Chuyên đề Thực trạng nguồn nhân lực của công ty cổ phần xuất nhập khẩu văn hóa phẩm

ừ đó có những điều chỉnh hợp lý về công ty, về tổ chức sản xuất, giảm chi phí xuống mức thấp nhất có. Phòng kinh doanh xuất nhập khẩu lên kế hoạch chi tiết và thực hiện nhiệm vụ xuất nhập khẩu và đưa ra chỉ tiêu cho các đơn vị kinh doanh, tổng kết đánh giá, đưa ra phương hướng cho năm tới và báo cáo cho giám đốc. Phòng hành chính tổng hợp thực hiện công việc thu thập xử lý thông tin, tổ chức công việc đón tiếp các đơn vị khác,tổ chức các chuyến đi công tác cho lãnh đạo, thực hiện việc tuyển dụng và trả lương cho người lao động. 1.5.Đặc điểm kinh tế kỹ thuật ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực tại công ty 1.5.1.Sản phẩm Sản phẩm của công ty bao gồm sách báo,tranh,các công trình,tượng đài,dụng cụ nhạc... -Đối với các lĩnh vực xuất nhập khẩu nói chung như sách báo,tranh ảnh,đàn… Công việc nhập khẩu sách,tranh,đàn… tuy bình thường chỉ là việc đưa sách,tranh,đàn… về cửa hàng rồi bày bán nhưng nó cũng cần phải có chuyên môn kỹ thuật,vẫn cần những người giỏi có kinh nghiệm trong việc này.Sách có hay,tốt;tranh có đẹp…hay không thì việc buôn bán mới tốt,mới thuận lợi được.Vì thế cần phải chọn ra được những người giỏi,kinh nghiệm để làm tốt công việc này và những người này cần phải tích cực học hỏi nâng cao tay nghề để có thể đáp ứng tốt những yêu cầu đặt ra. -Đối với trung tâm mỹ thuật tạc tượng:Đây là lĩnh vực sản xuất duy nhất của công ty.Công việc này đòi hỏi nhiều về kỹ thuật,tay nghề.Do đó công ty sẽ phải chú trọng vào việc tuyển chọn để chọn ra những người có tay nghề cao,có đầu óc thẩm mỹ tốt.Đồng thời đào tạo thêm để nâng cao tay nghề cho những người thợ của công ty. 1.5.2.Thị trường Ngoài thị trường mục tiêu là mảng thị trường trong nước công ty hiện tại đang mở rộng thêm ra thị trường nước ngoài như Trung Quốc,Hàn Quốc,Nhật Bản,Mỹ,Châu Âu và Nga. Mảng thị trường nước ngoài là mảng thị trường mới được công ty khai thác do đó có rất nhiều vấn đề cần phải quan tâm và tìm hiểu như văn hóa,thị hiếu tiêu dùng,thu nhập người tiêu dùng của nước mà công ty tham gia xuất nhập khẩu. Do đó cần có những cán bộ chịu trách nhiệm đặc biệt với mảng thị trường nước ngoài này.Hiện tại do mới chuyển sang mảng thị trường nước ngoài nên cán bộ chuyên trách đối với mảng thị trường này có rất ít và chưa có nhiều kinh nghiệm.Vì vậy vấn đề tuyển chọn và nâng cao chất lượng cho những cán bộ chuyên trách này là rất cần thiết. 1.5.3.Cơ sở vật chất Công ty cổ phần xuất nhập khẩu văn hóa phẩm được kế thừa từ doanh nghiệp nhà nước:địa điểm,thương hiệu,tổ chức,lao động,con người,tài sản,hợp đồng kinh tế,hệ thống bộ máy công ty,các phòng ban chức năng,hệ thống cửa hàng,Trung Tâm,Chi Nhánh… Mỗi một đơn vị trong hệ thống cơ sở vật chất của doanh nghiệp chỉ do một vài người đảm nhận do đó chất lượng của cán bộ công nhân viên công ty ngày càng cần phải được nâng cao hơn nữa.Từ những nhân viên cấp đến những cán bộ quản lý cấp cao đều cần phải có trách nhiệm với công việc của mình,phải chú trọng học hỏi nâng cao tay nghề coi đó như là nghĩa vụ của mình. 1.6.Kết quả hoạt động kinh doanh 1.6.1.Kết quả hoạt động kinh doanh Từ khi thành lập Công ty đã có nhiều sự thay đổi về sản phẩm và cách thức hoạt động kinh doanh. Ban đầu khi còn là công ty nhà nước Công ty chỉ nhập khẩu các loại sách nhưng khi chuyển thành công ty Cổ phần Công ty đã chuyển sang xuất khẩu văn hóa phẩm(tham gia vaò nhiều mảng thị trường khác như trung tâm mỹ thuật,dụng cụ nhạc,tranh… Thị trường hiện tại đã được mở rộng rất nhiều, từ thị trường chính là Trung Quốc, Hàn Quốc, Nhật Bản nay còn phát triển mạnh ra thị trường Mỹ, Châu Âu và Nga. Việc đa dạng hóa sản phẩm đã trở thành chiến lược của công ty khi Công ty đã tham gia vào thị trường Tranh vào năm 2003 và thi trường Đàn năm 2001, trung tâm Mỹ Thuật năm 2005 và mở thêm chi nhánh tại Thành phố Hồ Chí Minh. Tuy nhiên xuất nhập khẩu sách báo vẫn chiếm một thị phần lớn và rất quan trọng đem lại nhiều lợi nhuận cho công ty.Cửa hàng sách của công ty được đặt tại phố Hai Bà Trưng một con phố khá là sầm uất rất thuận lợi cho việc buôn bán,và khi xã hội ngày càng phát triển như hiện nay thì nhu cầu tìm hiểu thông tin,trau dồi kiến thức ngày càng được chú trọng nhiều. Thị trường Tranh đang được Công ty chú ý tới và cụ thể là cửa hàng Tranh Đông phong, mặc dù hiện tại thì mảng kinh doanh này vẫn chưa đem lại nhiều nhuận cho Công ty.Tuy nhiên có thể nói đây là một mảng kinh doanh hứa hẹn đem lại nhiều lợi nhuận cho công ty trong tương lai khi nhu cầu thưởng thức nghệ thuật của người dân ngày càng cao,ngày càng nhiều người muốn có những bức tranh,bức ảnh thật đẹp để treo trông nhà.Nó vừa làm đẹp cho căn nhà của bạn vừa là niềm tự hào đối với bạn bè khi họ đến nhà bạn chơi. Bảng 1. Kết quả hoạt động kinh doanh Đơn vị: triệu đồng Thời gian Chỉ tiêu 2006 2007 2008 2009 07/06 08/07 09/08 +/- % +/- % +/- % Doanh thu thuần 18.329 20.480 19.760 17.779 2151 11,73 -720 -3,5 -1981 -10,0 DT thuần về bán hàng &cung cấp DV 18.297 20.445 19.661 17.718 2148 11,74 -784 -38,3 -1943 -9,9 Giá vốn hàng bán 15.797 17.881 17.125 15.135 2084 13,2 -756 -4,23 -1990 -11,62 Lợi nhuận gộp về BH& cung cấp DV 2.500 2.564 2.536 2.583 64 2,56 -28 -1,09 47 1,85 Doanh thu hoạt động tài chính 32,3 35,6 99,8 60,7 3,3 10,21 64,2 180,3 -39,1 -39,2 Chi phí tài chính 145,6 158,7 22,3 15,6 13,1 9 -135,4 -85,3 -6,7 -30,04 Chi phí bán hàng 264,4 352,6 404,6 505,7 88,2 33,36 52 14,7 101,1 25 Chi phí quản lý DN 1849,6 1862,4 1879,4 1790,3 12,8 0,69 17 0,91 -89,1 -4,74 Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 272,7 225,9 329,5 332,1 -46,8 -17,2 103,6 45,86 2,6 0,79 Thu nhập khác 0 0 4 0 Chi phí khác 0 4,5 0 5,5 Lợi nhuận khác 0 -4,5 4 -5,5 Tổng lợi nhuận trước thuế 272,7 225,9 329,5 332,1 -46,8 -17,2 103,6 45,8 2,6 0,79 Chi phi thuế thu nhập doanh nghiệp 68,175 56,475 82,375 83,025 -11,7 -17,2 25,9 45,9 0,65 0,79 Lợi nhuận sau thuế 204,525 169,425 247,125 249,075 -35,1 -17,2 77,7 45,86 1,95 O,79 Nguồn: Báo cáo Đại hội cổ đông thường niên từ 2006-2009 Từ bảng kết quả kinh doanh ta thấy công ty làm ăn có lãi đặc biệt năm 2008 công ty đã có bước phát triển vượt bậc khi lợi nhuận sau thuế đã tăng 45,86% so với năm 2007.Vượt xa so với chỉ tiêu đề ra.Mặc dù năm 2008 tình hình kinh tế bất ổn,trình độ lao động còn chưa cao nhưng công ty vẫn có được thành công lớn như vậy.