Chuyên đề Thực trạng Marketing và một số giải pháp nâng cao chính sách Marketing của công ty CPTM và PTDN - FBS

thành cơ hội thương mại và khả năng thực hiện mục tiêu của bất kỳ doanh nghiệp nào. Phân tích môi trường chính trị, pháp luật giúp doanh nghiệp thích ứng tốt hơn với những thay đổi có lợi hoặc bất lợi của điều kiện chính trị cũng như mức độ hoàn thiện và thực thi pháp luật trong nền kinh tế. Các yếu tố của môi trường chính trị pháp luật có thể kể đến như: + Quan điểm, mục tiêu định hướng phát triển xã hội và nền kinh tế. + Chương trình, kế hoạch triển khai thực hiện các quan điểm, mục tiêu của chính phủ và khả năng điều hành của chính phủ. + Mức độ ổn định chính trị, xã hội. + Hệ thống luật pháp với mức độ hoàn thiện của nó và hiệu lực thực thi pháp luật trong đời sống kinh tế, xã hội. 4.3- Môi trường kinh tế và công nghệ. Ảnh hưởng của các yếu tố thuộc môi trường kinh tế và công nghệ đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp là rất lớn. Các yếu tố thuộc môi trường này quy định cách thức doanh nghiệp và toàn bộ nền kinh tế trong việc sử dụng tiềm năng của mình và qua đó cũng tạo ra cơ hội kinh doanh cho từng doanh nghiệp. Xu hướng vận động và bất cứ sự thay đổi nào của các yếu tố thuộc môi trường này đều tạo ra hoặc thu hẹp cơ hội kinh doanh của doanh nghiệp ở những mức độ khác nhau và thậm chí dẫn đến yêu cầu thay đổi mục tiêu chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. 4.4- Môi trường cạnh tranh. Cạnh tranh được xác định là động lực thúc đẩy sự phát triển của nền kinh tế thị trường với nguyên tắc ai hoàn thiện hơn, thoả mãn nhu cầu tốt hơn và hiệu quả hơn người đó sẽ thắng, sẽ tồn tại và phát triển. trong điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn buộc các doanh nghiệp phải vươn lên vượt qua đối thủ của mình. Điều kiện để cạnh tranh và các thành phần tham gia vào quá trình hoạt động kinh doanh để vượt lên phía trước tạo ra môi trường cạnh tranh trong nên kinh tế. Các doanh nghiệp cần xác định cho mình một chiến lược cạnh tranh hoàn hảo, chiến lược cạnh tranh cần phản ánh được các yếu tố ảnh hưởng của môi trường cạnh tranh bao quanh doanh nghiệp. Phân tích môi trường cạnh tranh là hết sức quan trọng, coi thường đối thủ, coi thường các điều kiện, yếu tố trong môi trường cạnh tranh dẫn đến thất bại là điều không thể tranh khỏi. 5. Phân tích nhu cầu khách hàng và hành vi mua sắm của họ. Bước tiếp theo trong quá trình xây dựng chiến lược marketing là công ty cần phải tiến hành phân tích nhu cầu khách hàng và hành vi mua sắm của họ. 5.1- Nhu cầu của khách hàng. Nhu cầu hàm chứa ba mức độ đó là: nhu cầu tự nhiên, nhu cầu mong muốn và nhu cầu có khả năng thanh toán. Trong đó, nhu cầu tự nhiên phản ánh sự cần thiết của con người về một vật phẩm nào đó, nhu cầu này được hình thành do trạng thái ý thức thiếu hụt về một vật phẩm, dịch vụ cho tiêu dùng. Mỗi người có một trạng thái ý thức khác nhau, tuỳ thuộc vào nhu cầu sinh lý, môi trường giao tiếp xã hội và chính bản thân người đó. Còn nhu cầu mong muốn là nhu cầu tự nhiên của con người nhưng phù hợp với trình độ văn hóa và tính cách cá nhân. Mỗi người có một trình độ văn hóa và tính cách khác nhau nên nhu cầu mong muốn có dạng đặc thù khác nhau. Việc nghiên cứu nhu cầu khách hàng đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng kế hoạch sản xuất, kinh doanh nói chung và kế hoạch, chiến lược Marketing nói riêng. Căn cứ vào việc phân tích, tìm hiểu và phát hiện nhu cầu khách hàng các nhà quản trị Marketing có thể thiết lập được chiến lược marketing và tổ chức thực hiện các hoạt động Marketing sao cho mọi nỗ lực của tất cả các bộ phận trong công ty đều hướng về khách hàng, đảm bảo rằng sản phẩm bán ra phù hợp với thị hiếu và khả năng tài chính của người tiêu dùng, làm cho người tiêu dùng thoả mãn ở mức độ cao nhất có thể đạt được. 5.2- Phân tích hành vi mua của khách hàng. Hành vi mua hàng của khách hàng vô cùng đa dạng và phong phú, mỗi người có một nhu cầu mua sắm riêng và vì thế hành vi mua sắm của khách hàng không hề giống nhau. Việc phân loại khách hàng thành các nhóm khác nhau là công việc vô cùng cần thiết cho doanh nghiệp. Nhận biết và đưa ra các phương án thích hợp với hành vi mua sắm của khách hàng giúp doanh nghiệp tiếp cận gần hơn với khách hàng và nhờ đó mà thoả mãn tốt hơn nhu cầu của họ. Có nhiều cách phân loại khách hàng khác nhau nhau nhưng đối với doanh nghiệp thương mại người ta thường phân khách hàng theo hai nhóm cơ bản khách hàng là người tiêu thụ trung gian và khách hàng là người tiêu thụ cuối cùng. Hiểu biết đầy đủ về khách hàng, nhu cầu và hành vi mua sắm của họ là một trong những cơ sở quan trọng có ý nghĩa quyết định đến khả năng lựa chọn cơ hội kinh doanh và sử dụng có hiệu quả các tiềm năng của doanh nghiệp. 6. Xác định mục tiêu và nguồn lực của công ty. 6.1- Xác định mục tiêu của công ty. Muốn thực hiện kinh doanh có hiệu quả cần phải có tư duy chiến lược và mục đích hành động, nhất là trong marketing cụ thể của doanh nghiệp. Mục tiêu của doanh nghiệp là các kết quả mong muốn mà doanh nghiệp phấn đấu để đạt được bao gồm cả mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn. Các mục tiêu của doanh nghiệp thường đề cập đến là mức lợi nhuận, tăng trưởng, vị thế và an toàn nhưng mục tiêu của doanh nghiệp trong dài hạn phải là mục tiêu lợi nhuận (không tính đến các tổ chức phi lợi nhuận), tuy vậy trong quá trình hoạt động công ty có thể đề ra các mục tiêu khác, mục tiêu ưu tiên, quan trọng số một trong một thời kỳ, trung hoặc ngắn hạn tuỳ vào từng điều kiện, hoàn cảnh cụ thể. Mỗi một doanh nghiệp cần xác định cho mình mục tiêu kinh doanh vì đây sẽ là kim chỉ nam cho hành động, mọi thành viên trong công ty hiểu được đích và hướng mọi nỗ lực của mình vào đấy, mục tiêu của doanh nghiệp thực sự có tác dụng tập hợp sức mạnh của cả doanh nghiệp, tạo ra sự nhất quán và thống nhất cao. Các mục tiêu, mục tiêu tổng quát mà lãnh đạo doanh nghiệp lựa chọn có ảnh hưởng lớn và trực tiếp đến việc lựa chọn chiến lược. Mọi mục tiêu cần được phân tích để xác định chiến lược nào phù hợp với các mục tiêu đó. Như vậy mục tiêu có vai trò quan trọng trong quản trị chiến lược, mục tiêu được phân bổ thành các chỉ tiêu, là căn cứ để đánh giá các tình huống xử lý khác nhau, nó gắn liền và chi phối mọi hoạt động trong quản lý doanh nghiệp. 