Chuyên đề Tạo động lực cho cán bộ CNV tại Công ty Bao bì Việt Nam

hững việc khác để kiếm tiền. Do vậy sẽ làm ảnh hưởng đến sức lao động và thái độ làm việc của người lao động. 1.3. Bố trí lao động theo ngành nghề. Bố trí lao động đúng ngành nghề được đào tạo nhằm sử dụng có hiệu quả năng lực, sở trường của người lao động trong nghề của họ là điều bất cứ nhà quản lý nào cũng mong muốn. Bởi nếu không sử dụng lao động đúng theo năng lực và sở trường của họ thì không những bỏ phí khả năng của người lao động đã được đào tạo mà còn mất thêm chi phí đào tạo lại họ. Đây cũng chính là nguyên nhân gây lên mất động lực làm việc của người lao động vì họ sẽ thấy năng lực của mình ngay càng đi xuống, mục tiêu nghề nghiệp không đạt được. Thực tế bố trí lao động tại Công ty Bao bì Việt Nam là khá phù hợp, vì công ty là một công ty chuyên về sản xuất ,và kinh doanh nên đòi hỏi người lao động phải đúng chuyên môn mới đảm nhận được công việc. Người lao động làm việc tại Công ty chủ yếu tốt nghiệp từ các trường: Đại học Bách khoa , kinh tế và các trường khác chuyên ngành khác. Tuy nhiên theo quy chế của công ty là trong chính sách tuyển dụng ưu tiên con em cán bộ trong Công ty nên nhiều khi còn hạn chế. Đó là dù có đúng chuyên ngành được đào tạo nhưng khả năng đáp ứng công việc còn chưa cao. Qua tiếp xúc thực tế ở Công ty, đặc biệt thông qua phiếu khảo sát thì trong 26 phiếu điều tra những cán bộ CNV hiện đang có mặt tại Công ty (Số còn lại đang làm việc tai các công trình trong cả nước) thì có 99 % lao động được hỏi đều cho rằng họ được bố trí đúng ngành nghề mà họ đựoc đào tạo, mức độ thoả mãn với công việc hiện rại tương đối cao, phát huy được kiến thức đã được trang bị. Tình hình phân công lao động theo ngành nghề được đào tạo được thể hiện thông qua bảng sau: Đơn vị Công tác Tổng số lao động Lao động làm trái nghề Số lao động Phần trăm (%) Phòng hành chính nhân sự 4 1 25 Phòng kinh doanh 13 2 15,4 Phòng tổng hợp 12 1 8,3 Phòng xuất nhập khẩu 1,2,3 13 2 15,4 Nguồn: phòng Tổng hợp Qua bảng trên ta thấy hầu hết người lao động đều được bố trí theo đúng ngành được đào tạo, do vậy OCI đã tiết kiệm được một phần chi phí đáng kể cho đào tạo lại cho người lao động. Trước đây Công ty gặp khó khăn trong công tác quản lý vì các lãnh đạo Công ty đều là các kỹ sư xây dựng nên nhiều khi còn lúng túng trong vấn đề quản lý kinh tế. Nhưng hiện nay công ty đã biết khắc phục khó khăn này bằng cách thường xuyên tổ chức cho cán bộ cấp cao đi học thêm tại các lớp đào tạo về nghiệp vụ quản lý tại các trường thuộc khối kinh tế ở trong và ngoài nước nhờ vậy họ nhanh chóng nắm bắt được công việc. 2. Công tác thưởng trong công ty. Do trong sản xuất kinh doanh của công ty là sản xuất sản phẩm đa dạng, hơn nữa nhằm thúc đẩy sản xuất và nâng cao hiệu quả sản phẩm đảm bảo tính cạnh tranh và phù hợp với cơ chế mới. Nên công ty đã đề ra các mức thưởng nhằm khuyến khích CBCNV trong công ty và giúp họ có động lực cao để phấn đấu như: - Thưởng hoàn thành vượt mức kế hoạch. - Thưởng phát minh sáng kiến. - Thưởng cuối năm, những ngày lễ trong đại trong năm. * Về công tác thưởng hoàn thành vượt mức kế hoạch (mức khoán): hình thức này chỉ chủ yếu áp dụng với các công nhân trực tiếp sản xuất dưới các xí nghiệp. Với công nhân thực hiện vượt sản phẩm thì căn cứ vào từng loại sản phẩm, mức độ phức tạp công việc để được hưởng theo đúng khả năng của mỗi công nhân và số lượng vượt mức nhiều hay ít. Mục đích của hình thức thưởng này đưa ra nhằm tạo cho co n người lao động tăng phần thu nhập (tạo sự kích thích về chất) từ đó sẽ tạo cho công nhân tích cực hơn trong công việc để tạo ra nhiều sản phẩm hơn, đạt chất lượng cao hơn. * Thưởng phát minh sáng kiến: Trong quá trình sản xuất ra sản phẩm thì vấn đề kỹ thuật sản xuất sản phẩm là khâu quan trọng nhất, quyết định đến năng suất và chất lượng của sản phẩm. Để tạo điều kiện cho các kỹ sư phát huy hết khả năng vừa làm lợi cho công ty và cá nhân, công ty khuyến khích thưởng cho những phát minh sáng kiến làm lợi cho công ty đó là: - Những phát minh sáng kiến được cấp bằng lao động sáng tạo thì được công ty trích thưởng một tháng lương từ quỹ lương của công ty. Loại thưởng này đưa ra mục đích là để người lao động có nhiều phát minh sáng kiến mới mà những sáng kiến này chỉ đem lại lợi ích cho công ty: tiết kiệm vật liệu, tăng hiệu quả sử dụng máy móc... - Còn những ý kiến về kinh doanh, thị trường mà làm lợi cho công ty thì cũng được thưởng khuyến khích từ 500.000 đến 1.000.000đ. Xuất phát từ mục tiêu tiêu thụ sản phẩm càng nhiều thì càng tốt nên hình thức này đưa ra để khuyến khích tính năng động, tính nhạy cảm với thị trường của nhân viên từ đó mà sản phẩm của công ty sẽ tiêu thụ tốt hơn. - Tuy mức thưởng này tuy nhỏ nhưng nó mang ý nghĩa tinh thần rất lớn. Vì thưởng là một kích thích rất lớn trong sáng tạo động lực cho người lao động ở mọi công ty cả về vật chất lẫn tinh thần. Về mặt cá nhân nó vừa nâng cao năng suất lao động, nâng cao tay nghề, còn về phía công ty sẽ tiết kiệm được nguyên vật liệu, nâng cao hiệu quả sản xuất, tăng lợi nhuận. * Thưởng cuối năm, ngày lễ trong năm: Loại thưởng này nhằm mục đích cho người lao động thấy sự quan tâm của công ty đối với mình. Cụ thể: Với khối văn phòng. Dịp tết: 200.000đ/N Ngày lễ (1/5 - 2/9): 100.000đ/N Còn ở dưới các xí nghiệp thì tuỳ khả năng tài chính của xí nghiệp mà chọn mức thưởng. 3. Các chương trình phúc lợi dịch vụ: 3.1. Bảo hiểm xã hội (BHXH): Đây là phần phúc lợi mà các công ty, (doanh nghiệp) đều phải thực hiện theo nghĩa vụ của nhà nước. Các công ty có quyền bình đẳng ngang nhau có nghĩa vụ ngang nhau đối với người lao động về các chế độ phúc lợi dịch vụ. Điều này có nghĩa là các công ty có từ 10 lao động trở lên, cho dù là nhà nước hay tư nhân đều phải thực hiện các chế độ BHXH. Chính sách BHXH không phải là phải gánh nặng cho các doanh nghiệp mà nó còn có tác dụng to lớn trong việc thuê mướn, sử dụng lao động giỏi, lao động có trình độ cao và tạo động lực cho người lao động. Tại công ty thì chính sách BHXH Bao bì Việt namcũng được thực hiện một cách nghiêm túc. Trong đó người lao động đóng góp 5% tiền lương cơ bản, công ty đóng 15% tổng quỹ lương theo quy định của nhà nước. Các chế độ thực hiện tại công ty như sau: Tổng số ngày nghỉ trong năm: 12 ngày (được hưởng 100% lương) Nghỉ ốm: Được hưởng 75% lương: 12 DVLĐBT 14DVLĐNNDH 16 DVLĐ đặc biệt NNDH. Cứ 5 năm phấn đấu công tác thì được tính thêm 1 ngày nghỉ phép. - Trong đó: Thời gian công tác dưới 15 năm được nghỉ 30 ngày/năm Thời gian công tác dưới 30 năm được nghỉ 40 ngày/năm. Thời gian được nghỉ phép được hưởng 100% lương cơ bản. Thời gian công tác từ 30 năm trở đi được nghỉ 50 ngày/năm. - Nếu phải điều trị dài ngày (do Bộ y tế quy định thì được nghỉ 180 ngày/năm). - Nếu trong 180 ngày đó không khỏi mà phải điều trị tiếp theo yêu cầu của bác sĩ thì hưởng. 