Chi nhánh không thể biết được trong thời gian lao động nhân viên của mình đã làm những gì, thái độ đối với khách hàng ra làm sao... Do nhân viên bán hàng là bộ mặt của công ty do đó đòi hỏi Chi nhánh phải có chính sách siết chặt hơn nữa để có thể giám sát một cách có hiệu quả. 4. Đánh giá và thù lao lao động cho nhân viên bán hàng Chi nhánh Bita’s Hà Nội với chức năng chính là kênh phân phối sản phẩm, không tham gia vào quá trình sản xuất nên nhìn chung đội ngũ cán bộ cán bộ công nhân viên có số lượng ít nhưng trình độ tương đối cao. Do đó mức thù lao lao động của nhân viên cũng cao hơn so với mặt bằng chung của Công ty. Năm 2007 trong khi thu nhập bình quân của người lao động trong Công ty là 1,8 triệu đồng/tháng thì ở Chi nhánh Hà Nội mức lương bình quân là 2 triệu đồng. Và tất cả các nhân viên trong Chi nhánh đều được tham gia BHXH và BH y tế đầy đủ. Đây là mức lương được trả tương xứng với sức lao động mà các nhân viên bỏ ra. Ngoài mức lương cứng như trên Chi nhánh còn có những mức thưởng khác như vào các ngày lễ như tết cổ truyền, 30-4, ngày Quốc khánh Chi nhánh đều có các phần quà, phần thưởng cho cán bộ công nhân viên. Các nhân viên làm việc có hiệu quả, xuất sắc thì Công ty đều có chế độ đãi ngộ thích hợp như tặng thưởng bằng tiền mặt và bằng hiện vật, tùy theo hoàn cảnh gia đình từng người mà có mức thưởng xứng đáng. Tất nhiên mức thưởng này đã được thông báo công khai cho mọi thành viên trong Công ty. Đây chính là động lực thúc đẩy mọi người phấn đấu làm việc. III. Đánh giá chung về công tác quản trị bán hàng của Chi nhánh 1. Những ưu điểm Tính đến nay Công ty TNHH SXHTD Bình Tân đã có gần hai mươi năm tuổi. Qua gần hai mươi năm hoạt động, Công ty đã có một chỗ đứng vững chắc trên thị trường nội địa và thị trường quốc tế. Công ty đã được nhiều người biết đến bởi những sản phẩm truyền thống của mình. Các mặt hàng mà Công ty đang kinh doanh hiện nay đều có những hình ảnh tốt trong con mắt khách hàng, người tiêu dùng. Với việc thực hiện tốt công tác bán hàng, đưa các mặt hàng đứng vững và phát triển trên thị trường dẫn tới mối quan hệ tốt với nhiều hãng kinh doanh trong nước và quốc tế, từ đó uy tín không ngừng tăng, tạo thuận lợi cho hoạt động sau này. Thành công trong việc phân phối hàng hoá trên một mạng lưới rộng khắp đất nước. Trong các yếu tố cần thiết tạo dựng công việc kinh doanh thì yếu tố quản trị có vai trò vô cùng quan trọng, yếu tố này có thể quyết định đến việc thành hay bại của doanh nghiệp. Chính vì vậy Công ty đã lựa chọn, tuyển dụng, đào tạo các nhà quản trị có kiến thức, kinh nghiệm, am hiểu công việc một cách sâu rộng hơn, am hiểu thị trường, từ đó có thể hoàn thành tốt công việc mà Công ty giao phó. 2. Những hạn chế Đối với môi trường kinh doanh thì khó khăn lớn nhất là sức ép của cạnh tranh. Công ty có rất nhiều đối thủ cạnh tranh có tiềm lực cả trong nước và quốc tế. Sau đó còn có nhiều yếu tố chưa ổn định của môi trường kinh doanh như chính sách đối với nhà nước, các chính sách về hoạt động xuất nhập khẩu, chính sách về đầu tư. Những khó khăn trở ngại này luôn làm hiệu quả của hoạt động bán hàng bị giảm nhưng chúng thuộc các yếu tố của môi trường kinh doanh mà Công ty không kiểm soát được. Những hạn chế của quản trị bán hàng chính là những điều mà Công ty cần nhận biết, xem xét phân tích để giảm thiểu chúng. - Những năm đầu của thập kỷ 90, khi nền kinh tế đất nước chuyển từ tập trung quan liêu bao cấp sang nền kinh tế thị trường, sự tồn tại của cơ chế cũ đã làm cho sản phẩm của Công ty sản xuất ra bị trì trệ trong công tác tiêu thụ, thị trường trong nước của Công ty chưa hình thành, thị trường xuất khẩu bị mất do sự tan rã của Liên Xô- các nước Đông Âu. - Việc tiêu thụ các sản phẩm chưa đồng bộ, dẫn tới tồn kho. - Một số giầy sản xuất ra với mẫu mã, chất lượng và kiểu dáng khác nhau, mức sử dụng nguyên liệu khác nhau, song lại được xác định giá bán tương đương. Điều này gây ra tình trạng tiêu thụ không đồng bộ các loại. Cụ thể như giầy ba ta và ba ta tẩy. - Phòng chức năng "Tiêu thụ" chưa hoàn chỉnh chức năng trong việc tiêu thụ, mà có sự tham gia của các phòng khác như phòng kế hoạch vật tư, phòng xuất nhập khẩu, đây cũng chính là mặt hạn chế về mặt thủ tục, tạo điều kiện chưa thật sự thuận lợi cho khách hàng. - Sự vận dụng các chính sách tiêu thụ-phương thức bán hàng và các biện pháp hỗ trợ xúc tiến bán hàng còn đơn điệu, chưa gây sự chú ý đặc biệt về sản phẩm đối với kh bên cạnh hàng loạt các sản phẩm khác. - Xét về mặt lý do nào đó, thì sản phẩm của Công ty thực sự vẫn còn hạn chế về sản lượng, mẫu mã, bởi trên thị trường những năm qua các sản phẩm giày vải của