Chuyên đề Tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần xây dựng và phát triển nông thôn 6

cũng như đáp ứng đầy đủ theo quy định của hệ thống tiêu chuẩn công trình xây dựng mà các Cơ quan, Ban, Ngành chức năng đã đề ra. Tiêu chuẩn cho các hoạt động: các hoạt động thu thập và xử lí thông tin cần được tiến hành nhanh chóng, chuẩn xác và luôn có sự phối hợp giữa các phòng ban liên quan một cách mật thiết. Một hoạt động như thế sẽ đem lại kết quả tốt, tránh được tổn thất không đáng có cho Công ty. Các nhân viên làm việc theo đúng trình tự, logic, tuân thủ nghiêm ngặt các quy tắc khi sử dụng nguồn thông tin đầu vào. Đối với các loại công trình xây dựng thì ứng với mỗi loại công trình sẽ có những quy định riêng. Tùy thuộc từng loại mà các hoạt động sẽ khác nhau song nhìn chung chúng đều phải đảm bảo nguyên vật liệu được cung ứng đầy đủ, phù hợp, các hoạt động xây dựng phải được giám sát chặt chẽ tránh xảy ra những sai lầm không đáng có nhất là việc đảm bảo an toàn lao động và thi công đúng kỹ thuật đề ra. Tiêu chuẩn đầu vào: tiêu chuẩn đầu vào của thông tin quản lý cũng là thông tin song nó ở dạng sơ cấp tức là chưa quan xử lí thành thông tin cần thiết. Thông tin sơ cấp này thường được cung cấp từ nhiếu nguồn khác nhau do đó cần phải kiểm tra độ chính xác của nó trứơc khi sử dụng. Bên cạnh đó cần đảm bảo những thông tin sơ cấp này là cần thiết cho quá trình sử dụng để đưa ra thông tin quản lý. Tiêu chuẩn đầu vào của các công trình xây dựng là nguồn nguyên vật liệu và đội ngũ công nhân thi công, kỹ thuật viên giám sát. Nguyên liệu cần phù hợp với từng loại công trình xây dựng cụ thể, đáp ứng yêu cầu của nhà đầu tư cũng như những tiêu chuẩn mà Nhà nước đề ra. Đội ngũ công nhân và kỹ thuật viên giám sát phải có trình độ tay nghề cao và trung thực. Các tiêu chuẩn kinh tế kỹ thuật của các công trình xây dựng được quy định tùy theo từng loại công trình, do Bộ xây dựng và các ban ngành liên quan mà mọi nhà thầu khi xây dựng sẽ phải tuân theo. Ví dụ như việc xây dựng công trình thủy lợi – xây và lát đá – yêu cầu kỹ thuật thi công và nghiệm thu sẽ phải tuân thủ theo quyết định số 44/2002/QĐ-BNN của Bộ trưởng Bộ Nông nghiệp và phát triển nông thôn. Công cụ hành chính Quản lý dựa vào pháp luật: Công ty đã thiết lập một cơ cấu quản trị điều hành phù hợp với các tiêu chuẩn về tổ chức và hoạt động của Công ty cổ phần theo Luật doanh nghiệp 2005 và Luật xây dựng, Luật đấu thầu , Luật đất đai và Luật nhà ở. Cá nhân người lao động trong Công ty đều phải tuân thủ theo quy định của pháp luật. Việc quản lý này nhằm đảm bảo môi trường kinh doanh và môi trường làm việc của Công ty đều thực hiện theo đúng quy định của Nhà nước và các Bộ, Ban ngành liên quan. Đảm bảo các hoạt động của Công ty minh bạch và có lợi cho toàn bộ nhân viên cũng như cả xã hội. Hệ thống văn bản hành chính của tổ chức Để quản lý người lao động một các chặt chẽ hơn, Công ty đã đưa ra những nội quy, quy tắc xử sự nhằm thúc đẩy người lao động hoạt động theo đúng yêu cầu của công việc đặt ra. Nội quy đối với nhân viên: Khi đến cơ quan phải ăn mặc gọn gàng, lịch sự đến làm việc đúng giờ quy định Sáng từ: 8h – 12h Chiều từ: 13h – 17h Thứ 7, Chủ nhật và ngày lế nghỉ. Không uống rượu bia, say xỉn, không chơi cờ bạc dưới mọi hình thức trong công ty. Không đem chất nổ chất dễ cháy, vũ khí đến làm việc. Không dùng tài sản, phương tiện của công ty phục vụ mục đích cá nhân. Hết giờ làm việc các cá nhân, bộ phận phải tắt điện, quạt, điều hòa… và các nguồn sử dụng điện khác trước khi về. Không dùng điện thoại, máy Fax vào việc riêng, gọi điện thoại đường dài liên tỉnh, gọi vào máy di động phải đăng kí với người quản lý máy nội dung làm việc. Khi giao tiếp trực tiếp hoặc qua điện thoại với khách hàng, CBCNV phải có thái độ nhã nhặn, lịch sự. Không tiếp bạn bè, người thân trong văn phòng công ty. Làm việc vào ngày nghỉ theo yêu cầu công việc phải đăng kí với phòng Tổ chức hành chính và bảo vệ biết. Nội dung này có hiệu lực từ ngày kí. Những nội dung trái với nội quy này đều bị xóa bỏ. Trong quá trình thực hiện, nội dung nào không phù hợp sẽ sửa đổi, bổ sung. Hà Nội, ngày … tháng … năm 2005 Tổng giám đốc Nguyễn Thế Hà (đã kí) Ngoài ra, Công ty còn có những văn bản quy định về việc sử dụng thông tin, các nguyên tắc về thăng tiến cấp bậc trong Công ty… Những việc này được quy định một cách rõ ràng và đẩy đủ tạo động lực cho nhân viên tiếp tục phấn đấu bởi sự cống hiến của họ sẽ được đáp trả một cách toàn diện cả về mặt vật chất cũng như tinh thần. Sự giám sát và quyền ra quyết định Sự giám sát hoạt động của tổ chức được giao chủ yếu cho ban giám sát, điều hành. Tuy nhiên sự giám sát lao động vẫn thuộc quyền của người trực tiếp quản lý lao động đó. Cụ thể ở đây là sự giám sát của trưởng phòng đối với nhân viên trong phòng, và người quản lý ở cấp cao hơn là tổng giám đốc và cấp cao nhất là đại hội đồng cổ đông. Người quản lý trực tiếp này sẽ dựa vào hoạt động của từng nhân viên để đánh giá mức độ hoàn thành công việc, và họ có vi phạm những nguyên tắc đã được đề ra hay không. Quyền ra quyết định sẽ phụ thuộc vào mức độ quan trọng của vấn đề, đối với những vấn đề nhỏ, người quản lý trực tiếp có thể tự quyết định ví dụ như vi phạm nguyên tắc làm việc mà hậu quả không nghiêm trọng làm gián đoạn công việc trong thời gian ngắn còn nếu gây ra hậu quả nghiêm trọng thì sẽ đưa lên cấp cao hơn xử lí. Trưởng phòng mỗi phòng ban đều là những người có năng lực chuyên môn cao và có khả năng quản lý. Mỗi phòng có một số lượng nhân viên nhất định, toàn bộ sản phẩm họ làm ra sẽ được qua sự kiểm soát của trưởng phòng trước khi có quyết định đem ra sử dụng chính thức. Cũng như vậy đối với cấp quản lý cao hơn song khi tăng thêm cấp thì mức độ quan trọng và chi tiết của công việc sẽ thay đổi. Cấp càng cao, mức độ quan trọng càng cao song mức độ chi tiết thì lại giảm đi. Sự giám sát này là một quá trình kiểm tra đối với cách thức làm việc và sản phẩm mà nhân viên cấp dưới tạo ra nhằm đảm bảo nó đạt được yêu cầu và tiêu chuẩn Công ty đã đề ra. Đánh giá chung Thành tựu Công ty đã đưa ra mức lương, thưởng rõ ràng cho từng cấp bậc quản lý, nhân viên. Trong năm 2009, Công ty đã áp dụng đầy đủ, kịp thời các Quy định của Nhà nước về tiền lương, lên lương, đóng bảo hiểm xã hội cho toàn thể CBCNV. Đảm bảo đúng, đủ chế độ cho