Chuyên đề Thực trạng Marketing và một số giải pháp hoàn thiện chính sách Marketing của công ty CPTM và PTDN- FBS Hà Nội

à với trình độ tiên tiến của nền công nghiệp hiện đại, marketing công ty hay marketing hiện đại ra đời. Theo quan điểm mới này, hoạt động marketing đã có bước phát triển mạnh cả về lượng và chất, giải thích một cách đúng đắn hơn ý nghĩa mà nó chứa đựng. ta có thể định nghĩa marketing như sau: “Marketing là quá trình thực hiện các hoạt động nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức thông qua việc đoán trước các nhu cầu của khách hàng hoặc người tiêu thụ để điều khiển các dòng hàng hóa dịch vụ thoả mãn các nhu cầu từ nhà sản xuất tới các khách hàng hoặc người tiêu thụ”(theo e.j mccarthy). Và để ứng dụng marketing hiện đại vào lĩnh vực thương mại của các tổ chức kinh tế, có thể chấp nhận khái niệm marketing thương mại: “Marketing thương mại là quá trình tổ chức, quản lý và điều khiển các hoạt động nhằm tạo ra khả năng và đạt được mục tiêu tiêu thụ có hiệu quả nhất sản phẩm của một tổ chức trên cơ sở thoả mãn một cách tốt nhất nhu cầu của nhà sản xuất, nhà thương mại và người tiêu thụ”. 2. Phân loại marketing 2.1- Marketing truyền thống hay marketing cổ điển: Toàn bộ hoạt động marketing chỉ diễn ra trên thị trường trong khâu lưu thông. Hoạt động đầu tiên của marketing là làm việc với thị trường và việc tiếp theo của nó trên các kênh lưu thông. Như vậy, về thực chất marketing cổ điển chỉ chú trọng đến việc tiêu thụ nhanh chóng những hàng hóa, dịch vụ sản xuất ra và không chú trọng đến khách hàng. Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt hơn nếu chỉ quan tâm đến khâu tiêu thụ thì chưa đủ mà còn cần quan tâm đến tính đồng bộ của cả hệ thống. Việc thay thế marketing cổ điển bằng lý thuyết marketing khác là điều tất yếu. 2.2- Marketing hiện đại: Sự ra đời của marketing hiện đại đã góp phần to lớn vào việc khắc phục tình trạng khủng hoảng thừa và thúc đẩy khoa học, kỹ thuật phát triển. Marketing hiện đại đã chú trọng đến khách hàng hơn, coi thị trường là khâu quan trọng nhất của quá trình tái sản xuất hàng hóa và khách hàng và nhu cầu của họ đóng vai trò quyết định. Mặt khác do chú ý đến tính đồng bộ của cả hệ thống nên các bộ phận, đơn vị đều tập trung tạo lên sức mạnh tổng hợp đáp ứng tốt nhất nhu cầu khách hàng. mục tiêu của marketing là tối đa hoá lợi nhuận nhưng đó là mục tiêu tổng thể, dài hạn còn biểu hiện trong ngắn hạn lại là sự thoả mãn thật tốt nhu cầu khách hàng. 3. Các chức năng của marketing * Làm thích ứng sản phẩm với nhu cầu khách hàng. Thông qua việc nghiên cứu thị trường các thông tin về khách hàng và các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi mua hay quyết định mua của khách hàng, các nhà sản xuất kinh doanh đã tạo ra những sản phẩm, hàng hóa làm hài lòng khách hàng ngay cả những người khó tính nhất. Nhu cầu của khách hàng ngày nay thay đổi nhiều so với trước kia, nếu trước kia nhu cầu của người tiêu dùng chỉ là vật phẩm làm thoả mãn nhu cầu thiết yếu, sinh lý thì nay ngoài yếu tố trên hàng hóa còn phải thoả mãn nhu cầu cao hơn như nhu cầu tự thể hiện, tâm linh, trình độ kiến thức, cấp bậc... Thực hiện chuỗi hoạt động của mình marketing có thể thâu tóm, phối hợp các hoạt động của bộ phận kỹ thuật, tiêu chuẩn hóa sản phẩm, sản xuất, nghiên cứu thị trường các xí nghiệp sản xuất bao gói, nhãn hiệu...nhằm mục tiêu chung là làm tăng tính hấp dẫn của sản phẩm trên thị trường, thoả mãn tốt nhu cầu của người tiêu dùng. * Chức năng phân phối. Chức năng phân phối bao gồm tất cả các hoạt động nhằm tổ chức sự vận động tối ưu sản phẩm hàng hóa từ khi nó kết thúc quá trình sản xuất cho đến khi nó được giao cho những cửa hàng bán lẻ hoặc giao trực tiếp cho người tiêu dùng. Thông qua chức năng này, những người tiêu thụ trung gian có khả năng tốt sẽ được phát triển. ngoài ra nó còn hướng dẫn khách hàng về các thủ tục ký liên quan đến quá trình mua hàng, tổ chức các tổ vận tải chuyên dụng, hệ thống kho bãi dự trữ bảo quản hàng hóa... đặc biệt, chức năng phân phối trong marketing có thể phát hiện ra sự trì trệ, ách tắc của kênh phân phối có thể xảy ra trong quá trình phân phối. * Chức năng tiêu thụ hàng hóa. Chức năng này thâu tóm thành hai hoạt động lớn: kiểm soát giá cả và các nghiệp vụ bán hàng, nghệ thuật bán hàng. * Các hoạt động yểm trợ. Thông qua việc hỗ trợ cho khách hàng, marketing giúp doanh nghiệp thoả mãn tốt hơn nhu cầu khách hàng và là công cụ cạnh tranh hiệu quả khi mà việc tối ưu hóa chi phí dẫn đến việc khó có thể cạnh tranh bằng giá. Các hoạt động yểm trợ có thể kể đến như quảng cáo, khuyến mại, tham gia hội trợ, triển lãm và nhiều hoạt động dịch vụ khách hàng khác. II. Chiến lược marketing và sự cần thiết phải xây dựng chiến lược marketing. 1. Khái niện chiến lược marketing. Để tiến hành kinh doanh có hiệu quả, tăng khả năng cạnh tranh và tối ưu hóa lợi nhuận, công ty cần tiến hành khai thác thông tin về nhu cầu người thị tiêu dùng đối với sản phẩm của mình đang kinh doanh và các đối thủ hiện có và tiềm năng trên thị trường. Căn cứ vào lượng thông tin đã thu thập ở trên công ty tiến hành phân đoạn thị trường, lựa chọn thị trường trọng điểm và sử dụng phối hợp các công cụ marketing. Bằng việc thiết lập chiến lược marketing các hoạt động marketing của công ty được thực hiện theo một quy trình có hướng đích cụ thể phù hợp với những đặc điểm thị trường của công ty. Chiến lược marketing của công ty có thể được hiểu như sau: “Chiến lược là hệ thống luận điểm logic, hợp lý làm căn cứ chỉ đạo một đơn vị tổ chức tính toán cách giải quyết những nhiệm vụ marketing của mình. nó bao gồm các chiến lược cụ thể đối với các thị trường mục tiêu, đối với phức hệ marketing và mức chi phí cho marketing” (- theo philip kotler.) Cũng có thể định nghĩa chiến lược marketing thực chất là marketing mix và thị trường trọng điểm (theo marketing thương mại): “Chiến lược là sự kết hợp đồng bộ mang tính hệ thống giữa marketing hỗn hợp và thị trường trọng điểm. Các tham số marketing hỗn hợp được xây dựng và hướng tới một nhóm khách hàng (thị trường trọng điểm) cụ thể.” Marketing hỗn hợp hay marketing mix ở đây là một tập hợp các biến số mà công ty có thể kiểm soát và quản lý được. Nó được sử dụng để cố gắng đạt tới những tác động và gây được những ảnh hưởng có lợi cho khách hàng mục tiêu. Các bộ phận cấu thành của marketing hỗn hợp được biết đến như là: chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược phân phối và chiến lược xúc tiến. 2. Sự cần thiết và vai trò của chiến lược marketing. 