6.2- Nguồn lực của công ty. Phân tích tiềm lực của doanh nghiệp là nhằm đánh giá tiềm lực hiện tại để lựa chọn cơ hội hấp dẫn và tổ chức khai thác cơ hội hấp dẫn đã xác định. Ngoài ra việc phân tích này còn nhằm xây dựng và tổ chức thực hiện chiến lược phát triển tiềm lực, tiềm năng của doanh nghiệp để tóm tắt cơ hội mớivà thích ứng với sự biến động theo hướng đi lên của môi trường, đảm bảo thế lực, an toàn và phát triển trong kinh doanh. Khi phân tích tiềm lực các yếu tố được nói đến bao gồm: + Tiềm lực tài chính: là một yếu tố tổng hợp phản ánh sức mạnh của doanh nghiệp thông qua khối lượng nguồn vốn mà doanh nghiệp có thể huy động được và khả năng phân phối, quản lý có hiệu quả nguồn vốn đó. + Tiềm năng con người: trong kinh doanh và đặc biệt là kinh doanh thương mại, con người là yếu tố quan trọng hàng đầu để đảm bảo thành công. + Tiềm lực vô hình: là tiềm lực không thể lượng hóa được một cách trực tiếp mà phải thông qua các tham số trung gian. Tiềm lực vô hình tạo nên sức mạnh của doanh nghiệp trong hoạt động thương mại. Sức mạnh này thể hiện ở khả năng ảnh hưởng và tác động đến sự lựa chọn chấp nhận và quyết định mua hàng của khách hàng. Các yếu tố có thể được coi là tiềm lực vô hình bao gồm: hình ảnh, uy tín của doanh nghiệp trên thương trường, mức độ nổi tiếng của hàng hóa, uy tín và mối quan hệ xã hội của ban lãnh đạo. + Khả năng kiểm soát, chi phối, độ tin cậy của nguồn cung cấp hàng hóa và dự trữ hợp lý hàng hóa của doanh nghiệp. Yếu tố này ảnh hưởng đến đầu vào của doanh nghiệp và tác động mạnh mẽ đến kết quả thực hiện chiến lược kinh doanh cũng như ở khâu cuối cùng là tiêu thụ sản phẩm. + Trình độ tổ chức quản lý: là sự hoàn hảo của cấu trúc tổ chức, tính hiệu quả của hệ thống quản lý và công nghệ quản lý. Mỗi doanh nghiệp là một hệ thống với những mối liên kết chặt chẽ với nhau hướng tới mục tiêu. Ngoài ra tiềm lực của doanh nghiệp còn có nhiều yếu tố khác cấu thành, tuỳ theo mỗi doanh nghiệp với những điều kiện khác nhau mà tiềm lực này được coi trọng, tiềm lực kia là thứ yếu. Vấn đề ở chỗ doanh nghiệp biết rõ tiềm lực của mình để từ đó nắm bắt tốt hơn những cơ hội kinh doanh hấp dẫn- phù hợp với năng lực của mình. 7. Phân tích đối thủ cạnh tranh. Đối với mọi doanh nghiệp trong cơ chế thị trường hiện nay, cạnh tranh là xu thế tất yếu, việc phân tích đối thủ cạnh tranh trở nên cấp thiết hơn bao giờ hết. Phân tích đối thủ cạnh tranh là nhằm xác định số lượng đối thủ hiện có trên thị trường và các đối thủ tiềm năng, mục tiêu của họ, các chiến lược của họ như thế nào, kế hoạch của họ trong thời gian tới, ưu nhược điểm của họ... căn cứ vào những thông tin thu thập được doanh nghiệp sẽ tạo cho mình hướng đi đúng, xây dựng một chiến lược kinh doanh thích hợp và đứng vững trong “thương trường”. Chương II: Phân tích thực trạng marketing ở công ty – FBS I. Giới thiệu chung về công ty 1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty 1.1 Quá trình phát triển Tiền thân của Công ty FBS là Phòng kinh doanh bất động sản của Tập đoàn Gami - thành lập năm 1993, hoạt động theo 3 nhóm chính: Thương mại, Đầu tư tài chính và Kinh doanh bất động sản. Ngày 19/3/2001, Phòng kinh doanh bất động sản chính thức tách ra thành lập pháp nhân mới là Công ty Cổ phần Tài chính & Phát triển doanh nghiệp (FBS). Cuối năm 2002, 2003 một loạt các chi nhánh ra đời tại nhiều tỉnh, thành trên cả nước, đáp ứng yêu cầu triển khai các Dự án mà FBS là chủ đầu tư: - Chi nhánh Công ty FBS tại Thái Bình - Chi nhánh Công ty FBS tại Miền Trung - Chi nhánh Công ty FBS tại Gia Lai Hiện nay, Công ty FBS đã và đang tích cực đầu tư xây dựng các Khu đô thị, Khu công nghiệp, Khu Du lịch tại nhiều tỉnh, thành trên cả nước. Khu đô thị Trần Hưng Đạo (Thành phố Thái Bình) là ví dụ cho một phong thái kiến trúc đô thị mới mà FBS thiết kế và xây dựng. Ngoài ra, các khu du lịch, làng sinh thái, khu công nghiệp hiện đại của FBS đang được triển khai tại Pleiku, Phú Yên, Đà Nẵng, Thái Bình, Hà Nội, Hải Phòng, Phú Quốc…. Để mở rộng hơn nữa phạm vi kinh doanh nhằm đáp ứng yêu cầu của thị trường, FBS tiếp tục thành lập thêm các chi nhánh: - Tháng 11-2003, thành lập Chi nhánh Công ty FBS tại Phú Yên - Tháng 3-2006, thành lập Chi nhánh Công ty FBS tại Việt Trì - Tháng 8-2006, thành lập Chi nhánh Công ty FBS tại TP. Hồ Chí Minh Định hướng hoạt động trong các lĩnh vực tư vấn thiết kế, lập dự án đầu tư và tổ chức thi công các dự án khu đô thị, khu du lịch, công trình nhà ở, thương mại, khách sạn… và một số thể loại công trình khác, các công ty thành viên của FBS lần lượt ra đời: - Tháng 10 - 2004: Nhà máy chiết nạp Gas Thái Bình ra đời (sau này là Công ty Gami Gas) là công ty có 100% vốn đầu tư của FBS. - Tháng 1 - 2005: Thành lập Công ty CP ĐT du lịch & Kinh doanh hội nghị Gami Hội An (GHP). Tháng 10 - 2009: Thực hiện tái cấu trúc tổ chức, Công ty FBS trở thành công ty con của Gami Land (khối bất động sản của Tập đoàn Gami). Là một Công ty thành viên của Tập đoàn kinh tế thương mại Gami, được điều hành thống nhất bằng hệ thống lý thuyết quản trị kinh doanh Gami Group, FBS đã tích cực tham gia đầu tư và thành lập các Ngân hàng thương mại như: Ngân hàng thương mại cổ phần kỹ thương Việt Nam (TechcomBank), Ngân hàng thương mại cổ phần các doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam (VPBank), Ngân hàng Đại Dương (Ocean Bank), Ngân hàng thương mại cổ phần Phương Nam (Phuong nam Bank) và đầu tư một số các công ty liên doanh, liên kết như Công ty Quản lý Quỹ An Phú, Công ty CP Chứng khoán Thủ Đô, Công ty CP Tài chính và phát triển Năng lượng, Công ty Cp Đầu tư Ford An Đô. FBS tin tưởng rằng, Công ty sẽ được ảnh hưởng tích cực từ tốc độ tăng trưởng kinh tế nhanh chóng của Việt Nam cũng như nhu cầu về thị trường bất động sản tại Việt Nam của người dân Việt Nam, kiều bào và những người nước ngoài đang ngày càng tăng cao và dự kiến sẽ còn tăng nhanh hơn trong những năm tới đây khi Việt Nam thực hiện hết các cam kết với WTO. Với phương châm hoạt động “Ở đâu có ý chí, ở đó có con đường” và khẩu hiệu “Kết nối sự thịnh vượng ”, “Vượt qua thử thách, tiếp bước thành công”, với triết lý kinh doanh “ Thiện chí là một tài sản quý giá và là một sức mạnh duy nhất mà cạnh tranh không thể vượt qua hay đánh bại được”, FBS mở rộng hợp tác thực hiện các dự án đầu tư, nâng cao