Trung Quốc và Thái Lan còn tràn ngập trên thị trường Việt Nam với giá cả hạ hơn giá sản phẩm của Công ty sản xuất ra. - Sau khi khảo sát thực tế một số cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm của Công ty trên địa bàn Hà Nội, xét thấy công tác vệ sinh-trưng bầy còn hạn chế, chưa gây sự chú ý. - Xét về những tiến bộ khoa học công nghệ hiện nay, thì một hạn chế cho việc nâng cao chất lượng mẫu mã sản phẩm của Công ty do ảnh hưởng của thiết bị máy móc còn kém, do hiện tại Công ty còn sử dụng những thiết bị máy móc trước năm 1975 để sản xuất. Đây cũng là hạn chế về mặt gia tăng sản lượng và giải quyết công ăn việc làm, tạo điều kiện giảm thất nghiệp xã hội. Chương III: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị bán hàng tại Chi nhánh Bita’s Hà Nội I. Định hướng phát triển 1. Định hướng chung cho toàn Công ty Việc hoạch định chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược tổng quát từ đây đến năm 2010 cũng như đề ra chiến lược ở cấp các bộ phận là nhằm cụ thể hóa mục tiêu phát triển của Công ty. Để cho việc hoạch định này mang ý nghĩa định hướng và thực hiện được, đòi hỏi phải có sự khảo sát tổng hợp toàn bộ tình hình trong và ngoài nước, tình hình môi trường kinh doanh ngày càng biến động, phức tạp và đe dọa hơn. Từ đây xác định rõ nội dung, nhiệm vụ để phát triển các quyết định có thể lựa chọn, đồng thời đánh giá, thực thi, theo rõ việc thực thi có hiệu quả hơn. Tư tưởng chỉ đạo trong việc hoạch định chiến lược đến năm 2010 là thấy rõ tác động to lớn, trực tiếp, gián tiếp tác động ảnh hưởng đến toàn bộ hoạt động của Công ty trong thời gian qua. Thấy rõ điểm yếu, mạnh cơ hội thách thức giúp chúng ta điều chỉnh hợp lý chiến lược cho từng thời kỳ và thực thi kế hoạch hàng năm được tốt hơn, có kết quả gần với sự lựa chọn trước. Mục tiêu chiến lược phát triển Công ty Bita’s đến năm 2010 cũng nhằm đưa ra những phương án tăng trưởng tạp trung theo hướng phát triển thị trường, theo hướng phát triển sản phẩm cũng như lựa chọn sàng lọc nguồn tài nguyên nhân lực nhằm đảm bảo mức độ tăng trương đúng với ý nghĩa của nó. Xây dựng và quảng bá thương hiệu Bita’s trở thành thương hiệu hàng đầu Việt Nam và khu vực. Mục tiêu phát triển Công ty đến năm 2010. Công ty SX HTD Bình Tân đến năm 2010 phải là Công ty hàng đầu trong lĩnh vực kinh doanh giầy dép. Bita’s phải đạt mức tăng trưởng doanh thu bình quân hàng năm từ 25-30% trong đó doanh thu xuất khẩu không dưới 30%. Tổ chức của Công ty phải là tổ chức khoa học, năng động chặt chẽ thể hiện ba chức năng: Quản lý tốt, sản xuất chất lượng tốt, kinh doanh tốt. Thương hiệu Bita’s phải là thương hiệu mạnh, gần gũi, tin cậy với người tiêu dùng. Xây dựng và phát triển bản sắc văn hóa Công ty- Mục tiêu là nâng cao đời sống vật chất và tinh thần CB-CNV. Phát triển nguồn nhân lực, tiêu chuẩn hóa các chức danh công việc và phân cấp, phân nhiệm cụ thể. Tiến hành từng giai đoạn cổ phần hóa 30% cho CB- CNV theo nguyên tắc cùng làm cùng hưởng. Bita’s gắn sản xuất kinh doanh với việc đóng góp công ích cho xã hội. 2. Định hướng về quản trị bán hàng Công tác tổ chức bán hàng được Chi nhánh Bita’s Hà Nội chú ý nhiều bởi nó là hoạt động có ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng tiêu thụ và mở rộng thị trường cho Công ty. Lực lượng bán hàng cho Chi nhánh là các đại lý và cửa hàng giới thiệu sản phẩm. Khi Chi nhánh đưa sản phẩm của mình ra thị trường thì các đại lý, nhân viên bán hàng biết rằng phải làm gì để khách hàng vừa lòng và đảm bảo lợi nhuận cho Công ty. Khối lượng tiêu thụ nhiều hay ít là phụ thuộc vào lực lượng bán hàng. Lực lượng bán hàng mạnh, năng động, có chuyên môn, có hiểu biết, giao tiếp tốt, nhạy bén, am hiểu tâm lý khách hàng thì khả năng bán hàng sẽ có nhiều thuận lợi. Các thành viên của Chi nhánh thường là người của Công ty. Trưởng ban đại diện bắt buộc do nguời của Công ty đảm nhiệm còn nhân viên có thể thuê người của địa phương để thuận tiện cho việc quản lý và giảm được chi phí. Các Chi nhánh hoạt động độc lập và chịu trách nhiệm phân phối sản phẩm đến các đại lý và Chi nhánh con. Công ty thường xuyên cử người xuống kiểm tra, giám sát chặt chẽ hoạt động của các Chi nhánh, đại lý để tránh việc tăng giá, ảnh hưởng đến hoạt động mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Cũng nhờ hoạt động kiểm tra, Công ty biết được những Chi nhánh đại lý nào làm ăn kém hiệu quả để có những biện pháp khắc phục, những đại lý nào hoạt động tốt thì có những chế độ thưởng, khuyến khích họ làm việc. Nguyên tắc hoạt động giữa đại lý và Chi nhánh là khi nào tiêu thụ hết lô hàng trước thì mới nhận lô hàng sau. Công ty khuyến