Chuyên đề Sử dụng lao động tại Công ty Cấp Nước Hà Đông – Thực trạng và giải pháp hoàn thiện

nhiệm. Cấp cứu và khắc phục hậu quả tai nạn lao động sự cố rủi ro xảy ra. Đối với người lao động khi được phân công việc liên quan đến các thiết bị máy móc động cơ điện sử dụng vận hành các máy hàn điện, máy nén khí và các dụng cụ cầm tay khác như máy khoan, máy cắt đảm bảo phải chấp hành nghiêm túc các quy định quy trình. Phải kiểm tra việc dẫn điện, mất điện, trên các thiết bị máy móc liên quan bằng bút thử điện. Khi vận hành và sửa chữa các thiết bị có liên quan đến điện phải dùng kìm cách điện, ủng cao su cách điện năng tay cách điện, nếu sửa ở trên cao phải dùng dây da, khi sử dụng máy hàn phải có găng tay, mặt nạ và kính hàn đảm bảo. Khi vận chuyển ống nước: Khi xuống ống nước phải có dây chằng buộc chắc chắn phải xuống từng ống một khi thi công đào hố, đào rãnh tại những nơi có nhiều người qua lại, đường giao thông thì phải có dây chắn báo hiệu, biển báo (cách ít nhất 5m) ban đêm phải có đèn báo hiệu, khi đào hố, rãnh to thì không được đào hàm ếch. Khi thực hiện công việc vệ sinh công nghiệp, vặn van tay thì cần pải có khẩu trang và găng tay. Hàng năm, Công ty có tổ chức hướng dẫn cho người lao động học tập về mọi nội quy an toàn và vệ sinh lao động. Mọi công nhân viên tham gia trực tiếp sản xuất thường xuyên được đảm bảo trang bị đủ bảo hộ lao động như: quần áo, giày vải theo số đo và kích cỡ đăng ký. Ngoài ra, tùy theo vị trí, điều kiện làm việc cụ thể, đơn vị bộ phận sản xuất luôn bảo đảm dự trù mua sắm cung cấp đầy đủ tại hiện trường lao động các phương tiện bảo hộ cá nhân chuyên dùng như: mũ cứng bảo hộ, dây an toàn, mặt nạ hàn điện… Đối với một số vị trí làm việc thường xuyên tiếp xúc với môi trường độc hại như các hóa chất, Công ty cũng có trang bị khẩu trang, găng tay, áo blue phù hợp. Tất cả những chi phí mua các phương tiện bảo hộ hàng năm được tính vào kinh phí bảo hiểm lao động hàng năm. Chi phí bảo hiểm lao động một số năm gần đây được thống kê trong bảng sau: Chi phí an toàn và bảo hộ lao động qua các năm đều có xu hướng tăng năm 2006 kinh phí an toàn và bảo hộ lao động bình quân là 170.462 đồng/người/năm tăng 9,74% so với năm 2005. Năm 2007 chi phí này là 252.186 đồng/người/năm tương ứng tăng 47,94% do có sự biến động của giá cả và mức yêu cầu về số lượng và chất lượng. Đến năm 2008 con số này lên tới 278.245 đồng/người/năm tăng 26.059 đồng tuy nhiên chỉ tăng 10% so với năm 2007. Chi phí an toàn và bảo hộ lao động tăng đồng nghĩa với sự tăng lên của chi phí kinh doanh của Công ty, tuy nhiên đó lại là một yếu tố đảm bảo cho người lao động an tâm làm việc từ đó làm tăng sáng kiến cải tiến kỹ thuật, tăng năng xuất lao động đồng nghĩa với tăng hiệu quả kinh doanh. Do vậy, khoản chi phí này là cần thiết. Bảng18: Chi phí bảo hộ và an toàn lao động bình quân các năm từ 2005-2008 Năm Chi phí an toàn và bảo hộ lao động bình quân (đồng) Tỷ lệ (%) so với năm trước 2005 155.320 2006 170.462 109,74 2007 252.186 147,94 2008 278.245 110,33 ( Nguồn: Phòng tổ chức hành chính.) Xây dựng và hoàn thiện hệ thống định mức lao động Hiện nay, công tác định mức lao động ở Công ty Cấp nước Hà Đông còn chưa được quan tâm đúng mức. Công việc xây dựng định mức lao động được giao cho cán bộ làm công tác định mức là người có kinh nghiệm lâu năm, giàu kinh nghiệm nhưng lại yếu về chuyên môn, nghiệp vụ. Do đó công tác xây dựng mức cho lao động còn chưa thực sự khoa học chủ yếu dựa trên kinh nghiệm công tác. Chưa đi vào chi tiết các điều kiện kỹ thuật cũng như hợp lý hóa thời gian các bước công việc. Định mức chỉ là xác định thời gian thực hiện của những công nhân lao động trong điều kiện bình thường chưa tính tới những biến động của điều kiện sản xuất, chưa cụ thể tới mức sản lượng hoặc gắn với kết quả lao động cụ thể nào, ít có sự điều chỉnh định mức thời gian qua các giai đoạn, các năm căn cứ xây dựng chủ yếu dựa vào kế hoạch sản xuất và bảng chấm công từ các tổ đội phân xưởng. Ví dụ như việc thổi rửa giếng các giếng giao cho phân xưởng nước được định mức hoàn thành với 03 công thợ bậc 4 và 01 công thợ bậc 3. Hay khắc phục sự cố vỡ đường trên mạng tiêu thụ với đường kính trục Φ200 có định mức hoàn thành là 02 công thợ bậc 4. Các định mức này được xây dựng trên cơ sở tham khảo kinh nghiệm làm việc của công nhân và cán bộ kỹ thuật không hề qua phân tích nội dung các bước tiến hành, yêu cầu kỹ thuật công việc, bấm giờ công nhân làm mẫu. Do vậy, tuy định mức đặt ra khá sát với tình hình thực hiện song lại không gắn với tiêu chuẩn kết quả hoàn thành cụ thể nào. Bên cạnh đó, việc áp dụng và theo dõi định mức lao động cũng còn nhiều hạn chế: Tại phòng Tổ chức hành chính – bộ phận phụ trách định mức lao động của Công ty hiện nay cũng không lưu trữ bất kỳ tài liệu nào về đánh giá tình hình xây dựng, thực hiện và điều chỉnh định mức. Cán bộ định mức theo dõi ít khi trực tiếp theo dõi, khảo sát việc thực hiện định mức tại các phân xưởng cụ thể mà thường thông qua báo cáo từ các đội trưởng, quản đốc phân xưởng. Do vậy mà các định mức còn chưa được điều chỉnh phù hợp với những thay đổi tại nơi làm việc. Một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng lao động của Công ty Xem xét những chỉ tiêu đánh giá hiệu quả lao động tại Công ty giúp có được cái nhìn khái quát về tình hình sử dụng lao động từ đó thấy được xu hướng biến động của năng suất lao động, là cơ sở tìm ra nguyên nhân của những tồn tại khi đi sâu vào từng khía cạnh của vấn đề sử dụng lao động tại Công ty. Sức sinh lời bình quân của lao động Chỉ tiêu sức sinh lời bình quân của một lao động cho biết mỗi lao động tạo ra được bao nhiêu đồng lợi nhuận trong một năm. Chỉ tiêu sức sinh lời bình quân của lao động được xác định như sau: ΠBQLĐ = ΠR/LBQ Với ΠBQLĐ là lợi nhuận bình quân do một lao động tạo ra trong kỳ ΠR là lợi nhuận trước thuế LBQ là số lao động bình quân trong kỳ (tính theo phương pháp bình quân gia quyền) Bảng19 : Sức sinh lời bình quân của lao động các năm 2005 – 2008 Năm Lợi nhuận(đồng) Số lao động(người) Sức sinh lời bình quân(đ/người) 2005 385.935.708 309 1.248.983 2006 1.013.349.530 321 3.156.852 2007 514.732.641 323 1.593.599 2008 721.001.340 314 2.296.182 (Nguồn: Tính toán từ số liệu phòng Tài vụ.) Chỉ tiêu sức sinh lời bình quân của