Chuyên đề Quản trị nhân lực tại Công ty cơ khí Ngô Gia Tự

ban phù hợp với sở trường, năng lực thực hiện công việc. Trên cơ sở phương án tổ chức sản xuất kinh doanh trong từng giai đoạn Công ty đã có những cách thức bố trí lao động tương đối phù hợp, sau khi cân đối nhiệm vụ của từng phòng ban, từng phân xưởng Công ty đã bố trí cho các khối phân xưởng khoảng 175 lao động, khối dịch vụ 30 lao động và khối văn phòng 50 người. Những lao động không đủ sức khoẻ, tay nghề yếu đều được bố trí lại hoặc giải quyết chế độ theo quy định của nhà nước. Riêng đối với lao động nữ thì được bố trí các công việc không có tính chất nặng nhọc và độc hại. Ngoài ra còn được trang bị phòng hộ lao động theo đầy đủ tính chất ngành nghề. Đối với biên chế lao động: Công ty chỉ giải quyết chế độ cho những cán bộ công nhân viên đủ tuổi về hưu và giải quyết thôi việc đối với những lao động có giấy mời nhưng không đến làm việc hoặc tự ý nghỉ việc nhiều ngày trong năm. Ngoài ra Công ty còn thực hiện chế độ hợp đồng lao động với thoả ước lao động tập thể, khi hết thời hạn hợp đồng nếu Công ty không có nhu cầu hoặc lao động không có hiệu quả thì Công ty sẽ không tiếp tục ký hợp đồng lao động nữa. Tóm lại, việc tuyển dụng và bố trí lao động là hai vấn đề rất quan trọng đối với Công ty trong giai đoạn chuyển hướng kinh doanh hiện nay. 2.Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Công ty Đào tạo nói chung là tổng hợp những hoạt động nhằm nâng cao trình độ học vấn, trình độ nghề nghiệp và chuyên môn cho người lao động. Hiện nay, không còn phải bàn cãi là chúng ta muốn hay có nên phát triển nguồn nhân lực hay không mà phải khẳng định rằng “Phát triển nguồn nhân lực là vấn đề sống còn của xã hội”. Trong doanh nghiệp cũng vậy, sức lao động là nguồn tài nguyên vô cùng quí giá. Đó là những tài năng của cán bộ công nhân viên thể hiện qua trình độ lành nghề của họ trong các hoạt động sản xuất kinh doanh. Để có thể đáp ứng được yêu cầu ngày càng cao của nền sản xuất hiện đại và sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật và công nghệ, cũng như để đảm bảo sản xuất kinh doanh có hiệu quả nhất, các doanh nghiệp phải thường xuyên đào tạo và phát triển trình độ chuyên môn cho nguồn nhân lực của mình. Đối với một doanh nghiệp mới thành lập, nhu cầu đào tạo nhân viên là một nhiệm vụ quan trọng và cấp bách nhất, bởi vì nếu người lao động không được đào tạo, không có trình độ thì dù hệ thống máy móc, thiết bị có tinh vi đến đâu đi nữa cũng trở thành vô nghĩa. Đối với một công ty lâu đời, vấn đề huấn luyện, đào tạo và phát triển nhân viên có phần hơi khác so với các doanh nghiệp mới. Bằng những kinh nghiệm và thực tiễn sản xuất kinh doanh nhiều năm, họ đã có đủ các “ Bản mô tả công việc”, các “ Bảng tiêu chuẩn công việc” và các “ Bảng yêu cầu đối với người đảm nhận công việc” của tất cả các công việc trong Công ty quy nhiều giai đoạn đã trở thành phát triển đến mức hoàn thiện. Do đó khi họ tuyển dụng thì chỉ tuyển những nhân viên đã có trình độ nghề nghiệp phù hợp, hoặc là nếu có thiếu thì sẽ được đào tạo bổ sung theo một bí quyết riêng để đảm bảo sự thành công cho Công ty. Các hình thức đào tạo được phân loại theo các tiêu thức khác nhau. Theo định hướng nội dung đào tạo có hai hình thức đào tạo: Đào tạo định hướng doanh nghiệp và đào tạo định hướng công việc. Theo mục đích của nội dung đào tạo : Có đào tạo hướng dẫn công việc cho nhân viên; đào tạo huấn luyện có kỹ năng; đào tạo kỹ thuật an toàn lao động; đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật; đào tạo và phát triển các năng lực quản trị,.v.v Theo cách thức tổ chức có các hình thức; đào tạo chính quy, đào tạo tại chức, lớp cách xí nghiệp, kèm cặp tại chỗ, ... Theo địa điểm hoặc nơi đào tạo có các hình thức; đào tạo tại nơi làm việc và đào tạo ngoài nơi làm việc. Theo đối tượng học viên có các hình thức : đào tạo mới và đào tạo lại. Tuy nhiên, việc lựa chọn hình thức đào tạo nào để mang lại hiệu quả cao nhất phụ thuộc vào yêu cầu về quy mô đào tạo, mức độ phức tạp, nội dung cần đào tạo và điều kiện trang bị kỹ thuật, tài chính, ...cụ thể trong từng doanh nghiệp,... ở Công ty cơ khí Ngô Gia Tự, hình thức đào tạo được áp dụng chủ yếu là đào tạo trong công việc, đào tạo ngoài công việc, đào tạo định hướng công việc và đào tạo định hướng doanh nghiệp. Cụ thể là năm 1998 Công ty đã đào tạo về cổ phần hoá doanh nghiệp và luật thuế VAT do Nhà nước ban hành cho 78 lượt người với tổng chi phí đào tạo là 4,150 triệu đồng, năm 1999 đào tạo 7 lượt người chủ yếu là về nghiên cứu thị trường và các nghị quyết Công đoàn( đối tượng là giám đốc-phó giám đốc và các trưởng phòng) với tổng chi phí đào tạo là 12,568 triệu đồng, năm 2000 và năm 2001 Công ty đã cử hai cán bộ học lớp chính trị cao cấp với chi phí cho việc học tập là 7,86 triệu đồng. Hàng năm Công ty tiến hành thi tay nghề qua đó nhằm nâng bậc hay cử các cán bộ học thêm ở các trường đại học và cao đẳng hay cử đi các đơn vị bạn để học hỏi kinh nghiệm và nâng cao nghiệp vụ ( đối với cán bộ) tay nghề (đối với công nhân trực tiếp sản xuất). Do tính chất công việc trong Công ty mà lao động trực tiếp sản xuất được duyệt vào không đòi hỏi trình độ cao mà chỉ cần có sức khoẻ nên để nâng cao trình độ thì đội ngũ này sẽ được học việc qua những công nhân đã lành nghề dưới hình thức kèm cặp hoặc được gửi vào trường kèm cặp của Công ty trong một thời gian. Ngoài ra để nâng cao tay nghề cho công nhân, Công ty đã tiến hành gửi những công nhân có năng lực đến các đơn vị khác. Yêu cầu sản xuất kinh doanh trong Công ty đòi hỏi lao động phải giỏi một nghề và biết nhiều nghề, vì vậy lao động được đào tạo trong Công ty mang tính chuyên môn hoá không cao nhưng lại mang tính chất cơ động( tức là khi một bộ phận sản xuất nhàn rỗi có thể bổ sung được lao động đến các bộ phận sản xuất khác cần nhiều lao động do đó tiết kiệm được lao động). Ngoài việc đào tạo nghề cho công nhân sản xuất, Công ty còn tiến hành đào tạo về an toàn lao động cho công nhân nhằm hạn chế mức thấp nhất tai nạn lao động trong toàn Công ty. Đồng thời, để nâng cao hiệu quả quản lý lao động thì Công ty đã cử các cán bộ đi học ở các đơn vị khác hoặc ở các trường đại học. Thậm chí Công ty còn đưa một số cán bộ ra nước ngoài ( Trung Quốc) để học hỏi một số kinh nghiệm sản xuất kinh doanh và bước đầu đã nghiên cứu thành công việc chế tạo gas từ khí dầu hoá lỏng để lắp đặt hệ thống chạy bằng gas cho ô tô (giảm thiểu ô nhiễm môi trường). Nhìn chung trong những năm qua, công tác đào tạo, đào tạo lại của Công ty được tiến hành chưa mấy tích cực, bước vào kỷ nguyên thông tin nhưng rất ít cán bộ sử dụng được máy vi tính, vì vậy bộ phận quản lý vẫn còn cồng kềnh do phải sử dụng thêm các kỹ thuật viên sử dụng máy vi tính, việc đổi mới kỹ thuật và đổi mới ngành nghề kinh doanh đòi hỏi lao động có trình độ phù hợp, nhưng lao động của Công ty lại ít được đào tạo mới mà chỉ mang nặng tính kinh nghiệm và quen tay, nên chưa bắt kịp với tiến độ. Vì vậy để thực sự sử dụng lao động có hiệu quả, nâng cao chất lượng sản xuất kinh doanh thì công tác đào tạo và đào tạo lại đối với Công ty trong thời gian tới là một vấn đề quan trọng ( đặc biệt trong giai đoạn khoa học, kỹ thuật phát triển và bước đầu hướng tới kinh tế tri thức). 3.Điều kiện lao động Bầu không khí trong lao động ở Công ty cơ khí Ngô Gia Tự ở vào khoảng hai cực “cởi mở” và “khép kín”. Sự quản lý đôi lúc còn cứng nhắc nên chưa phát huy hết khả năng sáng tạo của người lao động. Cán bộ công nhân viên trong Công ty chủ yếu vẫn thực hiện nhiệm vụ của mình theo khuôn mẫu nhất định, nhận thông tin, chỉ thị của lãnh đạo mà không có sự phán xét, đánh giá của bản thân. Vì vậy cán bộ công nhân viên thiếu năng động, mang nặng tư tưởng chờ chỉ thị, chờ giao việc và chờ các cơ sở khác tìm đến mình. Tuy vậy nhưng cũng có một số sáng kiến được đưa ra về kỹ thuật cũng như quản lý, những sáng kiến này hầu hết là những sáng kiến hay được áp dụng thành công trong việc chế tạo các phụ tùng lắp ráp xe gắn máy dạng IIKD mang lại hiệu quả kinh tế cao, nghiên cứu và sản xuất gas từ khí dầu hoá lỏng và lắp động cơ chạy gas cho ô tô nhằm chống ô nhiễm môi trường, phù hợp với mục tiêu xã hội của nhà nước. - Điều kiện lao động: Điều kiện lao động ở Công ty cơ khí Ngô Gia Tự khá nặng nhọc, độc hại và có phần nguy hiểm. Tại các phân xưởng, công nhân luôn phải tiếp xúc với khí thải của các động cơ, sức nóng từ các lò nhiệt luyện, các phôi sắt do bào, tiện kim loại, tiếng ồn,... Tuân thủ nghiêm túc các quy định về an toàn lao động của Tổng công ty cơ khí giao thông vận tải cũng như luật lao động, Công ty đã trang bị đầy đủ các phương tiện bảo hộ lao động đảm bảo an toàn vệ sinh lao động như mũ, mặt nạ, ủng, quần áo, ... Các phương tiện an toàn như hệ thống báo cháy nổ, hệ thống thông gió, quạt chống nóng mùa hè, thiết bị cứu hoả, ... Ngoài ra, Công ty còn xây dựng các nội qui về an toàn và vệ sinh lao động cho công nhân buộc mọi người phải chấp hành nghiêm chỉnh. Định kỳ Công ty tiến hành tu sửa máy móc thiết bị nhà xưởng theo yêu cầu an toàn lao động. Khi tiến hành sản xuất, sửa chữa các thiết bị máy móc, thi công các công trình đều phải có kế hoạch và giấy giao nhiệm vụ hoặc lệnh sản xuất ghi rõ nội dung công việc và có biện pháp để đảm bảo an toàn. Lao động trong Công ty trước khi được bố trí vào làm việc phải được học tập các nội quy, quy phạm về an toàn lao động, vệ sinh lao động và phải thực hiện nghiêm chỉnh các nội quy, quy định đó, người lao động được vận hành và sử dụng máy móc thiết bị phải được qua đào tạo, bồi dưỡng kiểm tra nếu đủ điều kiện vận hành thì mới được giao sử dụng. Do thực hiện tốt các quy định về an toàn lao động nên Công ty đã hạn chế được các tai nạn lao động: Năm 1997 xảy ra một vụ do lỗi của người lao động và cho đến nay chưa có một trường hợp đáng tiếc nào xảy ra. Như vây, do đặc điểm sản xuất kinh doanh của Công ty nên điều kiện lao động đối với các cán bộ công nhân viên là khá nặng nhọc, hại sức khoẻ, đòi hỏi phải có một chính sách đãi ngộ hợp lý với sức lao động của người bỏ ra. 4.Chính sách đãi ngộ a.Tiền lương Công ty cơ khí Ngô Gia Tự thực hiện đúng quy chế trả lương mà chính phủ ban hành đối với tất cả các doanh nghiệp và được Bộ lao động thương binh xã hội duyệt với các hình thức trả lương sau: + Trả lương sản phẩm đối với công nhân trực tiếp tạo ra sản phẩm, căn cứ số lượng, chất lượng sản phẩm và đơn giá Công ty giao tính lương sản phẩm: TL= Đơn giá tiền lương x Q Q: Số lượng sản phẩm sản xuất trong một ngày hoặc một tháng(1) + Lương thời gian(áp dụng theo hình thức trả lương giờ) đối với cán bộ nhân viên nghiệp vụ, công nhân phục vụ. TL = Lương cơ bản(giờ) x Giờ làm việc thực tế trong tháng. + Lương khoán sản phẩm: Tiền lương khoán sản phẩm chưa được định mức hoặc khối lượng công việc. + Tiền lương điều tiết: Ngoài nhiệm vụ được giao, cán bộ công nhân viên tham gia hoặc đơn vị tham gia kinh doanh khác. Nguồn tiền lương này được điều tiết hàng tháng theo quy định hiện hành của Công ty(4). + Tiền lương phân phối lại: Căn cứ kết quả sản xuất kinh doanh và quỹ tiền lương còn lại cho các cán bộ công nhân viên tuỳ theo mức độ đóng góp của từng cá nhân( căn cứ vào bảng tính điểm hàng tháng của mỗi cán bộ công nhân viên). + Tiền lương khuyến khích cán bộ công nhân viên nghiên cứu, ứng dụng khoa học kỹ thuật, quản lý tốt, tay nghề giỏi và khai thác làm cho Công ty có hiệu quả. Các hình thức tính lương của Công ty rất phù hợp và chi tiết nhưng lại phức tạp, hao phí nhiều lao động của cán bộ tính lương. Sau đây là tình hình trả lương của Công ty: Bảng 4: Tình hình trả lương của Công ty cơ khí Ngô Gia Tự. Nội dung Đơn vị 1999 2000 2001 Tổng quỹ lương Triệuđồng 2078,5392 3172,408 3498,7441 Tổng CBCNV Người 214 260 255 Lương bình quân Nghìn đồng 809400 1018000 1143400 ( lương bình quân tính cho 1 người/1 tháng) Nguồn: Báo cáo lao động tiền lương 1999-2001. Có thể nhận thấy rằng mức lương bình quân của cán bộ công nhân viên ở Công ty thuộc loại trung bình khá, mức lương năm 1999 thấp hơn so với hai năm là do năng suất lao động của cán bộ công nhân viên giảm và doanh thu giảm vì vậy mức lương được trả tương đối phù hợp. Năm 2000 năng suất lao động của cán bộ công nhân viên tăng cao với tỷ lệ hoàn thành kế hoạch về sản lượng là 117% và tăng so với năm 1999 là 140%. Vì vậy mà tiền lương năm 2000 khá cao tạo ra sự phấn khởi làm việc, thúc đẩy động cơ làm việc của người lao động. Tiền lương cao cũng chứng tỏ hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty đang đi vào giai đoạn hiệu quả, vì vậy trong thời gian tới việc mở rộng đầu tư cho sản xuất của Công ty sẽ giải