Chuyên đề Thực trạng hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần thép Việt – Ý

ệt – Ý đã khẳng định được thương hiệu trên thị trường, được người tiêu dùng biết đến là loại thép chất lượng cao nhất hiện nay tại thị trường Việt Nam. Cho nên trong năm này, lợi nhuận của công ty tiếp tục tăng do đó tỷ suất lợi nhuận theo doanh thu cũng tăng theo. Tỷ suất lợi nhuận theo doanh thu tăng đều qua các năm cho thấy doanh nghiệp sản xuất kinh doanh tương đối bền vững. 4.2.2. Tỷ suất lợi nhuận theo vốn kinh doanh. Bảng 7: Tỷ suất lợi nhuận theo vốn kinh doanh của công ty trong 4 năm. Chỉ tiêu ĐVT 2004 2005 2006 2007 Lợi nhuận Triệu đồng 11955 6522 13977 21912 Vốn kinh doanh Triệu đồng 554327 721856 778271 789577 TSLN theo vốn kinh doanh. % 2,16 0,9 1,8 2,78 Tốc độ tăng TSLN theo VKD % - -58,33 100 54,44 Nguồn: Phòng Tài chính - Kế toán. Cũng giống như chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận theo doanh thu, chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận theo vốn kinh doanh cũng giảm vào năm 2005 và tăng lên vào năm 2006 và 2007. Năm 2005, tỷ suất lợi nhuận theo vốn kinh doanh giảm từ 2,16% năm 2004 xuống còn 0,9% năm 2005 và tỷ lệ giảm là 1,25%. Chứng tỏ trong năm 2005 hiệu quả sử dụng vốn của công ty đã giảm xuống so với năm 2004, khả năng sinh lợi của toàn bộ vốn kinh doanh năm sau thấp hơn năm trước. Nguyên nhân của tình trạng này có thể kể đến là: Trong năm 2005, doanh nghiệp chưa kiểm soát được quy trình sản xuất để giảm tiêu hao nguyên vật liệu, nâng cao vòng quay của vốn. Chi phí cho nguyên vật liệu tăng (cả giá phôi và giá dầu FO đều tăng). - Doanh nghiệp hoạt động chủ yếu bằng vốn đi vay. Như vậy sẽ phải dành một khoản chi để trả lãi hàng tháng, hiệu quả sử dụng vốn kinh doanh sẽ không cao. Năm 2006, tỷ suất lợi nhuận theo vốn kinh doanh tăng 0,9% ( từ 0,9% năm 2005 lên 1,8% năm 2006 ). Chứng tỏ vốn kinh doanh đã được sử dụng hiệu quả hơn. Nguyên nhân có thể do: Trong năm này các khoản vay của Công ty đều được sử dụng đúng mục đích. Hệ số thanh toán lãi vay đạt mức 2,19 là một mức tương đối cao. Công ty đã chủ động được nguồn tài chính phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh do đã xây dựng được uy tín với các tổ chức tín dụng. Kế tục những thuận lợi của năm 2006, năm 2007 tỷ suất lợi nhuận theo vốn kinh doanh vẫn tiếp tục tăng và tăng ở một mức cao hơn so với năm 2006. Mức tăng tỷ suất lợi nhuận theo vốn kinh doanh của năm 2007 là 0,98%. Nguyên nhân có thể do trong năm này công ty tăng vốn điều lệ từ 100 tỷ đồng lên 150 tỷ đồng bằng cách phát hành thêm cổ phiếu trên thị trường chứng khoán nên có thể chủ động hơn về tài chính phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh và đầu tư đổi mới công nghệ, đổi mới phương thức sản xuất hơn trong năm. 4.2.3. Tỷ suất lợi nhuận theo chi phí kinh doanh. Bảng 8: Tỷ suất lợi nhuận theo chi phí kinh doanh trong 4 năm. Chỉ tiêu ĐVT 2004 2005 2006 2007 Lợi nhuận Triệu đồng 11955 6522 13977 21912 Chi phí kinh doanh. Triệu đồng 887249 1113436 1254715 1445981 TSLN theo chi phí kinh doanh. % 1,35 0,59 1,11 1,52 Tốc độ tăng TSLN theo CPKD % - -56,29 88,13 36,94 Nguồn: Phòng Tài chính - Kế toán. Qua bảng số liệu trên ta thấy, năm 2005 tỷ suất lợi nhuận theo chi phí kinh doanh tương đối thấp. Tỷ suất này đã giảm từ 1,35% năm 2004 xuống chỉ còn 0,59% năm 2005 tức là giảm 0,76%. Điều này cho thấy một đồng chi phí kinh doanh của năm 2005 sinh ra ít lợi nhuận hơn một đồng chi phí kinh doanh năm 2004. Điều này có thể do một số nguyên nhân như: - Chi phí sản xuất của năm 2005 tăng quá cao so với năm 2004 ( giá vốn hàng bán tăng những 24,12%) do giá phôi thép nhập khẩu tăng và giá dầu FO tăng cao. - Công tác quản trị sản xuất hoạt động chưa hiệu quả do đó gây lãng phí trong quá trình sản xuất. Nhưng đến năm 2006 và 2007 thì chỉ tiêu này lại tăng lên. Năm 2006 tỷ suất lợi nhuận theo chi phí kinh doanh tăng 0,52% ( từ 0,59% năm 2005 lên 1,11% năm 2006 ). Năm 2007 chỉ tiêu này tăng từ 1,11% năm 2006 lên đến 1,52% năm 2007 tức là tăng 0,41%. Mức tăng tỷ suất năm 2007 giảm so với năm 2006 vì trong năm này giá phôi thép nhập khẩu lại tăng lên do Trung Quốc tăng thuế xuất khẩu phôi lên 10% trong khi vẫn giư nguyên thuế xuất khẩu thành phẩm. Mặt khác, cũng trong năm 2007 giá điện tăng 8,8% so với năm 2006 lại càng làm cho chi phí sản xuất kinh doanh của công ty tăng cao. Sau năm 2005 với sự giảm xuống của tỷ suất lợi nhuận theo chi phí kinh doanh thì đến năm 2006 và 2007 chỉ tiêu này lại có xu hướng tăng lên. Chứng tỏ một đồng chi phí kinh doanh của năm sau đã sinh ra nhiều lợi nhuận hơn năm trước. 4.2.4. Hiệu quả sử dụng lao động. Năng suất lao động. Bảng 9: Năng suất lao động bình quân của công ty giai đoạn 2004 – 2007. Chỉ tiêu ĐVT 2004 2005 2006 2007 Doanh thu trong kì Triệu đồng 898662 1116157 1267776 1468809 Số LĐBQ trong kì Người 326 365 418 460 Năng suất lao động Trđ/người 2756,63 3057,96 3032,96 3193,06 Tốc độ tăng NSLĐ % - 10,93 -0,82 5,28 Nguồn: Phòng tổ chức. Qua bảng số liệu cho thấy, năng suất lao động năm 2004 ở vao mức thấp nhất chỉ có 2756,63 Trđ/người do doanh thu thực hiện trong kì của năm này thấp hơn các năm sau. Có thể do một số nguyên nhân như: - Công ty cổ phần Thép Việt Ý ra đời trong bối cảnh một loạt các nhà máy sản xuất thép cùng đi vào hoạt động và do đó mức độ cạnh tranh giữa các công ty trong nước ngày càng khốc liệt. Đối với một công ty mới ra đời như VISCO thì giải pháp để tăng sản lượng tiêu thụ, mở rộng thị trường là một bài toán khó. - Với mức vốn điều lệ ban đầu mới thành lập chỉ là 30 tỷ đồng (sau đó được tăng lên 75 tỷ đồng), cộng với yếu tố là một doanh nghiệp mới được thành lập nên quan hệ tín dụng của VISCO với các ngân hàng thương mại chưa được thực sự thiết lập. Với đặc điểm như vậy, trong năm 2004, VISCO đã không có đủ vốn lưu động để chủ động trong hoạt động sản xuất kinh doanh, đặc biệt là trong việc nhập khẩu phôi thép vào những thời điểm thích hợp. Công ty thường phải nhập khẩu phôi qua ủy thác, thậm chí phải vay phôi. - Năm 2004 là năm mà thị trường nguyên liệu phôi thép và sản phẩm thép trên thị trường thế giới và trong nước có những biến động bất thường khiến hoạt động sản xuất kinh doanh của VISCO gặp nhiều khó khăn. Tuy nhiên, từ năm 2005 trở đi năng suất lao động đã dần dần được cải thiện. Năm 2005 