Chuyên đề Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại nhà khách tổng liên đoàn lao động Việt Nam và một số giải pháp hoàn thiện

khách sẽ rất đông do đó cần nhiều nhân viên phục vụ hơn, còn khi ngoài mùa vụ du lịch thì không cân nhiều, do đó số lượng nhân viên sẽ cần giảm bớt. Nếu số lượng nhân viên trong biên chế cao sẽ dẫn tới tình trạng lãng phí nguồn nhân lực khi không bước vào thời vụ du lịch do đó gây ra áp lực về chi phí trả cho người lao động vì khoản tiền cho chi phí nhân lực là rất lớn. Vì vậy vấn đề đặt ra là nhà khách cần xem xét lại cơ cấu lao động trong biên chế và hợp đồng để tạo ra sự phù hợp nhằm nâng cao chất lượng phục vụ, giảm bớt được chi phí nhân công, tạo ra hiệu quả kinh doanh cho nhà khách. Tỷ lệ lao động trực tiếp của nhà khách tăng lên qua các năm từ 84% năm 2005 tăng lên 84.87% năm 2006 và đến năm 2007 là 67.6%. Như vậy là phù hợp với hoạt động kinh doanh khách sạn khi mà đòi hỏi số lượng lao động trực tiếp tương đối lớn để tạo ra sự hợp lý và hiệu quả trong kinh doanh. * Cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính Đơn vị :Người Năm:2007 Tên bộ phận Tổng số Độ tuổi Nam Tỷ lệ (%) Nữ Tỷ lệ (%) Ban giám đốc 2 45 2 100 0 0 Bếp 30 30 10 33.33 20 66.67 Buồng 45 34 4 8.89 41 91.11 Tài vụ 7 30 2 28.57 5 71.43 Hành chính 8 40 6 75 2 25 Kinh doanh 3 32 1 33.33 2 66.67 Thị trường 2 30 0 0 2 100 Lễ tân 7 28 2 28.57 5 71.43 Bảo vệ 8 35 8 100 0 0 Sửa chữa 9 35 6 66.67 3 33.33 Tổng 121 41 80 ( nguồn :Phòng hành chính tổng hợp) - Qua số liệu trên ta thấy số lượng lao động nam trong nhà khách tổng liên đoàn lao động Việt Nam là 41 người chiếm 33.89 %, lao động nữ là 80 người chiếm 66.11 %. Như vậy số lượng lao động nữ chiếm gần hai lần so với lao động nam, điều đó là hợp lý trong một cơ sở sản xuất kinh đoanh dịch vụ như ở nhà khách, khách sạn. Đối với các nhân viên ở bộ phận sửa chữa, bảo vệ đòi hỏi cần sức khỏe nhanh nhẹn thì tỷ lệ lao động nam là cao chiếm 66.67% còn đối với các nhân viên ở bộ phận buồng , giặt là do yêu cầu công việc đòi hỏi sự tỷ mỉ cẩn thận nên tỷ lệ lao động nữ là cao . Như vậy tỷ lệ nam nữ ở các bộ phận trong nhà khách là tương đối phù hợp với yêu cầu, tình chất công việc. - Độ tuổi lao động bình quân của cán bộ công nhân viên nhà khách tổng liên đoàn lao động Việt Nam là 34 tuổi là khá cao so với yêu cầu hoạt động kinh doanh của khách sạn. Tuy có nhiều kinh nghiệm, khả năng chuyên môn cao,quen với việc gặp nhiều tình huống trong kinh doanh khách sạn nhưng trình độ về ngoại ngữ còn nhiều yếu kém. Nó cũng gây ra mâu thuẫn giữa hiệu quả công việc với mức lương phải trả do các nhân viên này do tỷ lệ thâm niên ngày càng tăng của nhà khách. Do đó nó ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ của nhà khách. * Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn Bảng 2.6: Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn Đơn vị: Người Năm:2007 Tên bộ phận Tổng số ĐH và trên ĐH CĐ,TC THPT slg Tỷ lệ (%) slg Tỷ lệ (%) slg Tỷ lệ (%) Ban giám đốc 2 2 100 0 0 0 0 Bếp 30 6 20 10 33.33 14 46.67 Buồng 45 7 15.56 16 35.56 22 48.88 Tài vụ 7 5 71.43 2 28.57 0 0 Hành chính 8 4 50 2 25 2 25 Kinh doanh 3 1 33.34 2 66.66 0 0 Thị trường 2 0 0 2 100 0 0 Lễ tân 7 5 71.43 2 28.57 0 0 Bảo vệ 8 0 0 6 75 2 25 Sửa chữa 9 2 22.23 0 0 7 77.77 Tổng 121 32 26.45 42 34.71 47 38.84 ( nguồn :Phòng hành chính tổng hợp) Qua bảng số liệu trên ta thấy, tổng số lao động của nhà khách là 121 người trong đó số người có trình độ đại học và trên đại học là 32 người, chiếm 26.45% tổng số lao động, lao động có trình độ cao đẳng, trung cấp là 42 người chiếm 34.71% , số còn lại là lao động phổ thông chiếm 38.84% . Số lượng lao động ở các bộ phận ban giám đốc, lễ tân, tài vụ có tỷ lệ lao động ở trình độ đại học và trên đại học chiếm tỷ lệ cao do tính chất của công việc đòi hỏi trình độ trong việc đưa ra các quyết định và phương hướng kinh doanh đúng đắn. Đối với nhân viên ở các bộ phận bếp, bàn, giặt là ,buồng thì đòi hỏi về trình độ học vấn không cao, đã gây ra khó khăn trong việc phục vụ khách một cách tốt nhất khi mà các bộ phận này tiếp xúc trực tiếp với khách. Vì vậy mà nhà khách cần có các biện pháp nhằm nâng cao kiến thức, kỹ năng, phục vụ cho các nhân viên ở những bộ phận này. 2.2.2 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại nhà khách tổng liên đoàn lao động Việt Nam. 2.2.2.1 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực Để đánh giá nhu cầu về nguồn nhân lực nhằm lựa chọn lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu của công việc, giảm thiểu một cách tối đa các bất trắc, lãng phí, sai lầm. Nhà khách tổng liên đoàn lao động Việt Nam đã có những kế hoạch, chương trình về nguồn nhân lực được điều chỉnh theo quy mô của nhà khách, nhu cầu của thị trường và lực lượng lao động cần thiết ở mỗi bộ phận. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực của nhà khách dựa vào các yếu tố sau: +Kết quả hoạt động kinh doanh của nhà khách trong mấy năm gần đây. +Mục tiêu, phương hướng của nhà khách trong những năm tới. +Xu hướng phát triển của ngành khách sạn không ngừng tăng lên trên địa bàn thành phố, mức độ cạnh tranh ngày càng khắt khe hơn. Căn cứ vào các mục tiêu và kế hoạch chiến lược sản xuất kinh daonh của nhà khách trong những năm tiếp theo, những thay đổi của môi trường trong ngoài… mà bộ phận quản trị nhân lực của nhà khách đã có những dự báo về cung cầu lao động đối với từng bộ phận, từng vị trí công việc. Việc kế hoạch hóa nguồn nhân lực mà hiện nay nhà khách đang làm đó là phân tích thực trạng nguồn nhân lực của nhà khách, với tổng số phòng là 70, tổng số lao động là 121, định mức lao động là 1.73, có thể nói là nhà khách đã dư thừa lao động, số lượng lao động để phục vụ trên tổng số phòng là còn cao so với xu thế hiện nay.Do đó nhà khách đang tiến hành đánh giá thực tế nguồn nhân lực của mình bao gồm số lượng lao động, cơ cấu lao động, trình độ học vấn, kỹ năng nghề nghiệp, khả năng hoàn thành nhiệm vụ của từng nhân viên,thâm niên công tác…Mục đích của công việc này là để nắm tình trạng của nguồn nhân lực của nhà khách, tiếp theo đó nhà khách phân tích và dự báo về cung cầu nhân lực nhằm giúp nhà khách thấy rõ được tiềm năng lao động, các nguồn lao động có thể cung cấp cho nhà khách và các biện pháp nhằm thu hút nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu của nhà khách khi có nhu cầu tuyển dụng. Như vậy có thể nói, hoạt động kế hoạch hóa nguồn nhân lực của nhà khách là rất kịp thời phù hợp với điều kiện kinh doanh hiện nay, lập kế hoạch nguồn nhân lực luôn luôn được nhà khách quan tâm bởi nhà khách có thể phát triển được hay không phụ thuộc rất lớn vào công tác quản trị nguồn nhân lực mà trước hết là hoạt động kế hoạch hóa nguồn nhân lực. 2.2.2.2 Phân tích công việc Bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng đều có những bản mô tả công việc để mỗi bộ phận cũng như từng nhân viên hiểu rõ được những công việc mình phải làm, đồng thời phối hợp nhịp nhàng với các bộ phận khác để hoàn thành tốt công việc . Việc phân tích công việc của các chức danh trong nhà khách được thực hiện từ giác độ của khách để thiết kế công việc có thể là chuyên môn hóa, luân phiên, mở rộng công việc,… Từ đó mà bộ phận quản trị nhân lực đưa ra bản mô tả công việc cho từng chức danh. Để mô tả công việc của các vị trí trong nhà khách, nhà khách tổng liên đoàn đã đề ra những bản mô tả công việc. Mỗi bản mô tả công việc liệt kê đầy đủ, cô đọng những việc mà nhân viên của từng bộ phận cần phải đảm nhiệm. Vd: Cấu trúc bản mô tả công việc của nhân viên lễ tân trong nhà khách tổng liên đoàn. Chức danh: Nhân viên lễ tân Bộ phận: Lễ tân Người lãnh đạo trực tiếp: Trưởng phòng lễ tân Trách nhiệm -Thực hiện tốt công việc chuẩn bị hồ sơ đăng ký khách. -Chào đón khách -Xác định tình trạng đặt buồng của khách -Xác định giá buồng và phương thức thanh toán của khách -Xác định thời gian lưu trú của khách -Biết rõ vị trí, đặc điểm của từng loại buồng và giá buồng của nhà khách -Phân buồng và đáp ứng các nhu cầu về buồng cho khách -Bảo đảm các phiếu trong hồ sơ của khách được điền đầy đủ và chính xác các thông tin -Sắp xếp các giấy tờ, thông tin của khách -Cung cấp mọi thông tin theo yêu cầu của khách -Giữ gìn sạch sẽ, ngăn nắp nơi làm việc của mình - Phối hợp với bộ phận phục vụ buồng, sửa chữa để cập nhật tình trạng buồng -Thanh toán , thu tiền của khách khi khách tiêu dùng các dịch vụ trong nhà khách Yêu cầu: được đào tạo nghiệp vụ lễ tân, có kiến thức cơ bản về thanh toán, marketing, hành chính văn phòng, có khả năng giao tiếp với khách và kỹ năng bán hàng, nắm vững nội quy, quy chế quản lý khách. Tiêu chuẩn: được đào tạo qua các lớp về nghiệp vụ lễ tân Kinh nghiệp: Không yêu cầu Qua bảng mô tả công việc trên ta thấy nhà khách đã liệt kê rất tỉ mỉ, chi tiết những nhiệm vụ của nhân viên lễ tân, nêu lên khá toàn diện công việc mà một nhân viên lễ tân phải làm. 2.2.2.3 Về công tác tuyển chọn nhân lực Ở nhà khách tổng liên đoàn áp dụng các phương pháp khác nhau đối với từng bộ phận. Đối với bộ phận lễ tân, phòng kinh doanh, thị trường thì nhà khách sau khi sàng lọc để loại những hồ sơ không đạt yêu cầu sẽ tiến hành phỏng vấn trực tiếp. Người phỏng vấn là trưởng bộ phận, các chuyên gia được mời đến. Đối với trưởng phòng các bộ phận thì sau khi loại hồ sơ sẽ tiến hành hai vòng thi là thi viết và phỏng vấn. Những người qua vòng thi viết sẽ được phỏng vấn. Người phỏng vấn sẽ là ban giám đốc, các trưởng bộ phận khác. Đối với các bộ phận khác như bàn, bếp , buồng, giặt là thì chủ yếu chỉ xét tuyển qua việc nghiên cứu hồ sơ của phòng tổ chức hành chính , hình thức này có ưu điểm là đơn giản và ít tốn kém nhưng nó không đem lại kết quả như mong muốn vì thiếu khách quan, ảnh hưởng tới kết quả kinh doanh. Ở nhà khách tổng liên đoàn lao động Việt Nam thì những người được tuyển chủ yếu là con em trong ngành công đoàn, việc tuyển dụng không được thông báo rộng rãi ra bên ngoài. Chính vì thế nó có ảnh hưởng lớn tới việc phân bố nhân lực cũng như hiệu quả công việc. Hiện nay hầu hết các bộ phận trong nhà khách đều ở tình trạng dư thừa nhân lực, tuy nhiên lại thiếu những người có trình độ chuyên môn để lãnh đạo. Việc tuyển những người giỏi trong nhà khách là rất cần thiết nhưng có cản trở lớn là số lượng nhân viên hiện tại đang dôi dư,và lại là con em trong ngành, nằm trong diện biên chế. Vì vậy rất khó cho nghỉ việc, mấy năm gần đây việc tuyển người ở nhà khách hầu như không có. Nhìn chung việc tuyển chọn nhân lực trong nhà khách đã có những bước tiến đáng kể, song công tác này vẫn còn gặp nhiều hạn chế. Để đáp ứng nhu cầu đòi hỏi của khách hàng ngày càng lớn, xu hướng phát triển không ngừng của ngành khách sạn, thì nhà khách cần có sự cải tiến, hoàn thiện công tác này, góp phần nâng cao nguồn nhân lực của mình. 2.2.2.4. Hoạt động bố trí, sắp xếp công việc. Việc sắp xếp công việc tốt cho người lao động đồng nghĩa với việc xây dựng được mối quan hệ tốt giữa các bộ phận trong nhà khách. Với số lượng lao động là 121 người thì việc sử dụng, bố trí,sắp xếp nhân lực trong nhà khách được bố trí phân công cho từng bộ phận như sau: Người lao động thuộc khối văn phòng làm việc theo giờ hành chính theo quy định của cơ quan tổng liên đoàn lao động Việt Nam. Buổi sáng từ 7 h30 đến 11h30 , buổi chiều từ 13h30 đến 16h30 và làm việc từ thứ hai đến thứ sáu hàng tuần. Trong trường hợp đặc biệt tùy theo tình hình mà các nhân viên trong khối này có thể làm việc vào các ngày thứ 7, chủ nhật, các ngày lễ tết, nhưng trưởng phòng phải đảm bảo cho họ được nghỉ bình quân mỗi tháng 6 ngày Giám đốc nhà khách và các trưởng bộ phận phải thay phiên nhau cắt cử trực đến 23 h mỗi ngày. Trong ca trực họ phải đứng ra giải quyết các vấn đề phát sinh, giám sát hoạt động của nhà khách. Đối với khối kinh doanh Do đặc điểm riêng mà chỉ có ở ngành khách sạn là phục vụ 24/24 giờ trong ngày, do vậy nhà khách tổng liên đoàn đã chia thời gian lao động làm 3 ca trong một ngày. Ca 1: từ 6h-14h Ca 2: từ 14h-22h Ca 3: từ 22h-6h sáng hôm sau Thời gian theo ca này được áp dụng đối với các bộ phận buồng, lễ tân, bảo vệ, sửa chữa… vì đây là những bộ phận nhằm duy trị hoạt động liên tục của nhà khách. Riêng đối với bộ phận nhà hàng mà bao gồm bàn và bếp và bộ phận phục vụ hội nghị , hội thảo thì nhà khách thường sắp xếp lao động làm việc theo hai ca là Ca 1: từ 6h-14h Ca 2: từ 14h-22h Trong trường hợp mà những hôm nhà khách có tiệc lớn hay có cả ba hội nghị thì số lao động của hai ca được gộp lại để có thể đáp ứng được yêu cầu của công việc, nhằm giúp đỡ nhau cùng hoàn thành nhiệm vụ. Đối với những bộ phận nhận khoán theo những khối lượng công việc, định mức lao động, đã làm việc đủ 8h /ngày nhưng chưa hoàn thành công việc được giao thì phải làm thêm giờ, nhưng không vượt quá 4h/ ngày. Như vậy quy định về thời gian làm việc trong nhà khách là khá chặt chẽ. Mọi nhân viên đều phải tuân thủ đúng giờ làm việc bất kể là người quản lý hay nhân viên. Do đó khiến cho nhà khách tận dụng được lao động mà không phải tăng thêm số lượng lao động khi khối lượng công việc nhiều. 