Chuyên đề Tăng cường quản trị hoạt động bán hàng của công ty Cơ - Điện - Đo lường – Tự động hóa DKNEC

3,98 4,40 3,98 111 90,5 2. Tài sản cố định, đầu tư dài hạn 0,18 0,25 0,86 139 344 3. Tổng cộng tài sản 4,16 4,65 4,84 112 104 4. Nguồn vốn chủ sở hữu 1,59 2,06 2,18 129 106 5. Tổng cộng nguồn vốn 4,16 4,65 4,84 112 104 (Nguồn: Trích từ bảng cân đói kế toán-phòng kế toán) II.2.1 Chỉ tiêu về tài sản. Qua số liệu của bảng cho ta thấy việc thay đổi cơ cấu của tài sản, trong năm 2002 thì tài sản lưu động có 4,4 tỷ đồng nhưng đến năm 2003 thì tài sản lưu động lại giảm xuống 3,98 tỷ đồng. Nhưng tài sản cố định của công ty lại có sự khác biệt, năm 2001 tài sản chỉ có 0,18 tỷ đồng đến năm 2003 tài sản tăng vọt lên những 0,86 tỷ đồng. Sự khác biệt này có được là do công ty đầu tư vào trang thiết bị, máy móc, xây dựng cơ sở hạ tầng, nâng cấp nhà kho, bến bãi…nhằm mở rộng sản xuất kinh doanh trong thời gian dài. Nói tóm lại tổng tài sản cua công ty tăng lên qua các năm. II.2.2 Chỉ tiêu về nguồn vốn. Thứ nhất đó là nguồn vốn chủ sở hữu ta thấy: Năm 2001 là 1,59 tỷ đồng nhưng sang năm 2002 đã là 2,06 tỷ đồng tức là tăng 129%. Và tới năm 2003 thì con số đã lên tới 2,18 tỷ đồng như vậy nguồn vốn chủ sở hữu của công ty tăng lên qua các năm. Đây cũng là dấu hiệu tốt của công ty nhằm mở rộng sản xuất kinh doanh trong những năm tới và đạt hiệu quả cao. Xét sự liên quan giữa tài sản và nguồn vốn của công ty với chỉ tiêu doanh thu ta thấy tài sản và nguồn vốn tăng dẫn tới doanh thu tăng, như vậy chứng tỏ công ty kinh doanh rất có hiệu quả. III. Đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cơ-điện-đo lường-tự động hoá DKNEC III.1. Những điểm mạnh trong sản xuất kinh doanh của công ty Là một công ty có tuổi đời trẻ, ra đời với nguồn vốn thấp thiết bị máy móc thiếu thốn, cơ sở vật chất nghèo nàn, có nhiều công ty lớn mạnh cùng kinh doanh sản xuất những sản phẩm như Công ty. Nhưng công ty vẫn nỗ lực duy trì sản xuất kinh doanh để cung cấp những sản phẩm nhằm đáp ứng phần nào nhu cầu của thị trường trong nước và xuất khẩu. Đã có một số sản phẩm có chất lượng cao giá cả thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh như thiết bị lạnh , van, nồi hơi, quạt thông gió…phục vụ cho các công ty kinh doanh đồ hộp, thực phẩm, các toà nhà, các trường đại học. Không những công ty cung cấp sản phẩm cho thị trường nội địa mà một số sản phẩm còn được xuất sang các nưóc trên thế giới. Qua đó cho ta thấy công ty đã rất chú trọng đến công tác mở rộng thị trường tiêu thụ thể hiện qua các cuộc triển lãm hội chợ . Lúc thành lập nguồn vốn của công ty mới chi có ít nhưng qua một thời gian ngắn nguồn vốn này đã được tăng lên theo cấp số cộng, cơ sở vật chất , trang thiêt bị ngày càng hoàn thiên hơn. Với mức lương trung bình của cán bộ công nhân viên chức trong công ty là 1 triệu đồng đã giúp một phần nào cho đời sống vật chất của các thành viên trong công ty. Không những công ty đảm bảo về vật chất mà cả yếu tố tinh thần cho cán bộ trong công ty thể hiện ở công ty thường xuyên tổ chức các hội diễn văn nghệ, thể thao, cho anh chị em đi tham quan nghỉ mát…điều này đã tạo động lực tích cực cho công nhân viên hoạt đông hăng say và có hiệu quả trong sản xuất kinh doanh. Chính vì vậy công ty ngày càng thu hút được đông đảo nhân lực có đủ kiến thức, trình độ chuyên môn cao về . III.2. Những điểm yếu trong sản xuất kinh doanh của công ty Công ty dù đã sử dụng nhiều biện pháp để làm tăng hiệu quả kinh doanh nhưng tiền vốn lưu động còn quá ít và sử dụng chưa thật hiệu quả nên lợi nhuận thu được chưa cao. Mặt khác cơ sở vật chất kỹ thuật của công ty còn nghèo nàn năng lực sản xuất thấp không đủ diều kiện để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường. Các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sản xuất kinh doanh như : Hiệu quả sử dụng vốn, sử dụng lao động, tỷ suất chi phí…còn thấp nên hiệu quả sản xuất kinh doanh chưa tăng cao. Những năm qua công tác marketing của công ty chưa được coi trọng và xem xét nghiêm túc. Vẫn còn tư tưởng đợi chờ khách hàng đến, mới tổ chức giới thiệu hàng, các kế hoạch chiến lược kinh doanh, xúc tiến thương mại chưa có hiệu quả rõ rệt. Mạng lưới kinh doanh của công ty con mang tính chắp vá, chính sách giá của công ty còn chịu nhiều ảnh hưởng của bên ngoài, kém linh hoạt so với đối thủ cạnh tranh. Cơ cấu tổ chức của công ty dã được rút gọn song chưa thật sự nhất quán gây trở ngại cho các phòng ban, đơn vị phụ thuộc . III.3. Những cơ hội và thách thức. Hiện nay do đời sống của người tiêu dùng tăng lên rất nhanh nên nhu cầu của họ ngày đa dạng phong phú, nên đây là một điều kiện tốt để công ty tìm hiểu nhu cầu và tìm cách đáp ứng, nếu biết cách tận dụng đây sẽ là cơ hội để công ty mở rộng sản phẩm cả về chiều rộng và chiều sâu. Nhưng mặt khác người tiêu dùng càng khắt khe khi chọn mua sản phẩm, từ ý thích đến quyết định mua là cả một quá trình chính vì thế mà công ty phải đầu tư trang thiết bị, máy móc, cơ sở hạ tầng, tăng yếu tố dịch vụ khách hàng…để hoàn thiện sản phẩm cả về "sản phẩm cứng" và "sản phẩm mềm" đó cũng là một thách thức mà công ty phải tìm cách giải quyết. Môi trường cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt, có nhiều đối thủ cạnh tranh hiện tại, và tiềm ẩn đang tìm cách đè bẹp thương hiệu, và sản phẩm của công ty. Vì vậy công ty phải tìm ra đâu là đối thủ cạnh tranh trực tiếp, đâu là đối thủ cạnh tranh gián tiếp để từ đó đưa ra đối sách với từng đoạn thị trường. Về nhân lực của công ty mặc dù còn ít nhưng có tới gần một nửa có trình độ học vấn đại học và sau đại học đó là một điều kiện rất thuận lợi về chất xám cho công ty, nhưng công ty phải đáp ứng được các nhu cầu của nhân viên, tránh trường hợp nhân viên bỏ việc hay chuyển sang công ty khác về nguyên nhân hậu đãi. IV. Thực trạng quản trị họat động bán hàng của công ty Cơ - Điện - Đo lường – Tự động hóa DKNEC. IV.1. Xây dựng mục tiêu bán hàng. Mỗi doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường dù lớn hay nhỏ đều phải xây dựng cho mình những mục tiêu nhất định. Có thể khái quát những mục tiêu chung của các doanh nghiệp hoạt động trong cơ chế thị trường hiện nay như sau: - Mục tiêu nâng cao lợi nhuận. - Mục tiêu phát triển doanh nghiệp. - Phải cung cấp hàng hoá và dịch vụ cho khách hàng,... Đối với công ty Cơ - Điện - Đo lường – Tự động hóa DKNEC thì đã đề ra mục tiêu bán hàng có thể nói là rất phù hợp và cũng không nằm ngoài những mục tiêu chung của các doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế thị trường hiện nay. Công ty Cơ - Điện - Đo lường – Tự động hóa DKNEC đã xây dựng cho mình mục tiêu bán hàng mang tính tổng hợp đó là các mục tiêu sau: - Mục tiêu tăng doanh số bán hàng hoá 18% năm 2005 so với năm 2004. - Mục tiêu tăng cao lợi nhuận là 2% năm 2005 so với năm 2004. - Mục tiêu nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty. - Mục tiêu tăng thị phần của công ty vì thị phần là chỉ tiêu khả năng lợi nhuận dài hạn trong hoạt động bán hàng. - Mục tiêu giải phóng vốn kinh doanh, sử dụng mọi nguồn lực của công ty một cách có hiệu quả. Những mục tiêu trên thể hiện ý chí của doanh nghiệp nhằm tác động vào thị trường của mình và không bị động trước những hoạt động của đối thủ cạnh tranh. Để từ đó công ty tiến hành xây dựng các chiến lược, chính sách thương mại có hiệu quả cao nhất nhằm đảm bảo khả năng hoạt động kinh doanh có hiệu quả cao trong nền kinh tế thị trường. IV.2. Các công nghệ bán hàng mà công ty Cơ - Điện - Đo lường – Tự động hóa DKNEC đang sử dụng. Với đặc trưng riêng của loại hình doanh nghiệp bán lẻ, để tối ưu hoá sử dụng công suất kinh doanh của công ty, căn cứ vào đặc trưng mặt hàng kinh doanh, công ty đã xây dựng và thực hiện một số công nghệ bán hàng chủ yếu nhằm đáp ứng thuận lợi, thoả mãn tối đa nhu cầu người tiêu dùng và sự phát triển của công ty. + Công nghệ bán hàng truyền thống. Tại công ty Cơ - Điện - Đo lường – Tự động hóa DKNEC gian hàng 1 của công ty (tầng 1) thực hiện theo công nghệ bán hàng này. Gian hàng này công ty bán các mặt hàng phục vụ nhu cầu thiết yếu trong sinh hoạt hàng ngày của người tiêu dùng. Công nghệ bán này rất thích ứng với tính chất và đặc điểm của các mặt hàng kinh doanh nói trên, hệ thống thao tác mà nhân viên bán hàng thực hiện trong mỗi lần bán khác nhau. Hiện nay họ bán hàng không theo các khâu trong qui trình mà có xu hướng rút ngắn bớt. Cụ thể là công nghệ bán này được chia làm hai qui trình. - Qui trình 1: Gồm 4 bước. Tiếp khách tìm hiểu nhu cầu Giúp khách chọn hàng, trả lời các thắc mắc của khách hàng Bao gói, thu tiền Giao hàng, kết thúc một lần bán. quy trình bán lẻ truyền thống Qui trình này thường áp dụng với khách hàng có sự lựa chọn cao, khách chưa có thói quen đối với những loại hàng do qui trình này bán. Những mặt hàng bán theo qui trình này thường là những mặt hàng có sử dụng nhỏ. - Qui trình 2: Gồm 3 bước Tiếp khách tìm hiểu nhu cầu Bao gói, thu tính tiền Giao hàng, kết thúc một lần bán. Qui trình này áp dụng với mặt hàng nhật dụng, khách hàng có thói quen và kinh nghiệm tiêu dùng, ý định mua hàng đã được hình thành từ trước. + Công nghệ bán hàng tự chọn: Với chính sách đổi mới của nền kinh tế, công ty Cơ - Điện - Đo lường – Tự động hóa DKNEC đã mở thêm gian hàng dành riêng cho việc bán hàng tự chọn để áp dụng cho những hàng hoá có bao gói định lượng sẵn, hàng có giá trị cao, cồng kềnh,... trang thiết bị phải hoàn chỉnh thích nghi với thao tác bán, trưng bầy giới thiệu hàng. Với qui trình này đòi hỏi năng lực phẩm chất của người bán, trên phương diện là người tư vấn cho khách hàng, tạo ra mối quan hệ tốt đẹp giữa khách hàng với quầy hàng nói riêng và công ty nói chung. Dưới đây là biểu hình qui trình bán hàng tự chọn: Đón tiếp khách Khách hàng tiếp cận với nơi công tác bán hàng (hàng hoá được xếp trên giá hoặc tủ trưng bày) Chào và giới thiệu hàng hoá ở nơi công tác Khách hàng tự lựa chọn hàng hoá theo nhu cầu của họ với sự giúp đỡ của người bán Bao gói, thu tính tiền, giao hàng cho khách Tiễn khách gây ấn tượng sau bán Kết thúc một lần bán Ưu điểm: của công nghệ này là thoả mãn tốt hơn nhu cầu tự chọn của khách hàng từ đó tiết kiệm được chi phí phục vụ, gia tăng được doanh số bán, đảm bảo cho việc nâng cao được năng suất lao động cho mậu dịch viên. Nhược điểm: khi công ty áp dụng công nghệ này thì chỉ áp dụng được với một số mặt hàng nhất định. + Công nghệ bán hàng tự phục vụ: Hiện nay tại công ty đã mở thêm một gian hàng dành riêng cho việc bán hàng theo phương thức hiện đại này. Với diện tích khoảng 850m2 ở cả tầng 1 và tầng 2 bầy bán chủ yếu các mặt hàng đồ uống, mứt kẹo, ly chén, đồ điện, chất tẩy rửa, rượu,... Phổ mặt hàng không rộng lắm nhưng chiều sâu lại rất phong phú và đa dạng tạo điều kiện cho sự lựa chọn cao của khách. Đây là công nghệ bán hàng mới nó có thể làm thoả mãn tối đa nhu cầu của khách hàng giúp khách tự tìm hàng, so sánh và lựa chọn, áp dụng với một số mặt hàng nhật dụng, hàng tiêu dùng định kỳ, phần lớn hàng hoá được bao gói, định lượng sẵn, giá cả được niêm yết rõ ràng, thuận tiện cho việc mua hàng của khách. Việc thực hiện qui trình bán này được rút ngắn, giảm lao động, tiết kiệm được thời gian của khách nên năng suất lao động được nâng cao. Tuy nhiên công nghệ bán này chi phí bỏ ra ban đầu rất lớn để phục vụ trang thiết bị nội thất, cách bố trí hàng phải đẹp mắt thuận tiện cho khách xem và mua hàng, đòi hỏi không gian công nghệ diện tích phù hợp, cần các trang thiết bị chuyên dụng theo sự biến động của hàng hoá và tính tiền. Đội ngũ nhân viên bán hàng phải có phương pháp giám sát kiểm tra người mua hợp lý tránh hiện tượng gây khó chịu cho khách hàng. IV.4. Lực lượng bán hàng và quá trình tổ chức điều khiển lực lượng bán hàng tại Công ty Cơ - Điện - Đo lường – Tự động hóa DKNEC . Như ta đã biết mục tiêu và kế hoạch bán hàng của doanh nghiệp được thực hịên thông qua lực lượng bán hàng của doanh nghiệp. Thông qua hoạt động tác nghiệp phù hợp với chức trách và nhiệm vụ của từng cá nhân trong lực lượng bán hàng, mối liên hệ giữa doanh nghịêp với thị trường và chức năng chuyển hóa giá trị hàng hóa từ hàng đến tiền mới được thực hiện. Nói cách khác, lực lượng bán hàng là cầu nối cơ bản nhất của doanh nghiệp với thị trường. Do vậy, hiết kế và tổ chức lực lượng bán hàng là một nội dung quan trọng của quản trị bán hàng cần được thực hiện một cách hoàn hảo. * Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp bao gồm: - Lực lượng bán hàng cơ hữu của doanh nghiệp. - Các đại lý bán hàng có hợp đồng. - Lực lượng bán hàng hỗn hợp. * Thiết kế và tổ chức lực lượng bán hàng. Nội dung của thiết kế và tổ chức lực lượng bán hàng của doanh