khích đại lý tìm kiếm được khách hàng lớn tại các cơ sở của mình, uỷ quyền cho họ kí kết hợp đồng. Bên cạnh hoạt động quản trị lực lượng bán hàng, trang thiết bị nơi bán hàng chưa được Công ty chú trọng, tại các cửa hàng giới thiệu sản phẩm việc bầy bán sản phẩm còn sơ sài, không bắt mắt hay gây được sự chú ý của khách hàng. Nói đến cửa hàng giới thiệu sản phẩm thì việc bố trí trang thiết bị phục vụ cho việc bán hàng cần được quan tâm, cách sắp xếp, trưng bày sản phẩm cũng phải thật độc đáo có sức thu hút, hấp dẫn lớn. công tác này lại chưa được chú ý nhiều. Ngay đối với các đại lý thuộc hệ thống kênh phân phối của Công ty cũng mới chỉ khuyếch trương hình ảnh của Công ty bằng tấm biển quảng cáo hay băng zôn đơn giản. Trong khi đấy, những cửa hàng giới thiệu sản phẩm hoặc đại lý lớn của Biti’s thì họ lại rất quan tâm đến hoạt động này. 3. Một số mục tiêu cụ thể Việc đánh giá và lựa chọn là công việc cuối cùng có tầm quan trọng quyết định đến mức độ đúng đắn của chiến lược tiêu thụ sản phẩm. Qua nghiên cứu thị trường, nhất là thị trường Mỹ và thị trường Nhật Bản hàng hoá yêu cầu phải có chất lượng cao, mẫu mã đẹp. Xác định rõ được điều này Công ty sản xuất hàng tiêu dùng Bình Tân đã lựa chọn cho mình một chiến lược dài hạn, nhằm củng cố được vị thế của mình. Đẩy mạnh công tác thị trường, tìm kiếm khách hàng, đẩy nhanh tốc độ sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Cố gắng tới mức tối đa năng lực sản xuất hiện có, đồng thời không ngừng đầu tư đổi mới công nghệ máy móc thiết bị, nâng công suất đạt mức cao. Mục tiêu sản lượng đạt đến năm 2010 là 1.500.000 đôi giầy vải, 1000.000 đôi giầy da và 800.000 đôi giầy thể thao. Mục tiêu đến năm 2010 Chi nhánh Bita’s Hà Nội sẽ tiêu thụ được 650.000 đôi giày mỗi năm. Và số lượng đại lý cửa hàng của Chi nhánh sẽ đạt con số 900. Đây là mục tiêu mà Chi nhánh có thể hoàn thành được nếu có chiến lược hợp lý và sự ủng hộ, quyết tâm của đội ngũ cán bộ công nhân viên. Xuất phát từ mục tiêu tăng nhanh sản lượng sản xuất và tiêu thụ, Công ty đã mở rộng một số lĩnh vực kinh doanh mới như sản xuất dép da, giầy thể thao, giầy bảo hộ lao động... Đẩy mạnh hơn nữa quan hệ kinh tế đối ngoại với các doanh nghiệp nước ngoài. Tăng nhanh kim ngạch xuất khẩu. Mục tiêu đến năm 2010 kim ngạch xuất khẩu đạt 8000.000 USD. Phát triển thêm một số sản phẩm mới theo hướng đa rạng hoá đồng tâm. Điều đó có nghĩa Công ty chủ trương mở rộng một số sản phẩm có điểm tương đồng về công nghệ sản xuất, đặc biệt về thị trường nhằm chia sẻ rủi ro cho mỗi mặt hàng. Đầu tư mở rộng sản xuất, giải quyết công ăn việc làm cho cán bộ công nhân viên trong Công ty, đồng thời tạo thêm việc làm cho lao động xã hội. Phấn đấu đến năm 2010 tổng số lao động trong Công ty là 2000 người trong đó lao động quản lý là 300 người và lao động có trình độ đại học trở lên đạt con số 250 người. Còn đối với Chi nhánh Bita’s Hà Nội thì đến năm 2010 tổng số lao động của Chi nhánh là 75 người trong đó số lao động quản lý là 10 người và lao động có trình độ đại học trở lên đạt con số 45 người. Trên đây là những mục tiêu tổng quát bao trùm toàn bộ hoạt động của Công ty. Tuy nó không phải là một chiến lược hoàn hảo song chính nó đã tạo ra những điều kiện cần thiết cho chiến lựơc nâu dài nhằm đưa Công ty phát triển. II. Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng quản trị bán hàng 1. Kế hoạch hóa bán hàng Khả năng có thể đoán trước được doanh thu bán hàng trong tương lai sẽ giúp điều hành công việc kinh doanh một cách hiệu quả trong mọi khía cạnh của việc đưa ra quyết định. Ví dụ, nó sẽ ảnh hưởng đến việc bạn cần bao nhiêu nhân công, đặt hàng với số lượng bao nhiêu, quyết định về đầu tư, và quyết định về mở rộng kinh doanh...Chính vì vậy việc lập một kế hoạch bán hàng, chi tiết, hợp lý là điều kiện là điều mà bất cứ doanh nghiệp nào cũng mong muốn. Kế hoạch bán hàng nên ngắn gọn, đơn giản và có trọng điểm. Về cơ bản, kế hoạch bán hàng cần khôn khéo và thể hiện tính chiến lược nhằm thu hút các khách hàng mới. Thông thường, tỷ lệ phối hợp lý tưởng nhất sẽ là 75% doanh số bán hàng từ những khách hàng mới và 25% doanh số bán hàng từ những khách hàng hiện tại. Một kế hoạch bán hàng bao gồm bốn bộ phận cơ bản: - Các chiến lược thu hút khách hàng mới, - Các phương pháp thu hút khách hàng mới, - Các chiến lược tăng trưởng kinh doanh đối với những khách hàng hiện tại, - Các phương pháp tăng trưởng kinh doanh đối với khách hàng hiện tại. Các chiến lược và phương pháp thu hút khách hàng mới: Vượt chỉ tiêu hạn mức đề ra mỗi tuần: - Gửi thư chào hàng giới thiệu sản phẩm tới các khách hàng mới. - Gọi điện thoại để giới thiệu