Chuyên đề Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở nhà máy gạch ốp lát Hải Dương

Số lao động thiếu việc làm 46 32 46 32 59 35 10 4 0 0 II Nhu cầu tuyển lao động 04 04 3 3 0 7 3 8 4 Tình hình lao động của nhà máy hiện nay không dư thừa do nhà máy đã có được một bạn hàng lớn và đươc thị trường chấp nhận sản phẩm của mình. Những năm trước một phần do mới được thành lập, một phần là do nhà máy chưa có uy tín nhiều trên thị trường nên công việc có hạn chế và dư thừa một số lao động trực tiếp sản xuất. Tuy vậy nhà máy vẫn tiếp tục có nhu cầu tuyển dụng những lao động có trình độ đại học vào làm công tác quản lý. 4.2.3. Hoạt động tuyển dụng và đào tạo: 4.2.3.1 Phương pháp tuyển dụng. Hoà nhập vào cơ chế thị trường nhà máy gạch ốp lát Hải Dương có rất nhiều đổi mới trong cách thức quản lý trong đó có công tác tuyển chọn lao động. Lao động được chọn vào nhà máy chủ yếu là hợp đồng. Việc ký kết hợp đồng ở đây thương theo cách thức sau: Trước hết ký hợp đồng ngăn hạn, sau một thời gian làm việc hết hợp đồng cũ, xét thấy người được tuyển dụng có năng lực thì nhà máy sẽ ký kết hợp đồng dài hạn. Sự đổi mới trong hình thức tuyển dụng lao động đã là một tiến bộ. Sự tiến bộ này giúp nâng cao một cách đáng kể chất lượng đội ngũ lao động trong nhà máy bởi vì nó giúp cho nhà máy lựa chọn được những người có đủ năng lực, phẩm chất để đáp ứng nhu cầu công việc. Song nhiều khi tuyển dụng công việc dưới hình thưc hợp đồng cũng có những hạn chế nhất định vì nhà máy gạch ốp lát hải Dương tuy hoạt động khá hiệu quả song quy mô và uy tin vẫn còn khiêm tốn so với nhiều doanh nghiệp khác trên dịa bàn Hải Dương nên không đủ sức hấp dẫn để giữ chân nhiều cán bộ, công nhân viên ưu tú. Vô hình dung, nhà máy chỉ là nơi đào tạo, là " bàn đạp" để những người này hướng tới một điều kiện tốt hơn. Vì vậy, bên cạnh vấn đề tuyển dụng, vấn đề khuyến khích và đãi ngộ là một trong những vấn đề đáng lưu tâm đạt tới mục đích là chất lượng nguồn nhân lực. Về phương pháp tuyển dụng, đối với các bộ phận khác nhau thỉ áp dụng các phương pháp khác nhau. Hầu hết công nhân lao động được tuyển chọn qua các cuộc thi tay nghề, sự hiểu biết và sự nhanh nhẹn. Nhân viên văn phòng được tuyển chọn qua các cuộc phỏng vấn trực tiếp. Đây là một phương pháp hiện đại và khá có hiệu quả được các công ty áp dụng rộng rãi hiện nay. 4.2.3.2.. Hình thức đào tạo và phát triển. Đào tạo đội ngũ cán bộ nhân viên là hoạt động đầu tư đem lại lợi ích to lớn và lâu dài nhất. ý thức được điều này nên nhà máy gạch ốp lát từ lâu đã chú trọng tới công tác đào tạo lao động. Khi mới thành lập, cán bộ công nhân viên trong nhà máy chưa được tuyển chọn kỹ càng, chưa có nghiệp vụ chuyên môn cao. Vấn đề đặt ra đối với nhà máy là phải làm sao để có được một đội ngũ lao động phù hợp với tình hình mới mà vẫn đảm bảo công ăn việc làm cho người lao động. Giải pháp duy nhất mà nhà máy đã chọn là đào tạo lại là chính và tuyển chọn bổ sung nếu thấy cần thiết. Sau khi xác định được nhu cầu đào tạo, các nhà quản trị công tác đào tạo và phát triển lại phải trả lời câu hỏi là nên lựa chọn phương pháp đào tạo nào đối với người lao động của mình để đáp ứng được về mặt chất lượng, thời gian và ít tốn kém nhất. ở nhà máy gạch ốp lát Hải Dương hiện nay thường sử dụng một số biện pháp sau: Gưi người tham gia vào các lớp đào tạo thường kỳ hàng năm của Sở Thương mại tổ chức để củng cố và cập nhật kiến thức cho cán bộ nhà máy. Phương pháp này thường được dùng đối với các cáp lãnh đạo ( chủ yéu là giám đốc). Gửi cán bộ công nhân viên đi học tại các trường Đại học Tài chính kế toán, Đại học Kinh tế Quốc dân, các trung tâm đào tạo tin học và ngoại ngữ ( chủ yếu là tiếng Anh). Cử đi học tại các trường Đại học chủ yếu là những người chuẩn bị được bố trí vào một vị trí quản lý nào đó như quản lý các phân xưởng. Còn tin học, ngoại ngữ thi thường là những người trong nhà máy tự bỏ tiền đi học để nâng cao trình độ. Tham gia các cuộc hội thảo cũng là một phương pháp mà nhà máy vẫn thường áp dụng một cách không chính thức. Đó là khi diễn ra một cuộc hội thảo nào đó có liên quan đến vấn đề mà nhà máy quan tâm thỉ nhà máy sẽ cử người tham gia học hỏi và đúc rút kinh nghiệm. Những người tham dự hội thảo chủ yếu là Giám đốc hay trưởng, phó các phòng ban. Biểu số 2.8: Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại nhà máy gạch ốp lát Hải Dương. Phương pháp áp dụng cho Thực hiện tại CBQL CNSX Nơi làm việc Ngoài NLV 1.Dạy kèm 0 Ú Ú 0 2. Gửi đi các trường Ú Ú Ú 3.Đự hội nghị Ú 0 0 Ú 4.Luân chuyển công tác Ú Ú Ú áp dụng : O: không áp dụng Đối với nhà máy , do đặc điểm của nhà máy ( theo thực trạng nguồn nhân lực) nên công tác đào tạo chủ yếu là đào taọ lại và đào tạo nâng tay nghề, đào tạo mới chỉ chiếm một phần rất nhỏ. Cụ thể: Biểu số 2.9: Số lượng lao động được đào tạo theo hình thức chủ yếu: STT Chỉ tiêu 1997 1998 1999 2000 2001 1 Đào tạo mới 2 1 3 7 8 2 Đào tạo lại 7 15 12 25 31 3 Đào tạo nâng lương 13 20 18 20 27 Tổng số 22 39 33 52 66 Nhìn vào bảng trên ta nhận thấy năm 2000 và 2001 số lao động được tăng vọt đó là do yêu cầu của công việc. Nhu cầu chất lượng ngày càng cao. Để giữ uy tín của mình trên thị trường cũng như đối với các đối tác nhà máy thường xuyên tổ chức đào tạo lại và đào tạo nâng bậc cho công nhân chính vì thế lượng đào tạo mới tăng không đáng kể. Sau khi phân tích các phương pháp và hình thức đào tạo của nhà máy gạch ốp lát tay thấy với số lượng lao động đào tạo hàng năm ít nên việc tổ chức lớp học tại doanh nghiệp là khó thực hiện được và nếu cứ vô tình tổ chức sẽ làm cho chi phí đào tạo trên 1 người cao và điều đó không phải là phương pháp tối ưu. Hơn nữa vơi tình hình quỹ đào tạo hạn hẹp thì việc tổ chữc lớp tại doanh nghiệp hay gửi người đi học tại các trường chính quy với số lượng lớn là không phù hợp. Do vậy, nhà máy chọn phương pháp kèm cặp, dự hội nghị và gửi đi đào tạo tại trường với số lượng hạn chế là chấp nhận được và nó phù hợp cả về điều kiện tài chính và số lượng đào tạo. Còn hình thức đào tạo ( đào tạo mới, đào tạo lại...) thì luôn hương theo yêu cầu của công việc và phương hướng hoạt động kinh doanh trong tương lai. 4.2.3.3. Tổ chức và quản lý công tác đào tạo. Khi người lao động được đi học họ vẫn được hưởng mọi chế độ như người đang thực hiện hoạt động sản xuât kinh doanh nhưng trong quá