70% lương nếu có thời gian đóng bảo hiểm từ 30 năm trở lên. 65% lương nếu có thời gian đóng bảo hiểm dưới 30 năm. Trường hợp có con bị ốm mà mẹ phải nghỉ (được hưởng 75% lương) - Trong đó: Đối với con nhỏ dưới 3 tuổi được nghỉ 20 ngày/năm Đối với con nhỏ từ 3 đến 7 tuổi được nghỉ 15 ngày/năm. Chế độ thai sản: Người lao động nữ sinh con thứ nhất, thứ hai thời gian được nghỉ hưởng trợ cấp như sau: - Nghỉ khám thai 3 lần mỗi lần 1 ngày, nếu ở xa và có thêm bệnh lý được nghỉ 2 ngày. - Trường hợp bị sảy thai: Được hưởng 100% lương + Dưới 3 tháng tuổi được nghỉ 20 ngày. - Thai từ 3 tháng tuổi trở lên được nghỉ 30 ngày. - Thời gian nghỉ việc trước và sau khi sinh con. + 4 tháng đối với người làm việc trong điều kiện bình thường. + 5 tháng đối với người làm việc trong điều kiện độc hại, nặng nhọc làm việc chế độ 3 ca. + Trường hợp sinh đôi trở lên từ con thứ 2 mỗi người mẹ được nghỉ thêm 30 ngày. - Trường hợp mà sinh con dưới 60 ngày chết được nghỉ 75 ngày và hưởng 100% lương, con sinh trên 60 ngày bị chết được nghỉ 15 ngày và hưởng 100% lương. Tại công ty hiện nay số lao động tham gia đóng BHXH là 100% tổng số cán bộ công nhân viên của công ty. Hàng năm việc nộp ngân sách BHXH của đơn vị = 100% lương theo lương cơ bản (tổng quỹ lương của công ty). Thực hiện thanh toán BHXH với người lao động kịp thời sau khi quyết toán năm (nhưng hàng tháng chưa quyết toán vẫn giải quyết cho ứng theo chế độ). Năm 2000 đã nộp 212.638.000 đồng = 100% Qua đây ta thấy công ty thực hiện rất nghiêm túc các chế độ BHXH đối với 100% người lao động được cấp sổ chứng tỏ mọi người đều được tham gia BHXH. Điều này làm cho người lao động an tâm công tác, họ không phải băn khoăn về những quyền lợi mà họ được hưởng, từ đó sẽ làm cho họ có thái độ tích cực hơn. 3.2. Các loại phúc lợi dạng tự nguyện. Bên cạnh chính sách BHXH theo quy định của nhà nước, công ty còn có chương trình phúc lợi tự nguyện, cụ thể là: * Chế độ với lao động nữ: với 55 người chiếm 14,6% tổng số cán bộ công nhân viên trong công ty, công ty đã thực hiện nghiêm túc các quy định như: khám thai, ốm đau thai sản... theo đúng bộ luật lao động. Ngoài ra công ty không bố trí lao động nữ làm những công việc độc hại như tôi, mạ... Đối với các xí nghiệp được bố trí buồng tắm , nơi thay quần áo, buồng vệ sinh nơi công cộng cho chị em, không bố trí lao động nữ có thai từ tháng thứ 7 và con dưới 12 tháng làm thêm giờ, ca 3 và đi công tác xa. * Đối với người lao động làm công việc nặng nhọc. Những công việc này chủ yếu như tôi, mạ, hàn kết cấu, với các đặc điểm trên, công ty tổ chức bồi dưỡng độc hại, nguy hiểm không theo định kỳ hàng tháng mà theo công đoạn làm việc với hình thức đưa tiền tại chỗ kèm theo hiện vậta như đường sữa... tuỳ theo mức độ công việc và thời gian làm việc. Tổ chức đi nghỉ mát tại Sầm Sơn, bãi cháy, thăm quan các danh lam thắng cảnh như: Chùa Hương, cố đô Huế... Tạo cho công nhân có dịp đi ra ngoài để nâng thêm phần hiểu biết vừa là để họ có cơ hội tiếp xúc nhau, tìm hiểu về nhau kỹ hơn, tăng tinh thần đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau trong công việc. Ngoài ra công ty còn thành lập quỹ hỗ trợ cho cán bộ công nhân viên có hoàn cảnh khó khăn, ốm đau, tang lễ... từ đó tạo cho họ có cảm giác tin tưởng vào sự quan tâm của công ty đối với mình do đó họ có thể yên tâm công tác. * Các dịch vụ mà hiện nay công ty đang thực hiện: Tổ chức bếp ăn tập thể ăn bữa trưa khu nhà trông giữ xe, phục vụ cho khối văn phòng, nhà ăn tập thể tạo điều kiện cho những công nhân ở xa, hơn nữa công ty bao cấp tiền ăn cho CBCNV. Qua quá trình tìm hiểu ý kiến của một vài công nhân trong công ty, tôi thấy công ty này thực hiện rất tốt, công nhân không còn phàn nàn. Điều này tạo ra tâm lý thoải mái, yên tâm cho người lao động, tạo động lực cho họ trong quá trình lao động. II.2. Thù lao phi vật chất: 1. Công tác đào tạo người lao động tại công ty: Xuất phát từ nhu cầu đào tạo của công ty dựa trên cơ sở kế hoạch hoá nguồn nhân lực hàng năm nhằm thực hiện các nhiệm vụ, chiến lược chung của công ty. Đồng thời dựa trên năng lực, trình độ hiện tại của cán bộ công nhân viên và những đòi hỏi về trình độ và năng lực cần đáp ứng để thực hiện nhiệm vụ hiện tại và trong tương lai. Trong một vài năm trở lại đây, công tác đào tạo của công ty đã thực hiện như sau: - Đào tạo ngắn hạn, dài hạn các trường, viện trong và ngoài nước cho cán bộ quản lý, cán bộ nghiên cứu và cán bộ kỹ thuật. - Tổ chức các lớp học hướng dẫn quy trình công nghệ, thi tay nghề. Nâng bậc lương cho công nhân sản xuất. - Về lĩnh vực quản lý. Xuất phát từ yêu cầu hoạt động hiện tại mục tiêu chiến lược lâu dài, công ty đã bố trí cho cán bộ quản lý các cấp tham dự các khoá đào tạo về: + Quản lý nguồn nhân lực + Quản lý kỹ thuật và chất lượng sản phẩm. + Quản lý sản xuất và kinh tế. - Về lĩnh vực thị trường: cung ứng dịch vụ các sản phẩm là nguồn thu chủ yếu của công ty, sản phẩm bán được thì có doanh thu, thì cung ứng phải tốt. Từ yêu cầu này, công tác đã mở lớp bồi dưỡng cho cán bộ kinh doanh về tiếp thị về: + Nghiệp vụ kinh doanh tiêu thụ sản phẩm. + Giới thiệu sản phẩm và hướng dẫn người mua sử dụng sản phẩm, ngoài ra công ty còn tổ chức các lớp bồi dưỡng về hệ thống kế toán mới tài chính, quản lý kho. Đồng thời công ty cũng tạo ra điều kiện thuận lợi để cán bộ công nhân viên tự học để nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ và tay nghề. Các loại hình và chi phí đào tạo trong vài năm gần đây. STT Loại hình đào tạo 2002 2004 2006 Số lượt người Chi phí (đồng) Số lượt người Chi phí (đồng) Số lượt người Chi phí (đồng) 1 Kèm cặp để tạo công nhân 45 4500000 36 3600000 48 4800000 2 Đào tạo nâng bậc 60 6000000 86 8600000 92 9200000 3 Gửi đi học ở trường dạy nghề CNKT 12 3600000 