Điều đó cho thấy đội ngũ lãnh đạo của công ty đã có cách chỉ đạo rất hợp lý và hiệu quả.Có thể nói đội ngũ lãnh đạo của công ty hiểu khá rõ về tình hình chung của thị trường và công ty,họ đã đưa ra những chính sách ,chiến lược đúng đắn phù hợp. Tuy nhiên đến năm 2009 sự khủng hoảng kinh tế tài chính thế giới có thể nói nó đã không loại trừ một công ty nào.Tuy nhiên toàn thể công ty đã rất cố gắng do đó lợi nhuận không hề giảm xuống vẫn tăng 0,79% so với năm 2008. So sánh mức thay đổi doanh thu và lợi nhuận của công ty: +Từ năm 2006 đến năm 2008 doanh thu của công ty liên tục giảm xuống nhưng lợi nhuận của công ty lại tăng lên.Đây có thể coi là một dấu hiệu tốt cho thấy sự hiệu quả trong công việc kinh doanh của công ty.Công ty đã có những chính sách cắt giảm được chi phí tài chính và đầu tư nhiều hơn cho bán hàng.Chính sách này quả thật rất hợp lý đối với tình hình công ty hiện nay.Nó được thể hiện rõ ở lợi nhuận công ty trong những năm qua từ 204,525tr năm 2006 đến năm 2008 đã lên đến 249,075tr.Công ty cổ phần xuất khẩu văn hóa phẩm là một công ty nhỏ lên lợi nhuận tăng được như vậy là rất khả quan. +Từ năm 2008 đến 2009 doanh thu của công ty giảm,tuy nhiên lợi nhuận của công ty không bị giảm.Điều đó cho thấy công ty đã có những chính sách,đường lối chỉ đạo hợp lý giúp công ty vượt qua được tình hình khó khăn,khủng hoảng. Bảng 2. Doanh thu của các đơn vị kinh doanh Đơn vị: triệu đồng Stt Đơn vị Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm2009 1 Văn phòng Công ty 1534 1715 1649,7 1486 2 Sách 41 Tràng Tiền 7799 8719 8381,2 7552 3 Trung tâm mỹ thuật và trang trí nội ngoại thất 4588 5130 4931 4443,6 4 Cửa hàng tranh Đông Phong 42 47 46 41 5 Chi nhánh TP Hồ Chí Minh 6191,4 6921 6653,7 5995,5 Tổng doanh thu 18297 20455 19661 17718 Nguồn: báo cáo thường niên Đại hội đồng cổ đông Nhìn vào bảng doanh thu ta có thể thấy lĩnh vực đem lại doanh thu chủ yếu của công ty là cửa hàng sách,trung tâm mỹ thuật và chi nhánh TP Hồ Chí Minh.Điều này cũng dễ hiểu vì đây là những lĩnh vực hoạt động chính ở thời điểm hiện tại của công ty. Mức doanh thu của cửa hàng Tranh Đông Phong là thấp so với thực tế thị trường .Tuy nhiên ta có thể nhận thấy doanh thu của cửa hàng Tranh Đông Phong đã không ngừng tăng lên mặc dù không nhiều.Điều đó cho thấy công ty ngày càng chú trọng nhiều hơn vào mảng thị trường này.Như đã trình bày ở trên thì có thể nói công ty đã có những chiến lược ,những mục tiêu trong tương lai dài cho lĩnh vực này. Hiện tại Công ty thu được 6 đến 7 tỷ từ chi nhánh TP Hồ Chí Minh nhưng thực sự con số này vẫn chưa tương xứng với thị trường này. Công ty vẫn đang tiếp tục phát triển chi nhánh này và có dự định bổ nhiệm riêng một phó Giám đốc khu vực để phát triển thị trường và tăng phần tự quyết cho chi nhánh 1.6.2.Xu hướng kinh doanh 1.6.2.1.Công tác sản xuất kinh doanh a.Khối các cửa hàng -Điều chỉnh ký lại tất cả các hợp đồng khoán với các đơn vị trên tinh thần cân đối thu chi do Nhà nước tăng giá thuê nhà đất với chi phí khoán hợp lý nhằm hỗ trợ cho các đơn vị ổn định kinh doanh vượt qua giai đoạn khó khăn hiện nay -Làm công tác tư tưởng,động viên các đơn vị khoán hoàn thành nhiệm vụ cùng gánh vác với công ty phấn đấu đạt chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2010. -Khuyến khích các cửa hàng,đơn vị mở rộng thị trường,ngành hàng để ổn định và phát triển sản xuất. -Hướng dẫn,đôn đốc các đơn vị thực hiện nghiêm chỉnh chế độ quản lý tài chính theo đúng qui định của nhà nước và công ty. b.Trung tâm mỹ thuật -Hỗ trợ và động viên trung tâm hoàn thành nhiệm vụ theo mức khoán mới. -Phối hợp cùng Trung tâm tháo gỡ khó khăn hoàn thành các hạng mục công trình dang dở và tìm kiếm thêm các công trình mới. c.Chi nhánh tại thành phố Hồ Chí Minh -Biểu dương đánh giá cao sự đóng góp và chua sẻ của chi nhánh với công ty -Cần ổn định địa điểm kinh doanh và làm việc -Ổn định và mở rộng thị phần sách tại các tỉnh phía nam để duy trì được doanh số,đảm bảo lợi nhuận. 1.6.2.2.Tình hình chung a.Thuận lợi -Đã hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2009 -Bước đầu ổn định tình hình công ty,giải quyết được một số tồn đọng cũ trong bộ máy lãnh đạo cũng như sắp xếp lại các Cửa hàng khoán và trung tâm -Có sự đoàn kết và phối hợp chặt chẽ trong Ban Giám đốc điều hành với các đơn vị và Hội đồng quản trị để giải quyết các công việc -Tạo được không khí vui vẻ,tinh thần dân chủ,công khai minh bạch trong điều hành và triển khai thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh b.Khó khăn -Địa điểm kinh doanh và làm việc không ổn định,chưa thực hiện được kế hoạch xây dựng để triển khai kế hoạch lâu dài nhằm phát triển và ổn định công ty -Tình hình khủng hoảng tài chính ảnh hưởng ít nhiều đến hoạt động sản xuất kinh doanh cộng thêm việc điều chỉnh tiền lương tối thiểu cho người lao động -Việc tăng giá thuê nhà đất của nhà nước lên gấp 5 lần làm ảnh hưởng trực tiếp đến công ty và các đơn vị khoán. Chương 2: Thực trạng nguồn nhân lực của công ty cổ phần xuất nhập khẩu văn hóa phẩm 2.1. Đặc điểm nguồn nhân lực tại công ty 2.1.1.Cơ cấu lao động của công ty Bảng 1: Cơ cấu lao động của công ty Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Số lượng % Số lượng % Số lượng % Số lượng % LĐ không thời hạn (LĐ trong danh sách) 36 87,8 38 84,4 39 78 41 75,9 LĐ có thời hạn (LĐ mùa vụ) 5 12,2 7 15,6 11 22 13 24,1 Nguồn: Phòng tổng hợp Qua bảng trên ta thấy tổng số lao động không thời hạn so với tổng số lao động có thời hạn của Công ty có sự chênh lệch tương đối lớn. Đây là một điều hiển nhiên vì lao động không thời hạn nằm trong danh sách thường xuyên thực hiện nhiệm vụ lao động sản xuất và hưởng đầy đủ các chính sách của Công ty. Còn lao