nghiệp có thể được xác địn theo các bước sau: Bước 1: Xác định mục tiêu của lực lượng bán hàng. Bước 2: Xác định chiến lược của lực lượng bán hàng. Bước 3: Xây dựng cơ cấu của lực lượng bán hàng. Bước 4: Xác định quy mô của lực lượng bán hàng. Bước 5: Xác định chế độ đãi ngộ cho lực lượng bán hàng. Tổ chức thực hiện kế hoạch và quản trị lực lượng bán hàng. Quá trình thực hiện kế hoạch bán hàng luôn gắn liền với quá trình quản trị lực lượng bán hàng của doanh nghiệp. Quản trị lực lượng bán hàng bao gồm những nội dung cơ bản sau: Chiêu mộ và tuyển chọn các phần tử của lực lượng bán hàng(1) Huấn luyện các lực lượng bán hàng(2) Chỉ đạo các lực lượng bán hàng(3) Động viên các lực lượng bán hàng(4) Đánh giá các đại diện bán hàng(5) IV.5. Tổ chức quá trình bán hàng. Qua quá trình nghiên cứu tập tính, sở thích, thói quen mua hàng của khách hàng thì công ty Cơ - Điện - Đo lường – Tự động hóa DKNEC đã đưa ra quyết định về thời gian mở cửa hàng, thời khoá biểu để nhân viên bán hàng thực hiện: cụ thể như sau: Về thời gian mở cửa hàng của công ty (kể cả ngày chủ nhật) được chia làm hai ca: Sáng và chiều. - Ca sáng : từ 7 giờ đến 14 giờ. - Ca chiều : từ 14 giờ đến 20 giờ. Trong quá trình thực tập tại công ty chúng tôi nhận thấy rằng công ty đã qui định thời gian mở cửa hàng như trên là hoàn toàn đúng đắn, nó phù hợp với quy luật dòng khách hàng, đã đáp ứng tốt về nhu cầu đi mua sắm của khách hàng. Thời gian mở cửa phải đúng qui định không được muộn hơn so với giờ qui định của thời khoá biểu, ngược lại cũng không được đóng cửa sớm hơn giờ qui định. Thời khoá biểu đi làm của cán bộ công nhân viên, đặc biệt là thời gian của nhân viên bán hàng được thực hiện và áp dụng một cách đúng nơi qui định của thời khoá biểu đi làm việc một ca đã góp phần to lớn trong việc tăng năng suất lao động cũng như thu nhập bình quân đầu người tăng lên của từng cán bộ công nhân viên. Ngoài ra để tổ chức bán hàng một cách thật sự có hiệu quả thì công ty cũng rất quan tâm đến các mậu dịch viên bằng cách không ngừng tuyển mộ, đào tạo nhân viên mới đồng thời đào tạo lại hướng dẫn viên cũ của công ty để họ không ngừng phấn đấu thực hiện hoàn thành xuất sắc nghĩa vụ, trách nhiệm của mình. Khi đó công ty sẽ có chế độ đãi ngộ, thù lao hợp lý, khen thưởng kịp thời nhằm tạo ra tinh thần thoải mái, hăng say làm việc của mậu dịch viên. IV.6. Đánh giá tình hình quản trị bán hàng tại công ty Cơ - Điện - Đo lường – Tự động hóa DKNEC. Qua quá trình phần tích tình hình hoạt động bán hàng của công ty tôi nhận thấy rằng hoạt động của bộ máy công ty và các nhân viên là tương đối tốt, đặc biệt là đội ngũ mậu dịch viên đã hoàn thành khá tốt nhiệm vụ của mình, việc bố trí cho các nhân viên của ban lãnh đạo là hợp lý, phù hợp với tình hình hiện nay của công ty. Từ đó quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh theo chiều hướng phát triển và quá trình quản trị bán hàng có hiệu quả. Tuy vậy việc thực hiện quản trị bán hàng của công ty không thể tránh khỏi những sai lầm thiếu sót và tồn tại những ưu nhược điểm của công ty. * Ưu điểm: Mặc dù trong những năm gần đây công ty chịu sự cạnh tranh gay gắt của các tổ chức và các tư nhân trên địa bàn nhưng công ty vẫn tồn tại và phát triển luôn hoàn thành nhiệm vụ và các chỉ tiêu được giao. Doanh thu bán lẻ tăng lên cả về qui mô và tốc độ. - Nhờ vào phương thức bán hàng mới và sự quan tâm của công ty tới nghiệp vụ của đội ngũ mậu dịch viên mà công ty đã hoàn thành vượt mức nghĩa vụ nộp ngân sách Nhà nước, đây là chỉ tiêu pháp lệnh mà nhiều năm qua công ty chưa thực hiện được, và mấy năm nay đã thực hiện được. - doanh nghiệp đã động viên được đông đảo cán bộ công nhân viên trong công ty vượt khó vươn lên học tập để nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ đáp ứng nhu cầu công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước. - Biết tranh thủ sự lãnh đạo của ban cán sự Đảng của ngành, công đoàn ngành để dấy lên phong trào thi đua nhiều mặt, nhằm động viên cán bộ công nhân viên thực hiện nghĩa vụ chung của công ty. Công ty đã đảm bảo được kinh doanh có lãi, bảo toàn và phát triển được vốn kinh doanh đảm bảo thu nhập tăng cho cán bộ công nhân viên. - Nhân viên của công ty nhận thức và chấp hành tốt qui trình kỹ thuật bán cũng như yêu cầu cụ thể của từng bước trong qui trình, có thêm nhiều ý kiến đóng góp cho việc hoàn thiện công nghệ bán. - Qui trình phân phối và vận hành hàng hoá của công ty đã đáp ứng được nhu cầu thị trường và qui mô kinh doanh. - Lãnh đạo công ty thường xuyên đôn đốc, kiểm tra tình hình kinh doanh của các quầy để kịp thời xử lý các tình huống phát sinh. - Có nhiều chính sách chăm lo đến đời sống của cán bộ công nhân viên, có sự đoàn kết nhất chí cao đây chính là động lực thúc đẩy quá trình bán hàng được tốt và đạt hiệu quả cao hơn. * Nhược điểm: - Công ty chưa thực hiện hoạt động nghiên cứu marketing và xây dựng chiến lược marketing định vị, do đó các chính sách của công ty thường bị động, mang tính đối phó với những thay đổi của thị trường. Từ đó dẫn đến tình trạng lập chiến lược bán hàng chưa được hợp lý. - Nhìn chung còn một bộ phận nhân viên bán hàng chưa chuyển kịp với sự thay đổi từng ngày của cơ chế thị trường. Một số ít đôi khi còn dữ thái độ bán hàng của thời kỳ bao cấp trước đây, lạnh nhạt với khách hàng, cá biệt có người chưa nhận thức được quyền lợi của cá nhân là gắn liền với quyền lợi của công ty từ đó có tư tưởng cá nhân hoặc thờ ơ lãnh đạm với công việc bán hàng và phục vụ khách hàng. - Một số quầy hàng chưa được sắp xếp hợp lý - hệ thống giao tiếp khuếch trương bán ở công ty chưa được quan tâm thích đáng. - Gian siêu thị chưa tách được thừa thiếu cao ở quầy nào, khâu nào do đó việc qui trách nhiệm bồi thường cho cá nhân chưa làm được mà còn dừng lại ở việc là toàn công ty phải chịu nên chưa khuyến khích được người lao động. - Việc chia lương hiệu quả của gian hàng còn nặng tính bình quân ngày công, nên chưa khuyến khích được nhân viên bán hàng tốt phấn đấu. Hiệu quả sử dụng sức lao động còn chưa cao, nhân viên chưa phát huy hết khả năng của mình. Những nhược điểm trên đây của công ty cần được quan tâm hơn và cần được thay thế bằng những ưu điểm để công ty tồn tại và phát triển trên thị trường, đáp ứng đầy đủ và thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng, nâng cao