33 9900000 7 2800000 4 Lớp bồi dưỡng ngắn ngày 9 630000 14 980000 18 1200000 Hình thức kèm cặp công nhân chủ yếu dựa vào những người được đào tạo về hướng dẫn thực tế cho người không đi học hoặc mới (thuê) một số kỹ thuật viên về hướng dẫn trực tiếp trên các máy móc thiết bị. Hình thức này cũng được áp dụng như đang kèm cặp nâng bậc, nhưng hình thức này chỉ thực hiện từ những công nhân giỏi, người quản lý kỹ thuật trong công ty. Còn hình thức gửi đi học các trường dạy nghề với mục đích biết cách sử dụng thêm các loại máy mới đưa về hoặc sửa chữa máy hư hỏng. Hình thức mở lớp bồi dưỡng ngắn ngày được tổ chức do điều kiện kỹ thuật luôn thay đổi, càng ngày càng có nhiều loại sản phẩm mới mà khách hàng đặt mua nên công ty đào tạo để nắm bắt được những cái mới, kiến thức mới. Theo học thuyết của ERG thì nhu cầu phát triển bản thân luôn xuất hiện trong mỗi con người trong phân tích tình hình thực tế trên ta thấy công nhân được công ty luôn chú trọng. Điều này chứng tỏ lãnh đạo công ty có tầm nhìn chiến lược rất xa với những mục tiêu dài hạn. Hoạt động này góp phần tạo nên sự tin tưởng của người lao động đối với cấp trên với công ty. Mặt khác tạo cho người lao động có tinh thần thi đua lẫn nhau, góp phần làm cho quá trình lao động thêm hăng say và không ngừng nâng cao khả năng lẫn chuyên môn của từng người góp phần thực hiện mục tiêu chung của công ty. 2. Điều kiện và môi trường lao động của công nhân. Với đặc điểm của một công ty sản xuất các sản phẩm máy móc, nên công nhân phần lớn làm việc ở trong các nhà xưởng. Từ yêu cầu đó của môi trường lao động và thực hiện quy định bảo hộ lao động, công ty đã trang bị cho công nhân khối trực tiếp sản xuất các đồ bảo hộ lao động như sau: - 1 bộ quần áo bảo hộ - 1 mặt nạ cho thợ hàn điện - 1 kính hàn cho thợ hàn hơi - 1 găng tay dùng cho in sóng,in vằn - 1 đôi ủng cách điện cho thợ khi làm việc ở trạm biến áp. - 1 mặt nạ phòng độc cho thợ phun sơn, phun hoá chất. Những đồ bảo hộ này nhằm bảo vệ cho người lao động khỏi bị những tác động của môi trường lên cơ thể thông qua những tiếp xúc bụi sơn, ... số bảo hộ này được trang bị cho công nhân trong suốt quá trình làm việc. Đối với văn phòng làm việc dưới các xí nghiệp. Công ty cũng trang bị đầy đủ: Nơi làm việc sửa đổi, nâng cấp đầy đủ tiện nghi bàn ghế, điện nước sinh hoạt, mua sắm thiết bị làm việc như máy điện thoại, các thiết bị công cụ kiểm tra, kiểm nghiệm sản phẩm hoạt động nghiệp vụ. Bên cạnh đó công ty còn đặt mua các loại sách, báo, tạp chí cần thiết cung cấp thông tin, tài liệu cho việc nghiên cứu nâng cao trình độ kiến thức cho cán bộ công nhân viên. Đồng thời lãnh đạo công ty cũng nhận thấy rằng, vấn đề điều kiện lao động có được tổ chức tốt hay không có ảnh hưởng tốt an toàn lao động của người lao động của người lao động, nên công ty đã thành lập Hội đồng bảo hộ lao động. - Tổ chức tuyên truyền phát động sâu rộng phong trào quần chúng lao động về chấp hành đúng quy định về pháp luật về bảo hộ lao động và an toàn vệ sinh lao động bệnh nghề nghiệp nhằm đảm bảo sức khoẻ cho người lao động và bảo vệ tài sản của công ty, của nhà nước. - Tổ chức huấn luyện an toàn - vệ sinh lao động cho cán bộ công nhân viên trong công ty, thực hiện các chương trình mục tiêu về nước sạch và vệ sinh môi trường. Luôn luôn có đội phòng cháy chữa cháy. Theo học thuyết 2 yếu tố của Herberg thì điều kiện lao động là yếu tố duy trì. Nhưng nếu tổ chức tốt các yếu tố này thì nó có tác dụng loại trừ ngăn ngừa sự không thoả mãn. Thực tế cho thấy, điều kiện lao động tốt nó không chỉ loại trừ. Thực tế cho thấy, điều kiện lao động tốt nó không chỉ loại trừ sự bất mãn đối với công việc mà còn tạo ra hưng phấn cao cho người lao động khi làm việc. 3. Định mức lao động tại công ty. Với hình thức trả lương cho công nhân sản xuất là hình thức khoán sản phẩm để từ đó xác định mức nguyên liệu, vật liệu kỹ thuật. Mức lao động là căn cứ để thực hiện chế độ khoán vật tư, công lao động tiền lương và giá thành sản phẩm hiện nay công ty đang áp dụng định mức kỹ thuật với sản phẩm máy bơm (sản phẩm chính) đây là cơ sở để tính định mức kỹ thuật. Được thể hiện theo bảng sau: Định mức kỹ thuật sản phẩm máy in . STT Chỉ tiêu Khối lượng (kg) Đơn giá (đ) Thành tiền (đ) 1 Chi phí vật tư - tạo màu 1.500 6.500 9.750.000 - Dung dịch mạ 30 200.000 6.000.000 - dập khuân 50 50.000 2.500.000 - cắt viền 4000 3.600 12.000.000 - tạo khuân 28.000.000 - đo kích thước 1.000.000 2 Chi phí sử dụng máy - máy in 230 4.200 966.000 - Máy phun 20 13.500 270.000 3 Công cụ lao động phòng hộ 400.000 4 Chi phí sửa chữa máy 1.000.000 5 Chi phí kiểm định sản phẩm 5.000.000 Với định mức kỹ thuật như trên thì thực tế hiện nay tất cả các chi phí từ vật tư, công cụ, lao động bảo hộ lao động... đều chi trả bởi công ty: và với việc thực hiện mức khoán như hiện nay thì người lao động sẽ cảm thấy có trách nhiệm hơn đối với công việc, từ việc sử dụng vật tư, vật liệu đến việc chi tiêu sử dụng các công cụ, bảo hộ lao động, các chi phí... Với mức kỹ thuật và mức lao động tỉ lệ sản phẩm chính vẫn còn thấp. Qua tìm hiểu thực tế ở công nhân dưới xí nghiệp bao bì, thì mức lao động hiện nay thì người công nhân vẫn còn nhàn rỗi nhiều thời gian do vậy nhiều khi làm việc có thể kéo dài thời gian mặc dù công việc đó ít thời gian hơn nhưng họ vẫn đảm bảo quy định về thời gian cũng như kỹ thuật. Do vậy đây là vấn đề mà công ty cần điều chỉnh lại cho phù hợp, để nâng cao động lực cho người công nhân. 4. Một số hoạt động nâng cao bầu không khí, tinh thần tập thể trong công ty: Theo như nội dung các học thuyết về tạo động lực và thực tế hiện nay cho ta thấy, vấn đề tạo ra một bầu không khí, tinh thần tập thể tốt là một trong những yếu tố quan trọng góp phần tạo động lực cho người lao động. Một bầu không khí tập thể vui vẻ, đoàn kết nó không chỉ có lợi cho người lao động về sảng khoái tinh thần sáng tạo trong làm việc mà nó còn giúp cho người lãnh đạo dễ dàng thực hiện chức năng của mình để thực hiện mục tiêu chung của công ty. Ngược lại, bầu không khí tập thể không tốt tức là trong tập thể không có sự công bằng dẫn đến ghen ghét nhau, mất đoàn kết... trước hết làm cho người lao động lúc nào cũng cảm thấy trì trệ, thiếu hoạt bát, hoạt động thao tác thiếu chính xác, mất niềm tin vào khả năng của mình. Bên cạnh đó người lãnh đạo