2.2.2.5. Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Như chúng ta đã biết trong xã hội ngày nay đầu tư cho con người luôn là sự đầu tư có lợi nhất so với các ngành và lĩnh vực khác. Đầu tư cho con người là sự đầu tư cho tương lai. Trong những năm vừa qua nhà khách tổng liên đoàn lao động Việt Nam luôn luôn khuyến khích nhân viên nâng cao kiến thức của mình qua nhiều hình thức đào tạo như học việc, đào tạo mới, tham gia các khóa bồi dưỡng và cả tự học. Thông qua đó để nhà khách mong muốn xây dựng, củng cố, nâng cao khả năng, kỹ năng làm việc của nhân viên nhằm nầng cao chất lượng phục vụ khách. Nhà khách đã tổ chức nâng cao tay nghề cho nhân viên bằng cách: Học việc:Chương trình này nhằm áp dụng cho nhũng nhân viên mời vào làm việc, họ được kèm cặp bởi những nhân viên có kinh nghiệm ở trong bộ phận kèm cặp, chỉ dẫn trong một thời gian nhất định trước khi giao các công việc một cách độc lập để họ có thể tự làm và tránh những sai lầm xảy ra do không có sự hiểu biết. Mở các lớp học về nghiệp vụ khách sạn ngay tại nhà khách bằng cách mời các chuyên gia về giảng dạy. Cử nhân viên của các bộ phận tới các lớp nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ tại các trường dạy về du lịch như cao đẳng du lịch, viện đại học mở khoa du lịch, từ đó giúp nhân viên củng cố kiến thức, nâng cao năng suất, chất lượng phục vụ. Nhà khách cũng luôn khuyến khích nhân viên củng cố khả năng ngoại ngữ để có thể phục vụ khách một cách tốt nhất khi mà nó là công cụ quan trọng trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn. 2.2.2.6. Đánh giá thực hiện công việc Để đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động, nhà khách đã so sánh giữa công việc đã được thực hiện của người lao động và bản yêu cầu công việc tương ứng với từng chức danh của công việc đó. Đối với nhân viên ở bộ phận buồng thì yêu cầu trong ca làm việc, nhân viên sẽ phải dọn 14 phòng. Khi nhân viên dọn xong sẽ có người trực tầng và quản đốc đến giám sát và kiểm tra. Sau đó ghi lại những kết quả đạt được và các lỗi gây ra rồi thông báo cho nhân viên đó ở các ca sau để rút kinh nghiệm và đánh giá thực hiện công việc của nhân viên đó vào cuối tháng là cơ sở cho khen thưởng và kỷ luật. Tùy vào những lỗi vi phạm mà nhà khách có những đánh giá khác nhau: Từ hạ hạng lao động tới khiển trách và sa thải. Hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc tại nhà khách tổng liên đoàn lao động Việt Nam là tương đối khách quan và công bằng. Ở mỗi bộ phận đều có những tổ trưởng , quản đốc trực tiếp giám sát người lao động một cách sát sao giúp người lao động thấy được những việc mình chưa hoàn thành để có thể sửa chữa ngay. 2.2.2.7. Thực trạng về công tác trả lương và đãi ngộ người lao động. Việc đánh giá kết quả của người lao động không chỉ dựa trên mức độ hoàn thành công việc mà dựa cả trên thái độ tinh thần làm việc của mỗi cá nhân. Tổ trưởng và trưởng bộ phận giám sát về quá trình làm việc của nhân viên sau đó đưa ra những nhận xét và trình lên bộ phận tổ chức hành chính để có những chế độ trả lương phù hợp với từng người lao động. Do đặc thù của hoạt động kinh doanh khách sạn mà sản phẩm mang tính vô hình nên rất khó đánh giá chất lượng. Vì vậy việc trả lương cho nhân viên trong nhà khách là trả lương theo thời gian và có thưởng. Tại nhà khách thì tổng quỹ lương được xác định hàng năm là dựa vào % doanh thu của nhà khách cho các bộ phận. Khối gián tiếp tham gia vào quá trình phục vụ khách như ban lãnh đạo, quản lý các phòng ban, hành chính, tổ chức, tài vụ, quỹ lương bằng 3.934% tổng doanh thu của nhà khách. Bộ phận bảo vệ quỹ lương bằng 0.672% tổng doanh thu của nhà khách Bộ phận lễ tân quỹ lương bằng 2.265% doanh thu của bộ phận buồng Bộ phận phục vụ buồng, giặt là , hội trường quỹ lương bằng 7.53% doanh thu của nhà khách Bộ phận bảo dưỡng , sửa chữa quỹ lương bằng 0.63% tổng doanh thu của nhà khách. Bộ phận nhà ăn quỹ lương bằng 8.46% daonh thu của nhà ăn. Chỉ tiêu phân phối lương của nhà khách như sau: hệ số lương được tính dựa vào chức vụ, bằng cấp, thâm niên công tác, trình độ bậc nghề của nhân viên. VD hệ số lương của các chức vụ trong nhà khách của trưởng bộ phận bảo về là 3.19, trưởng bộ phận sửa chữa là 3.29, giám đốc là 6.22, phó giám đốc là 5.25 … Công thức tính lương tại nhà khách như sau: Mức lương =(số ngày công lao động thức tế)*350000/24 *hệ số lương+ các khoản phụ cấp. Bảng 2.7: Quỹ lương và lương bình quân của cán bộ công nhân viên nhà khách năm 2006-2007 Chỉ tiêu Đơn vị 2006 2007 Chênh lệch 07/06 Tỷ lệ (%) Tổng lao động Người 119 121 3 2.5 Tổng doanh thu 1000đ 19441833 20385574 943471 4.8 Lợi nhuận 1000đ 4423724 4644910 221186 5 Tổng quỹ lương 1000đ 2660000 2793000 133000 5 Lương bình quân 1000đ 2100 2200 100 4.76 ( nguồn: phòng tài vụ) Qua bảng số liệu trên ta thấy doanh thu của nhà khách tăng 5% do đó mà tổng quỹ lương và lương bình quân cũng tăng lên. Năm 2007 tăng 100000 so với năm 2006 hay tăng 4.76% . qua đây ta thấy tiền lương của nhân viên tăng chứng tỏ hoạt động kinh doanh của nhà khách là phát triển, có lãi. Điều này có được là do nhà khách đã tăng thêm các dịch vụ bổ sung, cho thuê tài chinh, nâng cao chất lượng phục vụ, không ngừng cải thiện cơ sở vật chất… Tuy có tăng nhưng mức tăng lương của nhà khách không cao chỉ 4.76% .