chất lượng cuộc sống cho tập thể công ty. Do đó công ty cần phải tìm ra nguyên nhân của nó. * Nguyên nhân khách quan: - Do điều kiện của công ty chưa cho phép đáp ứng mọi yêu cầu của cán bộ công nhân viên để họ làm việc thực sự với khả năng công việc của mình. - Khi chuyển sang cơ chế thị trường, các cán bộ công nhân viên chưa thực sự hoà nhịp với phong cách kinh doanh mới, nhân viên vừa làm lại phải vừa học hỏi nhiều. - Do trình độ nhận thức về kinh tế - chính trị - xã hội của một số nhân viên trong công ty còn có hạn chế, cơ chế kinh tế mới có nhiều biến đổi nên đôi khi công ty tỏ ra hụt hơi. - Chính sách pháp luật nhiều khi không đồng bộ dẫn đến sự dàng buộc cản trở đến thời cơ kinh doanh của công ty. * Nguyên nhân chủ quan: - Một số nhân viên bán hàng chưa nhận thức rõ bán hàng là khâu trọng yếu và trong đó chính họ là yếu tó cơ bản quyết định hiệu quả kinh doanh ở công ty. - Lực lượng bán hàng có trình độ học vấn chưa cao, không đồng đều. - Trình độ quản lý lao động còn hạn chế dẫn đến năng lực thực sự của mậu dịch viên chưa phát huy hết. - Nguồn vốn kinh doanh còn ít, phải phụ thuộc nhiều vào Nhà nước, huy đọng vốn thì phải trả lãi cao nên quá trình kinh doanh gặp nhiều khó khăn. - Qui trình nghiệp vụ bán hàng nhiều khi chưa được tuân thủ bởi thiếu trang thiết bị phục vụ, trong thời đại thông tin toàn cầu như hiện nay công ty còn chưa trang bị đủ máy vi tính là một thiệt thòi không nhỏ. Qua việc kiểm ra, đánh giá các hoạt động kinh doanh của công ty Cơ - Điện - Đo lường – Tự động hóa DKNEC. Cho ta biết được ưu điểm, nhược điểm các nguyên nhân của chúng để từ đó đưa ra những biện pháp khắc phục, hoàn thiện hơn để nâng cao hiệu quả kinh doanh trong thời gian tới. Chương III Giải pháp tăng cường quản trị hoạt động bán hàng của công ty cơ - điện - đo lường – tự động hóa dknec 1. Dự báo khái quát môi trường bên trong công ty * Năng lực tài chính: Trong tương lai, có thể tăng nguồn tài chính, mở rộng kinh doanh. Công ty Cơ - Điện - Đo lường – Tự động hóa DKNEC đã có nhiều kế hoạch như: huy động vốn trong cán bộ công nhân viên bằng hình thức vay dài hạn với lãi xuất cao, trả lãi hàng tháng. Bên cạnh đó, Công ty Cơ - Điện - Đo lường – Tự động hóa DKNEC còn có những dự tính như cho thuê những mặt bằng kinh doanh chưa sử dụng hết đồng thời ký hợp đồng vay ngân hàng để tăng thêm nguồn vốn kinh doanh. * Năng lực kinh doanh: Công ty có thế mạnh rất lớn là địa điểm kinh doanh hết sức thuận lợi. Vị trí công ty ở trung tâm thành phố, gần những khu dân cư đông đúc. Tuy có lợi thế lớn như vậy, nhưng cơ sở hạ tầng của công ty lại bị xây dựng chắp vá, thiếu quy hoạch đồng bộ và hoàn chỉnh. Do đó, đã ảnh hưởng rất nhiều đến hoạt động kinh doanh của công ty. Vấn đề khó khăn lớn của công ty cần được cải tạo là hệ thống kho tàng. Trước đây khi chỉ là một doanh nghiệp bán lẻ, vấn đề này ít được quan tâm. Với chức năng phân phối hàng hoá tương đối lớn. Lúc này vấn đề kho dự trữ mới trở nên cấp bách hơn. Trong tương lai, công ty cần có kế hoạch xắp xếp nơi dự trữ hàng hoá hợp lý hơn, để có thể thuận tiện cho việc bố dỡ hàng hoá, góp phần đẩy nhanh tiến độ kinh doanh. * Năng lực bán hàng: Công ty Cơ - Điện - Đo lường – Tự động hóa DKNEC có đội ngũ bán hàng có kinh nghiệm lâu năm. Nhưng khi công ty trở thành nhà phân phối cho các công ty sản xuất thì lúc này nhân viên bán hàng không chỉ có trách nhiệm bán các mặt hàng một cách đơn giản mà còn phải chào bán, giới thiệu sản phẩm mới, đồng thời họ còn là những người quản lý, phân phối hàng hoá đều đặn cho các cửa hàng bán lẻ trong khu vực của mình. Do vậy năng lực của nhân viên bán hàng đòi hỏi phải cao hơn về tinh thần trách nhiệm cũng như khả năng nhiệt tình. Bên cạnh đó, họ chưa được đào tạo qua về quản trị marketing, do đó còn hạn chế trong công tác quản lý cũng như chào bán hàng hoá. Phần đông họ bị động, đợi khi những nhà bán lẻ cần hàng gọi tới thì họ mới mang hàng đến. Trong tương lai, công ty cần đào tạo để nâng cao năng lực cho đội ngũ bán hàng để họ có thể phát huy hết năng lực của bản thân đồng thời đảm bảo khả năng bán hàng chung cho công ty. 2. Phương hướng phát triển kinh doanh của công ty Cơ - Điện - Đo lường – Tự động hóa DKNEC trong thời gian tới. Công ty Cơ - Điện - Đo lường – Tự động hóa DKNEC đang kinh doanh trong một thị trường ngày càng phức tạp, sự cạnh tranh giữa các thành phần kinh tế ngày càng gay gắt. Việc đề ra các phương hướng, nhiệm vụ trong thời gian tới là một yêu cầu khách quan để tồn tại và phát triển trong nền kinh tế thị trường. - Con người là nhân tố then chốt trong mọi lĩnh vực, đặc biệt là lĩnh vực thương mại với tỷ trọng lao động sống cao. Nhiệm vụ đầu tiên của công ty là xây dựng một lực lượng lao động trung thành và năng động. Thực trạng lao động của công ty có nhiều vấn đề cần được khắc phục như số lao động có bằng cấp cao còn ít, số lao động có độ tuổi trên 30 nhiều, nó sẽ ảnh hưởng không nhỏ đến kinh doanh trong năm tới, chính vì thế công ty đã đề ra mục tiêu phát triển nhân sự như sau: sắp xếp lại lao động có hiệu quả hơn, đào tạo - huấn luyện - tuyển dụng thêm những người lao động có triển vọng, người nắm vị trí quan trọng trong lĩnh vực kinh doanh. có các biện pháp khuyến khích người lao động hăng say công tác, có chế độ khen thưởng - kỷ luật kịp thời để tạo ra một tập thể lao động đoàn kết vững mạnh. - Giữ gìn và phát triển tập khách hàng là điều kiện sống còn của mọi doanh nghiệp, ý thức được điều này, các cấp lãnh đạo và toàn thể nhân viên bán hàng của công ty tập trung tìm kiếm và đáp ứng các dịch vụ văn minh thương mại cao nhất có thể được cho khách hàng của công ty. Mặt hàng được mở rộng hơn đáp ứng nhu cầu tốt hơn. Trong thời gian tới công ty sẽ tiến hành nghiên cứu sâu hơn về khách hàng trên các lĩnh vực như thị hiếu, sở thích, độ tuổi, cách thức mua,... Ngoài ra công ty sẽ tối đa hoá những ý kiến đóng góp, phàn nàn về công ty để tìm cách khắc phục. - Về cơ sở vật chất: với điều kiện thuận lợi sẵn có, công ty vẫn không ngừng nâng cao cơ sở vật chất kỹ thuật để phục vụ tốt hơn cho khách hàng và giảm cường độ lao động vất vả cho cán bộ công nhân viên sở dĩ có sự thay đổi như vậy là do xu hướng văn minh thương mại chung của thời đại nếu không nắm bắt kịp sẽ tự tiêu diệt chính mình trong cạnh tranh. - Về mặt hàng kinh doanh: công ty sẽ khai thác