trình độ cán bộ nhân viên, góp phần đưa Gami Group trở thành một trong những Tổ chức kinh tế tư nhân đa năng hàng đầu Việt Nam. Các mốc lịch sử quan trọng Năm Các sự kiện quan trọng của Công ty FBS 03/2001 Thành lập Công ty CP Tài chính và Phát triển Doanh nghiệp FBS. 12/2002 Chi nhánh Công ty FBS tại Thái Bình ra đời và đã thành công trong việc triển khai dự án khu phố mới Trần Hưng Đạo. 11/2003 Thành lập Chi nhánh Công ty FBS tại Phú Yên với dự án chính là Khu phố mới Hùng Vương với quy mô trên 10 ha. 12/2003 Chi nhánh Công ty FBS tại Miền Trung được thành lập với các dự án lớn có vị trí hấp dẫn như Thủy Tú, Hội An, Ngô Quyền, Quang Trung 12/2003 Ra đời Chi nhánh Công ty FBS tại Gia Lai với dự án Khu phố mới Hoa Lư Phù Đổng có quy mô 16 ha thuộc dự án khu đô thị lớn nhất thành phố Pleiku 10/2004 Nhà máy chiết nạp Gas Thái Bình ra đời (sau này là Công ty Gami Gas) là công ty có 100% vốn đầu tư của FBS. 01/2005 Thành lập Công ty CP Đầu tư du lịch & Kinh doanh hội nghị Gami Hội An 03/2006 Thành lập Chi nhánh Công ty FBS tại Việt Trì với dự án Trung tâm thương mại và nhà ở biệt thự Đồng Mạ 08/2006 Thành lập Chi nhánh Công ty FBS tại TP. Hồ Chí Minh 10/2007 Thành lập Ban Quản lý dự án Khu đô thị và Dịch vụ phía Tây Quốc Oai 10/2009 Tái cấu trúc, theo mô hình công ty mẹ con. Ra mắt Gami Land Cơ sở pháp lý Tên đầy đủ: CÔNG TY CỔ PHẦN TÀI CHÍNH & PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP Tên tiếng Anh: Financial & Business Solutions Joint Stock Company Trụ sở chính: Số 157/118 Nguyễn Văn Cừ, Long Biên, Hà Nội. Địa chỉ giao dịch: 11 Phạm Hùng – Từ Liêm – Hà Nội Vốn chủ sở hữu : 200.000.000.000 đồng VN Giấy CNĐKKD: Số 0103000292 do Sở KH và ĐT Tp Hà nội cấp lần đầu ngày 29 tháng 3 năm 2001. 2. Lĩnh vực kinh doanh của công ty - Tư vấn đầu tư; tư vấn tài chính, tư vấn quản lý doanh nghiệp; - Môi giới thương mại; - Tư vấn, môi giới, kinh doanh bất động sản; - Kinh doanh nhà hàng, khách sạn; - Thiết kế quy hoạch tổng mặt bằng, kiến trúc nội, ngoại thất đối với công trình xây dựng dân dụng, công nghiệp; - Thiết kế kết cấu đối với công trình xây dựng dân dụng, công nghiệp; - Tư vấn xây dựng bao gồm: lập dự án đầu tư, khảo sát thiết kế, tư vấn đấu thầu, thẩm định dự án đầu tư, kiểm định chất lượng, thẩm tra thiết kế dự toán, quản lý dự án, xây dựng thực nghiệm; - Sản xuất và mua bán vật liệu xây dựng, tấm bê tông đúc sẵn, ống cột bê tông, cọc bê tông cốt thép; - Lắp đặt trang thiết bị cho các công trình xây dựng; - Xây dựng đường dây và trạm biến thế điện đến 35KV; - Thi công, xây lắp các công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông, thuỷ lợi, bưu điện, các công trình ngầm và công trình kỹ thuật hạ tầng trong các khu dân cư, đô thị và công nghiệp; - Sản xuất mua bán, lắp ráp, bảo dưỡng, bảo hành máy móc, thiết bị, phụ tùng, phụ kiện phục vụ công nghiệp xây dựng, giao thông, thủy lợi; - Sản xuất, mua bán, lắp đặt các sản phẩm từ gỗ; - Mua bán xăng dầu, khí hoá lỏng (gas) và các sản phẩm của chúng; - Dịch vụ vận tải, chiết nạp xăng dầu, khí hóa lỏng (gas) dân dụng và công nghiệp; - Mua bán, lắp đặt, sửa chữa, bảo dưỡng vật tư, trang thiết ngành gas công nghiệp và dân dụng, xăng dầu; - Khai thác đá, cát, sỏi, đất sét và cao lanh; - Đào tạo nghề: (điện tử, điện lạnh, thủ công mỹ nghệ, cơ khí, dệt may, lắp ráp ô tô xe máy); - Kinh doanh dịch vụ vận tải hàng hóa, vận chuyển hành khách bằng ô tô. 3. Cơ cấu bộ máy tổ chức của công ty SƠ ĐỒ 1: CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY FBS ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG BAN KIỂM SOÁT HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ CÔNG TY LIÊN KẾT BAN TỔNG GIÁM ĐỐC P. NHÂN LỰC HỆ THỐNG P. TRIỂN KHAI DỰ ÁN P. TÀI CHÍNH KẾ TOÁN CNSG BAN QUỐC OAI CNMT CNPY CNGL CNTB CNVT GHI CHÚ Chỉ đạo trực tiếp Chỉ đạo gián tiếp Qua sơ đồ cơ cấu bộ máy tổ chức ta thấy công ty có bộ máy tổ chức thật chặt chẽ với Ban tổng giám đốc điều hành hầu như toàn bộ các hoạt động của công ty. Bên trên ban tổng giám đốc còn có Hội đồng quản trị, ban giám sát, Đại hội đồng cổ đông. Hội đồng quản trị là nơi đưa ra các quyết định cũng như giám sát các hoạt động của ban Tổng giám đốc. Từ thực tế hoạt động các năm vừa qua, cho thấy sự thành công lớn của Công ty với việc áp dụng quản lý theo mô hình tập đoàn. Đặc biệt, với chủ trương nâng cao tính liên kết và hỗ trợ lẫn nhau. Công ty FBS đã tiến hành triển khai mô hình Công ty Mẹ - Con, tái cấu trúc tổ chức đối với các Công ty/Chi nhánh trực thuộc theo chỉ đạo của GamiGroup, ra đời GamiLand. Biện pháp hoàn thiện tổ chức này chính là nền tảng vững chắc cho sự tăng trưởng bền vững của Công ty trong giai đoạn tới. 4. Nguồn lực của công ty 4.1 Lao động Luôn coi nguồn nhân lực là vốn quý giá nhất của doanh nghiệp, với triết lý “Con người thích hợp là tài sản quý giá nhất”. FBS đã sớm có chính sách trọng dụng nhân tài, đầu tư phát triển năng lực cá nhân, nâng cao môi trường làm việc, tối ưu hóa phương pháp làm việc. Với đội ngũ nhân viên trẻ và năng động, giỏi về chuyên môn, với kinh nghiệm thực tế và lòng tận tuỵ với khách hàng, chúng tôi luôn nhận được sự ủng hộ, giúp đỡ của khách hàng và đối tác. Do đó công ty có một lực lượng lao động với cơ cấu tương đối giỏi và lành nghề với 47% lao động có trình độ đại học, 4% lao độnáôc trình độ trên đại học, 20% lao động có trình độ Cao đẳng và trung cấp chiếm 16% và 13% là lao động phổ thông. Cơ cấu lao động theo trình độ: Qua biểu đồ ta thấy lao động chủ yếu của công ty có trình độ đại học đây là những lao động có tay nghề cao nhanh chóng nắm bắt những biến động của thị trường cũng như khoa học công nghệ kỹ thuật mới của thế giới. Công ty có 4% lao động có trình độ trên đại học đây là những cố vấn và ban lãnh đạo của công ty, là nơi đưa ra những quyết định quan trọng cũng như chiến lược quan trọng của công ty. Ngoài ra công ty có 13% lao động phổ thông đây chủ yếu là những lao động trong lĩnh vực xây dựng, và lái xe. Đó là những công nhân xây dựng có tay nghề và cũng góp phần không nhỏ vào việc hoàn thành các dự án lớn của công ty. Cơ cấu của công ty cũng rất lý tưởng,với đặc trưng của ngành nghề đó là bất động sản… Do đó công ty có tới 10% lao động là kiến trúc sư và 25% lao đông là kỹ sư. Cơ cấu lao động theo chuyên môn/ ngành nghề Trong đó lao động có chuyên môn về kinh