động có thời hạn chiếm tỷ lệ nhỏ vì đây là lực lượng lao động không thường xuyên và theo mùa vụ. Lao động không thời hạn trong công ty có xu hướng ngày càng tăng do công ty đang ngày càng mở rộng phạm vi kinh doanh của mình trên nhiều lĩnh vực.Mặc dù vậy số lượng cán bộ công nhân viên tăng qua các năm là không đáng kể cho thấy công ty có chú trọng vào chất lượng cán bộ công nhân viên. 2.1.2.Cơ cấu lao động theo chức danh Bảng 2 : Cơ cấu lao động theo chức danh. Đơn vị : người Chức danh Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Số lượng Tỷ trọng (%) Số lượng Tỷ trọng (%) Số lượng Tỷ trọng (%) Số lượng Tỷ trọng (%) LĐ quản lý 7 19,5 9 22,2 11 22 14 20,3 LĐ trực tiếp 29 68,3 29 62,2 28 56 27 55,6 LĐ phụ trợ 5 12,2 7 15,6 11 22 13 24,1 Tổng số 41 100 45 100 50 100 54 100 Nguồn : Phòng tổng hợp Qua biểu đồ trên ta thấy lao động quản lý và lao động phụ trợ của công ty không ngừng tăng lên.Trong khi lao động trực tiếp của công ty lại có xu hướng giảm xuống. Năm 2006 số lao động quản lý của công ty là 7 người thì đến năm 2009 con số này đã tăng lên gấp đôi là 14 người.Điều đó cho thấy công ty ngày càng chú trọng vào công tác quản lý điều hành,chú trọng vào những người lãnh đạo-những người đảm nhiệm trọng trách chèo lái con thuyền công ty.Hiện nay công ty đang mở rộng hoạt động trong nhiều lĩnh vực hơn nữa công ty cổ phần xuất nhập khẩu văn hóa phẩm là công ty có qui mô không lớn do đó cán bộ lãnh đạo sẽ giữ vai trò chủ yếu trong công ty. Lao động trực tiếp(là những lao động chính thức khác trong công ty ngoài lao động quản lý) có xu hướng giảm.Năm 2006 là 29 người đến năm 2009 còn 27 người(giảm 2 người).Tuy nhiên số lượng lao động trực tiếp giảm là không đáng kể.Do công ty ngày càng mở rộng kinh doanh lên bên cạnh việc giảm số lượng nhân viên công ty vẫn cần tuyển thêm những nhân viên cho những lĩnh vực công ty mới tham gia. Lao động phụ trợ là những lao động làm thêm làm những công việc mang tính thời vụ như bán hàng,vận chuyển hàng cho khách…có xu hướng tăng.Địa bàn hoạt động của công ty ngày càng rộng việc thuê những nhân viên phụ trợ(mang tính thời vụ) là cần thiết khi chưa tìm được những nhân viên chính thức phù hợp nhất. 2.1.3.Cơ cấu lao động theo độ tuổi Bảng 3: Cơ cấu lao động theo độ tuổi. Đơn vị : người Độ tuổi Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Số lượng Tỷ trọng(%) Số lượng Tỷ trọng(%) Số lượng Tỷ trọng(%) Số lượng Tỷ trọng(%) <30 24 58,5 27 60 30 60 32 59,26 30-45 12 29,25 10 22 9 18 7 13 45-60 5 12,25 8 18 11 22 15 27,74 Tổng số 41 100 45 100 50 100 54 100 Nguồn : Phòng tổng hợp Biểu đồ trên cho thấy, lao động có độ tuổi dưới 30 luôn chiếm tỷ trọng lớn nhất và có xu hướng không ngừng tăng lên, năm 2006 con số này là 24 lao động chiếm 58,5 % tổng số lao động của công ty, đến năm 2009 đã là 32, tăng thêm 7 lao động, chiếm 59,26 % tổng số lao động. Ta có thể kết luận là đội ngũ nhân viên của công ty là trẻ và đang càng ngày càng có xu hướng trẻ hoá.Sự trẻ hóa trong đội ngũ nhân viên có thể nói là một điều rất phổ biến trong các công ty hiện nay.Công ty cổ phần xuất nhập khẩu văn hóa phẩm cũng nằm trong xu hướng đó.Những người trẻ sẽ có những suy nghĩ mới mẻ và táo bạo. Bên cạnh đó thì số lượng lao động ở độ tuổi 45-60 cũng tăng lên.Từ 5 lao động năm 2006 thì năm 2009 đã lên đến 15 người.Qua đó ta thấy bên cạnh việc phát triển nguồn nhân lực trẻ công ty vẫn cần thêm những lao động lớn tuổi có nhiều kinh nghiệm.Sự kết hợp giữa những người kinh nghiệm và những người trẻ năng động là một sự kết hợp rất hay.Những người này sẽ là những nhân tố chính đưa công ty ngày càng phát triển hơn nữa. Việc tăng cường nhân tố trẻ bổ sung những lao động kinh nghiệm lớn tuổi làm cho số lượng lao động ở độ tuổi 30-45 giảm đáng kể từ 12 người năm 2006 đến năm 2009 chỉ còn 7 người. 2.1.4.Cơ cấu lao động theo giới tính Bản 4: Cơ cấu giới tính theo lao động năm 2006 - 2009 Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Số lượng % Số lượng % Số lượng % Số lượng % Lao động không thời hạn 36 38 39 41 Nam 18 50 16 42,1 15 38,5 13 51,2 Nữ 18 50 22 57,9 24 51,5 28 48,8 Nguồn:Phòng tổng hợp Qua bảng trên ta thấy lao động nữ trong công ty chiếm số lượng lớn hơn nam và có xu hướng ngày càng tăng lên.Vì đặc thù của ngành dịch vụ(với các cửa hàng bán sách,đàn,tranh ảnh)cần những nhân viên biết ăn nói,giới thiệu sản phẩm…Do đó công việc kinh doanh mới diễn ra thuận lợi và đạt kết quả cao. 2.2.Thực trạng chất lượng nguồn nhân lực tại công ty 2.2.1.Trình độ của công nhân viên trong công ty Bảng 5: Tình hình cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn năm 2005 - 2008 Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Số lượng % Số lượng % Số lượng % Số lượng % Trên đại học 1 2,8 2 5,3 4 10,3 6 14,6 Đại học 6 16,7 7 18,4 9 23,1 10 24,4 Cao đẳng 10 27,8 9 23,7 8 20,5 8 19,5 Trung cấp 19 52,7 18 52,6 18 46,1 17 41,5 Tổng 36 100 38 100 39 100 41 100 Nguồn : Phòng tổng hợp Qua bảng ta thấy trình độ học vấn của công nhân viên trong công ty là tương đối cao. Trong đó số cán bộ quản lý có trình độ đại học và trên đại học chiếm tỷ lệ lớn trong công ty và có xu hướng ngày càng tăng. Cụ thể năm 2006 có 1 cán bộ quản lý ở trình độ trên đại học nhưng đến năm 2009 con số này đã tăng gấp 6 lần chiếm 14,6% số lao động trong công ty. Lao động quản lý ở trình độ đại học tăng chậm từ năm 2006 là 6 người đến năm 2009 là 10 người.Tuy nhiên vì là công ty nhỏ lên như vậy là cũng rất đáng kể. Lao động trực tiếp ở trình độ cao đẳng và trung cấp thì luôn giữ ở mức ổn định mà không hề giảm xuống. Điều này chứng tỏ, doanh nghiệp luôn đảm bảo cơ cấu một cách phù hợp tránh tình trạng thừa thầy thiếu thợ. Số lao động với trình độ cao ngày càng tăng là đáp ứng đúng với nhu cầu làm việc ngày nay, đòi hỏi phải có các kỹ năng về trình độ chuyên môn, trình độ ngoại ngữ, tin học. Như vậy mới có thể theo kịp tiến trình hiện đại hoá và việc phát triển nguồn nhân lực tại công ty mới có điều kiện tiến hành hiệu quả hơn. Ngoài việc đào tạo nâng cao trình độ, công ty cũng luôn quan tâm tới đời