Chuyên đề Sử dụng mô hình Kinh tế lượng để phân tích sự ảnh hưởng của một số yếu tố tới doanh thu tiêu thụ của Công ty Máy kéo và Máy nông nghiệp Hà Tây

ấp nhận có nghĩa là quá trình tái sản xuất và tái sản xuất mở rộng được thực hiện, khi đó doanh nghiệp có nhu cầu sử dụng nguồn lực của xã hội, sử dụng sản phẩm của các doanh nghiệp khác có liên quan phát triển theo. Mặt khác tiêu thụ còn thúc đẩy cạnh tranh, làm thị trường dồi dào hàng hóa với giá thành hạ do đó có lợi cho người tiêu dùng. Đối với Nhà nước mỗi doanh nghiệp thắng được cạnh tranh và tồn tại trên thị trường là những phần tử đáng kể đóng góp vào ngân sách Nhà nước, là nguồn thu của ngân sách Nhà nước. II. Nội dung của tiêu thụ sản phẩm. 1. Nghiên cứu thị trường. 1.1. Nội dung của nghiên cứu thị trường. a. Nghiên cứu khái quát thị trường: Nghiên cứu khái quát thị trường là nghiên cứu ở tầm vĩ mô. Đó là việc nghiên cứu tổng cầu hàng hóa, tổng cung hàng hóa, giá cả thị trường hàng hóa, chính sách của Chính phủ về loại hàng hóa đó. b. Nghiên cứu chi tiết thị trường: Nghiên cứu chi tiết thị trường là nghiên cứu đối tượng mua bán các loại hàng hoá mà doanh nghiệp kinh doanh, cơ cấu thị trường và chính sách mua bán. nghiên cứu chi tiết thị trường trả lời cho câu hỏi: Ai mua hàng, mua bao nhiêu, cơ cấu loại hàng như thế nào, mua ở đâu, mua cho ai, đối tượng cạnh tranh là ai? 1.2. Các bước nghiên cứu thị trường. Bước 1: Thu nhập thông tin: ở bước này, doanh nghiệp cần thu nhập thông tin về bốn vấn đề cơ bản của thị trường là cung, cầu, giá cả, tình hình cạnh tranh trên thị trường và các nhân tố ảnh hưởng đến nó. Bước 2: Xử lý thông tin: Sau khi đã thu thập được thông tin, các doanh nghiệp cần tiến hành phân tích xử lý thông tin để loại bỏ những thông tin không cần thiết, những thông tin không chính xác hoặc chưa thuyết phục. Trên cơ sở đó xây dựng những phương án kinh doanh có tính khả thi cao. Bước ba: Ra quyết định: Việc xử lý thông tin cũng chính là việc lực chọn để ra quyết định. Sự đúng đắn chính xác của các quyết định do thực tế kinh doanh của việc thực hiện các quyết định đó trả lời. Mọi quyết định trước khi thực hiện phải được dự tính để phát huy mặt thuận lợi và có biện pháp khắc phục khó khăn. 2. Xây dựng chiến lược sản phẩm. 2.1. Phân tích chu kỳ sống. Chu kỳ sống của sản phẩm mô tả sự biến đổi của kinh doanh số tiêu thụ sản phẩm được tung ra thị trường cho đến khi nó rút ra khỏi thị trường. a. Giai đoạn tung hàng hóa ra thị trường: Đây là giai đoạn mở đầu cho việc đưa hàng hóa ra bán trên thị trường. Trong giai đoạn này người tiêu dùng còn chưa biết hoặc chưa tin tưởng vào sản phẩm của công ty nên doanh số bán ra ít, công ty thường chịu lỗ hoặc lãi ít. Công việ chủ yếu trong giai đoạn này là nhà sản xuất cần tăng cường quảng cáo và xúc tiến bán sản phẩm. b. Giai đoạn phát triển: Trong giai đoạn này mức tiêu thụ bắt đầu tăng mạnh nên thị trường xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh lớn, lợi nhuận tăng. Công việc trong giai đoạn này là tiếp tục hoàn thiện và nâng cao đặc tính sử dụng của sản phẩm. Tăng cường quản lý chất lượng hàng hóa, nắm vững các kênh phân phối mới để duy trì lượng bán và thâm nhập thị trường mới. c. Giai đoạn chín muồi: Đến thời điểm nào đó nhịp độ tăng mức tiêu thụ bắt đầu chững lại, việc tiêu sản phẩm bước vào giai đoạn chín muồi. Hàng hóa tiêu thụ chậm cũng có nghĩa chúng tràn đầy trên các kênh lưu thông, điều đó hàm chứa một cuộc cạnh tranh gay gắt. Tình hình đó dẫn đến một sự giảm sút lợi nhuận. Trong giai đoạn này cần: tìm thị trường mới cho hàng hóa. Cải biến hàng hóa thay đổi một số yếu tố, đặc tính hàng hóa. d. Giai đoạn suy thoái: Giai đoạn suy thoái xuất hiện khi mức tiêu thụ các loại hàng hóa giảm sút. Việc giảm sút có thể diễn ra nhanh chóng, chậm chạp, thậm chí có thể đến số không. Khi mức tiêu thụ giảm sút dẫn đến lợi nhuận giảm, thị trường mặt hàng của doanh nghiệp bị thu hẹp. Nghiên cứu chu kỳ sống của sản phẩm là điều cần thiết giúp ta chủ động lập kế hoạch tiêu thụ và các biện pháp kèm theo tương ứng với từng giai đoạn của nó. 2.2. Phân tích sản phẩm và khả năng thích ứng với thị trường. Nội dung phân tích: - Đánh giá khả năng và mức độ thành công của sản phẩm trên thị trường. - Phát hiện những khuyết tật về nội dung và hình thức của sản phẩm cần phải tiến hành hoàn thiện hơn. - Phát hiện những cơ hội bán hàng và có kế hoạch khai thác triệt để những cơ hội đó. 3. Xây dựng các điều kiện tiêu thụ sản phẩm. 3.1. Xác định giá. a. Các yếu tố hình thành giá: - Xác định cầu của thị trường. - Xác định tổng cầu và đồ thị cầu. Mỗi mức giá đặt ra sẽ dẫn đến một mức cầu khác nhau và trực tiếp ảnh hưởng đến doanh thu, tỷ phần thị trường. Công thức xác định cầu tổng quát: QD = n*p*q. Trong đó: QD là số lượng cầu. n là số người mua sản phẩm. q là số lượng hàng hoá trung bình mà một người mua. p là giá bán dự kiến. - Xác định hệ số co giãn của cầu. ed = % biến động sản lượng của cầu/ % biến động của giá. Hệ số co giãn cho biết một sự thay đổi của giá dẫn đến sự thay đổi như thế nào của cầu. Trên thực tế ed rất khó xác định được chính xác nhưng ngay cả một dự đoán thô sơ cũng là một căn cứ quan trọng đối với việc quyết định về giá. - Xác định chi phí sản xuất. Các loại chi phí: Tổng chi phí cố định: là toàn bộ chi phí chi cho đầu vào cố định, nó không thay đổi theo mức độ sản xuất hay doanh số bán ra. Tổng chi phí biến đổi: là toàn bộ chi phí chi cho các đầu vào biến đổi, nó thay đổi cùng với số lượng sản xuất, như chi phí NVL, tiền lương, Nhưng nếu tính cho một đơn vị sản phẩm, chi phí biến đổi lại trở thành một đại lượng không đổi. Tổng chí phí = Tổng CPCĐ + Tổng CPBĐ. Giá thành đơn vị sản phẩm = Tổng chi phí / Tổng sản lượng sản xuất ra. Giá thành quyết định giới hạn thấp nhất của giá. Vì vậy, khi ấn định mức giá bán, giá thành được coi là cơ sở quan trọng nhất. Hiện nay. đối với bất kỳ một doanh nghiệp náo cũng muốn tìm các giải pháp để hạ thấp chúng, làm gia tăng lợi nhuận, điều chỉnh giá một cách chủ động để giảm rui ro. 3.2. Các kênh phân phối. Hiện nay, các doanh nghiệp tổ chức quản lý hoạt động tiêu thụ thông qua hệ thống các kênh phân phối. Có bốn loại kênh phân phối cơ bản sau: - Kênh trực tiếp: Người sản xuất Người tiêu