thêm những nguồn hàng mới, ngoài các sản phẩm truyền thống đem lại doanh số và lợi nhuận cao thì công ty phải chú ý kinh doanh những mặt hàng có nhu cầu lớn trong tương lai, mặt hàng đồng bộ, mặt hàng bổ sung cho sản phẩm hiện hữu. Việc nghiên cứu kinh doanh mặt hàng mới sẽ được quan tâm thích đáng hơn. - Về phân phối, trưng bày hàng hoá: công ty sẽ thiết kế dòng vận động vật lý hàng hoá tối ưu nhất. Hàng hoá được phân thành những nhóm, phân loại một cách chi tiết hơn để đảm bảo chất xếp, vận chuyển, trưng bày cho phù hợp các nhân viên bán hàng sẽ có trách nhiệm cao trong giao tiếp cá nhân trực tiếp. Họ là những người kích đẩy quyết định mua hàng của khách, họ là cầu nối thông tin giữa khách hàng với công ty để đạt được mức tương hợp cao nhất giữa hai bên tham gia trong quá trình mua bán. - Chiến lược cạnh tranh: thông qua việc nắm rõ thế mạnh, điểm yếu của mình, kết hợp với thời cơ và cơ hội trên thị trường, công ty có thể đề ra mục tiêu trước mắt và lâu dài trong 10 năm. Đây là chiến lược chung cho việc phát triển và bồi dưỡng nhân lực, nghiên cứu, gìn giữ khách hàng hữu hiệu, khai thác, mở rộng mặt hàng kinh doanh đi đôi với công nghệ bán phù hợp với khách hàng, cách thức phân phối và kích đẩy sức mua thông qua giao tiếp với khách hàng. - Cách thức huy động vốn: là yếu tố đầu vào không thể thiếu được. Để quá trình kinh doanh được thuận lợi thì công ty có thể huy động vốn ở nhiều nguồn khác nhau như: quỹ đầu tư phát triển của công ty, vay vốn ở ngân hàng, hợp tác liên doanh với chủ hàng và huy động vốn nhàn dỗi của cán bộ công nhân viên trong công ty,... Đảm bảo kinh doanh theo nguyên tắc hoạch toán độc lập, tức là công ty phải trang trải chi phí trong quá trình kinh doanh bằng thu nhập từ hoạt động kinh doanh của bản thân công ty và đảm bảo có lãi. Ngoài ra công ty còn phải phân tích các chỉ tiêu của công ty trong thời điểm hiện tại để làm cơ sở cho việc lập kế hoạch hoạt động kinh doanh cho công ty trong những năm tới. 3. Đề xuất hoàn thiện quá trình tổ chức bán hàng và các phương thức bán hàng ở Công ty. Cơ - Điện - Đo lường – Tự động hóa DKNEC. 3.1. Đề xuất hoàn thiện quá trình tổ chức bán hàng Như đã nêu ở phần một thì quá trình bán hàng gồm có 3 giai đoạn là: chuẩn bị bán; tiến hành bán và những công việc sau bán. Do vậy đề xuất của em về quá trình bán hàng đối với công ty là phải tiến hành: - Xác định thị trường mục tiêu? - Hoàn thiện quá trình dịch vụ cho khách hàng? * Xác định thị trường mục tiêu: Khi phải đối mặt trực tiếp với thị trường trong hình thái kinh tế thị trường tự điều chỉnh có sự điều tiết vĩ mô hiện nay, công ty phải đối mặt với thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn. Do vậy hệ thống các dữ liệu thông thin phản ánh toàn cảnh và chuyên biệt về thị trường của công ty giữ vai trò quan trọng tạo tiền đề cơ sở trọng yếu để hoạch định và thực thi chiến lược đề ra hữu hiệu. Qua phân tích tình hình ở công ty điển hình cho thấy: hệ công nghệ thông tin ở công ty thiếu hoàn chỉnh, các dữ liệu thông tin thu thập thiếu toàn diện, không có những dữ liệu thông tin sơ cấp chuẩn xác, để phát huy và nâng cao hiệu lực của hệ thông tin tạo điều kiện để công ty hoà nhập với thị trường. Với xu thế vận động, phát triển rất phức tạp của thị trường tiêu dùng, em xin đề xuất xây dựng hệ thống công nghệ thông tin thị trường ở công ty Cơ - Điện - Đo lường – Tự động hóa DKNEC với các bước tiến hành chi tiết: TM Thị trường Mẫu Thư Phỏng vấn cá nhân Điệnthoại Xácxuất Phixác xuất Định nghĩa vấn đề Thu thập dữ liệu thủ công Thu thập dữ liệu sơ cấp Phân tíchdữ liệu Thuyết minhdữ liệubáo cáokết quả Nộibộ Nhà nước Khảosát Quan sát Thínghiệm BH3: quy trình công nghệ thông tin thị trường Khi thực thi công nghệ thông tin thị trường đề xuất, công ty thu được hệ thống các dữ liệu thông tin toàn diện, chuẩn xác phản ánh toàn cảnh về thị trường như: nhu cầu thị trường, động cơ tiêu dùng, ý niệm,... của khách hàng cũng như phản ánh chuyên biệt về mặt hàng, giá cả, quảng cáo,... mà khách hàng trên thị trường chấp nhận và mong muốn. Qui trình này được thực thi hữu hiệu đảm bảo nâng cao hiệu quả hiệu lực vận hành toàn bộ hệ thống tổ chức của công ty, là cơ sở trọng yếu để thiết lập, phát triển và định vị một phối thức bán lẻ tối ưu. Theo quy trình này, công ty sẽ tiến hành từng bước và đồng bộ tổ chức tốt các hệ thông tin nghiên cứu thị trường, hệ thông tin báo cáo hạch toán nội bộ, hệ tình báo marketing và hệ phân tích marketing. Từng bước công ty đề ra các chiến lược “mua” các dịch vụ nghiên cứu, tình báo và phân tích marketing chiến lược ở các đơn vị chuyên môn như: các trường đại học và các viện nghiên cứu. Hiện nay công ty Cơ - điện - đo lường – tự động hóa DKNEC xác định thị trường hầu như dựa hoàn toàn vào nhà sản xuất, họ phân chia thị trường của công ty theo khu vực địa lý và công ty sẽ chịu trách nhiệm cung cấp hàng hoá, chiếm lĩnh thị trường trong khu vực địa lý của mình. Tuy vậy công ty vẫn phải xác định thị trường của mình là kinh doanh bán buôn sản phẩm tẩy rửa, thị trường hiện nay có sự cạnh tranh rất cao không chỉ với sản phẩm của công ty khác mà còn là với cả nhà phân phối khác. Do vậy việc xác định rõ thị trường mục tiêu của mình là rất quan trọng, hơn nữa từ hoạt động này, công ty có thể tìm kiếm được đoạn thị trường mục tiêu, tức là đoạn thị trường để công ty có thể phát huy hết tiềm năng của mình và đạt được thị trường của mình, nhưng trong tương lai, với nền kinh tế thị trường có tốc độ tăng trưởng lớn, nhiều thay đổi, công ty cần có kế hoạch theo dõi sát thị trường, phát hiện được những thay đổi của thị trường một cách nhanh nhất, qua đó, lập chiến lược bán hàng cho phù hợp. * Đề xuất hoàn thiện quá trình dịch vụ khách hàng ở công ty Cơ - Điện - Đo lường – Tự động hóa DKNEC Với sự cạnh tranh ngày càng tăng có đặc điểm tiêu biểu là tiến bộ khoa học kỹ thuật có thể xoá bỏ sự khác nhau giữa các sản phẩm. Nếu chất lượng sản phẩm quan trọng thì ưu thế thị trường còn quan trọng hơn nhiều. Một cách có thể có được ưu thế thị trường là tạo ra sản phẩm kèm theo chất lượng dịch vụ tốt. Vì đa số các công ty đều chung một mục tiêu là phục vụ khách hàng tốt nhất, do vậy các công ty phải có sáng kiến và đi tiên phong để làm cho sự phục vụ của mình nổi bật trên thị trường. Không may thay đa số người bán chỉ bán hàng mà