Điều này là do nhà khách vẫn áp dụng mức lương tối thiểu là 350000 nghìn trong khi đó quy định của nhà nước là 500000 đ. Ngoài ra nhà khách cũng chú trọng tới vấn đề đãi ngộ cho nhân viên theo quy định của nhà nước, hàng năm trích một phần lợi nhuận để lập quỹ phúc lợi, mua bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế cho cán bộ công nhân viên trợ giúp họ khi gặp rủi ro đau ốm… 2.2.2.8. Hoạt động tạo động lực cho người lao động. Tạo động lực cho người lao động là một đòn bẩy quan trọng nhằm kích thich người lao động làm việc hăng say. Tâm lý của con người luôn muốn được đền đáp xứng đáng với những công sức mà họ đã bỏ ra. Các nhà quản lý cần phải nắm rõ tâm lý nhân viên để có những sự động viên, khen thưởng một cách kịp thời. Nhà khách tổng liên đoàn lao động Việt Nam đã tạo động lực cho người lao động không những bằng vất chất mà cả bằng tinh thần. Thông qua việc quan tâm tới người lao động trong cuộc sống hàng ngày như tâm tư, nguyện vọng, sở thích và thực hiện chế độ khen thưởng theo quy định của tổng liên đoàn lao động Việt Nam. * Nhà khách có chính sách về quy định những ngày nghỉ để người lao động được nghỉ việc riêng nhưng vẫn hưởng lương theo hệ số lương cấp bậc + Cá nhân kết hôn : 04 ngày +Con kết hôn: 02 ngày + Bố mẹ bên vợ, chồng chết,vợ chồng hoặc con chết :04 ngày + Thời gian được nghỉ để chăm sóc con ốm đau như sau: - 20 ngày trong một năm đối với con dưới 3 tuổi - 15 ngày trong một năm đối với con từ 3 tuổi đến dưới 7 tuổi + Người lao động cả nam và nữ khi thực hiện các biện pháp kế hoạch hóa gia dình được hưởng trợ cấp trong bảo hiểm xã hội. + Lao động nữ trong những ngày kinh nguyệt được nghỉ 30 phút mỗi ngày, khi có thai từ tháng 5 trở đi và thời gian nuôi con nhỏ dưới 12 tháng tuổi được nghỉ mỗi ngày một giờ tình vào giờ làm việc, được hưởng nguyên lương. * Phân hạng lao động để tính thưởng - Loại A (hệ số 1) là những cán bộ công nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, chấp hành tốt kỷ luật lao động, thực hiện nghiêm túc nội quy lao động của nhà khách và pháp luật của nhà nước. - Loại B (hệ số 0.8) là những cán bộ công nhân viên hoàn thành nhiện vụ được giao nhưng có vi phạm nội quy, quy chế của nhà khách. - Loại C( hệ số 0.6) là những cán bộ công nhân viên hoàn thành nhiệm vụ được giao nhưng ở múc độ thấp, vi phạm nội quy, quy chế của nhà khách. * Đối với bộ phận căn cứ vào hạng như sau để khen thưởng: + Hạng 1: Căn cứ vào kết quả sản xuất kinh doanh, vượt doanh thu, chi phí thấp so với kế hoạch, chất lượng phục vụ đạt yêu cầu, hiệu quả cao( hệ số 1.1). +Hạng 2: tổ đạt doanh thu, có hiệu quả, chất lượng phục vụ tốt (hệ số 1). + Hạng 3: Tổ đạt 70-100% kế hoạch, hiệu quả thấp, chất lượng phục vụ tốt (hệ số 0.9). +Hạng 4: tổ đạt 50-70% kế hoạch, hiệu quả thấp, chất lượng phục vụ chưa tốt.(hệ số 0.8). Như vậy quy định về thưởng, phạt của nhà khách là khá rõ ràng, nhà khách hoạt động càng có lãi thì đời sống của công nhân viên càng được nâng cao.Do đó mà phát huy được tính sáng tạo trong công việc của người lao động. Bên cạnh đó thì việc kỷ luật, sa thải cũng phải nghiêm minh, nếu ai vi phạm sẽ bị kỷ luật thích đáng. Với những quy định hai chiều có thưởng có phạt nhà khách tổng liên đoàn đã phần nào tạo được động lực làm việc cho người lao động , thúc đẩy nhân viên làm việc tốt hơn, nâng cao tinh thần, trách nhiệm của mỗi người. 2.2.3. Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại nhà khách tổng liên đoàn. * Định mức lao động sử dụng tại nhà khách Nhà khách tổng liên đoàn vói tổng số nhân viên hiện nay là 121 người,số phòng nhà khách thực hiện là 70 phòng. Như vậy tỷ lệ lao động bình quân trên một phòng của nhà khách là 121:70=1.73 (người /phòng) Trong khi đó tỷ lệ này ở một số khách sạn có cùng quy mô là Khách sạn Kim Liên:1.4 người/ phòng Khách sạn Sài Gòn 1.6 người/ phòng Khách sạn Phương Đông 0.8 người/ phòng Khách sạn Sao Mai 2.03 người / phòng Khách sạn Tây Hồ 1.6 người / phòng (TS Nguyễn Văn Mạnh, ThS Hoàng Thị Lan Hương, giáo trình quản trị kinh doanh khách sạn. NXB lao động xã hội, 2004,trang 123) Như vậy so với các khách sạn cùng loại thì số lượng lao động ở nhà khách tổng liên đoàn khá cao. Do đó số lượng lao động ở nhà khách là chưa hợp lý, dư thừa về nhân lực, số lượng nhân viên để phục vụ trên tổng số phòng là cao so với xu thế chung hiện nay. Vì vậy cần xem xét để bố trí sử dụng lao động một cách hợp lý mang lại hiệu quả sử dụng lao động cao. Bảng 2.7: Quỹ lương của cán bộ công nhân viên trong nhà khách tổng liên đoàn lao động Việt Nam Đơn vị :1000 VND Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Tổng số lao động(người) 119 121 Quỹ lương 2666000 2793000 Doanh thu 19441833 20385574 (Nguồn: Phòng tài vụ- kế toán) *Phân tích tình hình biến động nhân lực của nhà khách trong mối quan hệ với doanh thu của nhà khách bằng chỉ số I1=Ti*Do/To*Di *100% Trong đó: Ti:Lao động của kỳ phân tích To: Lao động của kỳ trước Di:Doanh thu của kỳ phân tích Do: Doanh thu của kỳ trước I1=121*19441833 /119*20385574*100% =0.968 0.968 gần tiến tới 1 do đó mà biến động về nhân lực không thay đổi nhiều so với kỳ trước, chưa tiết kiệm được lao động * Phân tích tình hình biến động quỹ tiền lương của nhà khách trong mối quan hệ với doanh thu. Is=S1*Do /So*Di *100% Trong đó:S1: Quỹ lương của kỳ phân tích So: Quỹ lương của kỳ trước Is = 2793000*19441833 /2666000*20385574 =1.002 Qua số liệu trên ta thấy la Is>1 điều đó cho thấy quỹ lương của nhà khách bị lãng phí so với kỳ trước Như vậy từ các phân tích trên cho ta thấy việc sử dụng lao động tại nhà khách tổng liên đoàn lao động Việt Nam còn chưa hợp lý, tình trạng lãng phí lao động vẫn xảy ra chưa được giải quyết triệt để . Nhà khách cần có các chính sách về nhân lực một cách hợp lý để nhằm nâng cao năng suất lao động, sử dụng lao động một cách hợp lý, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh. Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại nhà khách tổng liên đoàn lao động Việt Nam. 3.1 Phương hướng, mục tiêu, nhiệm vụ của nhà khách trong những năm tới. Mục tiêu: Cán bộ công nhân viên nhà khách tổng liên đoàn lao động Việt Nam phấn đấu hoàn thành tốt kế hoạch tổng liên đoàn giao năm 2008 là : Doanh thu : 22 tỷ VND Khầu hao : 3 tỷ VND Tổng chi phí : 15 tỷ VN Nhiệm vụ - Tiếp tục củng cố, kiện toàn công tác tổ chức tinh gọn hơn, nâng cao vai trò, trách nhiệm của các bộ phận, đưa hoạt động phục vụ, kinh doanh của nhà khách thật sự có chất lượng, hiệu quả. - Khắc phục những nhược điểm, khuyết điểm, từng bước nâng cao chất lượng hoạt động của từng khâu, từng phòng, từng lĩnh vực, sử dụng lao động có trình độ kỹ thuật, chuyên môn, nghiệp vụ với chất lượng lao động ngày càng cao. - Đảm bảo việc làm, thu nhập ổn định cho cán bộ công nhân viên nhà khách. Thực hiện tốt phong trào thi đua, khuyến khích lao động giỏi, lao động sáng tạo. - Có kế hoạch từng bước thay thế trang thiết bị