dùng Kênh này được sử dụng cho các hàng hoá có tính chất dễ vỡ. Kênh này có ưu điểm đảm bảo cho hàng hoá lưu thông nhanh, quan hệ mua bán giao dịch đơn giản. Nhưng tốc độ chu chuyển vốn chậm, người sản xuất phải thực hiện tất cả các chức năng của kênh. - Kênh gián tiếp ngắn: Người sản xuất Người bán lẻ Người tiêu dùng Kênh này có thêm người bán lẻ, đây là loại kênh ngắn nên hàng hoá được lưu chuyển nhanh, tuy nhiên nó chỉ phù hợp với các doanh nghiệp bán lẻ, quy mô lớn và có quan hệ trực tiếp với người sản xuất. - Kênh gián tiếp trung: Người sản xuất Người bán buôn Người bán lẻ Người tiêu dùng Trong kênh này có thêm người bán buôn, kênh này thuộc loại kênh dài nên có thời gian lưu chuyển và chi phí lớn hơn kênh ngắn nhưng thích hợp với điều kiện sản xuất và lưu thông nhiều loại sản phẩm, tạo điều kiện mở rộng quy mô và mở rộng thị trường. - Kênh gián tiếp dài: Ngưòi sản xuất Người môi giới Người bán buôn Người bán lẻ Người tiêu dùng ở loại kênh này, ngoài hai trung gian có thêm người môi giới, sự có mặt của môi giới giúp cho kênh lưu thông vận động được thông suốt đặc biệt trên thị trường Thế giới. Tuy nhiên sẽ có nhiều rủi ro nếu người môi giới không trung thực. Trên đây là bốn loại kênh, mỗi kênh đều có ưu, nhược điểm riêng. Vấn đề quan trọng đặt ra với ngời quản lý là lựa chọn được kênh phân phối thích hợp cho loại sản phẩm của mình. 4. Các hoạt động xúc tiến bán hàng. 4.1. Quảng cáo: Quảng cáo là sự truyền thông tin đơn phương của người bán vào những đối tượng có nhu cầu bằng những phương tiện nhất định nhằm thuyết phục và động viên họ mua hàng. Quảng cáo sẽ làm cho hàng hóa bán được nhiều và nhanh hơn nâng cao uy tín của doanh nghiệp trên thị trường. Quảng cáo nhằm thực hiện các mục tiêu sau: Tăng số lượng hàng tiêu thụ, mở ra thị trường mới, gới thiệu sản phẩm mới, xây dựng và củng cố uy tín của doanh nghiệp trên thị trường. 4.2. Chào hàng. Là phương pháp sử dụng những nhân viên giao hàng để đưa hàng đến giới thiệu và bán trực tiếp cho người mua hàng. Chào hàng có vị trí quan trọng, nó sử dụng lao động dư thừa của xã hội và có đưa sản phẩm đi rất xa khỏi nơi sản xuất. Muốn chào hàng có kết quả nhân viên chào hàng phải đáp ứng hai điều kiện sau: - Hiểu rõ sản phẩm mà công ty đem ra chào hàng (Vị trí của sản phẩm, sự khác biệt của nó với các sản phẩm cạnh tranh tương tự,). - Biết nghệ thuật trình bày sản phẩm cho khách hàng để thuyết phục người tiêu dùng mua sản phẩm. 4.3. Yểm trợ. Là một hoạt động rất quan trọng trong tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Hoạt động yểm trợ thường diễn ra dới hình thức sau: - Hiệp hội kinh doanh: Ra đời trên cơ sở của sự phát triển của kinh doanh trên thị trường cạnh tranh, các nhà kinh doanh tự nguyện hợp tác, giúp đỡ nhau và đó là cơ sở quan trọng để hình thành hiệp hội. Sự hình thành hiệp hội là xu hướng chống lại độc quyền trên thị trường. - Cửa hàng giới thiệu sản phẩm: Loại của hàng này vừa có chức năng bán hàng và giới thiệu sản phẩm. Yêu cầu giới thiệu sản phẩm của doanh nghiệp không chỉ làm người mua biết sản phẩm đó mà qua đó gợi mở nhu cầu. Địa điểm của cửa hàng phải đảm bảo yêu cầu quảng cáo, địa điểm mua bán thuận tiện. - Hội chợ triển lãm: Đó là nơi trưng bày sản phẩm của nhiều doanh nghiệp trong nước, khu vực và Thế giới. Hội chợ là nơi gặp gỡ của các nhà sản xuất kinh doanh với nhau và với khách hàng. Nó cũng là nơi giới thiệu, quảng cáo, mua bán sản phẩm, tham quan tìm kiếm mặt hàng mới, ký kết họp đồng mua bán, tìm kiếm thị trường mới. 4.4. Xúc tiến bán hàng: Là hoạt động của người bán hàng để tiếp tục tác động vào tâm lý của người mua để nắm bắt cụ thể hơn nhu cầu thông qua sự phản ánh của khách hàng với doanh nghiệp tạo điều kiện cho doanh nghiệp thoả mãn tốt hơn nhu cầu thị trường. Các bước chủ yếu trong xác tiến bán hàng: Thăm dò, điều tra và chuẩn bị điều kiện Thăm dò ý kiến bước đầu Tiếp cận Trình bày và giới thiệu chương trình Xử lý ý kiến phản hồi Kết thúc Kiểm tra giám sát Để xác lập đựoc các bước chủ yếu trên phục vụ cho công việv bán hàng, xúc tiến bán hàng cần tập trung giải quyết một số vấn đề sau: - Xây dựng mối quan hệ với quần chúng để tạo ra lòng tin của hộ đối với doanh nghiệp, tranh thủ sự ủng hộ và tạo sự sự ràng buộc của họ với doanh nghiệp. Những biện pháp thường được sử dụng để xây dựng các mối quan hệ với quần chúng là: Hội nghị khách hàng, hội thảo, quà tặng, - In ấn và phát hành tài liệu: Những tài liệu phải in ấn và phát hành là: Nhãn mác, hướng dẫn sử dụng, catalog, công dụng sản phẩm, - Bán thử: Tuỳ theo từng loại sản phẩm mà công ty quyết định có tổ chức bán thử hay không, những mặt hàng mới thường được công ty tổ chức bán thử. 5. Tổ chức công tác tiêu thụ. 5.1. Hoạt động giao dịch, ký kết hợp đồng. a. Đàm phán và ký kết hợp đồng tiêu thụ Trước khi ký kết hợp đồng tiêu thụ sản phẩm, bên mua và bên bán thường gặp nhau để đàm phán về những điều kiện mua, bán, thanh toán,Trong quá trình ký kết hợp đồng doanh nghiệp cần khéo léo, linh hoạt khi thoả thuận về các điều khoản sao cho tạo được không khí thoải mái, tin cậy và cố gắng thu thập được thêm nhiều thông tin về nhu cầu trong tương lai của khách hàng. b. Tổ chức thực hiện hợp đồng. Sau khi ký kết hợp đồng, doanh nghiệp cần tổ chức thực hiện hợp đồng sao cho đúng thời hạn. Các bước thực hiện hợp đồng: - Chuẩn bị giao hàng: Hàng hoá theo hợp đồng phải bảo đảm đúng chất lượng đã ký kết. - Kiểm tra hàng hóa: Doanh nghiệp cần tổ chức kiểm tra trung thực và chính xác. - Quyết định phương tiện vận tải: Sử dụng phương tiện vận tải nào sao cho chi phí là thấp nhất, đảm bảo chất lượng và đúng thời hạn. - Giao hàng và làm thủ tục thanh toán. - Khiếu nại (nếu có) khi có một bên vi phạm hợp đồng. 5.2. Tổ chức mạng lưới phân phối. Doanh nghiệp dựa trên cơ sở đặc tính sản phẩm, quy mô doanh nghiệp, đặc điểm môi trường,để lựa chọn hình thức phân phối hợp lý đảm bảo chi phí thấp nhất, thông tin nhanh, kiểm soát được kênh phân phối hàng hóa. 5.3. Tổ chức các dịch vụ trước, trong và sau khi bán hàng. Các dịch vụ trước khi bán hàng là các dịch vụ về giới thiệu, chào hàng, quảng cáo, tham gia hội chợ triển lãm, thực hiện các dịch vụ trước khi bán hàng nhằm giới thiệu sản phẩm, để gợi mở nhu cầu của người tiêu dùng và thuyết phục người tiêu dùng để sử dụng sản phẩm của mình. Các dịch vụ trong khi bán hàng là các dịch vụ giao tiếp giữa khách hàng và doanh nghiệp. Nó bao gồm việc giới thiệu hàng hóa, hướng dẫn lựa chọn hàng hóa, ký kết hợp đồng, thanh toán, bốc xếp hàng hóa, chuyên chở hàng hóa tới nơi yêu cầu, Dịch vụ này nhằm tác động vào tâm lý của người tiêu dùng về sự tin cậy của doanh nghiệp, chất lượng, giá cả hợp lý, và điều quan trọng là doanh nghiệp cho người tiêu dùng thấy họ thực sự là “thượng đế” và sự lựa chọn của họ là sáng suốt. Các dịch vụ sau khi bán hàng là các hoạt động bao gồm việc lắp đặt, sửa chữa, bảo hành, tư vấn tiêu dùng, thay thế, bảo dưỡng, thu mua hàng cũ,Dịch vụ này nhằm nâng cao uy tín doanh nghiệp, củng cố lòng tin của người tiêu dùng khi mua và sử dụng hàng hóa của doanh nghiệp. 