2.1- Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược marketing. Để tồn tại và phát triển, mọi doanh nghiệp cần đặt cho mình một mục tiêu và cố gắng để đạt được mục tiêu đó. Khi việc quản lý và điều hành công việc dựa trên những kinh nghiệm, trực giác và sự khôn ngoan không thể đảm bảo sự thành công của doanh nghiệp thì việc lập kế hoạch chiến lược cho toàn bộ các hoạt động của doanh nghiệp là điều cần thiết. Kế hoạch chiến lược sẽ giúp cho doanh nghiệp thấy rõ hơn mục tiêu cần vươn tới của mình và chỉ đạo sự phối hợp các hoạt động hoàn hảo hơn. Đồng thời kế hoạch chiến lược cũng giúp cho nhà quản trị suy nghĩ có hệ thống những vấn đề kinh doanh nhằm đem lại những chuyển biến tốt đẹp hơn. Với ý nghĩa đó việc xây dựng chiến lược marketing thực sự là công việc quan trọng cần thiết cần phải làm đối với mỗi doanh nghiệp. Đây là công việc đầu tiên để xây dựng một chương trình marketing của doanh nghiệp và làm cơ sở để tổ chức và thực hiện các hoạt động khác trong quản trị doanh nghiệp nói chung và quản trị marketing nói riêng. 2.2- Vai trò của chiến lược marketing. Chiến lược marketing và marketing hỗn hợp là hoạt động hết sức quan trọng trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đặc biệt là doanh nghiệp thương mại, chiến lược marketing giúp doanh nghiệp tìm kiếm những thông tin hữu ích về thị trường, có điều kiện mở rộng thị trường và tăng quy mô kinh doanh. Các công cụ marketing giúp doanh nghiệp chiếm lĩnh thị trường tăng thị phần, đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ bằng cách nâng cao khả năng cạnh tranh và làm thoả mãn nhu cầu khách hàng. Nhờ có chiến lược marketing các hoạt động của doanh nghiệp được thực hiện một cách đồng bộ, doanh nghiệp sẽ tiếp cận với thị trường tiềm năng, chinh phục và lôi kéo khách hàng và có thể nói rằng chiến lược marketing là cầu nối giúp doanh nghiệp gần hơn với thị trường. Quản trị chiến lược marketing sẽ giúp doanh nghiệp hiểu rõ mục đích và hướng đi mà cụ thể là việc xây dựng các chiến lược marketing mix cho thị trường mục tiêu. Chính điều này gắn kết mọi cá nhân, mọi bộ phận bên trong tổ chức cùng đòng tâm hiệp lực để đạt mục đích chung. Hoạch định chiến lược marketing giúp doanh nghiệp nắm vững cơ hội, nguy cơ, hiểu rõ điểm mạn điểm yếu của mình trên cơ sở đó có khả năng đối phó với những biến động của thị trường và có được chiến lược thích hợp. Vai trò của chiến lược marketing chỉ có thể đạt được nếu doanh nghiệp xây dựng một kế hoạch chiến lược marketing hợp lý, tức là có sự gắn kết chặt chẽ của chiến lược marketing mix, của mọi bộ phận cá nhân hướng về thị trường mục tiêu đã lựa chọn. Xây dựng chiến lược marketing đúng hướng tạo điều kiện thuận lợi thực hiện tốt nhiệm vụ kinh doanh. 3. Một số chiến lược marketing điển hình. Có nhiều cách tiếp cận khác nhau khi phân loại các kiểu chiến lược marketing của công ty dưới những hoàn cảnh khác nhau. dưới đây là một số chiến lược marketing điển hình. 3.1- Chiến lược marketing theo vị thế cạnh tranh trên thị trường. Trên thị trường trong một giai đoạn nhất định với trình độ kỹ nghệ nhất định hình thành một số hãng nắm vai trò là: người đứng đầu thị trường, là hãng thách thức thị trường, các hãng đi theo hay hãng nép góc. Đối với mỗi một loại hãng có thể hình thành nên một số chiến lược riêng biệt như sau: Với các hãng dẫn đầu thị trường, họ phải bảo vệ thị phần hiện tại của mình hoặc làm tăng thị phần của mình, phải phòng thủ tích cực trước những tấn công của các hãng khác đặc biệt là những hãng thách thức thị trường. Với các hãng thách thức thị trường, họ là những hãng có những ưu thế nhất định về khả năng tài chính, kỹ thuật. Vì vậy các hãng này thường áp dụng những chiến lược marketing thể hiện tư thế tấn công các đối thủ cạnh tranh. Với các hãng đi theo, họ phải tránh sự đối đầu trực tiếp của các đối thủ cạnh tranh là các hãng dẫn đầu thị trường. Với các hãng nép góc. các hãng nép góc là các hãng nhỏ có vai trò lấp chỗ trống trên thị trường. Hãng theo đuổi chiến lược này phải xác định những khoảng trống có thể thoả mãn với các yêu cầu như quy mô đủ lớn và có thể đem lại lợi nhuận; có tiềm năng tăng trưởng đáng kể; các hãng cạnh tranh không biết hoặc bỏ rơi; phù hợp với khả năng của hãng. Quy trình xây dựng chiến lược Marketing Sơ đồ 1. Quá trình xây dựng chiến lược marketing. nhu cầu và hành vi của khách hàng. mục tiêu, nguồn lực công ty đối thủ cạnh tranh hiện tại, tương lai s w o t thị trường mục tiêu sản phẩm giá cả xúc tiến tiến phân phối môi trường marketing phân đoạn thị trường vị trí và sự khác biệt của công ty mục tiêu marketing 4. Phân tích môi trường marketing. Tất cả các tổ chức đều hoạt động trong một môi trường nhất định. Có nghĩa là các tổ chức đều bị bao bọc bởi và phải đối đầu với những lực lượng bên ngoài. Nhà quản lý không thể điều chỉnh sự tồn tại khách quan của những lực lượng môi trường bên ngoài nhưng chúng có lại có tác động và gây ảnh hưởng tới thái độ khách hàng và sự phát triển hỗn hợp marketing có hiệu quả của doanh nghiệp. Công việc của nhà quản trị marketing là phát hiện và phân tích một cách xác đáng các biến số không thể kiểm soát được đó để làm cơ sở hoạch định marketing mix cho phù hợp. Như vậy môi trường marketing là tổng hợp các yếu tố, các lực lượng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp có ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến hoạt động marketing của doanh nghiệp. Phân tích môi trường marketing là giúp doanh nghiệp thấy được các ảnh hưởng của môi trường, dự đoán sự tác động của chúng và đưa ra các quyết sách marketing thích nghi với các tác động đó. Môi trường marketing bao gồm những yếu tố sau: 4.1- Môi trường văn hóa xã hội. Hoạt động marketing dưới hình thức này hay hình thức khác đều trong phạm vi xã hội và từng xã hội lại có một nền văn hóa hướng dẫn cuộc sống hàng ngày của nó. Văn hóa là tất cả mọi thứ gắn liền với xu thế hành vi cơ bản của con người từ lúc được sinh ra, lớn lên... Những yếu tố của môi trường văn hóa phân tích ở đây chỉ tập trung vào hệ thống giá trị, quan niệm về niềm tin, truyền thống và các chuẩn mực hành vi, đây là