doanh cũng chiếm một tỉ lệ không nhỏ với 17% lao động thuộc ngành quản trị kinh doanh và 18% thuộc ngành tài chính kế toán. Với đặc điểm là công ty là nhiều ngành nghề nên công ty có đội ngũ nhân viên khá nhiều,do đó công việc đào tạo cũng như quản lý công ty gặp nhiều khó khăn, nhưng công ty coi đào tạo nguồn nhân lực là khâu quan trọng trong quản lý nguồn nhân lực, đây là hình thức đầu tư chiến lược. Thông qua đào tạo có thể giúp cho cán bộ nhân viên trong công ty xác định rõ nhiệm vụ, chức năng và mục tiêu công tác của bản thân, nâng cao kiến thức, kỹ năng, nhận thức văn hoá công ty, tạo ra giá trị lớn nhất cho công ty cùng sự vươn lên của bản thân. Nhận thức được tầm quan trọng của công tác đào tạo, tại Công ty FBS đã thành lập “Trung tâm đào tạo” để tổ chức thực hiện các chương trình và nguồn lực đào tạo. 4.2 Nguồn vốn Với đặc điểm ngành hàng kinh doanh của công ty đòi hỏi công ty cần có một khối lượng vốn lớn để đảm bảo kinh doanh và phát triển. Đặc biệt là trong nghành đầu tư bất động sản đòi hỏi cần rất nhiều vốn để đầu tư các dự án lớn. Là một công ty có tốc độ tăng trưởng tương đối mạnh do đó nguồn vốn của công ty cũng tăng dần theo năm tháng hoạt động của công ty. Cụ thể năm 2007 tổng tài sản của công ty là 512.562,21 triệu đồng, năm 2008 là 544.369,44 triệu đồng, năm 2009 là 583.218,4 triệu đồng. Một số chỉ tiêu về tình hình tài chính của Công ty Đơn vị : Triệu đồng Chỉ tiêu Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Giá trị Tỷ trọng Giá trị Tỷ trọng Giá trị Tỷ trọng Tổng tài sản 512562.21 100% 544369.44 100% 583218.4 100% I. Tài sản ngắn hạn 421450.24 82% 455024.77 83.59% 486549.4 83.42% 1. Vốn bằng tiền 21625.24 4.22% 17464.03 3.21% 5251.42 0.90% 2. Các khoản đầu tư tài chính ngắn hạn 139358.65 27.19% 162914.96 29.93% 155015 26.58% 3. Các khoản thu ngắn hạn 56789.47 11.08% 74405.73 13.67% 98129.33 16.83% 4. Hàng tồn kho 198247.14 38.68% 191604.46 35.18% 208388.7 35.73% 5. TSLĐ khác 5429.74 1.06% 8635.59 1.59% 19764.93 3.39% II. Tài sản dài hạn 91111.97 18% 89344.67 16.41% 96669.05 16.58% 1. Các khoản thu dài hạn 17.08 0.00% 2. Tài sản cố định 64736.60 12.63% 23886.68 4.39% 16511.18 2.83% 3. Đầu tư tài chính dài hạn 13145.71 3.15% 32839.97 6.03% 44289.56 7.60% 4. Các tài sản dài hạn khác 11378.87 2.22% 32600.97 5.99% 35969.31 6.15% Tổng nguồn vốn 512562.21 100% 544369.44 100.00% 583218.4 100.00% I. Nợ phải trả 297589.38 58.06% 323067.16 59.35% 361863.6 62.05% 1. Nợ ngắn hạn 274896.4 53.63% 321012.17 58.97% 360863.5 61.83% 2. Nợ dài hạn 22692.98 4.43% 2045.99 0.38% 1259.09 0.22% II. Nguồn vốn chủ sở hữu 214972.83 41.94% 221302.28 40.65% 221354.9 37.95% 1.Vốn chủ sở hữu 178256.28 34.78% 21595799 39.67% 215153.2 36.89% 2. Nguồn kinh phí và các quỹ khác 36716.55 7.16% 5344.29 0.98% 6201.64 1.06% Theo bảng ta thấy tài sản ngắn hạn của công ty chiếm đại bộ phận tài sản của công ty và qua các năm 2007, 2008, 2009 tương ứng là 82%, 83.59%, 83,42% . Trong đó vốn bằng tiền chiếm một tỉ lệ rất nhỏ năm 2007 vốn bằng tiền chiếm 4.22%, 2008 là 3.21%, 2009 là 0,9% từ đó ta thấy được công ty luôn trong tình trạng xoay vòng vốn, và hạn chế tiền nhàn rỗi. Trong khi đó các khoản đầu tư tài chính ngắn hạn và hàng tồn kho lại chiếm một tỉ lệ rất lớn năm 2007 các khoản đầu tư tài chính ngắn hạn chiếm 27.19%, hàng tồn kho chiếm 38.68% tức là chiếm trên 65% tài sản của công ty, năm 2008 chiếm hơn 65% tài sản của công ty, và năm 2009 là trên 62% ta thấy sự chuyển biến rõ rệt từ đầu tư dài hạn sang ngắn hạn để nhanh chóng thu hồi vốn. Trong đó tài sản dài hạn lại chiếm một tỉ lệ rất nhỏ năm 2007 là 18%, năm 2008 là 16.41%, năm 2009 là 16.58% và phần tài sản cố định chiếm một phần đáng kể năm 2007 là 12.86%, năm 2008 là 4.39% năm 2009 là 2.83%. Nhưng công ty cũng có khoản nợ phải trả chiếm tới 58% năm 2007 và 58.35% năm 2008, 62.05% năm2009 các khoản nợ phải trả tăng dần với sự phát triển của công ty. Với đặc thù của công ty là chủ yếu là bất động sản và các hoạt động thương mại nên công ty cần có khoản vốn rất lớn nên công ty có các khoản nợ là điều không đáng lo ngại. Nguồn vốn của công ty cũng tăng dần theo các năm, năm 2007 là 215 tỷ, năm 2008 là 221 tỷ, năm 2009 là 221 tỷ, ta thấy năm 2009 có nguồn vốn chủ sở hữu tăng không đáng kể so với năm 2008. Kết quả hoạt đông kinh doanh Một số chỉ tiêu về hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty: Đơn vị : Triệu đồng Chỉ tiêu 2007 2008 2009 (Giá trị VNĐ) Doanh thu hoạt động kinh doanh 199.311,71 76.457,71 192.905 Tổng lợi nhuận trước thuế 12.701,84 10.307,49 14.882,48 Tổng lợi nhuận sau thuế 9.751,61 7.270,88 11.733,52 Hoạt động kinh doanh của công ty tiếp tục phát triển với những mức lợi nhuận cao. Năm 2007 công ty có doanh thu là 199.311 triệu đồng với mức lợi nhuận sau thuế là 9.751 triệu đồng nhưng đến năm 2008 mặc dù mức doanh thu giảm đáng kể nhưng công ty cũng có mức lợi nhuận là 7,27 tỷ đồng đến năm 2009 lợi nhận là 11,733 tỷ đồng với mức doanh thu là 192,905 tỷ đồng. Qua đó ta có bảng các chỉ tiêu tài chính cơ bản. Các chỉ tiêu tài chính cơ bản trong năm 2007- 2008- 2009 Bố trí cơ cấu vốn Tỷ lệ 2007 2008 2009 - Tài sản cố định/tổng tài sản 12,63% 4,39% 2,83% - Tài sản lưu động/ Tổng tài sản (%) 68,36% 83,59% 83,42% 2. Tỷ suất lợi nhuận: - Tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên doanh thu (%) 5% 9,5% 6,1% - Tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên vốn (%) 19,5% 3,64% 5,87 *. Các số liệu tài chính của Công ty FBS đều được cơ quan kiểm toán độc lập xác nhận trên báo cáo kiểm toán Qua bảng kết quả kinh doanh của công ty lợi nhuận của công ty khá cao năm 2007 với 19.5% nhưng sau đó do nhiều yếu tố mà tỉ suất lợi nhuận sau thuế trên vốn là 3.64% năm 2008 và 5.87 năm 2009. Mặc dù thế nhưng lợi nhuận sau thuế năm 2009 vẫn tăng so với 2007, 2008 là 4,5 tỷ và gần 2 tỷ. Quá đó cho thấy sự phát triển của doanh nghiệp cũng khá nhanh. Qua các năm tài sản cố định của công ty ngày càng giảm năm 2007 tài sản cố định chiếm 12.63% toàn tài sản nhưng đến năm 2009 thì chỉ còn 2.83%, trong khi đó tài sản lưu động cũng tăng lên nhanh chóng đến năm 2009 đã là 83.42% , do những biến động của thị trường trong nước do dó công ty có sự chuyển biến sao cho phù hợp với điều kiện thực tế, đó là linh hoạt trước những biến động của thị trường. II. Hoạt động