CBCNV đến kì nghỉ hưu. Chính sách tiền lương được xem như là cơ hội của công ty bù đắp vào sự đóng góp của các thành viên do vậy công ty xây dựng chế độ tiền lương, thưởng tương ứng với sự đóng góp của mỗi thành viên. Với mục đích tạo động lực tích cực làm việc, năng lực công tác của từng thành viên tại được đánh giá thường xuyên. Hàng năm, mức lương cũng như thu nhập cho từng vị trí đều được tăng thêm so với năm trước. Việc xét nâng lương cho CBCNV được thực hiện theo đúng quy trình, đúng niên hạn, đảm bảo tính công bằng. Về tiền thưởng: Công ty đã tiến hành trích thưởng để động viên, khuyến khích cho CBCNV có thành tích xuất sắc trong lao động sản xuất năm 2009, đồng thời quan tâm đến công tác hiếu, hỏi, hỷ với CBCNV. Mức thưởng của năm sau luôn cao hơn năm trước. Kết quả phiếu điều tra cho thấy khá nhiều nhân viên trực thuộc khối quản lý đã hài lòng về mức lương mà họ được hưởng (10/40 nhân viên đánh giá tốt, 16/40 đánh giá khá). Từ đó chúng ta có thể thấy rằng công cuộc cổ phần hóa công ty đã bước đầu đem lại những hiệu quả thiết thực mà đầu tiên phải nhắc đến là mức sống của nhân viên được đảm bảo hơn trước. Công ty cũng cung cấp rất nhiều chế độ phúc lợi cho người lao động yên tâm làm việc. Các chương trình đa dạng đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của CBCNV trong công ty. Cũng nhờ đó, CBCNV gắn bó với nhau hơn, hiệu quả công tác cao. Không chỉ dừng lại ở đó trong những năm qua, Công ty đã tuân thủ, cập nhật kịp thời và áp dụng thực tiễn vào công ty các quy định của Bộ Xây dựng, Bộ Tài chính, Bộ Lao động, Bộ Nông nghiệp và phát triển nông thôn về quy chế đấu thầu, quy định trong các công tác thi công (các biểu mẫu nghiệm thu, quyết toán công trình), quy định bảo hành công trình, an toàn trong lao động, chế độ báo cáo định kì, hoàn thiện quy trình, quy chế. Các hoạt động của Công ty được cụ thể hóa bằng các quyết định, các quy định, quy chế rõ ràng, dân chủ như: Quy chế SXKD, Quy chế tài chính, Quyết định giao việc, thành lập ban chỉ huy công trình. Công ty thực hiện nề nếp và nghiêm túc các Quy định của Bộ và Tổng công ty liên quan đến công tác cán bộ. Có sự phân công trách nhiệm cụ thể công việc của từng đồng chí trong Ban điều hành của công ty, của từng Phòng, Ban phù hợp với hoạt động thực tiễn cụ thể của các Ban, Đội xây dựng. Giao trách nhiệm kết hợp động viên các cán bộ kỹ sư, cao đẳng chuyên ngành nhận công tác ở vùng sâu, vùng xa. Kết hợp với đào tạo tổ chức thường xuyên các khóa học nâng cao tay nghề, nâng cao trình độ chuyên môn, giám sát chất lượng công trình. Công ty tiếp tục tuyển dụng thêm cán bộ kỹ sư, cao đẳng chuyên ngành có năng lực đáp ứng được công việc của đơn vị, đồng thời giải quyết chuyển công tác theo nguyện vọng của một số đồng chí khác. Con người là yếu tố quan trọng nhất trong mọi hoạt động. Đối với một doanh nghiệp thì vấn đề con người là hết sức quan trọng, có tính chất quyết định đối với sự thành bại, nhất là trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế mạnh mẽ như hiện nay. Vì vậy, Công ty luôn đánh giá cao vai trò của con người và nhìn nhận đây chính là yếu tố cốt lõi để làm nên sự thành công của mình. Về vấn đề này, Công ty đã có những chiến lược xây dựng, đào tạo và quản lý nhân sự một cách bài bản và khoa học, tạo thành một thể thống nhất. Trong năm 2009, Công ty đã tổ chức được 5 khóa đào tạo cho CBCNV và 1 khóa đào tạo quản lý cho các trưởng phòng. Đặc biệt, tháng 3/2009 công ty đã cử trưởng phòng kế hoạch thi công sang Pháp học tập 3 tháng. Đây là bước chuẩn bị cho những kỹ thuật tiên tiến của thế giới đem áp dụng vào công cuộc xây dựng ở Việt Nam. Cho đến nay, Công ty được coi là nơi có nguồn nhân lực tương đối dồi dào và hoàn hảo, trong đó đội ngũ có trình độ chuyên môn đại học và trên đại học chiếm tỷ lệ cao. Các khóa đào tạo của công ty được phần lớn nhân viên khẳng định là tốt có ý nghĩa thực tiễn cao, góp phần nâng cao chuyên môn, nghiệp vụ cho họ. Không chỉ có vậy, các khóa đào tạo do Công ty cung cấp khá đa dạng, đầy đủ chuyên môn và lĩnh vực luôn cập nhật các kỹ thuật tiên tiến của thế giới. Kết quả điều tra cho thấy, trong số 40 nhân viên được hỏi thì có 21 nhân viên đánh giá tốt, 17 nhân viên là khá về các khóa đào tạo của công ty, 28 nhân viên cho rằng các khóa học này có ý nghĩa thực tiễn cao, 10 nhân viên cho rằng khá tốt. Ngoài ra, Công ty còn nhiều chế độ đãi ngộ như: tạo môi trường làm việc tốt nhất, biết lắng nghe, chia sẻ kinh nghiệm, khuyến khích và phát huy tính chủ động, sáng tạo trong công việc. Giải quyết thỏa đáng chế độ, chính sách cho người lao động, cam kết được đào tạo phát triển thành nguồn nhân lực chủ chốt. Từ những nỗ lực đào tạo đó, nhân viên của công ty đã luôn hoàn thành công việc của mình với kết quả cao. Khảo sát về mức độ hoàn thành công việc cho thấy, 12 nhân viên trả lời rằng mình hoàn thành tốt công việc, 26 người cho rằng mình hoàn thành khá tốt. Để có kết quả đó, không chỉ nhờ đến các khóa đào tạo mà còn ở sự liên kết, phối hợp giữa các nhân viên trong từng phòng ban với nhau, 32/40 nhân viên nhận thấy sự phối hợp giữa các phòng ban là tốt và khá tốt. Như vậy chúng ta có thể thấy rằng Công ty đã thực hiện các công cụ về tâm lý giáo dục để tạo động lực làm việc cho nhân viên là khá tốt, kết quả mang lại đã giúp Công ty có được sự phát triển như ngày nay. Không những thế, Công ty còn hết sức chú trọng điều kiện làm việc của nhân viên. Văn phòng làm việc, công ty cũng trang bị đầy đủ tiện nghi như: máy tính, máy in, máy điều hòa… tạo điều kiện làm việc tốt nhất cho nhân viên. Công ty còn đặt mua các loại sách báo, tạp chí cần thiết để cung cấp thông tin, tài liệu cho việc nghiên cứu, tự nâng cao trình độ, kiến thức của cán bộ công nhân viên. Bên cạnh đó, Công ty luôn tạo điều kiện cho các tổ chức đoàn thể được duy trì và phát triển về mọi mặt, phát huy vai trò làm chủ của tập thể. Cùng với các hoạt động chung của Công ty thì các hoạt động phong trào của Đoàn thanh niên và Công đoàn cở sở Công ty cũng là điều mà được nhân viên hưởng ứng sôi nổi. Ban chấp hành công đoàn và đoàn thanh niên thường xuyên tổ chức các hoạt động văn hóa, thể thao. Tổ chức các khóa học trau dồi kiến thức cho đoàn viên thanh niên. Đặc biệt là các khóa học về Tư tưởng Hồ Chí Minh được hưởng ứng nhiệt tình. Những hoạt động đoàn mà Công ty đưa ra