lao động cho biết trong kỳ nghiên cứu, mỗi lao động bình quân tạo được bao nhiêu đồng lợi nhuận. Bảng trên cho thấy: Năm 2005, trung bình một lao động tạo ra 1.248.983 đồng lợi nhuận cho Công ty. Năm 2006, đáp ứng yêu cầu xây lắp và cải tạo hệ thống cấp nước của thị xã Hà Đông, Công ty thực hiện cải tạo đồng loạt và mở rộng mạng lưới cấp nước ra các xã ngoại thị. Do vậy, lợi nhuận thu được có sự gia tăng đột biến khiến cho sức sinh lời bình quân của Công ty đạt mức kỷ lục 3.156.852 đồng/ người. Năm 2006, năm 2007 chỉ tiêu này có giảm so với năm 2006, tuy nhiên nhìn chung vẫn đạt được mức tăng trưởng chung của ngành và có xu hướng ổn định. Năng suất lao động Năng suất lao động bình quân của mỗi thời kỳ tính toán được xác định theo công thức: NSBQLĐ = K/LBQ Với NSBQLĐ – Năng suất lao động bình quân của kỳ tính toán K: Gía trị tổng sản lượng LBQ : Số lao động bình quân trong kỳ Có bảng giá trị tổng sản lượng sản xuất tại Công ty qua các năm, làm cơ sở tính toán năng suất lao động như sau: Qua bảng trên có thể thấy: Năng suất lao động của Công ty có xu hướng tăng lên. Bảng 20: Năng suất lao động bình quân giai đoạn 2005-2008 Năm Giá trị sản lượng nước (nghìnđồng) Gía trị slượng xây lắp (nghìnđồng) Gía trị tổng sản lượng (nghìn đồng) Số lao động (người) NSLĐ BQ (nghìn đồng/ người) 2005 17.440.514 2.486.558 19.927.072 309 64.488 2006 24.163.144 4.274.015 28.437.160 321 88.589 2007 25.846.610 6.562.415 32.409.025 323 100.337 2008 29.620.392 6.914.235 36.534.627 314 116.352 (Nguồn: Tính toán từ số liệu phòng Tài vụ.) Năm 2005, năng suất lao động là 64,488 triệu đồng/người. Tức là trong năm 2005 mỗi người lao động trong công ty bình quân tạo ra được 64,488 triệu đồng giá trị tổng sản lượng. Năm2006, năng suất lao động tăng 24,101 triệu đồng đạt 88,589 triệu đồng / người bằng 137,37 % của năng suất lao động năm 2005. Năng suất lao động của Công ty có xu hướng liên tục tăng nhưng với tốc độ thấp hơn và có xu hướng tăng ổn định. Tới năm 2008, năng suất lao động đạt 116,352 triệu đồng/ người tăng 11,748 triệu đồng so với năm 2007 tuy nhiên tốc độ tăng chỉ đạt 15, 96% thấp hơn năm 2006. Năng suất lao động của Công ty ngày càng tăng là biểu hiện đáng mừng thể hiện Công ty đang hoạt động sản xuất kinh doanh theo hướng chiều sâu, tức là ngày càng chú trọng đến việc đầu tư và cải tạo trang thiết bị kỹ thuật, đầu tư nâng cao trình độ người lao động. Đây là hướng phát triển tích cực và mang tính chất bền vững mà Công ty cần khai thác và phát huy. Hiệu suất tiền lương Hiệu suất tiền lương là một chỉ tiêu quan trọng phản ánh hiệu quả sử dụng lao động tại Doanh nghiệp. Hiệu suất tiền lương cho biết một đồng tiền lương bỏ ra có thể đạt được bao nhiêu đồng lợi nhuận: SSX TL =ΠR/∑TL Với SSX TL: Hiệu suất tiền lương của một kỳ tính toán ΠR : Lợi nhuận kỳ tính toán ∑TL : Tổng quỹ tiền lương trong kỳ. Bảng21: Hiệu suất tiền lương giai đoạn 2005-2008 Năm Lợi nhuận (nghìn đồng) Tổng quỹ tiền lương (nghìn đồng) Hiệu suất tiền lương 2005 385.935,708 10.391.671,254 0,0371 2006 1.013.349,530 13.197.422,170 0,0768 2007 514.732,641 14.628.024,546 0,0351 2008 721.001,340 15.461.821,219 0,0466 (Nguồn: Tính toán từ số liệu phòng Tài vụ.) Năm 2005, hiệu suất tiền lương của công ty đạt 0,0371 tức là trung bình 1000 đồng chi phí tiền lương tạo được ra 37,1 đồng lợi nhuận cho Công ty. Năm 2006, việc sử dụng quỹ tiền lương đạt được hiệu quả cao nhất với hiệu suất 0,0768 tức là 1000 đồng chi phí tiền lương tạo ra được 76,8 đồng lợi nhuận. Các năm 2007, 2008 tình hình sản xuất ổn định không có nhiều biến động nên hiệu suất tiền lương đạt mức 0,0351 và 0,0466. Tuy nhiên, có thể nhận thấy, năm 2007 quỹ tiền lương của Công ty sử dụng chưa hợp lý và hiệu quả (thấp nhất trong 4 năm) Hệ số sử dụng lao động Hiệu quả sử dụng lao động không chỉ được đánh giá qua các chỉ tiêu kết quả, năng suất lao động mà còn được phản ánh thông qua các hệ số sử dụng theo trình độ chuyên môn: Bảng22: Chỉ tiêu sử dụng lao động. Năm Số LĐ hiện có (1) Số LĐ được giao việc (2) Hệ số được giao (3=2/1) Số LĐ được giao đúng (4) Hệ số giao đúng(5=4/2) 2005 309 288 0,931 184 0,654 2006 321 321 1,00 176 0,547 2007 323 311 0,963 191 0,613 2008 314 307 0,975 220 0,717 (Nguồn: Tính toán từ số liệu phòng tổ chức hành chính) Qua số liệu tính toán cho thấy, chỉ tiêu hệ số được giao ở Công ty luôn ở mức cao qua các năm ( 0,931- 1,0). Điều này cho thấy, Công ty luôn nỗ lực để bố trí và bảo đảm việc làm cho người lao động. Hệ số giao đúng là chỉ tiêu phản ánh mức độ người lao động được làm việc đúng với chuyên môn, nghiệp vụ đào tạo. Năm 2006, nhu cầu về lao động tăng, Công ty phải sử dụng cả nguồn lao động thời vụ để kịp với yêu cầu về tiến độ nên việc phân công, bố trí đúng ngành nghề chuyên môn không được chú trọng, hệ số giao đúng thấp nhất trong các năm. Năm 2007,2008 hệ số này có được cải thiện và tăng dần. Tuy nhiên, nhìn chung ở Công ty vẫn tồn tại thực trạng đáng buồn là nhiều người lao động không được phân công và làm việc đúng với chuyên môn nghiệp vụ đào tạo. Đánh giá chung về phân công và sử dụng lao động tại Công ty Những ưu điểm Việc sử dụng lao động tại Công ty trong những năm gần đây cũng đạt được một số thành tựu nhất định như sau: -Công ty thường xuyên kiện toàn tổ chức lao động -Từng bước cải thiện điều kiện làm việc -Đầu tư nhiều vào công tác kỹ thuật, nâng cao chất lượng -Chú trọng công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Các lao động yên tâm với việc được ký Hợp đồng dài hạn. Công ty cử một số cán bộ đi học lớp nâng cao năng lực quản lý do Sở Xây dựng Hà Nội tổ chức, cử cán bộ đi học lớp cao cấp chính trị, học và tập huấn về công tác kỹ thuật, chất lượng. Thường xuyên tổ chức các lớp học về chống thất thoát, tạo điều kiện cho công nhân học tập nâng cao tay nghề, thi bậc thợ, tổ chức lớp học về quản trị khách hàng cho nhân viên kinh doanh, lớp học về quản trị mạng lưới cho đội quản lý mạng, lớp học về quy hoạch bản đồ cho pḥòng Kỹ thuật… -Làm tốt công tác giải quyết chế độ chính sách cho người lao động: Tuân thủ nghiêm ngặt luật Lao động kể cả số lao động thời vụ thuê ngoài. Công ty tổ chức khám sức khỏe định kỳ cho người lao động, phân loại sức khỏe để bố trí công việc cho phù hợp. Đóng đầy đủ các loại BHYT, BHXH cho người lao động thường