Chuyên đề Thực chất và mô hình tổ chức marketing của doanh nghiệp thương mại

ốc doanh Tỷ đồng 11061,8 28082,9 33324,5 37147,1 40527,5 37452,3 37924,8 48712,8 Tỷ trọng TMQD % 98,10 85,69 87,37 88,35 89,05 82,14 80 80 TM ngoài quốc doanh Tỷ đồng 213,5 4687,1 4817,4 4896,1 4981,2 8140,7 9481,2 12178,2 Tỷ trọng TMNQD % 1,90 14,31 12,63 11,65 10,95 17,86 20 20 Nguồn: Cục thống kê Hà Nội - Tình hình xuất nhập khẩu hàng hoá trên địa bàn Hà Nội: Để mở cửa phát triển kinh tế, hội nhập với thế giới bên ngoài, hoạt động xuất khẩu hàng hoá trên địa bàn Thành phố Hà Nội đã từng bước phát triển mạnh mẽ, tăng trưởng liên tục, đạt được những mục tiêu đặt ra và đóng góp một phần đáng kể vào việc thực hiện nhiệm vụ phát triển kinh tế-xã hội của Thành phố. Thị trường xuất khẩu ngày càng được mở rộng theo hướng đa phương hoá và đa dạng hóa các mặt hàng kinh doanh xuất khẩu. Các doanh nghiệp tham gia vào hoạt động xuất khẩu ngày càng nhiều với đủ mọi thành phần kinh tế khác nhau. Mặt hàng xuất khẩu chủ lực được định hình với kim ngạch xuất khẩu tương đối ổn định như hàng may mặc, hàng dầy dép các loại, hàng điện tử và hàng nông thuỷ sản đã qua chế biến. Nhịp độ tăng trưởng xuất khẩu trên địa bàn giai đoạn 1996-2000 tăng bình quân 16,6%/ năm, tổng kim ngạch xuất khẩu đạt khoảng 6500 triệu USD. Riêng năm 2000, kim ngạch xuất khẩu đạt 1625 triệu USD, tăng 4,72 lần so với năm 1991(344 triệu USD). Xuất khẩu của các doanh nghiệp thuộc Thành phố cũng tăng trưởng với tốc độ cao. Tổng kim ngạch xuất khẩu của Hà Nội thời kỳ 1991-1995 là 541,9 triệu USD; bình quân mỗi năm tăng 26%; thời kỳ 1996-2000 là 1604 triệu USD, bình quân mỗi năm tăng 20%. Tỉ trọng kim ngạch xuất khẩu của các doanh nghiệp của địa phương có xu hướng tăng lên, năm 1991 là 18,49% thì đến năm 2000 tăng lên đến 26,16%. Điều này có thể thấy rõ qua biểu sau đây. Biểu 3. Kim ngạch xuất khẩu trên địa bàn thành phố hà nôI 1991-2001 (Đơn vị tính: triệu USD) Kim ngạch XK 1991 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 Tổng kim ngạch XK 344,1 755 1037,52 1200,34 1235,2 1375 1625 1772,8 DN trung ương 280,5 593,7 790,02 900,0 950 1026,5 1200 1283,4 Tỷ trọng % 81,51 78,63 76,14 74,97 75,62 74,66 73,84 72,39 DN địa phương 63,6 161,3 247,5 300,34 306,2 348,5 425 489,4 Tỷ trọng % 18,49 21,37 23,86 25,03 24,38 25,34 26,16 27,61 Nguồn: Cục Thống kê Hà Nội Một điểm đặc biệt khác cho thấy, vài năm gần đây các doanh nghiệp ngoài quốc doanh và các doanh nghiệp liên doanh của Hà Nội đã bắt đầu tham gia vào hoạt động xuất khẩu. Nếu như năm 1991, chưa có doanh nghiệp ngoài quốc doanh nào tham gia vào hoạt động xuất khẩu, thì bắt đầu từ năm 1995, kim ngạch xuất khẩu của các doanh nghiệp ngoài quốc doanh đã đạt tới con số 19 triệu USD, chiếm tới 11,77% kim ngạch xuất khẩu của địa phương và liên tục từ năm 1995 đến nay, số lượng xuất khẩu của doanh nghiệp ngoài quốc doanh gia tăng mạnh. Bên cạnh đó, một số doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài cũng bắt đầu tham gia xuất khẩu và có tốc độ tăng trưởng rất nhanh. Chỉ tính riêng năm 1998, kim ngạch xuất khẩu của các doanh nghiệp liên doanh đạt 95,64 triệu USD, chiếm 31,23% kim ngạch xuất khẩu của địa phương. Tốc độ gia tăng xuất khẩu của loại hình doanh nghiệp này, từ năm 1995 đến 2000 là lớn nhất trong thời gian qua. Về thương mại nhập khẩu của Hà Nội, mười năm qua cho thấy có xu hướng ngày càng tăng do sản xuất phát triển, nhất là khu vực có vốn đầu tư nước ngoài. Năm 1991, tổng kim ngạch nhập khẩu trên địa bàn Thành phố Hà Nội là 423,17 triệu USD (trong đó của doanh nghiệp TW là 400 triệu USD và của doanh nghiệp địa phương là 23,17 triệu USD) đến năm 1997 tăng lên là 1970,99 triệu USD (trong đó của doanh nghiệp TW là 1020 triệu USD và của doanh nghiệp địa phương là 350,,99 triệu USD). Năm 1995, nhập khẩu của các doanh nghiệp địa phương là 198,79 triệu USD thì đến năm 2000 tăng lên đến 430 triệu USD. Biểu 4. Kim ngạch nhập khẩu trên địa bàn thành phố hà nội 1991-2000 Đơn vị tính: Triệu USD Kim ngạch nhập khẩu theo DN 1991 1995 1996 1997 1998 1999 2000 Tổng kim ngạch NK trên địa bàn 423,17 848,79 1249,50 1370,99 1500 1623 1947,6 DN địa phương 23,17 198,79 359,50 350,99 370,29 366,0 431 Tỷ trọng % 5,47 23,42 28,77 25,60 24,69 22,55 22,13 DN trung ương 400 650 890,0 1020 1129,71 1257,0 1516,6 Tỷ trọng % 94,53 76,58 71,23 74,46 75,31 77,15 77,87 Nguồn số liệu: Cục Thống kê Hà Nội. Cơ cấu hàng nhập thay đổi theo hướng tích cực, phục vụ chủ yếu quá trình công nghiệp hoá hiện đại hoá Thủ đô. Các mặt hàng chủ yếu là thiết bị, máy móc, vật tư nguyên liệu phục vụ sản xuất, như hoá chất, sắt thép, phân bón, linh kiện điện tử và một số hàng tiêu dùng khác, đã góp phần quan trọng trong việc nâng cao đời sống nhân dân. Nếu như năm 1991, trong cơ cấu hàng nhập chỉ có nguyên vật liệu và hàng tiêu dùng, thì từ năm 1995 trở lại đây, nhập khẩu máy móc thiết bị chiếm một tỷ trọng đáng kể, riêng năm 1995 chiếm tỷ trọng cao nhất 68,54%. Nhìn chung, hàng nhập khẩu của Thành phố đã phục vụ đắc lực cho việc phát triển sản xuất và chuyển dịch cơ cấu kinh tế, hàng tiêu dùng chiếm tỷ trọng không lớn trong tổng giá trị nhập khẩu, thường chiếm trên dưới 20%. 2.1.2. Sự cần thiết phải xây dựng tổ chức marketing của doanh nghiệp thương mại Hà Nội. Trong những năm qua, thực hiện đường lối đổi mới của Đảng, thị trường và hoạt động thương mại Hà Nội đã có bước chuyển biến vượt bậc, có vị trí quan trọng trong cơ cấu kinh tế, góp phần quan trọng vào tăng trưởng GDP của Thủ đô, tạo việc làm cho xã hội, góp phần cân đối cung cầu, tiền hàng, ổn định thị trường giá cả, cải thiện đời sống nhân dân. Sự đóng góp của thương mại Thủ đô trong 15 năm qua là rất to lớn đối với sự phát triển kinh tế - xã hội Thành phố Hà Nội. Thương mại Hà Nội về cơ bản đã đáp ứng tốt nhu cầu đa dạng, phong phú, khó tính và ngày càng tăng của sản xuất xã hội và tiêu dùng của dân cư Thành phố Hà Nội. Hà Nội là một thị trường tiêu thụ hàng hoá, dịch vụ rất lớn, thương mại Hà Nội đã hướng tới được nhu cầu nhiều tầng của Thủ đô. Cùng đường lối phát triển kinh tế nhiều thành phần, số lượng các doanh nghiệp tư nhân tăng mạnh mẽ về số lượng và chiếm tỷ trọng cao trên thị trường các trung gian nhất là thị trường bán lẻ. Từ nửa cuối thập kỷ 90 xuất hiện thêm 2 hình thái doanh nghiệp thương mại có vốn đầu tư nước ngoài và của công ty tích hợp sản xuất - thương mại. Tổ chức bộ máy của các doanh nghiệp thương mại Nhà nước đã có sự thay đổi khá đắng kể. Hình thức tổ chức vẫn là trực tuyến - chức năng nhưng được tinh giản, giảm bớt các khâu nấc trung gian và bộ máy quản lý cồng kềnh. Các bộ phận chức năng và các đơn vị trực thuộc được cơ cấu lại theo hướng tăng cường tính độc lập tự chủ trong hoạt động cho các đơn vị trực thuộc, cho từng thành viên trong doanh nghiệp theo định hướng thị trường, khách hàng, cạnh tranh và hiệu quả. Lực lượng lao động ở các doanh nghiệp thương mại Nhà nước đã có sự thay đổi lớn về số lượng và cơ cấu. Cùng với việc chấn chỉnh lại cơ cấu tổ chức, các doanh nghiệp đã giảm dần số lao động dư thừa, giảm số lao động gián tiếp. Lực lượng lao động trong các doanh nghiệp thương mại Nhà nước đang từng bước chuyển đổi thế hệ, trẻ hoá và nâng cao trình độ. Hầu hết được đào tạo nghiệp vụ kinh doanh (từ trung cấp đến đại học) và số lao động có trình độ đại học ngày càng tăng lên. Hầu hết các doanh nghiệp thương mại Nhà nước đều có vị thế địa - thương mại thuận lợi: ở các trung tâm mua bán, ở mặt phố nơi đông người qua lại và ở các phố thương mại chuyên doanh… Đây là một lợi thế mà thương mại Nhà nước Hà Nội đã có từ lâu và sắp tới sẽ giúp cho các doanh nghiệp củng cố và tăng cường thế lực của mình, vươn lên giữ vai trò chủ đạo trên thị trường xã hội. Trong những năm vừa qua dưới điều kiện và khó khăn chung của đất nước và do những đặc thù riêng của thương mại Nhà nước, các doanh nghiệp thương mại Nhà nước đã tìm mọi cách vươn lên, tự khẳng định mình. Một bộ phận các doanh nghiệp thương mại đã không vượt qua được thử thách nhưng nhiều doanh nghiệp khác đã đứng vững với kết quả kinh doanh ngày càng tăng qua các năm, nộp ngân sách và thu nhập của người lao động cũng ngày càng tăng. Rõ ràng là, theo tiến trình chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường định hướng XHCN ở nước ta nói chung và Hà Nội nói riêng, cấu trúc hệ thống doanh nghiệp thương mại Nhà nước cũng có nhiều thay đổi, trong đó bên cạnh các doanh nghiệp thương mại thuần tuý còn một bộ phận ngày càng đáng kể các doanh nghiệp nhà hàng, khách sạn, doanh nghiệp dịch vụ và đặc biệt là các doanh nghiệp tích hợp sản xuất - thương mại đều có chức năng thương mại hoá sản phẩm hàng hoá và dịch vụ. Trong hệ thống này các doanh nghiệp cấu thành đều xác lập một phương thức kinh doanh theo định hướng thị trường và thực thi ngày càng phổ biến, chuyên môn hoá tập trung hoá và tích hợp hoá các hoạt động marketing. Tuỳ theo trình độ tập trung hoá và phân công lao động của chúng cũng như quá trình nhận thức, vận dụng marketing của các nhà quản trị cao cấp của doanh nghiệp thương mại mà marketing được tổ chức thành một phòng quản trị chức năng và điều hành tác nghiệp ở doanh nghiệp cơ sở riêng biệt với nhiều tên gộ khác như phòng marketing, phòng kinh doanh, phòng kế hoạch và thị trường… hay lồng ghép, kiêm nhiệm, tích hợp một số phòng, bộ phận với tên gọi từ thời kỳ trước (phòng nghiệp vụ, phòng tiêu thụ…) nhưng nội dung và và trách nhiệm hoạt động đã có đổi mới theo hướng marketing. từ những thực tế này cho phép rút ra những kết luận về sự cần thiết phải tổ chức marketing ở các doanh nghiệp thương mại nói chung và doanh nghiệp thương mại Nhà nước nói riêng sau: - Việc hoạt động của doanh nghiệp thương mại Nhà nước từ chỗ hoạt động mang tính kế hoạch mệnh lệnh, hành chính bao cấp sang hoạt động có tính độc lập, tự chủ và trong cấu trúc hoạt động kinh doanh của mình với phần chủ yếu là hoạt động thị trường để thực thi chức năng của trung gian thuần tuý hoặc trung gian chức năng của hệ kênh phân phối, nghĩa là hoạt động marketing ngày càng phổ biến, những hoạt động này được phân tán trên phạm vi thị trường rộng, phức hợp, mở và thường xuyên biến động. Nếu những hoạt động marketing này không được tổ chức thì sẽ làm giảm hiệu lực và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. - Các doanh nghiệp thương mại Nhà nước ngày càng chịu sức ép cạnh tranh lớn, đa diện và liên tục từ các doanh nghiệp thương mại thuộc nhiều thành phần kinh tế, từ các bậc trên của kênh marketing phân phối (doanh nghiệp sản xuất, doanh nghiệp nhập khẩu, nhà phân phối chuyên nghiệp của hàng nước ngoài, các kênh VMS của hàng nước ngoài…), từ bậc cuối của kênh - người tiêu dùng cuối cùng càng có nhu cầu lựa chọn cao, định hướng văn hoá lựa chọn và văn minh thương mại ngày càng lớn. Nếu các doanh nghiệp thương mại Nhà nước không tổ chức tốt marketing của mình sẽ bị thua kém trong cạnh tranh thị trường và giảm thiểu vị thế. - Thực tiễn tổ chức bộ máy quản trị các công ty nước ngoài cho thấy, 100% công ty đặc biệt coi trọng hoạt động marketing và có tổ chức marketing chuyên môn hoá và có ngân quỹ hàng năm, từng chiến dịch. ở các doanh nghiệp nước ta tình thế có điểm khác mặc dù các doanh nghiệp đều thừa nhận sự cần thiết của hoạt động marketing ở tầm mức tổng công ty, công ty và doanh nghiệp trực thuộc là ở chỗ - đây là một hoạt động vừa mang tính công nghệ vừa mang tính quản trị chức năng nên tuỳ theo trình độ nhận thức và vận dụng sẽ xác lập mức xã hội hoá, chuyên môn hoá và tập trung hoá nghiệp vụ marketing sẽ dẫn tới đòi hỏi khác nhau về trình độ tổ chức chuyên môn hoá bộ phận quản trị chức năng marketing của doanh nghiệp và ngân quỹ dành cho nó. - Việc triển khai chức năng marketing về mặt tổ chức quản trị công ty và doanh nghiệp trực thuộc còn tuỳ thuộc rất lớn vào trình độ chuyên môn của đội ngũ nhân sự. Thuộc phân hệ nhân sự của tổ chức marketing ở các doanh nghiệp nước ta không nên chỉ đơn thuần xem xét ở tên chức danh của nhân sự đó mà phải xem xét chi tiết, cụ thể ở phần trách vụ tác nghiệp của nhân sự trong mối quan hệ với nghiệp vụ thuộc chức năng marketing hay không và hiệu năng chuyên môn của nhân sự đó. Chính đây cũng là một trong những nguyên nhân then chốt chậm việc triển khai một tổ chức marketing hình thức trong khi tổ chức phi hình thức về thực chất đang tồn tại và phát triển, mặt khác cũng đặt ra những đòi hỏi phải ưu tiên việc đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ marketing cho hệ nhân sự trực tiếp kinh doanh và quản trị marketing cho các nhà quản trị chức năng tương ứng trong cấu trúc bộ máy quản trị công ty và doanh nghiệp thương mại hiện đại. 2.2. tiêu chí và phương án điều tra trắc nghiệm tổ chức marketing doanh nghiệp thương mại ở Thành phố Hà Nội. Một doanh nghiệp có tổ chức được định hướng marketing là một doanh nghiệp luôn xác định nhiệm vụ chính yếu của mình là xác định rõ nhu cầu và mong muốn của các đoạn thị trường mục tiêu và đáp ứng, thoả mãn những đoạn thị trường này thông qua hoạch định, truyền thông, định giá và cung ứng những sản phẩm và dịch vụ phù hợp, có đủ sức cạnh tranh. Về nguyên lý, Ph.Kotler đã chỉ rõ, một tổ chức theo định hướng marketing được xác lập qua 5 tiêu chí: có triết lý khách hàng, có tổ chức marketing được tích hợp, có thông tin marketing phù hợp, có định hướng chiến lược và có hiệu lực tác nghiệp. 