khá đầy đủ và hấp dẫn nên hầu hết nhân viên đều hài lòng. Chính vì vậy năm 2008, công ty đã được Ban chấp hành Đoàn thanh niên cộng sản Hồ Chí Minh Quận Đống Đa trao tặng cờ thi đua công nhận đơn vị có thành tích xuất sắc trong công tác Đoàn và phong trào TTN. Công ty luôn tạo cơ hội để nhân viên trong công ty có thể đóng góp ý kiến của mình thông qua các buổi sinh hoạt của các phòng ban trong các buổi sinh hoạt công đoàn được tổ chức định kỳ. Đây chính là dịp để nhân viên bày tỏ tâm tư và nguyện vọng cũng như các kiến nghị đối với lãnh đạo. Qua đó, lãnh đạo công ty có thể hiểu được và đáp ứng một cách phù hợp để mang lại hiệu quả sản xuất kinh doanh cao nhất. Đối với những trường hợp người lao động có yêu cầu cấp thiết cần được đáp ứng ngay cho sản xuất kinh doanh hay đời sống… thì họ luôn được bày tỏ trực tiếp với giám đốc hoặc chủ tịch công đoàn. Từ đó, Công ty sẽ cố gắng đáp ứng các nhu cầu, nguyện vọng đó để người lao động có thể yên tâm làm việc. Công ty có một cơ cấu tổ chức rõ ràng và đầy đủ, từng nhân viên được phân bổ về những phòng ban chức năng phù hợp với chuyên môn của họ. Tùy theo khả năng, thâm niên kinh nghiệm mà nhận những vị trí khác nhau, đa phần nhân viên đều hài lòng với vị trí của mình trong công ty. Có 15 nhân viên khi được hỏi đã đánh giá rằng họ rất hài lòng và 21 nhân viên là khá hài lòng. Với một nội quy dành cho nhân viên khá chặt chẽ xong cũng hết sức đơn giản để thực thi, tất cả nhân viên đều cho rằng nội quy của Công ty là phù hợp. Nhờ đó, hầu hết CBCNV đều hài lòng với cấp trên của mình và làm việc hết sức hiệu quả. Do vậy, mọi người đều có ý thức và mong muốn gắn bó lâu dài với Công ty, góp phần làm ổn định tình hình cũng như tạo động lực tốt cho nhân viên. Việc sử dụng kết hợp nhiều công cụ tạo động lực cho người lao động của Công ty còn góp phần giảm thiểu những nhược điểm mà từng loại công cụ riêng biệt gây ra. Qua những thành tựu kể trên, chúng ta có thể thấy Công ty cổ phần xây dựng và phát triển nông thôn 6 đã vận dụng khá linh hoạt và hoàn chỉnh các công cụ để tạo động lực làm việc cho CBCNV trong toàn Công ty. Từ đó đem lại hiệu quả cao trong công việc góp phần xây dựng và phát triển Công ty cũng như hoàn thành các nghĩa vụ đối với Nhà nước. Hạn chế Mặc dù công ty đã có rất nhiều thành tựu trong nỗ lực tạo động lực làm việc cho nhân viên xong bên cạnh đó vẫn còn tồn tại những hạn chế chưa được khắc phục. Kết quả điều tra cho thấy như sau: Có 2 nhân viên có mức độ hài lòng là yếu về mức lương, thưởng, chế độ BHXH, trợ cấp 12 nhân viên hài lòng ở mức độ Trung bình. 4 nhân viên hài lòng ở mức độ Trung bình về vị trí của mình trong công ty. 2 nhân viên cho rằng chất lượng các khóa đào tạo của Công ty chưa thực sự tốt, ý nghĩa thực tiễn của nó chưa cao và nhận thấy họ chưa thực sự hoàn thành tốt công việc. 3 nhân viên không thực sự muốn gắn bó với công ty. … Những con số trên chứng tỏ trong công tác tạo động lực cho nhân viên của Công ty vẫn còn một số hạn chế. Hạn chế đầu tiên phải kể đến là mức lương thấp. Tuy đã đóng đầy đủ những khoản bảo hiểm xã hội cho nhân viên, thực hiện nghĩa vụ lương theo đúng quy định của Nhà nước nhưng mặt bằng lương chung ở công ty vẫn còn khá thấp so với những công ty, tập đoàn xây dựng không trực thuộc Nhà nước. Mức lương chưa cao làm cho nhân viên chưa thực sự hài lòng với công sức mà họ bỏ ra chính vì vậy trong phiếu điều tra được thực hiện với 40 nhân viên nằm trong bộ máy quản lý thì vẫn có 2 nhân viên trả lời rằng họ chỉ hài lòng ở mức độ yếu, 12 nhân viên trả lời ở mức độ trung bình. Mặc dù mức lương đã có sự tăng trưởng qua các năm song nhìn chung vẫn chưa đáp ứng được đầy đủ nhu cầu của nhân viên. Mức lương này làm giảm động lực tạo ra đối với một bộ phận nhân viên đặc biệt là những nhân viên có mức lương thấp hơn mặt bằng chung của Công ty. Ngoài mức lương, chế độ phúc lợi của công ty vẫn chưa thực sự đầy đủ, hệ thống tiền thưởng của Công ty chưa thực sự phong phú, đa dạng. Các chế độ phúc lợi được đưa ra còn thiếu chế độ hỗ trợ nhà ở cho CBCNV đặc biệt là những CBCNV độc thân, ngoại tỉnh. Công ty chưa có hệ thống nhà ăn tập thể để tạo điều kiện nghỉ ngơi giữa giờ cho nhân viên. Bên cạnh đó, mặc dù Công ty thường xuyên tổ chức các hoạt động vui chơi, giải trí ngoài giờ làm việc nhằm tạo điều kiện cho người lao động có thời gian nghỉ ngơi, vui chơi đồng thời tăng cường tinh thần đoàn trong công ty, tạo bầu không khí luôn luôn vui vẻ nhưng do một số người lao động không muốn tham gia, hoặc họ bận rộn với công việc của mình, công việc của gia đình mà chưa tích cực tham gia vào các hoạt động thi đua, vui chơi giải trí làm trong bầu không khí trong công ty chưa thật sự sôi nổi, có vẻ hơi chậm. Điều này sẽ tác động lớn tới động lực làm việc của người lao động. Hạn chế thứ hai là các khóa đào tạo của Công ty. Tuy đã tổ chức khá nhiều khóa đào tạo dành cho nhân viên mới tuyển dụng cũng như bổ sung kiến thức mới cho nhân viên đã cũ nhưng mức độ tự học qua hệ thống thông tin bên ngoài của nhân viên vẫn còn chưa cao nên chưa thực sự đáp ứng hết yêu cầu của thị trường. Không những thế, nó còn khiến nhân viên thụ động trong việc tiếp thu kiến thức mới. Công tác chưa đem lại hiệu quả cao như mong muốn của Công ty cũng như CBCNV. Chính vì vậy vẫn còn một số nhân viên đánh giá chất lượng các khóa đào tạo này ở mức trung bình và ý nghĩa thực tiễn thấp. Bên cạnh đó, Công ty do phải tiếp thu thêm những kỹ thuật tiên tiến của thế giới nên việc học thêm nhiều có thể khiến người lao động cảm thấy mệt mỏi. Từ đó dẫn đến việc có nhân viên cho rằng mức độ hoàn thành công việc của mình không cao. Điều này gây ảnh hưởng ít nhiều đến động lực làm việc của họ cũng như năng suất, chất lượng công việc. Các chương trình đào tạo cho nhân viên được thực hiện một cách đều đặn thường xuyên nhưng chỉ giới hạn ở một số lượng nhân viên nhất định và thường được ưu tiên cho những nhân viên tại các phòng quan trọng và các phòng cần thiết, chưa có sự đồng đều giữa các nhân viên trong công ty. Vì chi phí đào tạo cho nhân viên được quy định theo kế hoạch của chương trình đào tạo và tuyển dụng của Công ty tức là phụ thuộc vào tình hình cụ thể của Công ty. Hạn chế thứ ba là với một cơ cấu tổ chức rõ ràng song nó cũng đem lại sự cứng nhắc làm cho người lao động gặp phải một số khó khăn khi phát huy tính