xuyên ở Công ty -Nâng cao phúc lợi xã hội, đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động. Đời sống của cán bộ công nhân viên liên tục được cải thiện do đó thu nhập trung bình của người lao động liên tục được nâng lên qua các năm. Công tác tổ chức lao động tiền lương đã hoàn chỉnh việc quy định chức năng, nhiệm vụ mối quan hệ giữa các phòng ban chức năng -Tuyên truyền cuộc sống tinh thần lành mạnh, nâng cao tình tương thân tương ái trong cộng đồng. Hàng năm, Công ty tổ chức đại hội Công nhân viên chức từ tổ, đội sản xuất, đến Công ty để vận động công nhân viên phát huy tinh thần làm chủ tập thể, khai thác mọi tiềm năng, đẩy mạnh sản xuất kinh doanh, tổ chức tặng quà cho cán bộ công nhân viên trong các ngày lễ, tết, sinh nhật, gặp mặt các con em cán bộ công nhân viên có thành tích học tập xuất sắc. Ngoài ra Công ty khuyến khích thực hiện nếp sống văn minh, gia đình văn hóa và luôn chú trọng đẩy mạnh các phong trào thi đua lao động giỏi, phong trào người tốt việc tốt gắn với việc phát động thi đua với những ngày lễ lớn. Bàu chọn lao động giỏi, chiến sĩ thi đua cấp công ty, cấp ngành… Những hạn chế Bộ máy quản trị cồng kềnh Tuy đã chú trọng quan tâm tinh giảm biên chế, thu gọn bộ máy quản lý cồng kềnh song hiện tại, tỷ lệ lao động quản lý của Công ty có giảm song tốc độ giảm rất chậm và vẫn còn ở mức cao năm 2008 vẫn còn tới72 người chiếm 22,93% (>20%) trong lực lượng lao động toàn Công ty. Tồn tại này làm cho chi phí hoạt động quản lý chiếm tỷ trọng cao trong cơ cấu chi phí của Công ty, giảm hiệu quả của hoạt động kinh doanh, làm cho bộ máy quản lý từ phòng, ban cho đến các đơn vị trực thuộc tuy đã ngày càng được thu gọn nhưng vẫn khá cồng kềnh chưa đáp ứng được nhu cầu phát triển của Công ty. Hiệu quả sử dụng lao động không cao Theo số liệu đã phân tích về thực trạng các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sử dụng lao động, năng suất lao động tại Công ty cho thấy, mặc dù năng suất lao động của toàn Công ty có xu hướng tăng qua các năm. Song, nếu xem xét và so sánh chỉ tiêu hiệu quả sử dụng lao động với những Doanh nghiệp trong ngành như Công ty nước sạch Hà Nội, Công ty cấp nước Hải Dương … thì các chỉ tiêu của Công ty vẫn chỉ đạt mức trung bình của ngành. Trong khi, trên thực tế, Công ty lại có đội ngũ lao động trình độ khá cao. Vấn đề đặt ra yêu cầu Công ty cần có những biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng lao động tương xứng với lợi thế này. Phân công và sử dụng thời gian lao động chưa hợp lý Tại Công ty Cấp nước Hà Đông hiện nay có một thực trạng nổi cộm đó là tồn tại quá nhiều lao động dôi dư “ảo” bởi có một bộ phận trong số lao động này không đáp ứng được yêu cầu công việc. Bên cạnh đó, một bộ phận cán bộ đủ năng lực, trình độ chuyên môn nhưng do yêu cầu về một số vị trí công việc không lớn khiến cho số lượng lao động thực tế tuy thấp hơn định mức nhưng công việc vẫn thiếu. Để giải quyết tình trạng trên, Ban giám đốc Công ty đã chỉ đạo một số biện pháp nhằm đảm bảo việc làm cho lao động toàn Công ty. Biệp pháp được áp dụng là chia sẻ công việc. Công việc được chia sẻ không chỉ trong nội bộ mà ngay cả giữa các phòng ban với nhau. Do đó, gây nên tình trạng bố trí lao động không hợp lý, gây chồng chéo trong quản lý, giảm hiệu quả sử dụng lao động. Việc sử dụng quỹ thời gian của nhân viên tại Công ty còn nhiều lãng phí. Qua quan sát thực tế cho thấy, một số lao động đến muộn hơn so với giờ quy định 30-45 phút. Trong quá trình làm việc tại Công ty nếu công việc chưa đòi hỏi hoàn thành gấp dẫn đến hiện tượng nhân viên văn phòng giành thời gian cho những công việc riêng. Sở dĩ có hiện tượng trên là do hiện Công ty vẫn áp dụng hình thức trả lương thời gian cho nhân viên khối văn phòng, tạo nên tâm lý và ý thức không tốt về thời gian làm việc cho nhân viên. Thù lao chưa thực sự tạo được động lực cho người lao động Việc tạo động lực cho người lao động tuy đã được chú trọng thực hiện nhưng kết quả đạt qua phân tích và đánh giá các chỉ tiêu hiệu quả có thể thấy còn hạn chế chưa thực sự phát huy khả năng tạo động lực. Điển hình như nhân tố tiền lương: Mặc dù mức lương bình quân ở Công ty Cấp nước Hà Đông có tăng lên so với những năm trước nhưng đây có tăng tuy nhiên chỉ là mức lương bình quân của toàn bộ cán bộ công nhân viên trong công ty, còn thực tế thì lương của những lao động trực tiếp sản xuất tăng lên không đáng kể và thực sự chưa đáp ứng được những mong muốn của người lao động. Hay yếu tố tiền thưởng – phần mềm kích thích vật chất đối với người lao động, nó ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả sử dụng lao động của công ty. Tuy nhiên chế độ tiền thưởng của công ty với tỷ lệ rất thấp, chưa đáp ứng được nguyện vọng của nhân viên. Trước thực trạng trên nếu công ty vẫn không có biện pháp cải thiện tình hình thì người lao động sẽ cảm thấy chán nản, không tận tâm tận tình với công việc, họ chỉ làm hết bổn phận trách nhiệm của mình do đó không tận dụng được hết khả năng sẵn có và tiềm năng của nhân viên. Nguyên nhân của hạn chế Chưa có kế hoạch sử dụng lao động Mặc dù trong những năm gần đây Công ty đã chú trọng tới công tác sử dụng, bố trí lao động khoa học. Tuy nhiên, Công ty chưa xây dựng được một kế hoạch hóa nguồn nhân lực, chương trình sử dụng và bố trí lao động. Việc đánh giá, xem xét đội ngũ lao động hàng năm còn mang chịu nhiều ảnh hưởng bởi ý kiến chủ quan của ban giám đốc. Do đó, dẫn tới nhiều khó khăn, thiếu xót trong việc phân công, bố trí, sử dụng lao động. Công ty cũng không tiến hành các nghiên cứu, dự đoán những tình huống xảy ra bên trong, bên ngoài tổ chức có ảnh hưởng tới sự biến động nhân lực cũng như công tác bố trí, sử dụng lao động. Vì vậy khi đối mặt với những thay đổi của hoạt động kinh doanh Công chủ yếu đưa ra các giải pháp mang tính tình thế, bị. Điển hình như năm 2008, khi đối mặt với yêu cầu mới trong hoạt động tiêu thụ, Công ty phải thành lập bộ phận Dịch vụ khách hàng, tuy nhiên, nhân lực cho bộ phận này lại được chọn từ các nhân viên ở nhiều bộ phận khác trong Công ty, rất bị động và thiếu hợp lý. Năng lực Đội ngũ quản trị nhân lực còn hạn chế, chưa linh hoạt Công ty Cấp Nước Hà Đông được xây dựng và thành lập từ những năm 1950. Các cán bộ lãnh đạo và đội ngũ quản lý ở Công ty chủ yếu được hình thành