về sản phẩm cho khách hàng mới. - Gặp gỡ trực tiếp với khách hàng mới. - Thiết kế các bản đề xuất bán hàng. - Tiến hành các buổi giới thiệu sản phẩm. Chú ý: Số lượng thư chào hàng, cuộc điện thoại… có thể thay đổi, điều quan trọng là cần tính toán chính xác rằng Chi nhánh cần thiết lập quan hệ với bao nhiêu khách hàng để có thể đạt được chỉ tiêu về doanh số. Gia tăng sự nhận thức của khách hàng về sản phẩm/dịch vụ và giải pháp kinh doanh của Công ty: - Tích cực tham dự các hội chợ thương mại và hội thảo có sự góp mặt của khách hàng. - Nói chung cần tham gia tối đa vào các sự kiện xã hội, xuất hiện trên báo chí… để thu hút sự chú ý và quan tâm của mọi người. Gia tăng sự nhận thức của cộng đồng về sản phẩm/dịch vụ và giải pháp kinh doanh của bạn: - Tham sự vào tất cả các sự kiện do phòng thương mại và công nghiệp địa phương tổ chức. - Chủ động tiếp xúc với ít nhất 12 tổ chức khác nhau trong địa phương có mối quan tâm tới sản phẩm/dịch vụ và giải pháp kinh doanh của bạn. - Dành thời gian và một phần ngân sách nhất định của bạn cho ít nhất 3 tổ chức phi lợi nhuận. Thu thập lời giới thiệu từ các khách hàng mới: - Sau khi cung cấp sản phẩm cho khách hàng, chúng ta nên đề nghị mỗi khách hàng mới cho biết ít nhất 3 cái tên và số điện thoại của những người mà họ biết rằng có thể sẽ sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp. Các chiến lược và phương pháp đối với những khách hàng hiện tại: Tạo ra một chương trình liên lạc thường xuyên: - Liên hệ với từng khách hàng hiện tại ít nhất 1 lần/tháng, đưa ra những để nghị mới mà họ không thể nhận được từ bất kỳ ai khác. - Xây dựng các bản tin hàng tháng thật hấp dẫn. - Xây dựng các nhóm sử dụng trong cơ sở dữ liệu khách hàng hiện tại của doanh nghiệp. - Tổ chức các buổi tranh luận trực tuyến hay ngoại tuyến cho các khách hàng hiện tại. Điều tra, thăm dò trong số các khách hàng hiện tại: - Xin phép đến thăm nhà của khách hàng để tìm hiểu, thăm dò ý kiến về sản phẩm mà họ đang sử dụng. - Đề nghị mỗi một khách hàng hiện tại giới thiệu về doanh nghiệp tới những người quen biết của họ. - Gặp gỡ, với tư cách cá nhân, các nhà quản lý cấp cao của Công ty nơi khách hàng hiện tại đang làm việc. Phần cuối cùng của kế hoạch bán hàng phải là các chi tiết về giới hạn thời gian hoàn thành từng chiến thuật đã đề ra trên đây. Tốt nhất là chúng ta nên sắp xếp lịch trình thời gian theo tuần để việc thực hiện và kiểm tra được dễ dàng hơn. Nhưng mọi việc vẫn chưa kết thúc, mặc dù đã xây dựng xong kế hoạch bán hàng. Hãy đảm bảo kế hoạch của bạn luôn được thực thi đúng lịch trình, đồng thời thường xuyên xem xét và điều chỉnh nội dung cho phù hợp với thực tế. Làm được như vậy, doanh nghiệp mới có thể hoàn thành tốt kế hoạch bán hàng đã đề ra, hay đồng nghĩa với việc có cơ hội hoàn thành mục tiêu doanh số bán hàng của mình. 2. Tuyển chọn và đào tạo đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp Tuyển dụng nhân viên bán hàng: Chi nhánh nên bắt đầu việc tuyển dụng bằng cách xác định những kỹ năng, kinh nghiệm hoặc trình độ đào tạo cần thiết trước khi tìm kiếm nhân viên bán hàng. Sau đó, phải quyết định phương pháp tuyển dụng để tìm được nhân viên đó. Có 3 phương pháp cơ bản để tìm kiếm ứng viên là có thể quảng cáo trên báo, tạp chí hoặc quảng cáo trên mạng, hoặc có thể thuê một đơn vị tuyển dụng (cách này tốn kém và lâu hơn) nhưng họ có kinh nghiệm trong việc tìm kiếm ứng cử viên phù hợp với công việc. Hơn nữa, tìm kiếm qua mạng lưới quan hệ có lẽ là cách rẻ nhất để tìm kiếm nhân viên. Tiến hành phỏng vấn tuyển dụng nhân viên bán hàng: Đây là một cơ hội tốt để đánh giá được mức độ nắm bắt công việc bán hàng qua phỏng vấn trực tiếp. Nếu họ không thể bán khả năng của họ cho bạn thì họ rất khó có thể bán được hàng hóa hoặc cần của Công ty cho khách hàng một cách hiệu quả. Tìm hiểu thông tin về các kết quả bán hàng trước đây của ứng cử viên, ví dụ như lượng hàng họ đã bán được cho doanh nghiệp trước đó và người giới thiệu – người có thể xác nhận thông tin mà ứng viên của bạn cung cấp. Sức chịu đựng, tính khẩn trương, khả năng thuyết phục, tính quyết đoán, tính hòa đồng và tính năng động là những năng lực cá nhân tạo nên một nhân viên bán hàng giỏi. Bạn hãy kiểm tra xem liệu các ứng cử viên đó có phù hợp để đại diện cho doanh nghiệp trước công chúng hay không. Cần lưu ý rằng các Công ty khác nhau có các kỹ thuật bán hàng khác nhau. Một kỹ thuật bán hàng nhanh là lý tưởng đối với bán hàng đại trà lại không phù hợp với việc bán các sản phẩm phức tạp hoặc có giá trị cao và đòi hỏi sự quản lý khách hàng chặt chẽ. Quản lý đội ngũ nhân viên bán hàng : Dù quy mô của đội ngũ nhân viên bán hàng như thế nào, Chi nhánh cũng phải quản lý tốt. Hãy bắt đầu bằng cách xây dựng một chiến lược bán hàng mà toàn đội đều hiểu được. Đưa ra các mục tiêu rõ rệt và cụ thể. Sau đó giao thành viên trong nhóm công việc và thời hạn hoàn thành. Trong bán hàng, có thể phân công trách nhiệm theo các khách hàng, sản phẩm hoặc khu vực địa lý. Việc sắp xếp này tạo điều kiện cho khách hàng xây dựng quan hệ với người quản lý khách hàng. Sử dụng thông tin từ các tài liệu bán hàng như báo cáo hành động bán hàng để theo dõi kết quả hoạt động của nhân viên bán hàng kết hợp với đánh giá của Chi nhánh để thảo luận trực tiếp với họ về kết quả đạt được. Việc này tạo giúp Chi nhánh biết được các vấn đề liên quan tới nhân viên của mình. Chi nhánh nên thu thập ý kiến phản hồi của các nhân viên bán hàng để sử dụng khi xây dựng định hướng kinh doanh vì họ có quan hệ chặt chẽ với khách hàng. Hơn nữa, các nhân viên bán hàng của doanh nghiệp có thể có ý kiến chính xác nhất về nhu cầu của khách hàng. 3. Thiết lập lại hệ thống kênh phân phối Hiện tại Công ty đang sử dụng kết hợp cả hai kênh phân phối trực tiếp và gián tiếp, trong đó phân phối gián tiếp qua các đại lý, cửa hàng bách hoá, siêu thị là chủ yếu. Ngoài ra với một số trường hợp khách hàng yêu cầu được nhận hàng tại nơi của người mua như hàng giao cho các Công ty sản xuấtcông nghiệp... Công ty cũng tổ chức vận chuyển hàng theo đúng quy định. Người đại lý là một loại trung gian làm chức năng chuyển hàng hoá từ người sản xuất đến người tiêu dùng. Về danh nghĩa nó là một bộ phận độc lập song thực tế có thể coi đó là bộ phận bên trong Công ty làm chức năng tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Giữa Công ty và các đại lý có mối quan hệ mật thiết với nhau, tác động qua lại lẫn nhau và hỗ trợ cho nhau trong hoạt động kinh doanh, đặc biệt là trong công tác tiêu thụ sản phẩm. Nếu doanh nghiệp sản xuất hàng hoá tốt đáp ứng nhu cầu khách hàng thì người đại lý thực hiện việc tiêu thụ sẽ thuận lợi hơn, đẩy nhanh tốc độ chu chuyển vốn, từ đó thúc đẩy doanh nghiệp phát triển sản xuất, mở rộng quan hệ kinh doanh. Ngược lại nếu doanh nghiệp sản xuất sản phẩm kém chất lượng, không đảm bảo yêu cầu của thị trường thì công tác tiêu thụ sản phẩm của các đại lý cũng gặp nhiêù khó khăn, hàng hoá bị ứ đọng không tiêu thụ được, từ đó tác động đến cả doanh nghiệp và người đại lý như: thua lỗ kéo dài buộc phải thu hẹp sản xuất, giải thể, phá sản...mặt khác, bản thân người đại lý được coi như “người tiêu thụ” của doanh nghiệp cho nên nếu hoạt động của người đại lý tốt thì hoạt động kinh doanh cũng trôi chảy và ngược lại. do đó đối với công tác bán hàng Công ty phải đặc biệt quan tâm đại lý tiêu thụ sản phẩm, nó sẽ giúp cho doanh nghiệp đẩy nhanh quá trình tiêu thụ sản phẩm. giữa đại lý và doanh nghiệp thường ký kết các hợp đồng đại lý với nhau, trong đó quy định rõ quyền hạn và trách nhiệm của mỗi bên. Với Công ty TNHH sản xuất hàng tiêu dùng Bình Tân việc ký kết hợp đồng đại lý được ký kết một năm 2 lần với các đại lý khu vực phía Nam, một lần với các đại lý phía Bắc và miền Trung. nhìn chung việc phân phối đại lý của Công ty trong những năm qua là khá tốt, góp phần to lớn cho quá trình tiêu thụ sản phẩm của Công ty, song vẫn còn một số hạn chế cần khắc phục như một số đại lý bán kém gây ứ đọng hàng và trả lại cho Công ty, một số đại lý bảo quản hàng kém cũng gây ảnh hưởng lớn tới chất lượng hàng hoá và gặp một số khó khăn về vận chuyển hàng hoá vào các đại lý ... Vì vậy, để đảm bảo hiệu quả của công tác tiêu thụ sản phẩm, Công ty nên xem xét và lựa chọn đại lý theo một số tiêu chuẩn sau đây: - Người đại lý phải có đủ tư cách pháp lý. - Phải có khả năng về tài chính nhất định đảm bảo có thể trả trước lượng tiền nhất định theo giá trị lô hàng giao nhận. - Phải có địa điểm thuận lợi cho bán hàng, cơ sở vật chất để bảo quản hàng hoá và phục vụ cho công tác bán hàng. - Phải có kiến thức về kinh tế, văn hoá, pháp luật, trình độ am hiểu về mặt hàng cơ khí để có thể tiêu thụ sản phẩm tốt cũng như đáp ứng được các dịch vụ trước, trong và sau khi bán hàng. Với các đại lý ở xa, hiện tại Công ty vẫn chấp nhận vận chuyển hàng hoá đến nơi song nên tìm chọn Công ty vận tải với cước phí thấp nhất mà vẫn đảm bảo được yêu cầu của Công ty một cách tốt nhất. còn về lâu dài thì Công ty cần có gắng hơn nữa trong việc nghiên cứu thị trường nhằm mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm ở miền Trung và miền Bắc. 4. Xây dựng cơ chế giá linh hoạt Việc xác định chính sách giá bán hợp lý là công việc cực kỳ khó khăn đối với tất cả các doanh nghiệp trong cơ chế thị trường hiện