6. Tổ chức thanh toán. Trong hoạt động tiêu thụ thì nghiệp vụ thu tiền là quan trọng. Mặc dù hàng hóa đã được phân phối hết cho các kênh tiêu thụ hoặc đã giao xong cho người mua, song chưa thu được tiền thì hoạt động tiêu thụ vẫn chưa kết thúc. Đối với các hoạt động thanh toán, tuỳ thuộc và kênh tiêu thụ của công ty mà xây dựng phương thức thanh toán hợp lý giúp doanh nghiệp thu hồi vốn nhanh hơn, làm cho hoạt động tiêu thụ diễn ra hiệu quả hơn. III. Đánh giá hiệu quả hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp. Các nhân thố ảnh hưởng: 1. Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp. a. Môi trường vĩ mô. Môi trường kinh tế: Là môi trường có tác động lớn và nhiều mặt đến môi trường hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Nó ảnh hưởng trực tiếp đến số lượng, chất lượng, chủng loại và cơ cấu nhu cầu thị trường. Các nhân tố thuộc môi trường nàu bao gồm: Thu nhập bình quân đầu người, tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, chính sách tiền tệ Môi trường Chính trị- Pháp luật: Đó là chính sách, pháp luật, quy định của Nhà nước nhằm quản lý nền kinh tế như: Các quy định về chống độc quyền, các loại thuế, các luật bảo vệ môi trường, các ưu đãi của chính phủ, Môi trường công nghệ: Môi trường công nghệ có ảnh hưởng ngày càng lớn đến môi trường kinh doanh của doanh nghiệp. Sự phát triển của khoa học công nghệ làm cho cạnh tranh ngày càng gay gắt, doanh nghiệp nào không có khẳ năng ứng dụng thành tựu của khoa học công nghệ thì doanh nghiệp dó càng có ít khẳ năng cạnh tranh trên thị trường. Do vậy, đòi hỏi mỗi doanh nghiệp đều phải cố gắng hiện đại hoá trang thiết bị sản xuất và ứng dụng thành tựu của khoa học công nghệ vào sản xuất. Môi trường văn hoá xã hội: Có thể nói các nhân tố thuộc nhóm này có tác động mạnh đến quy mô của thị trường. Các nhân tố thuộc nhóm này bao gồm: Phong tục tập quán, phong cách sống, cơ cấu giới tính, trình độ dân trí Các nhân tố văn hoá xã hội có sự biến đổi hoặc tiến triển chậm nên đôi khi khó nhận biết và phân tích. b. Môi trường tác nghiệp. Môi trường tác nghiệp bao gồm: Các nhân tố trong nội bộ ngành và các nhân tố ngoại cảnh có tác động quyết định đến tính chất và mức độ cạnh tranh trong nghành. Các đối thủ cạnh tranh: Các đối thủ cạnh tranh bao gồm các doanh nghiệp có mặt trong nghành và các đối thủ tiềm ẩn có khả năng tham gia vào nghành trong tương lai. Đối thủ cạnh tranh sẽ là người chiếm một phần thị trường trên thị trường sản phẩm mà doanh nghiệp đang kinh doanh và luôn có ý định mở rộng thị trường, thậm chí lôi kéo khách hàng của doanh nghiệp. Khách hàng: Khách hàng và nhu cầu của khách hàng quyết định quy mô và cơ cấu nhu cầu thị trường của doanh nghiệp. Do vậy, để nâng cao hiệu quả hoạt động tiêu thụ sản phẩm thì doanh nghiệp phải quan tâm, phân tích sự biến động của tiêu thụ sản phẩm thì doanh nghiệp phải duy trì và phát triển các mối quan hệ với khách hàng cũ, lôi cuốn tạo niềm tin với khách hàng mới. Muốn làm được điều đó doanh nghiệp phải quan tâm, phân tích sự biến động của nhu cầu tiêu thụ sản phẩm của khách hàng và tìm cách đáp ứng những nhu cầu đó. Các nhà cung cấp: Trong hoạt động sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp cần phải quan hệ tiếp xúc với 5 thị trường cơ bản: thị trường nguyên vật liệu, thị trường lao động, thị trường vốn, thị trường công nghệ, thị trường thông tin. Số lượng các nhà cung ứng các yếu tố ảnh hưởng rất lớn đến khả năng lựa chọn tối ưu đầu vào cho doanh nghiệp. Điều này nói lên rằng số lượng các nhà cung ứng một loại đầu vào nào đó có quan hệ chặt chẽ với sự khan hiếm của yếu tố đầu vào đó. Càng nhiều nhà cung ứng với mức độ tập trung không cao thì doanh nghiệp càng có khẳ năng lựa chọn tối ưu đầu vào. 2. Các nhân tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp. Chất lượng sản phẩm: Chất lượng sản phẩm là hệ thống những đặc điểm nội tại của sản phẩm được xác địng bằng những thông số kỹ thuật có thể đo được hoặc so sánh là phù hợp với những điều kiện hiện tại và thoả mãn nhu cầu nhất định của người tiêu dùng. Chất lượng sản phẩm cao làm tốc độ tiêu thụ nhanh hơn, tạo khẳ năng cạnh tranh mạnh, tạo sự tin tưởng và ấn tưọng tốt với khách hàng. Từ đó, doanh nghiệp có thể mở rộng thị trường, mở rộng lĩnh vực kinh doanh sang sản phẩm khác, củng cố mối quan hệ giữa doanh nghiệp với khách hàng, củng cố vị trí của doanh nghiệp trên thị trường. Giá cả sản phẩm: Giá cả là sự biểu hiện bằng tiền của giá trị hàng hóa, đồng thời biểu hiện tổng hợp các quan hệ kinh tế như: quan hệ cung- cầu, tích luỹ và tiêu dùng. Giá cả là thông số ảnh hưởng trực tiếp đến cung cầu trên thị trường, là sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp sản xuất cùng một loại sản phẩm. Mức giá mỗi mặt hàng cần có sự nghiên cứu điều chỉnh trong suốt quá trình sống của sản phẩm, tuỳ theo quan hệ cung cầu và sự thay đổi của thị trường. Việc xác lập giá cả cần được đảm bảo cho doanh nghiệp thu được lợi nhuận tối đa hoặc lợi nhuận bình quân, thấp nhất cũng đạt được lợi nhuận tối thiểu. Nghĩa là giá cả của một đơn vị hàng hoá luôn phải lấy tổng chi phí sản xuất ra nó và chi phí tiêu thụ làm cơ sở. Tổ chức công tác tiêu thụ: bao gồm hàng loạt công việc khác nhau từ việc quảng cáo, chào hàng, giới thiệu sản phẩm đến với khách hàng, tổ chức mạng lưới tiêu thụ, ký kết hợp đồng, hợp đồng vận chuyển, cuối cùng là việc khẩn trương thu hồi tiền