Marketing của công ty 1. Sản phẩm của công ty. FBS có các nhóm sản phẩm - dịch vụ chủ yếu gồm: - Doanh thu từ lĩnh vực xây dựng, kinh doanh Bất động sản: + Bao gồm các việc xây dựng các khu chung cư và các khu đô thị bán cho người tiêu dùng. + Doanh thu từ việc cho thuê văn phòng ở các tòa nhà văn phòng lớn ở các thành phố lớn. + Doanh thu từ việc mua bán đầu tư đất đai. - Doanh thu từ đầu tư tài chính. + Doanh thu từ việc cho đầu tư cho các công ty khác phát triển và quá đó thu lợi nhuận. + Doanh thu từ việc đầu tư ngắn hạn vào thị trường chứng khoán, vàng ... - Doanh thu từ dịch vụ tư vấn đầu tư, tư vấn quản lý... Tỷ trọng từng loại sản phẩm, dịch vụ trong tổng doanh thu của toàn Công ty Đơn vị: triệu đồng Chỉ tiêu Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Doanh thu ( DT) Tỉ trọng doanh thu (%) Doanh thu ( DT) Tỉ trọng doanh thu (%) Doanh thu ( DT) Tỉ trọng doanh thu (%) DT từ hoạt động tài chính 31.531,05 15,82% 7.001,93 9,16% 74.725 38,74% DT từ thiết kế kinh doanh bất động sản 159.748,91 80,15% 68.530,91 89,63% 106.816 55,37% Doanh thu khác 8.023,33 4.03% 926 1,21% 11.365 5,89% Tổng 199.311,71 100% 76.457,71 100% 192.905 100% Ta thấy FBS có doanh thu chính từ thiết kế, xây dựng,kinh doanh bất động sản chiếm 89.63% năm 2008 và 55.37% năm 2009. Do đó có thể nói sản phẩm, dịch vụ chủ yếu của công ty là từ bất động sản. Mặc dù thế doanh thu từ hoạt động tài chính cũng chiếm một tỷ lệ đáng kể năm 2007 chiếm 15,82% doanh thu, năm 2008 chiếm 9.16% và đến năm 2009 thì đã chiếm 38.74%. Các hoạt động tài chính của công ty không ngừng phát triển đến năm 2009 thì đã chiếm gần 40% doanh thu của công ty. Trong những năm gần đây nước ta có tốc độ đô thị hóa rất nhanh do đó nhu cầu nhà ở cũng như văn phòng cho thuê rất là cao… nắm được cơ hội đó Công ty đã ra sức đàu tư và phát triển kinh doanh vào lĩnh vực bất động sản và đã đạt được những thành công to lớn với mức phát triển vượt bậc. Sơ đồ tăng trưởng tổng diện tích các dự án của FBS qua các năm: Với diện tích nhỏ lẻ ban đầu với 28.02 ha năm 2002 công ty đã có những bước phát triển mạnh mẽ vào năm 2004 với 100.53ha tới năm 2008 thì diện tích thực hiện các dự án dã là 197.502 ha tức gấp 2 lần so với năm 2004. Các dự án của công ty không chỉ thực hiện ở một số nơi trọng điểm như Hà Nội hay Tp. Hồ Chí Minh nữa mà còn phát triển ở khắp mọi miền đất nước như : khu đô thị mới Trần Hưng Đạo với quy mô 11,95ha ( Thái Bình), khu đô thị có quy mô lớn với diện tích 59,5ha ( Đà Nẵng ), TP Việt Trì-Phú Thọ (2,8ha); TP Pleiku-Gia Lai (15,6ha); TP Tuy Hòa - Phú Yên (10,4ha); Quốc Oai - Hà Nội (52,5ha); Phú Quốc (33,14ha). Như vậy lĩnh vực kinh doanh bất động sản của công ty đã được khẳng định và có vị thế trên thị trường Viêt Nam. Khách hàng của công ty Khách hàng của công ty rất đa dạng bao gồm nhiều tầng lớp người trong xã hội. Trong mỗi ngành nghề của công ty lại có khách hàng khác nhau, trong hoạt động tài chính thì đối tượng khác hàng chủ yếu là các doanh nghiệp vừa và nhỏ nơi phù hợp với điều kiện tài chính của công ty, mặc dù thế công ty cũng có thể đầu tư vào các công ty lớn để phát triển cũng như tạo danh tiếng cho công ty mình. Trong khi đó khách hàng của ngành kinh doanh bất động sản lại gồm rất nhiều người: cá nhân, các tổ chức, các công ty… Đối với các khu nhà ở thì khách hàng chủ yếu của công ty là các cá nhân, hộ gia đình. Đối với các khu nhà cho thuê thì khách hàng có thể là cá nhân, doanh nghiệp thuê làm chỗ ở hoặc nơi kinh doanh, sản xuất của doanh nghiệp. FBS là một công ty lớn do đó việc nắm bắt thị trường tiềm năng và khách hàng tiềm năng được coi là một nhiệm vụ cấp thiết. Phân loại khách hàng không những làm tăng doanh thu mà còn tránh được những rủi ro không cần thiết. Do đó công ty đã thực hiện phân loại khách hàng và định hướng khách hàng : Phân loại khách hàng: Việc phân loại khách hàng gồm khách hàng thuộc diện có nhu cầu mua nhà để ở và khách hàng có nhu cầu mua nhà để đầu tư hoặc bảo toàn vốn. Với diện khách hàng thứ nhất được đánh giá là khả năng tài chính vừa phải nhưng chắc chắn, có các đòi hỏi về sản phẩm rất đa dạng, các yêu cầu về thủ tục, tiến độ, chất lượng chặt chẽ. Với các dự án của FBS lượng khách hành này thường chiếm từ 50- 60%. Với diện khách hàng thứ hai là những khách hàng có tiềm năng tài chính lớn nhưng không ổn định, phụ thuộc vào thị trường. Thị phần của khối khách hàng này thường chiếm từ 40%-50% thị phần của công ty. Đối với các khách hàng này Công ty chỉ đạo phải làm hợp đồng chặt chẽ về mặt pháp lý với các điều khoản cụ thể có tính đến rủi do của thị trường. Ngoài ra Công ty xây dựng cơ chế thuê hoặc ủy quyền cho các đại lý là các nhà kinh doanh bất động sản chuyên nghiệp nhằm tận dụng khả năng của họ và giảm thiểu rủi do của Công ty. Một biện pháp khác là Công ty đang liên kết với một số ngân hàng lớn đứng ra bảo lãnh cho khách hàng theo hình thức cho vay có thế chấp. 3. Đối thủ cạnh tranh Ra đời và tham gia thị trường BĐS muộn hơn so với một số công ty lớn khác cùng ngành, Công ty Cổ phần Tài chính và Phát triển doanh nghiệp FBS đã lựa chọn chiến lược phát triển đầu tư vào các thị trường chưa có sự đầu tư lớn về BĐS, do đó bước đầu Công ty đã đạt những thành công nhất định tại các địa phương. Với chiến lược phát triển như thế công ty đã tự tìm cho mình một chỗ đứng vững chắc trên thị trường bất động sản, và có thể nói là đã đứng trong tôp đầu trong lĩnh vực xây dựng và thiết kế bất động sản. Nhưng so với một số công ty BĐS và xây dựng lớn như Tổng công ty xây dựng sông Đà, các công ty của nhà nước đặc biệt là các công ty quân đội… họ luôn được sự hỗ trợ của nhà nước về tài chính cũng như các dự án trọng điểm. Ngoài nhưng công ty nhà nước công ty còn phải đối mặt với các công ty cũng có điều kiện kinh doanh rất tốt như công ty Phong Phú là một công ty có tiềm lực kinh tế mạnh, hay công ty Savills là một công ty nước ngoài (Anh) có vị thế lớn trên thị trường bất động sản thế giới và rất có uy tín, và một số công ty nổi tiếng khác như công ty cổ phần VIMECO, hay công ty VINACONEX.. Trong lĩnh vực hoạt động tài chính công ty cũng gặp rất nhiều khó khăn do có rất nhiều công ty, ngân hàng kinh doanh trong lĩnh vực này. Đây là một lĩnh vực khá mới và càng ngày càng có nhiều công ty tham gia vào đặc biệt là những công ty nước ngoài với nguồn vốn