năng suất lao động tăng 301,33 trđ/người tức là tăng 10,93% so với năm 2004. Đến 2006 thì năng suất lao động lại hơi giảm nhẹ so với năm 2005. Nếu như năm 2005 đạt 3057,96 trđ/người thì năm 2006 chỉ đạt 3032,96 trđ/người tức là giảm 0,82%. Có thể là do trong năm 2006 tình trạng công nợ của các nhà phân phối thép ứ đọng lớn do tình hình tài chính của các nhà đầu tư trong nước gặp nhiều khó khăn. Làm cho công tác triển khai các công trình xây dựng ở Vệt Nam trong năm này ở trong tình trạng trì trệ, việc giải ngân cho các công trình đang bị bỏ dở hoặc dừng lại khá phổ biến ở nhiều địa phương. Năm 2007, năng suất lao động lại có xu hướng tăng lên. Năng suất lao động trong năm này tăng 160,1 trđ/người tương ứng mức tăng là 5,28%. Nguyên nhân có thể do sau 4 năm đi vào hoạt động đội ngũ công nhân kỹ thuật cũng như đội ngũ nhân viên bán hàng của công ty đều đã có nhiều kinh nghiệm trong công tác sản xuất cũng như công tác tiêu thụ sản phẩm. Lợi nhuận bình quân tính cho một lao động. Bảng 10: Lợi nhuận bình quân tính cho một lao động ở công ty trong 4 năm. Chỉ tiêu ĐVT 2004 2005 2006 2007 Lợi nhuận Triệu đồng 11955 6522 13977 21912 Số LĐBQ trong kì Người 326 365 418 460 LN bình quân cho 1 LĐ Trđ/người 36,67 17,87 33,44 47,63 Tốc độ tăng LN BQ 1 LĐ % - -51,27 87,13 42,43 Nguồn: Phòng Tổ chức. Từ kết quả ở bảng trên cho thấy lợi nhuận bình quân cho 1 lao động dao động qua các thời kỳ: Năm 2005, lợi nhuận bình quân cho 1 lao động giảm 18,8 triệu đồng/người so với năm 2004, tương ứng giảm 51,27%. Năm 2006 và 2007 lợi nhuận bình quân cho 1 lao động của công ty đã có sự chuyển hướng vượt bậc so với năm 2005. cụ thể: Năm 2006, lợi nhuận bình quân cho 1 lao động của công ty tăng từ 17,87 triệu đồng/người năm 2005 lên 33,44 triệu đồng/người năm 2006. Do đó mức tăng là 15,57 triệu đồng/người tương ứng 87,13%. Năm 2007, chỉ tiêu này lại tiếp tục tăng cho thấy công ty đã sử dụng nguồn nhân lực một cách hiệu quả. Lợi nhuận bình quân cho 1 lao động tăng 14,19 triệu đồng/người tương ứng 42,43%. Nguyên nhân của sự chuyển hướng này là do: Cán bộ công nhân viên trong công ty đã nỗ lực phấn đấu không ngừng, với bộ máy tinh giảm, tập thể cán bộ công nhân viên đã phát huy được tính sáng tạo, khai thác thị trường, nâng cao trình độ chuyên môn, cải tiến phương thức làm việc khoa học để hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ đề ra. Trình độ chuyên môn của cán bộ công nhân viên trong công ty không ngừng được nâng cao, luôn chủ động tích cực và sáng tạo trong công tác. Ngoài ra, các tổ chức Đảng, chính quyền và các đoàn thể luôn được kiện toàn, có nền nếp là cơ sở vững chắc để công ty hoàn thành tốt các nhiệm vụ được giao. Có 2 câu hỏi được đặt ra là: tại sao năm 2005 năng suất lao động bình quân của lao động tăng cao mà lợi nhuận bình quân cho 1 lao động lại giảm xuống? Còn tại sao năng suất lao động bình quân cho 1 lao động của năm 2006 có xu hướng giảm nhẹ mà lợi nhuận bình quân cho 1 lao động của năm này lại tăng lên? Câu trả lời này đã được giải thích ở các phần trên. 4.2.5. Hiệu quả sử dụng vốn cố định. Sức sản xuất của vốn cố định. Bảng 11: Sức sản xuất của vốn cố định từ năm 2004 – 2007. Chỉ tiêu ĐVT 2004 2005 2006 2007 Doanh thu thực hiện trong kì Triệu đồng 898662 1116157 1267776 1468809 Vốn cố định bình quân trong kỳ Triệu đồng 257148 234912 226606 222396 Sức sản xuất của VCĐ. % 349,47 475,14 559,46 660,44 Tốc độ tăng SSX của VCĐ % - 35,96 17,75 18,01 Nguồn: Phòng Tài chính - Kế toán. Qua bảng số liệu và biểu đồ trên cho thấy sức sản xuất của vốn cố định có xu hướng giảm tăng dần qua các năm. Nghĩa là tốc độ tăng vốn thấp hơn tốc độ tăng doanh thu, một đồng vốn cố định năm sau mang lại nhiều đồng doanh thu hơn năm sau đây là một xu hướng tương đối tốt và cần phải được phát huy trong những năm sắp tới và cả những năm về sau. Năm 2004, sức sản xuất của vốn cố định của doanh nghiệp là 349,47% nghĩa là cứ một 100 đồng vốn cố định thì tạo ra được 349,47 đồng doanh thu. Năm 2005, sức sản xuất của vốn cố định tăng 125,67%, từ 349,47% năm 2004 lên 475,14% năm 2005. Năm 2006, sức sản xuất của vốn cố định tăng 84,32%. Tăng từ 475,14% lên 559,46%. Năm 2007 mức tăng của chỉ tiêu này là 100,98%. Tăng từ 559,46% năm 2006 lên 660,44% năm 2007. Sức sinh lợi của vốn cố định. Bảng 12: Sức sinh lợi của vốn cố định trong các năm 2004 – 2007. Chỉ tiêu ĐVT 2004 2005 2006 2007 Lợi nhuận trong kì Triệu đồng 11955 6522 13977 21912 Vốn cố định BQ trong kì Triệu đồng 257148 234912 226606 222396 Sức sinh lợi của VCĐ % 4,65 2,78 6,17 9,85 Tốc độ tăng SSL của VCĐ % - -40,22 121,94 59,64 Nguồn: Phòng Tài chính - Kế toán. Từ bảng số liệu trên có thể thấy sức sinh lợi bình quân của vốn cố định có sự thay đổi qua các thời kì: Năm 2005, sức sinh lợi của vốn cố định giảm 1,87% so với năm 2004. Giảm từ 4,65% xuống còn 2,78%. Nguyên nhân của sự giảm xuống này là do công ty cổ phần thép Việt - Ý là doanh nghiệp sản xuất nên vốn cố định chiếm một phần tương đối lớn trong tổng số vốn kinh doanh.Trong khi đó, năm 2005 doanh nghiệp mới đi vào sản xuất kinh doanh mới được hơn 1 năm nên chưa có biện pháp bảo toàn vốn cố định một cách hợp lý, chưa lựa chọn được phương pháp đánh giá tài sản cố định, phương pháp khấu hao thích hợp, nên vốn cố định luân chuyển vào kết quả cao. Rút kinh nghiệm từ năm 2005, kể từ năm 2006 đã có phương pháp quản lý vốn cố định hợp lý hơn nên sức sinh lợi của vốn cố định năm 2006 và năm 2007 đều tăng. Năm 2006, sức sinh lợi của vốn cố định tăng 3,39% so với năm 2005. Năm 2007, sức sinh lợi của vốn cố định tăng 3,68%, tăng từ 6,17% năm 2006 lên 9,85 năm 2007. Sức sinh lợi của vốn cố định tăng lên chứng tỏ một đồng vốn cố định bỏ ra tạo ra nhiều đồng lợi nhuận hơn. 4.2.6. Hiệu quả sử dụng vốn lưu động. Sức sản xuất của vốn lưu động. Bảng 13: Sức sản xuất của vốn lưu động qua 4 năm của công ty . Chỉ tiêu ĐVT 2004 2005 2006 2007 Doanh thu thực hiện trong kì Triệu đồng 898662 1116157 1267776 1468809 Vốn lưu động trong kì Triệu đồng 297178 486943 551664 567180 Sức sản xuất của VLĐ % 302,4 229,22 229,81 258,97 Tốc độ tăng SSX của VLĐ % - -24,2 0,27 12,69 Nguồn: Phòng Tài chính - Kế toán Qua bảng số liệu trên cho thấy, sức sản xuất của vốn lưu động giảm xuống trong 2 năm 2005 và tăng nhẹ vào năm 2006, sau đó tăng lên vào năm 2007. Điều đó cho thấy tốc độ luân