khi chỉ đạo cấp dưới, có thể sẽ nhận được sự phản hồi tiêu cực "bằng mặt mà không bằng lòng"... từ đó hiệu quả công việc bị giảm xuống. Đây cũng là vấn đề mà lãnh đạo công ty bao bì Việt Nam rất quan tâm, hiện nay công ty đang thực hiện một số hoạt động để nâng cao và phát triển bầu không khí trong công ty. 4.1. Khuyến khích và tạo mối quan hệ lãnh đạo và cán bộ công nhân viên. Do đặc thù của sản xuất máy móc thiết bị, các phân xưởng (xí nghiệp) đều chủ yếu hoạt động sản xuất trong các nhà xưởng, phụ thuộc nhiều vào sự đoàn kết của cán bộ công nhân viên... nếu để hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh lãnh đạo công ty phải tạo mối quan hệ bình đẳng, trung thực với cán bộ công nhân viên trong công ty. Để làm được việc này, công ty đã động viên khuyến khích và tạo cơ hội tham gia góp ý kiến của cán bộ công nhân viên thông qua các buổi sinh hoạt của các phòng ban tổ sản xuất - xí nghiệp - công đoàn với toàn bộ công nhân viên thông qua đại hội công nhân viên được tổ chức định kỳ. Đây là dịp để cán bộ công nhân viên bày tỏ tâm tư nguyện vọng, cũng như các kiến nghị với lãnh đạo công ty, đồng thời lãnh đạo công ty cũng nắm bắt được yêu cầu nguyện vọng của công nhân để đáp ứng hoặc hoàn thiện nhằm mang lại hiệu quả cao nhất cho sản xuất kinh doanh. Ngoài ra, trong trường hợp cán bộ công nhân viên có những yêu cầu cấp thiết đáp ứng ngay cho yêu cầu sản xuất kinh doanh hoặc đời sống... họ luôn được bày tỏ qua giám đốc hoặc chủ tịch công đoàn. Điều này thể hiện rất rõ tư tưởng của nhu cầu học thuyết ERG. Tất cả việc làm trên đều có sức động viên lớn đối với lực lượng lao động của công ty. Thắt chặt mối quan hệ mật thiết giữa lãnh đạo với công nhân viên, góp phần củng cố tăng cường niềm tin vào lãnh đạo của công ty, nó là động lực rất lớn để người công nhân làm việc tốt hơn. 4.2. Tổ chức thi nâng bậc nâng lương. Đây là hoạt động mang nhiều ý nghĩa về mặt tinh thần khi được nâng bậc hoặc nâng lương sẽ tạo cho người lao động khẳng định thêm vị trí của mình trong tập thể, tự tin vào tay nghề của mình trong lao động nó được coi như là một phần thưởng cho nỗ lực làm việc của người lao động, từ đó tạo động lực cho họ làm việc tốt hơn. Tại công ty hiện nay, hàng năm vẫn tổ chức đều các đợt thi nâng bậc để nâng lương. Trong các đợt thi công nhân nào đạt chỉ tiêu của kỳ thi sẽ được nâng bậc từ đó có cơ hội nâng lương. Việc tổ chức thi nâng bậc rất chặt chẽ, dưới sự kiểm tra giám sáta của các cán bộ, phòng tổ chức, phòng kỹ thuật, các kỹ sư giỏi và đại diện ban giám đốc. Đối với các phòng ban quản lý, công ty tiến hành đánh giá năng lực trình độ của các cán bộ qua từng năm kết hợp với nhận xét của các cán bộ có uy tín trong phòng, từ đó có thể xem xét đề bạt lên chức cao hơn, được nâng lương cao hơn. Những việc làm đó của công ty rất được sự tán thành của công nhân viên trong toàn công ty, nó đã góp phần làm cho người lao động trở lên tích cực, nanag cao hiệu quả làm việc, tăng năng suất lao động. 4.3. Các hoạt động thi đua. Bên cạnh những hoạt động được thực hiện trong giờ làm việc như trên, công ty còn tổ chức các hoạt động ngoài giờ, các hoạt động giải trí nhằm củng cố thêm tinh thần cho công nhân như: - Tổ chức các cuộc thi thể thao như: giải bóng chuyền, bắn súng, bóng bàn... mỗi xí nghiệp đều có một đội thường xuyên tham gia các hoạt động này. Sau mỗi giải đều có trao giải thưởng cho đội có kết quả cao, và tặng quà khuyến khích cho các đội tuy không đạt thành tích nhưng để cổ vũ cho tinh thần tham gia. - Ngay từ đầu năm công ty còn tổ chức thi đua giữa các xí nghiệp về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh để sau mỗi năm đánh giá và phong trào "đơn vị tiên tiến" cho các xí nghiệp có thành tích tốt. Điều này tạo ra một động lực lao động ngay từ những bước đầu bước vào sản xuất trong năm đó. 5. Một số tồn tại trong công tác tạo động lực của công ty. Trên đây là một số hoạt động nhằm tạo động lực cho người lao động tại Công ty Bao bì Việt Nam mà trong quá trình thực tập tôi đã nghiên cứu, tìm hiểu và thấy được. Song do thời gian nghiên cứu có hạn nên tôi chỉ nêu một số điểm chính nổi bật mà hiện nay công ty đang thực hiện. Qua phân tích thực trạng tôi thấy các công tác tạo động lực của công ty còn có những khó khăn và hạn chế nhất định: cũng như tất cả các công ty khác, mọi hoạt động tạo động lực trong công ty đều gắn liền với vấn đề tài chính, nhưng trên thực tế: hoạt động kinh doanh của công ty do công nợ bán chịu bởi công ty chủ yếu sản xuất theo đơn đặt hàng và đấu thầu mà xong công trình mới trả tiền. Đây là vấn đề đã ảnh hưởng đến các hoạt động khác cũng như hoạt động tạo động lực trong công ty. Cụ thể với các hoạt động đó như sau: (1) Về tiền lương: Bên cạnh những khó khăn tồn tại của hệ số lương (hi) do áp dụng chế độ tiền lương mới của Bộ LĐTBXH thì vấn đề tồn tại lớn hiện nay là việc thanh toán tiền lương cho công nhân viên (đặc biệt là khối công nhân sản xuất dưới các phân xưởng (xí nghiệp) còn chậm). (2) Chưa đa dạng các chỉ tiêu tiền lương, mức thưởng còn chưa đủ có tác dụng tạo động lực. (3) Điều kiện làm việc còn chưa tốt, tiếng ồn lớn ảnh hưởng đến sức khoẻ của công nhân viên. (4) Chưa tổ chức công việc đánh giá cụ thể chi tiết đến từng lao động do đó ảnh hưởng đến việc đánh giá kết quả lao động và tiền lương. Trên đây là một số tồn tại cũng như khó khăn chính của công ty trong công tác tạo động lực cho người lao động mà đến nay công ty còn thực hiện chưa hết, bên cạnh đó cần nghiên cứu để có những giải pháp cơ bản để hoàn thành và nâng cao công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty. PHẦN IIICÁC GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ TẠO ĐỘNG LỰC Ở CÔNG TY BAO BÌ VIỆTNAM I. PHƯƠNG HƯỚNG NHIỆM VỤ CỦA CÔNG TY TRONG NHỮNG NĂM TỚI 1. ĐỊNH HƯỚNG CHUNG Trong quá trình xây dựng và phát triển của Công ty, qua thời gian thử thách của thị trường, Công ty đã vượt qua được khó khăn, khẳng định được vị trí là Công ty chuyên ngành sản xuất bao bì các loại Các mặt hoạt động đã được củng cố và phát triển từ những năm trước đây. Trong những năm tới phương hướng chính công tác sản xuất kinh doanh của Công ty là tập trung phát triển hoạt động xây dựng kinh doanh xuất nhập khẩu bao bì các loại . Mục tiêu phấn đấu mức tăng trưởng SXKD bình quân tăng 10%. Thực hiện phương châm đa dạng hoá sản phẩm của Công ty, trước mắt nghiên cứu dự án phát triển gần với sản xuất của Công ty như Kinh doanh và mở rộng thị trường theo quy mô tại các thành phố lớn . Kinh doanh cho thuê dịch vụ kho bãi ,. Nhằm tạo ra một nguồn công việc tương đối ổn định hàng năm để hỗ trợ những khó khăn đột xuất của hoạt động sản xuất . Kiện toàn bộ máy và nâng cao chất lượng quản lý trên cơ sở áp dụng tiêu chuẩn : Hệ thống quản lý chất lượng quốc tế theo tiêu chuẩn ISO 9001-2000. 