nay. Một mặt nó phải đảm bảo đủ bù đắp chi phí sản xuất kinh doanh và có lãi, mặt khác nó phải đáp ứng được nhu cầu của thị trường tức là được khách hàng chấp nhận. Với chính sách ổn định giá bán trong một số năm trước, Công ty đã tạo được một nét độc đáo trong chính sách định giá của mình, và điều này đã giúp cho Công ty giữ vững và phát triển thị trường của mình trong thời gian qua. Có những khi Công ty phải chấp nhận bán lỗ để bán hàng với mức giá quy định do giá cả các yếu tố đầu vào tăng cao. Chính vì lẽ đó mà trong thời gian qua Công ty đã tạo được một hình ảnh đẹp trong con mắt của khách hàng về chất lượng sản phẩm cũng như uy tín của Công ty. Tuy nhiên trên thực tế thị trường luôn biến động, các khách hàng thường mua sắm hàng hoá với khối lượng khác nhau, thời gian khác nhau và nghệ thuật mặc cả cũng khác nhau...Nên việc áp dụng một giá thống nhất còn gặp nhiều hạn chế. Vì vậy để khắc phục hạn chế này tôi xin có ý kiến là Công ty nên sử dụng linh hoạt một chút về gía cả tức là định giá theo giá cả thị trường có sự kết hợp với chính sách ổn định giá bán mà Công ty đã và đang thực hiện, cụ thể là: Thứ nhất: Công ty vẫn bán theo giá thống nhất theo giá đã quy định với khách hàng nhưng có kèm thêm các khoản khuyến mại cho những khách hàng mua với số lượng lớn sẽ vận chuyển hàng miễn phí...điều này vừa phát huy được uy tín của Công ty, vừa thúc đẩy công tác tiêu thụ sản phẩm. Thứ hai: khuyến khích khách hang tiêu thụ sản phẩm của mình thông qua việc đưa ra phương thức thanh toán hợp lý và các mức chiết khấu ưu đãi như sau: Nếu khách hàng trả tiền ngay: chiết khấu 5% giá bán. Nếu khách hàng trả chậm một tháng: chiết khấu 4% giá bán. Nếu khách hàng trả chậm từ tháng thứ 3 trở đi thì khách hàng phải chịu thêm khoản lãi suất trả chậm là x%/tháng. Nếu làm được như thế thì chắc chắn công tác tiêu thụ sản phẩm của Công ty sẽ đạt hiệu quả cao hơn, bởi vì việc khuyến mại mua hàng của Công ty không ảnh hưởng đến chính sách giá cả của Công ty mà ngược lại nó còn làm cho hoạt động của Công ty ngày càng hiệu quả hơn, uy tín của Công ty ngày càng cao, quan hệ làm ăn giữa Công ty với khách hàng ngày càng được mở rộng. 5. Động viên và phát triển đội ngũ bán hàng Công ty cần làm tốt hơn nữa Công ty tạo động lực trong lao động vì công việc này có ý nghĩa rất quan trọng vì khi công tác này được thực hiện tốt thì người lao động sẽ làm việc hăng say tránh tình trạng chán nản mỏi mệt trong lao động. Trong công tác tạo động lực Công ty cần chú ý tới các yếu tố tạo động lực: - Các yếu tố thuộc về cá nhân + Phụ thuộc vào hệ thống nhu cầu cá nhân, các cá nhân khác nhau có các yêu cầu khác nhau mức độ thoả mãn yêu cầu khác nhau vì vâỵ một mục tiêu đặt ra có thể là động lực đối với ngưòi này nhưng không là động lực đối với người khác. + Định hướng giá trị cá nhân. + Khả năng thực hiện công việc + Thái độ đối với lao động trong công việc - Các yếu tố bên ngoài + Sự khuyến khích chia sẻ của người lãnh đạo và đồng nghiệp trong quá trình thực hiện công việc + Bản thân công việc: công việc hấp dẫn, có cơ hội cho người lao sáng tạo độc lập + Công nghệ kỹ thuật làm tăng sự hấp dẫn công việc, có điều kiện làm cho người lao động say sưa với công việc + Chính sách nhân sự trong Công ty. 6. Tăng cường quảng cáo sản phẩm, quảng bá thương hiệu Trong nền kinh tế hiện nay, quảng cáo giới thiệu sản phẩm sẽ cung cấp cho khách hàng những thông tin cần thiết và cô đọng, đặc trưng nhất về sản phẩm để khách hàng có thể so sánh với những sản phẩm khác trước khi đi đến quyết định là nên mua sản phẩm nào. Đối với những sản phẩm mới quảng cáo sẽ giúp khách hàng làm quen với sản phẩm, hiểu được những tính năng, tác dụng của sản phẩm, từ đó khơi dậy những nhu cầu mới để khách hàng tìm đến mua sản phẩm của doanh nghiệp nhằm thoả mãn nhu cầu. Quảng cáo là nguồn thông tin để khách hàng và doanh nghiệp tìm đến với nhau, vì lý do có thể sản phẩm của doanh nghiệp chưa có mặt tại thị trường đó. Muốn phát huy hết tác dụng của quảng cáo thì doanh nghiệp cần trung thực trong quảng cáo, gắn với chữ tín tạo được sự cảm nhận của khách hàng về tính năng tác dụng của sản phẩm khi tiêu dùng sản phẩm của doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp không tôn trọng khách hàng, quảng cáo không đúng sự thực, quá tâng bốc sản phẩm so với thực tế thì ắt sẽ bị khách hàng phản đối quay lưng lại với sản phẩm của mình, lúc đó quảng cáo sẽ phản tác dụng trở lại đối với tiệu thụ sản phẩm. Doanh nghiệp có chiến lược thương hiệu đúng đắn và chính sách củng cố, phát triển thương hiệu đúng đắn sẽ phải chú ý đến việc kiểm soát chất lượng sản phẩm/dịch vụ, đồng thời duy