chuyển vốn lưu động đang có xu hướng tăng trong hai năm gần đây. Mỗi đồng vốn lưu động năm sau tạo nhiều doanh thu hơn năm trước, mỗi đồng vốn lưu động năm sau có thể mua sắm nhiều nguyên vật liệu hơn, sản xuất ra sản phẩm và tiêu thụ nhiều hơn. Năm 2005, sức sản xuất của vốn lưu động giảm 73,2% so với năm 2004. Giảm từ 302,4% năm 2004 xuống còn 229,2% năm 2005. Năm 2006, sức sản xuất của vốn lưu động tăng 0,59% so với năm 2005 và năm 2007 sức sản xuất của vốn lưu động tăng 29,16% so với năm 2006. Sở dĩ có được kết quả này là do: Công ty đã kiểm soát được chặt chẽ quy trình sản xuất và quy trình quản lý chất lượng, giúp vốn lưu động chu chuyển nhanh, hiệu quả. Trình độ chuyên môn, nghiệp vụ sử dụng máy móc thiết bị, trình độ tổ chức sản xuất, trình độ quản lý của cán bộ công nhân viên trong công ty không ngừng được nâng cao trong những năm gần đây. Sức sinh lợi của vốn lưu động. Bảng 14: Sức sinh lợi của vốn lưu động trong giai đoạn 2004 -2007. Chỉ tiêu ĐVT 2004 2005 2006 2007 Lợi nhuận Triệu đồng 11955 6522 13977 21912 Vốn lưu động Triệu đồng 297178 486943 551664 567180 Sức sinh lợi của VLĐ % 4,02 1,34 2,53 3,86 Tốc độ tăng SSL của VLĐ % - -66,67 88,81 52,57 Nguồn: Phòng tài chính - Kế toán. Qua bảng số liệu ta thấy, sức sinh lợi của vốn lưu động dao động qua các năm và ở trong khoảng 1,34% đến 4,02%. Năm 2004, sức sinh lợi của vốn lưu động là 4,02% tức là cứ 100 đồng vốn lưu động thì tạo ra 4,02 đồng lợi nhuận. Năm 2005, sức sinh lợi của vốn lưu động cuả công ty giảm 2,68%. Lúc này, 100 đồng vốn lưu động chỉ tạo ra 1,34 đồng lợi nhuận. Đây là một con số tương đối thấp nhưng may sao đến năm 2006 chỉ tiêu này đã được cải thiện Năm 2006, sức sinh lợi của vốn lưu động tăng 1,19% nâng số đồng lợi nhuận mà 100 đồng vốn lưu động tạo ra lên 2,53. Tiếp đến, năm 2007 chỉ tiêu này tiếp tục lại tăng lên 1,33% so với năm 2006. Lúc này 100 đồng vốn lưu động tạo ra được 3,86 đồng lợi nhuận. Chỉ tiêu sức sinh lợi của vốn lưu động phản ánh số đồng lợi nhuận được tạo ra khi bỏ ra 100 đồng vốn lưu động. Do đó, chỉ tiêu này càng đạt giá trị cao thì chứng tỏ doanh nghiệp kinh doanh càng hiệu quả. Trong 2 năm gần đây chỉ tiêu này của công ty cổ phần thép Việt - Ý đã tăng lên và tốc độ tăng năm sau nhiều hơn năm trước, chứng tỏ sau năm 2005 làm ăn kém hiệu quả thì càng ngày hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần thép Việt - Ý càng cao hơn. 5. Tóm tắt chương II. Hoạt động trong nền kinh tế thị trường, với rất nhiều yếu tố tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh, có những yếu tố tác động tích cực góp phần làm tăng hiệu quả kinh doanh của công ty nhưng cũng có không ít những yếu tố làm giảm hiệu quả sản xuất kinh doanh của mình. Nhưng công ty cổ phần thép Việt - Ý với đội ngũ công nhân viên lành nghề, ban lãnh đạo tận tuỵ và có trình độ quản lý cao đã đưa công ty từng bước phát triển, nâng hiệu quả hoạt động kinh doanh của mình lên một tầm cao mới. Trong năm 2006 và 2007, hiệu quả kinh doanh không ngừng tăng lên là một tín hiệu đáng mừng nhưng do biến động giá cả của sản phẩm thép trên thị trường nên nhiều khi không phản ánh đúng hiệu quả hoạt động của công ty. Chương III. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh công ty cổ phần thép Việt – Ý. 1. Mục tiêu phát triển công ty đến năm 2015. Với phương châm: Uy tín số 1, chất lượng hàng đầu, mục tiêu phát triển của công ty cổ phần thép Việt - Ý là: - Tiếp tục phát huy công nghệ. - Không ngừng nâng cao năng lực sản xuất kinh doanh. - Chủ động trong nguồn nguyên liệu từ đó tiến tới mở rộng thị trường tiêu thụ trên toàn quốc. 2. Kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần thép Việt - Ý trong năm 2008 Phấn đấu trong năm 2008 tổng giá trị sản xuất kinh doanh bình quân tăng trưởng 48.5% một năm, tương đương tổng giá trị sản xuất kinh doanh phải đạt 2262 tỷ đồng. Nộp ngân sách Nhà Nước 104 tỷ đồng, tăng trưởng bình quân 76,48% so với năm trước. Trong năm 2008, bên cạnh công tác đầu tư nâng cao năng lực thiết bị phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh như đầu tu thêm máy tiện, giá cán thô, một số phương tiện vận chuyển. Công ty tập trung đầu tư xấy dựng trạm sinh khí hoá than thay thế dầu FO, xây dựng con đường phục vụ nhà máy phôi thép, góp vốn đầu tư vào dự án luyện phôi. Tổng giá trị đầu tư ước tính năm 2008 là 748,61 tỷ đồng, tăng trưởng trung bình đạt 35%. Công ty cổ phần thép Việt – Ý chuyên sản xuất và kinh doanh các sản phẩm thép có thương hiệu thép Việt – Ý (VIS). Chuyên sản xuất, kinh doanh, nhập, xuất khẩu nguyên vật liệu, thiết bị, phụ tùng phục vụ cho ngành thép. Ngoài ra công ty còn kinh doanh dịch vụ vận tải hàng hoá. Doanh thu của công ty chủ yếu là từ việc bán sản phẩm thép các loại và từ dịch vụ vân tải. Dự kiến trong thời gian tới để tiếp tục phát triển và lớn mạnh thì trung bình mỗi năm doanh thu phải tăng trưởng 46,73%, theo đó doanh thu năm 2008 phải đạt 2154 tỷ đồng. Hiện tai công ty đang thực hiện hàng loạt các biện pháp tiết kiệm chi phí sản xuất nhằm nâng cao lợi nhuận của hoạt động sản xuất kinh doanh như cải tạo hệ thống lò nung, thay thế bằng trạm sinh khí hoá than, ban hành quy trình sản xuất cụ thể cho mỗi loại sản phẩm để giảm tiêu hao nguyên vật liệu, giảm tỷ trọng thép ngắn…do đó lợi nhuận theo kế hoạch phải đạt 22,538 tỷ đồng trong năm tới và bình quân tốc độ tăng trưởng hàng năm đạt 1,23%. Trong quá trình phát triển, một lợi thế lớn nhất của công ty là có đội ngũ cán bộ công nhân viên trẻ, có kinh nghiệm và đã gắn bó với công ty tử khi mới thành lập. Một chính sách quan trọng của công ty là bảo cho cán bộ công nhân viên trong công ty có một cuộc sống đầy đủ cả về tinh thần và vật chất. Lương tháng bình quân năm 2008 đạt 2500000 đồng/ người/ tháng, tăng trưởng 8,7%. Về đời sống tinh thần, công ty đã có kế hoạch đầu tư, xây dựng sân chơi tennis ngay trong khuôn viên của công ty phục vụ cho việc rèn luyện thể chất của cán bộ trong toàn công ty. Ngoài ra, cán bộ công nhân viên trong công ty đa phần phải thuê nhà ở và đang gặp nhiều khó khăn do giá thuê nhà tăng cao, không ổn định, ảnh hưởng đến công việc chung của công ty. Vì vậy, công ty đã báo cáo với tổng công ty Sông Đà có biện pháp hỗ trợ, giúp đỡ và tác dộng tới uỷ ban nhân dân tỉnh Hưng Yên, các Sở chức năng có chính sách giải quyết vấn đề nhà ở