2. MỤC TIÊU CỤ THỂ 2.1. Mục tiêu năm 2008 Theo báo cáo của phòng TH, thì mục tiêu cụ thể năm 2008 của Công ty như sau: Bảng 16: Mục tiêu cụ thể năm 2008của Công ty DANH MỤC ĐƠN VỊ TÍNH NĂM 2007 KẾ HOẠCH 2008 KẾ HOẠCH THỰC HIỆN Giá trị sản lượng : Tr.đ 83.730,30 89.803,80 94.011,10 Trong đó : Giá trị sản xuất bao bì Tr.đ 65.823,50 66.227,10 76.331,10 Nhập khẩu Tr.đ 549.680,00 3.906.557,70 3.983.184,70 Giá trị SXKD khác Tr.đ 22.805,00 62.176,80 54.044,00 Doanh thu Tr.đ 33.532,00 46.648,00 53.195,10 Lợi nhuận trước thuế) Tr.đ 5.174,00 5.250,00 7.200,00 Đầu tư : Đầu tư phát triển nhà máy sản xuất Tr.đ 8.880,30 5.790,00 10.459,00 Đầu tư chiều sâu Tr.đ 3.379,80 3.684,00 8.980,00 Nâng bậc lương CBCNV Người 5 5 0 Học các lớp chuyên môn nghiệp vụ ngắn hạn Lượt người 20,00 46,00 63,00 Tiết kiệm chi phí sản xuất Đảm bảo không có sản phẩm hư hỏng Đạt kế hoạch Đảm bảo không có sản phẩm hư hỏng. 2.2. Một số mục tiêu đổi mới hoạt động quản trị của doanh nghiêp Với bộ máy quản lý Công ty Hiểu và vận dụng thành thạo các quy trình trên các lĩnh vực để kiểm soát được các thông tin về quản lý trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Phát hiện và sửa đổi nhiều thiếu sót trong quản lý điều hành tại cơ quan và trên các nơi sản xuất , đảm bảo các thông tin hai chiều ngắn gọn hệ thống và phản ánh chính xácquá trình lãnh đạo. Tổ chức công tác kiểm soát xử lý và lưu trữ các hồ sơ quản lý trên các lĩnh vực nề nếp, có hệ thống chặt chẽ với các đơn vị trực thuộc. Các xí nghiệp, trực thuộc Phải thông hiểu chính sách chất lượng, mục tiêu chất lượng của Công ty. Sử dụng các quy trình vào điều hành sản xuất. Chấp hành nghiêm túc việc thực hiện các quy trình sản xuất kinh doanh có liên quan. Phấn đấu không có sản phẩm xấu kém chất lượng , không được khách hàng chấp nhận. II. Các giải pháp cụ thể: 1. Giải pháp về tiền lương. Giải pháp về tiền lương Nói chung tiền lương của Công ty so với mặt bằng chung đang ở mức tương đối thấp. Tiền lương hầu như không có tác dụng tạo động lực cho người lao động chứ chưa nói đến việc nó có thể làm mất động lực làm việc . Hình thức trả lương của Công ty hiện nay tương đối đơn giản, hệ thống tiền lương chủ yếu dựa trên trình độ chuyên môn, chức năng, nhiệm vụ chứ chưa thực sự dựa vào kết quả thực hiện công việc. Để khắc phục hiện tượng này trong thời gian tới Công ty nên thực hiện việc đánh giá công việc của người lao động thường xuyên, mỗi tháng một lần. Việc đánh giá phải lấy làm căn cứ để trả lương, vì nó gắn với kết quả trực tiếp của người lao động có như thế người lao động mới nỗ lực và nghiêm túc làm việc. Mức độ tham gia vào công việc cần phải xác định cụ thể rõ ràng hơn. Ví dụ các trưởng phòng là người chịu trách nhiệm cao nhất về mức độ hoàn thành công việc được giao, đảm bảo an toàn lao động, tổ chức điều hành công việc, do vây. Được hưởng hệ số lương bậc cao nhất khi người đó điều hành tổ chức thực hiện đúng tiến độ, đảm bảo chất lượng sản phẩm , an toàn vệ sinh lao động. Khi không hoàn thành và có sự cố trong quá trình thực hiện thì tùy mức độ sẽ lấy hệ số thấp hơn. Tránh trường hợp lúc nào người trưởng phòng cũng ở hệ số cao nhất gây bất bình cho nhân viên cấp dưới. Đối với các cán bộ kỹ thuật,cử nhân kinh tế với chức năng chủ yếu là hướng dẫn kỹ thuật nơi sản xuất , kiểm tra chất lượng sản phẩm , kịp thời phát hiện những sai phạm thiếu sót để có thể khắc phục kịp thời. Ngoài ra còn có trách nhiệm góp ý với Giám đốc, trưởng phòng, trưởng bộ phận các biện pháp tổ chức sản xuất để đẩy mạnh tiến độ, hoàn thành kế hoạch sản xuất và nâng cao chất lượng sản phẩm 2. Tiền thưởng Tiền thưởng là một động lực rất lớn đối với người lao động trong việc khuyến khích họ nâng cao năng suất lao động, phát huy sáng kiến trong công việc, tiết kiệm nguyên vật liệu, giảm chi phí, tăng hiệu quả SXKD cho Công ty mình. Tuy nhiên, hiện nay, Công ty chỉ áp dụng một số hình thức thưởng chung chung. Mặt khác, hình thức thưởng này chỉ áp dụng theo từng năm chứ không phải là trong từng quý, từng tháng. Điều này đã không phát huy hết những tác dụng của thưởng. Để khắc phục nhược điểm này, Công ty nên áp dụng thêm nhiều hình thức thưởng khác, thêm những hình thức thưởng theo quý, tháng, hay bất kỳ thời gian nào để kịp thời khuyến khích những người làm việc hiệu quả cao, có công lớn đối với hoạt động SXKD của Công ty. Công ty có thể áp dụng thêm những hình thức thưởng như sau: 2.1. Nội dung của giải pháp 2.1.1. Thưởng chất lượng sản phẩm Do Công ty thường xuyên có đơn đặt hàng lớn , đòi hỏi sự nỗ lực công việc cao và chất lượng cao nên yêu cầu công nhân phải có trách nhiệm cao, khả năng nghề nghiệp tốt. Hình thức thưởng này sẽ đáp ứng được điều đó và được tiến hành như sau: Lô sản phẩm nào được giám sát kỹ thuật của Công ty đánh giá tốt sẽ được thưởng tuỳ thuộc quy mô và ý nghĩa của lô hàng đó, mức thưởng từ 5 đến 20 triệu đồng/tổ sản xuất . Nếu lô hàng càng lớn, càng nhiều cán bộ CNV tham gia thì tổng tiền thưởng càng lớn. Tổng số tiền thưởng sẽ được chia cho tổng số Cán bộ CNV tham gia sản xuất đó theo mức độ đóng góp của từng người sao cho thật công bằng. Tiền thưởng theo chất lượng sản phẩm được thưởng có thể một lần hay nhiều lần trong năm tuỳ thuộc vào số lô hàng hoàn thành có chất lượng cao. 2.1.2. Thưởng đơn vị thu hồi công nợ tốt Hình thức này có thể tiến hành như sau: Đối với đơn vị quản lý tài chính tốt, thu hồi công nợ nhanh, cụ thể là: Chấp hành tốt chế độ quản lý tài chính và hạch toán nội bộ. Luân chuyển, ghi chép sổ sách chứng từ nề nếp, nhanh chóng. Khai thác vốn đầu tư có hiệu quả, sát thực, khẩn trương, đảm bảo vốn lưu động cho các đơn vị hoạt động và thu hồi công nợ tốt. Nếu thực hiện tốt những điều trên thì được thưởng từ 5 đến 10 triệu. Việc xét thưởng sẽ được tiến hành vào cuối năm. Còn đối với đơn vị thu hồi công nợ chậm, quản lý tài chính kém sẽ không được xét thưởng và các tiêu chuẩn thi đua khác. 2.1.3. Thưởng sáng kiến Hình thức thưởng này có thể tiến hành như sau: Những CBCNV có sáng kiến cải tiến kỹ thuật được Hội đồng xét duyệt của Công ty công nhân sẽ được thưởng từ 5 đến 20 triệu đồng cho sáng kiến đó, tuỳ thuộc vào đặc điểm quy mô và hiệu quả của sáng kiến. Tiền thưởng sẽ được phát sau khi Hội đông xét duyệt của Công ty công nhận. Tiền thưởng sáng kiến được trả cho bất kỳ CBCNV nào từ công nhân trực tiếp sản xuất đến cán bộ gián tiếp miễn là có sáng kiến cải tiến có lợi cho Công ty. Hình thức thưởng này sẽ kích thích sự sáng tạo, đổi mới trong công việc của người lao động, nâng cao chất lượng môi trường làm việc cho người lao động. Đồng thời nó cũng làm tăng hiệu quả hoạt động SXKD của Công ty, tiết kiệm nguyên vật liệu, thời gian, công sức rất nhiều cho Công ty. 2.1.4. Thưởng tiết kiệm vật tư Công ty nên khuyến khích mọi cá nhân tham gia tiết kiệm vật tư, tìm kiếm các giải pháp . Nếu đơn vị cá nhân nào có giả pháp tốt mang lại giá trị kinh tế cho Công ty thì sẽ được thưởng 0,5 đến 1% giá trị đơn đặt hàng cho đơn vị, cá nhân đó. Đồng thời, đơn vị đó sẽ được ưu tiên nhận đơn hàng . Tiền thưởng sẽ được giao trực tiếp cho tập thể đó sau khi hàng đã được giao tới nơi tiêu thụ . 2.2. Điều kiện để giải pháp thực hiện được. Giải pháp này muốn khả thi thì trước tiên Công ty phải làm ăn có lãi thì mới có thể trích một phần quỹ khen thưởng từ lợi nhuận mà Công ty thu được. Muốn vậy, đòi hỏi ban lãnh đạo Công ty phải có những chủ trương, đường lối đúng đắn trong quá trình SXKD, phải có sự nỗ lực của toàn bộ các thành viên bên trong Công ty… Để tiến hành hiệu quả nhất giải pháp này thì Công ty phải tổ chức kiểm tra, kiểm soát số ngày làm việc thực tế của CBCNV và người lao động cũng như thái độ lao động của họ một các thường xuyên và chặt chẽ. Nhiệm vụ này Công ty có thể giao cho ban thanh tra tiến hành để đảm bảo tính khách quan và chính xác. Công tác bình bầu cũng đóng góp một phần rất quan trọng, đây là khâu cuối cùng để quyết định xem một cá nhân nào đó có đủ tiêu chuẩn nhân thưởng hay không, nên việc này đòi hỏi cũng phải được tiến hành nghiêm túc, với số lượng các tiêu thức đánh giá không quá nhiều, rườm rà mất thời gian, phải thể hiện tính dân chủ, khách quan. Để công tác trả thưởng có hiệu quả Công ty cần xây dựng các chỉ tiêu xếp loại cụ thể như sau: Đối với tập thể LOẠI A Tập thể trong năm luôn hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao, có nhiều sáng kiến cải tiến kỹ thuật hợp lý hoá sản xuất và quản lý sản xuất kinh doanh, đem lại hiệu quả kinh tế chung cao. Đối với các đơn vị trực tiếp sản xuất phải đảm bảo chất lượng, tiến độ sản xuất , doanh thu cao, Thực hiện tốt các quy định của Công ty về quản lý tổ chức sản xuất tại nơi làm việc , không để xảy ra những hiện tượng vị phạm nội quy nơi làm việc , đảm bảo an toàn vệ sinh lao động và không để xảy ra vụ tại nạn lao động nào. Được Hội đồng thị đua Công ty công nhận và đề nghị Hội đồng thi đua Công ty khen tặng Tập thể lao động xuất sắc. LOẠI B Tập thể trong năm hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Kết quả làm việc đạt chất lượng cao. Đối với đơn vị trực tiếp sản xuất : đảm bảo chất lượng, tiến độ sản xuất ; đảm bảo an toàn vệ sinh lao động. Được Hội đồng thi đua công ty công nhận và đề nghị Hội đồng thi đua Công ty khen tặng Tập thể lao động giỏi. LOẠI C Tập thể có nhiều thành tích đống góp hơn hẳn năm trước. Đối với đơn vị trực tiếp sản xuất: đảm bảo chất lượng, tiến độ sản xuất ; đảm bảo an toàn vệ sinh lao động. Đối với cá nhân LOẠI A ( Cá nhân đặc biệt xuất sắc) Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao, có nhiều sáng kiến cải tiến kỹ thuật, hợp lý hoá sản xuất… đem lại hiệu quả kinh tế cao. Có ý thức tổ chức kỷ luật và tự giác cao trong mọi công việc. Cá nhân trực tiếp sản xuất phải đảm bảo chất lượng, tiến độ sản xuất ; đảm bảo an toàn vệ sinh lao động. Được hội đồng thị đua Công ty công nhận và đề nghị Hội đồng thi đua Công ty xét khen thưởng Bằng khen LOẠI B ( Cá nhân xuất sắc) Cá nhân trong năm hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, kết quả làm việc đạt chất lượng cao. Cá nhân đảm bảo ngày công, làm việc có ý thức tổ chức kỷ luật cao, gương mẫu và có trách nhiệm trong công việc được giao. Đối với cá nhân trực tiếp sản xuất : đảm bảo chất lượng, sản xuất ; đảm bảo an toàn vệ sinh lao động . LOẠI C (Cá nhân tiên tiến) Cá nhân có nhiều thành tích đóng góp hơn hẳn năm trước. Cá nhân đảm bảo ngày công làm việc trong năm, thực hiện làm thêm giờ khi có yêu cầu. Đối với cá nhân trực tiếp sản xuất: đảm bảo chất lượng, tiến độ sản xuất ; đảm bảo an toàn vệ sinh lao động. Được Hội đồng thi đua Công ty công nhận và đề nghị Hội đồng thi đua Công ty khen tặng danh hiêu Lao động giỏi. LOẠI D ( Cá nhân hoàn thành nhiệm vụ) Hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ được giao, đảm bảo ngày công chế độ trong năm. Đối với cá nhân trực tiếp sản xuất: đảm bảo chất lượng, tiến độ sản xuất kinh doanh ; đảm bảo an toàn vệ sinh lao động. Căn cứ vào xếp loại của từng cá nhân, đơn vị Công ty sẽ phân phối mức thưởng một cách hợp lý. Các mức thưởng nên có sự chênh lệch rõ ràng để phân biệt mức độ đóng góp, có như vậy mới kích thích người lao động. 3. Giải pháp về phúc lợi, dịch vụ. Hiện nay Công ty tổ chức khâu dịch vụ cho người lao động còn chưa tốt, thời gian tới Công ty nên mở rộng thêm một số loại hình dịch vụ cho người lao động như: Giúp đỡ tài chính: Thực hiện cho người lao động vay một khoản tiền khi người lao động gặp khó khăn và khoản tiền này sẽ được trả lại dưới dạng khấu trừ dần vào tiền lương hàng tháng của họ. Chăm sóc y tế tại chỗ: Các tổ chức duy trì cung cấp thuốc men cùng các nhân viên y tế, bác sĩ và y tá phục vụ tại chỗ khi người lao động gặp sự cố về sức khoẻ trong quá trình tham gia lao động nhất là những cán bộ CNV làm việc tai nhà xưởng phải đối mặt với rủi ro cao. Trợ cấp nhà ở và đi lại: Một số tổ chức cung cấp những nơi ở tiện nghi cho nhân viên khi họ đi công tác xa và có xe đưa đón nhân viên lao động đi làm. Chương trình dã ngoại: Nhằm sử dụng quan hệ hiểu biết lẫn nhau, mở rộng quan hệ, thường tổ chức các cuộc du lịch hàng năm cho các nhân viên hoặc có thể cả gia đình họ cùng tham gia