2.2.1. Các tiêu chí đánh giá tổ chức marketing doanh nghiệp thương mại Tiêu chí 1: Về triết lý khách hàng của các doanh nghiệp thương mại Tiêu chí này là điểm khác biệt hạt nhân của “có” hay “không có” tổ chức marketing bởi nó đối lập với triết lý xuất phát từ địa vị công ty ,nó lại càng khác biệt với triết lý bao cấp, đồng đều, địa chỉ trong kinh doanh thương mại trước đây. Tuy nhiên cần thấy rõ hơn sự khác biệt này không phải là ở khẩu hiệu, ơ nước phát động phong trào như: khách hàng là thượng đế, khách hàng luôn đúng một cách chung chung mà phải được thể hiện trong hoạch định và vận hành tổ chức công ty theo định hướng marketing vị khách hàng, vị xã hội. Câu hỏi 1: Công ty có hoạch định tổ chức nhằm phục vụ và thoả mãn nhu cầu, mong muốn của thị trường được chọn không? Câu hỏi 2: Công ty có tổ chức triển khai marketing mục tiêu không? Câu hỏi 3: Công ty có tầm nhìn và có tổ chức liên hệ với khách hàng, bạn hàng, đối tác và côgn chúng của mình không? (theo Ph.Kotler: công ty có tổ chức marketing các mối quan hệ - marketing ralationships không?). Tiêu chí 2: Về tổ chức các hoạt động marketing và sự liên kết, tích hợp giữa chúng trong tổ chức marketing ở các doanh nghiệp thương mại. Để nhận rõ hơn tính liên kết, phối thuộc đồng bộ và mối quan hệ tương hỗ trên cả bề ngang các nghiệp vụ marketing và cả chiều dọc theo bậc quản trị marketing, chúng ta có thể sử dụng 3 câu hỏi sau: Câu hỏi 1: Có sự thống nhất hoạt động và kiểm soát các hoạt động marketing từ bậc quản trị cao nhất đến những bộ phận tác nghiệp trực tiếp theo một marketing mục tiêu xác định? Câu hỏi 2: Các nhà quản trị và hoạt động marketing có quan hệ phối hợp tốt với các bộ phận khác của công ty? Câu hỏi 3: Thể hiện tập trung nhất của sự kết nối hỗn hợp giữa các hoạt động marketing với nhau và với các hoạt động quản trị chức năng khác (sản xuất, tài chính, nhân sự…) trong tương tác chức năng chéo (Cross Functional) theo mục tiêu thoả mãn nhu cầu đoạn thị trường chính là ở sự phát triển của mặt hàng mới, phương thức bán hàng mới. Quá trình và hệ thống R&D mặt hàng mới và công nghệ bán hàng mới của công ty được tổ chức ra sao? Tiêu chí 3: Về sự phù hợp và cập nhật của thông tin marketing cho kinh doanh và quản trị doanh nghiệp thương mại. P.Drucker - nhà quản trị kinh doanh hiện đại nổi tiếng người Mỹ đã khẳng định: Quản trị kinh doanh của công ty thực chất là quản trị tương lai phát triển của nó, mà quản trị tương lai thực chất là quản trị thông tin. Trong hệ thông tin quản trị công ty thì phân hệ thông tin marketing bao hàm những loại dữ liệu thị trường, khách hàng, đối thủ cạnh tranh và những thông tin về ứng xử kinh doanh của nó có vai trò đặc biệt trọng yếu và có tính quyết định đến các nội dung và mục tiêu của quản trị kinh doanh công ty. Điều đó có nghĩa là ở tất cả các loại hoạt động, các yếu tố hợp thành tổ chức marketing đều phải dựa trên và đến lượt nó cung cấp thông tin marketing cho không chỉ bản thân bộ phận marketing mà còn cho toàn bộ các bộ phận quản trị chức năng, cho các trung tâm điều hành và các bậc quản trị kinh doanh của công ty. Có thể nói, trình độ và hiệu quả tổ chức bộ máy nói chung và tổ chức marketing nói riêng được quy định, được đánh giá chủ yếu thông qua và được đảm bảo bằng hệ thống thông tin marketing phù hợp, kịp thời. Điều này được thể hiện chủ yếu thông qua 3 cầu hỏi sau: Câu hỏi 1: Trong các phân hệ của thông tin marketing gồm phân hệ báo cáo nội bộ, điều tra, nghiên cứu, phân tích - hỗ trợ quyết định marketing thì thông tin nghiên cứu marketing có vai trò rất đặc trưng, phổ biến, cập nhật và xác đáng cho các quyết định kinh doanh và quản trị công ty. Đây cũng là điểm khác biệt then chốt của tổ chức kinh doanh có bản chất và theo định hướng marketing hay không so với các mô hình tổ chức kinh doanh trước đây (định hướng công ty, phương thức bao cấp, chủ quan, duy ý chí). Thời điểm mới nhất mà công ty triển khai nghiên cứu marketing về thị trường, khách hàng, các kênh thương mại và đối thủ cạnh tranh là khi nào? Câu hỏi 2: Thông qua các kênh của hệ thông tin marketing hiện hữu, bộ máy quản trị của công ty nắm được (nhận dạng, đo lường, cu thế và dự báo) nhu cầu của các đoạn thị trường mà công ty thâm nhập đến mức độ nào? Câu hỏi 3: Công ty có xác lập ngân quỹ vận hành và cập nhật dữ liệu của hệ thông tin marketing và có đầu tư cho những nỗ lực nhằm đo lường hiệu năng/chi phí của các chi phí marketing khác nhau không? Tiêu chí 4: Về định hướng chiến lược trong tổ chức, quản trị marketing của doanh nghiệp thương mại. Các nhà kinh tế và quản trị kinh doanh ở nước ta đã khẳng định rằng một trong những điểm khác biệt của kinh doanh và quản trị theo cơ chế thị trường so với cơ chế tập trung bao cấp trước đây là ở chỗ tổ chức, quản trị công ty được đặc biệt nhấn mạnh ở tiếp cận quản trị chiến lược trong những tương tác nguồn lực, thời cơ của công ty với những đối thủ cạnh tranh, rủi ro và mục tiêu dài hạn của nó. Dưới những điều kiện diễn biến phức hợp, bất định của thị trường và tính chất, trình độ tổ chức, nhân sự quản trị kinh doanh nói chung, quản trị marketing nói riêng ở các doanh nghiệp thương mại Hà Nội thì 3 yêu cầu cốt lõi của một tổ chức marketing phâỉ đáp ứng trong mối quan hệ với quản trị chiến lược của công ty là: Câu hỏi 1: Công ty đã có kế hoạch hoạt động marketing hình thức hàng năm chưa và mối quan hệ của nó với chiến lược chung của công ty như thế nào? Câu hỏi 2: Để đánh giá chiến lược marketing hiện tại của công ty cần phải phân tích rất chi tiết các yếu tố cấu thành từ mục tiêu và nguồn lực, từ thời cơ và cạnh