trình học tập họ phải tích cực và đáp ứng được yêu cầu của khoá học, họ phải tham gia đầy đủ khoá học và các trách nhiệm báo cáo kết quả học tập của mình trong cả quá trình đào tạo. Ngoài ra, nhà máy còn yêu cầu cung cấp cho cán bộ lãnh đạo lịch học của khoá học để người lãnh đạo để theo dõi. Nếu đạt được kết quả cao, ban giám đốc sẽ có những biện pháp khen thưởng và khuyên khích như đề bạt trong công tác, khen thưởng... Đối với những người tự bỏ tiền đi học. Nhà máy sẽ tạo điều kiện về mặt thời gian và hỗ trợ một phần kinh phí để khuyên khích họ tự trau dồi kiến thức cho bản thân. 4.2.3.4. Nguồn kinh phí cho đào tạo. Như đã phân tích ở 3 phần trên, ta có thể thấy được nguồn kinh phí cho đào tạo của nhà máy do 3 bên: Nó tuỳ thuộc vào tứng trường hợp cụ thể xác định ai là người bỏ kinh phí cho đào tạo. - Nguồn 1: Do nhà máy cung cấp hình thức mở các lớp học cho các cơ quan trực thuộc Công ty. - Nguồn 2 : Do nhà máy tự bỏ ra từ lợi nhuận của nhà máy để cung cấp cho những người mà nhà máy cử đi học hoặc nhà máy bỏ ra tổ chức các lớp học tại nhà máy, trợ giúp những người tự giá bỏ tiền ra đi học. Số tiền này chủ yếu để trả tiền học phí cho những người được nhà máy cử đi học và những nghiệp vụ đào tạo đó thường là phục vụ ngay cho nhu cầu của nhà máy. Nguồn 3: Từ người lao động tự nguyện bỏ tiền ra đi học. Trường hợp này người lao động muốn bỏ ra một khoản tiền để đi học nhằm nâng cao trình độ của riêng mình và có cơ hội trong sự nghiệp chung chủ yếu nguồn nay vẫn được sử dụng chính trong việc học ngoại ngữ và tin học. Từ trên hỗ trợ mới chỉ tính đến lượng tiền cấp cho chứ chưa tính đến chi phí tổ chức lớp học. Quỹ cho đào tạo của nhà máy còn quá ít cho nên công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực vẫn còn gặp nhiều khó khăn, cần phải tăng thêm thì mới có thể đáp ứng nhu cầu của nhà máy, mặc dù năm 2000 có tăng 65 triệu ( tăng so với năm 1999 là 2,42 lần) Biểu số 2.10: Quỹ đào tạo và phát triển và tình hình sử dụng quỹ của nhà máy gạch ốp lát Hải Dương. Năm Chỉ tiêu 1997 1998 1999 2000 2001 1. Từ trên hỗ trợ 3 6 10 6 5 2. Từ lợi nhuận của Công ty 5 4 5 7 10 3. Nguồn khác 3 4 4 15 50 4. Kinh phí sử dụng trích từ quỹ đào tạo và phát triển 9 14 19 15,5 57 5. Tình hình sử dụng quỹ 81,8% 100% 100% 94,4% 87,7% Tình hình sử dụng quỹ đào tạo và phát triển là khá cao, điều này cũng cho thấy nhu cầu đào tạo của nhà máy chưa đáp ứng đủ (bởi đội ngũ lao động còn quá thiếu cà về bằng cấp và kỹ năng đáp ứng yêu cầu của công việc). Mặc dù năm 2000 mới sử dụng 94,4% quỹ nhưng đó không phải là tình trạng thừa mà do còn lại ít (1,5 triệu) nên không dám cho đào tạo tiếp, năm 2001 quỹ cho đào tạo và phát triển tăng vọt nhưng chỉ sử dụng 87,7% do một số trục trặc trong công tác quản lý. 4.2.4. Phát triển nguồn nhân lực. Số lượng đào tạo. Số lượng lao động được đào tạo qua các năm sẽ phản ánh nhà máy có chú trọng đến công tác đào tạo và phát triển không? Biểu số 2.11: Tình hình đào tạo cán bộ công nhân viên tại nhà máy gạch ốp lát Hải dương. Năm Chỉ tiêu ĐVT 1997 1998 1999 2000 2001 1. Số lượng người được đ. tạo người 22 39 33 52 66 2. Số lượt người được đào tạo lượt 22 39 35 54 68 3. Tỷ lệ đạt yêu cầu % 100 100 100 100 100 4. Tỷ lệ khá giỏi % 33 34,4 37,1 38 43 5.Chi phí cho đào tạo Triệu 9 14 19 25,5 57 6. Chi phí đào tạo/người triệu/ng 0,4 0,36 0,58 0,5 0,87 Qua bảng trên ta thấy số lượng người được đào tạo qua các năm liên tục tăng điều này cho thấy nhà máy gạch ốp lát Hải Dương ngày càng chú ý đến công tác đào tạo cán bộ công nhân viên. Mặc dù với nguồn kinh phí rất hạn hẹp nhưng nhà máy đã nỗ lực đào tạo lại đội ngũ lao động yếu về mọi mặt thiếu bằng cấp, trình độ để đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh và xu hướng phát triển của xã hội. Số lượng người lao động được đào tạo qua các năm tăng một phần do đòi hỏi của công việc, mặt khác còn do việc mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Ngoài ra, kinh phí cho đào tạo ngày càng tăng kể cả về quỹ của toàn nhà máy lẫn chi phí cho từng cá nhân dù nguồn kinh phí cơ quan chủ quản cấp cho những năm gần đây giảm). Chất lượng đào tạo: Nhìn vào bảng trên, ta nhận ra ngay là chất lượng đào tạo ngày càng tăng, nó thể hiện đó là số lượng người được đào tạo đạt hiệu quả luôn ở mức 100%, còn số lượng khá, giỏi ngày càng tăng. Hiệu quả công tác đào tạo của nhà máy gạch ốp lát Hải Dương cũng rất cao. Mặc dù chi phí cho đào tạo rất nhỏ ( cả về quỹ toàn nhà máy lẫn cho từng người) nhưng vẫn đạt kết quả cao ( tỷ lệ đạt và tỷ lệ khá giỏi). Ngoài ra, chất lượng đào tạo của nhà máy còn thể hiện ở: Nhà máy với đội ngũ nhân viên, hầu hết là những người làm việc từ khi còn cơ chế tập trung đa số trình độ còn non kém nhưng đến nay qua quá trình đào tạo hầu hết đã theo kịp sự phát triển của xã hội và hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Biểu số 2.12: Một số chỉ tiêu thể hiện kết quả đào tạo Chỉ tiêu ĐVT 1997 1998 1999 2000 2001 1. Năng suất lao động/người 1000đ/ng 1220,16 1248,3 1359,84 1357,6 3.304,3 2. Thu nhập bình quân/người 1000đ/ng 326 330 350 385 450 3. Tỷ lệ năng suất lao động (tốc độ phát triển liên hoàn) % +42,3 +8,94 +0,164 +143,3 4. Tỷ lệ tăng thu nhập ( tốc độ phát triển liên hoàn) % +1,2 +6,1 +10 +16,9 Nhìn vào bảng trên ta thấy ngay được rằng năng suất lao động của người lao động, đó là một phần do kết quả của đào tạo và phát triển. Ngoài ra đào tạo và phát triển còn giúp người lao động làm việc nhanh nhẹn, chính xác hơn và họ tôn trọng kỷ luật, giờ giấc làm việ, số lượng bị nhắc nhở về kỷ luật ngày càng giảm. Bảng trên cũng cho ta thấy thu nhập với tốc độ tăng năng suất lao động ta thấy nó vẫn phù hợp với quy luật là tốc độ tăng năng suất lao động phải cao hơn thu nhập cho dù năm 2000 có thấp hơn nhưng có thể đó là do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tài chính trong khu vực gây ra. Còn năm 2001 so với năm 2000 thì tốc độ tăng năng suát lao động hơn tốc độ tăng thu nhập đến 8,47 lần. Nhìn chung, kết quả công tác đào tạo trong những năm qua đã có nhiều tiến bộ cả về chất lượng lẫn số lượng, đa dạng về phương pháp, công tác đào tạo có bài bản hơn và đặc biệt là chất lượng đào tạo được chú trọng và đào tạo gắn với thực tế công việc. Do đó đã làm biến đổi bộ mặt kinh doanh của nhà máy. Sử dụng lao động sau đào