trì các chính sách nhất quán nhằm tăng giá trị thương hiệu. Chiến lược và chính sách thương hiệu phải được thấm nhuần không chỉ trong tư tưởng của bộ phận lãnh đạo, mà phải được thông suốt trong toàn bộ lực lượng lao động của doanh nghiệp. Một số doanh nghiệp đã nhận thức rất rõ điều kiện này, Công ty TNHH sản xuất hàng tiêu dùng Bình Tân, khi Giám đốc Đỗ Long khẳng định:"việc xây dựng, giữ gìn và phát triển thương hiệu Bita’s không phải của riêng ai mà nó đã trở thành ý thức của hơn 1.500 người trong Công ty". Khi xây dựng và phát triển thương hiệu, doanh nghiệp cần xác định rõ yếu tố rủi ro ẩn chứa trong việc tạo ra và duy trì một thương hiệu độc lập, từ đó xây dựng các chính sách phù hợp với điều kiện kinh doanh. Từ những vấn đề đã nêu trên, một yếu tố không thể thiếu trong việc xây dựng và phát triển thương hiệu là tăng cường nguồn nhân lực cả về nhận thức, năng lực chuyên môn và kỹ năng kinh doanh. 7. Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị sau khi bán hàng. Tổ chức tốt các hoạt động dịch vụ sau bán hàng là điều kiện không thể thiếu nhằm duy trì, củng cố và mở rộng hoạt động tiêu thụ sản phẩm cũng như thị trường của doanh nghiệp. Yêu cầu chung đối với mọi hoạt động dịch vụ sau bán hàng là đảm bảo nhanh chóng, thuận tiện, không được gây khó khăn cho khách hàng.Yêu cầu tổ chức hoạt động dịch vụ sau bán hàng là đảm bảo chất lượng cung cấp dịch vụ và tính hiệu quả. Để công tác chăm sóc khách hàng thực sự có hiệu quả thì Chi nhánh Bita’s Hà Nội cần quan tâm đến các vấn đề sau: Xây dựng đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp, có trình độ, kỹ năng, yêu nghề và thái độ phục vụ tận tình. Thiết lập hệ thống thu thập ý kiến phản hồi của khách hàng. Bởi vì ý kiến phản hồi của khách hàng là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp hoàn thiện sản phẩm và quá trình bán hàng của mình. Chúng ta có thể sử dụng phiếu điều tra để thu thập ý kiến của khách hàng. Trong phiếu điều tra đó chúng ta có thể xây dựng các bảng hỏi để biết đánh giá của khách hàng về chất lượng của sản phẩm và thái độ phục vụ của nhân viên bán hàng. Tổ chức lại hệ thống bán hàng sao cho có thể đáp ứng một cách nhanh chóng nhất yêu cầu của khách hàng. III. Một số kiến nghị đối với Nhà nước Qui hoạch sản xuất nguyên phụ liệu trong nước thay thế nhập khẩu Hiện nay, các doanh nghiệp thuộc ngành da giầy trong nước nói chúng và Công ty TNHH sản xuất hàng tiêu dùng Binh Tân nói riêng và điều phải nhập hoá chất từ nước ngoài, vừa chi phí cao lại bị động nên Công ty đã chủ trương quy hoạch vùng nguyên liệu sao cho phù hợp với chiến lược sản xuất và tiêu thụ của Công ty. Tuy nhiên việc này tiến hành chậm và hiện nay đang ở trong giai đoạn được phê duyệt dự án. Vì vậy đề nghị các cấp có thẩm quyền cần khẩn trương thực hiện các thủ tục để dự án được đi vào hoạt động, giúp cho ngành Da Giầy nước ta có điều kiện phát triển tốt hơn. Hỗ trợ về mặt thông tin thị trường. Một trong những khó khăn của các doanh nghiệp trong đó có Công ty TNHH sản xuất hàng tiêu dùng Bình Tân nói riêng và các doanh nghiệp Việt Nam nói chung là sự thiếu thông tin về môi trường kinh doanh. Việc thu thập thông tin từ thị trường quốc tế là việc quá sức đối với doanh nghiệp vì chi phí rất tốn kém. Nếu như nhà nước thu thập thông tin cơ bản cho các doanh nghiệp, rồi theo đó tuỳ thuộc các doanh nghiệp sử dụng như thế nào phù hợp với doanh nghiệp của minh để vừa giảm thiểu chi phí xã hội, vừa nâng cao tính cạnh tranh của các Doanh nghiệp thuộc ngành Da Giầy Việt Nam. Điều đó có thể thực hiện theo một số cách sau: - Đưa thông tin lên mạng INTERNET, tivi, đài báo... - Thành lập hiệp hội những nhà sản xuất Da giầy để trao đổi thông tin tăng cường hợp tác và nhận biết các tín hiệu của nhau dễ dàng hơn. Hạn chế sự can thiệp thường xuyên và trực tiếp của Nhà nước và hoạt động của doanh nghiệp. Sự can thiệp của nhà nước trong các hoạt động kinh tế là cần thiết và có như vậy mới điều tiết được nền kinh tế theo định hướng chủ nghĩa xã hội. Tuy nhiên, việc can thiệp ở mức độ nào và lĩnh vực nào cho nó có hiệu quả thì đó mới là vấn đề quan trọng, nhằm đảm bảo tính chủ động của các doanh nghiệp vừa mang tính hỗ trợ vừa mang tính chất vĩ mô nhiều hơn là can thiệp trực tiếp. Có như vậy doanh nghiệp mới chủ động trong việc lập ra cho mình một chiến lược kinh doanh độc lập, xoá bỏ cơ chế xin cho như trước đây. Theo đó xin đề nghị với nhà nước một số vấn đề sau: - Nhà nước cần thành lập các tổ chức tư vấn hỗ trợ cho các doanh nghiệp về hoạch định chiến lược kinh doanh cũng như tư vấn về mặt pháp lý. - Nhà nước cần thành lập một quỹ hỗ trợ xuất khẩu theo