cho người lao động ở khu công nghiệp, bao gồm cả công nhân của công ty để người lao động an tâm công tác, nâng cao chất lượng lao động. Bảng sau tóm tắt một số chỉ tiêu chủ yếu của kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2008 của công ty cổ phần thép Việt - Ý. Bảng 15: Một số chỉ tiêu chủ yếu của kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2008. TT Chỉ tiêu ĐVT Kế hoạch 1 Tổng giá trị sản xuất kinh doanh Tỷ đồng 2262 2 Giá trị đầu tư Tỷ đồng 748,61 3 Doanh thu Tỷ đồng 2154 4 Lợi nhuận Tỷ đồng 22,538 5 Thu nhập người lao động Nghìn đồng/người 2500 6 Nộp ngân sách Tỷ đồng 104 7 Tổng sản lượng sản xuất và tiêu thụ Tấn 182500 Nguồn: Phòng Kế hoạch - Đầu tư. 3. Những thế mạnh, điểm yếu và những cơ hội thách thức của công ty cổ phần thép Việt - Ý. Sau hơn 4 năm đi vào hoạt động và phát triển, công ty cổ phần thép Việt - Ý đã có những thành công và những thất bại. Nhìn nhận lại những gì đã trải qua có thể thấy được những thế mạnh cũng như điểm yếu còn tồn tại của công ty. Đồng thời, phân tích tình hình thị trường kinh doanh để thấy những cơ hội và thách thức đang chờ đón doanh nghiệp trước mắt. 3.1. Những thế mạnh, điẻm yếu. Thế mạnh: Sản phẩm: đa dạng, có chất lượng đạt tiêu chuẩn quốc tế, được khách hàng tín nhiệm. Nguồn nhân lực: Đội ngũ cán bộ Công ty có trình độ chuyên môn và giàu kinh nghiệm. Công nghệ: dây chuyền cán thép của Công ty được nhập khẩu, lắp đặt và chuyển giao công nghệ toàn bộ bởi hãng Danieli (Ý). Đây là một hãng hàng đầu thế giới về sản xuất các loại dây chuyền luyện và cán thép. Mạng lưới phân phối: linh hoạt và hiệu quả qua 3 kênh: bán hàng trực tiếp tới các công trình, qua nhà phân phối và hình thức đại lý ký gửi. Chiến lược Marketing: hiệu quả với các chính sách bán hàng, chính sách giá linh hoạt và phù hợp. Hỗ trợ từ phía Tổng Công ty Sông Đà: Công ty nhận được sự hỗ trợ tích cực từ phía Tổng Công ty về vốn, công nghệ và có cơ hội cung cấp sản phẩm cho nhiều dự án, công trình xây dựng lớn trong cả nước. - Nguồn lực tài chính: có quan hệ tốt với Tổng Công ty và các Tổ chức tín dụng có uy tín như: Vietcombank, Agribank, Incombank… Điểm yếu. - Phôi thép chiếm tỷ trọng lớn trong giá thành sản phẩm và phần lớn được nhập khẩu từ nước ngoài nên việc giá phôi thép trên thị trường thế giới biến động sẽ làm ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động của Công ty. - Là công ty mới đi vào hoạt động từ năm 2003 và chính thức CPH từ năm 2004 nên hoạt động sản xuất kinh doanh của VIS chưa được kiện toàn và ổn định. - Giá bán sản phẩm của Công ty cao hơn so với các công ty sản xuất thép trong nước. 3.2. Những cơ hội và thách thức đối với công ty. Những cơ hội. - Nền kinh tế Việt Nam đang trên đà phát triển với nhu cầu đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng rất lớn. Do vậy, cầu về nguyên vật liệu xây dựng đặc biệt là thép có xu hướng tăng cao. - Việt Nam gia nhập WTO đã tạo ra những làn sóng đầu tư vào Việt Nam, sẽ có nhiều dự án đầu tư xây dựng được triển khai. Thách thức đối với công ty. - Mức độ cạnh tranh về chất lượng mẫu mã và giá cả giữa các công ty sản xuất thép cán trong nước đang diễn ra ngày càng gay gắt. - Tình trạng thép Trung Quốc giá rẻ đang tràn vào Việt Nam khiến các công ty sản xuất thép trong nước phải lao đao. 4. Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần thép Việt – Ý. Dựa vào những thế mạnh, điểm yếu cũng như những cơ hội, thách thức của công ty cổ phần thép Việt – Ý tôi xin lập ra một ma trận SWOT nhằm phân tích những cơ hội, thách thức và những thế mạnh, điểm yếu của công ty để từ đó đưa ra những giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty trong tương lai. 4.1. Ma trận SWOT của công ty. Bảng 16: Ma trận SWOT của công ty cổ phần thép Việt - Ý. Nhân tố bên trong Nhân tố bên ngoài Thế mạnh: - Sản phẩm. - Nhân lực - Công nghệ - Mạng lưới phân phối - Chiến lược Marketing - Sự hỗ trợ của TCT. - Nguồn lực tài chính Điểm yếu: - Bị ảnh hưởng khi giá phôi thép biến động. - Hoạt động chưa kiện toàn và ổn định. - Giá bán cao Cơ hội: - Nhu cầu thép tăng cao. - Nhiều dự án đầu tư được triển khai. Giải pháp: Củng cố chiến lược marketing Giải Pháp: Giảm chi phí sản xuất để giảm giá bán và tăng lợi nhuận. Thách thức: - Cạnh tranh trong nước ngày càng khốc liệt. - Cạnh tranh với thép TQ giá rẻ. Giải pháp: Tăng cường hiệu quả huy động và sử dụng vốn. Giải pháp: Nâng cao năng lực quản trị doanh nghiệp 4.2. Các giải pháp. 4.2.1. Nâng cao năng lực quản trị doanh nghiệp. Quản trị là một quá trình nhằm đạt đến sự thành công trong các mục tiêu đề ra bằng việc phối hợp hữu hiệu các nguồn lực của doanh nghiệp. Đó là một quá trình nhằm tạo nên sức mạnh gắn kết các vấn đề lại với nhau trong tổ chức và thúc đẩy các vấn đề cùng chuyển động. Mục tiêu của quản trị là tạo ra giá trị thặng dư, tức tìm ra phương thức thích hợp để thực hiện công việc nhằm đạt hiệu quả cao nhất với chi phí các nguồn lực ít nhất. Nói chung, quản trị là một hình thức phức tạp mà các nhà quản trị kinh doanh phải quản trị từ khâu đầu đến khâu cuối của một chu kì sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Thực chất của quản trị kinh doanh là quản trị các yếu tố đầu vào, quá trình sản xuất kinh doanh các yếu tố đầu ra theo quá trình hoạt động Khi con người kết hợp với nhau trong một tập thể để cùng nhau làm việc, người ta có thể tự phát làm những việc cần thiết theo cách suy nghĩ riêng của mỗi người. Lối làm việc như thế cũng có thể đem lại kết quả, hoặc cũng có thể không đem lại kết quả. Nhưng nếu người ta biết tổ chức hoạt động và những việc quản trị khác thì triển vọng đạt được kết quả sẽ chắc chắn hơn, đặc biệt quan trọng không phải chỉ là kết quả mà sẽ còn ít tốn kém thời gian, tiền bạc, nguyên vật liệu và những phí tổn khác. Như chương I đã trình bày, hiệu quả là sự so sánh tương đối giữa kết quả đạt được và chi phí. Và hiệu quả sẽ tăng trong hai trường hợp: - Tăng kết quả với chi phí không đổi. - Giảm chi phí mà vẫn giữ nguyên kết quả. Muốn đạt được hai đều đó đòi hỏi phải biết cách quản trị, không biết cách quản trị cũng đạt được kết quả nhưng hiệu quả sẽ thấp. Một sự quản trị giỏi không những mang lại nhiều lợi nhuận cho doanh nghiệp mà có ý nghĩa quan trọng góp phần đẩy nền kinh tế đất nước nhanh chóng phát triển. Trong hoạt động kinh doanh, người nào luôn tìm