tạo. Hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực không chỉ thể hiện qua kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh và chất lượng đào tạo mà còn thể hiện qua việc tổ chức, sắp xếp và bố trí lao động sau đào tạo cho việc sử dụng lao động được phù hợp nhất và có hiệu quả nhất, phát huy được kiến thức chuyên môn nghiệp vụ đã được tích luỹ vào kinh doanh sản xuất kinh doanh. Ngoài ra nó còn đòi hỏi bố trí sao cho phù hợp với năng lực và sở thích của người lao động . Điều đó vừa mang tính khoa học vừa là nghệ thuật đối với người làm công tác đào tạo. Trong những năm qua, việc bố trí sử dụng lao động sau đào tạo của nhà máy gạch ốp lát Hải Dương là rất phù hợp. Mặc dù không đáp ứng được toàn bộ yêu cầu của nhà máy nhưng nó đã đáp ứng được hầu hết các yêu cầu về bằng cấp và khả năng làm việc mà nhà máy đã đặt ra trước khi đào tạo. Sau khi người lao động đi học về, họ đã được bố trí vào những vị trí thích hợp. Bởi vây, không gây ra phản ứng tiêu cực nào từ họ mà trái lại còn khuyến khích người lao động tự bỏ tiền ra đi học. Ngoài ta, việc sử dụng chất lượng của sản phẩm dịch vụ tăng đáng kể. Nói chung, với quỹ đào tạo quá ít thì ta thấy rằng việc bố trí lao động sau đào tạo của Công ty là khá phù hợp góp phần làm tăng năng suất lao động và tăng chất lượng sản phẩm - dịch vụ của nhà máy dẫn đến tăng hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. 4.2.4.2. Các ưu điểm và nguyên nhân. ưu điểm: Từ một nhà máy mới được thành lập và đội ngũ cán bộ công nhân viên hạn chế cả về số lượng và trình độ chuyên môn, đến nay nhà máy gạch ốp lát Hải Dương đã có đội ngũ cán bộ công nhân việ tương đối đông và hoạt động kinh doanh rất có uy tín trên thị trường. Đó là nhờ nhà máy có các nhà lãnh đạo năng động, hết lòng với nhà máy. + Nhà máy đã nhận thức được đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một sự đầu tư đúng đắn và đem lại lợi ích cao nên nhà máy đã đặc biệt quan tâm đến việc xây dựng và thực hiện các khoá đào tạo và phát triển một cách khoa học. + Nhà máy đã sử dụng những giải pháp rất hợp lý để đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đó là đào tạo là chính và tuyển chọn bổ sung nếu thấy cần thiết. + Nhà máy có điều kiện thuận lợi để tổ chức các lớp bồi dưỡng chuyên môn và dễ dàng chọn được các giáo viên có năng lực và chuyên môn cao. + Xây dựng được một chế độ, chính sách tiền lương, tiền thưởng hợp lý cho cán bộ công nhân viên. Có nhiều hình thức khen thưởng bằng vật chất và tinh thần để khuyến khích người lao động làm việc tốt hơn. + Bố trí nhân viên phù hợp với trình độ. + Tổ chức cho người lao động học tập với các thiết bị hiện đại và dễ dàng được tiếp cận với nền giáo dục hiện đại thông qua các thiết bị truyền thông. + Cách nhìn nhận mới của xã hội về vấn đề đào tạo và phát triển. Nguyên nhân: + Do nhà máy là một doanh nghiệp Nhà nước nên được sự trợ giúp của Nhà nước về kinh phí đào tạo vì thế việc đào tạo được tổ chức quy mô và thường xuyên hơn dẫn đến trình độ của người lao động ngày càng được nâng cao. + Sự phát triển của khoa học kỹ thuật trên thế giới cũng như ở Việt Nam giúp cho điều kiện tăng thiết bị học tập được tốt hơn. + Do những nhà lãnh đạo thực sự hiểu và coi trọng quyền lợi chính đáng của cán bộ công nhân viên và họ đã cố gắng để tạo điều kiện làm việc tốt nhất cho cán bộ công nhân viên. + Do uy tín của nhà máy trên thị trường ngày càng lớn nên ngày càng nhiều khách hàng điều đó đòi hỏi phải đào tạo phát triển thêm nguồn nhân lực. 4.2.5. Các hạn chế và nguyên nhân . Hạn chế: + Đội ngũ lao động có trình độ thấp, lao động trí óc ít. + Chưa đáp ứng được hết các yêu cầu về đào tạo và phát triển nguồn lao động của nhà máy. + Hệ thống giáo trình theo chuyên đề đào tạo đang là một vấn đề bức xúc đối với công tác đào tạo. Các chương trình và nội dung đào tạo có giáo trình nhưng vẫn chưa được chuẩn hoá. + Mặc dù kết quả đào tạo và phát triển là khả quan nhưng nhà máy vẫn chưa có chiến lược, nội quy, quy chế cho việc đào tạo và phát triển, nếu nhà máy thựchiện được việc này thì kết quả đào tạo sẽ cao hơn và việc đào tạo của nhà máy hiện nay ít nhiều vẫn còn mang tính chất đối phó. + Công tác tổ chức cho người lao động được trực tiếp ra nước ngoài đào tạo cả dài hạn và ngắn đều chưa có. + Đối với nhiều cán bộ công nhân viên việc học hành trở nên rất khó và việc đào tạo để đáp ứng nhu cầu trong tương lai là rất hạn chế. + Việc đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo sau mỗi khoá học vẫn không thường xuyên. Do đó thiếu hẳn những đợt kiểm tra sát hạch những kiến thức mà học viên đã học được vận dụng vào công việc thực tế như thế nào nên việc phát huy những kiến thức học viên được vào thực tế còn hạn chế. Nguyên nhân + Do kinh phí của nhà máy còn hạn hẹp + Do nhiều người lao động đã làm việc lâu năm nên tuổi đã cao, sự tiếp thu kém. + Chưa có chính sách cụ thể cho đào tạo nên rất khó khăn cho việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. + Chưa khuyến khích lòng say mê công việc của nhân viên. Mặt khác, có quá nhiều lãnh đạo trung gian rồi mới đến cơ sở. Nhiều lao động gián tiếp như vậy nên chi phí quản lý của nhà máy còn cao. Cơ cấu tổ chức còn lỏng lẻo, đội ngũ cán bộ công nhân viên trong toàn nhà máy chưa đoàn kết. Đó là những trở ngại mà không thể một sớm một chiều có thể khắc phục được. Những trở ngại này gây ảnh hưởng hết sức lớn trong mục tiêu quản lý tối ưu nguồn nhân lực. Chương III Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở nhà máy gạch ốp lát Hải Dương I- Cơ sở định hướng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: 1- Mục tiêu và chiến lược sản xuất kinh doanh. Nhà máy gạch ốp lát Hải Dương đang từng bước phát triển và đi lên. Mặc dù vậy nhà máy vẫn còn tồn tại không ít khó khăn đòi hỏi phải có sự nỗ lực vượt bậc, tận dụng tối đa những lợi thế có sẵn và từng bước khắc phục những hạn chế còn tồn tại. Nhà máy đã định hướng đi cụ thể trong thời giam tới: -Tiếp tục thực hiện tốt kỷ cương, kỷ luật để đảm bảo ổn định và đoàn kết nội bộ. - Tiếp tục mở rộng thị trường bằng cách nâng cao chất lượng sản phẩm mở rộng lĩnh vực kinh doanh. - Tăng cường tiếp thị, quảng cáo, khuyến mại và có chính sách cụ thể với từng bạn hàng, nhà cung cấp... - Tiếp tục tăng cường đổi mới và hoàn thiện cơ chế quản trị và đi sâu vào chiều sâu ở tất cả các khâu của tất cả các dịch vụ. Đối với các phòng ban bằng chức danh tiêu chuẩn, đối với các đơn vị bằng qui chế địnhmức cụ thể. - Nghiên cứu áp dụng công nghệ thông tin tiên tiến và công tác quản trị xây dựng nội bộ phát triển ổn định, đào tạo bồi dưỡng tốt chuyên môn nghiệp vụ cho đội ngũ CBCNV. - Chăm lo đời sống CBCNV bằng biện pháp đảm bảo mức thu nhập bình quân cao hơn năm 2001 và đào tạo thêm công ăn việc làm cho con em CBCNV. + Đẩy mạnh xây dựng cơ sở vật chất, đa dạng hoá chất lượng sản phẩm để tăng cường sức cạnh tranh trên thị trường trong nước và quốc tế, - Hợp tác liên kết, liên doanh kinh doanh và nghiên cứu hướng sắp xếp theo chỉ đạo của Nhà nước. - Thực hiện quản trị kinh doanh có hiệu quả, chất lượng, tiết kiệm và phát triển. 