đó căn cứ vào lượng hàng xuất khẩu mà có chế độ khen thưởng động viên kịp thời tạo cho doanh nghiệp có khí thế trong trong việc hoạch định chiến lược tiếp theo cho mình. - Hoàn thiện hệ thống chính sách và luật pháp như luật chống độc quyền, luật tự do cạnh tranh, luật bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ. Đơn giảm hoá thủ tục hải quan tránh đánh thuế trùng lặp, gây thiệt hại cho các doanh nghiệp. Định hướng cho sự hình thành của hệ thống phân phối trong cả nước. Khuyến khích phát triển các hệ thống phân phối hiện đại theo dạng chuỗi liên kết dọc và các chuỗi liên kết ngang do các nhà phân phối, doanh nghiệp thương mại bán buôn và bán lẻ quy mô lớn tổ chức và điều phối. Đồng thời củng cố và hoàn thiện hệ thống phân phối truyền thống ở các khu vực thị trường nông thôn và miền núi. Tại các thị trường nông thôn và miền núi, thì phương thức phân phối truyền thống (qua các Công ty thương mại tổng hợp) sẽ vẫn chiếm vai trò quan trọng, nhất là khi sức mua cũng như lợi nhuận còn thấp thì vẫn cần sự hỗ trợ của nhà nước và sự tham gia của các Công ty thương mại nhà nước. Quy hoạch phát triển mạng lưới bán buôn và bán lẻ phải phù hợp với quy hoạch phát triển của từng vùng, miền và thành phố, đảm bảo hài hòa cả về số lượng lẫn không gian. Đảm bảo sự phối hợp đồng bộ, thống nhất theo mục tiêu giữa các cơ quan quản lý nhà nước liên quan đến quản lý phân phối hàng hoá. Ban hành các chính sách thúc đẩy và khuyến khích sản xuất hàng xuất khẩu, tạo cơ chế thuận lợi cho các doanh nghiệp xuất khẩu, giúp đỡ các doanh nghiệp trong việc xúc tiến thương mại ở thị trường ngoài nước. Tạo điều kiện thuận lợi để doanh nghiệp phát triển các mối quan hệ kinh tế quốc tế . Môi trường hoạt động càng mở rộng thì càng tạo cho doanh nghiệp nhiều cơ hội. Nhưng để có được điều đó thì nhà nước phải đi trước một bước trong các mối quan hệ hữu nghị và hợp tác với các nước, các khối và các tổ chức kinh tế. Điều đó có nghĩa nhà nước cần có chính sách: - Tăng cường quan hệ kinh tế quốc tế, trên cơ sở thoả thuận hợp tác. - Hình thành các bộ luận thông thoáng hơn, nhất là những bộ luận liên quan tới yếu tố đầu tư nước ngoài. - Tổ chức các hội chợ triển lãm để tăng sự hiểu biết và hợp tác giữa doanh nghiệp của ta và doanh nghiệp bạn. - Tổ chức các đoàn thể doanh nghiệp tiêu biểu đi tham quan và học hỏi kinh nghiệm của các nước. Kết luận Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh vô cùng khốc liệt, doanh nghiệp phải bằng mọi cách tìm được chỗ đứng trên thị trường để tồn tại và phát triển. Để có được điều này tức là doanh nghiệp phải bằng mọi nỗ lực tập trung cho hoạt động bán hàng, đảm bảo hàng hoá của mình đáp ứng được với thị hiếu người tiêu dùng. Đồng thời cùng với việc thoả mãn tốt nhu cầu người tiêu dùng để tăng thêm uy tín, tăng khả năng cạnh tranh từ đó có điều kiện để phát triển bền vững và lâu dài. Qua đó có thể thấy quản trị bán hàng có vai trò vô cùng quan trọng đối với doanh nghiệp nên cần phải nghiên cứu tìm hiểu nó để tăng hiệu quả hoạt động kinh doanh. Qua thời gian thực tập tại Công ty TNHH SXHTD Bình Tân Chi nhánh Bita’s Hà Nội, tập trung nghiên cứu công tác quản trị bán hàng của Công ty, em có thêm được những hiểu biết về hoạt động này. Cùng với kiến thức đã được học, em đã hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp "Quản trị bán hàng tại Chi nhánh Bita’s Hà Nội ( Công ty TNHH Sản xuất hàng tiêu dùng Bình Tân) - Thực trạng và giải pháp hoàn thiện". Ngoài những nỗ lực của bản thân, cùng sự giúp đỡ của các cô, chú trong Công ty và thầy giáo TS. Trần Việt Lâm đã giúp em hoàn thành đúng tiến độ về thời gian quy định của nhà trường. Cuối cùng em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ, hướng dẫn nhiệt tình của các cô, chú trong Công ty, các thầy cô giáo đặc biệt là thầy giáo hướng dẫn đã giúp đỡ em hoàn thành bản chuyên đề tốt nghiệp. Tài liệu tham khảo GS.TS. Nguyễn Thành Độ - TS. Nguyễn Ngọc Huyền: Giáo trình quản trị kinh doanh, NXB Thống Kê Hà Nội 2004. GS.TS. Nguyễn Thành Độ - TS. Nguyễn Ngọc Huyền: Giáo trình chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp, NXB Thống Kê Hà Nội 2002. GS.TS. Nguyễn Thị Lan Diệp- ThS. Phạm Văn Nam: Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB Thống Kê Hà Nội 1997. James M.Comer: Quản trị bán hàng 1995. Tạp chí kinh tế thương mại các số ra từ năm 2003-4/2008. Thời báo kinh tế Việt Nam các số ra từ năm 2003-4/2008. Tài liệu lịch sử hình thành và phát triển Công ty TNHH sản xuất hàng tiêu dùng Bình Tân. Các báo cáo tài liệu của phòng kế hoạch, phòng kinh doanh của Công ty TNHH SXHTD Bình Tân Chi nhánh Bita’s Hà Nội. Mục lục