cách giảm chi phí và tăng kết quả tức là luôn tìm cách tăng hiệu quả. Có thể nói rằng, lý do cần thiết của hoạt động quản trị chính là muốn có hiệu quả và khi nào người ta quan tâm tới hiệu quả thì người ta mới quan tâm đến hoạt động quản trị. Mục tiêu của hoạt động quản trị là nhằm giúp chúng ta có những kiến thức, kỹ năng cần thiết để gia tăng hiệu quả trong hoạt động kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận cũng như mục tiêu phục vụ không lợi nhuận. Lập kế hoạch là quá trình xây dựng các mục tiêu và xác định các nguồn lực, biện pháp cần thiết để thực hiện các mục tiêu đề ra. Đây là chức năng đầu tiên của quản trị doanh nghiệp. Tổ chức doanh nghiệp là quá trình gắn kết, phân công và phối hợp các thành viên vào cùng làm việc, nhằm thực hiện mục tiêu chung; trong đó bao gồm tổ chức con người, tổ chức công việc, phân bố các nguồn lực...Chính nhờ chức năng này mà nhà quản trị quyết định được những nhiệm vụ nào cần phải hoàn thành, làm thế nào để kết hợp nhiệm vụ vào những công việc cụ thể; làm thế nào để phân chia công việc thành những công đoạn khác nhau tạo nên cấu trúc của tổ chức. Lãnh đạo doanh nghiệp trong quá trình kinh doanh là thu hút, lôi cuốn, động viên, thuyết phục, hướng dẫn, thúc đẩy các thành viên trong tổ chức làm việc đáp ứng theo yêu cầu công việc. Kiểm tra, kiểm soát trong quá trình kinh doanh là việc theo dõi hoạt động của doanh nghiệp thông qua việc thiết lập hệ thống thông tin quản trị, các tiêu chuẩn đo lường, đánh giá và thu thập các thông tin nhằm xử lý, điều chỉnh các hoạt động của tổ chức sao cho quá trình thực hiện phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp. Để có thể thực hiện các điều chỉnh cần thiết, các nhà quản trị cần theo dõi các hoạt động đang diễn ra, so sánh kết quả với tiêu chuẩn. Các biện pháp nâng cao năng lực quản trị trong công ty cổ phần thép Việt – Ý bao gồm: Nâng cao năng lực quản trị nhân sự trong công ty. Trong tương lai, công ty cần tiếp tục kiện toàn bộ máy chuyên môn, nghiệp vụ các phòng ban Công ty theo đúng chức năng, nhiệm vụ để đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh. Phân công nhiệm vụ cụ thể trong ban giám đốc và các phòng ban chức năng để nâng cao tính chủ động, sáng tạo trong lao động của từng bộ phận và từng cá nhân. Thực hiện bàn giao giữa chủ tịch HĐQT và Tổng giám đốc điều hành. Là một công ty sản xuất cho nên vấn đề công nghệ, kỹ thuật là một trong những yếu tố dẫn đến thành công cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, đối với công nghệ không chỉ có chuyển giao và vận hành mà còn cần phải nghiên cứu công nghệ và phát triển chúng. Do đó, công ty cổ phần thép Việt – Ý nên bổ sung thêm chức năng nghiên cứu và phát triển cho phòng Thiết bị - Công nghệ. Một số cán bộ trong công ty còn yếu về năng lực điều hành và tổ chức sản xuất kinh doanh dẫn tới hiệu quả công việc chưa cao.Vì thế cần phải có những chính sách đào tạo nâng cao tay nghề, nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, trình độ quản lý cho CBCNV: đối với những cán bộ chủ chốt như Phó TGĐ hay Trưởng phòng thì cần phải được học các lớp nâng cao về quản lý doanh nghiệp, lý luận chính trị... Để bồi dưỡng tay nghề cho công nhân các ngành điện, hàn, đúc, cơ khí... cần phải thường xuyên kiểm tra và bổ sung kiến thức, mở lớp hàn và cắt, huấn luyện an toàn vệ sinh lao động Hiện nay, nguồn nhân lực của công ty còn mỏng, đặc biệt ở hai chi nhánh và công ty TNHH một thành viên luyện thép Hải Phòng. Bên cạnh đó, thị trường lao động đang có sự cạnh tranh rất lớn, các đối thủ luôn có chính sách thu hút, giữ người lao động có năng lực về làm việc. Cho nên, cần phải hoàn thiện chính sách tuyển dụng của công ty. Có chính sách thu hút những người tài, có trình độ và tay nghề cao về làm việc nhằm bổ sung nguồn nhân lực còn thiếu. Thường xuyên sắp xếp lại lao động trong dây chuyền sản xuất, tiến hành phân loại cán bộ công nhân viên định kỳ. Qua đó xem xét, ra quyết định tiếp tục ký hoặc chấm dứt hợp đồng lao động với những người chưa đạt tiêu chuẩn, đồng thời bố trí công việc thích hợp với năng lực, chuyên môn cho những cán bộ công nhân viên đủ tiêu chuẩn. Xây dựng môi trường làm việc với tính kỷ luật cao, tác phong công nghiệp, văn minh lịch sự. Quản trị tiền lương trong công ty cổ phần thép Việt – Ý. Tiền lương là một trong những lợi ích kích thích vật chất đối với người lao động. Vì vậy, sử dụng đòn bẩy tiền lương nhằm đảm bảo sản xuất phát triển, duy trì đội ngũ lao động có trình độ kỹ thuật nghiệp vụ cao với ý thức kỷ luật vững, đòi hỏi công tác tổ chức tiền lương trong doanh nghiệp phải đặc biệt coi trọng. Công ty cổ phần thép Việt - Ý hiện nay đang thiếu những cán bộ có năng lực, hơn nữa do địa điểm của công ty cũng không được thuận lợi cho lắm. Vì thế, muốn sử dụng chính sách tiền lương để đạt được những mục đích như trên thì cần phải thực hiện những giải pháp sau: Cán bộ quản trị trong công ty cần phải theo dõi đầy đủ công tác tổ chức tiền lương hoặc tiền thưởng cho người lao động, qua đó có sự điều chỉnh hợp lý nhằm nâng cao tính công bằng trong công tác tiền lương. Có thể áp dụng hình thức khoán lương cho cán đơn vị sản xuất như Xưởng cán, xưởng cơ điện... Bởi vì trong một doanh nghiệp, việc tổ chức tiền lương mà công bằng và hợp lý sẽ tạo ra không khí cởi mở giữa những người lao động, hình thành khối đoàn kết thống nhất, trên dưới một lòng, một ý chí vì sự phát triển của doanh nghiệp và vì lợi ích của chính bản thân họ. Chính vì thế mà người lao động tích cực làm việc bằng cả nhiệt tình hăng say và họ có quyền tự hào về mức lương mà họ được hưởng. Ngược lại, khi công tác tổ chức tiền lương trong doanh nghiệp thiếu tính công bằng và hợp lý thì không những mâu thuẫn nội bộ thậm chí khá gay gắt giữa những người lao động với nhau, giữa những người lao động với các cấp quản trị, cấp lãnh đạo doanh nghiệp, mà có lúc còn xảy ra sự phá hoại ngầm dẫn đến lãng phí cho sản xuất. Điều chỉnh chính sách trả lương, tăng theo quy định của Nhà nước và phù hợp với thị trường lao động. Đảm bảo thu nhập cho CBCNV, trả lương đúng hạn. Ngoài ra, công ty cần phải chăm lo cho đời sống CBCNV cả về vật chất lẫn tinh thần bằng một số công tác như: Tổ chức tốt việc phục vụ ăn ca, thực hiện vệ sinh an toàn thực phẩm, chăm sóc sức khoẻ và khám sức khoẻ định lỳ cho CBCNV trong