2- Hoàn thiện việc xác định cầu và cơ cấu tổ chức: Khi phân tích thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại nhà máy gạch ốp lát ta thấy rằng việc xác định cầu của nhà máy là khá tốt. Nhà máy đã từ những đánh giá thực tế về trình độ, khả năng thực hiện công việc của người lao động, sai sót về giá thực tế về trình độ, khả năng thực hiện công việc của người lao động, sai sót về tổ chức, những định hướng mới cho sản xuất kinh doanh, từng khả năng, sở thích cá nhân... để từ đó xác định cầu. Tuy nhiên, việc xác định cầu đó chỉ mang tính chất đối phó với khi có cầu đào tạo sẽ không đạt hiệu quả cao. Do vậytừ việc xác định cầu đào tạo, mục tiêu phát triển và nhằm đáp ứng cầu của thị trường, nhà máy cần lập kế hoạch đào tạo trong tương lai, phải thấy xu thế phát triển của thời đại để có kế hoạch đào tạo cho đội ngũ CBCNV. Tức là nhà máy cần xác định rõ số lượng cần đào tạo qua các năm để phù hợp với cầu hiện tại cũng như cầu trong tương lai, nhà máy nên nghiên cứu xu hướng biến động của thị trường và cầu của khách hàng trong thời gian tới từ đó cử người đi học nhằm thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Khi nhà máy thường xuyên nghiên cứu biến động của môi trường kinh doanh và kế hoạch sản xuất kinh doanh để lập kế hoạch đào tạo và phát triển cho nhà máy thì công việc đào tạo sẽ phát triển và sẽ trôi chảy hơn. Nhà máy không xảy ra tình trạng đào tạo một cách vội vàng và tốn kém làm cho hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển không được cao, công tác đào tạo và phát triển được lập kế hoạch trước cũng làm cho công tác quản lý kinh doanh có hiệu quả hơn do bố trí, sắp xếp được người đáp ứng tiến độ sản xuát kinh doanh thay thế cho những người tham gia đào tạo, làm cho người được cử đi đó tạo chủ động hơn trong công việc. Ngoài ra còn cần phải xác định chính xác số lượng cần đào tạo để tránh lãng phí về thời gian và tiền của để tránh được việc đào tạo số lượn không phù hợp nhà máy cần xuất phát từ thực tế của nhà máy, tránh không chịu sức ép từ bên ngoài ( người nhà của cấp trên, người thân trong gia đình hay vì một lý do nào khác). - Hoàn thiện cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức là một yếu tố hết sức quan trọng đối với bất cứ doanh nghiệp nào. Cơ cấu tổ chức quyết định doanh nghiệp có khả năng phát triển rộng và hưng thịnh hay không. Đồng thời việc bố trí cơ cấu tổ chức lao động hợp lý giúp cho doanh nghiệp tiết kiệm lao động, giảm tối đa chi phí sản xuất kinh doanh. Như vậy một doanh nghiệp muốn sản xuất có hiệu quả trước hết phải hoàn thiện cơ cấu tổ chức. Cơ cấu tổ chức của nhà máy gạch ốp lát Hải Dương tuy đã trải qua quá trình thiết lập sửa đổi song vẫn còn nhiều điều chưa hợp lý. Giám đốc trực tiếp điều hành toàn bộ công nhân viện của Công ty qua các phó giám đốc. Các phó giám đốc trực tiếp điều hành toàn bộ công việc của nhà máy qua các phó giám đốc.Các phó giám đốc tiến hành triển khai tới các trưởng phòng và các quản đốc phân xưởng. Các trưởng phòng và quản đốc phân xưởng. Các trưởng phòng và quản đốc phân xưởng lại phân công sắp xếp bố trí tới các tổ trưởng, tổ phó... như vậy phải qua rất nhiều khâu trung gian, thứ nhất qua phó giám đốc, thứ hai qua các trưởng phòng và các quản đốc, thứ ba qua các tổ trưởng sau đó mới đến công nhân. Cơ cấu quản lý còn rất cồng kềnh như vậy làm cho hoạt động kém hiệu quả và năng động vì vậy nhà máy có thể tính giảm cơ cấu quản trị bằng cách bớt các khâu trung gian và thêm vào các bộ phận cần thiết thiếu nhân viên... - Chiến lược đào tạo nguồn nhân lực. Đào tạo thường xuyên để có khả năng đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng và lấy đó làm vũ khi cạnh tranh với các nhà máy khác. Đào tạo dưới mọi hình thức mà nhà máy có thể đáp ứng được... Đào tạo để đáp ứng nhu cầu trong tương lai có nghĩa là không những đào tạo lại đội ngũ lao động để đáp ứng yêu cầu của khách hàng mà cần củng cố tuyển mộ thêm nhân viên mới gửi họ đi đào tạo hay đào tạo tại chỗ để họ có thể thay thế được số người nghỉ hoặc rời bỏ nhà máy. 3- Một số biện pháp nhằm nâng cao công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại nhà máy gạch ốp lát Hải Dương. Từ việc phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển của nhà máy gạch ốp lát Hải Dương, phương hướng hoạt động sản xuất kinh doanh và chiến lược công tâc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của nhà máy gạch ốp lát Hải Dương cùng với tham khảo kinh nghiệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của một số doanh nghiệp Việt Nam khác. Ta nhận thấy, nhà máy gạch ốp lát Hải Dương cần thực hiện một số biện pháp để nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển hay gián tiếp đạt được các mục tiêu đề ra. Cụ thể là: 3.1. Mở rộng và đổi mới công tác tuyển chọn và đào tạo lao động. - Mở rộng hình thức và phương pháp đào tạo. Mỗi phương pháp đào tạo và phát triển có điểm mạnh và điểm yếu của riêng nó cho nên nhà máy cần áp dụng nhiều phương pháp khác nhau để đào tạo chứ không nên chỉ áp dụng một vài phương pháp nhất định. + Đối với cán bộ quản lý: Đội ngũ cán bộ quản lý nhìn chung đã tốt nghiệp đại học và có kinh nghiệm trong công tác quản lý. Hàng năm nhà máy vẫn tổ chức cho cán bộ quản lý đi dự hội thảo, thăm quan, đúc rút kinh nghiệm cùng với các doanh nghiệp khác trong ngành. Nhưng do nền kinh tế ngày càng phát triển, thị trường không ngừng biến đổi, khoa học kỹ thuật trên thế giới ngày càng hiện đại, nhà máy cũng nên thường xuyên tổ chức những lớp tập huấn dành cho cán bộ quản lý, tổ chức bồi dưỡng nâng