quyết được việc làm cho số lao động đang chờ việc trong Công ty cũng như thu hút được nhiều lao động có trình độ muốn hợp tác làm việc cho Công ty. b.Tiền thưởng Thực chất tiền thưởng là một khoản tiền bổ sung cho tiền lương. Cùng với tiền lương, tiền thưởng góp phần thỏa mãn nhu cầu vật chất cho người lao động và ở một chừng mực nào đó tiền thưởng là một trong những biện pháp khuyến khích có hiệu quả nhất đối với người lao động về vật chất lẫn tinh thần. Tiền thưởng đã làm cho người lao động quan tâm hơn đến việc tiết kiệm lao động sống cũng như lao động vật hoá, đảm bảo chất lượng sản phẩm cao và khẩn trương hoàn thành công việc với thời gian ngắn nhất. Các hình thức tiền thưởng được áp dụng phổ biến trong các doanh nghiệp hiện nay là: - Thưởng năng suất lao động cao. - Thưởng chất lượng sản phẩm tốt, giảm tỷ lệ sản phẩm hỏng. - Thưởng tiết kiệm vật tư. - Thưởng sáng kiến. - Thưởng theo kết quả kinh doanh sản xuất. - Thưởng ngày công cao. - Thưởng về lòng trung thành và tận tâm với doanh nghiệp. Hàng năm, Công ty trích 35% lợi nhuận phân bổ cho hai quỹ phúc lợi và quỹ khen thưởng, cuối mỗi năm Công ty đều tiến hành tổng kết và khen thưởng cho các đơn vị, các cá nhân có thành tích tốt, sáng kiến hay( mức thưởng tính theo % làm lợi cho doanh nghiệp)... Trung bình mỗi năm Công ty trích hơn 5 triệu cho các hình thức khen thưởng nói trên. c.Phúc lợi và dịch vụ cho người lao động Phúc lợi hay còn gọi là những khoản đãi ngộ gián tiếp nhằm kích thích, động viên người lao động làm việc và thu hút người tài giỏi về làm việc ở doanh nghiệp. Phúc lợi gồm hai loại là phúc lợi theo luật định và phúc lợi của doanh nghiệp. Trong đó phúc lợi tự nguyện của doanh nghiệp đó là chương trình bảo hiểm y tế, bảo vệ sức khỏe, các loại dịch vụ và trợ cấp khác... nhằm khuyến khích nhân viên làm việc, an tâm công tác và gắn bó với doanh nghiệp. ở Công ty cơ khí Ngô Gia Tự, công tác phúc lợi và dịch vụ cho người lao động chưa được chú trọng và quan tâm. Cụ thể là về công tác y tế, Công ty có phòng y tế và một số bác sỹ, y tá nhưng cơ sở vật chất dành cho bộ phận này lại nghèo nàn, không được đầu tư nhiều. Trong một thời gian khá dài( 2 năm ) Công ty mới tổ chức khám sức khoẻ cho cán bộ công nhân viên một lần. Hơn nữa, Công ty không có nhà ăn phục vụ ăn trưa cho cán bộ công nhân viên và không có chế độ trợ cấp ăn ca cho người lao động cũng như không tập thể dành cho người lao động... Tuy nhiên Công ty cũng có một số phúc lợi và dịch vụ cho người lao động dưới các hình thức: Tổ chức văn hoá, văn nghệ, thể thao vào những ngày lễ. Tổ chức tham quan, điều dưỡng cho cán bộ công nhân viên hàng năm ở các địa điểm du lịch nổi tiếng như Hạ Long, Sầm Sơn, Cửa Lò,... Công tác đóng phí bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế được Công ty thực hiện hết sức nghiêm chỉnh và đầy đủ với mức trích: 1% bảo hiểm y tế và 5% bảo hiểm xã hội theo lương cấp bậc; 1% kinh phí công đoàn theo tiền lương thực tế. Toàn bộ lao động trong Công ty đều được cấp thẻ bảo hiểm y tế, khi người lao động bị tai nạn, ốm đau, thai sản,... Công ty đều có chế độ trợ cấp ốm đau chiếm 75% tiền lương, trợ cấp thai sản và tai nạn lao động bằng 100% tiền lương. Ngoài ra Công ty còn có các chế độ phụ cấp khác như: + Phụ cấp làm thêm giờ: Do yêu cầu nhiệm vụ, người lao động phải làm việc trong những ngày nghỉ, lễ, tết... được trả lương bằng 200% lương cấp bậc cộng với 100% phụ cấp. + Phụ cấp độc hại: áp dụng cho cán bộ công nhân viên làm việc nơi độc hại nguy hiểm nhưng chưa được xác định ở trong mức lương hoặc đơn giá tiền lương. Điều kiện: Tiếp xúc chất độc, khí độc,... làm ở nơi quá nóng hoặc nơi bị ảnh hưởng tiếng ồn lớn. Mức phụ cấp bằng 0,2 lương tối thiểu 210.00 đồng/ 1 tháng. + Phụ cấp tính theo giờ làm việc thực tế tại nơi độc hại nguy hiểm: làm việc từ 1 đến 4 giờ được tính nửa ngày, trên 4 giờ được tính cả ngày. + Phụ cấp trách nhiệm: Tổ trưởng hoặc tổ phó. Mức phụ cấp bằng 0,1 x lương tối thiểu 210.000 đồng/1 tháng. Để cải thiện chế độ phúc lợi và dịch vụ cho người lao động Công ty cũng đã có chủ trương trợ cấp ăn ca cho cán bộ công nhân viên với mức ăn ca từ 5000 đến 8000 đồng/1 ngày. Tiền ăn ca được trả kèm theo lương vào cuối tháng, thực hiện bắt đầu từ ngày1 tháng 5 năm 2001. Nhìn chung, công tác phúc lợi của Công ty vẫn còn yếu kém, không thu hút được lao động cũng như không tạo ra sự phấn khởi làm việc của người lao động nên năng suất lao động chưa thực sự cao. d.Khuyến khích về tinh thần Động lực là sự khát khao và tự nguyện của con người nhằm tăng cường mọi nỗ lực của mình để đạt được một mục tiêu hoặc một kết quả cụ thể. Tạo động lực về tinh thần trong lao động có ý nghĩa đặc biệt quan trọng, nó tạo ra trạng thái tâm lý lao động thoải mái, giảm bớt căng thẳng... cho người lao động và điều này chỉ được thực hiện thông qua một tổ chức quản lý nhà nước, tổ chức kinh tế xã hội,... Đòi hỏi người quản lý phải hiểu rõ tầm quan trọng của việc tạo động lực, hiểu rõ về thi đua với cạnh tranh có sự khác biệt nhau. Nội dung của việc tạo động lực về mặt tinh thần tập trung vào 2 hướng chính: Tạo môi trường tâm sinh lý thuận lợi cho quá trình lao động, tức là phải tạo ra những điều kiện thuận lợi làm giảm mức độ căng thẳng, mệt mỏi, tạo tâm lý phấn khởi nơi làm việc. Muốn vậy cần phải hoàn thiện công tác tổ chức, phục vụ nơi làm việc theo yêu cầu của công việc, tạo môi trường tâm sinh lý thuận lợi cho người lao động với bầu không khí dân chủ, tương trợ giúp đỡ lẫn nhau giữa người sử dụng lao động với người lao động, giữa những người lao động với nhau. Xây dựng các hình thức khuyến khích về mặt tinh thần cho người lao động với 2 hình thức cơ bản: + Xây dựng các danh hiệu thi đua: Lao động tiên tiến, chiến sĩ thi đua, anh hùng lao động. + Xây dựng các hình thức khen thưởng : Giấy khen, bằng khen, huy chương, huân chương,... ở Công ty cơ khí Ngô Gia Tự công tác này cũng được chú trọng, Công ty luôn tạo ra bầu không khí trong lành, dân chủ đảm bảo cho mọi người làm việc có hiệu quả. Việc tổ chức phục vụ nơi làm việc( nhà thay quần áo, nghỉ ngơi,...) được thực hiện chu đáo. Ngoài ra việc đánh giá và cho điểm đối với mỗi cá nhân, mỗi bộ phận cũng được thực hiện thường xuyên để cuối năm tổng kết, khen thưởng và 6 tháng xét khen thưởng “ lao động giỏi “ một lần. e.Kỷ luật lao động