để mở rộng quan hệ xã hội. Chương trình thể thao, văn hóa: Tổ chức các cuộc thi đấu nội bộ hay kết hợp giao lưu thi đấu với bên ngoài. Đôi khi, nên thành lập các hội thể thao chuyên để thi đấu với bên ngoài Công ty. Do đặc điểm của Công ty tỷ lệ lao động nam lớn, làm như vậy Công ty đã kích thích người lao động làm việc hăng say hơn sau những thời gian giải trí đầy hào hứng. Thư viện và phòng đọc: Công ty nên có một phòng đọc đồng thời là phòng nghỉ trưa dành cho cán bộ CNV nhằm nâng cao hiểu biết và giúp người lao động thư giãn sau mỗi giờ làm việc căng thẳng. Tóm lại, phúc lợi và dịch vụ thể hiện sự quan tâm của Công ty đến đời sống của người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp. Dù ở cương vị cao hay thấp, hoàn thành tốt công việc hay chỉ ở mức độ bình thường, có trình độ lành nghề cao hay thấp, đã là nhân viên trong Công ty thì đều được hưởng phúc lợi và dịch vụ. 4.Các giải pháp khác: 4.1. Xác định nhiệm vụ, tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động. Phân công công việc cho từng người phù hợp với trình độ chuyên môn nghiệp vụ mà họ đã được đào tạo. Nếu trước đây chưa được đào tạo thì cần thiết phải mở các lớp ngắn hạn hoặc gửi người đi học để sung kiến thức chuyên môn cho người lao động. Đối với những công việc đòi hỏi nhiều người cùng thực hiện mà hiện nay số người đảm nhiệm ít thì cần phải cử người ở bộ phận khác sang để cho đi đào tạo cùng đảm nhiệm công việc đó hoặc phải tiến hành tuyển dụng lao động mới để đáp ứng yêu cầu công việc. Đối với những công việc có nhiều người đảm nhiệm Công ty nên thuyên chuyển bớt một số người sang bộ phận khác hoặc đưa xuống các tổ đội để làm việc. Đồng thời những cán bộ không tích cực làm việc, năng lực kém cần được thay thế bởi những cán bộ có khả năng hơn để đảm nhận các công việc được giao một cách tốt nhất. Tuy nhiên, để biết được bộ phận nào thiếu người, bộ phận nào thừa người cũng như biết được người nào đươc phân công không phù hợp với trình độ chuyên môn thì Công ty phải tiến hành phân tích công việc. Muốn vậy, Công ty bắt buộc phải xây dựng các văn bản như sau: bản mô tả công việc, bản xác định yêu cầu thuộc công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Các văn bản này được hiểu vắn tắt như sau: - Bản mô tả công việc là một văn bản viết giải thích về những nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc và tất cả các khía cạnh có liên quan đến công việc. - Bản xác định yêu cầu của công việc là một văn bản liệt kê về các đòi hỏi của công việc với người thực hiện, nó bao gồm các kiến thức, hiểu biết, kĩ năng, phẩm chất, yêu cầu khác… - Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc là một văn bản thựchiện thống nhất các chỉ tiêu, tiêu chí để phản ánh các yêu cầu của việc hoàn thành các nhiệm vụ được quy định trong bảng mô tả công việc cả về số lượng và chất lượng. Thông qua phân tích công việc, Công ty sẽ tiến hành đánh giá được xem công việc sẽ tiến hành hoặc đang tiến hành có thừa hay thiếu công nhân hay không hay họ có được phân công phù hợp với trình độ chuyên môn của mình hay không bằng cách so sánh trình độ tay nghề thực tế của các công nhân với các yêu cầu của công việc cũng như các tiêu chuẩn thực hiện công việc, và từ bản mô tả công việc Công ty sẽ xác định được tiến độ phải hoàn thành công trình từ đó xác định số lượng công nhân thích hợp ngoài ra, Công ty có thể dựa vào các thông tin phản hồi từ dưới các Xí nghiệp đưa lên. Tiến hành giao việc, phân công việc cụ thể cho từng người, cần phải đưa ra các yêu cầu về thời gian hoàn thành, chất lượng công việc… Hàng tháng có kiểm tra đánh giá công việc của từng người lao động cũng như sự cố gắng vươn lên trong công việc để làm cơ sở trong việc bình bầu và trả lương cho người lao động. Điều kiện để giải pháp thực hiện được Trong bản mô tả chức năng nhiệm vụ của các phòng ban, cũng như trong bản mô tả vị trí công việc cá nhân, lãnh đạo Công ty cần ghi rõ ràng, chính xác, dễ hiểu chức năng, nhiệm vụ của từng phòng ban, đối với những chức năng riêng biệt thì các phòng phải tự chịu trách nhiệm và không phòng ban nào được phép can thiệp; còn đối với các chức năng, nhiệm vụ mà nhiều phòng ban có liên quan thì Công ty phải chia ra từng công việc nhỏ và giao cho các phòng ban. Tương tự đối với các cá nhân cũng vậy, nhưng đối với các trưởng phòng thì giám đốc,phó giám đốc mới có quyền giao phó, còn đối với các nhân viên của các phòng thì trưởng phòng giao phó. Bên cạnh những hình thức thưởng, thì Công ty phải có những hình thức xử phạt thật nghiêm khắc đối với những phòng ban, cá nhân không hoàn thành tốt chức năng, nhiệm vụ của mình, hay vượt quá giới han chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn mà mình đang đảm nhận. Công ty phải tổ chức riêng một ban thanh tra chuyên trách việc kiểm tra, kiểm soát, đánh giá quá trình làm việc, mức độ hoạt động của các phòng ban, cũng như các cá nhân. Ban thanh tra này tách biệt hẳn với các phòng ban và chỉ chịu trách nhiệm trước giám đốc Công ty. 4.2.Đánh giá thực hiện công việc. Để nâng cao hiệu quả công tác của cán bộ công nhân viên, Công ty nên có hệ thống đánh giá thực hiện công việc theo các tiêu chí cụ thể như: Mức độ hoàn thành, tiến độ thi công công trình… Nhưng để việc đánh giá thực sự có hiệu quả thì Công ty phải làm cho người lao động tin rằng việc đánh giá là quan trọng và cần thiết để khuyến khích họ tích cực tham gia vào quá trình đánh giá. Quá trình đánh giá phải được tiến hành công khai, có thông tin phản hồi khách quan để nhân viên có cơ sở so sánh đánh giá giữa kết quả thực hiện công việc của mình với tiêu chuẩn được xây dựng trong bảng đánh giá. Chẳng hàn công ty có thể phân ra các mức độ hoàn thành công việc như sau: LOẠI A Về thực hiện nhiệm vụ, kế hoạch, công tác: Đối với cán bộ quản lý, trưởng phòng, ban Công ty , Xí nghiệp. Xây dựng kế hoạch công tác hàng tháng, hàng tuần của phòng, ban do mình phụ trách. Phân công cán bộ, nhân viên thực hiện nhiệm vụ kế hoạch đã được giao. Đôn đốc, kiểm tra tình hình thực hiện nhiệm vụ của CBCNV để nắm vững mức độ thực hiện nhiệm vụ, kế hoạch công tác được giao và nắm được những khó khăn vướng mắc trong quá trình thực hiện để đề xuất với giám đốc Công ty biện pháp giải quyết. Hoàn thành nhiệm vụ công tác do bản thân trực tiếp đảm nhiệm Lãnh đạo phòng hoàn