cao trình độ ngoại ngữ để có thể làm việc với những đối tác nước ngoài, điều này sẽ rất thuận lợi trong công việc kinh doanh. + Đối với công nhân viên: Đội ngũ CBCNV có trình độ trong nhà máy là tương đối cao và nhà máy cũng đã có nhiều phương pháp đào tạo hiệu quả nhưng nhà máy cũng nên mạnh dạn cử những công nhân kỹ thuật có trình độ xuất sắc ra nước ngoài học tập điều đó rất có lợi cho việc cải tiến kỹ thuật pha mầu và đổi mới mẫu mã sản phẩm. Và những công nhân này khi về có thể đào tạo lại cho những người khác trong nhà máy góp phần nâng cao chất lượng lao động trong nhà máy. Ngoài ra, còn rất nhiều phương pháp khác có thể phù hợp và đem lại hiệu quả cao. Bởi vậy nhà máy nên áp dụng nhiều phương pháp khác nhau, áp dụng nhiều phương pháp tạo cơ hội thuận lợi hơn cho người lao động được lựa chọn phương pháp mà họ cảm thấy phù hợp với họ và làm cho công tác đào tạo của Công ty được thường xuyên hơn ( do có một số phương pháp có thể tổ chức một cách dễ dàng, không tốn kém, không yêu cầu những điều kiện mà phải tổ chức quy mô lớn mới có), cũng nên mở rộng phương pháp đào tạo bởi vì nó còn là một điều kiện để giúp cán bộ đào tạo có kinh nghiệm hơn trong việc lựa chọn phương pháp phù hợp với mục đích và khả năng của nhà máy, khi càng làm quen với nhiều phương pháp họ càng so sánh được ưu, nhược điểm của các phương pháp và nhìn nhận được điều kiện phù hợp của mỗi phương pháp sao cho mang lại hiệu quả cao nhất cho phương pháp áp dụng. Mặt khác, nhà máy cũng cần mở rộng và nâng cao hiệu quả sử dụng quỹ đào tạo và phát triển. Ta đã thấy được tình hình quỹ và sử dụng quỹ đào tạo và phát triển của nhà máy thông qua phân tích nguồn kinh phí dành cho đào tạo như vậy dựa trên cơ sở lợi nhuận đã đạt được để trích thêm kinh phí cho quỹ đào tạo và phát triển dựa vào đó để phân bổ kinh phí sao cho hiệu quả nhất. Một phần của quỹ nên dành để mở các lớp bồi dưỡng nâng cao trình độ quản lý và ngoại ngữ cho các nhà lãnh đạo.Tổ chức các đợt tham quan học tập kinh nghiệm tại những nước có ngành Công nghiệp phát triển nhăm tìm ra những hướng đi mới cho nhà máy. Một phần nữa dành cho việc đưa các công nhân kỹ thuật có trình độ cao ra nước ngoài đào tạo, họ sẽ là những trợ thủ đắc lực cho việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của nhà máy sau này. Khi tăng cường quỹ đào tạo sẽ làm cho cán bộ quản trị mạnh dạn hơn trong việc hoạch định và thực hiện công tác đào tạo nguồn kinh phí dồi dào nhà máy có thể dễ dàng gửi nhân viên đi học tại các lớp có uy tín và chất lượng, với việ đó sẽ làm cho hiệu quả SXKD được nâng cao. Nhà máy nên tìm cách để tăng cường cho quỹ đào tạo và phát triển càng nhanh càng tốt. Nhà máy có thể đề nghị cấp trên cấp thêm cho quỹ đào tạo của nhà máy bằng cách giảm bớt lượng nộp ngân sách hay có thể trích ra từ lợi nhuận của nhà máy. - Trẻ hoá đội ngũ cán bộ CNV được gửi đi đào tạo: Với đội ngũ CBCNV quá già thì phần nào đó sẽ hạn chế hiệu quả của quá trình đào tạo và phát triển không những về khả năng nắm bắt vấn đề (bởi vì người lao động khi nhiều tuổi họ còn nhiều việc để giải quyết, ví dụ như việc gia đình, sức khoẻ...) mà với một đội ngũ tương đối già như ở nhà máy gạch ốp lát Hải Dương thì việc đào tạo lại họ tốt nhưng thời gian họ phục vụ cho nhà máy sẽ không được nhiều. Với việc trẻ hoá đội ngũ CBCNV được gửi đi đào tạo sẽ đảm bảo đáp ứng yêu cầu nắm bắt những kiến thức cần phải có sau mỗi khoá đào tạo, để ý thức phấn đấu trong sự nghiệp của những người trẻ có điều kiện hơn so với những người nhiều tuổi do ít phải giải quyết công việc riêng tư. Ngoài ra, công tác đào tạo và phát triển còn yêu cầu những người được đào tạo phải đem lại hiệu quả kinh tế cao hơn hoặc bằng so với chi phí bỏ ra đào tạo họ. Do đó trẻ hoá cán bộ CNV được cử đi đào tạo thì thời gian phục vụ ở nhà máy của họ sẽ dài hơn và thường đem lại nhiều lợi ích hơn. Bởi vậy, một vấn đề nữa là nhà máy cần tuyển chọn để có đội ngũ kế cận và sẽ nâng cao được hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển. - Đổi mới công tác tuyển chon lao động : Công tác tuyển chọn lao động có ý nghĩa rất lớn đối với chất lượng lao động của nhà máy. thực hiện tốt công tác tuyển chọn sẽ giảm bớt được thời gian, chi phí đào tạo là điều kiện để nâng cao chất lượng đội ngũ lao động về mặt nghiệp vụ, chuyên môn, ngoại ngữ, khả năng hoà nhập. Vì vậy đổi mới công tác tuyển chọn có ý nghĩa đối với tổ chức quản lý nhân sự ở nhà máy gạch ốp lát Hải Dương . Như trên đã trình bày công tác tuyển chọn lao động ở nhà máy cho đến nay vẫn còn nhiều bất cập công tác tuyển chọn lao động ở đây chưa được quan tâm đầu tư đúng mức. Trước hết, nhà máy cần có một quy chế tuyển chọn cụ thể: Ngay khi nhận thấy có sự sai lầm về nhân sự điều cần làm là phải thay đổi, đưa người có trình độ có khả năng đảm nhận công việc vì thời gian mất đi khi để người không đủ khả năng vào vị trí công tác sẽ không bao giờ lấy lại được. Không nên tuyển dụng người khi chưa cân nhắc kỹ, đặt ra chính sách hợp lý cho việc tuyển chọn và quản lý nhân viên để đảm bảo rằng nhà máy có những nhân viên làm được công việc ngày hôm nay và biết cách học để làm được những công việc của ngày mai khi nhà máy phát triển hơn. Do đặc thù của ngành là sản xuất theo dây chuyền nên phải đảm bảo người được tuyển đủ khả năng giải quyết công việc nhanh chóng. Người được tuyển chọn phải nhanh chóng hoà nhập với nhân viên của nhà máy vì nhà máy đề cao sức mạnh của tập thể và tinh thần đoàn kết. Khuyến khích nhân viên mới tự hoàn thiện mình để đáp ứng nhu cầu phát triển của nhà máy sau đó nhà máy nên xem xét áp dụng một số hình thức tuyển chon thực sự công bằng, khách quan mang lại hiệu quả một cách trung thực. Nhà máy cần phỏng vấn trực tiếp, làm các bài thi tình huống, kiểm tra... tuy bằng cách này việc tuyển chọn có mất nhiều thời gian và tốn kém song nếu nhà máy làm tốt thì sẽ giảm được chi phí đào tạo sau này chất lượng lao động cũng được nâng cao. Phải kể đến thêm một số thực tế nữa là hiẹn nay có rât nhiều công ty đặc biệt là các công ty nước ngoài hoặc kể cả liên doanh của Việt Nam với nước ngoài đã bắt đầu quan tâm đến nguồn nhân lực "tận gốc " của nó. Nhiều công ty đã nghĩ đến việc đầu tư vào các cơ sở đào tạo lao động, nhận những học viên xuất sắc từ các cơ sở đào tạo này trước cả khi họ tốt nghiệp. Nhờ vậy sau khóa