sống tinh thần của các công nhân viên trong công ty. Các phong trào văn hoá văn nghệ, thể dục thể thao được duy trì thường xuyên nhằm nâng cao đời sống tinh thần và thể chất cho CBCNVC trong công ty. Công ty luôn tích cực kiểm tra, giám sát và kịp thời đề nghị việc thực hiện các chế độ chính sách liên quan trực tiếp đến quyền lợi hợp pháp và chính đáng của người lao động. Giám sát thực hiện, cung cấp đầy đủ các trang thiết bị phương tiện đảm bảo an toàn cho người và thiết bị. 2.2.2.Kỹ năng làm việc. Bảng 7 : Mức hoàn thành công việc của nhân viên Năm làm việc Không hoàn thành CV Hoàn thành không tốt CV Hoàn thành đạt yêu cầu CV Hoàn thành rất tốt CV Có ý kiến đóng góp, cải tiến 1 năm 8% 22% 34% 27% 9% 3 năm 4% 15% 37% 30% 14% 5 năm 1% 8% 38% 35% 18% Nguồn:Phòng tổng hợp Theo số liệu trên ta thấy rằng mức độ hoàn thành công việc của các nhân viên mới trong công ty là cao và có tiến bộ trong quá trình học hỏi kinh nghiệm. Với các nhân viên mới tham gia 1 năm trở lại, do các yếu tố chưa quen nên mức độ hoàn thành công việc được giao là chưa ổn định, tỷ lệ không hoàn thành là 8%, nguyên nhân là do mới tiếp xúc với môi trường làm việc, chưa hiểu hết về cơ chế làm việc. Tuy vậy, tỷ lệ hoàn thành đạt yêu cầu công việc chiếm cao nhất là 34%, như vậy cũng đã cho thấy rằng kỹ năng làm việc của các nhân viên mới không phải quá thấp, và đáng chú ý là tỷ lệ hoàn thành rất tốt công việc chiếm thứ hai là 27%, và có những nhân viên đã mạng dạn đưa ra các ý kiến đóng góp cho công việc, chiếm 9%. Tăng theo số năm làm việc tại công ty thì tỷ lệ hoàn thành công việc, và hoàn thành tốt cũng tăng theo. Khi đã có 5 năm kinh nghiệm, tỷ lệ không hoàn thành công việc chỉ còn là 1%, trong đó chủ yếu là do nhân viên muốn thử sức mình ở các lĩnh vực mới. Dẫn đầu vẫn là tỷ lệ hoàn thành đạt yêu cầu công việc và hoàn thành xuất sắc, chiếm 38% và 35%, đã tăng hơn so với các nhân viên ít kinh nghiệm. Đặc biệt là tỷ lệ tham gia đóng góp ý kiến tăng hơn hẳn, lên 18% gấp đôi so với các nhân viên mới. Đây là điều đáng khích lệ, vì các nhân viên có tham gia đóng góp xây dựng ngoài việc chia sẻ kinh nghiệm làm việc, kỹ năng làm việc với các nhân viên khác mà còn làm tăng tính giao lưu trong công ty. Việc đó có ảnh hưởng tốt đến thái độ làm việc của các nhân viên, sẽ được đánh giá trong phần sau. Vơi các nhân viên tham gia lâu trên 5 năm tại công ty, ngoài các kỹ năng cơ bản được dạy ở các trường ra, công ty còn tổ chức các khoá đào tạo nâng cao trình độ cho các nhân viên này. Do vậy, trong quá trình làm việc, các kỹ năng của nhân viên không ngừng được nâng cao. 2.2.3.Thái độ làm việc của nhân viên. Các nhân viên trong công ty đều có thái độ làm việc rất nghiêm túc, tuân thủ kỷ luật lao động và nội quy của công ty đề ra. Đi làm đúng giờ, có trách nhiệm với công việc. Theo như nhận xét của phòng bảo vệ công ty, hầu hết các nhân viên trong công ty đều đi làm đúng giờ, vì công ty có một bảng theo dõi cho các nhân viên, ai đi làm muộn hoặc xin nghỉ đều phải có lý do hoặc đơn xin, có sự đồng ý của cấp trên mới được phép nghỉ.Tỷ lệ đến muộn vì các lý do thời tiết, tắc đường là thấp và các lý do này không được chấp nhận.Các nhân viên tự nhận biết những giờ cao điểm dễ tắc đường để điều chỉnh đi làm sao cho đúng giờ. Quan hệ công việc giữa các nhân viên tương đối tốt, các nhân viên hầu hết đều rất cởi mở,sẵn sàng giúp đỡ đồng nghiệp, thường xuyên họp nhóm rút kinh nghiệm và trao đôỉ thông tin. Phần lớn tập trung vào các nhân viên đã có thời gian làm việc tại công ty, và nhóm các nhân viên này luôn giúp đỡ cho các bạn trẻ mới tham gia vào công việc, vẫn còn nhiều bỡ ngỡ.Tuy nhiên việc đố kị ghen ghét nhau trong công ty là không có gây ảnh hưởng đến tiến độ hoàn thành công việc,ảnh hưởng đến công ty. 2.3. Đánh giá chất lượng nguồn nhân lực tại công ty 2.3.1.Những thành tựu đạt được Trên quan điểm: “Con người là yếu tố quyết định sự thành bại của doanh nghiệp”, nên lãnh đạo Công ty đã luôn chú trọng đến tổ chức xắp xếp lại sản xuất, đặc biệt lựa chọn và đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ chủ chốt, những người đã có đủ tài đức, năng động, sáng tạo luôn luôn đoàn kết đồng lòng phấn đấu vì lợi ích chung của Công ty trong đó có lợi ích của chính mình. Bên cạnh đó các tổ chức đoàn thể của Công ty như Công đoàn, hội phụ nữ, Đoàn thanh niên đã thực sự phát huy sức mạnh quần chúng bằng việc tổ chức tốt các phong trào thi đua nhằm hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu sản suất kinh doanh của Công ty đề ra. Hơn nữa, Công ty đã xây dựng được cho mình một tập thể CBCNV đoàn kết, nhất trí, yên tâm tin tưởng vào sự lãnh đạo của Đảng bộ, Ban lãnh đạo Công ty. Về hoạt động quản trị chất lượng nguồn nhân lực Công ty đã đạt được một số thành tựu sau: Đối với công tác lập kế hoạch nguồn nhân lực Công ty đã thường xuyên xây dựng được kế hoạch về nhân lực cho năm tiếp theo, đảm bảo đáp ứng được nhu cầu sản xuất của Công ty. Về công tác tuyển dụng Công ty đã tuyển được một đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ, có tay nghề tương đối cao,có năng lực, phẩm chất tốt, có thái độ tư tưởng vững vàng, luôn sẵn sàng cất cánh cùng Ban lãnh đạo Công ty vượt qua mọi khó khăn thử thách trong điều kiện cạnh tranh mạnh mẽ trên thị trường hiện nay. Về công tác đào tạo phát triển Công ty cũng như nhũng thành tựu đáng khích lệ. Công ty luôn xây dựng và tổ chức thực hiện được những chương trình đào tạo, bồi dưỡng nâng cao tay nghề cho những công nhân sản xuất cũng như bồi dưỡng năng cao trình độ nghiệp vụ, trình độ quản lý cho các cán bộ nghiệp vụ các phòng ban công ty. Về công tác tiền lương, tiền thưởng và tạo động lực cho người lao động. Công ty đã dần dần hoàn thiện được các hình thức trả lương ngày càng hợp lý hơn. Đưa ra một số tiêu chuẩn xét chọn danh hiệu lao động xuất sắc, tập thể xuất sắc để kịp thời then thưởng người lao động để phát huy hết khả năng người lao động mang lại hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh của Công ty. Tuy nhiên, bên cạnh những thành tựu đạt được cũng còn một số các nhược điểm mà công ty cần giải quyết để thực sự xây dựng được nguồn nhân lực với chất lượng cao làm tiền đề cho sự phát triển của doanh nghiệp. 