các yếu tố có ảnh hưởng đến việc hình thành và đặc điểm của thị trường tiêu thụ. Khi phân tích môi trường văn hóa cho phép doanh nghiệp có thể hiểu biết ở những mức độ khác nhau về đối tượng phục vụ của mình. Thức thường nghiên cứu đó là: + Dân số hay số người hiện hữu trên thị trường. thông qua tiêu thức này cho phép doanh nghiệp xác định được quy mô của nhu cầu và tính đa dạng của nhu cầu. + Xu hướng vận động của dân số như tỷ lệ sinh, tử, độ tuổi trung bình và các lớp già trẻ. Nắm được xu hướng vận động của dân số có thể đánh giá được dạng của nhu cầu và sản phẩm để đáp ứng nhu cầu đó. + Sự dịch chuyển của dân cư và xu hướng vận động. + Thu nhập và phân bố thu nhập của người tiêu thụ. yếu tố này liên quan đến sự thoả mãn nhu cầu theo khả năng tài chính. + Nghề nghiệp tầng lớp xã hội. + Dân tộc, chủng tộc, sắc tộc và tôn giáo. 4.2- Môi trường chính trị, pháp luật. Môi trường chính trị bao gồm các đường lối, chính sách của chính phủ, cấu trúc chính trị, hệ thống quản lý hành chính và môi trường luật pháp bao gồm các bộ luật và sự thể hiện của các quy định, có thể cản trở hoặc tạo điều kiện thuận lợi cho các hoạt động marketing. Các yếu tố thuộc môi trường này chi phối mạnh mẽ sự hình thành cơ hội thương mại và khả năng thực hiện mục tiêu của bất kỳ doanh nghiệp nào. Phân tích môi trường chính trị, pháp luật giúp doanh nghiệp thích ứng tốt hơn với những thay đổi có lợi hoặc bất lợi của điều kiện chính trị cũng như mức độ hoàn thiện và thực thi pháp luật trong nền kinh tế. Các yếu tố của môi trường chính trị pháp luật có thể kể đến như: + Quan điểm, mục tiêu định hướng phát triển xã hội và nền kinh tế. + Chương trình, kế hoạch triển khai thực hiện các quan điểm, mục tiêu của chính phủ và khả năng điều hành của chính phủ. + Mức độ ổn định chính trị, xã hội. + Hệ thống luật pháp với mức độ hoàn thiện của nó và hiệu lực thực thi pháp luật trong đời sống kinh tế, xã hội. 4.3- Môi trường kinh tế và công nghệ. Ảnh hưởng của các yếu tố thuộc môi trường kinh tế và công nghệ đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp là rất lớn. Các yếu tố thuộc môi trường này quy định cách thức doanh nghiệp và toàn bộ nền kinh tế trong việc sử dụng tiềm năng của mình và qua đó cũng tạo ra cơ hội kinh doanh cho từng doanh nghiệp. Xu hướng vận động và bất cứ sự thay đổi nào của các yếu tố thuộc môi trường này đều tạo ra hoặc thu hẹp cơ hội kinh doanh của doanh nghiệp ở những mức độ khác nhau và thậm chí dẫn đến yêu cầu thay đổi mục tiêu chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. 4.4- Môi trường cạnh tranh. Cạnh tranh được xác định là động lực thúc đẩy sự phát triển của nền kinh tế thị trường với nguyên tắc ai hoàn thiện hơn, thoả mãn nhu cầu tốt hơn và hiệu quả hơn người đó sẽ thắng, sẽ tồn tại và phát triển. trong điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn buộc các doanh nghiệp phải vươn lên vượt qua đối thủ của mình. Điều kiện để cạnh tranh và các thành phần tham gia vào quá trình hoạt động kinh doanh để vượt lên phía trước tạo ra môi trường cạnh tranh trong nên kinh tế. Các doanh nghiệp cần xác định cho mình một chiến lược cạnh tranh hoàn hảo, chiến lược cạnh tranh cần phản ánh được các yếu tố ảnh hưởng của môi trường cạnh tranh bao quanh doanh nghiệp. Phân tích môi trường cạnh tranh là hết sức quan trọng, coi thường đối thủ, coi thường các điều kiện, yếu tố trong môi trường cạnh tranh dẫn đến thất bại là điều không thể tranh khỏi. 5. Phân tích nhu cầu khách hàng và hành vi mua sắm của họ. Bước tiếp theo trong quá trình xây dựng chiến lược marketing là công ty cần phải tiến hành phân tích nhu cầu khách hàng và hành vi mua sắm của họ. 5.1- Nhu cầu của khách hàng. Nhu cầu hàm chứa ba mức độ đó là: nhu cầu tự nhiên, nhu cầu mong muốn và nhu cầu có khả năng thanh toán. Trong đó, nhu cầu tự nhiên phản ánh sự cần thiết của con người về một vật phẩm nào đó, nhu cầu này được hình thành do trạng thái ý thức thiếu hụt về một vật phẩm, dịch vụ cho tiêu dùng. Mỗi người có một trạng thái ý thức khác nhau, tuỳ thuộc vào nhu cầu sinh lý, môi trường giao tiếp xã hội và chính bản thân người đó. Còn nhu cầu mong muốn là nhu cầu tự nhiên của con người nhưng phù hợp với trình độ văn hóa và tính cách cá nhân. Mỗi người có một trình độ văn hóa và tính cách khác nhau nên nhu cầu mong muốn có dạng đặc thù khác nhau. Việc nghiên cứu nhu cầu khách hàng đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng kế hoạch sản xuất, kinh doanh nói chung và kế hoạch, chiến lược marketing nói riêng. Căn cứ vào việc phân tích, tìm hiểu và phát hiện nhu cầu khách hàng các nhà quản trị marketing có thể thiết lập được chiến lược marketing và tổ chức thực hiện các hoạt động marketing sao cho mọi nỗ lực của tất cả các bộ phận trong công ty đều hướng về khách hàng, đảm bảo rằng sản phẩm bán ra phù hợp với thị hiếu và khả năng tài chính của người tiêu dùng, làm cho người tiêu dùng thoả mãn ở mức độ cao nhất có thể đạt được. 5.2- Phân tích hành vi mua của khách hàng. Hành vi mua hàng của khách hàng vô cùng đa dạng và phong phú, mỗi người có một nhu cầu mua sắm riêng và vì thế hành vi mua sắm của khách hàng không hề giống nhau. Việc phân loại khách hàng thành các nhóm khác nhau là công việc vô cùng cần thiết cho doanh nghiệp. Nhận biết và đưa ra các phương án thích hợp với hành vi mua sắm của khách hàng giúp doanh nghiệp tiếp cận gần hơn với khách hàng và nhờ đó mà thoả mãn tốt hơn nhu cầu của họ. Có nhiều cách phân loại khách hàng khác nhau nhau nhưng đối với doanh nghiệp thương mại người ta thường phân khách hàng theo hai nhóm cơ bản khách hàng là người tiêu thụ trung gian và khách hàng là người tiêu thụ cuối cùng. Hiểu biết đầy đủ về khách hàng, nhu cầu và hành vi mua sắm của họ là một trong những cơ sở quan trọng có ý nghĩa quyết định đến khả năng lựa chọn cơ hội kinh doanh và sử dụng có hiệu quả các tiềm năng của doanh nghiệp. 