sáng tạo của mình. Hơn nữa Công ty vẫn còn trực thuộc Bộ Nông nghiệp và phát triển nông thôn nên vẫn còn chịu ràng buộc của một công ty cổ phần Nhà nước do đó một số nhân viên chưa thực sự hài lòng cao về vị trí và với cấp trên của mình trong công ty. Nền văn hóa của công ty cũng là một yếu tố tác động lớn tới người lao động song nhân viên của Công ty vẫn còn nhiều người chưa biết đến nhau. Đây là một hạn chế lớn dẫn đến việc phối hợp giữa các phòng ban hiệu quả không cao. Qua những hạn chế trên chúng ta nhận thấy, mặc dù đã sử dụng khá nhiều công cụ để tạo động lực làm việc cho nhân viên song vẫn còn tồn tại một số nhược điểm khiến cho động lực tạo ra chưa thật sự cao như mong muốn. Nguyên nhân Có nhiều nguyên nhân gây ra những hạn chế được kể trên cả những nguyên nhân khách quan do nhược điểm của chính công cụ ấy tạo ra và cả những nguyên nhân do bản thân công ty. Công cụ tài chính đem lại cho người lao động những ưu đãi đặc biệt về tài chính, đây là một nhân tố lớn thúc đẩy hoạt động của người lao động. Nó cho người lao động thấy rõ món lợi trước mắt và lâu dài mà họ được hưởng nhưng có thể dẫn tới tình trạng chạy theo đồng tiền, hành động vì tiền. Tuy nhiên Công ty cổ phần xây dựng và phát triển nông thôn 6 là công ty cổ phần Nhà nước nên vẫn còn những nghĩa vụ xã hội mà Công ty phải thực hiện đối với Nhà nước, với nhân dân do đó mức doanh thu, lợi nhuận đạt được không thể như các Tập đoàn, công ty tư nhân khác dẫn đến mức lương, thưởng của nhân viên chưa thực sự có thể cạnh tranh nổi với những Tập đoàn, Công ty đó. Chương trình phúc lợi chưa đầy đủ do quy mô công ty chỉ có 153 nhân viên trực thuộc bộ máy quản lý thường xuyên và phần lớn họ đều có gia đình ở Hà Nội, chỉ có một bộ phận nhỏ là người ngoại tỉnh phải đi thuê nhà nên Công ty chưa thể hỗ trợ nhà ở cho bộ phận nhân viên này. Hơn nữa, do công ty nằm trên tuyến đường Trường Chinh, một trong những tuyến đường hay xảy ra tắc nghẽn nhất trên địa bàn thành phố Hà Nội nên việc đi lại cũng đem lại khá nhiều khó khăn cho nhân viên của Công ty cũng như đem lại những hạn chế về phần mặt bằng của Công ty nên chưa thể xây dựng hệ thống nhà ăn tập thể cho đội ngũ nhân viên. Các khóa đào tạo mà Công ty tổ chức cho nhân viên là rất cần thiết song việc vừa học, vừa làm đối khi khiến nhân viên cảm thấy mệt mỏi, khó tiếp thu. Hơn nữa, việc quá chú trọng mở các khóa đào tạo cũng đem lại sự thụ động trong việc tiếp thu kiến thức, kĩ năng mới của họ. Mặt khác, công tác Đoàn thể còn một số hạn chế, Công ty chưa chú trọng sử dụng những cá nhân đặc biệt tức là những người không nằm trong vị thế cao của tổ chức nhưng có vị thế cao đối với người lao động nên động lực tạo ra cho người lao động có phần giảm sút. Hệ thống thông tin nội bộ chưa đủ để kết nối toàn bộ lao động trong Công ty dẫn đến việc vẫn còn một số nhân viên thấy chưa thực sự hài lòng, cũng như mối liên kết giữa họ chưa nhiều, mức độ hoàn thành công việc chưa cao như mong muốn. Là một doanh nghiệp xây dựng nên hầu như CBCNV của Công ty sẽ được phân bổ cho từng công trình. Chính vì vậy, các nhân viên của Công ty rất ít khi có mặt tại văn phòng đặc biệt là những kỹ sư thuộc phòng kế hoạch thi công. Do đó, sẽ dẫn đến tình trạng có một số nhân viên không biết nhau. Khi đòi hỏi có sự phối hợp thì đây là sẽ là một trở ngại đáng kể. Công ty có một cơ cấu tổ chức rõ ràng và đầy đủ. Cơ cấu này có những ưu điểm của nó tuy nhiên nó cũng mang lại sự cứng nhắc khó khăn trong việc phát huy tính sáng tạo của nhân viên. Công ty đã có nội quy chung đối với nhân viên tuy nhiên từng phòng ban không có nội quy cụ thể. Điều này gây khó khăn cho người lao động bởi mỗi phòng ban sẽ có những nghiệp vụ, công tác cụ thể riêng biệt khiến cho có nguyên tắc chung là chưa đủ. CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO VẤN ĐỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN 6 Phương hướng phát triển của công ty Năm 2010 được đánh giá là nền kinh tế đang trên đà hồi phục. Việt Nam với chính sách điều hành linh hoạt của Chính phủ sẽ đem lại nhiều cơ hội cho nền kinh tế cũng như các doanh nghiệp biết tận dung tốt cơ hội. Để tạo ra bứt phá doanh nghiệp cần chủ động để đối phó với các khó khăn do tác động của nền kinh tế. Khó khăn đầu tiên phải kể đến là vốn đầu tư trự tiếp nước ngoài vào Việt Nam tuy có tăng song không mạnh do các tập đoàn kinh tế lớn trên thế giới đang trong giai đoạn phục hồi cần nguồn vốn đầu tư, do các gói kích cầu nhiều nền kinh tế sẽ lâm vào tình trạng thâm hụt ngân sách dễ dẫn đến lạm phát làm tăng giá đầu vào đặc biệt là những mặt hàng Việt Nam nhập khẩu như xăng, dầu, phôi thép từ đó làm tăng chi phí sản xuất trong nước. Thứ hai là môi trường tiền tệ chưa được bền vững, thị trường chứng khoán, thị trường tiền tệ có dấu hiệu khả quan song vẫn chứa đựng nhiều rủi ro. Thứ ba là lãi suất Ngân hàng tăng cao, khó tiếp cận các nguồn vốn bởi việc huy động vốn của Ngân hàng gặp nhiều khó khăn. Tuy nhiên bên cạnh đó, công ty cũng có một số thế mạnh về năng lực kinh nghiệm trong thi công các công trình giao thông, thủy lợi, điện, xây dựng công nghiệp và dân dụng, đội ngũ cán bộ có năng lực và lòng nhiệt thành, thế mạnh về bề dày năng lực quản lý, năng lực tài chính,… nên ban lãnh đạo vẫn đặt ra những mục tiêu cụ thể cho năm 2010 và các năm tiếp theo như sau: Về sản lượng thực hiện: luôn có sự tăng trưởng, tốc độ tăng khoảng 10%. Tăng trưởng đảm bảo sự ổn định, bền vững. Mức sản lượng năm 2010 đạt 120 tỷ. Về lợi nhuận: đảm bảo lợi nhuận. Mức lợi nhuận năm sau cao hơn năm trước, khoảng 3,2 tỷ vào năm 2010. Về cổ tức: đảm bảo cổ tức cho các cổ đông. Mức cổ tức luôn có sự tăng trưởng, cổ tức năm sau cao hơn năm trước. Bên cạnh đó là sự bảo toàn về vốn và phát triển vốn cũng như làm tốt nghĩa vụ với Nhà nước. Về đời sống, công tác: đảm bảo thu nhập cho CBCNV. Cuộc sống CBCNV ngày càng được nâng cao. Tạo điều kiện cho họ được học tập, tu dưỡng, cống hiến hết mình cho doanh nghiệp và xã hội. Thường xuyên quan tâm đào tạo nâng cao trình độ quản lý, chuyên môn và tay nghề cho đội ngũ cán bộ công nhân viên, cùng với việc đầu tư thiết bị công nghệ tiên tiến và sản xuất kinh doanh để nâng cao hiệu quả sản xuất. Tiếp tục xây dựng và hoàn thiện chế độ trách nhiệm, ban hành cơ chế điều hành, cơ chế phân phối lợi ích và hoạt động của Công ty để nâng cao trách nhiệm và khuyến khích người lao động và cổ đông đóng góp xây dựng công ty ngày càng phát triển. Nâng cao năng lực các ngành nghề hiện có, đẩy mạnh các ngành nghề truyền thống của Doanh nghiệp. Tiếp tục mở rộng ngành nghề cần thiết phù hợp với xu hướng phát triển chung của nền kinh tế. Đặc biệt trú trọng các dự án đầu tư bất động sản, các công trình lớn nâng cao khả năng cạnh tranh của đơn vị, xây dựng thương hiệu cho công ty. Một số giải pháp Mỗi một công cụ tạo động lực đều có những ưu nhược điểm của nó. Chính vì vậy việc thực hiện đơn lẻ một công cụ nào đó cũng sẽ thiếu hiệu quả nên chúng ta cần phải thực hiện cùng lúc nhiều công cụ. Thực tế đã chứng minh điều này. Bên cạnh việc sử dụng tổng hợp các công cụ, người quản lý còn phải biết tùy theo từng điều kiện, hoàn cảnh cụ thể để lựa chọn loại công cụ tối ưu cũng như có sự linh động trong các nguyên tắc. Sau đây là một số giải pháp có thể áp dụng để nâng cao động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần xây dựng và phát triển nông thôn 6. Kinh tế Cơ chế trả lương luôn là mối quan tâm hàng đầu của người lao động trong doanh nghiệp bên cạnh các yếu tố quan trọng khác như ngành nghề, uy tín của doanh nghiệp, môi trường làm việc này cơ hội thăng tiến... Một cơ chế trả lương phù hợp có tác dụng nâng cao năng suất và chất lượng lao động, giúp doanh nghiệp thu hút và duy trì được những cán bộ, nhân viên giỏi. Công ty cần xem xét các vấn đề trong việc xây dựng cơ chế trả lương phù hợp cho người lao động. Thứ nhất, mặt bằng lương chung của xã hội của ngành và khu vực: Doanh nghiệp không chỉ chịu sức ép cạnh tranh về đầu ra của sản phẩm, dịch vụ mà còn chịu sự cạnh tranh gay gắt của các yếu tố đầu vào mà nhân lực luôn luôn là yếu tố quan trọng nhất. Công ty phải xác định được mặt bằng mức lương bình quân của các vị trí lao động trong cùng ngành và trong cùng khu vực địa lý. Điều này giúp Công ty đưa ra được các mức tiền lương cạnh tranh, có khả năng thu hút và lưu giữ nhân viên. Hiện nay mức lương của CBCNV trong ngành xây dựng là khá phong phú và đa dạng. Và cũng cao hơn mặt bằng chung lương xã hội. Hầu hết mức lương của các công ty, tổng công ty, tâp đoàn xây dựng trực thuộc Nhà nước mức lương đều thấp hơn đặc biệt là thấp hơn khá nhiều so với các tập đoàn, công ty có vốn đầu tư nước ngoài. Điều này gây ra một trở ngại lớn. Tuy nhiên, hiện nay Công ty đã chuyển sang hình thức cổ phần để hoạt động kinh doanh mang lại nhiều lợi nhuận hơn và từ đó sẽ có khả năng chi trả nhiều hơn cho đội ngũ CBCNV. Quy định của pháp luật: Tìm hiểu và tuân thủ đúng các quy định của pháp luật về các vấn đề lao động trước khi xây dựng cơ chế trả lương là việc làm bắt buộc. Doanh nghiệp cần lưu ý đến các vấn đề như mức lương tối thiểu Nhà nước quy định hợp đồng và lương thử việc, lương thời vụ, lương trong kỳ thai sản, ốm đau, nghỉ việc... Chính sách phát triển nhân lực của Công ty: Công ty phải xác định rõ được doanh nghiệp cần những loại lao động nào và bao nhiêu? Công ty cần họ cống hiến cái gì và như thế nào? Và sẽ làm gì để có? Hiện nay, với số lượng công trình xây dựng khá lớn mà Công ty đảm nhận thì vẫn thiếu CBCNV, đặc biệt là nhân viên phòng kế hoạch thi công. Công ty đang tiến hành tuyển dụng thêm người cho một số vị trí như Kỹ sư xây dựng, Kỹ sư thủy lợi. Để việc tuyển dụng diễn ra thuận lợi và tuyển được người có năng lực, Công ty cần đưa ra mức lương, phúc lợi mà người lao động mong muốn được hưởng và tìm kiếm ứng viên mới tốt nghiệp từ các trường Đại học nhu Đại học giao thông vận tải, Đại học Xây dựng. Tính chất đặc thù công việc và mức độ ưu tiên đối với các vị trí chức danh: Hãy liệt kê và sơ bộ phân loại lao động trong doanh nghiệp theo đặc thù công việc và yêu cầu năng lực, trình độ khác nhau. Loại lao động hay nhóm vị trí chức danh nào là then chốt trong doanh nghiệp, chịu sự cạnh tranh lớn nhất từ thị trường lao động và cần có mức độ ưu tiên thích đáng. Việc phân loại lao động thành các nhóm có vị trí, tính chất công việc, mức độ trách nhiệm khác nhau để trả lương sẽ giúp Công ty trong việc xác lập nên một cơ chế trả lương công bằng hơn. Có thể thấy trong Công ty thì những CBCNV phòng kế hoạch – thi công luôn là những nhân viên then chốt nhất bởi loại hình kinh doanh của Công ty là về lĩnh vực xây dựng. Tuy nhiên cũng không thể phủ nhận vị trí quan trọng của những phòng ban khác. Chính vì vậy, mức lương của những nhân viên phòng này luôn cao hơn song mức độ không nhiều để luôn đảm bảo động lực cho những nhân viên phòng khác. Quan điểm và ý kiến của người lao động: công ty cần phải nắm rõ mong muốn nguyện vọng và quan điểm của họ tính hợp lý, sự công bằng trong cách tính lương… làm cho người lao động cảm thấy được tôn trọng và việc trả lương là do chính họ xây dựng và quyết định. Công ty tiến hành thu thập ý kiến của người lao động trong những buổi sinh hoạt, lắng nghe ý kiến trao đổi của họ để có thể biết được nguyện vọng của nhân viên về mức lương và chế độ phúc lợi mà họ yêu cầu. Từ đó, Công ty đưa ra điều chỉnh cho phù hợp. Khả năng chi trả của doanh nghiệp: Lương là một bộ phận chi phí cơ bản ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh. Công ty cần tính toán tỷ lệ tiền lương hợp lý trên doanh thu kế hoạch để vừa đảm bảo trả lương đủ và khuyến khích được người lao động, vừa đảm bảo hiệu quả kinh doanh mà vẫn hoàn thành nghĩa vụ đối với Nhà nước. Từ những vấn đề đó để xây dựng một quy chế trả lương phù hợp với tình hình thực tiễn của Công ty. Đối với người lao động, tiền thưởng nhận được chỉ hỗ trợ cho họ một phần về vật chất nhưng lại mang ý nghĩa tinh thần rất to lớn. Và xu hướng của người lao động vẫn ưa thích được nhận thù lao thông qua hình thức tiền thưởng hơn. Bởi tiền thưởng thể hiện khả năng, nỗ lực của người lao động, ghi nhận những đóng góp của người lao động đối với Công ty. Tiền thưởng là phần thưởng xứng đáng cho sự sáng tạo, nỗ lực phấn đấu của họ. Tuy nhiên hiện tại, hệ thống tiền thưởng của công ty là chưa đa dạng. Hơn nữa, Công ty nên áp dụng thưởng một cách linh hoạt tùy theo từng loại tiền thưởng khác nhau. Đối với hình thức thưởng cho các phát minh sáng kiến, không nên quy định mức thưởng một cách cụ thể cho một sáng kiến mà cần linh hoạt hơn tùy vào tầm quan trọng của sáng kiến cũng như giá trị làm lợi cho công ty mà sáng kiến đem