công ty. Hiện nay, hầu hết CBCNV trong công ty đều phải thuê nhà ở với chi phí khá đắt đỏ. Do đó, công ty cần nghiên cứu chính sách hỗ trợ tiền thuê nhà cho CBCNV. Bên cạnh đó, cũng cần phải đẩy nhanh tiến độ dự án xây dựng nhà chung cư cho CBCNV tại Hưng Yên. Hàng năm, công ty nên có kế hoạch tổ chức cho CBCNV đi nghỉ mát, thăm quan các di tích thắng cảnh trong nước và học tập tại nước ngoài; Tổ chức các phong trào thể thao, văn hoá, văn nghệ trong nội bộ công ty cũng như giao lưu với các đơn vị ngoài. Trong việc tính toán trả lương cho người lao động, ban lãnh đạo công ty phải nhận thức được ngoài tiền lương và các khoản phụ cấp, tiền thưởng cho lao động cũng đóng vai trò rất lớn. Do đó, công ty cần phải xây dựng cho mình một chế độ thưởng phạt phân minh. Hình thức thưởng không chỉ là vật chất mà có thể là phần thưởng tinh thần như trao các danh hiệu, các kỷ niệm chương... Doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc tất cả các loại thưởng sau: Thưởng năng suất, chất lượng: áp dụng khi người lao động thực hiện tốt hơn mức trung bình về số lượng, chất lượng sản phẩm. Thưởng tiết kiệm: áp dụng khi người lao động sử dụng tiết kiệm các loại nguyên vật liệu, làm giảm giá thành sản phẩm mà vẫn đảm bảo được chất lượng theo yêu cầu. Thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh chung của doanh nghiệp: áp dụng khi doanh nghiệp làm ăn có lãi, người lao động được chia một phần tiền lời dưới dạng tiền thưởng. Thưởng tìm được nơi cung ứng, tiêu thụ, kí kết hợp đồng mới: áp dụng cho các nhân viên tìm thêm được địa chỉ tiêu thụ, giới thiệu khách hàng, kí kết các hợp đồng có tác dụng làm tăng lợi nhuận cho công ty. Thưởng sáng kiến: áp dụng khi người lao động có các sáng kiến cải tiến kỹ thuật, tìm ra phương pháp làm việc mới...có tác dụng làm nâng cao chất lượng sản phẩm. Thưởng đảm bảo ngày công: áp dụng khi người lao động làm việc với số ngày công vượt mức qui định của doanh nghiệp. Quản trị chất lượng sản phẩm. Việc Việt Nam gia nhập WTO nghĩa là trong thời gian tới, thuế suất các mặt hàng sẽ giảm xuống chỉ còn từ 0-5%. Trình độ khoa học kỹ thuật của nhiều nước hơn chúng ta một khoảng cách xa. Vậy làm thế nào để trong vòng vài năm tới các sản phẩm của chúng ta sản xuất ra đủ cạnh tranh với các nước khi mà hai trong ba hàng rào bảo hộ mậu dịch không còn nữa: quota và thuế suất. Còn chiếc hàng rào cuối cùng là gì? Đó là chất lượng. Việc gia nhập WTO cũng mở ra cho các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp sản xuất thép nói riêng nhiều cơ hội nhưng cũng không ít những thách thức. Một trong những thách thức đó là mức độ của cạnh tranh trở nên khốc liệt hơn. Để vượt qua thách thức này đòi hỏi phải nâng cao chất lượng của sản phẩm thép sản xuất ra. Xin đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm thép của công ty cổ phần thép Việt - Ý như sau: Tăng cường công tác quản lý quản lý, chỉ đạo thực hiện và thường xuyên kiểm tra, giám sát sản xuất: Công tác thực hiện các định mức tiêu hao nguyên vật liệu, công tác vận hành, bảo dưỡng, sửa chữa thiết bị, công tác an toàn và bảo hộ lao động. Thường xuyên đánh giá tình hình thiết bị để chỉnh sửa, bổ sung các quy chế, quy định về quản lý kỹ thuật, quản lý chất lượng, quản lý vận hành các thiết bị của công ty. + Quy trình vận hành các thiết bị sản xuất; + Quy trình xử lý sự cố thiết bị; + Quy trình đánh giá, giám sát, phân tích quá trình sản xuất; Muốn nâng cao chất lượng sản phẩm, không chỉ quản lý chặt chẽ quá trình sản xuất mà còn phải đảm bảo chất lượng của nguyên vật liệu nhập vào. Do đó công ty phải kiểm soát tốt chất lượng phôi thép trước khi sản xuất. Quy trình sản xuất nếu không được thực hiện đúng sẽ làm giảm chất lượng và mỹ quan của sản phẩm. Cho nên cần phải thực hiện đúng quy trình sản xuất. Thép sản xuất đạt tiêu chuẩn nhưng nếu quá trình bảo quản không tốt có thể làm giảm chất lượng của chúng cho nên. Do đó nâng cao năng lực bảo quản thép thành phẩm tại các kho là một trong những điều cần thiết của công tác quản trị chất lượng. 4.2.2. Củng cố chiến lược Marketing. Marketing có vai trò quan trọng trong việc quảng bá thương hiệu của sản phẩm. Do đó, để tiêu thụ được nhiều hàng hoá, công ty cổ phần thép Việt - Ý cần phải có những hoạt động để thường xuyên củng cố chiến lược Marketing. Các giải pháp để củng cố chiến lược marketing bao gồm: Đối với hoạt động xúc tiến hỗn hợp: Chuẩn hoá và hệ thống lại toàn bộ các ấn phẩm quảng cáo sản phẩm thép Việt – Ý trên các phương tiện thông tin đại chúng như: bảng biển ngoài trời, biển hiệu cửa hàng, cataloge, hồ sơ sản phẩm, website, card, eteket, slide... Lựa chọn và hợp tác với một đơn vị quảng cáo, nghiên cứu thị trường chuyên nghiệp để định vị thương hiệu, định hướng chiến lược phát triển xứng tầm với công ty niêm yết đại chúng. Tìm kiếm hình thức quảng cáo phù hợp điều kiện, văn hoá của công ty như: + Cập nhật thông tin có chất lượng trên website của công ty. + Quảng cáo thường xuyên trên báo chí: Báo chí chuyên ngành, báo Giá cả và vật tư thị trường. + Biển hiệu gắn liền với khách hàng, thị trường; thúc đẩy song song với công tác bán hàng, tiêu thụ sản phẩm. + Quà tặng, kỷ niệm chương độc đáo, hiện thị đặc thù của VIS. + Liên tục đưa biểu giá thép Việt – Ý vào các địa phương, khu vực. Tăng cường nhân sự chuyên trách công tác quảng cáo, marketing. Tổ chức các lớp học trang bị kỹ năng bán hàng cho các đại lý như kỹ năng tiếp cận khách hàng, kỹ năng giới thiệu sản phẩm... Thường xuyên tổ chức hội nghị khách hàng, đặc biệt là tại các vùng, miền thị trường mới. Mở rộng quan hệ với các hiệp hội, ngành như Hiệp hội doanh nghiệp trẻ, hiệp hội Thép... Đối với chính sách giá cả. Thật sai lầm khi một doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế thị trường mà lại định giá một cách áp đặt cho sản phẩm của mình. Để định giá, trước hết cần phải hiểu rõ quy luật giá trị, cân nhắc kỹ trước khi đưa sản phẩm của mình ra thị trường với giá cả hợp lý nhất và phải luôn điều chỉnh cho phù hợp với hoàn cảnh cụ thể. Các doanh nghiệp phải luôn luôn nhớ rằng nếu định giá quá thấp thì chả ai tin là sản phẩm của mình tốt cả. Nhưng nếu định giá quá cao thì cũng chẳng có ai có khả năng thanh toán mà họ sẽ lựa chọn sản phẩm khác với giá phù hợp hơn. Để đưa ra một mức giá cả hợp lý cho những sản phẩm thép mang nhãn hiệu