và năng lực quản lý tốt đang cố gắng chiếm lĩnh thị trường. Trong thời buổi kinh tế thị trường hiện nay sự cạnh tranh gay gắt giữa các công ty là điều không thể tránh khỏi, chỉ có các công ty dám đối mặt với nó thì mới có thể tồn tại và phát triển. Công ty cổ phần thương mại và phát triển doanh nghiệp FBS là một công ty có thực lực về tài chính cũng như năng lực quản lý… để phát triển thành một doanh nghiệp lớn. Kênh phân phối và dịch vụ Công ty FBS cần xây dựng một kênh phân phối và thiết lập các điểm bán hàng một cách hoàn chỉnh bởi lẽ muốn tăng doanh số và giữ vững thị trường công ty cần phải có mạng lưới phân bố rộng khắp, không bỏ lỡ những đoạn thị trường nằm trong khả năng của công ty. Công ty cần xây dựng lực lượng bán hàng trực tiếp mặc dù đội ngũ bán hàng này không đem lại hiệu quả lớn bởi mặt hàng của công ty không phù hợp điều kiện bán hàng lẻ nhưng phần nào giải quyết công ăn việc làm, thu thập thông tin, đưa khách hàng gần với công ty hơn. Công ty cần có sự phối hợp nhịp nhàng giữa các đơn vị, bộ phận tạo nên một sự hài hoà, tránh ách tắc trong khâu lưu thông, ùn tắc trong kênh phân phối. Các cửa hàng, trung tâm kinh doanh phải có mối quan hệ chặt chẽ với nhau nhằm trao đổi thông tin, giúp đỡ nhau trong nhiệm vụ, mục tiêu chung của công ty. Việc xây dựng kênh phân phối có thể được hình thành trên cơ sơ sau: Thứ nhất: xây dựng kênh phân phối theo chu kỳ sống của sản phẩm. Trong mỗi giai đoạn của chu kỳ sống của sản phẩm cần áp dụng những hình thức phân phối khác nhau, công ty có thể đầu tư vào việc cho thuê, hoặc có thể bán, hoặc trả góp. Ở đây việc cho thuê đối với những tòa nhà văn phòng hoặc nhà xưởng, bán đối với những khu đô thị với nhiều hình thức khác nhau. Với những sản phẩm có giá trị lớn công ty công ty có thể cho trả góp. Trong giai đoạn đầu công ty có thể bán với giá cao để thu lợi nhuận nhanh nhưng cũng tùy vào địa diểm ,do bất động sản ở Việt Nam đang là vấn đề nóng ở mỗi nơi. Thứ hai: Xây dựng kênh phân phối theo đặc tính sản phẩm. Sản phẩm, dịch vụ của công ty rất đa rạng và phong phú, mỗi một sản phẩm, dịch vụ có những đặc tính khác nhau và vì thế mà phải thiết lập các kênh phân phối khác nhau. Trong việc hoạch định kênh phân phối, các quyết định về địa điểm đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành kênh phân phối và thúc đẩy tiêu thụ, công ty cần phải xác định một cách chính xác địa điểm đặt các cửa hang, văn phòng, cũng như các dự án xây dựng… sao cho công ty có thể thực hiện tốt hoạt động kinh doanh của mình trên các thị trường trọng điểm đã xác định. Việc thiết lập các cửa hàng , văn phòng, các dự án… trên địa bàn các tỉnh lân cận Hà Nội, tp Hồ Chí Minh, Đằ Nẵng là việc cần làm trong thời gian tới nhưng công ty cũng cần phải cân đối giữa tiềm lực của mình và điều kiện thực tế, không để xảy ra tình trạng đầu tư dàn trải. Với đặc điểm của ngành BĐS của thị trường Việt Nam là khá nóng, đặc biệt là ở những thị trường trọngđiểm như Hà Nội, Tp. Hồ Chí Minh …Do đó việc tiếp cận thị trường mỗi nơi là rất khó khăn. Do đó công ty có những chính sách phân phối khá tốt đảm bảo. Trong chiến lược phát triển thị trường BĐS, đối với các thành phố lớn (Hà nội, TP Hồ Chí Minh, Đà nẵng…) chú trọng tới hình thức đầu tư cho giai đoạn tiền tệ hoá, tức là căn cứ trên các chính sách thu hút đầu tư của Nhà nước vào thị trường BĐS đẩy mạnh hình thức liên doanh, liên kết để xã hội hóa nguồn vốn và thu hút vốn đầu tư trực tiếp của các đối tác, đặc biệt là các Công ty nước ngoài. Nhà đầu tư nước ngoài có vốn nhưng mất thời gian tiếp cận thị trường và quan trọng hơn những vị trí đẹp hầu như không còn. Trong khi đó Công ty lại đi trước trong vấn đề này đó là một thế mạnh của FBS. Đối với các thành phố lớn: tập trung phát triển các dự án về Trung tâm thương mại, văn phòng, căn hộ cho thuê, giáo dục đào tạo, khu nhà ở cao cấp nhằm tích tụ tài sản nâng cao giá trị doanh nghiệp. Đối với các địa phương khác tiếp tục hoàn thiện các dự án đã hình thành và phát triển mới theo hình thức tập trung hoá nhằm thu hồi vốn đầu tư, lựa chọn cơ hội mới. Thông qua đó ta thấy được điểm mạnh điểm yếu cũng như thách thức cũng như cơ hội của công ty Chính sách giá của công ty FBS Công ty sẽ xác định mục tiêu định giá của mình là tỷ phần mục tiêu nghĩa là công ty phải bán với giá sao cho với các thị trường trọng điểm công ty vẫn giữ được thị phần lớn. Muốn như vậy, công ty sẽ phải định giá thấp hơn để tăng số lượng bán nhưng trên thực tế giá của công ty vẫn cao hơn giá của các đối thủ cạnh trạnh, hay nói cách khác yếu tố giá có ảnh hưởng thấp đến việc gia tăng doanh số bán. Việc định giá này sẽ gây khó khăn cho công ty nhưng nếu không có mục tiêu định giá như vậy thì công ty sẽ mất dần thị phần và trong tương lai ưu thế của công ty sẽ giảm và như vậy trong dài hạn lợi nhuận sẽ thấp. Công ty có thể tham khảo công thức điểm hoà vốn để xác định giá: Trongđó TFC: tổng chi phí cố định AVC: chi phí biến đổi đơn vị sản phẩm SP: giá bán sản phẩm Điểm hoà vốn (theo đơn vị): Điểm hoà vốn (theo giá trị): sp = + avc + Giá bán sẽ được tính tương tư nếu như công ty ước lượng được lượng bán dự kiến, các chi phí cố định và biến đổi. Giả sử công ty muốn đạt được tỷ lệ lợi nhuận “r” trên vốn đầu tư “l” và với các thông số về chi phí biến đổi và cố định. Ta có công thức: Công ty nên kết hợp giữa chính sách một giá và chính sách giá linh hoạt. Muốn thực hiện được điều đó công ty phải phân khách hàng ra hai loại, loại nhạy cảm về giá và loại ít nhạy cảm về giá. Đối với bất động sản thì có vị trí, địa điểm cũng là yếu tố quan trọng liên quan tới việc định giá. Địa điểm càng thuận lợi thì có giá càng cao, mặ khác còn có kết cấu cơ sở hạ tầng, kiến trúc cũng có ảnh hưởng to lớn đến giá cả. Xúc tiến hỗn hợp và quảng cáo. Mặc dù công ty đã tạo được nguồn hàng hóa, dịch vụ có chất lượng cao, giá thành hợp lý, phân phối rộng rãi đến mọi đối tượng nhưng điều đó chưa đảm bảo rằng hàng hóa của công ty sẽ bán chạy. Hàng hóa có bán chạy hay không một phần còn nhờ các hoạt động xúc tiến. Khi hàng hóa của công ty được đưa ra bán, chưa chắc khách hàng đã biết đến những sản phẩm hàng hóa, dịch vụ đó hoặc họ chưa nhận thấy rằng họ sẽ có lợi hơn khi mua hàng hóa của công ty. Trong thời gian tới công ty cần gia tăng các hoạt động xúc tiến hỗn hợp để thúc đẩy việc mua