tranh, rủi ro, từ chiến lược thị trường (hay còn gọi là chiến lược marketing mục tiêu) và chiến lược đáp ứng thị trường từ các công cụ chiến lược marketing - mix được hoạch định và phối kết… Do đó, để đánh giá chất lượng chiến lược marketing hiện tại của công ty như thế nào cần xem xét nó có được hoạch định một cách rõ ràng theo chủ đề và mục tiêu marketing không? mối quan hệ của nó với chiến lược marketing những thời kỳ trước như thế nào? chiến lược hiện tại có được xây dựng và triển khai trên cơ sở những dữ liệu phù hợp, kịp thời, tin cậy và có tính khả thi như thế nào? Câu hỏi 3: Các yếu tố ngẫu nhiên, rủi ro trong kinh doanh được bộ máy quản trị công ty nói chung và marketing nói riêng cân nhắc và hoạch định như thế nào trong quản trị chiến lược marketing hiện tại? Tiêu chí 5: Về hiệu năng tác nghiệp của tổ chức và hoạt động marketing doanh nghiệp thương mại. Một tổ chức chức năng nói chung và tổ chức marketing doanh nghiệp nói riêng không phải chỉ bao hàm việc định ra một bộ phận với phân định chức năng, nhiệm vụ của nó là đủ mà điều cốt yếu của một tổ chức là ở việc xác lập cơ chế vận hành và mối quan hệ tác nghiệp của nội bộ tổ chức trên các bậc quản trị (còn gọi là quan hệ trực tuyến - Online Relationships) của tổ chức marketing với các tổ chức quản trị chức năng khác ở cùng đơn vị bộ máy (còn gọi là quan hệ chức năng - Functioning Relationships), cũng như của tổ chức marketing công ty với tổ chức marketing của các doanh nghiệp thành viên hoặc trực thuộc (còn gọi là quan hệ chức năng chéo - Cross Functioning Relationships). Mặt khác, theo tiếp cận động, tổ chức marketing của doanh nghiệp là một lực lượng bao hàm một nguồn lực xác định (ngân quỹ, tài trợ, nhân lực, trí lực, khoa học - công nghệ, nguồn lực vô hình…) để tổ chức đó vận dụng nhằm ứng xử với những thay đổi, diễn biến của môi trường marketing và thị trường của doanh nghiệp. Câu hỏi 1: Triết lý khách hàng và tư duy quản trị marketing của bậc quản trị cao nhất được liên thông theo tuyến và theo bậc quản trị trung gian đến bậc quản trị cơ sở và ngược lại như thế nào? Câu hỏi 2: Bộ máy quản trị của tổ chức marketing công ty có quan điểm và trong thực tế có vận dụng phù hợp các nguồn lực marketing của công ty và các doanh nghiệp trực thuộc hay không? Câu hỏi 3: Bộ máy quản trị của tổ chức marketing công ty có thể hiện năng lực ứng xử nhanh và hiệu quả với những thay đổi, diễn biến của thị trường mục tiêu hay không? Chương III Một số mô hình và giải pháp hình thành phát triển tổ chức marketing ở các doanh nghiệp thương mại trên địa bàn Hà Nội 3.1. các quan điểm hình thành và phát triển hệ thống tổ chức marketing trong bộ máy quản trị các doanh nghiệp thương mại. Thực chất việc xác lập hệ thống tổ chức marketing trong các doanh nghiệp liên quan tới 3 khía cạnh: cơ cấu tổ chức hay các bộ phận hợp thành của tổ chức bộ máy quản lý của doanh nghiệp nói chung và tổ chức marketing nói riêng; cơ chế vận hành của tổ chức marketing và vấn đề nhân sự của tổ chức marketing của doanh nghiệp. Từ 3 khía cạnh đó có thể đề xuất các quan điểm cơ bản làm cơ sở cho việc xây dựng và lựa chọn mô hình tổ chức marketing hợp lý, hiệu quả cho các doanh nghiệp là: Quan điểm thứ nhất: Tạo lập tổ chức marketing với trình độ cao hơn về hình thức, nội dung và hiệu lực quản trị của tổ chức marketing tương quan phù hợp với vị thế tương hỗ của chức năng marketing với các chức năng khác của doanh nghiệp thương mại theo định hướng thị trường khách hàng. Quan điểm này có liên quan tới việc thiết kế bộ máy quản trị chung của doanh nghiệp, trong đó có bộ phận marketing. Cơ sở hình thành quan điểm này xuất phát từ chính yêu cầu định hướng thị trường và triết lý khách hàng trong kinh doanh của các doanh nghiệp và vị trí, vai trò của hoạt động marketing trong việc kết nối thực sự kinh doanh của doanh nghiệp với thị trường. Nội dung quan điểm này là ở chỗ, việc hình thức bộ phận marketing trong bộ máy quản lý của doanh nghiệp vừa đảm bảo sự tương thích về quản trị chức năng marketing mà nó đảm nhiệm, vừa đảm bảo tính trật tự ưu tiên của các quyết định marketing so với các quyết định liên quan đến từng khía cạnh chức năng khác. Ví dụ chức năng quản lý tài chính đòi hỏi phải đảm bảo cho vòng quay của vốn càng nhanh càng tốt, từ đó sẽ kéo theo một quyết định khác là rút ngắn thời hạn thanh toán của khách hàng, tránh kéo dài tín dụng thanh toán mua hàng, trái lại chức năng của quản trị marketing là tạo ra khách hàng bằng cách đảm bảo cho họ sự thoả mãn và hài lòng tốt nhất, nhằm tạo gia tăng sự trung thành của họ. Với phương châm này có thể kéo theo hàng loạt quyết định marketing là: ưu tiên thời hạn thanh toán cho khách hàng mua khối lượng lớn, cho khách hàng mua lần đầu, cho khách hàng lớn đang gặp khó khăn bất thường đòi hỏi sự giúp đỡ của công ty… Đó là hai quyết định, về thực chất mâu thuẫn nhau, nó sẽ không được thực thi thấu đáo, hoặc theo lé thường của người nắm tiền - nhà quản trị tài chính sẽ chi phối cục diện chung. Điều đó có thể làm tổn hại đến danh tiếng của doanh nghiệp và doanh nghiệp có thể mất dần khách hàng, thị trường bị thu hẹp. Đứng trên toàn cục và dài hạn lợi ích của doanh nghiệp sẽ bị tổn thương nếu quyết định không nghiêng về marketing. Quan điểm thứ hai: Mức tổ chức hình thức và trình độ chuyên môn hoá tổ chức đảm bảo tương thích với phạm vi chức năng, nhiệm vụ của hệ thống marketing doanh nghiệp và theo bậc tổ chức quản trị marketing giữa tổng công ty, công ty và các doanh nghiệp trực thuộc. Như mọi chức năng khác của công ty, nội dung hoạt động marketing là hết sức rõ ràng và minh bạch. Nó không thể làm thay chức năng của bộ phận khác, ngược lại chức năng marketing sẽ bị méo mó, đi chệch hướng nếu như được giao cho các bộ phận khác đảm nhận. Quan điểm này đòi hỏi phải phân định rõ phạm vi và giới hạn chức năng của từng bộ phận hoặc phòng ban chức năng trong một doanh nghiệp. Những chức năng chủ yếu của tổ chức marketing trong điều kiện hiện nay là: - Nghiên cứu thị trường và marketing để xác định số lượng, chủng loại, đặc tính… mặt hàng kinh doanh và dịch vụ thương mại mà khách hàng cần mua, khả năng mở rộng và thâm nhập thị trường, R&D mặt hàng mới, dịch vụ thương mại mới, hình thức tổ chức và công nghệ thương mại mới. - Quản trị chiến lược và kế hoạch, chương trình marketing