không nhận ra hậu quả của việc bỏ rơi khách hàng không được hưởng lợi ích của sự phục vụ. Sử dụng thêm hoạt động dịch vụ trong quá trình bán là hết sức cần thiết, vì nó sẽ tạo được tiền đề thu hút khách hàng đến với công ty. Muốn áp dụng các loại dịch vụ đối với khách hàng cần phải xác định loại dịch vụ nào ? ở đây công ty Cơ - Điện - Đo lường – Tự động hóa DKNEC cần quan tâm nhiều hơn nữa đến dịch vụ trong khi bán và sau khi bán hàng. Dịch vụ trong khi bán là dịch vụ phục vụ quá trình lựa chọn xem xét quyết định mua hàng của khách, phải đảm bảo cho khách được đáp ứng đầy đủ, chất lượng dịch vụ cao, giá cả phải niêm yết rõ ràng, chỉ cần giúp khách lựa chọn và hướng dẫn khách sử dụng, bảo quản các sản phẩm mua, các loại bao gói, hoá đơn chứng từ, phiếu bảo hành... sắp xếp hành lý trước lúc ra về, với thái độ lịch thiệp không gây khó chịu đối với họ và hẹn gặp lại lần sau. Dịch vụ sau bán chủ yếu là các dịch vụ bảo hành sản phẩm, chở hàng đến nhà gửi hàng cho khách, phải tạo ra sự tin tưởng thoải mái... nhằm tạo ra sự yên tâm cho khách hàng đối với sản phẩm của mình công việc không phải làm giảm tối thiểu sự khiếu nại mà là tối đa cơ hội khiếu nại cho khách hàng. Ví dụ: đối với mặt hàng tiêu dùng hàng ngày công ty có thể cung cấp dịch vụ một cách nhanh chóng, gọn nhẹ, đảm bảo chính xác về số lượng, giá cả, dịch vụ phải đảm bảo tính thoải mái, yên tâm cho khách khi đến với công ty. 3.2. Đề xuất hoàn thiện phương thức bán hàng. Công ty Cơ - Điện - Đo lường – Tự động hóa DKNEC là doanh nghiệp thương mại có truyền thống trong phục vụ nhu cầu tiêu dùng cho các tổ chức, cá nhân, hộ gia đình trong khu vực Thanh Xuân và các vùng lân cận. Kể từ khi thành lập công ty đã không ngừng đổi mới, cải tiến phương pháp bán hàng và phương thức phục vụ khách hàng. Sự nhạy cảm, luôn tìm tòi những giải pháp vượt qua các khó khăn đã giúp công ty ngày càng đứng vững trên thị trường, doanh số đạt mức cao, tốc độ lưu chuyển hàng hoá nhanh, thị phần tăng đáng kể. Trước khách hàng công ty cần thể hiện mình là một địa điểm cung cấp hàng hoá có uy tín, giá cả phù hợp, chất lượng hàng luôn ổn định ở mức cao. Trước bạn hàng công ty cần khẳng định mình muốn làm ăn hợp tác lâu dài, tạo mối quan hệ chặt chẽ tốt đẹp, hai bên đều có lợi. Về phương thức bán thì công ty đã làm được nhiều việc kể trên nhưng công ty cũng cần hoàn thiện hơn đó là việc thâm nhập thị trường phải sâu rộng hơn, cần khai thác tối đa thị trường tiềm năng, mở rộng phương thức bán hàng qua siêu thị là hướng đi đúng phù hợp với quy luật phát triển, hàng hoá ở trong siêu thị công ty cần phong phú hơn và sâu rộng hơn để thoả mãn tốt hơn sự lựa chọn của khách hàng. Các trang thiết bị cần được đầu tư nâng cấp nhiều hơn, nhân viên bán hàng phải văn minh lịch sự, có sự hiểu biết sâu về lĩnh vực thương mại, nên nghiên cứu tìm hiểu để phát hiện kích đẩy nhu cầu hợp lý như là các hướng dẫn viên bán hàng trong hội chợ triển lãm hàng hoá. Ngoài ra cần có chính sách linh hoạt trong việc thanh toán tiền hàng, giao hàng cho khách và việc quảng cáo xúc tiến cần được công ty quan tâm nhiều hơn để khách hàng chú ý. Việc quản lý hàng trong siêu thị cần bố trí khoa học tránh hiện tượng mất hàng mà không gây ra tâm lý khó chịu cho khách, các dịch vụ bổ sung cần được hoàn thiện tạo ra cảm giác hài lòng ở khách hàng. Phương thức bán lẻ sẽ đem lại lợi ích kinh tế cao nếu công ty chú ý đến sự phù hợp về đặc tính thương phẩm hàng hoá, chú ý đến cách thức mua của khách, chú ý đến cơ sở vật chất và khả năng tài chính của công ty, chú ý đến việc bảo quản hàng hoá đến tay người tiêu dùng, công ty nên chú ý đến việc bảo quản hàng hoá đến tay người tiêu dùng, công ty nên chú ý đến cách trưng bày hàng hoá sao cho vẫn đảm bảo sự phong phú dễ tìm khi diện tích kinh doanh có hạn, một trật tự logic các mặt hàng có đặc tính giống nhau, công năng giống nhau được xếp vào một quầy, mặt hàng có tính đồng bộ thì phải đi cùng nhau mới thuận tiện cho việc chọn hàng của khách khi đó họ mới đưa ra được những quyết định mua cuối cùng. Hiện nay công ty đang áp dụng ba phương thức bán hàng: bán hàng cổ điển tự phục vụ và bán hàng tự chọn. Ngoài ra công ty còn có thể áp dụng nhiều phương thức bán khác như là bán buôn qua đơn đặt hàng, qua điện thoại... Nghĩa là công ty phải nghiên cứu quy luật nhu cầu thị trường một cách khoa học mang tính hợp lý cao để đưa ra được phương thức bán hàng phù hợp với công ty, phù hợp với khách hàng và đem lại hiệu quả cao hơn trong kinh doanh. 4. Đề xuất hoàn thiện nội dung công tác quản trị bán hàng tại công ty Cơ - Điện - Đo lường – Tự động hóa DKNEC. 4.1. Đề xuất mục tiêu của quản trị bán hàng. Việc xác định các mục tiêu của công ty phải dựa trên tính đặc trưng và vị thế của công ty trên thị trường đó. Công ty phải xem xét vai trò của quá trình bán hàng, phục vụ nhu cầu khách hàng một cách cạnh tranh có hiệu quả. Theo cách nhìn hiện đại thì mục tiêu của công ty quản trị bán hàng là phải phân tích các dữ liệu về tiêu thụ, đo lường tiềm năng về thị trường, thu thập thông tin và biết triển khai cho kế hoạch tiếp thị để thực hiện mục tiêu chung. Trong giai đoạn hiện nay công ty Bách hoá số 5 Nam Bộ đã xây dựng cho mình mục tiêu bán hàng mang tính tổng hợp, và nó tỏ ra khá phù hợp với công ty trong thời điểm hiện tại đó là: + Mục tiêu tăng doanh số bán. + Mục tiêu tăng cao lợi nhuận. + Mục tiêu nâng cao khả năng cạnh tranh. + Mục tiêu nâng cao khả năng cạnh tranh. + Mục tiêu tăng thị phần. + Mục tiêu giải phóng vốn kinh doanh. Những mục tiêu trên đã thể hiện ý chí của doanh nghiệp nhằm tác động vào thị trường của mình và không bị động trước đối thủ cạnh tranh. Nhưng để công ty có thể tác động vào thị trường mạnh hơn nữa, nhằm đảm bảo cho sự phát triển lâu dài của công ty thì em xin đề xuất thêm một số mục tiêu khác như sau: - Là một doanh nghiệp Nhà nước và có một quy mô lớn hoạt động trên thị trường thủ đô Hà Nội thì công ty nên đề ra mục tiêu là nâng cao trách nhiệm hơn nữa đối với xã hội; nhà quản trị nên đề ra mục tiêu đạo đức trong kinh doanh. Các mục tiêu trên nó sẽ giúp cho quá trình bán hàng cũng như cho toàn công ty một hình ảnh hết sức đẹp đẽ trong con mắt các khách hàng và tạo ra sự uy tín cao cũng như giúp cho quá trình cạnh tranh thuận lợi hơn. Để tiến hành được các mục tiêu trên thì nhà quản trị bán