lạc hậu theo đúng chủng loại , tiêu chuẩn kỹ thuật, đáp ứng với yêu cầu phục vụ khách, đồng thời đảm bảo thủ tục theo quy định về nguyên tắc quản ly tài chính, tài sản. Thực hiện tốt việc nghiệm thu, kiểm tra, giám sát, đảm bảo công khai dân chủ. - Thực hiện tốt công tác tài chính, tiết kiệm chi tiêu đồng thời tận dụng tốt các nguồn thu. - Động viên cán bộ công nhân viên hàng năm quan tâm tham gia sửa đổi, bổ sung nội quy, quy chế chung và thực hiện tốt những quy định đó. - Tạo điều kiện về cơ sở vật chất cho các đoàn thể hoạt động, nâng cao đời sống tinh thần, thúc đẩy phong trào thi đua hoàn thành tốt nhiệm vụ. 3.2 Điểm mạnh yếu, cơ hội và thách thức của nhà khách trong việc thực hiện mục tiêu của mình. 3.2.1 Điểm mạnh, yếu. a. Điểm mạnh. +Nhà khách có vị trí thuận lợi, nằm giữa trung tâm thủ đô, gần nhiều các điểm phong cảnh và công trình văn hóa như Hồ Hoàn Kiếm, cung văn hóa hữu nghị Việt Xô,nhà hát lớn … nằm tại các trục đường giao thông lớn Trần Bình Trọng, Yết Kiêu, gần với ga Hà Nội thuận lợi cho việc đi lại, giao dịch và ký hợp đồng với các hãng du lịch, lữ hành. +Cơ sở vật chất kỹ thuật của nhà khách hiện đại, kiến trúc xây dựng đẹp, thoáng mát. + Đội ngũ cán bộ Đảng viên được tăng dần cả về số lượng và chất lượng đến nay nhà khách tổng liên đoàn đã có 17 đảng viên, phần lớn ban lãnh đạo ở các vị trí chủ chốt đều là đảng viên, có tư tưởng tiến bộ, giàu kinh nghiệm,có khả năng quản lý nhân sự. b. Điểm yếu. + Nhu cầu đòi hỏi của khách hàng ngày càng lớn, xu hướng phát triển của ngành khách sạn không ngừng tăng lên trên địa bàn thành phố, mức độ cạnh tranh ngày càng khắt khe hơn nhưng đội ngũ lao động vẫn chưa theo kịp với yêu cầu của công việc, chưa mang tính chuyên nghiệp cao. + Cơ sở vật chất kỹ thuật lớn song một số hạng mục chưa phù hợp với yêu cầu sử dụng, tuy đã được cải tạo nhưng vẫn chưa khắc phục những nhược điểm để đáp ứng với yêu cầu sử dụng. +Nhà khách còn quá tập trung vào các nguồn khách truyền thống do tổng liên đoàn cung cấp mà chưa chú ý đến các nguồn khách mới trong và ngoài nước ngày càng mở rộng và tăng nhanh về số lượng. 3.2.2 Cơ hội và thách thức. a. Cơ hội. Cơ hội là những nhân tố bên ngoài thuận lợi cho hoạt động của nhà khách. Trong giai đoạn kinh doanh hiện nay, nhà khách có một số những thuận lợi sau: - Ngành du lịch của Việt Nam và thế giới ngày càng phát triển, hiện nay du lịch đã trở thành nhu cầu không thể thiếu được của con người. Nó mở ra một thị trường rộng lớn cho hoạt động kinh doanh khách sạn. - Nhà nước và tổng cục du lịch có nhiều cơ chế, chính sách thuận lợi cho phát triển du lịch tạo thuận lợi cho hoạt động kinh doanh du lịch nói chung và kinh doanh khách sạn nói riêng. - Việt Nam có nền chính trị ổn định, do đó sẽ tạo ra cảm giác an toàn cho du khách khi đến Việt Nam. Do đó Việt Nam đã được đăng cai tổ chức rất nhiều sự kiện lớn như APEC…Việt Nam đã gia nhập WTO. - Cơ sở vật chất kỹ thuật của ngành du lịch đang được hoàn thiện.Việt Nam ngày càng mở rộng và nối thêm các đường bay quốc tế, đường bộ nối liền 3 nước Đông Dương. - Công nghệ thông tin phát triển manh mẽ tạo cơ hội to lớn cho ngành khách sạn. b. Thách thức - Nhu cầu của khách ngày càng cao, đa dạng phong phú, nếu nhà khách không chủ động nâng cao chất lượng phục vụ, cơ sở vật chất kỹ thuật thì sẽ không đáp ứng kịp thời nhu cầu của du khách. - Việt Nam đã gia nhập WTO do đó tạo điều kiện thuận lợi cho các nhà đầu tư trong và ngoài nước, đặc biệt là trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn, nên môi trường cạnh tranh ngày càng trở nên quyết liệt hơn, gay gắt hơn. - Chất lượng của các sản phẩm du lịch chưa có sức hấp dẫn. - Các vấn đề về vệ sinh an toàn thực phẩm, ô nhiễm môi trường, các tệ nạn xã hội ngày càng trở nên phổ biến… 3.3 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại nhà khách. Quản trị nhân lực là một khâu rất quan trọng đối với bất kỳ doanh nghiệp nào, trong đó có khách sạn. Suy cho cùng thì nhân lực là yếu tố tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp. Nguồn lực con người luôn là nguồn lực vô tận, đặc biệt quan trọng trong quá trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt thì nhà khách tổng liên đoàn lao động Việt Nam cần phải tìm ra biện pháp hữu hiệu để tháo gỡ những tồn tại của nhà khách , nắm các xu hướng phát triển của nguồn nhân lực để đạt được những hiệu quả tốt trong kinh doanh. Qua tìm hiểu về thực trạng công tác quản trị nhân lực tại nhà khách tổng liên đoàn lao động Việt Nam cho thấy bên cạnh những thành công đã đạt được, còn nhiều những tồn tại cần giải quyết. 3.3.1 Hoàn thiện công tác tuyển chọn nhân lực Công tác tuyển chọn nhân lực có vai trò rất quan trọng. Ai cũng biết bí quyết dụng nhân được đúc kết từ ngàn đời là” dụng nhân như dụng mộc”. Do đó việc dụng nhân phải bắt đầu từ khâu tuyển dụng. Nhà khách cần thu hút đúng người , đó là những người có năng lực, phẩm chất, sở thích phù hợp với doanh nghiệp và với công việc mà họ sẽ làm. Để tránh việc khi tuyển dụng không thành công sẽ có chuyện đổ tội lẫn nhau giữa phòng nhân sự và người quản lý trực tiếp của vị trí cần tuyển. Vì vậy việc tuyển người cần xác định là trách nhiệm của ai? Cần làm gì để tuyển được đúng người? Hiện nay nhà khách đang dư thừa nhân lực nhưng không có nghĩa là không tuyển thêm người. Tuyển mới nhằm phù hợp với xu hướng, điều kiện kinh doanh. Công tác tuyển chọn nhân lực của nhà khách nên theo trình tự các bước sau để đạt được kết quả tốt. Sơ đồ 3.1:Quá trình tuyển chọn nguồn nhân lực Xét hồ sơ xin việc Trắc nghiệm Phỏng vấn sơ bộ Phỏng vấn sâu Thẩm tra, xác minh Khám sức khỏe Q định tuyển dụng Bố trí công việc ứng viên bị loại (TS Nguyễn Văn Mạnh, TS Phạm Hồng Chương, giáo trình quản trị kinh doanh lữ hành, NXB lao động xã hội, năm 2004, trang 107) Nhà khách cần thông báo nhu cầu tuyển dụng của mình một cách rõ ràng, rộng rãi. Thông báo tuyển dụng gồm cả mô tả công việc,yêu cầu thực hiện công viêc,và tiêu chuẩn thực hiện công việc. *Xét hồ sơ xin việc: nhằm loại bớt một số ứng viên không phù hợp với tiêu chuẩn của công việc, không phải làm tiếp các thủ tục khác trong tuyển chọn để giảm chi phí cho nhà khách. * Trắc nghiệm:nhằm chọn ra những ứng cử viên xuất sắc nhất. Thường là trắc nghiệm về các kiến thức cơ bản, kỹ năng thực hành. * phỏng vấn sơ bộ: là lần