về. Thưởng ở đây không chỉ là mặt vật chất, tiền bạc mà có thể là một vị trí cao hơn trong công ty. Vì vậy, nhà quản lý phải hiểu rõ được tâm tư, nguyện vọng và mong muốn của cá nhân mà có hình thức thưởng phù hợp nhất và đem lại động lực lao động cao hơn trước. Hình thức thưởng phải kịp thời công khai để người lao động nhận ra giá trị của mình, vai trò của họ đối với tổ chức. Từ đó họ sẽ tích cực, hăng say làm việc và tạo định hướng cho toàn bộ lao động trong công ty, là tấm gương cho các cá nhân khác phải học tập, noi theo. Bên cạnh đó, Công ty nên tăng thêm chính sách hỗ trợ nhà ở dành cho nhân viên. Công ty cung cấp ký túc xá cho những nhân viên không có nhà ở, hay những nhân viên đến công ty từ nơi rất xa, những nhân viên độc thân vì vậy đời sống họ được ổn định không chỉ đó công ty cung cấp nhà của công ty cho các nhân viên. Việc cung cấp này có thể phải bỏ ra một khoản đầu tư khá lớn song sử dụng được trong thời gian dài và nhân viên cũng có thể bỏ ra một phần chi phí nhỏ hàng thàng để bù đắp một phần vốn đầu tư ban đầu của Công ty. Với điều kiện lưu thông trên tuyến đường Trường Chinh là một khó khăn lớn, Công ty có thể tổ chức thực hiện thuê xe theo hợp đồng, phục vụ cho việc đưa đón nhân viên. Những người lao động có nhu cầu đưa đón thì đăng ký với ban lãnh đạo. Trong đó chi phí trả cho công ty phục vụ sẽ bao gồm cả người lao động và công ty cùng thanh toán, công ty hỗ trợ một phần khoản chi phí này.. Biện pháp này vừa giúp đảm bảo an toàn cho người lao động vừa tiết kiệm thời gian, hạn chế việc nhân viên đi làm muộn. Đồng thời, công ty sẽ tiết kiệm được một phần diện tích của nhà xe để phục vụ xây dựng các hệ thống khác cần thiết hơn ví dụ như một quầy căng-tin nhỏ phục vụ nước và ăn uống nhẹ giữa giờ thông thường. Tâm lý – giáo dục Các hoạt động đào tạo cho nhân viên mới, tổ chức đào tạo ngắn hạn, đào tạo nâng bậc để nâng cao tay nghề của người lao động. Tuy vậy, hoạt động đào tạo và phát triển vẫn còn tồn tại một số hạn chế. Để khắc phục nó, Công ty phải xây dựng một chính sách đào tạo hợp lí với từng hoạt động cụ thể như sau: Tiến hành đánh giá năng lực của từng nhân viên theo định kỳ nhằm xem xét khả năng của từng người để lên kế hoạch đào tạo hoặc tái đào tạo với mục đích nâng cao hơn nữa hiệu quả công việc của nhân viên. Quy hoạch các nguồn lãnh đạo kế cận trong tương lai để có chiến lược đào tạo hợp lý để bổ sung vào hàng ngũ lãnh đạo của Công ty trong tương lai. Thường xuyên tổ chức các lớp đào tạo nhằm phổ biến các kiến thức mới, các kiến thức về quản trị doanh nghiệp, cũng như phương thức làm việc hiện đại cho nhân viên. Có định hướng trong sự phát triển của công ty trong tương lai để tiến hành đào tạo các kiến thức đón đầu. Từ đó, công ty phải xác định các nhu cầu đào tạo của mình. Công ty xác định những kỹ năng nào ở nhân viên là cần thiết nhất với các nhu cầu hiện tại và trong tương lai của công ty sẽ đem lại những lợi ích thiết thực nhất. Không chỉ xác định mà còn phải thúc đẩy một nền văn hoá trau dồi, học hỏi trong công ty. Bởi trong một nền kinh tế năng động như ngày nay, nếu một công ty không chịu học hỏi, đúc kết kinh nghiệm, công ty đó sẽ thụt lùi về đằng sau. Việc học hỏi của công ty không khác gì việc học hỏi của các cá nhân. Công ty cần đảm bảo rằng mình sẽ luôn đứng đằng sau giúp đỡ các nỗ lực của nhân viên bằng việc cung cấp các nguồn lực cần thiết để họ hoàn thành mục tiêu. Khi đã xác định được điểu đó. Công ty nên lựa chọn những tài liệu đào tạo và giảng viên có chất lượng. Nhân vật mà công ty lựa chọn để dẫn dắt khoá đào tạo sẽ đóng vai trò quyết định trong thành công của những nỗ lực đó, cho dù đó là một giảng viên chuyên sâu hay đơn giản một nhân viên công ty có kiến thức và kinh nghiệm. Bên cạnh đó, việc có được những tài liệu đào tạo thích hợp cũng rất quan trọng - sau khi khoá đào tạo kết thúc, các tài liệu này sẽ trở thành những nguồn dữ liệu quý giá cho mọi người trong công ty.  Những chương trình đào tạo có tổ chức, dành cho mọi nhân viên vào mọi thời điểm khác nhau sẽ giúp duy trì kỹ năng của các nhân viên, cũng như không ngừng động viên họ tiếp tục phát triển và cải thiện yếu tố chuyên môn.  Sau mỗi khóa học, Công ty nên cấp cho họ những giấy chứng nhận rằng họ đã hoàn thành khóa học. Bởi nó không chỉ đơn thuần là sự công nhận mà nó còn là sự khuyến khích về mặt tinh thần.  Có thể nói, nếu như hôm nay không đưa ra được kế hoạch đào tạo nhân viên có năng lực và chuyên môn kỹ thuật cao thì Công ty sẽ khó có thể đuổi kịp tốc độ đổi mới từng ngày của thế giới và do vậy, kết quả sẽ là rớt lại phía sau trong cuộc cạnh tranh trên thị trường. Bên cạnh đó, Công ty còn cần phải khuyến khích nhân viên của mình tự học hỏi, trau dồi kiến thức, kỹ năng thông qua việc tự học trên hệ thống các phương tiên thông tin đại chúng. Công ty có thể áp dụng hình thức E-learning trong việc đào tạo của mình. Bởi E-Learning ngày càng chứng tỏ được vai trò trong hệ thống đào tạo của các công ty. Nhiều năm qua, phần lớn các tập đoàn toàn cầu sử dụng hình thức đào tạo nhân viên online (E-Learning) như một hình thức đào tạo hiệu quả. Đối với những người làm công tác quản lý, E-Learning càng thể hiện ưu thế của mình, giúp giảm đến hơn 50% thời gian cho các khóa huấn luyện, điều này đồng nghĩa với việc nhân viên có nhiều thời gian làm việc tại công ty hơn. Nhân viên các công ty cũng rất thích học online vì họ có thể học mọi lúc, mọi nơi. Song song với việc tăng cường các phương pháp đào tạo, Công ty cũng nên chú trọng vào việc sử dụng các phần tử đặc biệt tức là những người có vị thế cao đối với người lao động nhưng không có vị thế cao trong bộ máy quản lý. Những người này thường có ảnh hưởng nhất định tới các nhân viên trong Công ty. Tận dụng tốt ảnh hưởng đó sẽ đem lại kết quả cao trong hoạt động của nhân viên. Hành chính – tổ chức Ngoài những giải pháp về công cụ kinh tế, giáo dục, Công ty còn cần phải điều chỉnh về các công cụ hành chính – tổ chức. Đầu tiên là hoàn thiện các quy chế, chính sách hiện đang áp dụng tại công ty. Một quy chế, chính sách rõ ràng, đầy đủ sẽ đem lại tác phong làm việc quy củ, đạt hiệu quả cao cho nhân viên. Mỗi phòng ban nên có quy định riêng phù hợp với tình hình thực tế cũng như hoạt động của mình để ngăn chặn những sai sót không đáng có trong quá trình làm việc. Thứ hai là cải thiện