Kỷ luật trong doanh nghiệp là những tiêu chuẩn quy định hành vi của cá nhân hoặc của nhóm người trong doanh nghiệp. Nó được xây dựng trên cơ sở pháp lý hiện hành và những chuẩn mực đạo đức xã hội. ở Công ty cơ khí Ngô Gia Tự, những vi phạm kỷ luật chưa đến mức phải truy cứu hình sự thì đều bị xử lý theo một trong 3 hình thức: khiển trách, chuyển làm công việc khác, sa thải. Đối với những vi phạm nhỏ như đi làm muộn,về sớm hoặc tự nghỉ ít mà không báo thì sẽ bị khiển trách, cảnh cáo bằng văn bản. Với những vi phạm liên quan đến vấn đề không tuân thủ đầy đủ nội dung về an toàn lao động thì bị phạt tiền, tuỳ theo mức độ mà tính vào % lương. Những vi phạm có tính chất nghiêm trọng như nghỉ nhiều không có lý do, làm ảnh hưởng đến tiến độ sản xuất hoặc vi phạm nghiêm trọng về an toàn vệ sinh lao động gây thiệt hại lớn cho công ty đều bị sa thải. Nhìn chung kỷ luật lao động ở Công ty cơ khí Ngô Gia Tự được thực hiện khá nghiêm túc và chặt chẽ, vì vậy có rất ít những vi phạm đáng tiếc xảy ra. III.Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp người ta sử dụng chủ yếu các chỉ tiêu sau: Chỉ tiêu năng suất lao động, chỉ tiêu tiền lương. Ngoài ra còn có các chỉ tiêu như: Mức độ sử dụng thời gian lao động, tỷ lệ nghỉ việc trong lực lượng lao động và ý thức thực hiện kỷ luật lao động trong doanh nghiệp, ... 1.Năng suất lao động Có nhiều loại chỉ tiêu để tính năng suất lao động nhưng dùng chỉ tiêu nào lại phụ thuộc vào đặc điểm của từng doanh nghiệp. Hiện nay người ta thường dùng 3 chỉ tiêu chủ yếu sau: Năng suất lao động tính bằng hiện vật, năng suất lao động tính bằng giá trị và năng suất lao động tính bằng thời gian. ở Công ty cơ khí Ngô Gia Tự có rất nhiều loại sản phẩm với lĩnh vực kinh doanh đa dạng ( sản xuất sản phẩm cơ khí phụ tùng ô tô, sửa chữa ô tô, lắp ráp xe gắn máy, các sản phẩm dịch vụ,...) nên dùng chỉ tiêu năng suất lao động bằng giá trị là phù hợp nhất. Công thức tính: W = Q:T W: Năng suất lao động trung bình 1 công nhân Q: Tổng sản lượng(tính bằng tiền) T: Tổng số công nhân trực tiếp Cũng có thể sử dụng các chỉ tiêu khác của kết quả kinh doanh để tính năng suất lao động như: Doanh thu, lợi nhuận. Mặt khác, không phải tất cả số lao động đều tham gia vào quá trình sản xuất kinh doanh một cách trực tiếp nên khi tính năng suất lao động có 2 chỉ tiêu nhỏ: + Tính chung cho tổng số lao động + Tính riêng cho số công nhân trực tiếp sản xuất Dựa vào cơ sở lý luận trên và tình hình thực tế ở Công ty cơ khí Ngô Gia Tự ta có bảng tính chỉ tiêu năng suất lao động trong những năm qua: Bảng 5: Năng suất lao động của Công ty năm 1999-2001 Chỉ tiêu Đơn vị 1999 2000 2001 Giá trị sản xuất Triệu đồng 9011 12558,512 15122,4 Doanh thu Triệu đồng 8057,219 10259,73 14700 Lợi nhuận Triệu đồng 499 500,27 505 Số LĐ có việc làm Người 238 260 255 Số LĐ trực tiếp Người 128 121 125 NSLĐ theo số LĐ có VL Triệu đồng 37,86 48,3 59,3 NSLĐ theo số CN trực tiếp Triệu đồng 70,4 103,79 120,97 Nguồn: Báo cáo lao động tiền lương, báo cáo kết quả kinh doanh. Năng suất lao động của Công ty trong những năm qua có sự biến động qua các năm do hoạt động sản xuất của Công ty luôn có sự thay đổi. Năm 1999, năng suất lao động thấp hơn so với các năm, giá trị sản xuất giảm, lao động sử dụng giảm. Vì vậy, năng suất lao động bình quân tính cho toàn bộ lực lượng lao động có việc làm giảm. Năm 2001 do có sự kết hợp sản xuất các sản phẩm có giá trị lao động sống cao và sản phẩm có giá trị lao động sống thấp, chất lượng lao động trung bình tăng, nên tổng giá trị sản lượng đạt cao nhất so với các năm. Vì vậy mặc dù tổng số lao động có cao nhưng khi tính năng suất lao động bình quân cho tổng số lao động vẫn cao hơn các năm trước. Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến tiền lương bình quân của người lao động, làm cho thu nhập bình quân có sự biến động. Cụ thể là năm 1999 thu nhập giảm so với năm 1998, năm 2001 năng suất lao động cao nên mức thu nhập cũng tăng cao. 2. Chỉ tiêu tiền lương Tiền lương đối với doanh nghiệp là một khoản chi phí bắt buộc, do đó muốn nâng cao lợi nhuận và hạ giá thành sản phẩm, các doanh nghiệp phải biết tiết kiệm chi phí tiền lương. Tiền lương cao là một phương tiện hiệu quả để doanh nghiệp thu hút lao động có tay nghề và tạo ra lòng trung thành của nhân viên đối với doanh nghiệp, tiền lương còn là một phương tiện kích thích và động viên người lao động rất hiệu quả( nhờ chức năng là đòn bẩy kinh tế) tạo nên sự thành công và hình ảnh đẹp đẽ của doanh nghiệp trên thị trường. Đối với người lao động, tiền lương là một phần thu nhập chủ yếu và là phương tiện để duy trì sự tồn tại và phát triển của người lao động, thể hiện uy tín, địa vị của họ trong xã hội và trong gia đình họ, từ đó người ta có thể tự đánh giá được giá trị của bản thân mình và có quyền tự hào khi có tiền lương cao. Tiền lương cũng còn là phương tiện đánh giá lại mức độ đối xử của chủ doanh nghiệp đối với người lao động đã bỏ ra sức lao động cho doanh nghiệp. Để thấy được tình hình trả lương của doanh nghiệp trong mấy năm qua ta so sánh tốc độ tăng năng suất lao động với tốc độ tăng tiền lương và xem chỉ tiêu hiệu suất tiền lương: Chỉ số tăng năng suất lao động: Iw= W2001:W2000= 120,97:103,79= 1,16 Chỉ số tăng tiền lương: ITL= TL2001:TL2000= 1143400:1018000 = 1,12 Như vậy tốc độ tăng lương là 12% < tốc độ tăng năng suất là 16% cho thấy tình hình trả lương của doanh nghiệp hiệu quả và hợp lý và việc sử dụng lao động của Công ty có hiệu quả. Để nghiên cứu kỹ hơn ta xem xét chỉ tiêu hiệu suất tiền lương: Hiệu suất tiền lương được tính bằng cách so sánh kết quả kinh doanh với tổng tiền lương, nó cho biết một đồng tiền tương ứng với bao nhiêu đồng lợi nhuận hay doanh thu. Bảng 6: Hiệu suất tiền lương ở Công ty cơ khí Ngô Gia Tự. Đơn vị: Triệu đồng. Chỉ tiêu 1999 2000 2001 Tổng doanh thu 8057,219 10259,73 14700 Tổng tiền lương 2078,5392 3172,048 3498,7411 Hiệu suất tiền lương 3,876 3,23 4,20 Nguồn: Báo cáo tiền lương, Báo cáo KQHĐKD. Xét ở góc độ hiệu suất tiền lương ta nhận thấy rằng năm 2001 hiệu suất tiền lương ở mức cao nhất trong các năm, tức là một đồng tiền lương tương ứng với 4,2 đồng doanh thu so với 3,876 đồng năm 1999 và 3,23 năm 2000, như vậy tổng tiền lương ngày càng cao khi mà cơ cấu mặt hàng thay đổi dẫn đến chi phí lao động sống cấu thành trong các