cho từng đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) bao gồm: nhóm mặt hàng, nhãn hiệu mặt hàng, đoạn thị trường trọng điểm và các chiến lược cạnh tranh và quản trị ngân quỹ, hiệu quả marketing. - Quản trị phân phối mua và hậu cần tiêu thụ, tổ chức kênh và mạng thương mại các chiến lược bán hàng đột phá. - Quản trị giá: xác định, theo dõi, điều chỉnh giá… - Quản trị quảng cáo, xúc tiến hỗn hợp và marketing các quan hệ. Thực hiện các chức năng trên, cùng với việc hình thành bộ phận quản trị marketing của các doanh nghiệp có thể dẫn đến việc thu hẹp, thay đổi nội dung, phạm vi hoạt động của các phòng chức năng khác trong bộ máy quản lý của các doanh nghiệp hiện nay. Quan điểm thứ ba: tổ chức marketing đảm bảo sự tương thích với quá trình hình thành một đội ngũ nhân sự marketing có năng lực quản trị hoạt động marketing của doanh nghiệp để thực thi các trách nhiệm và xử lý các mối quan hệ tổ chức. Các quyết định marketing là các quyết định liên quan trực tiếp đến khách hàng và thị trường. Đó cũng chính là tính chất khác biệt của loại quyết định này so với các quyết định xuất phát từ các chức năng khác của doanh nghiệp. Việc tổ chức triển khai và thực hiện nó có thể liên quan đến các bộ phận khác của doanh nghiệp, ví dụ, thay đổi mặt hàng kinh doanh có thể liên quan đến vốn, công nghệ, hậu cần kinh doanh và con người, nhưng đối tượng, mục tiêu khách quan của quyết định marketing lại là người mua. Làm thoả mãn người mua thì doanh nghiệp bán được hàng hoá của mình và tồn tại, không làm thoả mãn người mua thì doanh nghiệp không bán được hàng và đi tới suy thoái. Tính chất này phản ánh một mặt các quyết định chức năng khác trong doanh nghiệp cần được định hướng theo quyết định marketing và mặt khác, các quyết định marketing phải được quản lý tập trung, thống nhất và cân nhắc kỹ lưỡng có hệ thống, để chúng có thể tác động cùng một hướng tới đối tượng - khách hàng. Nội dung quan điểm này tác động tới việc hình thành hệ thống có tổ chức marketing trên hai phương diện: một là, trong bộ máy quản trị kinh doanh của doanh nghiệp không thể có nhiều bộ phận tương đương về quyền hạn cùng ra quyết định marketing về các phương diện khác nhau. Vì điều đó có thể đưa đến những xung đột khác không đáng có. Hai là, việc tổ chức nội bộ phòng marketing, có thể chia ra thành nhiều bộ phận tác nghiệp và quản trị khác nhau, nhưng việc ra quyết định marketing phải được thống nhất quản lý đối với cùng một thị trường - khách hàng. Quan điểm thứ tư: Tổ chức marketing là một cần thiết khách quan nhưng việc hình thành và phát triển tổ chức phải tương đồng với đổi mới các tổ chức các bộ phận quản lý chức năng trong tiến trình cải cách doanh nghiệp nhằm mục tiêu xây dựng bộ máy tổng thể của doanh nghiệp có định hướng marketing. Quan điểm này bao hàm hai nội dung quan trọng: - Một là, tuyệt đối không nên và không được hình thức hoá tổ chức marketing một cách cô lập nếu các phòng ban quản trị chức năng và đơn vị kinh doanh chưa có sự đổi mới tương đồng. - Hai là, việc tổ chức sắp xếp lại bộ máy quản trị doanh nghiệp cần đặc biệt đảm bảo sao cho các bộ phận tổ chức và cơ chế vận hành quán triệt 5 tiêu chí: có triết lý khách hàng, có tổ chức marketing tích hợp, có định hướng chiến lược marketing hữu hiệu với mục tiêu chiến lược doanh nghiệp, có hệ thống thông tin marketing phù hợp và kịp thời, có hiệu năng tác nghiệp marketing đảm bảo, điều đó cũng có nghĩa là tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp có định hướng marketing. Quan điểm thứ năm: Tổ chức marketing của doanh nghiệp thương mại Nhà nước ở Thành phố Hà Nội phải đi đầu và từng bước xây dựng văn hoá marketing theo hướng chuyển doanh nghiệp thương mại Nhà nước sang hình thức công ty vừa và lớn, là điển hình mẫu mực trong cung ứng dịch vụ thương mại chất lượng cao, tăng cường hiệu quả nỗ lực marketing, sức cạnh tranh và văn minh thương mại. Đây là quan điểm đặc thù với các doanh nghiệp thương mại Nhà nước ở Hà Nội, về vai trò nòng cốt của các doanh nghiệp Nhà nước nói chung và doanh nghiệp thương mại Nhà nước nói riêng trong việc đảm bảo tính chủ đạo của kinh tế Nhà nước trên địa bàn Thủ đô theo phương hướng Nghị quyết Trung ương 3 khoá IX của Đảng và là tham chiếu tích cực về sức cạnh tranh, hiệu quả kinh doanh và về cung ứng dịch vụ thương mại giá trị cao, chất lượng cao, các phương pháp giao dịch, bán hàng tiến bộ, hiện đại theo chươgn trình công tác của Thành uỷ Hà Nội nhằm triển khai Nghị quyết Trung ương XIII Đảng bộ Thành phố Hà Nội. 3.2. Đề xuất các mô hình tổ chức marketing của doanh nghiệp thương mại Từ những quan điểm trên, việc đề xuất các mô hình về hệ thống tổ chức quản trị marketing ở doanh nghiệp được đề cập tới hai góc độ: - Hệ thống tổ chức marketing trong bộ máy quản trị kinh doanh chung của doanh nghiệp. - Tổ chức nội bộ bộ phận marketing của doanh nghiệp. 3.2.1. Đề xuất mô hình bộ phận marketing trong bộ máy quản trị chung của doanh nghiệp thương mại. Để nâng cao hiệu quả của quản lý, tập trung đầu mối các chức năng cốt yếu nhất cần phải giải quyết trong quản lý kinh doanh, đồng thời tránh chồng chéo và phát sinh mâu thuẫn trong quá trình ra quyết định, mô hình tổ chức bộ máy ở một công ty thương mại có thể được thiết kế như sau: Phòng Marketing Phòng Tài chính - Kế toán Phòng Tổ chức nhân sự Phòng sản xuất Hậu cần Văn phòng quản trị hành chính Các đơn vị KD thương mại trực thuộc Giám đốc Quản trị TCCB và tiền lương Quản trị kế toán Quản trị đoạn TT và các SBU (ngoại tỉnh và XK) Kế hoạch mua, cung ứng SX bổ sung Kế toán tài chính Nghiên cứu và kế hoạch marketing Kích thích bồi dưỡng đào tạo Kế qoán quản trị Quản trị sức bán và bán Kế hoạch hậu cần kinh doanh Quản trị hậu cần DVTM & mạng lưới TM Quản trị tuyển Quản trị ngân sách Quản trị quảng cáo và chăm sóc KH Quản trị kho TM và hậu cần T/bị, c/nghệ Đây chỉ là mô hình điển hình về bộ máy tổ chức quản trị ở doanh nghiệp thương mại hoàn chỉnh, quy mô khá lớn, mặt hàng kinh doanh phong phú, phức tạp. Các bộ phận được hình thành theo chức năng quản trị cơ bản của doanh nghiệp. Phạm vi các chức năng chỉ bao gồm các hoạt động hết sức cơ bản. Theo mô hình này đã hình thành phòng (bộ phận) quản trị marketing với các chức năng khá rõ ràng. Tuy nhiên, khi cụ thể hoá cho một loại hình doanh nghiệp cụ thể có thể