môi trường làm việc cho người lao động. Hầu hết các nhân viên đều mong muốn làm việc cho các công ty mà có được môi trường làm việc tốt và dễ chịu. Nhân viên sẽ cảm they thoải mái hơn nếu họ có thể có được các mối quan hệ tốt đẹp với các đồng nghiệp của mình và họ dược tôn trọng. Công ty có thể tạo ra được một môi trường làm việc dễ chịu thông qua một số hoạt động dưới đây: Xây dung giá trị và văn hoá tốt cho công ty và truyền đạt cho nhân viên Tôn trọng những đóng góp của nhân viên và ghi nhận những lợi ích mà nhân viên đã đóng góp cho công ty bằng các hình thức khác nhau Giúp nhân viên hiểu được và phối hợp với nhau để hoàn thành công việc một cách hiệu quả Tạo cho nhân viên cơ hội nêu ra những ý tưởng sán tạo cho sự phát triển của công ty và trao thưởng cho họ nếu đó là những ý kiến quý giá. Tôn trong sự khác nhau về đặc điểm cá nhân giữa các nhân viên trong công ty. Tìm hiểu thêm về những mong đợi của nhân viên và những lý do của họ khi quyết định làm việc cho công ty. Quan tâm hơn nữa đến gia đình của nhân viên, tổ chức các sự kiện cho gia đình của họ có thể tham gia và giúp họ tìm hiểu thêm về công ty. Mặc dù lương bổng và các phúc lợi cũng quan trọng nhưng không phải là duy nhất khiến các nhân viên gắn bó với doanh nghiệp. Một Doanh nghiệp ngay từ đầu đã định hướng sự phát triển cho nhân viên trong tương lai, luôn tạo cơ hội cho sự thăng tiến, phát triển của họ. Một môi trường làm việc tốt, với vị Giám đốc tuyệt vời luôn là người tạo ra những động lực, truyền nhiệt huyết, kinh nghiệm, niềm đam mê, máu lửa với nghề cho nhân viên. Tạo dựng một môi trường làm việc thân thiện và chuyên nghiệp, luôn có sự thông cảm, lắng nghe giữa lãnh đạo và nhân viên, giữa đồng nghiệp với đồng nghiệp, cho mọi thành viên cảm nhận được Công ty như là một gia đình, trong đó họ chính là thành viên không thể thiếu thì không lý do gì họ rời bỏ công ty mà ra đi. Công ty cần chú trọng hơn nữa mối quan hệ giữa nhân viên với tổ chức cũng như với các nhà quản lý. Nhân viên đánh giá rằng, người sếp tốt nhất của họ luôn là những người quan tâm và xem họ như những người bạn. Những nhà quản lý như vậy dành nhiều thời gian để tìm hiểu về cuộc sống của nhân viên, kiên nhẫn lắng nghe khi họ chia sẻ về những băn khoăn, khó khăn và hoàn cảnh cuộc sống gia đình họ. Họ càng cảm thấy được sếp quan tâm và tôn trọng, họ càng cảm thấy được tin tưởng và có thêm động lực để làm việc. Thứ ba là sắp xếp và ổn định lại nhân sự, đảm bảo bố trí nhân sự đúng người, đúng việc. Vị trí của mỗi nhân viên trong công ty hết sức quan trọng. Nó có thể đem lại sự hài lòng cho họ, khi đó nhân viên sẽ có ý thức hơn trong công việc của mình nhưng nó cũng có thể khiến các nhân viên thất vọng. Tùy theo từng vị trí, kiến thức kĩ năng của nhân viên mà sắp xếp họ vào phòng ban, vị trí phù hợp. Thứ tư, luôn nâng cao cơ cấu tổ chức và hoạt động, tạo tính năng động trong sự phát triển của Công ty nhằm tạo sự hứng khởi trong công việc của từng nhân viên, tạo tính cạnh tranh lành mạnh trong từng vị trí công việc để mọi nhân viên có thể phát huy tối đa năng lực của bản thân. Điều kiện thực hiện giải pháp Về phía Nhà nước Nhà nước đưa ra những chính sách, quy định phù hợp với từng loại hình doanh nghiệp. Những chính sách, quy định này có tác động rất lớn đến hoạt động của Doanh nghiệp trên thị trường. Chúng định hướng, điều chỉnh thị trường, giúp phát huy ưu điểm của nó, khắc phục những hạn chế đem lại môi trường kinh doanh ổn định. Điều kiện đầu tiên từ phía Nhà nước đó là hoàn thiện hệ thống pháp luật. Hệ thống luật pháp Việt nam Việt Nam hiện nay vẫn còn có sự chồng chéo, mâu thuẫn trong các loại văn bản cũng như nội dung văn bản được ban hành, nhiều hình thức văn bản gây khó khăn cho việc áp dụng, tra cứu, việc xây dựng luật, pháp luật có lúc chưa căn cứ thứ tự ưu tiên, chưa đồng bộ với hệ thống luật pháp, làm ảnh hưởng đến tính khả thi của văn bản gây không ít khó khăn đối với doanh nghiệp. Để có biện pháp khắc phục, Nhà nước cần rà soát lại hệ thống luật pháp, sửa đổi những điều kiện không còn phù hợp trong tình hình thực tế hiện nay. Các cơ quan, ban ngành chức năng cần phối hợp với nhau trong quá trình hoàn thiện luật, tránh xảy ra những sai sót không đán có. Bên cạnh đó tiến hành việc tinh giảm các cơ chế, thủ tục hành chính không cần thiết góp phần giảm thiểu sự rườm rà cho doanh nghiệp. Về phía công ty Trước hết để giải quyết những hạn chế về mặt tiền lương, công ty cần thực hiện mục tiêu sản xuất kinh doanh được đề ra. Về thị trường: tiếp tục khai thác các thị trường truyền thống đó là các công trình giao thông, thủy lợi, điện, xây dựng công nghiệp và dân dụng phát huy có hiệu quả các mối quan hệ để có thể ký được những hợp đồng lớn xong cũng cần chú trọng đến các công trình nhỏ và vừa để có nguồn vốn đảm bảo. Đặc biệt tập trung vào vốn ODA, trái phiếu Chính phủ, vốn trong chương trình mục tiêu. Về kinh doanh: thực hiện các kế hoạch đề ta hoàn thành 120 tỷ, cụ thể xem xét từng công trình, có đặc tính phối hợp lý thức thực hiện đúng tiến độ, chất lượng ưu tiên công trình trọng điểm. Tiếp tục xây dựng và triển khai thực hiện hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn ISO, chú trọng đến công tác quản lý tài chính, tổ chức thi công chặt chẽ khoa học và đảm bảo kỹ thuật cũng như chất lượng. Đội ngũ quản lý phụ trách các Phòng, Ban, Đội, Trung tâm, Chi nhánh cần nâng cao tinh thần trách nhiệm, phát huy tính tích cực của các thành viên đơn vị mình phụ trách, khắc phục khó khăn và các điểm hạn chế để hoàn thành tốt nhiệm vụ, công việc được giao. Dự án đầu tư: ban điều hành Công ty tập trung nghiên cứu đầu tư có chọn lọc, phù hợp đối với máy móc thiết bị thi công có tính chất ổn định lâu dài. Tích cực tìm kiếm các cơ hội trong lĩnh vực đầu tư chủ động (bất động sản hoặc các mảng đầu tư khác) để mở rộng, đa dạng thị trường. Tổ chức bộ máy, công tác cán bộ cho phù hợp với tình hình thực tế: Tiếp tục xem xét, sắp xếp lại các Phòng, Ban, Trung tâm để có thể tham gia thực hiện những công trình có giá trị lớn và phù hợp với tình hình mới. Phát triển nguồn nhân lực: cử cán bộ đi học các lớp tư vấn giám sát (giao thông, thủy lợi, xây dựng) hoặc các lớp nâng cao nghiệp vụ, nâng cao tay nghề công nhân. Luôn tạo điều kiện cho nhân viên tự học hỏi, tiếp thu các kiến thức, kỹ năng cần thiết Tiếp nhận