học công ty đã gặt hái được nhiều thành quả của mình, họ đã có trong tay những nhân viên giỏi mà không hề phải chi phí cho việc tuyển chọn. Đây cũng là một phương pháp để nâng cao chất lượng lao động mà nhà máy nên cân nhắc và thực hiện. 3.2. Thường xuyên phân loại lao động để có chương trình đào tạo thích hợp: - Phân loại lao động hợp lý: Phải phân loại lao động hợp lý ở từng bộ phận có nghĩa là sự xắp xếp ưu tiên phải đảm bảo phù hợp với đòi hỏi chất lượng của mỗi công việc, mỗi chức danh . Ví dụ: Trong những bộ phận sử dụng nhiều máy móc hiện đại thì càn nhiều lao động có trình độ chuyên môn cao còn những bộ phận lao động thủ công thì chỉ cần những lao động có trình độ trung bình. - Phân loại lao động theo tính chuyên môn hoá: Nhà kinh tế học ADAM SMITH khi mô tả cái gì đang xẩy ra trong quá trình sản xuất ở SCOTLAND cách đây trên 200 năm đã quan sát được mức độ chuyên môn hoá tuỳ thuộc vào quy mô của thị trường và thấy được các xí nghiệp khi áp dụng cho người lao động mức sản lượng của từng công đoạn cao hơn so với cách sử dụng của một người làm tất cả các công đoạn sản phẩm. Ban Giám đốc của nhà máy cũng nên áp dụng mức chuyên môn hoá công việc để giúp nhân viên đạt năng suất cao và người quản lý sẽ quản lý công việc một cách chặt chẽ, nhưng phải tăng nhu cầu điều phối hoạt động của công nhân khi một người đã đảm đương một lĩnh vực chuyên môn riêng biệt. Trong khi sắp xếp nhân viên, tổ chức họ thành các bộ phận, nhà quản trị nên có quyết định về quyền hạn của cho mỗi cá nhân. Nếu không suy tính vấn đề này trước thì thời gian không lâu sau những mâu thuẫn về quyền hạn sẽ nẩy sinh, nếu việc quy định quyền hạn không được giải quyết một cách thoả đáng thì rất dễ dẫn đến nạn lộng quyền hay ngược lại làm giảm tính năng động, tính sáng tạo tự chủ của các bộ phận. - Tăng cường công tác đánh giá khả năng thực hiện công việc của cán bộ CNV và tổ chức các cuộc thi nhằm phân loại lao động để có chính sách đào tạo lại thích hợp: Việc tổ chức đánh giá định kỳ năng lực thực hiện công việc của CBCNV là rất cần thiết vì công tác khen thưởng và xử phạt nhiều khi không chính xác gây cho người lao động mất ý thức phấn đấu và học hỏi, chính vì vậy nhiều khi cán bộ tổ chức không nắm bắt được chính xác khả năng của cán bộ CNV trong nhà máy dẫn đến xác định cầu nhiều lúc sai lệch. Đánh giá khả năng thực hiện công việc của cán bộ CNV bằng cách tổ chức các cuộc thi giữa CBCNV trong nhà máy sẽ giúp cho cán bộ đào tạo phát triển phát hiện được các điểm mạnh, điểm yếu của cán bộ CNV trong nhà máy, từ đó tìm ra phương pháp làm cho người lao động phát huy được điểm mạnh và hạn chế được mặt yếu kém. Đối với nhà máy gạch ốp lát Hải Dương công việc của người lao động là chủ yếu tiếp súc với dây chuyền máy móc và làm công việc thủ công nên khi họ được tham gia nhiều cuộc thi sẽ giúp cho họ nhanh nhẹn, mạnh dạn và có nhiều kinh nghiệm hơn. Ngoài ra, đánh giá thực hiện công việc và tổ chức các cuộc thi đồng thời với tổ chức khen thưởng với những nhóm, những cá nhân thực hiện công việc tốt cùng với những người học tập đạt kết quả cao, áp dụng những kiến thức đã học vào thực tế của nhà máy mang lại hiệu quả kinh tế cao. Nhưng cùng với việc khen thưởng nhà máy cũng cần nghiêm khắc phê bình những cá nhân, những nhóm không hoàn thành công việc được giao, có kết quả học tập kém hay làm ảnh hưởng xâú đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của nhà máy. Nhà máy cần thường xuyên đánh giá khả năng lao động và đóng góp của người lao động cho nhà máy để từ đó xác định được cầu đào tạo được chính xác. Chính vì vậy việc thường xuyên phân loại lao động để nhà máy có chương trình đào tạo lại phù hợp là rất cần thiết đối với nhà máy gạch ốp lát Hải Dương. 3.3. Nâng cao chất lượng công tác đào tạo nguồn nhân lực. Để thực hiện tốt chất lượng, đưa ra thị trường nhữn sản phẩm tốt nhất mà nhà máy mình có thì vấn đề then chốt của quản trị nhân lực là đào tạo nguồn nhân lực. Con người là trung tâm của sự phát triển, nhân lực là nguồn tài nguyên quan trọng nhất của doanh nghiệp. Nhiệm vụ của các nhà quản trị nhân lực là phải xây dựng một đội ngũ làm việc có trình độ, đoàn kết phấn đấu cho một mục đích chung. Mặc dù tất cả các nhân viên đều được đào tạo chính quy theo tiêu chuẩn của nhà máy nhưng trong quá trình hình thành và đi vào hoạt động đến nay mốt số nhân viên cũ không còn làm việc tại nhà máy, nhà máy đã tuyển chọn những nhân viên mới, họ đều là những người tốt song vẫn còn có những hạn chế nhất định. Để CBCNV đồng nhấnt trong tư tưởng phục vụ nhà máy và để nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo, nhà máy cần phải thực hiện những bước công việc sau: Trước đào tạo: Trong quay mô của nhà máy đào tạo chỉ có hiệu quả đối với những người có năng lực và phẩm chât, có tâm huyết với nghề. Trước quá trình đào tạo Ban giám đốc cần phải đánh giá chính xác nguồn nhân lực dựa trên những tiêu chuẩn mà nhà máy đề ra. Khi các nhân viên hết hợp đồng thì ban giám đốc cần phải xem xét lại để ký hợp đồng mới, những nhân viên kém phẩm chất thì ngừng ký hợp đồng và ký hợp đồng dài hạn cho các nhân viên có năng lực để họ an tâm làm việc. - Sau đào tạo: Bên cạnh việc ký hợp đồng dài hạn, nhà máy cần có các chế độ thưởng trong lương cho những nhân viên đã vượt qua được kỳ đào tạo một cách xuất sắc để khích thích và duy trì đội ngũ CBCNV làm việ với chất lượng và năng xuất cao đồng thời thu hút được nhân tài từ bên ngoài. Thêm vào đó thiết lập một hệ thống khen thưởng và kỷ luật rõ ràng, chặt chẽ để động viên khích lệ những đóng góp, những sáng kiến của CBCNV và ngăn chặn kịp thời những biểu hiện sa sút về phẩm chất và tác phong làm việc. - Đào tạo tại chỗ: ưu điểm của công tác này là tiết kiệm chi phí trong quá trình làm việc có thể đào tạo ngay tại chỗ để bổ sung những điểm yếu cho từng nhân viên, phát huy những điểm mạnh, tạo điều kiện để cho các nhân viên có thể giúp đỡ tương trợ lẫn nhau, phát huy sức mạnh đào tạo lại nhưng người khác. + Đào tạo những người có thể đào tạo lại những người khác. Trong một nhóm công nhân, nhà máy có thể chọn một người nổi tiếng để đào tạo, sau đó sẽ để những người này hướng dẫn những người khác trong nhóm. + Cử những người có năng lực trình độ và xuất sắc hơn cả gửi họ đến các trường chuyên hay ra nước ngoài để học hỏi tham các