thêm bớt loại hoạt động cụ thể song hoàn toàn không có chồng chéo trong hoạt động của các bộ phận chức năng. 3.2.2. Đề xuất mô hình tổ chức nội bộ bộ phận quản trị marketing của doanh nghiệp thương mại. Bước 1: Phân định các nhiệm vị marketing của doanh nghiệp. Quản trị marketing là quá trình thiết lập và thực thi các quyết định cho marketing các mặt hàng kinh doanh và dịch vụ thương mại của doanh nghiệp. Các quyết định được thiết lập có liên quan tới việc phân tích kế hoạch hoá, tổ chức, tổgn hợp và kiểm tra các hoạt động được hoạch định để phát triển, định giá, khuyếch trương và phân phối các sản phẩm và dịch vụ đến thị trường mục tiêu của doanh nghiệp. Có những nhiệm vụ được hình thành trong bất kỳ chương trình marketing nào, mỗi một nhiệm vụ cơ bản đó có thể và cần phải được phân tích thành một vài nhiệm vụ chi tiết theo các tiêu thức mục tiêu. Ví dụ, phân tích nhiệm vụ chung của marketing bán hàng ở một công ty thương mại bán buôn vùng thành các nhiệm vụ bán hàng theo các khu vực thị trường, huấn luyện bán hàng, phát triển kênh phân phối - bán hàng; quan hệ với người cung ứng, dịch vụ bán hàng. Bước 2: Định vị các nhiệm vụ vào các đơn vị tổ chức, các cương vị. Qua tổng hợp các kết quả nghiên cứu cấu trúc phân tích nhiệm vụ và tận dụng các nguyên tắc cơ bản để tổ hợp nhiệm vụ vào các đơn vị tổ chức và hình thành những cương vị trong hệ quản trị marketing ở doanh nghiệp thương mại cho phép định vị một cách đầy đủ các đơn vị tổ chức. Những đơn vị tổ chức và cương vị quản trị trên được xác lập theo quan điểm đầy đủ, vì vậy không phải bất kỳ doanh nghiệp thương mại nào đều thiết lập các đơn vị trong kết cấu tổ chức marketing của mình mà phải trên cơ sở phân tích chi tiết những căn cứ xác định để lựa chọn đơn vị cho phù hợp. Bước 3: Chỉnh hợp các đơn vị tổ chức trong kết cấu bộ máy marketing. Đây là khâu trọng yếu nhằm thiết lập bộ máy quản trị marketing tinh giản và có hiệu năng. Các doanh nghiệp thương mại cần trên cơ sở phân định các nhân tố như: Chức năng và mục tiêu marketing; Quy mô và phạm vi thiết bị; Vị thế, đặc điểm các sản phẩm/thị trường đích; Năng lực của đội ngũ quản trị viên; Tình thế môi trường trong và ngoài doanh nghiệp… để lựa chọn và làm thích ứng liên tục một mô hình chỉnh hợp xác định. 3.2.3. Đề xuất phân định chức năng, nhiệm vụ của các loại nhân sự và bậc quản trị trong bộ phận marketing doanh nghiệp thương mại. Trên cơ sở phân định các đơn vị tổ chức marketing đã nêu trên, căn cứ vào phân định bậc quản trị, cho phép xác định về cơ bản 4 bậc quản trị marketing cơ bản trong một doanh nghiệp thương mại có quy mô vừa và lớn: - Các tác nghiệp viên marketing (Marketing Operators) - Nhà quản trị chức năng (Functional Managers) - Quản trị trưởng nhóm chức năng (Functional Integrated Manager in Chief) - Giám đốc quản trị điều hành (Marketing Executives Dứector) Về kết cấu ngang của bộ máy vi mô, tuỳ theo từng loại cấu trúc tổ chức lựa chọn mà có sự định vị nhiệm vụ chi tiết. Nhưng về cơ bản có thể chỉ định ra các cương vị chủ yếu và nhiệm vụ cơ bản của nó như sau: - Quản trị marketing tổng hợp: Các chức danh khác nhau như Phó chủ tịch Hội đồng quản trị về marketing; Giám đốc marketing, chuyên viên trưởng quản trị marketing, quản trị hành chính marketing. Đây là người đứng đầu các hoạt động marketing của doanh nghiệp thương mại, cung cấp những quan điểm marketing cho bộ phận quản trị thượng đỉnh của công ty; lãnh đạo hoạch định các kế hoạch marketing của toàn công ty; hình thành bộ máy, trực tiếp định hình và phối thuộc các hoạt động marketing; kiến nghị phát triển mặt hàng mới, thị trường mới của công ty. - Quản trị marketing mặt hàng kinh doanh: + Các chức danh: Quản trị viên nhóm sản phẩm, quản trị viên chương trình marketing sản phẩm, quản trị viên sản phẩm mới. + Nhiệm vụ: quản trị marketing các nhóm hàng và các chương trình tiếp thị, các nhóm hàng bao gồm xác lập mục tiêu chiến lược và các kế hoạch sản phẩm; giám sát việc triển khai và khuyếch trương kết quả tiếp thị sản phẩm; hoạch định những tư tưởng phát triển và đổi mới mặt hàng; hình thức tổ chức kinh doanh; thử nghiệm, thẩm định, xúc tiến và yểm trợ mặt hàng mới trên các khu vực thị trường mục tiêu của công ty. - Quản trị nghiên cứu marketing : + Chức danh: Chuyên viên và quản trị viên nghiên cứu marketing. + Nhiệm vụ: phát triển và giám định nghiên cứu marketing trên các mục tiêu và nội dung; thu thập thông tin nghiên cứu và tình báo kết hợp và thuê các dịch vụ nghiên cứu marketing phục vụ mục tiêu chiến lược và chiến dịch. - Quản trị mặt hàng của công ty: + Chức danh: Phó chủ tịch hội đồng quản trị về marketing tiêu thụ, Phó Giám đốc hoặc chuyên viên trưởng quản trị bán ở công ty và ở các thị trường phân đoạn. + Nhiệm vụ: Tuyển lựa, huấn luyện, quy hoạch, khuyến khích, định hình và đánh giá nhân viên, đại lý bán hàng; hoạch định công nghệ bán để phối thuộc nhân viên bán với các chức năng marketing khác. - Quản trị phân phối: + Chức danh: Quản trị viên kênh phân phối; quản trị viên dự trữ - vận động hàng hoá; quản trị viên hậu cần kinh doanh. + Nhiệm vụ: Kế hoạch hoá và quản trị tác nghiệp các hệ phân phối sao cho các hàng hoá và các dịch vụ tiếp cận và được đảm bảo tối ưu với địa điểm, thời gian và tập người mua tiềm năng của công ty. - Quản trị giá kinh doanh (trong nhiều trường hợp được phân công cho quản trị mặt hàng kinh doanh): + Chức danh: Chuyên viên và quản trị định giá. + Nhiệm vụ: tư vấn hoặc thiết lập các giá kinh doanh cho các mặt hàng và dịch vụ của công ty. - Quản trị giao tiếp - xúc tiến hàng hoá: + Chức danh: quản trị viên quảng cáo, chuyên viên quản trị quảng cáo và xúc tiến bán. + Nhiệm vụ: cung cấp những ý kiến chuyên môn trong lĩnh vực giao tiếp và khuyếch trương lưạ chọn hoặc đại chúng; kế hoạch hoá tác nghiệp quảng cáo và xúc tiến; quan hệ phối thuộc với các trung gian - đại lý quảng cáo về soạn thảo tin, kênh truyền tin. - Quản trị quan hệ với khách hàng: + Chức danh: quản trị viên dịch vụ khách hàng, quản trị viên thanh toán trả dần với khách hàng; quản trị viên các vấn đề với công chúng. + Nhiệm vụ: quản trị các dịch vụ gồm trước, trong, sau bán và dịch vụ bổ sung, xử lý và giải quyết những khiếu nại của khách hàng; giao tiếp và cải thiện hình ảnh của công ty với công chúng khác nhau. - Quản trị marketing các đoạn (vùng) thị trường: + Chức danh: quản trị viên vùng, quản trị viên đoạn (loại) thị trường; Giám đốc marketing vùng thị trường. + Nhiệm vụ: quản trị các mặt hàng và nhiệm vụ cũng như các chương trình marketing của công ty ở vùng thị trường mục tiêu xác định. 3.3. Những giải pháp nhằm nâng cao năng lực quản trị của tổ chức marketing trong các doanh nghiệp thương mại Hà Nội. Trong tiến trình đổi mới quản lý doanh nghiệp ở nước ta, việc cho ra đời một tổ chức quản lý marketing đã đến lúc phải được đặt ra một cách nghiêm túc. Kinh nghiệm của nhiều công ty có danh tiếng trong kinh doanh và thành công lớn trong hoạt động thương trường đều khẳng định một thực tế là: Một công ty mạnh trong nền kinh tế thị trường không thể không quản lý tốt hoạt động marketing của chính mình, muốn làm được điều đó thì cần phải có bộ phận quản trị marketing độc lập trong bộ máy tổ chức của công ty. Song ở nước ta sự ra đời chậm chạp của bộ phận quản trị marketing còn chưa theo kịp tiến trình đổi mới quản lý doanh nghiệp là do nhiều nguyên nhân khách quan và chủ quan của doanh nghiệp. Để xúc tiến quá trình ra đời, hình thành và nâng cao hiệu quả hoạt động của hệ thống quản trị marketing trong bộ máy tổ chức của doanh nghiệp, góp phần vào sự đổi mới quản lý các doanh nghiệp, có thể nêu ra một số giải pháp định hương cơ bản. 3.3.1 Về phía doanh nghiệp * Một mô hình tổ chức luôn hàm chứa một cơ chế vận hành và quan hệ (dọc, ngang và chéo). Mặc dù cơ chế quản trị marketing ở các doanh nghiệp thương mại hiện đại đã có nhiều bước phát triển, nhưng ở điều kiện và trình độ của nhân sự và tổ chức marketing doanh nghiệp thương mại hiện tại và một vài năm tới, theo chúng tôi cơ chế phù hợp nhất của vận hành tổ chức marketing là cơ chế kế hoạch hoá marketing. - Quy trình, mô hình và phương pháp kế hoạch hoá marketing Yếu tố trung tâm trong kế hoạch hoá giống như trong các hoạt động quản trị khác là ra các quyết định. Trong kế hoạch hoá marketing cả về chiến lược hay tác nghiệp, bao gồm các quyết định ở hiện tại để đối phó với những sự kiện trong tương lai có khả năng xảy ra hay có thể đạt được. Các quyết định kế hoạch hoá về bản chất có thể được đưa ra là quyết định chiến lược hay tác nghiệp. Các quyết định chiến lược marketing cần được hoạch định trước, sau đó nó sẽ được triển khai qua các hoạt động marketing đã được kế hoạch hoá tác nghiệp. Quy trình kế hoạch hoá vì vậy được xây dựng qua các bước sau: Thực hiện các kế hoạch điều hành tác nghiệp Xây dựng các kế hoạch chiến lược Thiết kế các kế hoạch điều hành tác nghiệp để triển khai các chiến lược Đánh giá qua liên hệ ngược và điều chỉnh marketing mục tiêu Sơ đồ 4. Quy trình quản trị kế hoạch marketing ở doanh nghiệp thương mại Kế hoạch hoá marketing là một khâu cự kỳ trọng yếu của quá trình quản trị marketing ở công ty, do đó việc tiến hành kế hoạch hoá phải do những người hiều biết chuyên môn thích hợp và tham gia trực tiếp vào quản trị các hoạt động marketing thực hiện. Có nhiều phương pháp để tiến hành kế hoạch hoá marketing: phương pháp kế hoạch hoá từ trên xuống, từ dưới lên và kết hợp hai hình thức này. Lựa chọn một phương pháp tiến hành kế hoạch hoá thích hpọ mang tính tình huống và phụ thuộc vào cấu trúc tổ chức marketing của công ty, kiểu quản trị và những người liên quan đến kế hoạch hoá, môi trường bên trong và trình độ chuyên môn của đội ngũ kế hoạch hoá của công ty; phụ thuộc vào môi trường bên ngoài, áp lực của thị trường, đặc biệt về sự cạnh tranh nhu cầu về sản phẩm hoặc dịch vụ và các mục tiêu công ty theo đuổi. Do đó, phải căn cứ vào điều kiện cụ thể của công ty tại thời điểm lập kế hoạch để lựa chọn phương án cho phù hợp. Kế hoạch hoá marketing có các vai trò chủ yếu sau: - Khuyến khích tư duy hệ thống trong lĩnh vực quản trị, trong kế hoạch, các mục tiêu và phương cách để đạt được nó phải được suy tính thận trọng, phải được xác định rõ ràng. - Giúp cho việc xác định nhịp điệu phát triển của công ty. - Tạo ra sự chuẩn bị tốt để đối phó với những thay đổi, cân nhắc về các hoạt động và phản ứng sẽ xảy ra khi các cơ hội xuất hiện hoặc các khó khăn nảy sinh. - Tạo ra sự giao tiếp giữa các bộ phận trong công ty. Sự phổ biến các kế hoạch marketing báo động cho các bộ phận khác về các dự báo và phát triển đã được marketing tính toán trước. - Tạo ra sự phối hợp giữa các hoạt động của các bộ phận trong công ty. Một kế hoạch marketing có hiệu năng sẽ điều tiết và phối hợp các hoạt động trong công ty theo một trình tự thời gian hợp lý và các bộ phận sẽ biết được những nỗ lực của các bộ phận để đạt tới mục tiêu chung của công ty. * Cũng như mọi chức năng sản xuất và hậu cần, một tổ chức marketing muốn vận hành được phải có một ngân quỹ xác định và bởi chi phí của marketing được hạch toán vào giá sản phẩm và là loại chi phí sáng tạo giá trị gia tăng nên nguồn ngân quỹ cũng được xác lập từ hai hướng đó.Về quy mô, căn cứ vào thực tế và trình độ tổ chức, quản trị marketing ở các công ty nên sử dụng phương pháp tính ngân quỹ marketing bằng phần trăm doanh số có tính đến yếu tố ngang bằng cạnh tranh là phù hợp nhất và có bổ sung theo phương pháp nhiệm vụ/hiệu lực/chi phí sẽ được xem xét và Giám đốc marketing có quy định cụ thể. * ở các doanh nghiệp cần tiến hành xây dựng một cơ chế và quy trình ra các quyết định kinh doanh và các quyết định marketing. Trong bộ cơ chế và quy trình đó phải xác định rõ chức năng, nhiệm vụ và sự phối hợp của các bộ phận chức năng trong hệ thống quản lý của doanh nghiệp, những trách nhiệm quyền hạn chính và phụ trợ (phối hợp) của từng bộ phận. * Bộ phận quản trị marketing của các doanh nghiệp có thể được xây dựng theo mô hình khác nhau, nhưng dù theo mô hình nào thì người quản trị cao nhất về marketing của doanh nghiệp phải là phó chủ tịch hãng, phó giám đốc công ty hay doanh nghiệp. Để điều đó có thể trở thành hiện thực, mô hình tổ chức bộ máy mới của các doanh nghiệp, trong đó có bộ phận chuyên marketing cần được thực hiện trước hết ở các doanh nghiệp sở hữu Nhà nước. * Mỗi kiểu tổ chức có thể chỉ thích hợp với những điều kiện và hoàn cảnh nhất định. Khi những điều kiện và hoàn cảnh thay đổi cần nhanh chóng phát hiện ra những hạn chế của cơ cấu tổ chức cũ, kịp thời điều chỉnh, bổ sung để làm cho cơ cấu tổ chức mới thích ứng một cách tốt nhất với điều kiện và hoàn cảnh mới. * Sắp