6. Xác định mục tiêu và nguồn lực của công ty. 6.1- Xác định mục tiêu của công ty. Muốn thực hiện kinh doanh có hiệu quả cần phải có tư duy chiến lược và mục đích hành động, nhất là trong marketing cụ thể của doanh nghiệp. Mục tiêu của doanh nghiệp là các kết quả mong muốn mà doanh nghiệp phấn đấu để đạt được bao gồm cả mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn. Các mục tiêu của doanh nghiệp thường đề cập đến là mức lợi nhuận, tăng trưởng, vị thế và an toàn nhưng mục tiêu của doanh nghiệp trong dài hạn phải là mục tiêu lợi nhuận (không tính đến các tổ chức phi lợi nhuận), tuy vậy trong quá trình hoạt động công ty có thể đề ra các mục tiêu khác, mục tiêu ưu tiên, quan trọng số một trong một thời kỳ, trung hoặc ngắn hạn tuỳ vào từng điều kiện, hoàn cảnh cụ thể. Mỗi một doanh nghiệp cần xác định cho mình mục tiêu kinh doanh vì đây sẽ là kim chỉ nam cho hành động, mọi thành viên trong công ty hiểu được đích và hướng mọi nỗ lực của mình vào đấy, mục tiêu của doanh nghiệp thực sự có tác dụng tập hợp sức mạnh của cả doanh nghiệp, tạo ra sự nhất quán và thống nhất cao. Các mục tiêu, mục tiêu tổng quát mà lãnh đạo doanh nghiệp lựa chọn có ảnh hưởng lớn và trực tiếp đến việc lựa chọn chiến lược. Mọi mục tiêu cần được phân tích để xác định chiến lược nào phù hợp với các mục tiêu đó. Như vậy mục tiêu có vai trò quan trọng trong quản trị chiến lược, mục tiêu được phân bổ thành các chỉ tiêu, là căn cứ để đánh giá các tình huống xử lý khác nhau, nó gắn liền và chi phối mọi hoạt động trong quản lý doanh nghiệp. 6.2- Nguồn lực của công ty. Phân tích tiềm lực của doanh nghiệp là nhằm đánh giá tiềm lực hiện tại để lựa chọn cơ hội hấp dẫn và tổ chức khai thác cơ hội hấp dẫn đã xác định. Ngoài ra việc phân tích này còn nhằm xây dựng và tổ chức thực hiện chiến lược phát triển tiềm lực, tiềm năng của doanh nghiệp để tóm tắt cơ hội mớivà thích ứng với sự biến động theo hướng đi lên của môi trường, đảm bảo thế lực, an toàn và phát triển trong kinh doanh. Khi phân tích tiềm lực các yếu tố được nói đến bao gồm: + Tiềm lực tài chính: là một yếu tố tổng hợp phản ánh sức mạnh của doanh nghiệp thông qua khối lượng nguồn vốn mà doanh nghiệp có thể huy động được và khả năng phân phối, quản lý có hiệu quả nguồn vốn đó. + Tiềm năng con người: trong kinh doanh và đặc biệt là kinh doanh thương mại, con người là yếu tố quan trọng hàng đầu để đảm bảo thành công. + Tiềm lực vô hình: là tiềm lực không thể lượng hóa được một cách trực tiếp mà phải thông qua các tham số trung gian. Tiềm lực vô hình tạo nên sức mạnh của doanh nghiệp trong hoạt động thương mại. Sức mạnh này thể hiện ở khả năng ảnh hưởng và tác động đến sự lựa chọn chấp nhận và quyết định mua hàng của khách hàng. Các yếu tố có thể được coi là tiềm lực vô hình bao gồm: hình ảnh, uy tín của doanh nghiệp trên thương trường, mức độ nổi tiếng của hàng hóa, uy tín và mối quan hệ xã hội của ban lãnh đạo. + Khả năng kiểm soát, chi phối, độ tin cậy của nguồn cung cấp hàng hóa và dự trữ hợp lý hàng hóa của doanh nghiệp. Yếu tố này ảnh hưởng đến đầu vào của doanh nghiệp và tác động mạnh mẽ đến kết quả thực hiện chiến lược kinh doanh cũng như ở khâu cuối cùng là tiêu thụ sản phẩm. + Trình độ tổ chức quản lý: là sự hoàn hảo của cấu trúc tổ chức, tính hiệu quả của hệ thống quản lý và công nghệ quản lý. Mỗi doanh nghiệp là một hệ thống với những mối liên kết chặt chẽ với nhau hướng tới mục tiêu. Ngoài ra tiềm lực của doanh nghiệp còn có nhiều yếu tố khác cấu thành, tuỳ theo mỗi doanh nghiệp với những điều kiện khác nhau mà tiềm lực này được coi trọng, tiềm lực kia là thứ yếu. Vấn đề ở chỗ doanh nghiệp biết rõ tiềm lực của mình để từ đó nắm bắt tốt hơn những cơ hội kinh doanh hấp dẫn- phù hợp với năng lực của mình. 7. Phân tích đối thủ cạnh tranh. Đối với mọi doanh nghiệp trong cơ chế thị trường hiện nay, cạnh tranh là xu thế tất yếu, việc phân tích đối thủ cạnh tranh trở nên cấp thiết hơn bao giờ hết. Phân tích đối thủ cạnh tranh là nhằm xác định số lượng đối thủ hiện có trên thị trường và các đối thủ tiềm năng, mục tiêu của họ, các chiến lược của họ như thế nào, kế hoạch của họ trong thời gian tới, ưu nhược điểm của họ... căn cứ vào những thông tin thu thập được doanh nghiệp sẽ tạo cho mình hướng đi đúng, xây dựng một chiến lược kinh doanh thích hợp và đứng vững trong “thương trường”. Chương II: Phân tích thực trạng marketing ở công ty – FBS I. Giới thiệu chung về công ty 1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty 1.1 Quá trình phát triển Tiền thân của Công ty FBS là Phòng kinh doanh bất động sản của Tập đoàn Gami - thành lập năm 1993, hoạt động theo 3 nhóm chính: Thương mại, Đầu tư tài chính và Kinh doanh bất động sản. Ngày 19/3/2001, Phòng kinh doanh bất động sản chính thức tách ra thành lập pháp nhân mới là Công ty Cổ phần Tài chính & Phát triển doanh nghiệp (FBS). Cuối năm 2002, 2003 một loạt các chi nhánh ra đời tại nhiều tỉnh, thành trên cả nước, đáp ứng yêu cầu triển khai các Dự án mà FBS là chủ đầu tư: Chi nhánh Công ty FBS tại Thái Bình Chi nhánh Công ty FBS tại Miền Trung Chi nhánh Công ty FBS tại Gia Lai Hiện nay, Công ty FBS đã và đang tích cực đầu tư xây dựng các Khu đô thị, Khu công nghiệp, Khu Du lịch tại nhiều tỉnh, thành trên cả nước. Khu đô thị Trần Hưng Đạo (Thành phố Thái Bình) là ví dụ cho một phong thái kiến trúc đô thị mới mà FBS thiết kế và xây dựng. Ngoài ra, các khu du lịch, làng sinh thái, khu công nghiệp hiện đại của FBS đang được triển khai tại Pleiku, Phú Yên, Đà Nẵng, Thái Bình, Hà Nội, Hải Phòng, Phú Quốc…. Để mở rộng hơn nữa phạm vi kinh doanh nhằm đáp ứng yêu cầu của thị trường, FBS tiếp tục thành lập thêm các chi nhánh: Tháng 11-2003, thành lập Chi nhánh Công ty FBS tại Phú Yên Tháng 3-2006, thành lập Chi nhánh Công ty FBS tại Việt Trì Tháng 8-2006, thành lập Chi nhánh Công ty FBS tại TP. Hồ Chí Minh Định hướng hoạt động trong các lĩnh vực tư vấn thiết kế, lập dự án đầu tư và tổ chức thi công các dự án khu đô thị, khu du lịch, công trình nhà ở, thương mại, khách sạn… và một số thể loại công trình khác, các công ty thành viên của FBS lần lượt ra đời: Tháng 10 - 2004: Nhà máy chiết nạp Gas Thái Bình ra đời (sau này là Công ty Gami Gas) là công ty có 100% vốn đầu tư của FBS. Tháng 1 - 2005: Thành lập Công ty CP ĐT du lịch & Kinh doanh hội nghị Gami Hội An (GHP). Tháng 10 - 2009: Thực hiện tái cấu trúc tổ chức, Công ty FBS trở thành công ty con của Gami Land (khối bất động sản của Tập đoàn Gami). Là một Công ty thành viên của Tập đoàn kinh tế thương mại Gami, được điều hành thống nhất bằng hệ thống lý thuyết quản trị kinh doanh Gami Group, FBS đã tích cực tham gia đầu tư và thành lập các Ngân hàng thương mại như: Ngân hàng thương mại cổ phần kỹ thương Việt Nam (TechcomBank), Ngân hàng thương