từ nguồn lao động có biên chế lâu năm, gắn bó với Công ty. Trong đó, phần lớn cán bộ quản lý chỉ qua các lớp bồi dưỡng công tác quản lý, cùng với ảnh hưởng của những tư tưởng sót lại của thời kỳ bao cấp do vậy mà còn không ít cán bộ vẫ mang nặng tư tưởng của cơ chế cũ, tư duy lạc hậu, ít có điều kiện tiếp cận với những kiến thức mới, chưa nhạy cảm, linh hoạt với những thay đổi của nền kinh tế thị trường. Hoạt động tuyển dụng, đào tạo còn nhiều bất cập Công tác tuyển dụng của công ty chủ yếu là xét hồ sơ. Quy trình tuyển dụng của công ty như sau: Sơ đồ 03: Quy trình tuyển dụng hiện đang áp dụng Bố trí sắp xếp công việc Tuyển dụng Xét duyệt hồ sơ Nhận hồ sơ Có thể thấy quy trình tuyển dụng của Công ty khá đơn giản, sơ sài. Tuyển dụng một cách ồ ạt, không qua thi tuyển, không có kế hoạch tuyển dụng. Chương trình tuyển dụng, tuyển mộ không được thông báo rộng rãi, thông tin không đến được các ứng viên quan tâm. Phần lớn ứng viên được tuyển dụng là con em trong Công ty. Lao động sau khi tuyển dụng không qua đào tạo lại, hoặc kiểm tra trình độ, tay nghề mà đưa vào làm việc ngay. Do ảnh hưởng của quy trình tuyển dụng ồ ạt mà việc sắp xếp, bố trí sử dụng lao động gặp nhiều khó khăn. Như việc bố trí nhân sự ở phòng kinh doanh và thu ngân. Công việc đơn giản chỉ đọc, ghi thu số nước không yêu cầu trình độ cao trong khi số lượng nhân viên lên tới 70 người mỗi bộ phận (Phòng thu ngân: 68 người, Phòng kinh doanh: 71 người) với trình độ cao đẳng, đại học chiếm tới 65%. Gây ra lãng phí nguồn lao động có trình độ, mặt khác do làm công việc đơn giản, không đúng chuyên môn nghiệp vụ lại là yếu tố không thúc đẩy động lực làm việc cho người lao động. 4.3.4 Quản lý và kỷ luật lao động còn yếu Tại Công ty cấp nước Hà Đông, công tác quản lý lao động còn lỏng lẻo dựa trên tinh thần tự nguyện của người lao động là chính. Ban lãnh đạo công ty chưa có sự quan tâm sát sao, thích đáng tới vấn đề thực hiện kỷ luật lao động. Những quy định về kỷ luật lao động chỉ được đưa ra chưa được áp dụng thực sự nghiêm túc. Điều đó một phần do tâm lý cố hữu trong người lao động, việc ai lấy làm, chỉ quan tâm tới kết quả của cá nhân mà chưa quan tâm đến kết quả của tập thể, đến chất lượng công việc mà mình thực hiện. Mặt khác, những nhân viên trong Công ty được tuyển vào trên cơ sở tuyển dụng qua các mối quan hệ do vậy không tránh khỏi tình trạng nể nang, cho qua những vi phạm nhỏ… Bên cạnh đó những quy định về mức kỷ luật cũng chỉ là giáo dục, cảnh cáo chưa đủ sức răn đe vì thế dù công nhân có làm sai, làm hỏng hay kém chất lượng thì họ cũng sẽ phải chịu mức kỷ luật rất nhỏ và nếu như so sánh với mức tiền thưởng do tăng năng suất của họ còn lớn hơn. 4.3.5 Chưa có hệ thống định mức lao động khoa học Một phần do chưa nhận thức đầy đủ về vai trò của công tác xây dựng định mức lao động chưa được quan tâm đúng mức. Hệ thống định mức lao động được xây dựng trên cơ sở kinh nghiệm của cán bộ định mức và mức bình quân của với định mức thời gian hao phí được quy định cho toàn bộ bước công việc, chưa đi vào nghiên cứu xây dựng một cách nghiêm túc, cụ thể. Công tác thống kê, đánh giá việc thực hiện chưa được thực hiện, chỉ dựa trên đánh giá chủ quan của cán bộ định mức thông qua báo cáo của các đội trưởng, quản đốc phân xưởng, chưa dựa trên những căn cứ đo lường xác thực khoa học. Chương III: Một số giải pháp hoàn thiện phân công và sử dụng lao động tại Công ty Cấp nước Hà Đông Định hướng phát triển của Công ty Định hướng phát triển chung Để đáp ứng mục tiêu phát triển của Thị xã Hà Đông trong thời kỳ công nghiệp hoá, nhiệm vụ chính trị trong giai đoạn mới, đặc biệt khi Hà Đông trở thành một quận thuộc thủ đô Hà Nội, Công ty Cấp nước Hà Đông đã có những định hướng phát triển như sau: - Nâng cao năng lực sản xuất đáp ứng đủ nhu cầu của nhân dân trên địa bàn Hà Đông. - Đa dạng hóa nguồn cung cấp và để bảo vệ tài nguyên nước. - Phục vụ Công tác chống thất thoát và nâng cấp hạ tầng đô thị cần cải tạo một số khu tập thể, khu vực thuộc xã phường có hệ thống đường ống đã quá cũ nát. - Nâng cấp, cải tạo dây chuyền công nghệ sản xuất nước hiện đại hơn, tiên tiến hơn cho phù hợp với sự phát triển của xã hội và phù hợp với điều kiện của Công ty. - Hoàn thiện và triển khai thực hiện chủ trương chuyển đổi loại hình Doanh nghiệp sang hình thức Công ty TNHH một thành viên. Tổ chức hợp lý cơ cấu tổ chức để nâng cao năng lực quản lý giúp Công ty hoạt động hiệu quả hơn. - Đào tạo, bồi dưỡng để nâng cao tay nghề, trình độ chuyên môn của cán bộ công nhân viên trong Công ty - Triển khai dự án cấp nước các khu công nghiệp, các khu vực nội, ngoại thị - Phấn đấu 100% khách hàng được thanh toán nước theo đồng hồ. - Giảm tỷ lệ thất thoát <22%. - Đảm bảo đủ việc làm, ổn định thu nhập cho cán bộ công nhân viên. - Nhanh chóng triển khai kế hoạch đầu tư nâng cấp, cải tạo cơ sở 2 Ba La lên công suất 20.000m3/ngđ, sớm có kế hoạch khai thác nguồn nước mặt. Cụ thể là có kế hoạch đầu tư, hoàn thiện hồ sơ, xây dựng trạm cấp nước lấy nước từ Sông Đà. - Đảm bảo sản xuất, vận hành tối ưu máy móc thiết bị giảm chi phí sản xuất đồng thời vẫn đáp ứng được nhu cầu về sản lượng và chất lượng. Định hướng hoàn thiện công tác phân công và sử dụng lao động - Tiến hành rà soát, đánh giá thực trạng về công tác tổ chức cán bộ hiện nay và trên cơ sở đó tổ chức, sắp xếp lại từng bước theo hướng tinh giản, gọn nhẹ, hiệu quả. - Tiếp tục thực hiện chủ trương tinh giản lao động, nâng cao chất lượng lao động từ cán bộ quản lý, lao động gián tiếp đến công nhân sản xuất trực tiếp. Tổ chức tuyển dụng thêm lao động mới để từng bước đổi mới và nâng cao chất lượng lao động tại công ty. - Nghiên cứu và triển khai thực hiện thí điểm cơ chế khoán cho phân xưởng sửa chữa tại Cơ sở I, đảm bảo khoán đi đôi với quản, hiệu quả khoán trước hết phải đạt sản lượng bù đắp chi phí, thu nhập cho người lao động, đồng thời đóng góp cho hoạt động chung của công ty. - Phối hợp với Công đoàn tổ chức phong trào thi đua, xây dựng văn hoá doanh nghiệp, phong trào văn nghệ, thể thao, xã hội từ thiện… nhằm động viên cán bộ công nhân viên khắc phục khó khăn, phấn đấu hoàn thành xuất sắc, tiếp tục quan tâm đến đời sống vật chất, tinh thần cho người lao động, đảm bảo việc làm và thu nhập ổn định toàn diện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh năm 2009. 