kinh nghiệm từ các nước có ngành sản xuấ tiên tiến phát triển hơn. Những con người này khi trở về sẽ là những người đào tạo cho các nhân viên khác hay những người mới được tuyển dụng. Đây là một phương pháp đào tạo mới mẻ và rất có hiệu quả cả về hình thức đào tạo hay nội dung đôí với sự nhận thức của nhân viên. Nhà máy cần phải lựa chọn những nhân viên có năng lực, đưa họ vào đúng chỗ để họ phát huy được sáng kiến và năng lực của mình. Nhà máy nên thường xuyên thông báo cho CBCNV về chiến lược lâu dài của sự cải cách chất lượng trong thời gian ngắn nhất để họ được biết và cùng phối hợp tích cực hơn trong công tác. Ban giám đốc thường xuyên quan tâm đến đời sống vạt chất của CBCNV trong nhà máy để họ cảm thấy mình được làm việc trong môi trường mà họ cảm thấy tin cậy, từ đó có thể cống hiến nhiều hơn cho nhà máy. Nhà máy gạch ốp lát Hải Dương đã xử dụng một số biện pháp như đã mở nhiều lớp đào tạo, mời giảng viên về dạy, tổ chức tham quan,học tập kinh nhgiệm ở những đơn vị bạn song nói chung những biện pháp trên chỉ là những biện pháp tình thế, giải quyết những yếu kém trước mắt. Để có một đội ngũ CBCNV hùng hậu nhà máy càn phải xây dựng một quy chế tuyển chon, đào tạo riêng như: -Trước đào tạo - Sau đào tạo - Đào tạo tại chỗ - Đào tạo những người khác để họ có thể đào tạo những người khác. Bên cạnh đó, nhà máy vẫn còn một số vấn đề không kém phần bức xúc cần phải giải quyết là trình độ ngoại ngữ của cán bộ CNV trong nhà máy nhìn chung còn thấp. Mặc dù nhà máy vẫn chú ý tới công tác đào tạo nâng cao trình độ ngoại ngữ cho CBCNV của mình song cho đến thời điểm hiện nay tình hình vẫn chưa được khả quan. Trong tương lai để giải quyết những khó khăn gặp phải do hạn chế về trình độ ngoại ngữ của CBCNV, nhà máy có những quan tâm và đầu tư thích hợp đúng hướng hơn nữa cho CBCNV của mình. Ví dụ: Nhà máy có thể tăng lương cho những CBCNV nào biết thêm ngoại ngữ thứ 2. Tổ chức các lớp học ngoài giừ miễn phí cho CBCNV. 3.4. Sử dụng các biện pháp hữu hiệu trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. - Sử dụng triệt để quy định cho công tác đào tạo và phát triển, tạo điều kiện cho người lao động có cơ hội học hỏi những yêu cầu, phải tạo một sơi dây để trói buộc họ với lợi ích của nhà máy. Đây là một vấn đề giữ vai trò quan trọng trong việc thực hiện công tác đào tạo và phát triển. Các quy chế quy định này sẽ làm cho công tác đào tạo và phát triển ổn định hơn và đem lại hiệu quả cơ hơn. Vấn đề này nhà máy vẫn thực hiện cụ thể vẫn còn khó hiểu và nhiều sai sót. Do vậy nhà máy cần thực hiện nghiêm chỉnh và nên thắt chặt các quy chế quy định. Đặc biệt là bản quy chế đào tạo công nhân viên nhà máy. Đây là việc cần làm ngay, nó có ý nghĩa rất quan trọng trong quá trình thực hiện công tác đào tạo. Bản quy chế này phải chỉ rõ được một số vấn đề cơ bản sau: + Quy định về việc phát hành các loại giáo trình và ấn phẩm phục vụ cho quá trình đào tạo. + Quy định về tuyển sinh và quản lý học viên. + Quy định về tiêu chuẩn đánh giá kết quả về giáo dục và đào tạo, thể lệ cấp phát thu hồi các văn bằng, chứng chỉ về trình độ giáo dục và đào tạo. + Quy định về tiêu chuẩn định mức, về trang bị, cách sử dụng, bảo quản cơ sở vạt chất và thiết bị của lớp học. + Chế độ, chính sách đối với học viên. - Tạo động lực cho người được đào tạo: Việc tạo động lực cho CBCNV được đào tạo là một việc làm thiết thực gắn liền với hiệu quả đào tạo và phát triển. Tạo động lực cho người lao động chính là vũ khí rất lợi hại của các nhà máy trong cạnh tranh khi mà các điều kiện khác là tương tự nhau hay do sự tăng trưởng và phát triển của nhà máy, nâng cao hiệu quả kinh tế khó hoặc không thể thực hiện được khi các yếu tố đầu vào khác ( máy móc thiết bị, chi phí nguyên vật liệu...) gần như không thể hoàn thiện hơn được nữa hay nếu muốn thì phải bỏ ra một chi phí ban đầu quá lớn. Tạo động lực sẽ làm cho người lao động trở nên hưng phấn và hăng say hơn trong công việc, người lao động sẽ có ý thức tự hoàn thiện mình do họ cảm thấy được trách nhiệm của họ cần phải làm gì đó đáp lại sự mong đợi của nhà máy. Chính vì vậy nhà máy gạch ốp lát Hải Dương nên áp dụng cho việc tạo động lực cho người được đào tạo như: Thưởng cho những ai hoàn thành tốt chương trình đào tạo, có những ý kiến mang lại lợi ích cho nhà máy, tạo cơ hội phát triển và thăng tiến cho người được đào tạo như đề bạt, tăng lương... - Cải tiến công tác tiền lương: Lương thường dùng để trả công cho người lao động tương xứng với công sức mà họ bỏ ra. Công cụ lương, thưởng nằm trong tay nhà quản trị như một " con dao 2 lưỡi" nó có thể khuyến khích người lao động và cũng cơ thể trì trệ con người lao động tuỳ thuộc vào năng lực của người sử dụng lao động. Hiện nay nhà máy gạch ốp lát Hải Dương áp dụng mức lương cho từng đối tượng lao động theo tháng. Mức lương trung bình khoảng 9.000.000,đ/người/năm, với mức lương khiêm tốn trên chưa có tác dụng khuyến khích hấp dẫn người lao dộng hăng say sáng tạo, gópphần vào hoạt động kinh daonh của nhà máy. Đặc biệt là đặt trong mặt bằng so sánh với nhiều nhà máy ốp lát khác trong cả nước hiện nay thì mức lương như trên chưa phải là hấp dẫn, nhà máy gạch ốp lát Hải Dương hiện nay đang là nhà máy đang hoạt động có hiệu quả, song xét về danh tiếng vẫn còn khiêm tốn với khá nhiều doanh nghiệp khác. Như vậy, nếu nhà máy duy trì mưc lương như trên thì khó tránh khỏi tình trạng một số cán bộ có năng lực của nhà máy sẽ chạy sang các đối thủ cạnh tranh khác có ưu thế về vật chất hơn, thứ hạng hơn vì đặc biệt là có chế độ tiền lương hấp dẫn hơn. Hiệu quả là việc mất những người có năng lực là hết sức tai hại, cùng với sản phẩm giảm đi thi nhà máy còn phải chi phí cho việc đào tạo nhân viên nới thay thế cho nhân viên cũ đã chuyển đi. Để "giữ chân" được những nhân viên giỏi cua rmình và để khuyến khích người lao động hăng hái làm việc, găn bó lâu dài với nhà máy, nhà máy cần tiến hành một số biện pháp nhằm nâng cao mức thu nhập cho người lao động bằng việc áp dụng một chế độ tiền lương, tiền thưởng thoả đáng gắn liền với hiệu quả kinh doanh là cần thiết trong giai đoạn hiện nay cũng như trong tương lai. Vậy muốn thực hiện được tốt các phương hướng và mục tiêu đề ra, sử dụng được những biện pháp hữu hiệu trong công tác đào và phát triển đòi hỏi nhà quản trị nguồn nhân lực của nhà máy cần