xếp cơ cấu tổ chức marketing nói riêng cũng như sắp xếp cơ cấu tổ chức nói chung đụng chạm đến những con người cụ thể, vì vậy phải dứt khoát đứng trên quan điểm chỉ sử dụng những người được đào tạo, có kiến thức, có chuyên môn, thạo việc. Nếu những cán bộ nào không đủ tiêu chuẩn chuyên môn cần đưa họ đi đào tạo chứ không nên sắp xếp họ vào những vị trí qua ntrọng của cơ cấu tổ chức. * Sắp xếp cơ cấu tổ chức liên quan đến nhận thức quan điểm của những nhà quản trị cao cấp của doanh nghiệp. Nếu họ không đứng trên quan điểm đổi mớ, lấy chất lượng và hiệu quả kinh doanh làm tiêu chuẩn hàng đầu để bố trí cán bộ dưới quyền vào các vị trí của tổ chức thì một cơ cấu tổ chức dù hay đến mấy cũng không thể thành công. Vì vậy, các nàh quản trị hàng đầu của doanh nghiệp cũng cần phải được bổ sung và đổi mới vốn kiến thức của mình, nhất là các kiến thức về kinh tế thị trường, quản trị kinh doanh, trong đó có quản trị marketing. * Tổ chức hoạt động marketing của công ty thương mại phải đảm bảo tính vận hành đồng bộ, điều hoà của các tiêu thức marketing hỗn hợp thích ứng với thị trường trọng điểm. Điều đó đòi hỏi công ty và các doanh nghiệp trực thuộc khi triển khai và thực thi phải tổng hợp và xác định quy tắc chỉ đạo nhằm đảm bảo triển khai hoạt động của tổ chức marketing được hữu hiệu. * Các doanh nghiệp thương mại Hà Nội khi triển khai chương trình công nghệ thông tin của Thành uỷ Hà Nội cần đặc biệt quan tâm đến sự phát triển và vai trò của thương mại điện tử kéo theo nó là nội dung hoạt động marketing trên mạng Internet và tổ chức marketing ở các doanh nghiệp thương mại có kinh doanh trên mạng. Đây cũng đồng thời là một phương thức thương mại phổ biến theo yêu cầu của hội nhập thương mại khu vực và thế giới. Các doanh nghiệp thương mại cần phát triển các hình thức bán hàng mới, cách tổ chức bán hàng phi cửa hàng như: - Bán lẻ qua máy tự động bán hàng. - Bán lẻ qua thư trực tiếp. - Bán lẻ qua caltalog. - Bán lẻ qua sử dụng kênh ttruyền thông vô tuyến. - Bán lẻ qua mạng trực tuyến. Bất kỳ một doanh nghiệp nào tham gia và hoạt động kinh doanh trên môi trường Internet đều phải nhìn nhận vấn đề thương mại điện tử là nền tảng và là chỗ dựa vững chắc trong quá trình phát triển kinh doanh của mình. Khi đó hệ thống thông tin Internet tạo dựng cho doanh nghiệp đó có nhiều điều kiện thuận lợi trong cạnh tranh và đưa ra các dịch vụ cũng như sản phẩm có giá trị với người tiêu dùng, giảm chi phí cho việc tiếp thị trên các khách hàng kênh thông tin đại chúng mang tính địa phương. Trong khi trên Internet, doanh nghiệp có thể tiếp thị sản phẩm của mình theo đúng phương diện ‘‘ không biên giới’’ làm cho người tiêu dùng ở bất kỳ đâu, bất kỳ lúc nào cũng có thể lựa chọn được các sản phẩm của doanh nghiệp theo ý của mình cùng với dịch vụ kèm theo nó. 3.3.2. Về phía Nhà nước và Thành phố. - Nâng cao vai trò quản lý của Nhà nước theo hướng tạo những điều kiện tiền đề cho sự hình thành và phát triển của một nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩađảm bảo một trình độ tự do cạnh tranh thực sự trong khuôn khổ luật định. - Có sự đầu tư thoả đáng về tiền vốn, con người và thiết bị hiện đại cho các cơ sở đào tạo để có đủ sức tiếp nhận và xây dựng một công nghệ đào tạo tiên tiến, từ đó thúc đẩy quá trình tái đào tạo và đào tạo mới các nhà quản trị kinh doanh cho các doanh nghiệp. Đối với lĩnh vực chuyên ngành marketing - một chuyên ngành còn mới ở nước ta, ngoài việc giúp đỡ để có được một chương trình, nội dung kiến thức hoàn chỉnh, dứt khoát cần phải có đầu tư thoả đáng để đào tạo đội ngũ giảng viên, các chuyên gia hướng dẫn thực hành và thiết bị hiện đại. Nhờ tiềm lực đó mới có thể đào tạo nguồn và tư vấn trực tiếp cho bộ máy quản trị marketing ở các công ty. Việc đào tạo phải theo hướng chuyên sâu theo chức năng. - Nhằm mục tiêu xây dựng cơ cấu kinh tế: dịch vụ - công nghiệp - nông nghiệp của Hà Nội theo Nghị quyết Đại hội Đảng bộ Hà Nội, kiến nghị Uỷ ban nhân dân Thành phố khẩn trương xúc tiến thực hiện 10 công tác của Thành uỷ theo đó nhanh chóng xây dựng đồng bộ các laoị thị trường vốn, lao động, công nghệ và thông tin, tạo lập môi trường cạnh tranh lành mạnh, bình đẳng. Điều đó cho phép hoạt động marketing trên thị trường Thành phố thực sự sôi động, thông thoáng, làm cơ sở cho các doanh nghiệp xây dựng tổ chức marketing của doanh nghiệp mình phù hợp và thuận tiện. Kết luận Các công ty đang phải nhanh chóng thay đổi một cách cơ bản những suy nghĩ của mình về công việc kinh doanh và chiến lược marketing. Vì vậy, không ngạc nhiên khi những công ty chiến thắng và thành công trong kinh doanh là những công ty làm thoả mãn đầy đủ nhất và thực sự làm vui lòng những khách hàng mục tiêu của mình, những công ty đó xem marketing là một triết lý của toàn công ty chứ không phải là một chức năng riêng biệt, những người làm marketing tham gia vào những quyết định quản lý từ trước khi sản phẩm được thiết kế và tiếp tục công việc của mình ngay cả sau khi đã bán sản phẩm đó. Những người làm marketing phát hiện những nhu cầu của khách hàng là cơ hội đem lại lợi nhuận cho công ty; họ tham gia vào việc thiết kế sản phẩm và nội dung các dịch vụ, họ có ảnh hưởng rất lớn đến việc định giá các mặt hàng, họ tích cực thông tin và cổ động cho các sản phẩm, dịch vụ và hình ảnh của công ty; họ theo dõi sự hài lòng của khách hàng và không ngừng hoàn thiện các sản phẩm, dịch vụ của họ để đáp ứng nhu cầu thị trường - đây là công việc khó khăn và phức tạp của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp có thể chủ động xây dựng chiến lược, biện pháp tổ chức và quản trị hoạt động marketing nhằm đạt hiệu quả trong kinh doanh của mình; đồng thời trên cơ sở thu thập các dữ liệu khảo sát quy trình quản trị hoạt động marketing của ngành và các đặc tính cơ bản đối với các nhóm hàng mình sản xuất để đưa ra những quyết định marketing chuẩn xác. Chuyên đề cố gắng xử lý các nội dung trên theo một tư duy đổi mới và trình tự khoa học, logic từ các chức năng chung, những thay đổi trong vai trò của marketing, hình thức tổ chức quản trị marketing trong các doanh nghiệp thương mại hiện đại. Chuyên đề mong muốn góp thêm phần xử lý những nội dung cơ bản của việc hình thành, hoàn thiện và phát triển tổ chức marketing ở các doanh nghiệp thương mại trên địa bàn Thành phố Hà Nội.