thành kế hoạch công tác được giao từ 85% trở lên. Đối với cán bộ, nhân viên làm công tác chuyên môn, kỹ thuật, nghiệp vụ: Xây dựng kế hoạch công tác trong tuần, hàng tháng báo cáo, trưởng phòng theo chức năng nhiệm vụ được giao Hoàn thành 90% kế hoạch công tác được giao trở lên. Trong quá trình thực hiện nhiệm vụ nếu có khó khăn khách quan mà bản thân đã tích cực giải quyết nhưng không được phải báo cáo cụ thể với trưởng phòng và đề xuất biện pháp giải quyết để hoàn thành nhiệm vụ một cách nhanh nhất. Đối với công nhân viên phục vụ: Hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Chấp hành đúng mọi quy định của Công ty khi thực hiện nhiệm vụ. Về kỷ luật lao động. Chấp hành tốt nội quy kỷ luật lao động. Không đi muộn, về sớm. LOẠI B: Về thực hiện nhiệm vụ công tác Đối với cán bộ quản lý trưởng phòng, ban : Phòng hoàn thành từ 70% đến dưới 85% kếhoạch công tác được giao Bản thân hoàn thành công tác như đối với cán bộ là chuyên môn. Đối với cán bộ chuyên môn kỹ thuật nghiệp vụ: Hoàn thành từ 80% đến dưới 90% kế hoạch công tác được giao. Đối với công nhân viên phục vụ: Quá trình thực hiện nhiệm vụ còn phải nhắc nhở 1-3 lần/ tháng. Về kỷ luật lao động: Đi muộn, về sớm từ 1 đến 3 lần/ tháng, mỗi lần không quá 15 phút giờ làm việc đã quy định trong Nội quy lao động : làm việc riêng trong giờ làm việc. LOẠI C: Về thực hiện nhiệm vụ công tác : Đối với cán bộ quản lý trưởng phòng, ban: Phòng hoàn thành từ 50% đến dưới 70% kế hoạch công tác được giao. Bản thân hoàn thành công tác như cán bộ chuyên môn. Đối với cán bộ chuyên môn kỹ thuật nghiệp vụ Hoàn thành từ 60% đến dưới 70% kế hoạch công tác được giao. Đối với công nhân viên phục vụ : Quá trình thực hiện nhiệm vụ còn phải nhắc nhở từ 4 đến 6 lần/ tháng. Về kỷ luật lao động: Đi muộn về sớm từ 4 đến 7 lần/ tháng, mỗi lần không quá 15 phút so với giờ làm việc đã quy định trong Nội quy lao động; làm việc riêng; bỏ vị trí làm việc đi uống rượu bia trong giờ làm việc; chơi cờ bạc; chơi trò chơi trên máy vi tính. LOẠI D: Về thực hiện nhiệm vụ công tác: Đối với cán bộ quản lý trưởng phòng, ban: Phòng hoàn thành công tác từ 40% đến 50% kế hoạch công tác được giao. Bản thân hoàn thành công tác như quy định với cán bộ chuyên môn. Đối với cán bộ chuyên môn, kỹ thuật, nghiệp vụ: Hoàn thành từ 50% đến 60% kế hoạch công tác được giao. Đối với công nhân viên phục vụ: Quá trình thực hiện nhiệm vụ còn phải nhắc nhở từ 7 lần trở lên/tháng. Về kỷ luật lao động Đi muộn, về sớm trên 7 lần/ tháng. Sau đó mỗi cán bộ CNV sẽ được đánh giá theo thang điểm sau: Tổng là 100 diểm STT Phân loại Hệ số phân loại Tổng điểm % sẽ được tăng(giảm) lương 1 A 1 32 15 2 B 0.85 28 10 3 C 0.7 22 5 4 D 0.5 18 -5 Do đặc điểm lao động và tính chất công việc của Công ty nên việc đánh giá gặp nhiều khó khăn, các chỉ tiêu đánh giá chỉ có thể tương đối ở một mức độ nào đó. KẾT LUẬN Qua nghiên về tạo đông lực cho người lao động ở công ty Bao bì Việt Nam và thực tế hiện nay cho thấy: tạo động lực cho người lao động đem lại những lợi ích to lớn, đây là một vấn đề mà nhiều nhà quản lý trong và ngoài nước ngày càng lưu tâm đến - một hình thức làm tăng hiệu quả mà bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng cần đến. Vấn đề đặt ra với các nhà quản lý đặc biệt là quản lý về lao động là phải biết tìm ra động lực và thực hiện nó như thế nào cho có hiệu quả. Với đề tài "Một số giải pháp tạo động lực tại công ty Bao bì Việt Nam " được thực hiện trong quá trình thực tập tại công ty, tôi thấy rằng lãnh đạo công ty cũng rất quan tâm đến vấn đề này và đã thực hiện được một số vấn đề. Nhưng do sản xuất kinh doanh của công ty thường bị động về mặt tài chính nên thực hiện các hoạt động này bị hạn chế. Do vậy mục tiêu chung của công ty là khắc phục về mặt tài chính là vấn đề lớn nhất đến hoạt động tạo động lực. Bằng một số giải pháp mà tôi đưa ra trong bài viết này hy vọng rằng ít nhiều được góp phần vào công tác quản lý trong lao động và công tác tạo động lực ở công ty trong công cuộc thực hiện các mục tiêu lớn của công ty. Cuối cùng tôi xin cảm ơn sự hướng dẫn, giúp đỡ tận tình của thầy giáo Trần Xuân Cầu, các bác, các cô, chú tại công ty Bao bì Việt Nam đã tạo mọi điều kiện cho tôi hoàn thành đề tài này. Người thực hiện SV: Đỗ Đức Thăng TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Các văn bản , báo cáo của Công ty bao bì Việt Nam 2. Giáo trình tổ chức lao động khoa học tập 1,2 của trường Đại học KTQD - NXB Giáo dục 1994 3. Giáo trình Quản trị nhân lực –Ths Nguyễn Vân Điềm ,PGS-TS Nguyễn Ngoc Quân –NXB Đại học Kinh Tế Quốc Dân- 2007 4. Một số quy định về tiền lương của nhà nước tập 3 - 5 (năm 1998) 5. Những vấn đề cần biết của Bộ luật Lao động - NXB lao động năm 1994. 6. Quản trị nhân sự của Nguyễn Hữu Thân - NXB Thống kê 1996. 7. Tâm lý xã hội học quản lý của Vũ Dũng - NXB lao động năm 1994. 8.Giao trình Kinh tế lao động –TS Mai Quốc Chánh ,TS Trần Xuân Cầu –NXB Lao Động Xã Hội -2000 CỘNG HOÀ XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập- Tự do- Hạnh phúc BẢN CAM ĐOAN Kính gửi: Văn phòng khoa Kinh tế và QL NNL trường Đại Học Kinh tế Quốc Dân Tên em là : Đỗ Đức Thăng sinh ngày 30 tháng 06 năm 1980. Hiện đang là sinh viên, khoa Kinh tế và Quản Lý NNL- Trường ĐHKTQD. Lớp:CT7-Lớp Ngoài giờ hành chính Hệ :HCKT Em xin cam đoan tất cả nội dung trong báo cáo thực tập tốt nghiệp là được viết từ kiến thức đã được học tại trường và sau khi tham khảo các tài liệu như đã nêu trong danh mục Tài liệu tham khảo mà không hề sao chép bất kỳ tài liệu nào khác , nếu sai Em xin chịu hoàn toàn trách nhiệm trước Khoa và Ban giám hiệu Nhà trường. Hà Nội , Ngày … tháng … năm 2008 Sinh viên BẢN NHẬN XÉT THỰC TẬP TỐT NGHIỆP Trong quá trình thực tập Công ty Bao bì Việt Nam Tôi thấy sinh viên Đỗ Đức Thăng rất nhiệt tình và hoà đồng với mọi người ,làm việc tận tình và nghiêm túc ,trong công việc Chúng tôi đảm bảo bảo số liệu trong bản báo cáo là do công ty tạo điều kiện cung cấp để Anh Thăng hoàn thành chuyên đề thực thực tập Những giải pháp nhằm nângcao hiệu quả tạo động lực cho công ty Baobì Việt nam được đề cập trong bản báo cáo này rất phù hợp với tinh hình thực tế Công ty. Vì vậy chúng tôi sẽ nghiên cứu và đưa vào ứng dụng trong điều kiện thích hợp Chúc Anh thành công ! Hà Nội, Ngày 10 tháng 04 năm 2008 Giám đốc Công ty