đầu tiên ứng viên được tiếp xúc với nhà khách một cách chính thức. Thực hiện phỏng vấn sơ bộ khoảng 10-15 phút nên hỏi thẳng về chuyên môn. * Phỏng vấn chuyên sâu: Nhằm tìm hiểu đánh giá ứng viên về nhiều phương diện như trình độ, kinh nghiệm, tính cách, khả năng giao tiếp. Đây là khâu quan trọng để có thể tuyển dụng nhân viên đó hay không. Vì vậy cần có sự giúp đỡ của các chuyên gia. * Thẩm tra, xác minh: nhằm mục đich tìm hiểu thêm về ứng viên có khả năng trúng tuyển. * Khám sức khỏe: là yếu tố rất cần thiết để xác định xem ứng viên có đủ trí lực và thể lực để đảm nhận công việc hay không. Vì vấn đề sức khoẻ trong khách sạn lại càng cần thiết do áp lực về mặt tâm lý là rất cao. * Ra quyết định tuyển dụng: là bước quan trọng nhất để loại bỏ ứng viên, tìm ra người phù hợp nhất cho vị trí công việc cần tuyển , phục vụ cho hoạt động kinh doanh của nhà khách. * Bố trí sắp xếp lao động: Giúp họ vào đúng những vị trí công việc phù hợp với trình độ chuyên môn của mình. Như vậy thông qua việc tuyển chọn như trên , nhà khách sẽ có đội ngũ lao động có trình độ, tay nghề, khả năng làm việc tốt, đồng thời giảm chi phí đào tạo sau này. Hiện nay ở nhà khách tổng liên đoàn lao động Việt Nam, thị trường khách mục tiêu vẫn là khách công vụ Việt Nam, khách Trung Quốc. Vì vậy khi tuyển chọn ứng viên cho các vị trí trong nhà khách cần tiến hành phỏng vấn trực tiếp, và phỏng vấn cả bằng tiềng Việt, tiếng Anh và tiếng Trung đối với những vị trí như lễ tân, trưởng các bộ phận quản lý trực tiếp để có thể tiết kiệm được chi phí đào tạo sau này cho nhân viên về ngoại ngữ. Nhà khách nên có những bài kiểm tra trắc nghiệm về trình độ nghiệp vụ, kỹ năng nghề nghiệp để có thể đưa ra những quyết định sáng suốt, độ tin cậy cao Không nên xét tuyển theo kiểu loại hồ sơ , khi tuyển chọn như vậy sẽ gây ra khó khăn trong việc tìm ra được những người phù hợp, có năng lực hoàn thành công việc được giao. Do chi phí nhân công là rất cao trong tình hình hiện nay, vì vậy nhà khách nên hướng vào nguồn là sinh viên ở các trường về đào tạo nghiệp vụ du lịch khách sạn, bởi vì những nguồn này không phải mất chi phí đào tạo lại hơn nữa tâm lý của những sinh viên mới ra trường là mong có được một công việc, sẵn sàng nhận mức lương thấp để có kinh nghiệm. Nhà khách nên giữ chân những người có năng lực bằng cách khi có nhu cầu tuyển dụng thì ưu tiên cho những nhân viên trong nhà khách vừa bớt được chi phí tuyển chọn lại giữ được người tài, tiết kiệm được chi phí lớn cho thay thế vị trí cũ. 3.3.2 Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đào tạo để nâng cao trình độ cho người lao động, nâng cao năng suất lao động, hiệu quả làm việc của nhân viên sẽ không cao nếu thiếu hoạt động đào tạo. Nhà khách tổng liên đoàn cần có các biện pháp đào tạo nguồn nhân lực nhằm “ làm sao để khỏi ném tiền qua cửa sổ”. Đào tạo và nâng cao tay nghề cho người lao động được hầu hết các doanh nghiệp quan tâm. Nhà khách tổng liên đoàn nên có những biện pháp hữu hiệu để thực hiện các công việc này một cách tốt nhất. Thứ nhất là nhà khách cần xác định rõ nhu cầu đào tạo: Mục tiêu của nhà khách là phải thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng trên cơ sở mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. Do đó mà nhà khách cần phải luôn luôn khuyến khích nhân viên học hỏi chuyên môn nghiệp vụ, linh hoạt sáng tạo và trong mỗi bộ phận cần có chương trình đào tạo, phát triển phù hợp. Nhà khách tổng liên đoàn lao động hiện nay với 121 lao động chủ yếu thuộc ngành công đoàn trong đó có 32 tốt nghiệp đại học và trên đại học, lao động tốt nghiệp chuyên ngành du lịch và khách sạn là rất ít.Chủ yếu là lao động phổ thông được học qua các lớp đào tạo ngắn hạn về du lịch, khách sạn, học nghề. Vì vậy đây là thiếu xót lớn đối với nhà khách, cần phải dào tạo để nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ khách sạn cho đội ngũ lao động này. Thứ hai là xây dựng chương trình, nội dung đào tạo cho từng bộ phận cụ thể + Ở bộ phận lễ tân :Do những nhân viên này là những người đầu tiên tiếp xúc với khách hàng, đại diện cho nhà khách trong các mối quan hệ đối ngoại với khách hàng, các nhà cung cấp, liên hệ và phối hợp giữa các bộ phận. Vì vậy đối với nhân viên thuộc bộ phận này nhà khách cần đào tạo về kỹ năng giao tiếp cho các nhân viên, kỹ năng bán hàng. Nhà khách nên mở các lớp học thêm về ngoại ngữ ngay tại nhà khách, định kỳ tổ chức cuộc thi “ nhân viên lễ tân giỏi toàn nhà khách”. Như vậy vừa nâng cao được trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên vừa mang lại hiệu quả kinh doanh cho nhà khách, các nhân viên có thể học hỏi kinh nghiệm lẫn nhau để phát huy hết khả năng của mình . +Ở bộ phận bàn, bếp: Nhà khách nên thường xuyên, định kỳ mở các cuộc thi “đầu bếp nấu ăn giỏi” để các nhân viên học hỏi lẫn nhau cùng tiến bộ. Ở bộ phận bếp việc vệ sinh an toàn thực phẩm là rất quan trọng, nhà khách cần định kỳ cử nhân viên đi học về nghiệp vụ bảo quản thực phẩm, cách chế biến các món ăn theo nhiều cách thức vừa ngon lại đơn giản phù hợp với từng loại khách. - Đội ngũ lao động của nhà khách tổng liên đoàn lao động Việt Nam có trình độ ngoại ngữ rất thấp vì vậy mà nhà khách cần mở các lớp về ngoại ngữ cho nhân viên đặc biệt là tiếng Anh và tiếng Trung Quốc vì khách Trung Quốc đến Việt Nam du lịch, làm ăn buôn bán ngày càng nhiều. Việc tổ chức những lớp đào tạo này nên tiến hành ở nhà khách, mời giảng viên về dạy, tổ chức trong thời gian vắng khách cho toàn bộ cán bộ công nhân viên hoặc có thể tổ chức từng tổ, bộ phận tạo điều kiện cho nhân viên có thể tham gia học ở các trung tâm ngoại ngữ để họ có thể giao tiếp được, thành thạo hơn trong công việc. Nhà khách nên đưa nhân viên đi tham quan, học hỏi kinh nghiệm về phục vụ bàn bar ở các khách sạn năm sao trên địa bàn Hà Nội. Do đó để nâng cao khả năng cạnh tranh phục vụ của mình, khả năng giao tiếp ứng xử, thái độ phục vụ khách. Những khi nhà khách có những đoàn khách lớn, các bộ phận nên có các kế hoạch để tìm hiểu về văn hóa lịch sử, phong tục tập quán của họ để phục vụ một cách tốt nhất. Do trong hoạt động kinh doanh của nhà khách thường xuyên xảy ra những tình huống bất ngờ khó xử. Vì vậy nhà khách nên có chương trình đào tạo về xử lý tình huống có thể xảy ra và tình huống hay gặp trong quá trình làm việc để có