hàng cần xây dựng một kế hoạch để tiến hành tuyển chọn, đào tạo, nâng cao kiến thức, tính trách nhiệm cho đội ngũ mậu dịch viên, cho họ thấy được vai trò, tầm quan trọng của họ đối với tiến trình bán hàng của công ty. Đồng thời tiến hành quản lý chặt chẽ đội ngũ mậu dịch viên một cách khoa học nhằm hướng họ vào các mục tiêu đã đề ra. Ngoài ra để hoạt động bán hàng mang lại hiệu quả như mục tiêu đề ra, thì công tác quản trị và tổ chức lại là điểm then chốt và là khâu quyết định để tạo ra một kết quả kinh doanh đạt được hiệu quả cao và đạt được mục tiêu đã đề ra. 4.2. Hoàn thiện công tác triển khai phối thức mặt hàng bán lẻ và các dịch vụ bán hàng ở công ty Cơ - Điện - Đo lường – Tự động hóa DKNEC. Công ty Cơ - Điện - Đo lường – Tự động hóa DKNEC hiện đang bày bán nhiều mặt hàng, do đó việc trưng bày phải đảm bảo tính nghệ thuật. Chú ý kết hợp các mặt hàng trong gian hàng làm cho địa điểm kinh doanh trở thành một triển lãm thống nhất, làm nổi bật được mặt hàng chính, vừa có tính hệ thống vừa dễ tìm, khách vào mua không bị choáng ngợp trước vô số hàng hoá. Cùng với sự hướng dẫn tận tình của mậu dịch viên sẽ làm cho khách hài lòng chọn được đúng hàng mà mình cần mua. Về giới thiệu quảng cáo chiêu khách thì công ty cần chú trọng hơn, công ty muốn hoạt động có hiệu quả thì phải tiến hành nghiên cứu tâm lý, tập quán, thói quen của khách hàng, khi biết họ muốn gì, họ nghĩ gì, họ quan tâm đến vấn đề nào, thì mới đưa ra được phương pháp quảng cáo và bán hàng thích hợp. Về công nghệ bán, ngày nay khách hàng rất muốn mình được thoải mái hơn trong việc chọn hàng, được các dịch vụ hỗ trợ tốt hơn để giảm áp lực tâm lý khi mua và sau khi mua do đó công nghệ bán siêu thị tuy mới áp dụng nhưng đem lại hiệu quả cao. Do vậy để có chương trình bán hàng phù hợp với sở thích, thói quen mới của khách, công ty nên mở rộng loại hình bán siêu thị và bầy hàng theo một trật tự nhất định để dễ quản lý và khách dễ tìm hàng hơn. Về dịch vụ bổ sung và tiếp nhận góp ý. Các dịch vụ bổ sung là một vũ khí cạnh tranh lợi hại của công ty. Công ty phải mở rộng hơn loại hình dịch vụ cho khách hàng như: Trông xe miễn phí, trông coi hành lý của khách đảm bảo độ tin cậy cao, khi đó khách hàng cảm thấy mình được tôn trọng, được hưởng sự quan tâm đặc biệt thì sẽ cảm thấy mình được tôn trọng, được hưởng sự quan tâm đặc biệt thì sẽ cảm thấy hài lòng và cơ hội mua hàng ở các lần sau cao hơn. Bên cạnh đó, phải biết lắng nghe ý kiến đóng góp hữu ích của khách hàng, để tìm kiếm nhu cầu mới, phát triển phối thức dịch vụ cho khách hàng tốt hơn. 4.3. Tổ chức lực lượng bán hàng của công ty. Trong kinh doanh, con người là yếu tố quan trọng nhất. Các nhà chuyên gia cho rằng trong kinh doanh hiện đại lợi thế về “yếu tố con người” trong cạnh tranh là lợi thế lâu dài nhất. Vì vậy ở đây em xin đề xuất đến công tác tổ chức lực lượng bán của công ty. Việc xây dựng một đội ngũ nhân viên bán hàng giỏi chuyên môn, nhanh nhẹn, linh hoạt, giàu sức sáng tạo và lịch sự là vấn đề đặt ra hàng đầu đối với công ty Cơ - Điện - Đo lường – Tự động hóa DKNEC nói riêng và các công ty kinh doanh trong cơ chế thị trường nói chung. Để sử dụng điều khiển mậu dịch viên có hiệu quả yêu cầu công ty phải mạnh dạn trong khâu tổ chức cán bộ, cần sử dụng đúng người đúng việc, chỉ giữ lại những người có năng lực thật sự. Công ty cần tăng số mậu dịch viên làm hợp đồng bằng cách chuyển bớt mậu dịch viên trong biến chế không còn đủ khả năng không đáp ứng được yêu cầu kinh doanh trong cơ chế mới cho về nghỉ hưu. Ngoài ra hiện nay mậu dịch viên của công ty có độ tuổi bình quân cao, đây là vấn đề cần được quan tâm giải quyết. Với tuổi đời bình quân lớn thì sẽ ảnh hưởng không được tốt đến tốc độ phát triển và đổi mới trong kinh doanh của công ty. Trong thời gian tới công ty cần tuyển dụng thêm đội ngũ bán hàng trẻ, linh hoạt, tài năng. Có năng lực bán hàng. Hiện nay số cán bộ công nhân viên có trình độ đại học còn thấp do vậy chưa đáp ứng được yêu cầu là một công ty lớn đang kinh doanh trong cơ chế thị trường. Trong thời gian tới công ty nên có kế hoạch bồi dưỡng và nâng cao trình độ nghiệp vụ cho cán bộ, nhân viên để họ hoàn thành công việc tốt hơn, đây là việc làm quan trọng và rất cần thiết trong thời gian tới. Công ty cũng nên có chính sách kích thích cán bộ công nhân viên như là việc sử dụng các đòn bẩy kinh tế như tiền lương trả theo doanh số bán cộng với tiền thưởng, công ty cần quan tâm hơn đến chế độ tiền thưởng việc giải toả hàng trong kho, cần có kế hoạch về kho bãi tránh hiện tượng ứ đọng hàng hoá trong kho, cần có chế độ kho bãi hợp lý hơn để đảm bảo cho công tác bán hàng cũng như trong quá trình kinh doanh của công ty đạt được hiệu quả cao hơn. Đó là đề xuất của em về vấn đề lao động và tổ chức hợp lý các công cụ đòn bẩy kinh tế hợp lý đảm bảo khả năng phát triển lâu dài cho công ty. 4.4. Hoàn thiện lịch làm việc của công ty Cơ - Điện - Đo lường – Tự động hóa DKNEC. Thời khoá biểu đi làm của cán bộ công nhân viên đặc biệt là của nhân viên bán hàng của công ty được thực hiện và áp dụng một cách đúng với qui định của thời khoá biểu đi làm một ca đã góp phần to lớn trong việc tăng năng suất lao động cũng như thu nhập bình quân đầu người của từng cán bộ công nhân trong công ty được tăng lên. Qua quá trình khảo sát, thực tập tại công ty em muốn đề xuất thêm về thời khoá biểu của công ty. Trước khi đưa ra thời khoá biểu làm việc thì công ty phải nghiên cứu khách hàng tức là phải đưa ra thời khoá biểu phù hợp với quy luật dòng khách hàng đến với công ty. Thời gian mở cửa phải đúng qui định không được muộn so với giờ qui định ngược lại cũng không được đóng cửa sớm so với giờ qui định. Qua quan sát tôi nhận thấy dòng khách hàng đến với công ty bắt đầu tư 8 giờ và thường vào khoảng 21 giờ là vãn khách. Do vậy em xin đề xuất thời gian mở cửa như sau: Công ty vẫn chia làm hai ca: ca sáng và ca chiều. - Ca sáng bắt đầu mở cửa từ 7 giờ 30 đến 14 giờ 30. - Ca chiều bắt đầu từ 15 giờ đến 21 giờ. Thời gian từ 14 giờ 30 đến 15 giờ là thời gian giao ca của mậu dịch viên. Đồng thời phải thường xuyên kiểm tra, giám sát việc thực hiện nội dung của thời khoá biểu đối với từng nhân viên trong công ty, có chế độ thưởng, phạt rõ ràng đối với cán bộ công nhân viên. Như vậy thì mới đưa công ty từng bước phát triển hoà nhập với cơ chế