2.3.2.Một số điểm yếu còn tồn tại. - Trình độ học vấn và hiểu biết chung về nền kinh tế thị trường, về công nghệ và kỹ thuật hiện đại còn chưa cao. Ngoài các hiểu biết về công việc và về lĩnh vực kinh doanh, trong thời đại hiện nay đòi hỏi nhân viên phải có hiểu biết về nền kinh tế. Khi đó, họ sẽ có được những cái nhìn tổng quan hơn về các thay đổi của công ty, họ sẽ thông cảm với một số quyết định của công ty -Về mặt năng lực kinh nghiệm. Nhìn chung đội ngũ lao động của Công ty chưa phải là một đội ngũ dầy dạn kinh nghiệm, họ còn quá trẻ -Về tinh thần lao động và sự hợp tác, tích cực lao động của đội ngũ lao động Công ty chưa thực sự tốt. Vẫn còn những bất đồng ý kiến trong lực lượng lao động, vẫn còn những trường hợp không hoàn thành nhiệm được giao. Một bộ phận nhỏ người lao động chỉ quan tâm đến lợi ích của bản thân mà không thực sự quan tâm đến lợi ích của Công ty. - Phong cách làm việc nói chung và tính kỹ luật nói riêng vẫn còn nhiều biểu hiện đáng lo ngại. Bên trên đã đề cập đến thái độ làm việc của nhân viên trong công ty, nhưng đó chưa phải là toàn bộ nhân viên. Vẫn còn có các hiện tượng làm việc qua loa, làm cho xong, làm cho gọi là có chứ chưa quan tâm đến chất lượng công việc của mình. Tuy chỉ là số ít, nhưng vì những nhân viên như vậy mà làm ảnh hưởng đến không khí làm việc chung của cả nhóm, và điều đó lâu dần sẽ dẫn đến nhiều hậu quả không lường trước.Ngoài ra việc xử lý kỷ luật của cán bộ cấp trên còn chưa nghiêm vẫn nặng về tình cảm,nể nang thiếu cương quyết. - Đa số lao động chưa được đào tạo chuyên sâu. Vấn đề này là vấn đề thường thấy ở các công ty nhà nước, các nhân viên được cử đi đào tạo chủ yếu là nhằm thích ứng công việc và đảm bảo làm việc tốt ở vị trí được giao. Nhưng chất lượng nhân lực lại nằm ở trình độ hiểu biết không chỉ rộng mà còn phải sâu. Các nhân viên được đào tạo chuyên sâu lại chủ yếu nằm ở các vị trí cấp cao, nhưng cũng phải biết rằng, có một nhân viên dưới quyền có trình độ sẽ giúp cho công việc thuận lợi hơn rất nhiều so với nhiều nhân viên với trình độ đủ để làm việc. Vấn đề này thuộc về phần đào tạo phát triển nhân lực sẽ được trình bày ở phần sau. Nói tóm lại, về thực trạng chất lượng nguồn nhân lực ở công ty, nguồn nhân lực ở đây không phải là yếu, thật sự là một nguồn nhân lực có chất lượng. Nhưng bên cạnh đó vẫn còn nhiều điểm yếu cần khắc phục.Cần có những giải pháp nâng cao hơn nữa chất lượng nguồn nhân lực công ty. 2.3.3.Nguyên nhân Từ những hạn chế nêu trên đã gây kho khăn ít nhiều tới khả năng phát triển chung của công ty trong thời gian qua và cả trong thời gian tới. để khắc phục tốt những hạ chế trên trong thời gian tới. Xin chỉ ra một số các nguyên nhân chủ yếu như sau: a.Nguyên nhân bên ngoài. Các đối thủ cạnh tranh rất nhiều và mạnh đã làm hạn chế khả năng trong tuyển dụng đầu vào, trong tiêu thụ, trong thị phần. điều đó làm cho công ty gặp khá nhiều khó khăn trong tìm kiếm thị trường và duy trì thị phần của mình. Tính cạnh tranh càng làm cho khả năng đáp ứng cao hơn bao giờ hết của lực lượng lao động trong Công ty. Một điều quan trọng không thể phủ nhận đó là chất lượng nguồn nhân lực cũng chính là một lợi thế trong cạnh tranh. điều này càng khẳng định thêm vai trò của việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Tính cạnh tranh tất yếu là nguyên nhân thúc đẩy việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Nguồn tuyển dụng bên ngoài hiện nay là rất nhiều nhưng để tuyển những ứng viên tốt và phù hợp là rất khó. Khi mà rất nhiều công ty cũng tham gia săn tìm nhân tài ,điều này xảy ra trong tình trạng chung của cả nước “thừa thầy thiếu thợ”. đó cũng là nguyên nhân chung gây khó khăn cho công tác tuyển dụng, cũng như là chất lượng nguồn nhân lực. Khách hàng hiện nay ngày càng cần đảm bảo các yêu cầu cao hơn nữa. b.Nguyên nhân bên trong Về công tác lập kế hoạch nguồn nhân lực. Hạn chế của công ty trong lĩnh vực này là chưa xây dựng được các kế hoạch chung và dài hạn về nguồn lực, Công ty chỉ mới xây dựng được các kế hoạch về nhân lực cho một năm. Điều nay gây khó khăn cho việc xây dựng các chương trình đào tạo và bồi dưỡng người lao động. Vì vậy, trong thời gian tới Công ty đẩy nhanh việc xây dựng chiến lược nguồn nhân lực như kỹ thuật Delphi, phương pháp phân tích xu hướng.. nhằm đưa ra kết quả dự báo chính xác. Về công tác tuyển dụng. Đối với tuyển mộ, mặc dù trên nguyên tắc công ty tuyển mộ từ nhiều nguồn nhưng trong thực tế công ty thường tuyển mộ trong nội bộ Công ty, trừ trường hợp có nhu cầu lớn về lao động Công ty mới mở rộng nguồn tuyển mộ ra ngoài Công ty. Các trường đại học cũng là một nguồn tuyển mộ quan trọng song Công ty cũng chưa có chính sách cụ thể nào thu hút lực lượng lao động từ các trường đại học. Về phương pháp tuyển mộ chủ yếu là do nhân viên Công ty giới thiệu hoặc ứng viên tự nộp đơn. Các hình thức khác ít được sử dụng. Đối với công tác tuyển chọn hạn chế của Công ty là chủ yếu coi trọng việc xem xét hồ sơ và các văn bằng chứng chỉ kèm theo, các bước sau ít được chú ý thực hiện đầy đủ nên rất khó kiểm tra chính xác được ứng viên xin việc. Do đó, Công ty cần phải xây dựng một quy trình tuyển dụng một cách khoa học chi tiết và cụ thể nhằm tuyển được đúng người vào đúng vị trí cần tuyển. Về công tác giáo dục phát triển nguồn nhân lực.Mặc dù Công ty thường xuyên tổ chức các lớp bồi dưỡng, đào tạo, đào tạo lại lực lượng lao động của Công ty song các nhân viên vẫn chưa ý thức trách nhiệm trong học tập để nâng cao tay nghề gây thất thoát về tiền của cho công ty. Về công tác tiền lương, hiện nay, Công ty đang đàn dần hoàn thiện chính sách tiền lương và đã tỏ ra có tác động tốt đối với người lao động. Tuy nhiên, việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc của người lao động hoàn thành mang tính chủ quan. Nó phụ thuộc vào cá nhân trưởng các phòng ban công ty. Như vậy, việc đánh giá này không đảm bảo tính khoa học và sự chính xác cần thiết và có thể gây ra tâm lý phản kháng,không đồng ý. Về sử dụng thời gian lao động: Hiện nay công ty vì đặc thù công việc và nguồn lực có hạn nên công ty vẫn yêu cầu nhân viên làm cả vào ngày nghỉ. Mặc dù trong một tuần công nhân vẫn có ngày nghỉ, điều này gây khó khăn cho sinh hoạt, cuộc sống của người lao động Công ty. Như vậy, để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực nhằm đáp ứng tốt mọi đòi hỏi của quá trình sản xuất kinh doanh hoàn thành tốt mục tiêu của Công ty. Trong thời gian tới Công ty cần phải có những giải pháp khắc phục những hạn chế nêu trên để hoàn thiện lực lượng lao động, thích ứng được với môi trường kinh doanh ngày càng có sự cạnh tranh gay gắt hơn, biến động hơn. Chương 3.Các giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại công ty 3.1.