hàng đã bán. Nếu công tác tổ chức tiêu thụ không được phối hợp nhịp nhàng, ăn ý thì sẽ ảnh hưởng không chỉ đến hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp mà còn ảnh hưởng tới toàn bộ quá trình kinh doanh. Ngược lại, nếu tổ chức tốt công tác tiêu thụ thì doanh nghiệp sẽ tiêu thụ được nhièu sản phẩm, doanh thu lớn, tốc độ vòng quay vốn nhanh, chi phí lưu thông giảm, Muốn vậy doanh nghiệp phải lựa chọn và tổ chức các kênh tiêu thụ hợp lý dựa trên đặc thù của nghành, đặc tính sản phẩm và quy mô sản xuất. Tóm lại: Công tác tiêu thụ sản phẩm có vai trò vô cùng quan trọng đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Vì vậy, doanh nghiệp phải quản lý hoạt động tiêu thụ một cách chặt chẽ từ khâu khảo sát, nghiên cứu thị trường đến tổ chức thực hiện kế hoạch tiêu thụ, thường xuyên phân tích đánh giá hoạt động tiêu thụ để thấy được những mặt còn hạn chế để từng bước khắc phục. Phần II: Giới thiệu chung về công ty máy kéo và máy nông nghiệp hà tây I. Khái quát quá trình hình thành và phát triển 1. Tên gọi, trụ sở và lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp. Tên gọi: Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên máy kéo và máy nông nghiệp . Ngày thành lập: 22-10-1960. Trụ sở: Số 4 đường Chu Văn An- Phường Yết Kiêu -Thị xã Hà Đông- Tỉnh Hà Tây. Ngành nghề kinh doanh: Công nghiệp sản xuất máy móc trang thiết bị phục vụ sản xuất nông, lâm, ngư nghiệp trong toàn quốcvà cơ khí sản xuất phụ tùng máy nông nghiệp. 2. Quá trình hình thành và phát triển. Để đáp ứng nhu cầu trang bị cơ khí phục vụ sản xuất nông nghiệp của đất nước, ngày 19 -10 -1959, Ông Lê Thanh Nghị- Bộ trưởng Bộ Công nghiệp nặng đã ký quyết định cho xây dựng một xí nghiệp cơ khí chế tạo dụng cụ phục vụ sản xuất nông nghiệp trên cơ sở tiếp quản 2000 m nhà xưởng do nhà máy thuốc lá Thăng Long bàn giao lại tại khu Yết Kiêu( nay là phường Yết Kiêu) thị xã Hà Đông- Tỉnh Hà Tây. Đó là nhà máy Cơ khí nông cụ. Sau hơn 10 tháng xây dựng, ngày 22-10-1960 khánh thành và bàn giao đưa vào sản xuất “Nhà máy cơ khí nông cụ” nay là “ Công ty Máy kéo và máy nông nghiệp” thuộc Tổng công ty Máy động lực và máy nông nghiệp- Bộ Công nghiệp, đánh dấu sự ra đời nhà máy cơ khí chế tạo máy móc, thiết bị phục vụ sản xuất đầu tiên của đất nước. Thời kỳ 1960 - 1965: Khi mới thành lập, trên cơ sở sáp nhập năm tập đoàn sản xuất nhỏ của cán bộ miền Nam tập kết chuyên sản xuất các loại nông cụ cải tiến, cày bừa, cuốc bàn, đồ mộc và cơ khí nhỏ, khi đó chỉ có 131 công nhân viên chủ yếu là công nhân quân giới và 36 thiết bị cũ của Pháp để lại. Nhiệm vụ chủ yếu của giai đoạn này là đáp ứng nhu cầu nông cụ cho sản xuất nông nghiệp trong giai đoạn xây dựng và phát triển Hợp tác xã nông nghiệp với các sản phẩm: cày chìa vôi, cày 51, bừa xạ, bừa đinh, bàn trang, các loại cuốc bàn, máy bơm chống hạn 6K18. Ngoài ra còn sản xuất các loại cày treo 3 lưỡi, 5 lưỡi, bừa đĩa, trục lăn đất lắp vào máy kéo MTZ50 phục vụ chương trình khai hoang của đất nước. Thời kỳ 1966-1975: Cả nước thực hiện kế hoạnh năm năm lần thứ hai, đây cũng là thời kỳ giặc Mỹ bắn phá ác liệt miền Bắc. Nhiệm vụ của công ty là “vừa sản xuất vừa chiến đấu”, hoàn thành nhiệm vụ sản xuất nông cụ phục vụ sản xuất nông nghiệp. Ngày 16-7-1966 “ Nhà máy cơ khí nông cụ” được đổi tên thành “Nhà máy cơ khí Nông nghiệp”, thời kỳ này công ty phát triển mạnh mẽ về mọi mặt. Duy trì các sản phẩm đã có và còn hợp tác sản xuất máy kéo Tháng tám 50 CV, máy kéo mang nhãn hiệu Bình Dã, động cơ DIESEL 8,5 CV. Ngoài ra còn tham gia chế tạo một số sản phẩm khác như: bừa đĩa, trục lăn, phay đất bùn1,6m lắp cho máy kéo 50 CV phục vụ cho sản xuất nông nghiệp; Xới sâu, gom rễ, lưỡi ủi DT100, Đ492 đáp ứng cho nhu cầu của các nông trường quốc doanh tham gia chương trình khai hoang ; chế tạo xích tải chai cho các nhà máy thực phẩm; xích cho các tàu đánh cá. Trong thời kỳ đánh Mỹ, Công ty đã sản xuất hàng vạn bộ gá phóng lựu đạn gửi gửi vào chiến trường để phục vụ chiến đấu. Năm 1973, sau khi cử đoàn cán bộ sang Trung quốc nghiên cứu máy kéo nhỏ về, đã thiết kế, chế tạo thành công máy kéo nhỏ 2 bánh 12 mã lực: Máy kéo Bông sen và được xác định là sản phẩm chính để đầu tư sản xuất lâu dài. Trong thời kỳ này, Công ty còn tham gia chế tạo các rào chắn bằng đồng đặc biệt có chất lượng cao để trang trí cho lăng Chủ tịch Hồ Chí Minh. Với sự phát triển mạnh mẽ về quy mô sản xuất, Công ty đã được Đảng và Nhà nước đầu tư lớn về thiết bị công nghệ và mở rộng mặt bằng sản xuất. Thời kỳ 1976-1994: Được Nhà nước đầu tư, Công ty đã tập trung thiết kế, chế tạo các máy móc, thiết bị chuyên dùng, khuôn mẫu gá lắp, trang bị công nghệ để tổ chức sản xuất đạt hàng ngàn máy kéo trong một năm. Năm 1976, Công ty được tiếp nhận dây chuyền sản xuất Bình bơm thuốc trừ sâu của Trung quốc với sản lượng 120.000 chiếc một năm. Để đáp ứng nhu cầu vận tải nhỏ nông thôn, năm 1981 Công ty đã thiết kế chế tạo thành công xe vận chuyển nông thôn VC1000 trên cơ sở máy kéo 12CV. Loại xe vận tải nông thôn này phù hợp với khả năng vận chuyển của nông thôn và được bà con nông dân tin dùng. Đồng thời còn hợp tác sản xuất máy kéo bốn bánh MTZ 50 mã lực theo mẫu của Liên Xô. Trong chương trình hàng xuất khẩu, Công ty đã chế tạo và xuất khẩu hàng vạn chiếc Êtô E60 sang thị trường Châu Âu. Ngày 27-4-1994 theo quyết định số 175 QĐ/TCCBĐT của Bộ công nghiệp, “Nhà máy cơ khí Nông nghiệp” được đổi tên thành “Công ty máy kéo và máy nông nghiệp”. Ngay từ thời gian đầu khi nền kinh tế cả nước có những bước chuyển đầu tiên sang nền kinh tế thị trường định hướng Xã hội chủ nghĩa, Công ty Máy kéo và máy nông nghiệp đã chủ trương đầu tư thêm thiết bị và đa dạng hoá sản phẩm nhằm phục vụ cho nền sản xuất nông, lâm, ngư nghiệp trong cả nước. Trong thời kỳ này, kiên trì với mục tiêu nâng cao chất lượng sản phẩm để chiếm lĩnh thị trường trong nước, đa dạng hoá sản phẩm, Công ty đã tăng cường nguồn lực, tiếp thu công nghệ tiên tiến, thiết bị hiện đại và tổ chức sắp xếp sản xuất kinh doanh. Từ những mục tiêu đề ra, Công ty Máy kéo và Máy nông nghiệp đã đạt được những kết quả trong sản xuất kinh doanh như sau: - Sản phẩm truyền thống được chú trọng nâng cao chất lượng, cải tiến mẫu mã phù hợp dần với nhu cầu thị trường . - Sản lượng hàng năm tăng dần, hàng năm đã sản xuất được gần 3000 máy kéo các loại (kể cả xe vận chuyển nông thôn). Tính đến năm 2003 công ty đã cung cấp cho các hộ nông dân được 35623 máy kéo Bông sen 12CV, 10326 Xe vận chuyển nông thôn, hàng triệu bình bơm thuốc trừ sâu từ 12 đến 16 lít và hàng ngàn tấn phụ tùng máy nông nghiệp. Với năng lực hiện có và hợp tác sản xuất với các doanh nghiệp khác, nếu tiêu thụ được công ty sãn sàng nâng sản lượng lên 5000 máy/ năm đủ sức đáp ứng nhu cầu trong nước về máy kéo nhỏ. - Từ chỗ chỉ có một sản phẩm truyền thống duy nhất là máy kéo Bông sen 12CV, đến nay Công ty đã thiết kế và chế tạo thành công một số sản phẩm chính khác như: máy kéo Bông sen 8 mã lực, Xe vận chuyển nông thôn 1000CV, Phay đất các loại,Bình bơm thuốc trừ sâu, Phụ tùng máy nông nghiệp. Ngoài ra còn gần 30 sản phẩm khác phục vụ sản xuất nông nghiệp. - Chế tạo các thiết bị phục vụ công tác nghiên cứu như: Máy phân loại thóc phục vụ việc nghiên cứu giống, máy bóc tách vỏ hạt trẩu để tăng chất lượng dầu trong quá trình ép dầu trẩu. Gần đây Công ty còn tiếp nhận công nghệ và sản xuất thành công vỏ đạn cối K28 đạt chất lượng tốt phục vụ cho chương trình động viên công nghệ quốc phòng. - Hiện nay Công ty Máy kéo và máy nông nghiệp đang thực hiện đầu tư chiều sâu nâng cao năng lực sản xuất . Ngày 24 tháng 6 năm 2004 Bộ Công nghiệp ra quyết định số 55/2001/QĐ-BCN chuyển đổi Công ty Máy kéo và máy nông nghiệp thành công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Máy kéo và máy nông nghiệp. Từ khi thành lập đến nay, Công ty Máy kéo và máy nông nghiệp là một đơn vị hạch toán độc lập, có con dấu và tài khoản riêng. 3. Đặc điểm về bộ máy quản lý của công ty. Giám đốc công ty là người lãnh đạo cao nhất trong công ty. Ban giám đốc gồm: Giám đốc và 3 phó giám đốc, trong đó có - Phó giám đốc phụ trách về kỹ thuật. - Phó giám đốc phụ trách về sản xuất. - Phó giám đốc phụ trách về hành chính. Mối Phó giám đốc chỉ đạo các phòng có liên quan, dưới phòng là các phân xưởng sản xuất và các bộ phận. Giám đốc trực tiếp chỉ đạo phòng tài vụ, phòng bảo vệ và phòng kế hoạch thương mại, là người chịu trách nhiệm trước Nhà nước về mọi hoạt động của Công ty. Các phòng ban: - Phòng thiết kế: Có nhiệm vụ thiết kế sản phẩm, theo dõi và xử lý đảm bảo yếu tố kỹ thuật cho sản phẩm. - Phòng kỹ thuật: Xây dựng các tiến trình và quy trình công nghệ định mức kỹ thuật. - Phòng cơ điện: Quản lý về mặt thiết bị, điện nước, sửa chữa máy móc. - Phòng KCS: Quản ký chất lượng sản phẩm theo thiết kế. - Phòng sản xuất: Quản lý và điều hành sản xuất đồng bộ. - Phòng tổ chức lao động: Quản lý và định mức lao động. - Phòng kế hoạch thương mại: Quản lý và xác định giá thành, ngiên cứu thị trường, bán hàng, tiêu thụ sản phẩm,... - Phòng tài vụ: Lập kế hoạch về tài chính, kế toán về nguyên vật liệu, tài sản cố định, giá thành, thanh toán lương, - Phòng thiết kế cơ bản: Xây dựng kế hoạch đầu tư, kế hoạch tu sửa. - Phòng hành chính, văn thư, y tế, vệ sinh, bảo vệ. 4. Đặc điểm quy trình công nghệ: Công ty Máy kéo và máy nông nghiệp sản xuất thiết bị, máy móc, phụ tùng phục vụ sản xuất nông nghiệp. Sản phẩm của công ty được đa dạng hoá theo nhu cầu của thị trường nên công ty sản xuất nhiều chủng loại sản phẩm. Nguyên vật liệu chính là: Gang và thép. Thép và gang được xuất kho xuống các phân xưởng đúc, phân xưởng rèn dập, tại đây các phân xưởng có nhiệm vụ thực hiện công nghệ chế biến tạo phôi, sau đó phôi được nhập vào kho phôi để xuất cho phân xưởng cơ khí, sau khi thực hiện công tác gia công cơ khí (tiện, phay, mài,...) các trục, hộp số, bánh răng, phân xưởng cơ khí chuyển xuống phân xưởng nhiệt mạ để mạ và nhiệt luyện các chi tiết rồi ghép lại nhập lại phân xưởng cơ khí, hoặc có thể từ phân xưởng cơ khí, phân xưởng nhiệt mạ nhập thẳng vào kho bán thành phẩm. Từ kho bán thành phẩm và bán thành phẩm mua ngoài đưa xuống phân xưởng lắp ráp hoàn thiện từng loại sản phẩm hoàn thành (từ kho bán thành phẩm có thể xuất xuống kho thành phẩm để bán). Từ phân xưởng lắp ráp chuyển tất cả xuống kho thành phẩm để bán (thành phẩm và bán thành phẩm). Tại kho sản phẩm, kiểm kê sản phẩm hoàn thành, cả sản phẩm dở dang cuối kỳ (theo định mức chi phí). Hiện nay, công ty có khoảng hơn 400 loại máy móc các loại dùng trong sản xuất: Máy tiện, phay, bào, dập, mài, máy đánh bóng, lò ram, thiết bị phun, buồng sấy, Tuy vậy phần lớn các loại máy móc đã cũ kỹ, chủ yếu là nhập từ Trung Quốc, Liên Xô, Tiệp, từ những năm 70. Nhưng công ty đã phát huy tinh thần sáng tạo và đã sản xuất được nhiều loại máy móc chuyên dùng dựa trên những loại máy móc cũ như máy khoan 10 trục, 21 trục, 33 trục... nâng cao năng suất sản xuất và chất lượng sản phẩm, công ty cũng tự chế tạo nhiều loại máy móc như máy nâng hạ 500 kg, doa chuyên dùng, máy doa thô, máy doa tinh, máy làm sạch, máy nghiền cátGần đây, để đáp ứng nhu cầu thị trường công ty đã nhập một số loại máy móc hiện đại như: Máy nén khí- Italy (2000), Máy xọc răng-Trung Quốc (2001), Máy đánh số- Đài Loan (2001), máy tiện CNC- Tây Ban Nha (2002), Máy sửa ba via- Trung Quốc (2003) 5. Các phân xưởng sản xuất. - Phân xưởng sửa chữa thiết bị cơ điện: Đây là phân xưởng phụ trợ có nhiệm vụ sửa chữa thường xuyên hay đột xuất máy móc, thiết bị để bảo đảm sản xuất của các đơn vị. Thực hiện kế hoạch sửa chữa thiết bị theo định kỳ, sửa chữa kịp thời các máy móc hỏng theo ca sản xuất. - Phân xưởng dụng cụ: Có nhiệm vụ sản xuất khuôn mẫu, gá lắp theo kế hoạch do phòng công nghệ chỉ đạo, sửa chữa các dụng cụ chuyên dùng phục vụ cho sản xuất. - Phân xưởng đúc gang thép: Phân xưởng này sản xuất các chi tiết theo kế hoạch tạo phôi bằng công nghệ đúc các chi tiết với nguyên liệu là gang và thép. - Phân xưởng rèn dập: Phân xưởng này có nhiệm vụ sản xuất các chi tiết theo kế hoạch bằng công nghệ rèn dập theo khuôn trên máy dập và gò, hàn các chi tiết, cụm máy. - Phân xưởng cơ khí 1: Đây là phân xưởng gia công cơ khí bảo đảm các yêu cầu kỹ thuật cho các chi tiết, đây là đơn vị chủ lực trong sản xuất cơ khí. - Phân xưởng nhiệt mạ: Nhiệm vụ tôi luyện và mạ nhằm tăng độ bền và trang trí cho máy, đây là khâu kỹ thuật để hoàn chỉnh sản phẩm. - Phân xưởng lắp ráp: Đây là đơn vị thực hiện giai