kinh tế thị trường trong giai đoạn hiện nay. Kết luận Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt hiện nay của cơ chế thị trường thì mọi doanh nghiệp, mọi tổ chức sản xuất kinh doanh đều đứng trước những khó khăn và thử thách trong việc tìm hướng đi để tồn tại và phát triển. Những khó khăn và thách thức này chỉ có thể giải quyết được khi doanh nghiệp chú trọng nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, tăng cường cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Đối với các công ty thuộc ngành sản xuất kinh doanh thiết bị công nghệ cao nói chung thì càng gặp khó khăn hơn bao giờ hết, và công ty Cơ-điện-đo lường-tự động hoá không nằm ngoài số đó. Tuy công ty đã quan tâm, chú trọng trong việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh nhưng do tác động của những yếu tố thuộc môi trường kinh doanh nên nhìn chung hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty còn thấp. Công ty đã tận dụng những mặt thuận lợi để từng bước đẩy lùi những khó khăn tạo đà phát triển trong giai đoạn sắp tới. Để hoàn thành báo cáo thực tập này em xin chân thành cảm ơn Tiến sĩ Trần Văn Hoè và công ty Cơ-điện-đo lường- tự động hoá DKNEC đã tận tính giúp đỡ em. Hà nội , Ngày 26 tháng 04 năm 2005 Sinh viên Vũ Ngọc Trường Tài liệu tham khảo Giáo trình Kinh tế thương mại: chủ biên GS.TS Hoàng Đức Thân – GS.TS Đặng Đình Đào Giáo trình Quản trị doanh nghiệp thương mại: chủ biên PGS.PTS. Hoàng Minh Đường – PTS. Nguyễn Thừa Lộc Giáo trình Quản trị kinh doanh xuất nhập khẩu: chủ biên PGS.TS. Trần Chí Thành Giáo trình Thương mại doanh nghiệp: Chủ biên PGS.TS. Đặng Đình Đào Giáo trình Marketing thương mại: Chủ biên TS. Nguyễn Xuân Quang Quản trị bán hàng – James.M.Comer Một số tài liệu của công ty Cơ - Điện - Đo lường – Tự Động hóa DKNEC mục lục Mục lục Trang Mở đầu 1 CHƯƠNG I: Đặc điểm hàng hóa và nội dung quản trị hoạt động bán hàng của công ty cơ - điện - đo lường - tự động hóa dknec 3 I. Đặc điểm hàng hóa kinh doanh của công ty và những nhân tố ảnh hưởng đến quản trị hoạt động bán hàng của công ty 3 I.1 Đặc điểm hàng hóa kinh doanh của công ty. 3 I.1.1. Đặc điểm về sản xuất, lắp đặt 3 I.1.2. Đặc điểm về kinh doanh thương mại của công ty Cơ-điện-đo lường-tự động hoá DKNEC. 4 I.1.3. Đặc điểm về các hoạt động đầu tư khác 5 I.2. Những nhân tố ảnh hưởng đến quản trị hoạt động bán hàng của công ty. 5 I.2.1 Tiềm lực tài chính. 5 I.2.2 Tiềm năng con người. 6 I .2.3 Tiềm lực vô hình (tài sản vô hình). 7 I.2.4. khả năng kiểm soát/chi phối/độ tin cậy của nguồn cung cấp hàng hóa và dự trữ hợp lý hàng hóa của doanh nghiệp. 9 I.2.5. Trình độ tổ chức quản lý 9 I.2.6. trình độ tiên tiến của trang hiết bị, công nghệ, bí quyết công nghệ của doanh nghiệp. 10 I.2.7. vị trí địa lý, cơ sở vật chất-kỹ thuật của doanh nghiệp. 11 II. Sự cần thiết phải tăng cường quản trị hoạt động bán hàng của công ty Cơ - Điện - Đo lường – Tự động hóa DKNEC. 11 II.1 Khái niệm về “ quản trị bán hàng”. 11 II.2. Vai trò của quản trị bán hàng đối với doanh nghiệp 12 III. Nội dung quản trị họat động bán hàng của công ty Cơ - Điện - Đo lường – Tự động hóa DKNEC. 13 III.1. Xác lập mục tiêu bán hàng. 13 III.2. Xây dựng chương trình bán hàng (hình thức bán phù hợp với khách hàng) 15 III.3. Tuyển mộ, đào tạo lực lượng bán hàng. 17 III.4. Xây dựng ngân sách bán hàng. 19 III.5. Điều khiển quá trình bán hàng. 20 III.6. Kiểm tra, kiểm soát hoạt động bán hàng. 21 III.7. Đánh giá kết quả của quản trị bán hàng. 22 Chương II: Thực trạng quản trị hoạt động bán hàng của công ty cơ - điện - đo lường – tự động hóa dknec. 23 I. Khái quát về công ty Cơ - Điện - Đo lường – Tự động hóa DKNEC và kết quả họat động kinh doanh. 23 I.1. Quá trình hình thành của công ty Cơ- điện-đo lường-tự động hoá DKNEC. 23 I.2. Bộ máy tổ chức và hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. 24 I.2.1. Mô hình tổ chức bộ máy của công ty 24 I.2.2 Cơ chế hoạt động và chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận 26 II. Phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Cơ - Điện - Đo lường – Tự đông hóa DKNEC. 33 II.1. Kết quả chung 33 II.1.1 Chỉ tiêu về doanh thu 34 II.1.2 Chỉ tiêu về chi phí. 34 II.2. Một số chỉ tiêu khác. 35 II.2.1 Chỉ tiêu về tài sản. 35 II.2.2 Chỉ tiêu về nguồn vốn. 35 III. Đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cơ-điện-đo lường-tự động hoá DKNEC 36 III.1. Những điểm mạnh trong sản xuất kinh doanh của công ty 36 III.2. Những điểm yếu trong sản xuất kinh doanh của công ty 37 III.3. Những cơ hội và thách thức. 37 IV. Thực trạng quản trị họat động bán hàng của công ty Cơ - Điện - Đo lường – Tự động hóa DKNEC. 38 IV.1. Xây dựng mục tiêu bán hàng. IV.6. Kiểm tra, đánh giá tình hình quản trị bán hàng tại công ty Cơ - Điện - Đo lường – Tự động hóa DKNEC. 38 IV.2. Các công nghệ bán hàng mà công ty Cơ - Điện - Đo lường – Tự động hóa DKNEC đang sử dụng. 39 IV.4. Lực lượng bán hàng và quá trình tổ chức điều khiển lực lượng bán hàng tại Công ty Cơ - Điện - Đo lường – Tự động hóa DKNEC . 43 IV.5. Tổ chức quá trình bán hàng. 44 IV.6. Kiểm tra, đánh giá tình hình quản trị bán hàng tại công ty Cơ - Điện - Đo lường – Tự động hóa DKNEC. 45 Chương III. Giải pháp tăng cường quản trị hoạt động bán hàng của công ty cơ - điện - đo lường – tự động hóa dknec 49 1-/Chiến lược phát triển thương mại và dịch vụ của Đảng và Nhà nước ta. 49 1.1.Những quan điểm chiến lược của đảng và nhà nước đến năm2010 49 1.2. Dự báo khái quát thị trường hàng tiêu dùng ở Hà Nội đến năm 2010 51 1.3. Phương hướng phát triển kinh doanh của công ty Cơ - Điện - Đo lường – Tự động hóa DKNEC trong thời gian tới. 54 2-/ Đề xuất hoàn thiện quá trình tổ chức bán hàng và các phương thức bán hàng ở Công ty. Cơ - Điện - Đo lường – Tự động hóa DKNEC. 56 2.1. Đề xuất hoàn thiện quá trình tổ chức bán hàng 56 Đề xuất hoàn thiện phương thức bán hàng. 59 3-/ Đề xuất hoàn thiện nội dung công tác quản trị bán hàng tại công ty Cơ - Điện - Đo lường – Tự động hóa DKNEC. 61 3.1. Đề xuất mục tiêu của quản trị bán hàng. 61 3.2. Hoàn thiện công tác triển khai phối thức mặt hàng bán lẻ và các dịch vụ bán hàng ở công ty Cơ - Điện - Đo lường – Tự động hóa DKNEC. 63 Đề xuất việc tổ chức lao động tại công ty. 64 Đề xuất hoàn thiện thời khoá biểu làm việc của công ty Cơ - Điện - Đo lường – Tự động hóa DKNEC. Kết luận 67