phải có các kiến thức, kỹ năng, năng lực và những kiến thức cần thiết nhất định. + Có sự hiểu biết trong việc trả công và tính toán lợi nhuận. + Có quan hệ lao động và xã hội + Phải có sự nhận thức đầy đủ và sáng suốt trong việc lựa chọn và thay thế nhân viên. + Có chương trình đào tạo lại và nâng cao tay nghề cho công nhân. + Có kinh nghiệm trong quản lý lao động. + Có kiến thức kỹ thuật phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh của nhà máy. + Có trang bị đầy đủ kiến thức về an toàn lao động và sức khoẻ. 3.5. Tổ chức lại bộ phận làm công tác đào tạo và phát triển. Đối với việc quản trị công tác đào tạo và phát triển của nhà máy gạch ốp lát Hải Dương còn chưa đượcjphân công cụ thể nên nhiều khi việc quản lý bị chồng chéo, có khi lại không có người theo dõi giám sát. Do vậy, nhà máy cần phân công cụ thể cho phòng nào đảm nhiệm, cán bộ và nhân viên quản lý đó cần được phân công rõ ràng. Nếu tổ chức lại bộ máy làm công tác đào tạo và phát triển sẽ làm cho công tác quản trị đào tạo và phát triển được linh hoạt, không rườm rà, tránh được tình trạng vô trách nhiệm và giúp cho nhân viên khôgn bị ức chế, bởi những thủ tục và những quyết định quản trị không nhất quán của các nhà quản trị khác nhau. Ngoài ra, việc không thống nhất trong công tác quản trị còn làm cho học viên cảm thấy chán nản không còn trí phấn đấu vươn lên. Để thực hiện tốt chương trình đào tạo nhà máy gạch ốp lát Hải Dương nên thực hiện phương châm đào tạo đối với CBCNV là "chuyên sâu, chú trọng chất lượng, đúng đối tượng" tức là: - Phải đào tạo chuyên sâu từng mặt nghiệm vụ - Kết hợp cập nhật kiến thức mới với nâng cao kỹ năng ứng dụng đã được đào tạo và thực tế. - Nâng cao lượng đào tạo bằng những chương trình cụ thể được tiêu chuẩn hoá từ thấp đến cao cho từng chuyên môn, chuyên đề đào tạo. - Đào tạo đúng đối tượng theo chuyên sâu, tổ chức đào tạo để phát triển nhanh đội ngũ cán bộ có trình độ. - Xây dựng phương châm đào tạo giúp cho CB đào tạo và phát triển cùng với CBCNV xác định hướng đi cho công tác đào tạo và học tập, có đích để bám vào đó thực hiện đào tạo và phát triển. Từ đó sẽ đạt đến mục tiêu của tổ chức và không xẩy ra tình trạng đi lệch hướng. Phương châm và phương hướng đào tạo và phát triển còn xác định giúp người lao động hiểu được ý nghĩa của việc đào tạo. Nâng cao chất lượng đào tạo bằng những chương trình cụ thể được tiêu chuẩn hoá từ thấp đến cao làm cho người lao động học tập có hệ thống, được đào tạo từ dễ đến khó sẽ giúp cho họ tiếp thu dễ dàng hơn. Ngoài ra việc xây dựng phương châm, phương hướng đào tạo cho tương lai còn giúp cho nhà máy xác định được đúng đối tượng cần đào tạo. Do việc xây dựng phương châm, phương hướng đào tạo cho tương lai còn giúp cho cán bộ đào tạo cũng như học viên chủ động hơn trong công việc, có mục tiêu và mục đích làm cho việc thực hiện nhiệm vụ đào tạo được dễ dàng và tránh đào tạo sai nên nhà máy cần chú ý xây dựng phương châm và phương hướng đào tạo. Nhà máy cũng nên nâng cao vai trò của công tác đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển sau mỗi khóa học. Việc đánh giá hiệu quả công tác đào tạo sau mỗi khoá học nhà máy vẫn chưa tổ chức thường xuyên mà mới dừng lại ở mức tổ chức thi tốt nghiệp. Từ nay nhà máy nên tiến hành kiểm tra hiệu quả công tác đào tạo sau mỗi khoá học thường xuyên hơn và bằng nhiều hình thức hơn ( phỏng vấn, sát hạch những kiến thức học viên đã học để xem xét họ áp dụng vào thực tế như thế nào...) và sau mỗi khoá học, nhà máy cần yêu cầu các giáo viên, học viên và những người quan sát khoá học đóng góp ý kiến, nhận xét về khoá học để từ đó rút kinh nghiệm thực hiện cho các khoá học sau có hiệu quả hơn (việc góp ý kiến của các giáo viên,học viên và những người quan sát là một phương pháp để đánh giá kết quả khoá học và rất tốt cho các khoá học sau...) Nhà máy cũng nên trang bị và bổ sung cơ sở vật chất, kỹ thuật, phương tiện phục vụ cho đào tạo. Bởi vì nó sẽ giúp cho chương trình giảng dạy và học tập đạt kết quả cao hơn. Nhà máy cần chú ý đào tạo tin học cho CBCNV văn phòng, vì đào tạo tin học cho họ trước mắt giúp cho họ có phương tiện làm việc hiệu quả chính xác, dễ dàng, nhanh chóng sau đó là họ có điều kiện tiếp cận với những lĩnh vực tin học cao cấp hơn. Kết luận Vai trò của con người ngày càng trở nên quan trọng trong mỗi tổ chức. Con người được coi là nhân tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Từ trước đến nay một sự thật không thể phủ nhận được là con người được hướng dẫn đào tạo thì có khả năng thực hiện công việc của họ tốt hơn hiệu quả hơn. Ngày nay khi nói đến một doanh nghiệp làm ăn thua lỗ không phải vì thiếu vốn, thiếu trang thiết bị, thiếu mặt bằng mà vấn đề người ta nghĩ đến khả năng làm việc của con người ở trong doanh nghiệp đó. Chính vì vậy một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì phải chú trọng đến công tác đào tạo và phát triển. Mọi nguồn lực đều được xem là hữu hạn, chỉ có nguồn tài nguyên con người được xem là vô hạn, cho nên việc phát huy yếu tố con người là rất tốt cho mỗi doanh nghiệp. Vì vậy công tác đào tạo được xem là yếu tố hết sức quan trọng góp phần tạo nên sức mạnh của doanh nghiệp. Nhận thức được tầm quan trọng của con người đối với nhà máy và hiểu rằng đào tạo phát triển là cách tốt nhất để phát triển khả năng trình độ của con người. Cho đến nay nhà máy gạch ốp lát Hải Dương đã rất chú trọng đến công tác đào tạo và phát triển nhằm có một đội ngũ lao động có đủ khả năng trình độ đáp ứng được công việc để lấy đó làm cơ sở mở rộng và phát triển sản xuất kinh doanh của nhà máy. Cũng như bất cứ một doanh nghiệp nào, công tác đào tạo và phát triển ở nhà máy gạch ốp lát Hải dương đã đem lại được những kết quả đáng kể, có những ưu điểm nhưng cũng không tránh khỏi một số các thiếu sót dẫn đến công tác đào tạo và phát triển ở nhà máy chưa có được hiệu quả cao nhất. Trong chuyên để này đã tìm hiểu và phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển ở nhà máy gạch ốp lát Hải Dương dựa trên hiệu quả sản xuất kinh doanh việc sử dụng lao động sau đào tạo, chỉ tiêu đánh giá hiệu quả, lợi ích thu được... qua đó ta thấy được những ưu điểm, hạn chế của nhà máy trong quá trình đào tạo và phát triển. Từ đó đưa ra một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của nhà máy gạch ốp lát Hải Dương.