sản phẩm và dịch vụ cao ,điều đó có nghĩa là tiền lương của cán bộ công nhân viên ngày càng cao do Công ty làm ăn ngày càng có hiệu quả, thu hút được lao động có tay nghề bổ sung cho lực lượng lao động của Công ty. 3. Mức độ sử dụng thời gian lao động Đây là chỉ tiêu phản ánh tình hình sử dụng quỹ thời gian lao động của Công ty, nó thể hiện cường độ làm việc của người lao động, phản ánh tình hình sử dụng quỹ thời gian là tiết kiệm hay lãng phí. ở Công ty cơ khí Ngô Gia Tự, công tác phân tích tình hình sử dụng quỹ thời gian lao động động cơ được tiến hành từ năm 2000 ở các bộ phận công nghiệp chế biến và dịch vụ. Sau đây là tình hình sử dụng quỹ thời gian lao động của Công ty năm 2001. Bảng 7: Tình hình sử dụng thời gian lao động năm 2000 Đơn vị: Ngày Ngành Sử dụng thời gian lao động Quý 1 Quý 2 Quý 3 Quý 4 Tổng số LĐ Tổng ngày công chế độ Tổng ngày công làm việc thực tế Tổng số LĐ Tổng ngày công chế độ Tổng ngày công làm việc thực tế Tổng số LĐ Tổng ngày công chế độ Tổng ngày công làm việc thực tế Tổng số LĐ Tổng ngày công chế độ Tổng ngày công làm việc thực tế Công nghiệp chế biến 204 15990 12881,9 214 16692 14839 212 16356 16356 208 16224 14422 Dịch vụ 19 1404 1073,6 21 1638 1335 18 1404 1283,9 19 1482 1207 Tổng 223 17394 13955,5 235 18330 16174 230 17940 17116 227 17706 15629 Nguồn: Báo cáo tình hình sử dụng thời gian lao động Qua bảng trên ta nhận thấy rằng quỹ thời gian của Công ty sử dụng chưa được triệt để ,vẫn còn lãng phí thời gian, một số sản phẩm trọng yếu do gặp phải sự cạnh tranh trên thị trường, đơn đặt hàng giảm đi, nên khối lượng công việc giảm , thời gian còn lãng phí rất nhiều. Có thể là do bước đầu khi Công ty mới mở rộng thị trường của mình nên gặp nhiều khó khăn 4. Tỷ lệ nghỉ việc trong lực lượng lao động và ý thức thực hiện kỷ luật lao động Số người nghỉ việc do không có việc làm của Công ty giảm dần theo các năm được thể hiện qua bảng sau: Bảng 8: Tình hình sử dụng lao động 1997-2001 Đơn vị: Người 1997 1998 1999 2000 2001 Tổng số LĐ 404 367 363 340 338 Lao động có việc làm 214 200 214 260 255 Lao động nghỉ việc 190 167 149 80 83 Tỷ lệ nghỉ việc(%) 47 45,5 41 23,5 24,5 Nguồn: Báo cáo lao động, việc làm-Công ty cơ khí Ngô Gia Tự Nghiên cứu bảng trên ta thấy rằng cùng với sự giảm dần của lực lượng lao động thì số lao động có việc làm ngày càng tăng, ngược lại số lao động nghỉ việc đã giảm rõ rệt, do hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty ngày càng phát triển, theo đó là sự lãng phí sức lao động đã ngày càng giảm hướng tới mục tiêu sử dụng hiệu quả và triệt để nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, tránh lãng phí sức lao động. Về mặt ý thức thực hiện kỷ luật lao động của cán bộ công nhân viên, một mặt do cách thức trả lương theo thời gian và trả lương theo sản phẩm cùng với sự giám sát của phòng tổ chức lao động, những quy định làm việc, mặt khác do sự phát triển của Công ty mà trong thời gian qua toàn thể lao động của Công ty đã chấp hành nghiêm chỉnh các nội quy đề ra, rất ít khi xảy ra tình trạng vô kỷ luật. Vì vậy số người bị kỷ luật ngày càng giảm, đặc biệt là số lao động bị buộc thôi việc hầu như không có. Để nâng cao hiệu quả sử dụng tài nguyên nhân lực trong Công ty thì vấn đề thực hiện tốt kỷ luật lao động cũng như giảm thiểu tỷ lệ nghỉ việc là vấn đề rất quan trọng cần được quan tâm. Sau khi xem xét toàn bộ thực trạng công tác quản trị nhân lực của Công ty ta thấy rằng công tác quản trị nhân lực ngày càng được quan tâm, coi trọng và đã có những yếu tố tích cực đối với vấn đề nâng cao hiệu quả sử dụng nhân lực. Tuy nhiên vì nhiều nguyên nhân khác nhau mà công tác quản trị nhân lực vẫn còn tồn tại nhiều bất cập. Vì vậy những biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân lực có vai trò quan trọng đối với sự phát triển của Công ty đặc biệt là trong giai đoạn tới, khi Công ty có những dự án chuyển hướng kinh doanh và mở rộng sản xuất, mở rộng thị trường. Chương 3 Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân lực ở công ty cơ khí Ngô Gia tự I.Phương hướng của Công tác quản trị nhân lực ở Công ty cơ khí Ngô gia tự Trong cơ chế thị trường hiện nay, mục tiêu chính của doanh nghiệp đó là hiệu quả sản xuất kinh doanh, lợi nhuận, vì vậy doanh nghiệp cần phải tổ chức kinh doanh như thế nào cho khoa học và hợp lý nhất. Cách bố trí tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh gắn liền với việc tổ chức sử dụng lao động ở mỗi doanh nghiệp. Để duy trì tốt những thành tích mà công ty đã đạt được trong những năm qua, năm 2002 và những năm tiếp tới bên cạnh việc đầu tư chiều sâu, mua sắm thêm tài sản cố định nhằm đổi mới trang thiết bị cho công tác quản lý cũng như hoạt động sản xuất kinh doanh, Công ty còn chú trọng tới việc nâng cao hiệu quả quản trị nhân lực của đơn vị mình, tạo điều kiện để thúc đẩy các hoạt động sản xuất kinh doanh phát triển. Đồng thời, nhận thức được xu hướng phát triển của nền kinh tế, Công ty đã chủ động thay đổi phương thức hoạt động sản xuất kinh doanh, vì vậy Công ty cũng đã có những thay đổi nhất định về bộ máy quản lý cho phù hợp với cơ chế thị trường, động cơ thực hiện việc gắn kết lợi ích của người lao động tích cực với công việc của mình, tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty. Điều đó đã được thể hiện qua các mục sau: 1. Về hoạt động kinh doanh Để có thể phục vụ tốt nhu cầu tiêu dùng của xã hội và theo yêu cầu của quá trình phát triển kinh tế thì phương hướng hoạt động trong những năm tới đây của Công ty cơ khí Ngô Gia Tự sẽ là: + Chuyển hướng kinh doanh của Công ty từ chủ yếu là sản xuất các sản phẩm cơ khí sang kinh doanh cả 3 lĩnh vực theo chiến lược kinh doanh của Công ty đề ra. Kinh doanh dịch vụ tổng hợp chiếm 40% doanh thu. Kinh doanh thương mại tổng hợp chiếm 40% doanh thu. Sản xuất các sản phẩm cơ khí chiếm 20% doanh thu. Với dự tính tổng doanh thu trung bình mỗi năm là 25.200.000 triệu đồng. Việc chuyển hướng kinh doanh từ sản xuất sản phẩm cơ khí sang lĩnh vực kinh doanh khác, thời gian trong 5 năm sao cho hoạt động kinh doanh dần dần thích nghi với khả năng thực tế, mang lại hiệu quả. + Khai thác hết thế mạnh, khả năng , kể cả khả năng tiềm ẩn của con người và địa điểm để phát triển Công ty, thu được lợi nhuận cao và điều quan trọng là hoạt động kinh doanh và địa điểm phải phù