mại cổ phần các doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam (VPBank), Ngân hàng Đại Dương (Ocean Bank), Ngân hàng thương mại cổ phần Phương Nam (Phuong nam Bank) và đầu tư một số các công ty liên doanh, liên kết như Công ty Quản lý Quỹ An Phú, Công ty CP Chứng khoán Thủ Đô, Công ty CP Tài chính và phát triển Năng lượng, Công ty Cp Đầu tư Ford An Đô. FBS tin tưởng rằng, Công ty sẽ được ảnh hưởng tích cực từ tốc độ tăng trưởng kinh tế nhanh chóng của Việt Nam cũng như nhu cầu về thị trường bất động sản tại Việt Nam của người dân Việt Nam, kiều bào và những người nước ngoài đang ngày càng tăng cao và dự kiến sẽ còn tăng nhanh hơn trong những năm tới đây khi Việt Nam thực hiện hết các cam kết với WTO. Với phương châm hoạt động “Ở đâu có ý chí, ở đó có con đường” và khẩu hiệu “Kết nối sự thịnh vượng ”, “Vượt qua thử thách, tiếp bước thành công”, với triết lý kinh doanh “ Thiện chí là một tài sản quý giá và là một sức mạnh duy nhất mà cạnh tranh không thể vượt qua hay đánh bại được”, FBS mở rộng hợp tác thực hiện các dự án đầu tư, nâng cao trình độ cán bộ nhân viên, góp phần đưa Gami Group trở thành một trong những Tổ chức kinh tế tư nhân đa năng hàng đầu Việt Nam. 1.2 Các mốc lịch sử quan trọng 03/2001: Thành lập Công ty CP Tài chính và Phát triển Doanh nghiệp FBS. 12/2002: Chi nhánh Công ty FBS tại Thái Bình ra đời và đã thành công trong việc triển khai dự án khu phố mới Trần Hưng Đạo. 11/2003: Thành lập Chi nhánh Công ty FBS tại Phú Yên với dự án chính là Khu phố mới Hùng Vương với quy mô trên 10 ha. 12/2003: Chi nhánh Công ty FBS tại Miền Trung được thành lập với các dự án lớn có vị trí hấp dẫn như Thủy Tú, Hội An, Ngô Quyền, Quang Trung. 12/2003: Ra đời Chi nhánh Công ty FBS tại Gia Lai với dự án Khu phố mới Hoa Lư Phù Đổng có quy mô 16 ha thuộc dự án khu đô thị lớn nhất thành phố Pleiku. 10/2004: Nhà máy chiết nạp Gas Thái Bình ra đời (sau này là Công ty Gami Gas) là công ty có 100% vốn đầu tư của FBS. 01/2005: Thành lập Công ty CP Đầu tư du lịch & Kinh doanh hội nghị Gami Hội An 03/2006: Thành lập Chi nhánh Công ty FBS tại Việt Trì với dự án Trung tâm thương mại và nhà ở biệt thự Đồng Mạ 08/2006: Thành lập Chi nhánh Công ty FBS tại TP. Hồ Chí Minh 10/2007: Thành lập Ban Quản lý dự án Khu đô thị và Dịch vụ phía Tây Quốc Oai 10/2009: Tái cấu trúc, theo mô hình công ty mẹ con. Ra mắt Gami Land Cơ sở pháp lý Tên đầy đủ: CÔNG TY CỔ PHẦN TÀI CHÍNH & PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP Tên tiếng Anh: Financial & Business Solutions Joint Stock Company Tên viết tắt tiếng Việt: Tên giao dịch quốc tế: FBS FBS.,JSC Logo tiếng Việt Trụ sở chính: Số 157/118 Nguyễn Văn Cừ, Long Biên, Hà Nội. Địa chỉ giao dịch: 11 Phạm Hùng – Từ Liêm – Hà Nội Điện thoại: (84- 4) 37687141 Fax: (84- 4) 37687140 Website: www.gamiland.com / www.fbs.vn Vốn chủ sở hữu : 200.000.000.000 đồng VN Giấy CNĐKKD: Số 0103000292 do Sở KH và ĐT Tp Hà nội cấp lần đầu ngày 29 tháng 3 năm 2001. 2. Lĩnh vực kinh doanh của công ty Tư vấn đầu tư; tư vấn tài chính, tư vấn quản lý doanh nghiệp; Môi giới thương mại; Tư vấn, môi giới, kinh doanh bất động sản; Kinh doanh nhà hàng, khách sạn; Thiết kế quy hoạch tổng mặt bằng, kiến trúc nội, ngoại thất đối với công trình xây dựng dân dụng, công nghiệp; Thiết kế kết cấu đối với công trình xây dựng dân dụng, công nghiệp; Tư vấn xây dựng bao gồm: lập dự án đầu tư, khảo sát thiết kế, tư vấn đấu thầu, thẩm định dự án đầu tư, kiểm định chất lượng, thẩm tra thiết kế dự toán, quản lý dự án, xây dựng thực nghiệm; Sản xuất và mua bán vật liệu xây dựng, tấm bê tông đúc sẵn, ống cột bê tông, cọc bê tông cốt thép; Lắp đặt trang thiết bị cho các công trình xây dựng; Xây dựng đường dây và trạm biến thế điện đến 35KV; Thi công, xây lắp các công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông, thuỷ lợi, bưu điện, các công trình ngầm và công trình kỹ thuật hạ tầng trong các khu dân cư, đô thị và công nghiệp; Sản xuất mua bán, lắp ráp, bảo dưỡng, bảo hành máy móc, thiết bị, phụ tùng, phụ kiện phục vụ công nghiệp xây dựng, giao thông, thủy lợi; Sản xuất, mua bán, lắp đặt các sản phẩm từ gỗ; Mua bán xăng dầu, khí hoá lỏng (gas) và các sản phẩm của chúng; Dịch vụ vận tải, chiết nạp xăng dầu, khí hóa lỏng (gas) dân dụng và công nghiệp; Mua bán, lắp đặt, sửa chữa, bảo dưỡng vật tư, trang thiết ngành gas công nghiệp và dân dụng, xăng dầu; Khai thác đá, cát, sỏi, đất sét và cao lanh; Đào tạo nghề: (điện tử, điện lạnh, thủ công mỹ nghệ, cơ khí, dệt may, lắp ráp ô tô xe máy); Kinh doanh dịch vụ vận tải hàng hóa, vận chuyển hành khách bằng ô tô. 3. Cơ cấu bộ máy tổ chức của công ty SƠ ĐỒ 1: CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY FBS SƠ ĐỒ 2: SƠ ĐỒ BỘ MÁY QUẢN LÝ CÔNG TY FBS BAN KIỂM SOÁT NỘI BỘ CHI NHÁNH ĐẠI HỘ ĐỒNG CỔ ĐÔNG HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN TỔNG GIÁM ĐỐC PHÒNG TRIỂN KHAI DỰ ÁN PHÒNG TÀI CHÍNH KẾ TOÁN PHÒNG NHÂN LỰC HỆ THỐNG CÔNG TY LIÊN KẾT BAN QUỐC OAI 4. Nguồn lực của công ty 4.1 Lao động Luôn coi nguồn nhân lực là vốn quý giá nhất của doanh nghiệp, với triết lý “Con người thích hợp là tài sản quý giá nhất”. FBS đã sớm có chính sách trọng dụng nhân tài, đầu tư phát triển năng lực cá nhân, nâng cao môi trường làm việc, tối ưu hóa phương pháp làm việc. Với đội ngũ nhân viên trẻ và năng động, giỏi về chuyên môn, với kinh nghiệm thực tế và lòng tận tuỵ với khách hàng, chúng tôi luôn nhận được sự ủng hộ, giúp đỡ của khách hàng và đối tác. Cơ cấu lao động theo trình độ: Cơ cấu lao động theo chuyên môn/ ngành nghề 4.2 Nguồn vốn Với đặc điểm ngành hàng kinh doanh của công ty đòi hỏi công ty cần có một khối lượng vốn lớn để đảm bảo kinh doanh và phát triển. Đặc biệt là trong nghành đầu tư bất động sản đòi hỏi cần rất nhiều vốn để đầu tư các dự án lớn. Một số chỉ tiêu về tình hình tài chính của Công ty Chỉ tiêu Năm 2007 Năm 2008 Giá trị Tỷ trọng Giá trị Tỷ trọng Tổng tài sản 544.369,44 100% 583.218,42 100% I. Tài sản ngắn hạn 455.024,77 83.59% 486.549,37 83.42% 1. Vốn bằng tiền 17.464,03 3.21% 5.251,42 0.90% 2. Các khoản đầu tư tài chính ngắn hạn 162.914,96 29.93% 155.014,96 26.58% 3. Các khoản phải thu ngắn hạn 74.405,73 13.67% 98.129,33 16.83% 4. Hàng tồn kho 191.604,46 35.18% 208.388,73 35.73% 5. TSLĐ khác 8.635,59 1.59% 19.764,93 3.39% II. Tài sản dài hạn 89.344,67 16.41% 96.669,05 