hàng của khách hàng. Đối với các hoạt động thương mại thì công ty phải tăng cường quảng bá hình ảnh của công ty với những lợi thế của mình như lãi suất… đồng thời tự đi tìm kiếm các cơ hội đầu tư tài chính của mình. Qua đó công ty có thể tự tìm cho mình những đối phù hợp với điều kiện của mình. Đối với các hoạt động đầu tư về bất động sản công ty luôn tự hào về chất lượng các công trình mà công ty xây dựng, ngoài các chương trình khuyến mại, trả góp, trả chậm… II. Điểm mạnh và điểm yếu cũng như cơ hội cũng như thách thức của công ty cổ phần thương mai và phát triển doanh nghiệp FBS Điểm mạnh: - Là Công ty thành viên thuộc tập đoàn GAMI- tập đoàn kinh tế tư nhân kinh doanh đa ngành hàng đầu Việt Nam. - Có khả năng huy động vốn dựa trên quan hệ nội bộ tập đoàn và mối quan hệ chiến lược với hệ thống các Ngân hàng. - Các dự án hiện nay của FBS đều có vị trí hấp dẫn, thuận lợi. - Công ty quản lý nguồn lực tập trung về con người, kỹ thuật và tài chính. - Hệ thống Quy chế - Chính sách - Quy trình đồng bộ, đầy đủ. - Hệ thống lý thuyết quản trị tiên tiến, hiện đại. - Môi trường làm việc tốt, có sự hỗ trợ của các đơn vị trong hệ thống. - Môi trường đào tạo hai chiều lấy con người làm trung tâm. - Chú trọng môi trường văn hóa mạnh trong doanh nghiệp. Điểm yếu: - Công ty có vốn không đủ lớn để thực hiện các dự án lớn có tầm cỡ - Công ty chưa có phòng Marketing, để nghiên cứu thị trường một cách có hệ thống - Chưa đủ nhân lực lành nghề trong lĩnh vực xây dựng và thiết kế. - Tham gia thị trường BĐS muộn nên doanh nghiệp gặp rất nhiều khó khăn trong việc tiếp cận thị trường lớn như : Hà Nội, Tp. Hồ Chí Minh.. Cơ hội: - Luật pháp: Ngày càng hoàn thiện. - Môi trường cạnh tranh loại bỏ các đối thủ yếu, tạo cơ hội cho các nhà đầu tư lớn và chuyên nghiệp. - Thị trường: Đang trong giai đoạn ấm dần chuẩn bị cho sự sôi động vốn có của thị trường BĐS. - Xu hướng đô thị hoá tăng, nhu cầu bất động sản tăng theo rất nhanh. - Tài chính: Các ngân hàng đã vào cuộc mở rộng nhiều loại hình sản phẩm tạo điều kiện cho khách hàng có khả năng mua nhà. Mặt khác các ngân hàng cũng xem xét rất kỹ tính khả thi của dự án trong việc cho vay vốn đầu tư nên đã loại bỏ các nhà đầu tư nhỏ lẻ, không đủ tiềm lực. - Kinh tế: Các tiền đề và tốc độ phát triển kinh tế VN rất có triển vọng, đặc biệt là các khu vực trung tâm và lân cận thuận lợi cho phát triển đô thị, công nghiệp & thương mại. - Hội nhập kinh kế thế giới: Việt Nam ra nhập tổ chức WTO là cơ hội để phát triển ngành BĐS chuyên nghiệp. Thách thức: - Thị trường: Đòi hỏi nhà đầu tư phải tăng hiệu quả, sức chịu đựng. Các đối thủ cạnh tranh ngày càng lớn mạnh và chuyên nghiệp, đặc biệt các nhà đầu tư nước ngoài có tiềm năng lớn về tài chính, kinh nghiệm, tính chuyên nghiệp cao. - Môi trường kinh doanh cạnh tranh ngày càng gay gắt. - Tài Chính: Các chuẩn mực thẩm định ngày càng khắt khe dẫn hệ thống tài chính kế toán của doanh nghiệp phải minh bạch rõ ràng. Lãi suất ngân hàng ngày càng tăng, thủ tục cho vay ngày càng chặt chẽ. Chương III : Đề xuất một số giải pháp nâng cao Marketing của công ty Chiến lược phát triển FBS Tình hình thị trường: Thị trường BĐS nói chung trải qua 5 giai đoạn phát triển, hiện tại thị trường BĐS nước ta chỉ có TP Hà Nội và TP Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, Hải phòng đang cuối giai đoạn tập trung hoá và bước đầu giai đoạn tiền tệ hoá. Các tỉnh khác thị trường BĐS đang ở cuối giai đoạn sơ khởi và đầu giai đoạn tập trung hóa. Các nhân tố bên trong Năng lực của công ty trong việc triển khai các dự án bất động sản, công nghiệp chuyên nghiệp và có bản sắc. Công ty đã thiết lập được mạng lưới hoạt động rộng khắp, mạng lưới khách hàng mạnh. Đội ngũ cán bộ công nhân viên có năng lực và trình độ chuyên môn cao, tốt nghiệp đại học, trên đại học trong và ngoài nước. Sự thống nhất cao trong nội bộ, tinh thần phát triển vì sự nghiệp chung của Ban lãnh đạo cũng như toàn thể cán bộ công nhân viên. Kế hoạch các năm tiếp theo Công ty sẽ nỗ lực hết mình để phát triển thương hiệu của Công ty, góp phần vào thành công chung của Tập đoàn GAMI. Đơn vị: Tỷ đồng KHOẢN MỤC 2010 2011 Doanh thu 252.0 500.680 Lợi nhuận trước thuế 37.6 55.77 Thuế TNDN 10.3 13.94 Lợi nhuận sau thuế 27.3 41.83 Các giải pháp nâng cao Marketing của công ty. 1.Xây dựng phòng Marketing hoàn chỉnh Việc thiết lập bất kỳ một hình thức nào, một mặt tuỳ thuộc vào những yêu cầu khách quan của sự phát triển lực lượng sản xuất. Ngày nay các hoạt động mang tính marketing là rất phong phú, chúng không bị giới hạn trong phạm vi tiêu thụ hàng hóa. Việc tổ chức hoạt động marketing, đặc biệt là việc tổ chức bộ phận chuyên môn về marketing còn là công việc mới mẻ. Điều đó tuỳ thuộc rất lớn vào việc nhận thức tầm quan trọng của marketing trong cơ cấu tổ chức công ty. Hiện nay công ty đang ở giai đoạn đầu của việc phát triển marketing tức là hoạt động marketing đã được thực hiện song còn hết sức đơn giản và chủ yếu thuộc phòng kế hoạch, màu sắc marketing còn chưa rõ nét vì marketing chưa được coi là chức năng cơ bản của công ty. Trên cơ sở hoạt động có tính chất chuyên sâu, ta có thể sắp xếp theo những cơ cấu khác nhau trong đó mỗi bộ phận chịu trách nhiệm một hoặc nhiều chức năng marketing. Việc sắp xếp này phải đảm bảo được triển khai đồng bộ các hoạt động mang tính chuyên sâu, không được trồng chéo lên nhau. Kiểu cấu trúc này tùy thuộc vào nội dung và khối lượng từng loại công việc, tính chất, đặc điểm và tầm quan trọng của mỗi công việc, khả năng nhân sự. Thông thường bộ phận marketing thường có nhiệm vụ sau: nghiên cứu môi trường marketing, phân tích marketing công ty, đưa ra những mục tiêu và định hướng marketing, xây dựng chiến lược marketing, lập kế hoạch marketing và cuối cùng là chương trình marketing. Trong quá trình thiết lập phòng marketing công ty cần chú ý đến những nguyên tắc tổ chức khoa học các hoạt động, nếu như số lượng các đơn vị chức năng tăng thì khả năng kiểm tra có hiệu quả của lãnh đạo sẽ giảm xuống. 