hợp với quy hoạch và ý đồ phát triển chung của thành phố Hà Nội. + Dựa trên mục tiêu, chiến lược sản xuất kinh doanh, trong giai đoạn tới công ty cải tạo trụ sở thành “ Trung tâm dịch vụ và thương mại Ngô Gia Tự”, phát triển , mở rộng mạng lưới các quầy bán lẻ, bán buôn các sản phẩm công nghiệp, thực phẩm, nhà hàng, quán cà phê, bia, rượu, dịch vụ vui chơi giải trí, thư giãn , bãi để xe,... cho thuê mặt bằng và các dịch vụ khác được nhà nước cho phép. Trên quan điểm đó Công ty cơ khí Ngô Gia Tự sẽ tiếp tục sửa chữa, trang bị các phương tiện cần thiết phục vụ cho các cửa hàng, quầy hàng,... Cải tạo mặt bằng Công ty để có được cảnh quan xanh, sạch đẹp, thoả mãn được khách hàng đến đây luôn cảm thấy thoải mái, thuận tiện đầy đủ trong việc mua sắm. 2. Về công tác quản trị nhân lực Để phát triển được trong những điều kiện mới, Công ty cơ khí Ngô Gia Tự không chỉ thay đổi phương thức sản xuất kinh doanh mà còn cần phải quan tâm đến công tác quản trị nhân lực của Công ty. Hoạt động kinh doanh, việc phát triển mạng lưới các cửa hàng, các quầy hàng bán buôn bán lẻ hay việc mở rộng và cải tạo Công ty thành “Trung tâm dịch vụ và thương mại” như thế nào thì điều đó còn phụ thuộc rất nhiều vào các yếu tố: tổ chức cán bộ, con người. Trong quá trình từng bước hoàn thiện cơ chế quản lý và tổ chức kinh doanh, đổi mới cơ sở vật chất kỹ thuật và công nghệ mới không chỉ góp phần làm tăng năng suất lao động và hiệu quả quản lý mà còn tạo ra cơ sở để hình thành phong cách lãnh đạo, rèn luyện kỹ năng và thái độ cho đội ngũ cán bộ cũng như lao động trong Công ty. Chính vì vậy, cùng với dự kiến sản xuất kinh doanh thì về lĩnh vực tổ chức, Công ty cũng bắt đầu có sự thay đổi để có người quản lý trong lĩnh vực kinh doanh đó( dưới sự quản lý chung của Công ty). Tổng thể của Công ty sẽ được tổ chức thành các ban sau: Ban giám đốc - Điều hành các ban: Quản lý trung tâm dịch vụ thương mại, xí nghiệp thương mại, xí nghiệp sản xuất cơ khí, xí nghiệp sửa chữa ô tô. Ban giám đốc quản lý Công ty cơ khí Ngô Gia Tự, đại diện cho pháp nhân của Công ty là giám đốc, dưới ban giám đốc có các phòng chức năng quan trọng và sống còn của Công ty là: Phòng thị trường ( phòng kinh doanh). Phòng nghiên cứu phát triển. Đứng đầu các phòng này phải là phó giám đốc hoặc các trưởng phòng có khả năng và kinh nghiệm. + Phòng thị trường có các chức năng chủ yếu: Phát hiện và xây dựng đội ngũ khách hàng cho cả 3 lĩnh vực kinh doanh. Sản phẩm của phòng thị trường là các khách hàng, phải duy trì đội ngũ khách hàng hiện tại, khuyến khích các khách hàng cũ trở lại và phát hiện cập nhật đội ngũ khách hàng tiềm ẩn trong tương lai bằng những chiến lược và kế hoạch cụ thể, thường xuyên. Phát hiện những ý tưởng, mong muốn của khách hàng về sản phẩm, cung cấp cho toàn bộ phận nghiên cứu phát triển nhằm đáp ứng việc nghiêm cứu thị trường. Thực hiện việc mua và bán: Tức là thực hiện kế hoạch và chiến lược đã đề ra trong kinh doanh. Việc mua bao gồm vật tư, hàng hoá kinh doanh,... Việc bán bao gồm: phân phối cho sản xuất, cho các bộ phận tiêu thụ trong và ngoài Công ty( các đại lý, nhà buôn). Tổ chức của các phòng này lớn hay nhỏ, nhiều người hay ít người tuỳ thuộc vào quy mô kinh doanh của Công ty, số vốn của Công ty và thời điểm thực hiện kinh doanh. Dù muốn hay không thì nhất thiết phòng này vẫn phải có 3 bộ phận và có ít nhất 3 người đảm nhận công việc của từng bộ phận, đó là bộ phận nghiên cứu thị trường, bộ phận mua, bộ phận bán. Thời điểm thành lập phòng thị trường: Phòng thị trường phải được thành lập ngay từ bây giờ, nếu chưa đủ người thì ít nhất cũng phải có một bộ phận trong phòng thị trường làm nhiệm vụ nghiên cứu thị trường. Họ sẽ nghiên cứu tập hợp khách hàng thuê địa điểm kinh doanh, cố vấn cho lãnh đạo Công ty ký hợp đồng cho ai thuê, nghiên cứu khách hàng cho thương mại và nghiên cứu tập hợp khách hàng cho sản xuất cơ khí. Còn việc bán sản phẩm hiện tại vẫn thuộc trách nhiệm của phòng kế hoạch đầu tư. + Phòng nghiên cứu phát triển: Chức năng chủ yếu của phòng là nghiên cứu, thiết kế chế tạo ra sản phẩm mà giám đốc đã quyết định từ yêu cầu của bộ phận nghiên cứu thị trường, phòng thị trường, những sản phẩm mới này phải được thiết kế thoả mãn nhu cầu, mong muốn của khách hàng, phải được chế thử, được thử nghiệm trước sau khi đưa vào sản xuất, thử hàng loạt nhỏ rồi mới sản xuất chính. Việc thử nghiệm bao gồm xác định tính năng tác dụng, độ bền của sản phẩm, khả năng công nghệ chế tạo sản phẩm và đặc biệt là thử nghiệm sự chấp nhận của khách hàng khi tung sản phẩm ra bán lần đầu để rút kinh nghiệm, hoàn chỉnh sản phẩm. Tổ chức của phòng này hiện tại có thể là một bộ phận( vài người) thuộc phòng kỹ thuật công nghệ của Công ty vì hiện nay chưa thể lấy thêm người cho Công ty này, ta tạm thời bồi dưỡng những kỹ sư làm công tác quản lý. Tất cả những người được đưa vào phòng nghiên cứu phát triển và phòng thị trường phải là những người có học lực tốt, năng động, sáng tạo và thông thạo nghiệp vụ, có khả năng giao tiếp và biết giữ bí mật kinh doanh của Công ty. Hai phòng này là mục tiêu để các đối thủ cạnh tranh của Công ty ” thăm viếng” tìm tòi. Vởy những người ở đây phải là những người trung thành với Công ty. + Các ban quản lý các đơn vị thành phần: Các đơn vị thành phần có các ban quản lý, hạch toán báo sổ với Công ty cơ khí Ngô Gia Tự bao gồm: Ban quản lý điều hành trung tâm dịch vụ thương mại Ngô Gia Tự. Ban quản lý điều hành xí nghiệp thương mại Ngô Gia Tự. Ban quản lý điều hành xí nghiệp sửa chữa ô tô, lắp ráp xe gắn máy. Ban quản lý điều hành sản xuất sản phẩm cơ khí. Dưới các ban quản lý có các trợ lý và các phòng hoặc bộ phận nghiệp vụ giúp việc, các bộ phận thực hiện sản xuất dịch vụ và thương mại. Song song với quá trình thay đổi cơ cấu tổ chức thì hiện nay Công ty cũng đang tiến hành tuyển dụng thêm một số cán bộ, nhân viên cho các bộ phận, phòng ban. Giảm bớt biên chế dư thừa, ít việc, không hiệu quả đối với nhân viên tại các phòng ban chức năng hiện có. Đây là vấn đề mà ban lãnh đạo Công ty đặc biệt quan tâm vì nó ảnh hưởng trực tiếp tới kết quả hoạt động kinh doanh. Nếu phân bổ, bố trí hợp lý, đúng đắn sẽ thúc đẩy hoạt động kinh doanh của Công ty phát triển và ngược lại. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty có tốt hay không, Công ty có phát triển hay không cũng lại tuỳ thuộc phần lớn vào chất lượng lao động ( chất lượng lao động bao gồm trình độ, tay nghề, khả năng và đạo đức của họ đối với công việc được giao và đối với Công ty). Bởi vậy Công ty cũng đã và đang xây dựng các tiêu chuẩn, quy chế tuyển dụng và chương trình đào tạo sau tuyển dụng lao động. Ngoài ra Công ty không ngừng nâng cao chất lượng đào tạo, bồi dưỡng trình độ kiến thức cho đội ngũ cán bộ công nhân viên(CBCNV) trong toàn Công ty nhằm tạo ra một đội ngũ CBCNV phù hợp với điều kiện kinh doanh mới. Đội ngũ CBCNV của Công ty sẽ được đào tạo tuỳ theo nhu cầu và trình độ, năng lực và hiệu quả công tác. Đội ngũ cán bộ ở các phòng ban thường xuyên tiếp cận với thực tế kinh doanh tại các cửa hàng, các xí nghiệp và các văn phòng đại diện của Công ty để có thể nắm bắt được tình hình hoạt động tại các điểm đó một cách nhanh chóng và chính xác nhất. Từ đó sẽ ra quyết định đúng đắn, kịp thời và phù hợp với điều kiện của từng khu vực hoạt động. Mặt khác các công nhân và nhân viên tại các phân xưởng, cửa hàng,... ngoài việc được huấn luyện về các quy trình, máy móc thiết bị, an toàn lao động,... thì còn được huấn luyện về phong cách kinh doanh, có tác phong và phép ứng xử tôn trọng khách hàng, tôn trọng “ Văn hoá trong kinh doanh” nhằm thu hút khách hàng tạo uy tín cho Công ty. Cải thiện hệ thống lương, trả thưởng tương xứng với cống hiến của người lao động, đáp ứng nhu cầu cuộc sống và nâng cao mức sống của CBCNV trong Công ty. Có chế độ thưởng phạt rõ ràng theo mức độ, phổ biến tới từng nhân viên để họ phấn đấu trong công tác và hạn chế những vi phạm. Xây dựng các phương pháp đánh giá lao động hợp lý, áp dụng chế độ khen thưởng kịp thời nhằm kích thích người lao động sáng tạo trong quá trình làm việc. II. Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nhân lực tại Công ty cơ khí Ngô Gia Tự Hoạt động sản xuất kinh doanh thực sự hiệu quả khi nguồn lực con người được sử dụng hợp lý, nó phụ thuộc rất nhiều vào công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp, nhất là trong giai đoạn hiện nay cạnh tranh quốc tế ngày càng khốc liệt do xu thế toàn cầu hoá đang ngày càng mở rộng và cách mạng thông tin đang bùng nổ trên toàn thế giới. Đối với Công ty cơ khí Ngô Gia Tự, nhận thức được vấn đề này, đã thay đổi chiến lược kinh doanh nhằm phù hợp với sự thay đổi của nền kinh tế đòi hỏi phải có sự đổi mới trong cách thức quản lý nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nhân lực, thực hiện thành công những chiến lược kinh doanh mới trong tương lai cũng như thực hiện công tác quản trị trong thời điểm hiện tại. Sau đây là một số ý kiến nhằm hoàn thiện và nâng cao công tác quản trị nhân lực của Công ty. 1.Đối với vấn đề tuyển dụng nhân viên Công ty cần: Căn cứ vào hoạt động phân tích công việc để xác định chính xác số lượng nhân viên và các vị trí cần tuyển nhằm tiến hành tuyển dụng nhân viên sao cho sát với nhu cầu thực tế đòi hỏi. Bên cạnh đó, tại mỗi phân xưởng phòng ban nên có kế hoạch hoạch định chính xác về nhu cầu tuyển dụng nhân viên nhằm mục đích giảm thiểu chi phí cho Công ty. Vì trong Công ty chỉ có mỗi phòng TCCB-LĐ mới có chức năng và quyền hạn tổ chức thi tuyển, nên nếu không hoạch địng một cách chính xác sẽ gây ra nhiều tốn kém cho Công ty vì các khoản cho cho tổ chức thi tuyển, chi phí đi lại, ăn ở, tầu xe cho các thí sinh ở xa,... Nên chấm dứt việc tuyển chọn nhân viên là con em, quen biết và các một quan hệ khác. Khi tiến hành tuyển dụng Công ty cần thông báo trên phương tiện thông tin đại chúng để có khả năng tìm được người lao động có trình độ, có năng lực phù hợp với công việc. Việc tuyển dụng phải có quy mô, có hội đồng tuyển dụng và phải công khai, công bằng tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên mới hoà nhập dễ dàng vào tập thể, từ đó phát huy tốt khả năng và năng lực cho hoạt động kinhdoanh của Công ty. Sau khi tuyển dụng, lao động phải có một thời gian tập sự ở vào những công việc phù hợp, hết thời gian tập sự sẽ được đánh giá và tuyển dụng chính thức. áp dụng các phương pháp khoa học để tuyển dụng nhânviên như: tổ chức thi tuyển , phỏng vấn,... 2. Đối với vấn đề đào tạo và đào tạo lại Khi có tiêu chuẩn tuyển chon đúng dắn và khoa học, Công ty có được một lực lượng lao động đáp ứng được yêu cầu kinh doanh, nhưng ngững người được đào tạo tại trường, họ chỉ được trang bị những kiến thức cơ bản cho nên sau khi tuyển dụng bắt buộc phải đào tạo theo yêu cầu của Công ty. Trong quá trình sử dụng lao động Công ty cần phải thường xuyên kiểm tra trình độ chuyên môn, tay nghề của người lao động thông qua các cuộc thi tay nghề, nâng bậc lương, từ đó có những nhận định đối với từng người lao động, xem khả năng và tiềm năng của họ để mà có kế hoạch bồi dưỡng tiếp theo, đưa họ vào những vị trí phù hợp hoặc lãnh đạo từ cấp thấp đến cấp cao. Tiếp tục đầu tư, đào tạo và nâng cao năng lực chuyên môn cho nhân viên, cử cán bộ ở phòng kỹ thuật đi học tập thêm ở các trường đào tạo trong nước hoặc nước ngoài để nắm bắt kịp thời với những phát triển của công nghệ mới... Phải có kế hoạch bồi dưỡng cán bộ toàn Công ty một cách định kỳ những kiến thức mới, đặc biệt là hệ thống kiến thức về kinh tế thị trường để nâng cao tầm lãnh đạo của họ trong tình hình mới, trước yêu cầu của sản xuất kinh doanh nói riêng và của thời đại công nghệ thông tin nói chung, thông qua việc thành lập các quỹ chuyên dùng cho việc đào tạo CBCNV Công ty. Đồng thời Công ty cũng cần quan tâm hơn nữa đến chất lượng đào tạo, có những hình thức thưởng phạt xứng đáng, kịp thời đối với những người đi học bằng yếu tố vật chất và tinh thần. Đối với những người được cử đi học để nâng cao trình độ học vấn, tầm hiểu biết và các khả năng chuyên môn... thì cần phải có các tiêu chuẩn và điều kiện sau: + Phải có kinh nghiệm và phải là người có thái độ nghiêm túc trong quá trình công tác. + Phải là người có trình độ nhận thức thực tiễn và xử lý nhanh nhạy với công việc. + Phải là người do tập thể cử đi và tình nguyện phục vụ cho Công ty. + Phải chịu sự phân công, bố trí, điều hành của Công ty. 3. Đối với vấn đề điều kiện lao động Cải thiện hơn nữa điều kiện làm việc cũng là một vấn đề khá quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả sử dụng lao động bởi vì với một điều kiện lao động tốt sẽ giúp người lao động