16.58% 1. Các khoản phải thu dài hạn 17,08 0.003% 2.Tài sản cố định 23.886,68 4.39% 16.511,18 2.83% 3. Đầu tư tài chính dài hạn 32.839,97 6.03% 44.289,56 7.60% 4. Các tài sản dài hạn khác 32.600,94 5.99% 35.868,31 6.15% Tổng Nguồn vốn 544.369,44 100% 583.218,42 100% I. Nợ phải trả 323.067,16 59.35% 361.863,57 62.05% 1. Nợ ngắn hạn 321.012,17 58.97% 360.604,48 61.83% 2. Nợ dài hạn 2.045,99 0.38% 1.259,09 0.22% II. Nguồn vốn chủ sở hữu 221.302,28 40.65% 221.354,85 37.95% 1. Vốn chủ sở hữu 215.957,99 39.67% 215.153,21 36.89% 2. Nguồn kinh phí và các quỹ khác 5.344,29 0.98% 6.201,64 1.06% II. Hoạt động Marketing của công ty Sản phẩm của công ty. FBS có các nhóm sản phẩm - dịch vụ chủ yếu gồm: Doanh thu từ lĩnh vực xây dựng, kinh doanh Bất động sản. Doanh thu từ đầu tư tài chính. Doanh thu từ dịch vụ tư vấn đầu tư, tư vấn quản lý... Tỷ trọng từng loại sản phẩm, dịch vụ trong tổng doanh thu của toàn Công ty Đơn vị: triệu đồng Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 Doanh thu (DT) Tỷ trọng DT (%) Doanh thu (DT) Tỷ trọng DT (%) DT từ hoạt động tài chính 7.001,93 9,16% 74.725 38,74% DT từ thiết kế, xây dựng, kinh doanh Bất động sản 68.530,91 89,63% 106.816 55,37% DT khác 926 1,21% 11.365 5,89% Tổng 76.457,71 100% 192.905 100% Ta thấy FBS có doanh thu chính từ thiết kế, xây dựng,kinh doanh bất động sản chiếm 89.63% năm 2008 và 55.37% năm 2009. Do đó có thể nói sản phẩm, dịch vụ chủ yếu của công ty là từ bất động sản. Trong những năm gần đây nước ta có tốc độ đô thị hóa rất nhanh do đó nhu cầu nhà ở cũng như văn phòng cho thuê rất là cao… nắm được cơ hội đó Công ty đã ra sức đàu tư và phát triển kinh doanh vào lĩnh vực bất động sản và đã đạt được những thành công to lớn với mức phát triển vượt bậc. Sơ đồ tăng trưởng tổng diện tích các dự án của FBS qua các năm: Với diện tích nhỏ lẻ ban đầu với 28.02 ha năm 2002 công ty đã có những bước phát triển mạnh mẽ vào năm 2004 với 100.53ha tới năm 2008 thì diện tích thực hiện các dự án dã là 197.502 ha tức gấp 2 lần so với năm 2004. Các dự án của công ty không chỉ thực hiện ở một số nơi trọng điểm như Hà Nội hay Tp. Hồ Chí Minh nữa mà còn phát triển ở khắp mọi miền đất nước như : khu đô thị mới Trần Hưng Đạo với quy mô 11,95ha ( Thái Bình), khu đô thị có quy mô lớn với diện tích 59,5ha ( Đà Nẵng ), TP Việt Trì-Phú Thọ (2,8ha); TP Pleiku-Gia Lai (15,6ha); TP Tuy Hòa - Phú Yên (10,4ha); Quốc Oai - Hà Nội (52,5ha); Phú Quốc (33,14ha). Như vậy lĩnh vực kinh doanh bất động sản của công ty đã được khẳng định và có vị thế trên thị trường Viêt Nam. Khách hàng của công ty FBS là một công ty lớn do đó việc nắm bắt thị trường tiềm năng và khách hàng tiềm năng được coi là một nhiệm vụ cấp thiết. Phân loại khách hàng không những làm tăng doanh thu mà còn tránh được những rủi ro không cần thiết. Do đó công ty đã thực hiện phân loại khách hàng và định hướng khách hàng : Phân loại khách hàng: Việc phân loại khách hàng gồm khách hàng thuộc diện có nhu cầu mua nhà để ở và khách hàng có nhu cầu mua nhà để đầu tư hoặc bảo toàn vốn. Với diện khách hàng thứ nhất được đánh giá là khả năng tài chính vừa phải nhưng chắc chắn, có các đòi hỏi về sản phẩm rất đa dạng, các yêu cầu về thủ tục, tiến độ, chất lượng chặt chẽ. Với các dự án của FBS lượng khách hành này thường chiếm từ 50- 60%. Với diện khách hàng thứ hai là những khách hàng có tiềm năng tài chính lớn nhưng không ổn định, phụ thuộc vào thị trường. Thị phần của khối khách hàng này thường chiếm từ 40%-50% thị phần của công ty. Đối với các khách hàng này Công ty chỉ đạo phải làm hợp đồng chặt chẽ về mặt pháp lý với các điều khoản cụ thể có tính đến rủi do của thị trường. Ngoài ra Công ty xây dựng cơ chế thuê hoặc ủy quyền cho các đại lý là các nhà kinh doanh bất động sản chuyên nghiệp nhằm tận dụng khả năng của họ và giảm thiểu rủi do của Công ty. Một biện pháp khác là Công ty đang liên kết với một số ngân hàng lớn đứng ra bảo lãnh cho khách hàng theo hình thức cho vay có thế chấp. 3. Đối thủ cạnh tranh Ra đời và tham gia thị trường BĐS muộn hơn so với một số công ty lớn khác cùng ngành, Công ty Cổ phần Tài chính và Phát triển doanh nghiệp FBS đã lựa chọn chiến lược phát triển đầu tư vào các thị trường chưa có sự đầu tư lớn về BĐS, do đó bước đầu Công ty đã đạt những thành công nhất định tại các địa phương. Với chiến lược phát triển như thế công ty đã tự tìm cho mình một chỗ đứng vững chắc trên thị trường bất động sản, và có thể nói là đã đứng trong tôp đầu trong lĩnh vực xây dựng và thiết kế bất đông sản. Nhưng so với một số công ty BĐS và xây dựng lớn như Tổng công ty xây dựng sông Đà, các công ty của nhà nước đặc biệt là các công ty quân đội… họ luôn được sự hỗ trợ của nhà nước về tài chính cũng như các dự án trọng điểm. Kênh phân phối và dịch vụ Với đặc điểm của ngành BĐS của thị trường Việt Nam là khá nóng, đặc biệt là ở những thị trường trọngđiểm như Hà Nội, Tp. Hồ Chí Minh …Do đó việc tiếp cận thị trường mỗi nơi là rất khó khăn. Trong chiến lược phát triển thị trường BĐS, đối với các thành phố lớn (Hà nội, TP Hồ Chí Minh, Đà nẵng…) chú trọng tới hình thức đầu tư cho giai đoạn tiền tệ hoá, tức là căn cứ trên các chính sách thu hút đầu tư của Nhà nước vào thị trường BĐS đẩy mạnh hình thức liên doanh, liên kết để xã hội hóa nguồn vốn và thu hút vốn đầu tư trực tiếp của các đối tác, đặc biệt là các Công ty nước ngoài. Nhà đầu tư nước ngoài có vốn nhưng mất thời gian tiếp cận thị trường và quan trọng hơn những vị trí đẹp hầu như không còn. Trong khi đó Công ty lại đi trước trong vấn đề này đó là một thế mạnh của FBS. Đối với các thành phố lớn: tập trung phát triển các dự án về Trung tâm thương mại, văn phòng, căn hộ cho thuê, giáo dục đào tạo, khu nhà ở cao cấp nhằm tích tụ tài sản nâng cao giá trị doanh nghiệp. Đối với các địa phương khác tiếp tục hoàn thiện các dự án đã hình thành và phát triển mới theo hình thức tập trung hoá nhằm thu hồi vốn đầu tư, lựa chọn cơ hội mới. Kết quả hoạt đông kinh doanh Một số chỉ tiêu về hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty: Chỉ tiêu 2007 2008 2009 Giá trị (VNĐ) Doanh thu hoạt động kinh doanh 199.311,71 76.457,71 192.905 Tổng lợi nhuận trước thuế 12.701,84 10.307,49 14.882,48 Tổng lợi nhuận sau thuế 9.751,61 7.270,88 11.733,52 Các chỉ tiêu tài chính cơ bản trong năm 2007- 2008- 2009 Bố trí cơ cấu vốn Tỷ lệ 2007 2008 2009 - Tài sản cố định/tổng tài sản 12,63 4,39% 2,83% - Tài sản lưu động/ Tổng tài sản (%) 68,36 83,59% 83,42% 2. Tỷ suất lợi nhuận: - Tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên doanh thu (%) 5% 9,5% 6,1% - Tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên vốn (%) 19,5% 3,64% 5,87 *. Các số liệu tài chính của Công ty FBS đều được cơ quan kiểm toán độc lập xác nhận trên báo cáo kiểm toán Qua bảng kết quả kinh doanh của công ty lợi nhuận của công ty khá cao năm 2007 với 19.5% nhưng sau đó do nhiều yếu tố mà tỉ suất lợi nhuận sau thuế trên vốn là 3.64% năm 2008 và 5.87 năm 2009. Mặc dù thế nhưng doanh thu năm 2009 vẫn tăng so với 2007, 2008 là 4,5 tỷ và gần 2 tỷ. Quá đó cho thấy sự phát triển của doanh nghiệp cũng khâ nhanh. Thông qua đó ta thấy được điểm mạnh điểm yếu cũng như thách thức cũng như cơ hội của công ty Điểm mạnh: Là Công ty thành viên thuộc tập đoàn GAMI- tập đoàn kinh tế tư nhân kinh doanh đa ngành hàng đầu Việt Nam. Có khả năng huy động vốn dựa trên quan hệ nội bộ tập đoàn và mối quan hệ chiến lược với hệ thống các Ngân hàng. Các dự án hiện nay của FBS đều có vị trí hấp dẫn, thuận lợi. Công ty quản lý nguồn lực tập trung về con người, kỹ thuật và tài chính. Hệ thống Quy chế - Chính sách - Quy trình đồng bộ, đầy đủ. Hệ thống lý thuyết quản trị tiên tiến, hiện đại. Môi trường làm việc tốt, có sự hỗ trợ của các đơn vị trong hệ thống. Môi trường đào tạo hai chiều lấy con người làm trung tâm. Chú trọng môi trường văn hóa mạnh trong doanh nghiệp. Điểm yếu: - Công ty có vốn không đủ lớn để thực hiện các dự án lớn có tầm cỡ - Công ty chưa có phòng Marketing, để nghiên cứu thị trường một cách có hệ thống - Chưa đủ nhân lực lành nghề trong lĩnh vực xây dựng và thiết kế. - Tham gia thị trường BĐS muộn nên doanh nghiệp gặp rất nhiều khó khăn trong việc tiếp cận thị trường lớn như : Hà Nội, Tp. Hồ Chí Minh.. Cơ hội: Luật pháp: Ngày càng hoàn thiện. Môi trường cạnh tranh loại bỏ các đối thủ yếu, tạo cơ hội cho các nhà đầu tư lớn và chuyên nghiệp. Thị trường: Đang trong giai đoạn ấm dần chuẩn bị cho sự sôi động vốn có của thị trường BĐS. Xu hướng đô thị hoá tăng, nhu cầu bất động sản tăng theo rất nhanh. Tài chính: Các ngân hàng đã vào cuộc mở rộng nhiều loại hình sản phẩm tạo điều kiện cho khách hàng có khả năng mua nhà. Mặt khác các ngân hàng cũng xem xét rất kỹ tính khả thi của dự án trong việc cho vay vốn đầu tư nên đã loại bỏ các nhà đầu tư nhỏ lẻ, không đủ tiềm lực. Kinh tế: Các tiền đề và tốc độ phát triển kinh tế VN rất có triển vọng, đặc biệt là các khu vực trung tâm và lân cận thuận lợi cho phát triển đô thị, công nghiệp & thương mại. Hội nhập kinh kế thế giới: Việt Nam ra nhập tổ chức WTO là cơ hội để phát triển ngành BĐS chuyên nghiệp. Thách thức: Thị trường: Đòi hỏi nhà đầu tư phải tăng hiệu quả, sức chịu đựng. Các đối thủ cạnh tranh ngày càng lớn mạnh và chuyên nghiệp, đặc biệt các nhà đầu tư nước ngoài có tiềm năng lớn về tài chính, kinh nghiệm, tính chuyên nghiệp cao. Môi trường kinh doanh cạnh tranh ngày càng gay gắt. Tài Chính: Các chuẩn mực thẩm định ngày càng khắt khe dẫn hệ thống tài chính kế toán của doanh nghiệp phải minh bạch rõ ràng. Lãi suất ngân hàng ngày càng tăng, thủ tục cho vay ngày càng chặt chẽ. Chương III : Đề xuất một số giải pháp nâng cao Marketing của công ty Chiến lược phát triển FBS Tình hình thị trường: Thị trường BĐS nói chung trải qua 5 giai đoạn phát triển, hiện tại thị trường BĐS nước ta chỉ có TP Hà Nội và TP Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, Hải phòng đang cuối giai đoạn tập trung hoá và bước đầu giai đoạn tiền tệ hoá. Các tỉnh khác thị trường BĐS đang ở cuối giai đoạn sơ khởi và đầu giai đoạn tập trung hóa. Các nhân tố bên trong Năng lực của công ty trong việc triển khai các dự án bất động sản, công nghiệp chuyên nghiệp và có bản sắc. Công ty đã thiết lập được mạng lưới hoạt động rộng khắp, mạng lưới khách hàng mạnh. Đội ngũ cán bộ công nhân viên có năng lực và trình độ chuyên môn cao, tốt nghiệp đại học, trên đại học trong và ngoài nước. Sự thống nhất cao trong nội bộ, tinh thần phát triển vì sự nghiệp chung của Ban lãnh đạo cũng như toàn thể cán bộ công nhân viên. Kế hoạch các năm tiếp theo Công ty sẽ nỗ lực hết mình để phát triển thương hiệu của Công ty, góp phần vào thành công chung của Tập đoàn GAMI. KHOẢN MỤC 2010 2011 Doanh thu 252.0 500.680 Lợi nhuận trước thuế 37.6 55.77 Thuế TNDN 10.3 13.94 Lợi nhuận sau thuế 27.3 41.83 Đơn vị: Tỷ đồng Các giải pháp nâng cao Marketing của công ty. 1.Xây dựng phòng Marketing hoàn chỉnh Việc thiết lập bất kỳ một hình thức nào, một mặt tuỳ thuộc vào những yêu cầu khách quan của sự phát triển lực lượng sản xuất. Ngày nay các hoạt động mang tính marketing là rất phong phú, chúng không bị giới hạn trong phạm vi tiêu thụ hàng hóa. Việc tổ chức hoạt động marketing, đặc biệt là việc tổ chức bộ phận chuyên môn về marketing còn là công việc mới mẻ. Điều đó tuỳ thuộc rất lớn vào việc nhận thức tầm quan trọng của marketing trong cơ cấu tổ chức công ty. Hiện nay công ty đang ở giai đoạn đầu của việc phát triển marketing tức là hoạt động marketing đã được thực hiện song còn hết sức đơn giản và chủ yếu thuộc phòng kế hoạch, màu sắc marketing còn chưa rõ nét vì marketing chưa được coi là chức năng cơ bản của công ty. Trên cơ sở hoạt động có tính chất chuyên sâu, ta có thể sắp xếp theo những cơ cấu khác nhau trong đó mỗi bộ phận chịu trách nhiệm một hoặc nhiều chức năng marketing. Việc sắp xếp này phải đảm bảo được triển khai đồng bộ các hoạt động mang tính chuyên sâu, không được trồng chéo lên nhau. Kiểu cấu trúc này tùy thuộc vào nội dung và khối lượng từng loại công việc, tính chất, đặc điểm và tầm quan trọng của mỗi công việc, khả năng nhân sự. Thông thường bộ phận marketing thường có nhiệm vụ sau: nghiên cứu môi trường marketing, phân tích marketing công ty, đưa ra những mục tiêu và định hướng marketing, xây dựng chiến lược marketing, lập kế hoạch marketing và cuối cùng là chương trình marketing. Trong quá trình thiết lập phòng marketing công ty cần chú ý đến những nguyên tắc tổ chức khoa học các hoạt động, nếu như số lượng các đơn vị chức năng tăng thì khả năng kiểm tra có hiệu quả của lãnh đạo sẽ giảm xuống. 