thể giải quyết ngay các rắc rối, không làm ảnh hưởng tới chất lượng phục vụ. Chương trình đào tạo nên là ban giám khảo đưa ra các tình huống sau đó từng nhân viên tham gia trả lời để đưa ra các khả năng xử lý, ban giám khảo chấm điểm từng nhân viên, tìm ra cách ứng xử hay nhất rồi sau đó để các nhân viên khác học tập làm theo. Thứ ba là đánh giá hiệu quả sau đào tạo Là một công cụ quan trọng để nhà khách biết được hiệu quả của chất lượng đào tạo và chi phí bỏ ra để đào tạo. Sau mỗi khóa đào tạo, nhà khách tổng liên đoàn cần phải kiểm tra sự tiến bộ của nhân viên thông qua việc đánh giá kết quả thực hiện công việc. Nhà khách nên tham khảo mẫu đánh giá dưới đây để đánh giá về quá trình đào tạo của nhân viên, kết quả thu được những hạn chế rồi sau đó rút kinh nghiệm cho những khóa đào tạo sau. Nhà khách nên đưa ra mẫu sau để đánh giá về chất lượng của chương trình đào tạo. Phiếu đánh giá khóa học Tên khóa học: Thời gian học: Giảng viên: Anh (chị) hãy đánh giá buổi học theo những chỉ dẫn sau: Nội dung (1) (2) (3) (4) (5) Mục tiêu đạt được Phương pháp dạy Nội dung bài giảng Tài liệu giảng dạy Lợi ích của khóa học Kiến thức giảng viên Công tác tổ chức Trong đó (1) là dưới trung bình. (4) là tốt (2) là trung bình (5) là xuất sắc (3) là khá Anh chị có đề xuất gì không ? ( chương trình học, thời gian học) Người đánh giá ( Ký tên) 3.3.3 Đánh giá thực hiện công việc Việc đánh giá thực hiện công việc của nhà khách chủ yếu dựa vào sự đánh giá của tổ trưởng và giám sát bộ phận do đó rất dễ gây ra sự chủ quan, thiên vị, tạo ra sự sai lầm. Vì vậy để làm tốt công tác này thì nhà khách cần tiến hành các công việc sau: + Có hệ thống tiêu chuẩn thực hiện công việc thật rõ ràng cẩn thận để nhân viên phải thực hiện và đạt được, tránh sự tị nạnh trong công việc. + Soạn thảo ra danh mục các câu mô tả về hành vi và thái độ thực hiện công việc của nhân viên để cho họ tự đánh giá lẫn nhau. +Người đánh giá ghi lại những hành vi tích cực và tiêu cực của nhân viên theo từng yếu tố công việc, nhằm xác định mức độ hoàn thành của người lao động. + Trưng cầu ý kiến của khách về chất lượng phục vụ của nhân viên trong nhà khách để có những đánh giá chính xác: Bản trưng cầu ý kiến của khách về chất lượng phục vụ của nhân viên thường về: thái độ phục vụ của nhân viên, thái độ khi xử lý tình huống… Bản trưng cầu ý kiến của khách nên đặt ở các phòng của khách, quầy lễ tân, nhà hàng… Sau đây là bảng trưng cầu ý kiến khách hàng, nhà khách tổng liên đoàn lên tham khảo để nhằm hoàn thiện hơn chất lượng phục vụ của đội ngũ lao động của nhà khách: Tổng liên đoàn lao động Việt Nam Nhà khách tổng liên đoàn lao động Việt Nam Điện thoại: PHIẾU TRƯNG CẦU Ý KIẾN ( DÀNH CHO KHÁCH CỦA NHÀ KHÁCH) Thưa quý khách! Để nâng cao chất lượng phục vụ làm thỏa mãn ngày càng tốt hơn nhu cầu của quý khách. Chúng tôi rất mong nhận được sự góp ý quý báo của quý khách.Trong phiếu trưng cầu ý kiến này quý khách vui lòng khoanh tròn vào một con số của mỗi câu mà quý khách cho là đúng nhất theo thang giá trị từ 1 đến 5, với 1 là rất yếu và 5 xuất sắc. Quý khách đánh giá sự thỏa mãn toàn diện tại nhà khách tổng liên đoàn lao động Việt Nam như thế nào? 1 2 3 4 5 2. Quý khách đánh giá chất lượng về dịch vụ lưu trú của nhà khách như thế nào? 1 2 3 4 5 3. Quý khách đánh giá chất lượng về dịch vụ ăn uống trong nhà khách như thế nào? 1 2 3 4 5 4. Quý khách đánh giá về thái độ phục vụ của nhân viên trong nhà khách như thế nào? 1 2 3 4 5 5. Nhà khách của chúng tôi nên làm gì hơn nữa để thỏa mãn ngày càng tốt hơn nhu cầu của quý khách?........................................................................ 6. Mục đích trong chuyến đi của quý khách?............................................. 7. Xin quý khách cho biết đôi điều về quý khách Xin cảm ơn quý khách! +Các trưởng bộ phận, người đánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên sử dụng ý kiến của mình để cho điểm người lao động dựa theo thang đo được người đánh giá và nhân viên của bộ phận đó định ra, bản đánh giá đó bao gồm về khối lượng công việc mà nhân viên phải hoàn thành, chất lượng của công việc như thái độ phục vụ khách, khả năng xử lý các tình huống, khả năng phát huy các sáng kiến, tuân thủ kỷ luật lao động. + Đưa ra một danh mục các câu mô tả về hành vi và thái độ thực hiện công việc của người lao động trong nhà khách, người đánh giá thực hiện công việc đánh dấu vào câu mô tả mà họ thấy nhân viên đó phù hợp với đánh giá. +Do trong hoạt động kinh doanh khách sạn thường hay xảy ra những tình huống ứng xử giữa khách và nhân viên do đó mà người đánh giá nên ghi lại những hành vi tích cực hoặc tiêu cực của nhân viên để họ rút kinh nghiệm, có thể sửa sai, xác định mức hoàn thành của người lao động. 3.3.4 Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động Như chúng ta đã biết thù lao lao động có ảnh hưởng lớn tới cá nhân người lao động trên các mặt về kinh tế, xã hội, tâm lý. Thù lao tạo ra động lực làm việc cho người lao động. Người lao động chỉ thực sự tâm huyết với nhà khách, yên tâm công tác khi điều kiện vật chất và tinh thần của họ được đảm bảo. Công tác khen thưởng và kỷ luật trong doanh nghiệp được công bằng hợp lý sẽ tạo ra động lực làm việc cho người lao động, tạo bầu không khí thoải mái giữa các nhân viên trong doanh nghiệp, vì vậy tạo ra sự phát triển trong doanh nghiệp. Hiện nay việc trả lương cho người lao động tại nhà khách tổng liên đoàn lao động Việt Nam còn thiếu tính cạnh tranh so với các khách sạn có cùng quy mô, mặt khác là nhà khách lại vẫn áp dụng mức lương tối thiểu là 350.000 đ trong khi đó mức quy định của nhà nước là 500.000đ . Để tạo tâm lý cho người lao động yên tâm công tác, gắn bó lâu dài với nhà khách thì chính sách tiền lương thưởng phải thực sự là đòn bẩy kích thích người lao động. Vì vậy điều rất quan trọng đó là nhà khách cần xây dựng thang lương cho người lao động phù hợp hơn. - Đối với hình thức trả lương theo thời gian, cấp bậc, chức vụ công tác thì nhà khách phải định kỳ tổ chức thi kiểm tra tay nghề của công nhân viên, trình độ chuyên môn nghiệp vụ để đảm bảo tính công bằng, chính xác. - Áp dụng các chương trình trả công cho người lao động một cách linh hoạt, khuyến khích người lao động tham gia vào việc xây dựng quy chế trả lương. - Nên có chế độ trả lương phù hợp, cạnh