đoạn cuối cùng là lắo ráp các chi tiết thành một sản phẩm hoàn chỉnh để phục vụ cho công tác tiêu thụ sản phẩm . - Phân xưởng cơ khí 3: Nhiệm vụ của phân xưởng là chế tạo ra các loại bình bơm thuốc trừ sâu phục vụ cho sản xuất nông nghiệp trong và ngoài nước, thực hiện toàn bộ quá trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm: mua sắm vật tư, hoàn chỉnh sản phẩm, vận chuyển và tiêu thụ sản phẩm. 6. Mạng lưới tiêu thụ của công ty Công ty tiêu thụ sản phẩm của mình qua 2 hệ thống: Bán trực tiếp ngay tại công ty hoặc giao tận chân công trình và gián tiếp thông qua mạng lưới đại lý ký gửi hoặc chi nhánh các vùng miền. Hệ thống đại lý của công ty đã được đặt tại hầu hết các tỉnh khoảng (40 tỉnh) tuỳ vào nhu cầu thực tế, đặc điểm địa hình của từng tỉnh mà công ty đặt một hay hai đại lý. Các chi nhánh được đặt tại cả 3 miền. Công ty cũng đã có một vài lần xuất khẩu ra nước ngoài: Angola, Bungary. Ngoài ra, Công ty còn tham gia vào một số chương trình hỗ trợ cho nông dân bán sản phẩm của công ty đến tận tay người nông dân, bảo đảm chất lượng và nâng cao uy tín cho Công ty. II. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Máy kéo và Máy nông nghiệp 1. Tổng hợp kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Máy kéo và Máy nông nghiệp. Biểu 01: Tổng hợp kế hoạch sản xuất kinh doanh. Biểu 02: Bảng thực hiện kế hoạch sản xuất qua 3 năm. Qua kết quả trên cho thấy: Doanh thu của công ty chủ yếu là doanh thu tiêu thụ, nó luôn chiếm tỷ trọng trên 97% trong tổng doanh thu. Thu nhập từ các hoạt động khác chiếm không nhiều. Tổng lợi nhuận từ hoạt động sản xuất kinh doanh lớn, nhưng do lợi nhuận từ hoạt động từ hoạt động tài chính bị thua lỗ nên đã làm cho tổng lợi nhuận trước thuế giảm. Nhưng tốc độ tăng doanh thu hàng năm là 2,5%. 2. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Máy kéo và Máy Nông nghiệp. Qua số liệu trên cho thấy việc thực hiên sản xuất các mặt hàng chính đều tăng vượt mức kế hoạch. Như máy kéo 12CV năm 2002 đạt vượt mức là 2,5% với số lượng tăng thêm là 20 chiếc, năm 2003 tăng 50 chiếc đạt vượt mức 5,6% so với kế hoạch, năm 2004 tăng lên là 5%. Nguyên nhân là mặt hàng này đang được tiêu thụ mạnh nên công ty tập trung công nhân vào sản xuất sản phẩm này. Với xe vận chuyển và bình bơm thuốc trừ sâu do lượng tồn kho lớn, hàng hoá sản xuất ra lại tiêu thụ chậm nên hàng năm công ty đã giảm kế hoạch sản xuất. Nhưng lượng công nhân lớn, lại làm và hưởng lương theo sản phẩm nên lượng sản xuất ra vẫn tăng vượt kế hoạch 6- 7% gây tăng lượng hàng tồn kho và ứ đọng vốn. III. Phương hướng phát triển của công ty giai đoạn 2004-2010 1. Mục tiêu tổng quát. Không ngừng mở rộng và chiếm lĩnh thị trường, đặc biệt quan tâm nâng co hình thức và chất lượng sản phẩm nhằm nâng dần thế cạnh tranh của sản phẩm và thương hiệu cả công ty. Tiếp tục nghiên cứu phát triển sản xuất kinh doanh theo hướng đa dạng hoá sản phẩm phục vụ sản xuất nông, lâm, ngư nghiệp. Thống nhất hành động, tổ chức khoa học công tác điều hành sản xuất- kinh doanh- tài chính nhanh nhạy và hiệu quả. Triển khai đồng bộ các biện pháp quản lý tổ chức nhân sự động viên toàn thể cán bộ công nhân viên làm việc với năng suất và hiệu quả cao với mục tiêu không ngừng nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty và mọi quyền lợi chính đáng của người lao động. 2. Chiến lược sản phẩm. Phát huy hiệu quả dự án đầu tư chiều sâu của công ty, tận dụng các nguồn vốn, tiếp tục đầu tư và đổi mới công nghệ sản xuất, tăng vốn chủ sở hữu bao gồm các biện pháp cụ thể sau: - Cải tạo nhà xưởng, sắp xếp lại dây chuyền hệ thống máy móc để đến năm 2005 ký hợp đồng sản xuất phụ tùng xe máy, phụ tùng ôtô nông dụng, hợp tác sản xuất với các đơn vị bạn sản xuất một số mặt hàng mới: Bánh răng của động cơ D6 đến D50 để xuất khẩu. - Cải tạo nâng cao năng lực sản xuất: dây chuyền đúc chảy, làm khuôn trên máy, - Đa dạng hoá các sản phẩm truyền thống: Từ các sản phẩm máy kéo 8 và 12 mã lực sản xuất thêm các loại máy kéo 6, 10, 15, 20 mã lực. - Đẩy mạnh sản xuất và tiêu thụ máy kéo 4 bánh 20 mã lực và các máy công tác đi sau máy kéo 4 bánh. Hiện nay các sản phẩm này đã được thị trường chấp nhận, phấn đấu từ năm 2005 trở đi tiêu thụ 20 máy trên năm trở lên. 3. Tổ chức quản lý. - Tăng cường đổi mới nguồn nhân lực, giáo dục ý thức làm việc và chuyển đổi cơ cấu lao động hợp lý. - Tổ chức lại sản xuất ở các phân xưởng, thu gom đầu mối, sáp nhập một số phòng ban để gọn nhẹ về bộ máy quản lý 4. Chiến lược kinh doanh Tiếp tục phát triển mạng lưới tiếp thị bán hàng, đẩy mạnh và làm tốt các dịch vụ sau bán bằng các biện pháp: - Đưa công nhân bảo hành sản phẩm đến các ban đại diện của công ty ở Vinh và Quy Nhơn, phấn đấu sau khi bán sản phẩm các sản phẩm phải bảo hành được bảo hành trong 24h. - Phối hợp với các phòng của Tổng công ty đẩy mạnh bán hàng theo kênh dự án, nhân rộng các điểm bán hàng theo dự án hỗ trợ lãi suất cho nông dân từ 5 tỉnh phía Bắc lên 30 tỉnh trong cả nước (năm 2006). - Giữ vững thị trường truyền thốngvà chiếm lĩnh các thị trường mới bằng các biện pháp như nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến mẫu mã, giảm giá sản phẩm để cạnh tranh, làm tốt các dịch vụ khuyến mãi, dịch vụ sau bán hàng, tăng cường quảng cáo, tiếp thị cho các sản phẩm. - Hoàn thiện thiết kế các sản phẩm mới, tìm chỗ đứng lâu dài cho các sản phẩm đã sản xuất: máy tẽ ngô, máy gặt đập liên hợp, máy xỉa lỗ, trục lăn đất, giàn xới, giàn vun luống, máy nghiền thức ăn cho gia súc 5. Các biện pháp đồng bộ khác - Duy trì và kiểm soát thường xuyên phong trào 5S: sàng lọc, sắp xếp, sửa soạn, sạch sẽ, săn sóc trong toàn công ty, phấn đấu cuối năm 2004 xin cấp chứng chỉ ISO 9001- 2000 cho nghành trục bánh răng của Phân xưởng cơ- khí- 1, cuối năm 2005 đạt tiêu chuẩn ISO 9001 cho toàn công ty. - Tăng cường các biện pháp quản lý, tiết kiệm vật tư, năng lượng nhằm giảm chi phí sản xuất, hạ giá thành các sản phẩm. - Đẩy mạnh hoạt động khoa học kỹ thuật theo hướng khoán đề tài, thưởng sáng kiến nhằm khuyến khích tính sáng tạo của đội ngũ kỹ sư và công nhân lành nghề. - Giao chức năng nhiệm vụ và trách nhiệm rõ ràng cho từng đơn vị cá nhân. Tăng cường sự gắn kết chặt chẽ và phối hợp nhịp nhàng giữa các đơn vị trong