2. Chính sách sản phẩm. Với sự phát triển mạnh mẽ của thị trường BĐS công ty cũng hướng tới đa dạng hóa sản phẩm, ngoài những sản phẩm vốn có của mình ( oto) thì công ty hướng tới phát triển những sản phẩm mới có giá trị kinh tế cao . Tuy thế công ty vẫn coi BĐS là nghành nghề chủ lực của mình, với những dự án đầu tư lớn và mang lại lợi nhuận cao. Công ty luôn coi chất lượng của mỗi công trình là uy tín và trách nhiệm của mình.Ngoài ra công ty đã có những công trình quy mô lớn Đối với hoạt động đầu tư tài chính đây là hoạt động mới nổi và nó đã đem lại nhiều lợi nhuận cho công ty. Công ty luôn tiếp cận khách hàng với lãi suất thấp và có nhiều điều kiện ưu đãi về thời gian,cũng như chính sách đầu tư. 3. Chính sách giá Thị trường được phân loại khi ta đánh giá một biểu cầu, có nghĩa là những nhóm khách hàng khác nhau trã những giá khác nhau, khi đó công ty có thể chọn những nhóm khách hàng có chung thị hiếu, sở thích để tính toán lượng hữu dụng. Giá sẽ được tính ngang với lượng hữu dụng này. Giá có thể định bằng cách kiểm tra giá thị trường, so sánh với những mặt hàng thay thế hay bằng việc phân tích những con số thống kê của mối quan hệ giữa giá và lượng. Và chính sách giá được thể hiện rõ nhất qua thị trường bất động sản, ở mỗi giá nhà đất , cũng như giá thuê nhà cũng khác nhau. Do đó chính sách giá được công ty thể hiện rất tốt ,phù hợp với từng cá nhân cũng như tập thể. 4. Đẩy mạnh truyền tin và xúc tiến hỗn hợp Trong chính sách xúc tiến hỗn hợp các sản phẩm, công ty cần đặc biệt quan tâm đến quảng cáo và tuyên truyền. biện pháp khuyến mại, bán hàng cá nhân và marketing trực tiếp có vẻ chưa phù hợp vào giai đoạn phát triển hiện nay của công ty.Với thực tế hiện nay công ty có thể áp dụng một số biện pháp sau: Công ty cần dựa vào chiến lược thị trường của mình kết hợp với nghiên cứu về tình hình thị trường xuất khẩu để xác định mục tiêu cụ thể của từng hoạt động quảng cáo. Quảng cáo có nhiều mục tiêu và tuỳ từng thị trường mà xác định mục tiêu nào là hàng đầu. Ở các thị trường mà sản phẩm của công ty đã thâm nhập được nhưng còn ít so với đối thủ cạnh tranh. Mục tiêu quảng cáo hàng đầu là nâng cao sự quan tâm của khách hàng, cung cấp thông tin cho họ về sản phẩm, kích thích nhu cầu theo hướng có lợi cho công ty. Ở những thị trường có thị phần hoạt động quảng cáo nhằm nâng cao uy tín, giữ vững vị chí của công ty trên đó. Hoạt động quảng cáo tập trung vào giai đoạn triển khai, tăng trưởng và bão hoà của sản phẩm. Ở những thị trường đang bước đầu thâm nhập quảng cáo là để cho khách hàng biết về sản phẩm của mình và làm cho sản phẩm hấp dẫn, kích thích họ tiêu thụ. Tốt nhất công ty nên quảng cáo qua các mẫu hàng, qua cataloge, in các ấn phẩm với màu sắc hình ảnh độc đáo, hấp dẫn khách hàng. phương pháp này giúp cho công ty tập trung quảng cáo, chào hàng cho tất cả các loại khách hàng mà chi phí lại không cao. Ngoài ra công ty còn có thể tăng cường hình thức quảng cáo qua mạng internet. Đặc biệt, với tình hình hoạt động hiện nay của công ty việc tham gia vào các hội trợ triển lãm là rất có ích. Vấn đề quan trọng là phải xác định sản phẩm, mặt hàng tham gia trong mối quan hệ với khả ănng cung ứng về lượng và về chất của công ty. Hội chợ thương mại là các hình thức của kích thích tiêu thụ hay xúc tiến bán hàng lâu đời nhất trên thế giới. Hội chợ có thể giúp một công ty trong một vài ngày tiếp cận được nhóm khách hàng tập trung có lợi ích tiềm năng, mà có thể mất vài tháng để tiếp xúc nếu không có hội chợ. Hơn nữa, chi phí cho hội chợ thì thấp hơn so với việc quảng cáo triền miên, kéo dài trên các phương tiện thông tin đại chúng. hội chợ đặc biệt hữu hiệu trong việc giới thiệu sản phẩm mới ra thị trường vì doanh nghiệp có thể thu được những phản ứng ban đầu đối với sản phẩm mới của khách hàng, các nhà phân phối, các đối thủ cạnh tranh, các đại lý tiềm năng, các nhóm lợi ích khác. Việc xem xét, phân tích các phản ứng ban đầu đặc biệt có giá trị để quyết định liệu có cần cải tiến sản phẩm không và cần phải tiến hành một chiến dịch xúc tiến đầy đủ như thế nào. Bên cạnh đó việc tham gia hội chợ còn có các lợi ích khác như: Có thể nhận được các đơn đặt hàng ngay trong thời gian hội chợ. + Công ty có cơ hội để trưng bày các sản phẩm của mình trước các công ty mua lớn. + Sự chấp nhận sản phẩm của người tiêu dùng có thể được hình thành nhanh tróng. + Tên và địa chỉ của người đến xem hộ chợ có thể trở thành các nhà phân phối hay các đại lý cho sản phẩm của công ty. + Các sản phẩm có thể hiện giá trị sử dụng thực tế trong điều kiện môi trường cụ thể. + Khách hàng tham gia hội chợ thương mại với tâm trạng thoải mái và dễ chấp nhận. Xúc tiến bán hàng góp phần quan trọng trong việc gia tăng và khuyếch trương khối lượng bán để đẩy mạnh tiêu thụ. Kết Luận Sau giai đoạn thực tập tại công ty FBS em nhận thấy quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh chỉ có thể đạt được hiệu quả cao khi công ty nắm vững được toàn bộ cơ cấu tổ chức bộ máy của mình, tận dụng mọi nguồn lực vốn có và khai thác triệt để những cơ hội hấp dẫn trên thị trường. Tuy nhiên, trong quá trình hoạt động của mình, công ty không thể tránh khỏi và lường hết được những rủi ro, những khó khăn, việc gập sai sót là rất có thể xảy ra. Vì vậy, công ty cần có mục tiêu, định hướng rõ ràng và những biện pháp mang tính khoa học, đồng bộ và cụ thể cả trong ngắn hạn và dài hạn. Việc thiết lập một chiến lược marketing phần nào sẽ giải quyết được những vấn đề khó khăn mà công ty đang gập phải đồng thời tạo ra những phương hướng kinh doanh phù hợp với tình hình thực tế. Mặc dù trong thời gian thực tập ngắn và những khó khăn ban đầu, nhưng cùng với sự tạo điều kiện của cán bộ công nhân viên công ty và sự chỉ bảo tận tình sáng suốt của thầy thạc sỹ Vũ Văn Thịnh, em đã cố gắng hoàn thiện chuyên đề tốt nghiệp. tuy còn nhiều thiếu sót nhưng chuyên đề đã mô tả khá chi tiết nội dung và quá trình xây dựng chiến lược marketing, mô tả một cách khái quát cơ cấu tổ chức, chức năng nhiệm vụ, điểm mạnh, điểm yếu của công ty và cơ hội, thách thức đối với công ty. Từ đó mạnh dạn đưa ra một số biện pháp cụ thể để thực hiện. Tuy nhiên việc tổ chức và thực hiện chiến lược marketing cần phải được nghiên cứu tỷ mỷ, cẩn trọng và cần phải chuẩn bị đầy đủ mọi điều kiện cần thiết có thế thì chiến lược marketing mới có thể đưa vào thực tế và đem lại hiệu quả cao. Trong quá trình thực hiện mặc dù đã cố gắng hết sức nhưng chuyên đề không thể tránh khỏi những sai sót nhất định, vì vậy kính mong thầy cô, cán bộ công nhân các bạn đóng góp ý kiến quý báu của mình để em có thể chỉnh sửa và hoàn thiện trong bài viết luận văn của mình.