1.3 Mục tiêu chủ yếu kế hoạch kinh doanh 2009 Trên cơ sở các mục tiêu, và dự báo nhu cầu năm 2009 cùng với năng lực sản xuất, Công ty đã xây dựng kế hoạch sản xuất năm 2009 với những chỉ tiêu cụ thể như sau: 1. Doanh thu: 53 ¸ 55 tỷ - Nước máy: 35 ¸ 36 tỷ - Lắp đặt đường ống nước: 18 ¸ 19 tỷ 2. Sản lượng nước thương phẩm: 11 ¸ 12 triệu m3/năm 3. Sản lượng nước máy sản xuất: 15 triệu m3/năm 3. Nộp ngân sách: 1 tỷ 4. Lợi nhuận: 800 triệu 5. Thu nhập bình quân: 3,5 ¸ 4 triệu đồng/người-tháng 6. Giảm thất thoát,thất thu xuống còn tối đa : 21.5% 2. Các giải pháp chủ yếu 2.1 Tinh giảm bộ máy quản trị Công ty Sự cần thiết: Hiện nay, số lượng cán bộ quản trị tại Công ty đang chiếm tỷ lệ khá cao như phân tích ở thực trạng thì bộ máy quản trị chiếm tới 22,93% trong lực lượng lao động toàn Công ty, hoạt động lại kém linh hoạt, hiệu quả không cao Nội dung giải pháp: -Tinh giảm số lượng lao động phải dựa trên cơ sở mô hình cơ cấu của Công ty theo hướng phù hợp với 07 phòng ban. -Phân định lại một cách cụ thể, rõ ràng nhiệm vụ chức năng của từng vị trí, chuyên viên tại từng phòng ban chức năng. Xác định hiệu quả làm việc của từng phòng ban để có quyết định tinh giảm phù hợp. -Xác định số lao động quản lý theo đầu công việc tinh giảm tối đa lao động dư thừa, giảm thiểu tình trạng thiếu việc làm dẫn tới hiện tượng nhàn rỗi, thiếu việc làm dẫn tới các hiện tượng, thói quen xấu nơi công sở như: cờ bạc, tụ tập làm việc riêng trong giờ. Có thể theo dõi dự kiến sắp xếp lại lao động tại bộ phận Tổ chức hành chính minh họa trong bảng sau: Bảng23 : Dự kiến sắp xếp lại lao động theo đầu việc STT Chức danh Số lượng nhân viêntrước tinh giảm Số lượng nhân viên sau giảm 1 Chuyên viên tổ chức chính 1 1 2 Chuyên viên tổ chức (phụ trách tổ chức 02 cơ sở) 3 2 3 Cán sự tổ chức (đảm bảo cơ sở vật chất, trang thiết bị nơi làm việc) 5 2 4 Chuyên viên lao động tiền lương chính 1 1 5 Chuyên viên lao động tiền lương (lao động trực tiếp, lao động gián tiếp) 4 2 6 Phó phòng phụ trách lao động tiền lương và yếu tố cơ sở vật chất, trang thiết bị 1 1 7 Trưởng phòng phụ trách chung 1 1 8 Văn thư lưu trữ 2 1 Tổng 18 12 ( Nguồn: Đánh giá thực hiện công việc của trưởng Phòng tổ chức) Điều kiện thực hiện giải pháp: -Thực hiện tinh giảm bộ máy trên cơ sở thực hiện đúng luật pháp Nhà nước quy định. Song Công ty phải thực sự có quyền tự chủ trong việc ra các quyết định tuyển dụng, sa thải cán bộ mà không chịu sự chi phối của ý chí chủ quan của cá nhân. - Có sự rõ ràng, minh bạch khi đánh giá hiệu quả và quyết định tinh giảm, thuyên chuyển. 2.2 Xây dựng và hoàn thiện hệ thống định mức sử dụng lao động Sự cần thiết: Bản chất của định mức lao động là tính toán khả năng sản xuất trung bình căn cứ vào điều kiện tổ chức của Công ty là cơ sở giúp phân công và sử dụng lao động hợp lý. Định mức lao động là một công cụ khai thác tiềm năng trong sản xuất, giảm hao phí thời gian tăng năng suất lao động. Tuy nhiên, hiện nay tại Công ty, công tác xây dựng định mức lao động lại chưa được quan tâm và thực hiện gây ra trì trệ trong sản xuất, hiện tượng không công bằng trong thù lao, không tạo được động lực cho người lao động. Nội dung giải pháp: - Đào tạo và nâng cao năng lực cán bộ làm công tác định mức lao động: Để làm tốt công tác định mức lao động thì trước hết cán bộ làm công tác định mức phải đáp ứng đủ về số lượng cũng như trình độ yêu cầu. Do vậy, Công ty cần bổ sung cán bộ định mức có năng lực về chuyên môn định mức, am hiểu về thực tế quy trình sản xuất cũng như công tác kỹ thuật của Công ty. - Lựa chọn phương pháp xây dựng định mức phù hợp, khoa học: Có nhiều phương pháp xây dựng định mức lao động, tuy nhiên với đặc điểm quy trình sản xuất ở Công ty hiện nay thì “phương pháp phân tích khảo sát và phân tích tính toán định mức” là phương pháp phù hợp với điều kiện thực tế hiện nay ở Công ty. Các bước tiến hành như sau: Bước 1: Phân tích Bước công việc ra các bộ phận hợp thành xác định loại bỏ các thao tác thừa, thay thế các thao tác đã lạc hậu, hợp lý hóa các thao tác trong bước công việc. Bước 2 : Tiến hành chụp ảnh, bấm giờ toàn bộ hoạt động của công nhân và thiết bị trong một ca sản xuất nhằm xác định hao phí thời gian thực hiện công việc. Từ đó phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới hao phí thời gian hoàn thành các bước công việc phát hiện thời gian lãng phí ở từng bước công việc Bước 3: Trên cơ sở phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới hao phí thời gian lao động định ra các yêu cầu cụ thể để thực hiện công việc như: Trình độ tay nghề cần có, các điều kiện vật chất kỹ thuật… ( Lập quy trình chi tiết thực hiện từng bước công việc) Bước 4: Dựa vào các kết quả của bước 3 về các loại thời gian, các yêu cầu công việc để xác định được mức thời gian và mức sản lượng áp dụng. - Thường xuyên theo dõi và điều chỉnh phù hợp: Thường xuyên nghiên cứu, theo dõi, thống kê ghi chép tổ chức lao động tại các đội thi công, phân xưởng sản xuất, sửa chữa để phát hiện các lãng phí trong thời gian làm việc. Đưa ra các biện pháp khắc phục lãng phí thông qua phân tích, đánh giá tình hình thực hiện định mức đồng thời tổ chức và giám sát sửa đổi định mức lao động phù hợp với từng giai đoạn sản xuất. Điều kiện thực hiện giải pháp: - Thực hiện tốt công tác thiết kế, phân tích công việc, xác định rõ nhiệm vụ, trách nhiệm đối với các vị trí công việc và điều kiện thực hiện các nhiệm vụ. - Tiêu chuẩn hóa cán bộ công nhân viên: con người phải đáp ứng được các yêu cầu về kỹ năng, kỹ thuật công việc đặt ra 2.3 Đổi mới công tác thù lao lao động Sự cần thiết: Những phân tích về hiệu quả phân công sử dụng lao động cho thấy hiện nay các yếu tố thù lao ở Công ty chưa phát huy được tối đa tác dụng của chúng. Trong khi yếu tố thù lao lại là một trong các nhân tố quan trọng giúp tạo động lực cho người lao động. Do vậy, Công ty nên xem xét đổi mới và hoàn thiện công tác thù lao lao động. Nội dung giải pháp: - Về tiền lương : Có hình thức trả lương cho phù hợp với điều kiện thực tế đồng thời công tác tổ chức tiền lương phải đảm bảo tốc độ tăng năng suất lao động nhanh hơn tốc độ tăng của tiền lương bình quân. - Về tiền thưởng : Đẩy mạnh doanh số bán ra, giảm chi phí lưu thông, tăng cường cơ sở vật chất kỹ thuật, tăng