một số đồng chí có chọn lọc về công tác tại công ty, đáp ứng được đòi hỏi ngày càng cao của các Chủ đầu tư cũng như phù hợp với thách thức hết sức khó khăn của tình hình thực tế. Giao trách nhiệm kết hợp động viên các cán bộ kỹ sư, cao đẳng chuyên ngành, cán bộ nhận công tác ở vùng sâu, vùng xa. Nâng cao công tác kiểm tra thường xuyên, giám sát và phát huy tinh thần trách nhiệm để hoàn thành tốt công việc, khắc phục những tồn tại. Nâng cao chất lượng, tiến độ thi công đảm bảo giữ vững uy tín thương hiệu của công ty trên thị trường. Về phía người lao động Ngoài những điều kiện về phía Nhà nước, doanh nghiệp thì còn có những điều kiện dành cho người lao động. Trước hết, mỗi nhân viên phải luôn nỗ lực cố gắng hoàn thành tốt công việc mình được giao tạo dựng lòng tin của các cấp quản lý cũng như đồng nghiệp của mình. Sáng suốt và bình tĩnh trong việc ra quyết định. Thông thường nếu không có sự cấp bách thì các quyết định của họ được thực hiện dựa trên các dữ kiện được thu thập, các quyết định mang tính lý trí được hạn chế. Khi biết sắp xếp công việc một cách hợp lý và hiệu quả người lao động sẽ tiết kiệm được thời gian và giúp họ hoàn thành công việc tốt hơn. Có kế hoạch cá nhân chi tiết, cụ thể, rõ ràng và linh hoạt: người lao động nên vạch ra cho mình những kế hoạch cụ thể trong sự nghiệp, phải luôn sẵn sàng và linh hoạt để thích nghi với mọi thay đổi khi mọi thứ không theo kế hoạch thay đổi. Luôn giữ nguyên tắc lấy công việc làm trọng: không bao giờ để công việc riêng của mình làm ảnh hưởng đến hiệu quả công việc. Giao tiếp là một trong những yếu tố quan trọng, quyết định hiệu quả công việc. Mỗi hành động, cử chỉ, lời nói sẽ tạo dựng một mối quan hệ cân bằng giữa những người trong văn phòng và những mối quan hệ giao dịch bên ngoài. Mỗi nhân viên phải biết giữ đúng chừng mực giao tiếp. Giữ hòa khí với đồng nghiệp: Giữ hòa khí với đồng nghiệp giúp giảm bớt căng thẳng trong công việc. Không nói xấu, bình luận người khác, biết chia sẻ đồng cảm với đồng nghiệp, biết khen ngợi kịp thời, biết giữ lời hứa, biết đóng góp xây dựng ý kiến làm thắt chặt hơn tình đoàn kết với mọi người, hiệu quả công việc cao hơn. Tạo môi trường làm việc thân thiện: Một môi trường làm việc thiếu thân thiện giữa các đồng nghiệp sẽ ảnh hưởng rất nhiều đến hiệu quả công việc. Do vậy, luôn phải có ý thức tạo môi trường làm việc tích cực với thái độ lạc quan. Khi lạc quan người lao động sẽ nỗ lực và phát huy hết trách nhiệm của mình cho công việc. Luôn giữ vững nguyên tắc “lấy công việc làm trọng”, không tâm sự chuyện riêng quá nhiều, cũng không nên quá nghiêm túc gây căng thẳng trong môi trường làm việc dẫn đến cảm giác bức bối cho mọi người. Luôn giúp sức trong việc xây dựng tập thể: Mang người khác lại với nhau để tạo nên một tập thể và giúp họ phát huy hết tài năng và cá tính của mình. Cần tiếp thu các ý kiến phản hồi để xây dựng tập thể ngày một tốt hơn. Luôn có ý chí vươn lên, học hỏi, trau dồi khả năng, kiến thức để hoàn thiện bản thân hơn nữa. KẾT LUẬN Động lực là động cơ đẩy mạnh, thúc đẩy con người hoạt động một cách tích cực có năng suất, chất lượng, hiệu quả, có khả năng thích nghi và sang tạo cao nhất trong tiềm năng của mỗi con người. Mỗi hoạt động của con người đều vì những mục tiêu cá nhân của họ. Doanh nghiệp nếu muốn thành công trên thị trường thì phải hết sức chú trọng đến nguồn nhân lực của mình. Việc tạo động lực làm việc cho người lao động do đó cũng là vấn đề cấp thiết. Để có một hệ thống động lực tốt, đem lại hiệu quả cao thì nó đòi hỏi cả những nhà quản lý cũng như nhân viên của họ đều phải nỗ lực. Trong thời gian thực tập cứu tại công ty cổ phần xây dựng và phát triển nông thôn 6, em đã tập trung nghiên cứu đề tài: “Tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần xây dựng và phát triển nông thôn 6”. Qua quá trình phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty, em nhận thấy công tác tạo động lực của công ty có có nhiều ưu điển. Ban lãnh đạo trong công ty cũng rất quan tâm đến vấn đề này và thực hiện một số biện pháp rất thành công tại đơn vị mình. Tuy vậy, công tác này cũng còn tồn tại một số hạn chế cần khắc phục. Sau quá trình đánh giá vấn đề nghiên cứu, em đã đưa ra một số giải pháp khắc phục những hạn chế trên nhằm nâng cao động lực cho người lao động tại công ty cổ phần xây dựng và phát triển nông thôn 6. Cuối cùng, em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của TS Đỗ Thị Hải Hà cùng các cô chú, anh (chị) trong công ty cổ phần xây dựng và phát triển nông thôn 6 đã giúp em hoàn thành chuyên đề này. Do trình độ còn hạn chế nên bài viết không thể tránh khỏi nhiều thiếu sót, em rất mong được sự góp ý của thầy cô và các bạn để bài viết được hoàn thiện hơn. Phụ lục PHIẾU ĐIỀU TRA Đánh giá động lực của nhân viên STT Nội dung đánh giá Mức độ đánh giá Kém(1đ) Yếu(2đ) Trung bình(3đ) Khá(4đ) Tốt(5đ) 1 Mức độ hài lòng của Anh (chị) về lương, thưởng, chế độ BHXH, trợ cấp 2 Mức độ hài lòng của Anh (chị) về vị trí của mình trong công ty 3 Anh (chị) nhận thấy nội quy của công ty có phù hợp không? 4 Anh (chị) có hài lòng với các hoạt động đoàn thể của công ty không? 5 Anh (chị) có hài lòng với cấp trên của mình không? 6 Anh (chị) có đánh giá gì về chất lượng các khóa đào tạo của công ty? 7 Ý nghĩa thực tiễn của các khóa đào tạo? 8 Anh (chị) thấy mức độ gắn bó của mình đối với công ty như thế nào? 9 Mức độ hoàn thành công việc của anh (chị) 10 Anh (chị) đánh giá thế nào về sự phối hợp giữa nhân viên trong công ty? Phiều điều tra được thực hiện đối với 40 nhân viên quản lý thuộc 3 phòng ban và nhân viên trung tâm tư vấn.TÀI LIỆU THAM KHẢO Giáo trình Khoa học quản lý, Đoàn Thị Thu Hà, Nguyễn Thị Ngọc Huyền, Nhà xuất bản Khoa học kỹ thuật, Hà Nội, 2002. Lê Hữu Tầng: Về động lực của sự phát triền kinh tế - xã hội, Nxb. Khoa học xã hội, Hà Nội, 1997. Giáo trình Bài giảng Khu vực công và quản lý công, Đỗ Thị Hải Hà, Trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân, Hà Nội, 2008. Hồ sơ giới thiệu năng lực Công ty cổ phần xây dựng và phát triển nông thôn 6 năm 2009 Thuyết minh báo cáo tài chính Công ty cổ phần xây dựng và phát triển nông thôn 6 năm 2007, 2008, 2009. Quy chế sản xuất kinh doanh năm 2009 của Công ty cổ phần xây dựng và phát triển nông thôn 6 Luật Bảo hiểm xã hội 2006 Nghị định số 09/2009/NĐ-CP của Chính phủ