công ty. - Cải tiến cơ chế trả lương cho phù hợp với tình hình mới nhằm nâng cao tính chủ động, năng động sáng tạo của người lao động ở mọi nhiệm vụ. 6. Các chỉ tiêu chủ yếu của kế hoạch sản xuất kinh doanh Các sản phẩm chủ yếu: - Máy kéo Bông sen 8-20 mã lực và các bộ phận công tác theo sau máy kéo 8 mã lực. - Phụ tùng máy kéo các loại. - Bình bơm thuốc trừ sâu. - Các loại máy phục vụ sản xuất nông, lâm, ngư nghiệp khác. Các chỉ tiêu chủ yếu của kế hoạch sản xuất kinh doanh. Chỉ tiêu Năm 2004 2005 2006 Vốn điều lệ 15379 16879 20397 Doanh thu 30000 36000 43000 Nộp Ngân sách 458 574 683 Lợi nhuận trước thuế 62 300 600 Lao động (người) 600 550 550 TNbq đầu người/năm 10.8 14.2 16.8 Tăng vốn điều lệ hàng năm 1500 3500 Phần III. Mô hình Phân tích Doanh thu tiêu thụ sản phẩm của công ty máy kéo và máy nông nghiệp hà tây I. Số liệu Số liệu được lấy từ báo cáo tổng hợp hàng năm của Công ty Máy kéo và Máy nông nghiệp. Năm Quý y p pct cl cqc csx 1998 1 3952.0 8.4 7.9 0.5 5.1 3321 2 4526.0 8.6 7.6 1 5.2 4210 3 5651.0 9.1 8.2 0.9 6.3 3326 4 5128.0 9.2 8.3 0.9 6 2547 1999 1 4265.0 8.9 8 0.9 6.5 4111 2 4367.0 8.6 8.1 0.5 6.6 3598 3 4933.0 9.1 8.5 0.6 7 3452 4 4895.0 9 8.5 0.5 5.9 3465 2000 1 4101.0 9.1 8.4 0.7 6.9 3569 2 4635.0 9.1 8.5 0.6 7.2 3600 3 5722.0 9.4 8.7 0.7 7.1 3546 4 5641.0 9.3 8.6 0.7 6.9 3567 2001 1 4123.0 9.4 8.9 0.5 7.8 3622 2 3988.0 9.3 8.8 0.5 8.6 4351 3 6102.0 9.5 8.9 0.6 9.7 4121 4 5645.0 9.5 8.7 0.8 10.2 4185 2002 1 4221.0 9.3 8.5 0.8 11.9 3975 2 4701.0 9.35 8.6 0.75 15.6 4189 3 6480.0 9.6 9 0.6 12.5 3988 4 5799.0 9.65 8.7 0.95 10.5 4659 2003 1 4411.0 9.5 8.7 0.8 9.52 4258 2 5241.0 9.65 8.8 0.85 9.8 4755 3 6955.0 9.7 9.1 0.6 17.6 4651 4 6744.0 9.75 9.05 0.7 18.2 5021 2004 1 4116.0 9.8 8.9 0.9 15.3 4015 2 4595.0 9.9 9.2 0.7 20.5 3987 3 6858.0 10.2 9.3 0.9 18.2 4651 4 6733.0 9.8 9.25 0.55 21.9 4651 Các biến: y: Doanh thu tiêu thụ theo quý. p: Giá bán sản phẩm bình quân của công ty (Chỉ xét với hai mặt hàng chính của công ty là máy kéo 12CV và bình bơm thuốc trừ sâu). . pct: Giá cả hàng hoá cạnh tranh bình quân trên thị trường ( Máy kéo 12CV và bình bơm thuốc trừ sâu). cqc: Chi phí quảng cáo tính theo quý. csx : Chi phí sản xuất (quý). cl: Chênh lệch giá bán sản phẩm bình quân của công ty và giá cả hàng hóa cạnh tranh bình quân trên thị trường. Do các loại sản phẩm của công ty chủ yếu là phục vụ cho sản xuất nông nghiệp nên doanh thu tiêu thụ sẽ bao hàm cả yếu tố thời vụ. Trước khi ước lượng, ta sẽ loại bỏ yếu tố thời vụ ra khỏi chuỗi số liệu dttt. Bảng sau là bảng số liệu của chuỗi số liệu y sau khi đã hiệu chỉnh yếu tố thời vụ: Năm Quý y y* Mi sin ady 1998 1 3952 0.824 0.827 4778.4 2 4526 0.886 0.889 5088.3 3 5651 4853.4 1.170 1.175 4810.3 4 5128 4872.6 1.104 1.109 4625.2 1999 1 4265 4763.0 0.824 0.827 5156.9 2 4367 4644.1 0.886 0.889 4909.6 3 4933 4594.5 1.170 1.175 4199.1 4 4895 4607.5 1.104 1.109 4415.1 2000 1 4101 4739.6 0.824 0.827 4958.6 2 4635 4931.5 0.886 0.889 5210.9 3 5722 5027.5 1.170 1.175 4870.8 4 5641 4949.4 1.104 1.109 5087.9 2001 1 4123 4916.0 0.824 0.827 4985.2 2 3988 4964.0 0.886 0.889 4483.5 3 6102 4976.8 1.170 1.175 5194.2 4 5645 5078.1 1.104 1.109 5091.5 2002 1 4221 5214.5 0.824 0.827 5103.7 2 4701 5281.0 0.886 0.889 5285.1 3 6480 5324.0 1.170 1.175 5516.0 4 5799 5415.3 1.104 1.109 5230.4 2003 1 4411 5542.1 0.824 0.827 5333.4 2 5241 5719.6 0.886 0.889 5892.2 3 6955 5800.9 1.170 1.175 5920.3 4 6744 5683.3 1.104 1.109 6082.8 2004 1 4116 5590.4 0.824 0.827 4976.7 2 4595 5576.9 0.886 0.889 5165.9 3 6858 1.170 1.175 5837.8 4 6733 1.104 1.109 6072.9 Với y là doanh thu tiêu thụ y*: trung bình trượt 4 điểm (Do các quan sát được tính theo quý) Mi: Chỉ số thời vụ trung bình. sin: Chỉ số thời vụ chung. Chuỗi ady là chuỗi đã được điều chỉnh sau khi đã loại bỏ yếu tố thời vụ. Chúng ta sẽ ước lượng mô hình theo chuỗi ady. Bảng mô tả thống kê giữa các biến: ADY CQC CSX P PCT Mean 5085.121 10.51857 3978.250 9.346429 8.632143 Median 5036.550 9.060000 4001.500 9.375000 8.700000 Maximum 6072.900 21.90000 5021.000 10.20000 9.300000 Minimum 4025.000 5.100000 2547.000 8.400000 7.600000 Std. Dev. 507.7222 5.000595 554.2345 0.415427 0.416158 Skewness 0.203243 0.916004 -0.267265 -0.369214 -0.535913 Kurtosis 2.620341 2.553013 2.958257 2.923337 2.914224 Jarque-Bera 0.360933 4.148724 0.335376 0.643012 1.348862 Probability 0.834881 0.125637 0.845618 0.725056 0.509446 Sum 142383.4 294.5200 111391.0 261.7000 241.7000 Sum Sq. Dev. 6960111. 675.1607 8293749. 4.659643 4.676071 Observations 28 28 28 28 28 1. Biến phụ thuộc trong mô hình. Doanh thu tiêu thụ: Doanh thu tiêu thụ là một trong những chỉ tiêu quan trọng trong hạch toán doanh nghiệp. Nó bao gồm tất cả các khoản như lợi nhuận, chi phí sản xuất, chi phí bán hàng, quảng cáo, thuế, Doanh thu tiêu thụ bị ảnh hưởng bởi rất nhiều yếu tố khác nhau như: chất lượng sản phẩm, giá cả của bản thân hàng hoá, giá cả hàng hoá cạnh tranh hay thay thế, chiến lược quảng cáo, bán hàng, ngoài ra còn một số yếu tố khác ảnh hưởng đến doanh thu tiêu thụ, đặc biệt với Công ty, như yếu tố mùa vụ, chính sách xuất khẩu, thiên tai, Biểu đồ doanh thu tiêu thụ theo thời gian: Nhận xét: Mặc dù, doanh thu tiêu thụ theo từng quý là có biến động nhưng nhìn chung là doanh thu theo thời gian của công ty có xu hướng tăng lên. 2. Xây dựng mô hình. Theo những nhận định như trên, ta có mô hình ước lượng các yếu tố ảnh hưởng tới doanh thu tiêu thụ có thể như sau: = + *csx + *p + *pct + * cqc + . Với là nhiễu. 