thực sự cảm thấy thoải mái, hăng say lao động dẫn đến năng suất cao, sử dụng thời gian hiệu quả,... Để hoàn thiện công tác nay Công ty cần phải tập trung vào những vấn đề sau: Chủ động nâng cấp, lắp đặt mới các thiết bị vệ sinh an toàn lao động như: hệ thống thông gió, hút bụi, hệ thống phun nước làm mát,... Xây dựng thêm tổ chức tốt hệ thống phòng tắm thay quần áo cho công nhân viên sau mỗi giờ làm việc căng thẳng, xây dựng phòng nghỉ với trang thiết bị tiện nghi để công nhân có thể nghỉ giữa ca và chuẩn bị vào ca làm việc. Ngoài ra cần trồng thêm nhiều cây xanh tạo ra khung cảnh thoáng mát vì khí thải ở các phân xưởng là rất nhiều dẫn đến tình trạng công nhân cảm thấy mệt mỏi, hơn nữa việc ô nhiễm sẽ làm giảm sức khỏe của công nhân làm cho tiến độ công việc chậm lại. Thường xuyên trang bị đầy đủ cac phương tiện bảo hộ lao động tránh tình trạng phương tiện bảo hộ lao động đã mất khả năng sử dụng nhưng vẫn được đem dùng. Nên tổ chức khám sức khoẻ định kỳ cho các cán bộ công nhân viên 6 tháng 1 lần để có kế hoạch bồi dưỡng nâng cao sức khoẻ người lao động nằm hoàn thành tốt kế hoạch đề ra. Công ty cũng cần phải có chính sách thi đua an toàn trong lao động, hàng tháng đều có thưởng an toàn cho công nhân, tổ chức tuyên truyền nêu cao ý thức nhận thức đối với công tác an toàn vệ sinh lao động. Tránh tình trạng bó buộc cứng nhắc những nội quy an toàn lao động đối với công nhân vì như thế sẽ tạo ra tâm lý sợ sệt, không thoải mái tự nhiên khi lao động. Vì vậy một chính sách mềm dẻo thực sự cần thiết tạo ra tâm lý lao động tốt trong doanh nghiệp. Nhìn chung để thực hiện tốt các điều kiện trên đòi hỏi lớn nhất đối với Công ty đó là vấn đề đầu tư và để khai triển được vấn đề này chắc chắn Công ty sẽ gặp không ít những khó khăn. Tuy nhiên về lâu dài thì đây lại là vấn đề đầu tư có hiệu quả vì năng suất lao động chắc chắn sẽ tăng lên trong điều kiện an toàn, vệ sinh, mặt khác khi điều kiện lao động được cải thiện thì nguy cơ gây ra sự cố, tai nạn lao động và bệnh nghề nghiệp sẽ bị hạn chế và Công ty sẽ không phải chịu những thiệt hại về mặt kinh tế cho việc khắc phục những khó hậu quả này. 4. Đối với vấn đề chính sách đãi ngộ: Xây dựng các quỹ khen thưởng, trích từ các hoạt động sản xuất kinh doanh để khen thưởng kịp thời cho CBCNV có sáng kiến, có thành tích cao trong công tác, ... Khám sức khoẻ dịnh kỳ cho nhân viên ( mỗi năm 1 lần) để đảm bảo cho Công ty có nguồn lao động ổn định, đánh giá chính xác mức độ độc hại của công việc đối với người lao động. Tạo điều kiện thuận lợi cho CBCNV có thể cống hiến cao nhất khả năng lao động của họ thông qua các hình thức tác động tâm lý như tham quan, nghỉ mát, tổ chức các cuộc thi văn nghệ quần chúng,... Tạo bầu không khí dân chủ, tương trợ giúp đỡ lẫn nhau giữa người sử dụng lao động với người lao động, giữa những người lao động với nhau để người lao động thấy rằng mình được tôn trọng, từ đó họ sẽ phát huy hết khả năng, năng lực của mình. Trên đây là toàn bộ phần lý luận, khảo sát thực tế, nghiên cứu, phân tích và đánh giá tình hình về một số vấn đề trong công tác quản trị nhân lực tại công ty cơ khí Ngô Gia Tự trong thời gian qua. Từ đó có thể tìm ra những hạn chế còn tồn tại và kết hợp với điều kiên thực tế của Công ty trong hoàn cảnh hiện nay để đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng công tác quản trị nhân lực của Công ty. Kết luận Quản trị nhân lực là một vấn đề hết sức phức tạp và quan trọng trong quản trị kinh doanh nói chung, nó là tiền đề cho việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, khơi dậy được thế mạnh tiềm năng và uy tín doanh nghiệp trên thị trường. Do đó việc nghiên cứu, phân tích, đánh giá và từng bước hoàn thiện công tác quản trị nhân lực làm cho bộ máy tổ chức quản lý của Công ty ngày càng có hiệu quả, làm cơ sở cho việc bố trí sử dụng đúng người, đúng việc, tạo điều kiện thực hiện chế độ chính sách hợp lý với lực lượng lao động trong Công ty Qua việc nghiên cứu tìm hiểu kết hợp giữa lý luận và thực tiễn công tác quản trị nhân lực của Công ty ta có thể khẳng định lại một lần nữa vị trí của quản trị nhân lực đối với sự tồn tại và phát triển của Công ty. Qua nghiên cứu thực trạng công tác quản trị nhân lực của Công ty ta có thể rút ra một số kết luận sau: Về quy mô của Công ty: Lực lượng lao dộng của Công ty đã giảm dần qua các năm, số lượng lao động có việc làm đã tăng lên theo đó chất lượng lao động cũng ngày càng được cải thiện Mức lương bình quân của người lao động khi có sự tăng giảm qua các năm nhưng cơ bản đã tăng lên rất nhiều so với những năm trước đây, đặc biệt với mức lương khá cao trong năm 2001 một mặt đã góp phần nâng cao chất lượng cuộc sống cho người lao động, mặt khác đã thể hiện việc sản xuất kinh doanh của Công ty cơ khí Ngô Gia Tự là có hiệu quả. Về vấn đề tuyển dụng nhân viên: Nhìn chung, hai năm gần đây công tác tuyển dụng của Công ty đã được cải thiện, tuy nhiên Công ty vẫn chưa xây dựng được một phương pháp tuyển dụng đúng đắn và khoa học cũng như chưa có quy mô tuyển dụng. Vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực vẫn chưa thực sự được chú trọng nên phần lớn cán bộ quản lý còn mang nặng tính kinh nghiệm mà thiếu tính sáng tạo và mức độ trang bị kiến thức vẫn còn nhiều hạn chế. Vấn đề đãi ngộ nhân sự đã có rất nhiều tiến bộ nên ngày càng thu hút được lao động có trình độ hợp tác làm việc. Như vậy, công tác quản trị nhân lực ở Công ty cơ khí Ngô Gia Tự trong mấy năm gần đây bên cạnh những hạn chế cũng có rất nhiều thay đổi tích cực. Hy vọng rằng với cách thức quản trị nhân lực tiến bộ, Công ty cơ khí Ngô Gia Tự sẽ đạt được những thành tích cao hơn nữa trong quá trình phát triển của mình. Tài liệu tham khảo PGS.PTS Phạm Đức Thành-Quản trị nhân lực- Trường Đại học KTQD ( NXB Thống kê 2001) Trần Kim Dung- Quản trị nhân lực . (NXB Giáo Dục 1998) Đỗ Minh Cương, Phương Kỳ Sơn- Vai trò con người trong quản lý doanh nghiệp (NXB CTQG-1995) Trần Văn Tùng – Phát triển nguồn nhân lực-kinh nghiệm và thực tiễn của nước ta ( NXB CTQG -1996) Công ty cơ khí Ngô Gia Tự-Báo cáo cán bộ khoa học kỹ thuật năm 2001 Công ty cơ khí Ngô Gia Tự-Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2001 Công ty cơ khí Ngô Gia Tự- Báo cáo lao động tiền lương năm 2001 Công ty cơ khí Ngô Gia Tự – Bao cáo lao động việc làm năm 2001