Việt – Ý. Công ty cổ phần thép Việt - Ý có chính sách giá cả tập trung vào những vấn đề như: Từ trước tới nay, công ty cổ phần thép Việt - Ý vẫn thường sử dụng phương pháp định giá dựa vào chi phí. Do đó, có một mức gía hợp lý cho sản phẩm của công ty cần phải phát huy lợi thế của dây chuyền công nghệ hiện đại, năng suất lao động cao, tiết kiệm chi phí, giảm giá thành sản xuất, tăng khả năng cạnh tranh. Quyết định về giá cả của công ty chịu ảnh nhiều của thị trường và cầu của thị trường. Do đó, cần phải theo dõi chặt chẽ thị trường và điều chỉnh gía thép VIS linh hoạt, phù hợp với tình hình thị trường và chi phí sản xuất. Hiện nay sản phẩm của công ty đã được bán lẻ rộng rãi trên các tỉnh thành trong cả nước. Do đó, một vấn đề cần thiết đặt ra là phải nâng cao khả năng kiểm soát giá bán lẻ tại các thị trường, các cửa hàng, các nhà phân phối cấp 2 để đảm bảo giá bán đồng đều giữa các thị trường và các đối tượng khách hàng, tránh sự cạnh tranh trong chính các nhà phân phối, đại lý của công ty. Đối với hoạt động phân phối. Xây dựng thương hiệu đã khó, giữ được nó lại càng khó hơn. Một trong những biện pháp để giữ vững thương hiệu là xây dựng một phương án phấn phối phù hợp. Dù thương hiệu của có mạnh đến bao nhiêu đi chăng nữa mà không có phương án phân phối phù hợp thì doanh số không cao, chính điều này có thể làm mờ nhạt đi giá trị thương hiệu của công ty. Chính vì thế, công ty cổ phần thép Việt - Ý cần phải tăng cường đầu tư cho phân phối đặc biệt là trong điều kiện như hiện nay. Không nên chỉ ngóng chờ khách hàng đến với mình mà công ty nên chủ động đến với khách hàng. Trong thời gian tới, công ty cổ phần thép Việt - Ý cần phải tiếp tục thực hiện tốt công tác mở rộng thị trường đặc biệt là vùng thị trường Miền Trung, Miền Nam. Có chính sách đặc biệt với các khu vực thị trường này để trong một thời gian ngắn có nhiều khách hàng biết và lựa chọn sử dụng thép Việt – Ý. Đẩy mạnh tiêu thụ ở mảng thị trường giao thông vận tải (cầu, đường), tổ chức khai thác tốt thông tin và chuẩn bị các điều kiện để tham gia các dự án khác. Tham gia dự thầu cung cấp thép vào tất cả các dự án thực hiện lựa chọn nhà cung cấp thông qua hình thức đấu thầu. Phát triển mô hình bán hàng trực tiếp, mở thêm một số cửa hàng bán hàng trực tiếp của công ty . Bổ sung và điều chỉnh kịp thời chính sách hỗ trợ bán hàng, hỗ trợ các vật dụng như bảng hiệu, quần áo, giá để hàng...cho các nhà phân phối và các đại lý; ưu tiên đặc biệt với các dự án có khối lượng tiêu thụ cao, khả năng thanh khoản tốt. Nên đưa ra một số các hình thức khuyến mại để khuyến khích các khách hàng trung gian như chiết khấu theo sản lượng, chiết khấu theo thời gian thanh toán... Tiếp tục phát huy mối quan hệ với các đơn vị trong nội bộ Tổng công ty để cung cấp hàng vào các công trình lớn của tổng công ty. 4.2.3. Giảm chi phí sản xuất để giảm giá bán và tăng lợi nhuận. Tiết kiệm chi phí sản xuất kinh doanh để giảm giá thành sản phẩm và tăng lợi nhuận là mục tiêu quan trọng mà bất kỳ công ty nào hoạt động trong nền kinh tế thị trường cũng cần phải quan tâm thực hiện. Một số giải pháp để tiết kiệm chi phí sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần thép Việt - Ý như: Giao khoán tỷ lệ chi phí nguyên vật liệu sản xuất cho các đơn vị trực tiếp sản xuất như khoán kim loại, dầu, điện, vật tư, vật liệu...Định mức khoán cần phải được xây dựng chi tiết, cụ thể và chặt chẽ cho từng loại sản phẩm tương ứng với từng loại nguyên vật liệu đầu vào. Trong sản xuất thép, thường có những sản phẩm thép có chiều dài L<11,7 mét. Vì là những sản phẩm chưa dủ chiều dài tiêu chuẩn nên các sản phẩm này thường là khó tiêu thụ. Vì thế để giảm chi phí sản xuất thì cần phải hạn chế lượng thép này. Để hạn chế lượng thép này nên áp dụng hình thức khoán. Công ty giao khoán tỷ lệ sản xuất thép có chiều dài L<11,7 mét cho các đơn vị. Để sao cho trong quá trình sản xuất, các đơn vị phải tính toán kỹ lưỡng từ việc lựa chọn phôi thép vào sản xuất từng loại sản phẩm đến việc thao tác sản xuất sao cho khối lượng thép đạt chiều dài tiêu chuẩn L=11,7 mét là tối đa. Khoán tiền lương cho các đơn vị trong toàn công ty, gắn thu nhập của người lao động với kết quả công việc. Các đơn vị chủ động chia lương cho cán bộ công nhân viên để khuyến khích người lao động phấn đấu trong quá trình sản xuất kinh doanh. Hạn chế tối đa lượng hàng hoá, nguyên vật, vật tư, vật liệu tồn kho, tránh ứ đọng vốn. Xây dựng kế hoạch tiêu thụ và kế hoạch sản xuất phù hợp với tình hình thiết bị để giảm thiểu thời gian thay sản phẩm, cháy hao kim loại, dầu FO. Để hạn chế tình trạng phải ngừng sản xuất làm tăng chi phí sản xuất. Công ty nên bố trí thời gian sản xuất, sửa chữa, bảo dưỡng hợp lý như hạn chế sản xuất vào giờ cao điểm, bảo dưỡng thiết bị vào thời gian cắt điện... Nghiên cứu, đầu tư cải tạo và sửa chữa thiết bị nhằm nâng cao năng lực sản xuất để tiết kiệm chi phí sản xuất. Thường xuyên đánh giá tình hình mua sắm nguyên vật liệu để giảm chi phí mua hàng, xây dựng và ban hành các quy định về công tác quản lý, sử dụng nguyên vật liệu trong sản xuất, quyết toán hàng tháng để đánh giá tình hình sử dụng của từng đơn vị. 4.2.4. Tăng cường hiệu quả huy động và sử dụng vốn. Huy động vốn. Khi gia nhập WTO, một trong những nhược điểm của các doanh nghiệp Việt nam là khả năng tài chính còn yếu dẫn đến sự hạn chế trong năng lực cạnh tranh. Một trong những nguyên nhân dẫn đến sự hạn chế về tài chính của các doanh nghiệp Việt Nam là hiệu quả sử dụng vốn chưa cao. Là một doanh nghiệp kinh doanh và sản xuất trong ngành thép xây dựng, tuy thời gian quay vòng vốn là không dài nhưng số lượng vốn cần cho hoạt động sản xuất kinh doanh lại rất lớn. Hơn nữa, trong điều kiện giá phôi thép đang tăng cao và ngày càng khan hiếm như hiện nay thì việc tăng cường hiệu quả huy động vốn không chỉ để phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh và đầu tư của công ty cổ phần thép Việt - Ý mà còn để công ty có thể chủ động hơn về thời gian và khối lượng phôi nhập về. Hiện nay, nhu cầu về vốn lưu động phục vụ cho sản xuất kinh doanh hàng năm của công ty cổ phần thép Việt - Ý ngày càng cao do giá cả nguyên vật liệu tăng cao và công ty đang đầu tư cho nhà máy sản xuất phôi tại Hải Phòng. Bảng sau dự báo nhu cầu về vốn lưu động của công ty đến năm 2010. Bảng 17: Nhu cầu vốn lưu động đến năm 2010. Chỉ tiêu ĐVT 2008 2009 2010 Vốn lưu động Tỷ đồng 789 841 1010 Nguồn: Phòng Tài chính - Kế toán Nguồn vốn của công ty cổ phần thép Việt - Ý tính đến thời điểm này được huy động từ hai nguồn: vốn vay và vốn chủ sở hữu. Vốn vay bao gồm phần vốn được hỗ trợ từ Tổng công ty Sông Đà và vay từ các tổ chức tín dụng khác như: Ngân hàng nông nghiệp, ngân hàng đầu tư phát triển...Và nguồn vốn huy động từ thị trường chứng khoán. Việc huy động vốn từ các tổ chức tín dụng trong năm tới có nhiều khó khăn hơn những năm trước đặc biệt là trong năm 2008. Trong năm 2008, để thực hiện tốt công tác kiềm chế lạm phát, hạn chế tăng giá. Ngân hàng Nhà nước đã thực hiện một loạt các chính sách tiền tệ. Và để đối phó với các chính sách đó, các ngân hàng Thương mại đã đồng loạt tăng lãi suất huy động, lãi suất cho vay, hạn chế hồ sơ cho vay, không cho vay kinh doanh chứng khoán...