2.1. Ước lượng mô hình ban đầu. Kết quả từ Eviews: Mô hình 1: Kiểm định dạng hàm: : Dạng hàm đúng. : Dạng hàm sai. Dựa trên thống kê F: Thấy F= 2.972 > F(m, n-k) = 2.82 (= .05). Trong đó: m là số biến độc lập, n là số quan sát, k là số hệ số của mô hình. Vậy, bác bỏ giả thiết ; tức dạng hàm ước lượng trên là sai. 2.2. Ước lượng mô hình bỏ bớt số biến. Các ước lượng từ Eviews: Mô hình 2: Có F= 4.6 > F (3, 24) = 3.01 (= .05) nên dạng hàm ước lượng là chưa chính xác. Mô hình 3: F= 0.07 < F (3, 24) nên dạng hàm ước lượng có thể chấp nhận đựơc. Tuy nhiên, dựa vào các xác suất chấp nhận của các hệ số các biến trong mô hình ta thấy mô hình này còn nhiều sai sót cần khắc phục. Mô hình 4: Tương tự như mô hình 3 tuy dạng hàm được chấp nhận nhưng mô hình với các hệ số là chưa phù hợp, chứa nhiều khuyết tật. Mô hình 5: Mô hình trên có F> F(3, 24) nên dạng hàm là sai. Mô hình 6: Mô hình này ta sẽ gộp 2 biến p và pct thành một biến là cl (chênh lệch giữa p và pct) Nhận xét: Khi thêm biến cl dạng hàm được ước lượng là đúng nhưng, tỷ số t ít ý nghĩa và xác suất chấp nhận hệ số của cl Prob =.7 > .05 nên hệ số của biến cl có thể bằng 0. Như vậy, mô hình là không chính xác. Mô hình 7: Nhận thấy sự tác động rất ít của p và pct đến ady, ta ước lượng mô hình sau: Ta thấy F< F(2, 25) = 3.37 nên dạng hàm là chấp nhận được, với các xác suất chấp nhận hệ số của mô hình (Prob) đều nhỏ hơn .05. Nên mô hình trên là mô hình khá tốt. 2.3. Ước lượng mô hình với các biến biến đổi. ở các mô hình sau chúng ta sẽ ước lượng mô hình với sự thay đổi của các biến. Mô hình 8: Bỏ hai biến LNP và LNPCT, đồng thời thêm biến LNCL Nhận xét các mô hình trên: Các mô hình trên đầu không phù hợp, vì xác suất chấp nhận các hệ số (prob) đều lớn hơn 0.05. Mô hình 9: Ước lượng mô hình khi LNADY không phụ thuộc vào giá cả: Mô hình trên có F< F(2, 25) 3.37 nên dạng hàm là đúng. Các hệ số đều có thể được chấp nhận. Như vậy, qua ước lượng một số mô hình ta thấy có 2 mô hình là mô hình 7 và mô hình 9 là có thể phù hợp. Nhưng ta thấy mô hình 14 có: lớn hơn của mô hình 7, nên mô hình 9 sẽ được chọn để phân tích. Phương trình ước lượng được: Kiểm định hệ số: - Hệ số LNCQC: : c(1) = 0 : c(1) 0 Ta có =4.97 > (26)=2.056 nên giả thiết bị bác bỏ, tức là c(1) 0. - Hệ số của LNCSX: : c(1) = 0 : c(1) 0 Ta có: = 2.52 > (26) nên giả thiết bị bác bỏ; c(2) 0. - Hệ số c(3): : c(1) = 0 : c(1) 0 Ta có: = 6.775 > (26) nên giả thiết bị bác bỏ; c(3) 0. 3. Kiểm tra các khuyết tật của mô hình: 3.1. Kiểm tra tính đa cộng tính: Sử dụng phương pháp hồi quy phụ: : Không tồn tại đa cộng tính : Tồn tại đa cộng tính. Bước1: - Hồi quy LNCQC phụ thuộc vào LNCSX. Ta có mô hình: - Hồi quy LNCSX phụ thuộc vào LNCQC, ta có mô hình: Bước 2: -Tính thống kê F: F = ==3.03 Ta thấy F= 3.03 < F (1, 27) Nên ta chấp nhận giả thiết : Không tồn tại đa cộng tính. 3.2. Kiểm tra phương sai sai số thay đổi. Sử dụng kiểm định Park: Hồi quy phụ thuộc ln (nhận được từ hàm hồi quy gốc) với biến độc lập là ady. Ta thu được kết quả: LNE2 = -3.477745279*LNADY + 23.56123564 se 0.905 2.38 t-stat -2.95 1.19 Nhìn vào kết quả ta thấy có mối liên hệ ý nghĩa giữa LN và LNADY nên giả thiết : c(2)= 0 được chấp nhận ở mức ý nghĩa 5%, nghĩa là phương sai sai số không đổi. Nhận xét mô hình: Mô hình trên được ước lượng khá tốt, các khuyết tật hầu hết đã được khắc phục, do mô hình được ước lượng dưới dạng hàm log. Ta có phương trình ước lượng được: LNADY = 7.591749*LNCQC + 0.1748644697*LNCSX + 6.816493965 se (1.5276) (0.06945) (1.0068) t-stat (4.9701) (2.52198) (6.7750) F = 36.0257 Mô hình trên cho ta thấy: Doanh thu tiêu thụ đã điều chỉnh có biến động cùng chiều với chi phí quảng cáo và chi phí sản xuất. Kết luận 1 là hoàn toàn phù hợp về mặt kinh tế, vì khi doanh nghiệp tăng chí phí quảng cáo thì đương nhiên người tiêu dùng sẽ biết nhiều hơn, quan tâm hơn tới sản phẩm của công ty và khi họ có nhu cầu thì công ty sẽ có cơ hội bán được nhiều hàng hoá hơn. Khi chi phí quảng cáo tăng 7.59% thì doanh thu tiêu thụ sẽ tăng 1%. Kết luận 2 doanh thu tiêu thụ có biến động cùng chiều với chi phí, kết luận này cũng không có gì trái ngược với những hoạt động kinh tế đang diễn ra hiện nay. Mặt khác, do đặc thù của công ty là sản xuất những loại máy phục vụ sản xuất nông nghiệp, chí phí NVL và chi phí nhân công cao nên để tăng số lượng sản phẩm (tương ứng với sự gia tăng doanh thu tiêu thụ) công ty cần tăng chi phí sản xuất. 4. Dự báo. Dự báo giá trị trung bình. Với chi phí sản xuất (csx) không đổi ta tăng lượng chi phí quảng cáo (cqc) Với : được tính bằng 3.1 = 10.518, = 37.989. Var( )= 0.2088, suy ra se( )= 0.457, Xác định giá trị trung bình: Ta được 37.049 38.929 vậy với việc tăng cqc lên 50 triệu thì lnady biến động trong khoảng từ: 37.049 đến 38.929. Như vậy, với mô hình trên không ảnh hưởng của yếu tố giá cả là không đáng kể đó là điều không phi lý vì như tình hình giá cả biến động rất đều của cả hàng hóa của chính công ty và hàng hóa cạnh tranh thì yếu tố giá không làm ảnh hưởng nhiều đến doanh thu tiêu thụ. Từ những nhận xét trên, để tăng doanh thu tiêu thụ công ty cần tăng hoạt động quảng cáo, tăng lượng vốn đầu vào, bên cạnh đó cần đi sâu thâm nhập và mở rộng thị trường, tiến tới chiếm lĩnh thị trường đánh bật những đối thủ cạnh tranh trên thị trường mà chủ yếu là hàng Trung Quốc nhập lậu qua biên giới. Kết luận Chuyển đổi từ nền kinh tế kế hoạch sang nền kinh tế thị trường có sự quản lý của Nhà nước là một quá trình khó khăn và phức tạp. Các hệ thống quản lý hành chính, các điều lệ quy định pháp chế, hệ thống pháp luật, tất cả đều đòi hỏi phải thay đổi phù hơp với cơ chế mới- Cơ chế thị trường. Hệ thống Pháp Luật của chúng ta còn chưa đầy đủ lại thiếu cụ thể đã ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp. Thực tế còn có chỗ chồng chéo, không phù hợp lại sửa đổi liên tục. Trong môi trường như vậy một công ty hoạt động chưa hiệu quả như Công ty Máy kéo và máy nông nghiệp là tình trạng phổ biến của các doanh nghiệp Nhà nước hiện nay. Việc hoàn thiện công tác quản trị, tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty đạt kết quả cao là rất cần thiết, đặc biệt trong nền kinh tế thị trường vấn đề này càng có ý nghĩa quan trọng. Khi thực hiện chuyên đề này, tôi đã nghiên cứu, phân tích đánh giá những ưu điểm, tồn tại và một số nguyên nhân ảnh hưởng tới công tác tiêu thụ của công ty. Qua đó, tôi mạnh dạn đề xuất một số ý kiến nhằm phần nào hoàn thiện công tác tiêu thụ sản phẩm của công ty. Tuy nhiên, khi viết chuyên đề này sẽ khó tránh khỏi những thiếu sót do hạn chế về kiến thức và kinh nghiệm. Tôi kính mong nhận được sự góp ý của quý thầy cô cũng như bạn bè để chuyên đề được hoàn thiện hơn. Trong thời gian thực hiện báo cáo thực tập tổng hợp và trong quá trình tìm hiểu tình hình thực tế của Công ty tôi đã nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình của các cán bộ phòng ban trong công ty. Tôi xin chân thành cảm ơn các chú đã giúp tôi hoàn thiện chuyên đề này !