thu nhập cho công ty từ đó tích 1 khoản tiền vào quỹ khen thưởng phúc lợi của công ty. Việc khen thưởng này dựa vào năng lực làm việc của nhân viên thông qua kết quả kinh doanh. Nó tác động rất lớn đến tâm lý người lao động, thể hiện sự quan tâm của ban lãnh đạo công ty đối với người lao động, đồng thời thúc đẩy người lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ nhất là trong tình huống khó khăn. Bên cạnh đó, công ty cũng nên có hình phạt nghiêm minh khi cán bộ công nhân viên vi phạm công việc được giao.Việc thực hiện chế độ thưởng phạt sẽ giúp cho công nhân viên làm việc với tinh thần trách nhiệm cao, hiệu quả công việc vì thế sẽ cao hơn. - Hoàn thiện chế độ trợ cấp và bảo hộ lao động: Công ty cần phải có chế độ trợ cấp và bảo hộ hợp lý đối với người lao động để cho người lao động yên tâm làm việc, cống hiến sức lực và trí tuệ vào công việc được giao. Nhằm góp phần nâng cao đời sống cũng như quan tâm hơn nữa đến cuộc sống của cán bộ công nhân viên, ngoài các khoản trợ cấp cho công nhân viên khi họ gặp khó khăn do nhà nước quy định, công ty cần thực hiện tốt một số chế độ trợ cấp ốm đau, tai nạn, thai sản, trợ cấp hưu trí, thôi việc...Ngoài ra công ty nên áp dụng một số hình thức hỗ trợ kinh tế như cho vay tiền để làm nhà, xây dựng gia đình...đối với những lao động trẻ làm cho họ gắn bó ràng buộc hơn với công ty. - Về tinh thần Trong công tác sử dụng lao động, ngoài việc kích thích về vật chất đối với người lao động bên cạnh đó còn phải kết hợp với việc kích thích về tinh thần. Các hình thức kích thích tinh thần thường đem lại hiệu quả rất bất ngờ. Nhà quản trị cần phải biết kết hợp khéo léo cả 2 hình thức này thì mới mong đạt được hiệu quả cao. Công ty Cấp nước Hà Đông cũng đã có một số hoạt động nhằm kích thích tinh thần của nhân viên bước đầu cũng đạt những thành tựu nhất định cần phải duy trì và phát huy trong thời gian tới. Điều kiện thực hiện giải pháp: - Phải quy định và xây dựng một mục đích cụ thể và rõ ràng về thưởng phạt - Bộ kế hoạch và kế toán phải ghi chép đầy đủ và chính xác các khoản chi, tạo điều kiện xác định kết quả kinh doanh, hiệu quả kinh doanh cho từng bộ phân, phòng ban. 2.4 Tăng cường kỷ luật lao động Sự cần thiết: Hiện nay ở các phòng ban làm việc còn có tình trạng nhàn rỗi ý thức chấp hành kỷ luật lao động của công nhân viên chưa nghiêm túc, nhất là đối với bộ phận kinh doanh, thu ngân do thời gian nhân viên có mặt tại công ty là rất ít nên việc chấp hành kỷ luật khó được giám sát, thường xuyên vi phạm kỷ luật lao động như: tình trạng đi muộn về sớm tại công ty thì có tới 28/42 trường hợp vi phạm là nhân viên lao động gián tiếp ( thống kê theo ghi chép của cán bộ thường trực). Tình trạng chơi bài, tụ tập làm việc riêng, có những trường hợp còn vắng mặt. Tạo nên tâm lý tiêu cực đối với đội ngũ lao động trong Công ty làm ảnh hưởng xấu tới công tác sử dụng lao động. Chính vì vậy cần có những biện pháp tăng cường kỷ luật lao động nhằm nâng cao ý thức lao động, chấp hành kỷ luật. Đây cũng chính là công cụ nâng cao năng suất lao động, xây dựng văn hóa công ty. Nội dung giải pháp: - Tăng cường phổ biến quán triệt các quy định của nhà nước và quy định của công ty về kỷ luật lao động, tuyên truyền phổ biến các nội quy lao động, Tổ chức các cuộc bình xét các danh hiệu, đề nghị khen thưởng...cho những nhân viên gương mẫu về kỷ luật lao động, thảo luận kiểm điểm tình hình kỷ luật lao động ở các cuộc họp tổ sản xuất, bộ phận sản xuất và toàn đơn vị. Thông báo kịp thời tình hình kỷ luật lao động trong đơn vị, tổ chức gặp gỡ các nhân viên điển hình tiên tiến lâu năm, có uy tín đối với các nhân viên trẻ về kỷ luật lao động làm cho họ hiểu và tự giác thực hiện. - Tăng cường kiểm tra, phát hiện và xử phạt nghiêm minh các trường hợp vi phạm kỷ luật lao động. - Khi phát hiện ra có vi phạm kỷ luật lao động, cho dù ai cũng không được bao che, nể nang. Kiên quyết sa thải những người vi phạm lần 2 mà trước đó đã có khuyết điểm. - Nên áp dụng biện pháp giáo dục thuyết phục đối với những người đã có vi phạm kỷ luật lao động. Khi biện pháp giáo dục thuyết phục không có tác dụng đối với cán bộ công nhân viên vi phạm kỷ luật lao động hoặc là lỗi vi phạm kỷ luật lao động ở mức nặng thì bắt buộc phải sử dụng biện pháp kỷ luật hành chính như : Phê bình, cảnh cáo, hạ cấp bậc, buộc thôi việc. Tuy nhiên nếu người vi phạm có thành khẩn thì giảm nhẹ hình phạt và hình phạt chỉ hợp lý khi nó cần thiết. - Xây dựng một chế độ tiền lương, thưởng công bằng hợp lý, minh bạch để tăng cường tính tích cực lao động, chấp hành nghiêm chỉnh kỷ luật về lao động, công nghệ và sản xuất. -Tăng cường áp dụng các mức lao động có căn cứ khoa học, theo dõi thường xuyên việc hoàn thành các mức lao động của người lao động sẽ làm cho kỷ luật lao động được duy trì và củng cố. - Nâng cao trình độ văn hoá khoa học kỹ thuật cho người lao động để họ hiểu rõ quy trình công nghệ, kỹ thuật an toàn… Điều kiện thực hiện giải pháp: - Xây dựng được hệ thống quy chế, nội quy thể hiện một cách rõ ràng, nghiêm minh các hình thức thưởng phạt. - Thái độ nghiêm túc và gương mẫu thực hiện của cán bộ lãnh đạo cũng như công nhân viên lao động tại Công ty. 2.5 Xây dựng và phát triển văn hóa Công ty Sự cần thiết: Văn hóa công ty là yếu tố tạo nên điểm khác biệt, điểm nhấn giúp phân biệt tổ chức này với tổ chức khác, doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác. Văn hoá công ty sẽ ảnh hưởng tới hành vi của các nhân viên trong công ty đó, hoặc mang tính tích cực, hoặc tiêu cực. Vì thế nó trở thành một công cụ để nâng cao hiệu quả sử dụng lao động. Tuy nhiên, hiện nay văn hóa công ty vẫn còn là một khái niệm mới, một công cụ mới mà rất ít doanh nghiệp Việt Nam đặc biệt là Doanh nghiệp Nhà Nước áp dụng để làm một lợi thế cạnh tranh, Công ty Cấp nước Hà Đông – một Doanh nghiệp được xây dựng và trưởng thành trải qua nhiều giai đoạn lịch sử với bề dày truyền thống hơn 50 năm đã hình thành và tạo dựng được không ít những giá trị tốt đẹp song bên cạnh đó cũng chịu nhiệu ảnh hưởng bởi tư tưởng, ý thức hệ của chế độ kinh tế kế hoạch hóa tập trung. Để phát huy sức mạnh của những giá trị tốt đẹp và giảm dần những suy nghĩ, quan điểm lạc hậu Công ty cần có những bước xây dựng và củng cố Văn hóa riêng cho mình. Dưới đây là một số định hướng