Định hướng chung: Với thực trạng chất lượng nguồn nhân lực của Công ty đã trình bày ở trên. Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt hiện nay, để đạt các mục tiêu trước mắt đề ra và để đáp ứng cho nhu cầu sản xuất kinh doanh phát triển doanh nghiệp trong tương lai Công ty cần phải hoàn thiện và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Để thực hiện nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Công ty thì một việc làm thiết yếu là phải kiện toàn công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty. Đây là yếu tố sống còn có tính chất quyết định tác động trực tiếp đến chất lượng nguồn nhân lực của Công ty. Một đội ngũ lao động không thể được khai thác triệt để nếu hoạt động quản trị nhân lực của Công ty không tốt thậm chí có thể làm suy giảm chất lượng nguồn nhân lực của mình. Hoạt động quản trị nhân lực của Công ty bao gồm nhiều lĩnh vực hoạt động cụ thể hợp thành vì vậy để hoàn thiện công tác này nhằm năng cao chất lượng nguồn nhân lực thì Công ty phải đề ra những biện pháp cụ thể tác động đến từng hoạt động cụ thể của việc quản trị chất lượng nguồn nhân lực và phải tiến hành một cách tổng hợp và đồng thời các biện pháp trên tạo ra sức mạnh tổng hợp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Vì vậy, để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cần phải có các biện pháp khai thác các điểm mạnh và khắc phục, hạn chế những mặt còn yếu của công tác quản trị nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển, lĩnh vực sử dụng, quản lý và đãi ngộ đối với người lao động và xây dựng hệ thống thông tin về quản trị nguồn nhân lực. Để thực hiện được điều này cần có sự quyết tâm của ban lãnh đạo Công ty và sự hỗ trợ về kinh phí để có thể thực hiện được các biện pháp đề ra và mang lại hiệu quả cao trong quá trình nâng cao chất lượng nguồn nhân lựccủa Công ty đáp ứn yêu cầu sản xuất kinh doanh đạt các mục tiêu mà Công ty đề ra. Với định hướng này cần có các biện pháp cụ thể như sau: 3.2.Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại công ty 3.2.1. Hoàn thiện công tác lập kế hoạch chất lượng nguồn nhân lực Như ta đã biết để có một kế hoạch về nguồn nhân lực có thể đáp ứng được đúng yêu cầu về nguồn nhân lực nghĩa là kế hoạch này phải phù hợp với thực tế thực hiện công tác này là phải am hiểu các kỹ thuật về phân tích công việc, về dự báo nhu cầu nguồn nhân lực. Vì vậy, biện pháp đầu tiên để làm tốt công tác lập kế hoạch nguồn nhân lực là phải tiến hành thực hiện công tác phân tích công việc một cách thường xuyên, đầy đủ, chính xác. a.Thực hiện phân tích công việc thường xuyên, đầy đủ và chính xác. Thực tế trong thời gian vừa qua vấn đề thực hiện phân tích công việc chưa được quan tâm đúng mức. Khi làm công tác lập kế hoạch dự báo nhu cầu lao động Công ty thường chưa nêu ra một vài tiêu chuẩn cơ bản nhất (Chẳng hạn tốt nghiệp đại học đúng chuyên ngành ). Điều này làm cho việc lập kế hoạch nhân lực của Công ty không được chi tiết cụ thể về các yêu cầu đối với lao động cần tuyển dụng. Từ bảng này người ta sẽ xây dựng được bảng mô tả tiêu chuẩn công việc. Bảng này sẽ cho biết các điều kiện, tiêu chuẩn tối thiểu có thể chấp nhận được mà một người cần phải có để hoàn thành một công việc. Trên cơ sở này người lập kế hoạch mới có thể xem xét, đánh giá xem Công ty cần những loại lao động gì, với trình độ như thế nào. Bên cạnh đó, phân tích công việc cũng giúp các nhà lập kế hoạch phân tích đánh giá được khả năng đáp ứng nhu cầu của đội ngũ lao động hiện có của Công ty về kỹ năng tay nghề, về trình độ chuyên môn nghiệp vụ. Từ đó giúp cho người lập kế hoạch có thể dễ dàng thực hiện công việc của mình. Kết hợp với các phòng ban nghiệp vụ khác và căn cứ vào mục tiêu, kế hoạch sản xuất kinh doanh. Người lập kế hoạch sẽ đưa ra được một bức tranh tổng thể về nhu cầu sử dụng lao động trong kỳ dự báo cả về số lượng cũng như chất lượng. b. Xây dựng các kế hoạch dài hạn về nguồn nhân lực. Một chương trình kế hoạch về nguồn nhân lực chỉ được coi là hoàn thiện, khi nó có đầy đủ các kế hoạch ngắn hạn, đáp ứng nhu cầu nhân lực cho sản xuất kinh doanh trong một năm. Hạn chế này làm ảnh hưởng rất nhiều tới hoạt động đào tạo và phát tiển nguồn nhân lực và ảnh hưởnh tới sản xuất kinh doanh. Trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh đôi lúc có sự biến động về thị trường, về sản phẩm, về công nghệ. Để có thể thích ứng được những thay đổi này Công ty cần phải có sự chuẩn bị từ trước (có thể 2 đến 3 năm về trước ) về mọi mặt trong đó có sự chuẩn bị về nhân lực. Kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực xuất phát từ yêu cầu sử dụng lao động mà chủ yếu là căn cứ vào kế hoạch nguồn nhân lực đã xây dựng. Như vậy với kế hoạch ngắn hạn (1 năm ) thì sẽ không thể có được các chương trình đào tạo dài hạn. Chẳng hạn năm 2010 Công ty cần phải có hai cán bộ quản lý với trình độ thạc sỹ, nếu như Công ty muốn đó là những người được đào tạo từ những nhân viên của công ty thì không thể được vì kế hoạch cho năm 2006 chỉ được xây dựng từ cuối năm 2009, là thời gian đào tạo một thạc sỹ phải ít nhất là 2 năm. Việc xây dựng chiến lược, kế hoạch dài hạn về nguồn nhân lực giúp Công ty hoàn toàn chủ động trong sản xuất kinh doanh. Hơn thế nữa, nó giúp tạo ra tâm lý tin tưởng, phấn khởi của đội ngũ lao động khi thấy tương lai của mình được quan tâm, đảm bảo. Từ đó mang lại hiệu quả cao cho sản xuất kinh doanh của công ty. 3.2.2.Các giải pháp nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng a.