tranh. - Cần có những biện pháp để tiết kiệm nguyên vật liệu trong hoạt động kinh doanh nhưng vẫn đảm bảo được chất lượng phục vụ khách hàng để khoản tiền dư đó có thể tăng lương cho người lao động. - Xây dựng chi tiết minh bạch về tiền ăn trưa, ăn ca, phụ cấp, tiền thưởng cho người lao động nhằm tạo sự công bằng. - Có chính sách thưởng phạt công minh cho cán bộ công nhân viên, không có những hành vi bao che cho bất kỳ ai. - Hoàn thiện hơn nữa hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc để thiết lập, xây dựng lương cho người lao động một cách hợp lý. Như vậy với việc thưởng phạt nghiêm minh tạo ra sự hợp lý trong trả lương, thưởng, phúc lợi sẽ kích thích khả năng lao động, giảm chi phí, nâng cao chất lượng phục vụ, làm cho nhà khách hoạt động ngày càng tốt hơn. 3.4 Một số ý kiến khác. - Đối với nhà khách. + Nhà khách cần giải quyết tốt vấn đề lao động trong thời vụ trong hoạt động kinh doanh của mình để sử dụng lao động tiết kiệm và chi phí tiền lương cho lao động. + Cải thiện điều kiện làm việc và chế độ nghỉ ngơi cho người lao động như chỗ nghỉ giữa trưa, nơi thay đồng phục khi đến nhà khách làm việc … + Nhà khách nên có các chương trình về vui chơi giải trí định kỳ để khuyến khích tạo điều kiện làm việc cho người lao động: cho công nhân viên đi nghỉ mát, tổ chức các buổi ca nhạc ngay tại nhà khách, tổ chức cuộc thi “ hoa khôi nhà khách”… + Tìm hiểu về chế độ tiền lương của các khách sạn cùng quy mô để có thể đưa ra mức lương cạnh tranh, thu hút người lao động. + Công tác bình bầu để xét thưởng lao động tiên tiến, lao động hạng A.B,C cần có sự công khai ở toàn nhà khách mà không chỉ riêng bộ phận tổ chức hành chính để tạo ra sự công bằng. - Đối với cơ quan quản lý nhà nước về du lịch. Nguồn nhân lực của Việt Nam hiện nay nói chung và của nhà khách tổng liên đoàn nói riêng còn chịu ảnh hưởng bởi thái độ, phong cách làm việc theo cơ chế cũ, tính năng động, tự giác, làm việc theo nhóm chưa cao. Vì vậy các cơ quan quản lý nhà nước về du lịch cần có những biện pháp, cơ chế để phát triển nguồn nhân lực đặc biệt là nguồn nhân lực du lịch. + Nhà nước nên hoạch định, triển khai thực hiện và đánh giá tình hình thực hiện các chính sách nhằm hướng vào việc tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp bố trí, sử dụng lao động hợp lý. + Ban hành luật về tổ chức thực hiện và đánh giá các chính sách về tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp + Thường xuyên kiểm tra và đánh giá việc thực hiện các chính sách về quản lý lao động để phát hiện, xử lý kịp thời các trường hợp vi phạm chế độ,chính sách trong sử dụng lao động của các doanh nghiệp khách sạn. + Kịp thời sửa đổi, bổ sung các chế độ chính sách nhằm phát triển nguồn nhân lực du lịch phù hợp với điều kiện hiện nay. +Xây dựng chức danh tiêu chuẩn nghiệp vụ cho lao động trong các doanh nghiệp khách sạn, giúp doanh nghiệp căn cứ vào đó để sử dụng, bố trí lao động một cách hợp lý, đảm bảo quyền lợi cho người lao động và người sử dụng lao động. +Dự báo nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng lao động để có thể xây dựng được mục tiêu và chương trình đào tạo,nội dung, đặc điểm đào tạo. +Ban hành và hướng dẫn chính sách đãi ngộ về vật chất và động viên tinh thần cho lao động trong lĩnh vực kinh doanh du lịch. Kết luận Bất kỳ doanh nghiệp nào trong cơ chế cạnh tranh khốc liệt như hiện nay thì muốn tồn tại trên thị trường càng khó nhưng để nó phát triển và để mọi người biết đến thì càng khó hơn. Điều đó đòi hỏi mỗi doanh nghiệp đều phải có những chiến lược hợp lý. Một doanh nghiệp cần khẳng định vị trí của mình không chỉ bằng sản xuất kinh doanh mà còn bằng cả nghệ thuật quản trị nhân lực nhằm phù hợp với yêu cầu của nền kinh tế thị trường. Trong thời gian thực tập tại nhà khách tổng liên đoàn Việt Nam bằng những lý luận và phân tích về thực trạng quản trị nguồn nhân lực nơi đây đã mang lại bài học kinh nghiệm cho bản thân cũng như mong muốn nhà khách hoàn thiện hơn nữa công tác quản trị nguồn nhân lực, để nhà khách ngày càng phát triển. Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ nhiệt tình của các cô chú, anh chị nhàn viên tại nhà khách tổng liên doàn đã tạo điều kiện cho em hoàn thành tốt đợt thực tập tốt nghiệp. Em cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành tới giáo viên hướng dẫn ThS Hoàng Thị Lan Hương, đã tận tình hướng dẫn em trong suốt quá trình thực tập tốt nghiệp và hoàn thành chuyên đề. Mặc dù đã rất cố gắng trong việc nghiên cứu và hoàn thành chuyên đề thực tập tốt nghiệp nhưng vẫn không tránh khỏi nhiều sai xót rất mong nhận được sự giúp đỡ, chỉ bảo , góp ý của các thầy cô, bạn bè để bản chuyên đề được hoàn chỉnh hơn. Tài liệu tham khảo Tiếng việt: TS Nguyễn Văn Mạnh, ThS Hoàng Thị Lan Hương, giáo trình quản trị kinh doanh khách sạn, NXB lao động xã hội, 2004 PGS,TS Nguyễn Ngọc Quân, ThS Nguyễn Vân Điềm, giáo trình quản trị nhân lực, NXB lao động xã hội,2004 PGS Nguyễn Văn Đính, Nguyễn Văn Mạnh,giáo trình tâm lý và nghệ thuật giao tiếp , ứng xử trong kinh doanh du lịch,NXB thống kê,1996 TS Nguyễn Văn Mạnh, TS Phạm Hồng Chương, giáo trình quản trị kinh doanh lữ hành, NXB lao động xã hội,2004 TS Trần Thị Minh Hòa,PGS TS Nguyễn Văn Đính, giáo trình kinh tế du lịch, NXB lao động xã hội,2004 Luật du lịch Nội quy lao động nhà khách tổng liên đoàn lao động Việt Nam Báo cáo tổng kết của nhà khách các năm 2005,2006,2007 www:google.com www:vietnamtourism.com.vn MỤC LỤC DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ Sơ đồ 1.1 :Quá trình quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn 19 Sơ đồ 1.2: Quá trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực 20 Sơ đồ 1.3: Mối quan hệ giữa ba yếu tố 36 Sơ đồ 1.4 : Tạo động lực cho người lao động 38 Bảng 2.1 : Cơ cấu khách của nhà khách tổng liên đoàn lao động Việt Nam. 49 Bảng 2.2: Chỉ tiêu về kết quả hoạt động kinh doanh 51 Sơ đồ 2.3 : Cơ cấu tổ chức bộ máy nhà khách tổng liên doàn lao động Việt Nam 53 Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo hình thức lao động 60 Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính 62 Bảng 2.6: Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn 63 Bảng 2.7: Quỹ lương và lương bình quân của cán bộ công nhân viên nhà khách năm 2006-2007 72 Sơ đồ 3.1: Quá trình tuyển chọn nguồn nhân lực 82