2. Chính sách sản phẩm. Với sự phát triển mạnh mẽ của thị trường BĐS công ty cũng hướng tới đa dạng hóa sản phẩm, ngoài những sản phẩm vốn có của mình ( oto) thì công ty hướng tới phát triển những sản phẩm mới có giá trị kinh tế cao như : các sản phẩm xây dựng, các thiết bị điện tử, thương mai… Tuy thế công ty vẫn coi BĐS là nghành nghề chủ lực của mình, với những dự án đầu tư lớn và mang lại lợi nhuận cao. Công ty luôn coi chất lượng của mỗi công trình là uy tín và trách nhiệm của mình. Chính sách giá Thị trường được phân loại khi ta đánh giá một biểu cầu, có nghĩa là những nhóm khách hàng khác nhau trã những giá khác nhau, khi đó công ty có thể chọn những nhóm khách hàng có chung thị hiếu, sở thích để tính toán lượng hữu dụng. Giá sẽ được tính ngang với lượng hữu dụng này. Giá có thể định bằng cách kiểm tra giá thị trường, so sánh với những mặt hàng thay thế hay bằng việc phân tích những con số thống kê của mối quan hệ giữa giá và lượng. Và chính sách giá được thể hiện rõ nhất qua thị trường bất động sản, ở mỗi giá nhà đất , cũng như giá thuê nhà cũng khác nhau. Do đó chính sách giá được công ty thể hiện rất tốt ,phù hợp với từng cá nhân cũng như tập thể. 4. Đẩy mạnh truyền tin và xúc tiến hỗn hợp Trong chính sách xúc tiến hỗn hợp các sản phẩm, công ty cần đặc biệt quan tâm đến quảng cáo và tuyên truyền. biện pháp khuyến mại, bán hàng cá nhân và marketing trực tiếp có vẻ chưa phù hợp vào giai đoạn phát triển hiện nay của công ty.Với thực tế hiện nay công ty có thể áp dụng một số biện pháp sau: Công ty cần dựa vào chiến lược thị trường của mình kết hợp với nghiên cứu về tình hình thị trường xuất khẩu để xác định mục tiêu cụ thể của từng hoạt động quảng cáo. Quảng cáo có nhiều mục tiêu và tuỳ từng thị trường mà xác định mục tiêu nào là hàng đầu. Ởcác thị trường mà sản phẩm của công ty đã thâm nhập được nhưng còn ít so với đối thủ cạnh tranh. Mục tiêu quảng cáo hàng đầu là nâng cao sự quan tâm của khách hàng, cung cấp thông tin cho họ về sản phẩm, kích thích nhu cầu theo hướng có lợi cho công ty. Ở những thị trường có thị phần hoạt động quảng cáo nhằm nâng cao uy tín, giữ vững vị chí của công ty trên đó. Hoạt động quảng cáo tập trung vào giai đoạn triển khai, tăng trưởng và bão hoà của sản phẩm. Ở những thị trường đang bước đầu thâm nhập quảng cáo là để cho khách hàng biết về sản phẩm của mình và làm cho sản phẩm hấp dẫn, kích thích họ tiêu thụ. Tốt nhất công ty nên quảng cáo qua các mẫu hàng, qua cataloge, in các ấn phẩm với màu sắc hình ảnh độc đáo, hấp dẫn khách hàng. phương pháp này giúp cho công ty tập trung quảng cáo, chào hàng cho tất cả các loại khách hàng mà chi phí lại không cao. Ngoài ra công ty còn có thể tăng cường hình thức quảng cáo qua mạng internet. Đặc biệt, với tình hình hoạt động hiện nay của công ty việc tham gia vào các hội trợ triển lãm là rất có ích. Vấn đề quan trọng là phải xác định sản phẩm, mặt hàng tham gia trong mối quan hệ với khả ănng cung ứng về lượng và về chất của công ty. Hội chợ thương mại là các hình thức của kích thích tiêu thụ hay xúc tiến bán hàng lâu đời nhất trên thế giới. Hội chợ có thể giúp một công ty trong một vài ngày tiếp cận được nhóm khách hàng tập trung có lợi ích tiềm năng, mà có thể mất vài tháng để tiếp xúc nếu không có hội chợ. Hơn nữa, chi phí cho hội chợ thì thấp hơn so với việc quảng cáo triền miên, kéo dài trên các phương tiện thông tin đại chúng. hội chợ đặc biệt hữu hiệu trong việc giới thiệu sản phẩm mới ra thị trường vì doanh nghiệp có thể thu được những phản ứng ban đầu đối với sản phẩm mới của khách hàng, các nhà phân phối, các đối thủ cạnh tranh, các đại lý tiềm năng, các nhóm lợi ích khác. Việc xem xét, phân tích các phản ứng ban đầu đặc biệt có giá trị để quyết định liệu có cần cải tiến sản phẩm không và cần phải tiến hành một chiến dịch xúc tiến đầy đủ như thế nào. Bên cạnh đó việc tham gia hội chợ còn có các lợi ích khác như: + Có thể nhận được các đơn đặt hàng ngay trong thời gian hội chợ. + Công ty có cơ hội để trưng bày các sản phẩm của mình trước các công ty mua lớn. + Sự chấp nhận sản phẩm của người tiêu dùng có thể được hình thành nhanh tróng. + Tên và địa chỉ của người đến xem hộ chợ có thể trở thành các nhà phân phối hay các đại lý cho sản phẩm của công ty. + Các sản phẩm có thể hiện giá trị sử dụng thực tế trong điều kiện môi trường cụ thể. + Khách hàng tham gia hội chợ thương mại với tâm trạng thoải mái và dễ chấp nhận. Xúc tiến bán hàng góp phần quan trọng trong việc gia tăng và khuyếch trương khối lượng bán để đẩy mạnh tiêu thụ. Kết luận Sau giai đoạn thực tập tại công ty FBS em nhận thấy quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh chỉ có thể đạt được hiệu quả cao khi công ty nắm vững được toàn bộ cơ cấu tổ chức bộ máy của mình, tận dụng mọi nguồn lực vốn có và khai thác triệt để những cơ hội hấp dẫn trên thị trường. Tuy nhiên, trong quá trình hoạt động của mình, công ty không thể tránh khỏi và lường hết được những rủi ro, những khó khăn, việc gập sai sót là rất có thể xảy ra. Vì vậy, công ty cần có mục tiêu, định hướng rõ ràng và những biện pháp mang tính khoa học, đồng bộ và cụ thể cả trong ngắn hạn và dài hạn. Việc thiết lập một chiến lược marketing phần nào sẽ giải quyết được những vấn đề khó khăn mà công ty đang gập phải đồng thời tạo ra những phương hướng kinh doanh phù hợp với tình hình thực tế. Mặc dù trong thời gian thực tập ngắn và những khó khăn ban đầu, nhưng cùng với sự tạo điều kiện của cán bộ công nhân viên công ty và sự chỉ bảo tận tình sáng suốt của thầy thạc sỹ Vũ Văn Thịnh, em đã cố gắng hoàn thiện chuyên đề tốt nghiệp. tuy còn nhiều thiếu sót nhưng chuyên đề đã mô tả khá chi tiết nội dung và quá trình xây dựng chiến lược marketing, mô tả một cách khái quát cơ cấu tổ chức, chức năng nhiệm vụ, điểm mạnh, điểm yếu của công ty và cơ hội, thách thức đối với công ty. Từ đó mạnh dạn đưa ra một số biện pháp cụ thể để thực hiện. Tuy nhiên việc tổ chức và thực hiện chiến lược marketing cần phải được nghiên cứu tỷ mỷ, cẩn trọng và cần phải chuẩn bị đầy đủ mọi điều kiện cần thiết có thế thì chiến lược marketing mới có thể đưa vào thực tế và đem lại hiệu quả cao. Trong quá trình thực hiện mặc dù đã cố gắng hết sức nhưng chuyên đề không thể tránh khỏi những sai sót nhất định, vì vậy kính mong thầy cô, cán bộ công nhân các bạn đóng góp ý kiến quý báu của mình để em có thể chỉnh sửa và hoàn thiện trong bài viết luận văn của mình.