Đa dạng hoá nguồn tuyển mộ và phương pháp tuyển mộ. Tuyển mộ là một bước đầu tiên của quá trình tuyển dụng. Để công tác tuyển dụng có hiệu quả cao thì trước hết cần làm tốt công tác tuyển mộ. Hiện nay Công ty thường tuyển mộ những người trong Công ty thông qua sắp xếp, thuyên chuyển thăng chức. Đây là một hình thức tích cực có nhiều ưu điểm và tiết kiệm kinh phí. Tuy nhiên, hình thức này có hạn chế là không mang lại một phong cách mới trong Công ty và Công ty có thể sẽ bỏ qua cơ hội để tuyển được những ứng viên tài năng. Ngoài ra trong một số ít các trường hợp Công ty tuyển mộ từ bên ngoài thông qua sự giới thiệu của các nhân viên trong Công ty. Như vậy, để có thể thu hút được nhiều ứng viên tiềm năng tạo cơ hội thuận lợi cho việc tuyển chọn được những ứng viên giàu tiềm năng nhất, phù hợp với yêu cầu công việc của công ty thì công ty nên đa dạng hoá nguồn tuyển mộ. Mở rộng nguồn tuyển mộ ra các nguồn khác như nhân viên của các hãng khác là một nguồn tuyển mộ mà có thể mang lại nhiều lợi ích cho Công ty. Đây là con đường ngắn nhất và hiệu quả nhất vì Công ty hoàn toàn không mất kinh phí cho công việc đào tạo dù là ngắn hạn và không cần một khoảng thời gian tập sự nào. Các trường đại học và cao đẳng hiện nay là một nguồn nhân lực quan trọng và rất phong phú. Ưu điểm của nguồn này là các ứng viên còn giữ thói quen học tập, còn rất trẻ và đầy nhiệt huyết, có khả năng tiếp thu rất nhanh các kỹ năng của công việc và có nhiều sáng kiến. Ngoài ra còn một số nguồn khác như ứng viên tự nộp đơn xin việc, người thất nghiệp, nhân viên cũ của công ty… Tất cả nguồn này đã tạo thành một tổng thể phong phú giúp cho công ty có nhiều cơ hội tuyển chọn được những ứng viên phù hợp. Về phương pháp pháp tuyển mộ xưa nay công ty thường thụ động trong tuyển mộ. Thông thường các ứng viên tự đến nộp đơn xin việc sau khi có được thông tin về nhu cầu tuyển dụng của công ty thông qua người nhà hoặc bạn bè làm trong công ty. Để thu được kết quả tốt Công ty nên tăng cường sử dụng phương pháp quảng cáo trong tuyển mộ. Đây là biện pháp có thể đưa thông tin đến nhiều đối tượng quan tâm làm tăng cơ hội tuyển chon cho Công ty. Một phương pháp khác rất hiệu quả nhưng hiện nay rất ít được các công ty sử dụng đó là cử chuyên viên tuyển mộ đến các trường đại học, cao đẳng. Ưu điểm của phương pháp này là công ty có cơ hội tuyển được những nhân viên có kiến thức cao về nhiều mặt kể cả chuyên môn nghiệp vụ lẫn kiến thức hành chính văn phòng. Phương pháp tuyển mộ là yếu tố quan trọng giúp công ty có thể thu hút được những ứng viên mong muốn việc đa dạng hoá phương pháp tuyển mộ sẽ làm cho tiến trình tuyển mộ linh hoạt hơn, bớt xơ cứng hơn tạo điều kiện thuận lợi cho khâu tiếp theo của tuyển dụng là tuyển chọn. b.Xây dựng quy trình tuyển chọn khoa học và hợp lý Tuyển mộ đã mang lại cho công ty một danh sách các ứng viên tiềm năng, song để lựa chọn được người xứng đáng nhất công việc cần tuyển của công ty thì cần phải trải qua một quy trình tuyển chọn khoa học và hợp lý. Thực tế những năm qua việc tuyển chọn của công ty chủ yếu là căn cứ vào hồ sơ xét tuyển của người xin việc trong đó ghi một số tiêu chuẩn cần thiết bắt buộc đối với các ứng viên. Việc căn cứ vào hồ sơ này có thể sẽ không đánh giá được chính xác khả năng của ứng viên thêm vào đó giai đoạn phỏng vấn sau đó lại ảnh hưởng chủ quan của người phỏng vấn do đó có thể không thu được kết quả như mong muốn. Để công tác tuyển chọn thực sự có hiệu quả cao, công ty cần xây dựng một quy trình tuyển chọn thật khoa học và hợp lý và cần được ghi lại thành văn bản theo đúng nguyên tắc : Tất cả những gì sẽ làm và làm tất cả những gì đã viết. Theo đó quy trình tuyển chọn cần tuân thủ chặt chẽ các bước sau. B1:Sơ tuyển : Đây là bước sàng lọc loại bỏ bớt hồ sơ để tìm ra một số ứng viên tiềm năng nhất. Để thực hiện bước này nhân viên tuyển dụng phải sử dụng tốt bảng miêu tả tiêu chuẩn công việc từ đó tìm ra những ứng viên phù hợp nhất với công việc cần tuyển. B2:Phỏng vấn: Để thực hiện tốt công việc này cần phải chuẩn bị tốt các câu hỏi phỏng vấn. Đặc biệt các câu hỏi về chuyên môn nhất định phải do trưởng bộ phận phòng ban có nhu cầu cần tuyển dụng nhân viên hay người có chuyyên môn cao trong lĩnh vực này soạn thảo. Kỹ năng phỏng vấn và môi trường phỏng vấn thuận lợi cũng là điều kiện để ứng viên bộc lộ hết các ưu nhược điểm của mình qua đó Công ty sẽ xác định được ai là người phù hợp cần tuyển. B3:Tuyển chọn: Các ứng viên được chấm điểm theo các tiêu chuẩn đã xác định Yêu cầu của bước này là đảm bảo khách quan không thiên vị không bị ảnh hưởng tới các mối quan hệ cá nhân. B4:Quyết định tuyển dụng: Căn cứ vào kết quả tuyển chọn ứng viên đạt yêu cầu sẽ được Giám đốc Công ty ra quyết định tuyển dụng. Sau khi được tuyên dụng nhân viên mới sẽ được: -Định hướng nhân viên: Nhân viên mới sẽ được hướng dẫn hoà nhập vào môi trường làm việc và phải chịu thời gian thử việc 3 tháng Nếu nhân viên thực hiện tốt các công tác trong thời gian thử việc thì sẽ được ký hợp đồng dài hạn chính thức. Ngược lại nhân viên có thể không được tuyển dụng và công ty sẽ phải tuyển dụng người khác. -Xây dựng và tuân thủ quy trình tuyển chọn trên sẽ đảm bảo cho công ty tuyển dụng được đúng người vào đúng vị trí cần tuyển góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. 