thao khảo. Nội dung giải pháp -Tăng cường nâng cao ý thức về văn hóa công ty của người lao động. Đối với công ty cần có các hoạt động khơi dậy niềm tự hào về truyền thống như các hoạt động đoàn thể, thể dục thể thao… Các câu lạc bộ cần được tổ chức thường xuyên, có nội dung sinh hoạt hấp dẫn, thu hút sự tham gia của người lao động. Các hoạt động này một mặt làm cho các nhân viện trong công ty hiểu biết và có cơ hội giao lưu lẫn nhau một mặt củng cố và tôn vinh những giá trị văn hóa truyền thống tốt đẹp. -Xây dựng, thực hiện các chương trình quản trị theo mục tiêu trong Công ty: Quản lý bằng mục tiêu sẽ tăng cường tính chủ động cho các nhân viên, thúc đẩy tính sáng tạo trong công việc. -Xây dựng các chuẩn mực ứng xử giữa các nhân viên, khái quát và đưa vào nội quy, quy chế. Nếu đưa các chuẩn mực ứng xử vào nội quy Doanh nghiệp sẽ là chuẩn để các thành viên nhìn vào và điều chỉnh hành vi. Hơn thế, việc giao tiếp thân thiện, các thành viên giao tiếp với nhau một cách thoải mái, thân thiện sẽ tạo nên bầu không không khí gần gũi, cởi mở. - Loại bỏ những thủ tục rườm rà, tạo điều kiện tốt nhất có thể để nhân viên thực hiện công việc. Trong cơ chế quản lý tập trung cũ, các thủ tục đều rất rườm rà, việc ra quyết định mất nhiều thời gian. Song, trong điều kiện cạnh tranh với nền kinh tế thị trường mở cửa như hiện nay Công ty cần loại bỏ các thủ tục cứng nhắc giảm thiểu các khâu trung gian đảm bảo việc ra quyết định được nhanh chóng, còn tạo điều kiện xây dựng môi trường làm việc thoải mái. Thay vào những luật lệ này là những giá trị chung đã được thừa nhận trong Công ty, được mọi người lao động thấm nhuần và định hướng hành động theo những quy trình. -Tăng cường trao đổi thông tin trong Công ty, thường xuyên tổ chức các buổi sinh hoạt nội bộ tạo điều kiện để các thành viên cùng nhau chia sẻ ý kiến, đóng góp và đưa ra những cách thức giải quyết các vấn đề còn tồn tại. Như vậy, Ban lãnh đạo không chỉ quy tụ được sức mạnh tập thể mà các thành viên còn có cơ hội dược phát biểu các ý kiến, băn khoăn, thắc mắc. Thường xuyên thông báo các thông tin về hoạt động của Công ty, chủ trương chính sách một cách công khai, minh bạch trên bảng thông tin, tập san nội bộ… Điều kiện thực hiện giải pháp - Ban lãnh đạo Công ty phải có nhận thức đúng đắn và quan tâm sát sao và quyết tâm xây dựng, phát triển yếu tố văn hóa công ty. 2.6 Nâng cao chất lượng hoạt động tuyển dụng Sự cần thiết: Trong những năm qua, công tác tuyển dụng của công ty đã từng bước phát triển, tuy nhiên vẫn còn một số yếu điểm như: công ty thường tuyển chọn con em trong ngành, hoặc thông qua quen biết giới thiệu...cho nên chất lượng lao động chưa thật sự tốt. Do đó trong những năm tới đây công ty nên có những điều chỉnh trong cách thức tuyển dụng của mình nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ lao động trong Công ty. Nội dung giải pháp: Đối với đối tượng tuyển dụng từ bên ngoài, công ty có thể đăng báo hoặc thông tin trên các phương tiện thông tin đại chúng để thu hút ứng cử viên. Công ty nên tổ chức thi tuyển kỹ càng khoa học và chặt chẽ. Khi tuyển chọn lao động mới vào làm việc, công ty có thể tuyển chọn qua nhiều khâu để tuyển được những nhân viên thực sự phù hợp với yêu cầu công việc. Tiêu chuẩn chính của tuyển chọn là kiểm tra trình độ nghiệp vụ và chuyên môn của từng đối tượng dự tuyển. Công ty có thể xem xét dự tuyển như sau: Qúa trình tuyển chọn được bắt đầu từ cuộc phỏng vấn sơ bộ trong giai đoạn này, cần tạo cho người dự tuyển một không khí vui vẻ thoái mái và tạo cho họ tốt về Công ty, áp dụng cho công nhân và cán bộ quản lý Thông báo tuyển chọn Người được tuyển đơn Phỏng vấn sơ bộ Xem xét mẫu đơn xin việc Trắc nghiệm Phỏng vấn kỹ Tham khảo lý lịch Khám sức khoẻ Tuyển dụng lao động Ứng viên bị loại bỏ Sơ đồ 04: Quy trình tuyển dụng lao động dự kiến. Mẫu đơn xin việc có thể do Công ty soạn ra, mẫu đơn càng thiết kế càng khoa học và chi tiết thì càng tiết kiệm thời gian để lựa chọn ứng viên. Đối với cán bộ quản lý và công nhân sản xuất có thể soạn hai mẫu đơn khác nhau, mẫu đơn này có thể phát cho người dự tuyển ngay sau khi phỏng vấn sơ bộ. Trắc nghiệm: Về kiến thức tổng quát, trắc nghiệm về tâm lý, trí thông minh, cá tính, trắc nghiệm năng khiếu và khả năng chuyên môn, sở thích nghề nghiệp, sau cùng là trắc nghiệm về chuyên môn hay công việc cụ thể. Phương pháp này giúp cho Công ty tiết kiệm được chi phí nhờ tuyển được các ứng viên làm việc có năng suất cao. Công ty nên phỏng vấn trực tiếp sau khi đã nghiên cứu kỹ hồ sơ của các ứng cử viên. Phương pháp này giúp cho công ty thấy được khả năng cũng như kinh nghiệm sẵn có của từng ứng cử viên đồng thời tiết kiệm được thời gian cũng như chi phí tuyển dụng. Phỏng vấn sâu (đối với cán bộ quản lý) : Giai đoạn này nhất thiết Công ty phải thực hiện nhằm đánh giá đúng khả năng của người dự tuyển. Trong cuộc phỏng vấn sâu này thì đích thân giám đốc Công ty phụ trách phỏng vấn và phải tạo được bầu không khí phỏng vấn thoải mái. Mục đích của cuộc phỏng vấn này nhằm kiểm tra lại tất cả những dữ kiện mà ứng viên đã cung cấp thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau trong suốt các giai đoạn lựa chọn. Thông qua đây người phỏng có thể biết được ứng viên có đủ kiến thức hoặc trình độ với công việc sau này hay không và có qui định tuyển dụng đúng đắn. Trong giai đoạn thử việc hay học nghề, Công ty cần theo dõi kết quả thực hiện của người lao động đồng thời phải tạo điều kiện thuận lợi nhất cho người lao động cho người lao động thực hiện công việc : điều kiện làm việc, hướng dẫn cách thực hiện công việc…. Điều này có lợi cho người lao động, tạo điều kiện cho họ bộc lộ khả năng và trình độ trong công việc được giao. Đồng thời Công ty cũng đánh giá được đúng năng lực của người lao động. Công nhân viên mới được tuyển vào Công ty phải có chương trình định hướng lao động mới : Động viên, khuyến khích người lao động thực hiện tốt công việc, tạo bầu không khí làm việc thoải mái (khuyến khích người lao động mới tham gia các hoạt động trong Công ty), lãnh đạo Công ty trao đổi thông tin, kinh nghiệm trong công việc với người lao động mới.. giúp cho người lao động mới nhanh chóng làm quen với môi trường làm việc, rút ngắn thời gian hoà nhập với Công ty. Điều kiện thực hiện giải pháp: - Công ty được tự chủ trong việc tuyển dụng lao động, có nguồn ngân sách để đáp ứng yêu cầu đổi mới hoạt động tuyển dụng. - Phòng Tổ chức phải thực hiện hoạch định nhu cầu về nguồn nhân lực, lên kế hoạch tuyển dụng tham mưu cho lãnh đạo Công ty trên phương diện chất lượng tuyển dụng 3. Một vài kiến nghị Kiến nghị với Nhà nước - Như đã phân tích ở phần nhân tố ảnh hưởng cho thấy, yếu tố công nghệ sản xuất là nhân tố có ảnh hưởng lớn đến công tác phân công, sử dụng lao động tại Công ty cấp nước Hà Đông. Hiện nay, nhiều máy móc dây chuyền sản xuất tại công ty đã cũ, lạc hậu gây khó khăn trong hoạt động sản xuất cũng như hiệu quả sử dụng lao động. Muốn nâng cao hiệu quả sử dụng lao động thì việc đổi mới công nghệ sản xuất là thực sự cần thiết. Trong khi lĩnh vực sản xuất và kinh doanh nước sach lại là ngành thuộc kết cấu hạ tầng đòi hỏi vốn đầu tư lớn việc nâng cấp đầu tư sửa lại nhà máy, mua sắm trang thiết bị cần có nguồn vốn lớn thời gian thu hồi lại lâu dài. Vì thế đề nghị với Nhà nước: Có những chính sách đầu tư cho phép Công ty dễ dàng tiếp cận với nguồn vốn với lãi suất thấp, ưu đãi Rút ngắn nhiều thủ tục rườm rà trong việc giải ngân vốn để công ty có điều kiện cải thiện cơ sở vật chất, đổi mới công nghệ sản xuất. Thực hiện được điều này vừa có tác dụng tạo động lực cho người lao động, làm cho họ gắn bó hơn với Công ty vừa có tác dụng tăng năng suất lao động, hiệu quả công tác sử dụng lao động cũng được nâng cao. -Theo chính sách hiện hành, vốn cho hoạt động của Doanh nghiệp kinh doanh nước sạch đều được cấp từ nguồn vốn Ngân sách Nhà nước. Nhà nước áp dụng mô hình quản lý vừa bao cấp vừa kinh doanh theo giá chỉ đạo. Do vậy, các chính sách, quyết định liên quan đến việc sử dụng nguồn nhân lực như: quỹ lương của Công ty, việc nâng lương, thưởng cho cán bộ công nhân, chính sách tuyển dụng, phát triển và đào tạo lao động… đều phải tuân thủ theo quy định chung đối với các Doanh nghiệp Nhà nước. Điều nay không chỉ làm mất tính tự chủ của Công ty mà còn là nguyên nhân làm cho các công cụ tạo động lực ít có tính chất thúc đẩy người lao động. Vì thế đề nghị Nhà nước Đổi mới chính sách quản lý đối với các Doanh nghiệp thuộc nhóm dịch vụ công ích như ngành kinh doanh nước sạch: có thể chuyển sang để Công ty tự hạch toán kinh doanh từng phần, hoạch định chiến lược và xây dựng các dự án đầu tư phù hợp với năng lực của mình thông qua sự kiểm tra của cơ quan quản lý kinh tế của Nhà nước. Trên cơ sở mức lương cơ bản do Nhà nước quy định, giao quyền tự chủ cho các Doanh nghiệp Nhà nước chủ động xây dựng quỹ tiền lương, quy chế khen thưởng, phúc lợi phù hợp với điều kiện kinh doanh, lợi nhuận của Công ty và đảm bảo mức lương cạnh tranh. Kiến nghị với Hội Cấp thoát nước Việt Nam và Sở xây dựng Hà Nội Đề nghị Hội Cấp thoát nước Việt Nam và Chi hội Cấp thoát nước Miền Bắc tăng cường tổ chức các Hội nghị chuyên đề về các lĩnh vực liên quan trong ngành nước. Qua đó giúp để các công ty có điều kiện tiếp xúc nhau, quan hệ với nhau tốt hơn để có thể giúp đỡ nhau cùng phát triển thông qua việc hỗ trợ vốn đầu tư, chia sẻ kinh nghiệm học tập, làm việc, quản lý kinh doanh cũng như có thể tư vấn chuyển giao công nghệ giúp công ty có sự cải tiến nâng cấp hơn về máy móc, trang thiết bị, công nghệ,… Điều này sẽ góp phần nâng cao nhận thức, sự hiểu biết của cán bộ quản trị cũng như người lao động vì thế mà hiệu quả công tác phân công và sử dụng lao động cũng được nâng cao. Sở xây dựng Hà Nội – Cơ quan quản lý trực tiếp Công ty, thường xuyên tổ chức các lớp đào tạo, tập huấn về chuyên ngành sản xuất, cung cấp nước sạch, tạo điều kiện giúp các Công ty trong ngành kinh doanh nước sạch cũng như Công ty Cấp nước Hà Đông trao đổi kinh nghiệm, nâng cao trình độ, nghiệp vụ cho các cán bộ, công nhân kỹ thuật trong Công ty.  Kết luận Trong công cuộc công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nước hiện nay, khoa học kỹ thuật phát triển vượt bậc sẽ giúp giảm bớt sức lao động của con người. Tuy nhiên như vậy không có nghĩa là con người sẽ không còn quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Ngược lại con người ngày càng có ý nghĩa to lớn không thể thiếu trong sự thành công của hoạt động sản xuất kinh doanh, quyết định tới hiệu quả hoạt động của Doanh nghiệp. Qua quá trình thực tập ở Công ty Cấp nước Hà Đông đã tạo điều kiện cho em nghiên cứu và nắm bắt kiến thức thực tế nhằm củng cố kiến thức đã được trang bị từ nhà trường. Trên cơ sở lý thuyết và phân tích thực tế cho thấy những vấn đề tồn tại trong vấn đề xây dựng, sắp xếp lao động cần phải được hoàn thiện. Bằng cách phân tích đánh giá thông qua các chỉ tiêu cụ thể em đã đưa ra các nguyên nhân và một số giải pháp góp phần "hoàn thiện công tác sử dụng lao động ở Công ty" cho phù hợp với tình hình thực tế hiện nay để Công ty có thể tham khảo nhằm mục đích góp phần giải quyết những mặt mà Công ty còn hạn chế. Tuy nhiên do thời gian và trình độ còn nhiều hạn chế, kinh nghiệm, kiến thức về thực tế tích luỹ còn rất ít. Các thông tin và số liệu cần thiết bị hạn chế hoặc không thu thập được . Do đó nguồn số liệu còn hạn chế chưa bao quát đầy đủ vì vậy Báo cáo tốt nghiệp của em không thể tránh khỏi những thiếu sót nhất định. Các giải pháp mới chỉ là những suy nghĩ bước đầu, nếu điều kiện cho phép em sẽ tiếp tục nghiên cứu hoàn thiện hơn. Rất mong sự chỉ bảo từ phía cô chú anh chị trong Công ty và đặc biệt là thầy giáo hướng dẫn TS Trần Việt Lâm để Báo cáo chuyên đề của em được hoàn thiện hơn.  Danh mục tài liệu tham khảo. 1.GS.TS Nguyễn Thành Độ, PGS.TS Nguyễn Ngọc Huyền (đồng chủ biên) – Giáo trình Quản Trị Kinh Doanh” - Nhà xuất bản Đại học Kinh Tế Quốc Dân. 2.PTS Khoa học kinh tế Lê Minh Thạch, TS Nguyễn Ngọc Quân (đồng chủ biên) - “Giáo trình Tổ chức lao động khoa học trong xí nghiệp” – Nhà xuất bản Thống kê. 3.ThS Nguyễn Văn Điểm, PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (đồng chủ biên) – “giáo trình Quản trị nhân lực” – Nhà xuất bản Lao động – xã hội. 4.GS. TS Phạm Ngọc Kiểm, PGS. TS. Nguyễn Công Nhự (đồng chủ biên) – “giáo trình Thống kê kinh doanh” – Nhà xuất bản Thống kê. 5.PGS. TS Nguyễn Mạnh Quân – “ giáo trình Đạo đức kinh doanh và văn hóa công ty” – Nhà xuất bản Đại học kinh tế quốc dân. 6. Các văn bản tài liệu của Công ty Cấp nước Hà Đông.