Để đảm bảo nguồn vốn phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh công ty cổ phần thép Việt - Ý có thể thực hiện một số giải pháp sau: Cố gắng duy trì tốt các mối quan hệ hiện có với các tổ chức tín dụng, mở rộng đối tác tín dụng mới và thực hiện đúng cam kết theo các hợp đồng vay vốn như sử dụng đúng mục đích, hiệu quả, trả gốc và lãi đầy đủ, đúng hạn. Đa dạng hoá các hình thức huy động vốn như: phát hành trái phiếu, cổ phiếu... Sử dụng vốn hiệu quả. Trong sản xuất kinh doanh, việc làm sao để sử dụng có hiệu quả nguồn vốn cũng quan trọng không kém việc huy động đủ nguồn vốn phục vụ cho sản xuất kinh doanh. Để sử dụng hiệu quả nguồn vốn của công ty cổ phần thép Việt - Ý xin đề xuất một số giải pháp sau: Thực hiện các biện pháp để giảm chi phí sản xuất kinh doanh. Kịp thời xử lý vật tư, hàng hoá không cần dùng hoặc hiệu quả sử dụng thấp để thu hồi vốn. Làm tốt công tác thu hồi công nợ để bảo toàn vốn bằng một số giải pháp như: Thành lập tổ chuyên trách và thu hồi công nợ. Lập kế hoạch thu hồi vốn hàng tuần, tháng , quý để kiểm tra đánh gía tình hình thực hiện. Xây dựng hạn mức tín dụng, bảo lãnh thanh toán cho khách hàng. Tăng cường kiểm tra, giám sát khối lượng hàng hoá tồn kho tại các đơn vị, cửa hàng đại lý, uỷ thác ký gửi. Cương quyết thu hồi vốn quá hạn, đối với nhà phân phối sẽ trừ trực tiếp trên phần triết khấu, tính lãi quá hạn... + Hiện nay, công ty đã kiểm soát khá tốt đối với công nợ bên ngoài, không có nợ quá hạn. Nhưng đối với các công ty trong nội bộ tổng công ty Sông Đà thì vẫn có sự dây dưa, nợ khó đòi. Đối với trường hợp này, công ty nên báo cáo với lãnh đạo Tổng Công ty Sông Đà để có được sự chỉ đạo và giúp đỡ kịp thời của TCT trong công tác thu hồi công nợ đối với các công ty trong nội bộ TCT. + Công nợ trong TCT hiện đang được công ty thu hồi trực tiếp qua ban điều hành hoặc gán trừ với các cơ chế thu vốn cụ thể do đó, công ty cổ phần thép Việt - Ý cần phải tạo dựng được mối quan hệ tốt đẹp với Ban điều hành và các phòng ban khác trong TCT. + Để hạn chế công nợ của các công ty trong nội bộ TCT, công ty cổ phần thép Việt - Ý nên duy trì các thông tin đa chiều về tình hình của khách hàng trong nội bộ TCT như: thông tin về vốn, khối lượng lấy hàng, khối lượng được thanh toán, các đơn vị cùng tham gia cấp hàng... 5. Tóm tắt chương 3. Hiện nay, nước ta đang trong cơn lốc hội nhập kinh tế Thế giới, đặc biệt là việc gia nhập vào tổ chức thương mại Thế Giới WTO. Đã mở ra cho các công ty cổ phần thép Việt - Ý rất nhiều những cơ hội để phát triển nhưng cũng mang lại không ít những thách thức cho công ty. Sau hơn 4 năm đi vào hoạt động, công ty cổ phần thép Việt - Ý đã có những điểm mạnh có thể nâng cao sức cạnh tranh của công ty trong kinh doanh, nhưng vẫn còn tồn tại những điểm yếu làm giảm khả năng cạnh tranh đó. Bằng cách phân tích SWOT tôi xin đề đạt một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty trong thời gian tới. Các biện pháp đó là: 1, Nâng cao năng lực quản trị doanh nghiệp. 2, Củng cố chiến lược marketing. 3, Giảm chi phí sản xuất để giảm giá bán và tăng lợi nhuận. 4, Tăng cường hiệu quả huy động và sử dụng vốn. Kết luận. Nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh là một đòi hỏi khách quan đối với mọi doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế thị trường đặc biệt là trong điều kiện hội nhập như hiện nay. Nhưng việc đánh giá hiệu quả kinh doanh ở các doanh nghiệp đều giống nhau. Các công ty cổ phần và các doanh nghiệp Nhà nước do có các đặc điểm khác nhau nên việc đánh giá hiệu quả kinh doanh của hai hình thức này áp dụng hệ thống các chỉ tiêu khác nhau. Công ty cổ phần thép Việt - Ý là một công ty cổ phần nên việc đánh giá hiệu quả kinh doanh được áp dụng hệ thống chỉ tiêu của công ty cổ phần. Qua việc đánh giá thực trạng hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần thép Việt - Ý cho thấy chủ trương đúng đắn của Đảng và Nhà nước khi cổ phần hoá các doanh nghiệp Nhà nước. Qua đó cũng cho thấy một số những tồn tại và những thành tựu trong vấn đề hiệu quả kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2004 – 2007. Cùng với những cơ hội và thách thức khi nền kinh tế trong nước hội nhập với khu vực và Thế giới mang đến xây dựng nên ma trận SWOT của công ty. Ma trận SWOT là cơ sở để tôi đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần thép Việt - Ý trong giai đoạn tới. Tài liệu tham khảo. 1, Giáo trình phân tích hoạt động kinh doanh – NXB Thống Kê – PGS.TS.Phạm Thị Gái. 2, Kinh tế và quản lý công nghiệp – NXB Giáo dục – PGS.TS. Nguyễn Đình Phan. 3, Giáo trình kinh tế học tập 1 của A.Samerelson và W.Norhorus. 4, Giáo trình quản trị chiến lược – NXB Thống kê – PGS. TS. Lê Văn Tâm. 5, Giáo trình Kế hoạch kinh doanh – NXB Thống Kê – THS.Bùi Đức Tuân. 6, Giáo trình Marketing căn bản – NXB Đại học Kinh tế quốc dân – GS.TS. Trần Minh Đạo. 7, Giáo trình Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp – PGS.TS. Nguyễn Thành Độ, TS.Nguyễn Ngọc Huyền. 8, WTO kinh doanh và tự vệ - NXB Hà Nội – Trương Cường. 9, Tạp chí Thị trường – Giá cả - Vật tư số 151+152 – Thứ 2,3 ngày 30+31/7/2007. 10, Website của công ty cổ phần thép Việt - Ý : www.vis.com.vn 11, Website của Tổng công ty Sông Đà: www.songda.com.vn. 12, Website của tỉnh Hưng Yên: www.hungyen.gov.vn. 13, Website của tổng cục thống kê: www.gso.gov.vn. 14, Website của hiệp hội thép Việt Nam: www.vsa.com.vn. MỤC LỤC