3.2.3. Các giải pháp nâng cao chất lượng đào tạo phát triển nguồn nhân lực a.Xây dựng chương trình kế hoạch đào tạo dài hạn Hàng năm, Công ty đều lập kế hoạch đào tạo cho năm đó. Đây chỉ là giải pháp trước mắt nhằm giải quyết yêu cầu hiện tại trước mắt.Nhược điểm của các kế hoạch này là có khả năng đào tạo sâu cho người lao động về một lĩnh vực chuyên môn nào đó. Nhưng không đảm bảo tính chủ động cho nghiệp việc xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực lâu dài. Việc xây dựng các kế hoạch đào tạo dài hạn. Bao gồm xác định loại lao động cần đào tạo trong những năm tới (lao động quản lý hay lao động trực tiếp) lĩnh vực chuyên môn nào cần đào tạo và đào tạo như thế nào. Việc xác định các vấn đề trên phải căn cứ vào chiến lược kinh doanh dài hạn của công ty và căn cứ vào những dự báo về những sản phẩm mới lĩnh vực mới mà công ty có thể sẽ tham gia. Qua đó xác định được nhu cầu sử dụng lao động và từ đó có kế hoạch thích hợp. Mặt khác để đào tạo sâu cho người lao động về một chuyên môn nào đó nhất là ở bậc đại học và sau đại học cần một thời gian dài. Vì vậy chỉ có những chương trình đào tạo dài hạn thì mới đáp ứng được nhu cầu này của công ty. Cũng nhờ đó mà người lao động có được cơ hội hoàn thiện mình nâng cao năng lực phẩm chất góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. b.Nâng cao chất lượng hoạt động đào tạo tại Công ty Hiện nay, một số người trong Công ty thường cho rằng việc phải đi học là bắt buộc và thường học để đối phó hoặc học để cho qua. Nhằm phục vụ mục đích nâng lương hay để phục vụ cho việc đề bạt thăng chức. Với động cơ học tập như trên việc đào tạo và phát triển của công ty phần nào bị giảm hiệu quả. Để khắc phục tình trạng trên, Công ty cần tìm cách kiểm soát việc học tập của cán bộ công nhân viên trong Công ty. Công ty có thể áp dụng các biện pháp kiểm soát việc học tập của nhân viên như: -Coi kết quả học tập của CBCNV là tiêu chuẩn để đánh giá mức độ hoàn thành công việc hay là căn cứ để phân loại tiêu chuẩn lao động từ đó tác động tới tiền lương của CBCNV. -Kết quả học tập thái độ học tập là căn cứ, cơ sở để xem xét, đánh giá trong việc bình xét các danh hiệu thi đua, khen thưởng tăng lương. -Căn cứ vào kết quả học tập coi đó là một tiêu chuẩn để xem xét đề bạt nên một vị trí mới quan trọng hơn . -Một khía cạnh khác của việc nâng cao chất lượng đào tạo là phải đảm bảo đào tạo cho mọi người thuần thục mọi kỹ năng khác nhau, kể cả những công việc mà trước nay họ chưa từng làm, nhằm mục đích có thể phân công thay đổi vị trí làm việc.Nhằm tránh sự nhàm chán trong công việc, đồng thời phát huy các khả năng sáng tạo khác của ngươi lao động. -Về phương pháp đào tạo nên kết hợp chặt chẽ giữa lý thuyết và thực hành.Có như vậy học viên mới có thể tiếp thu và ứng dụng lý thuyết học được vào thực tiễn một cách hiệu quả nhất. 3.2.4. Các giải pháp về lương bổng và đãi ngộ Tuyển dụng và đào tạo được một đội ngũ lao động có trình độ cao, có năng lực phẩm chất tốt có tinh thần thái độ lao động nhiệt tình là một việc khó. Song vấn đề duy trì và sử dụng họ cũng là một vấn đề phức tạp không kém. Muốn có giữ người có trình độ cao có năng lực ở lại phục vụ Công ty lâu dài đòi hỏi Công ty phải có một chế độ lương bổng và đãi ngộ hợp lý. Bên cạnh đó, một nguồn nhân lực có chất lượng tay nghề kỹ năng, kỹ xảo tốt thì đó phải là một nguồn lao động có tinh thần lao động tích cực sáng tạo có khả năng phát huy sáng kiến. Cải tiến kỹ thuật mang lại hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh. Để làm được điều đó Công ty cần xây dựng một quy chế tiền lương khách quan và công bằng một chính sách đãi ngộ thoả đáng đối với người lao động. -Về công tác tiền lương Công ty đã dần dần từng bước xây dựng được quy chế tiền lương phù hợp. Tuy nhiên, việc xác định mức độ hoàn thành công việc và việc bình xét loại lao động chưa thực sự mang tính khoa học và ít nhiều mang tính chủ quan.Vì công ty hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ là chủ yếu nên các căn cứ để đánh giá, phân loại phần lớn mang tính định tính vì vậy rất khó chính xác và rất khó phân định sự tích cực của người lao động. Như vậy, để công tác tiền lương thực sự hợp lý và công bằng Công ty nên đưa ra càng nhiều các chỉ tiêu định lượng được càng tốt. Ngoài ra, Công ty cũng nên chú ý tới mức lương giữa các bộ phận, phòng ban trong Công ty sao cho hài hoà để mọi người cảm thấy được bình đẳng về quyền lợi. Có như vậy mới phát huy được hết khả năng của người lao động phục vụ mục tiêu sản xuất kinh doanh của công ty. -Về chính sách đãi ngộ: Trong những năm qua cùng với việc sản xuất kinh doanh ngay càng phát triển đạt kết quả cao. Công ty đã thực hiện tốt các chính sách đãi ngộ đối với người lao động. Công ty đã tiến hành xây dựng các danh hiệu thi đua, danh hiệu lao động xuất sắc để kịp thời khen thưởng đối với tập thể và cá nhân xuất sắc thực hiên tốt các chế độ chính sách và bảo hiểm xã hội , bảo hiểm y tế đối với người lao động. Hàng năm, Công ty đêu tổ chức đi thăm quan, nghỉ mát cho những người đủ tiêu chuẩn . Tuy nhiên, để phát huy hơn nữa sức mạnh tập thể người lao động trong Công ty. Công ty cần phát huy những mặt tích cực của công tác đãi ngộ người lao động này. Đồng thời cần tạo ra những cơ hội tốt để người lao động có thể phát triển được tốt hơn như cho người đi học hoặc đào tạo bồi dưỡng. Nếu xét thấy có đủ khả năng thì đề bạt, thăng chức cho họ. Như vậy, người lao động vừa được khuyến khích về vật chất vừa được động viên về tinh thần khiến họ cảm thấy được đảm bảo vững chắc về tương lai.Từ đó, họ sẽ nhiệt tình lao động và trung thành tuyệt đối với công ty. 3.2.5. Hoàn thiện hệ thống thông tin quản trị nhân lực Để góp phần thực hiện tốt những lĩnh vực chức năng của công tác quản trị nhân lực thì một hệ thống về quản trị không thể thiếu .Trước hết nó giúp các nhà quản trị có thể lưu giữ hồ sơ cần thiết mà các nhà quản trị nhân lực thường xuyên phải sử dụng. Nó cung cấp cho lãnh đạo công ty một cách đầy đủ, kịp thời và chính xác những thông tin cần thiết để ra các quyết nhân lực nhân lực. Để đạt mục đích trên hệ thống thông tin quản trị nhân lực của Công ty cần được xây dựng hoàn chỉnh với đầy đủ các yếu tố hợp thành như : -Thông tin về thị trường nhân lực -Các thông tin về tuyển chọn nhân lực -Các thông tin về lĩnh vực sử dụng nhân lực -Các thông tin về duy trì và phát triển nguồn nhân lực -Các thông tin tổng hợp về nguồn nhân lực Như vậy, khi cần sử dụng bất cứ loại thông tin nào, lãnh đạo Công ty hay các nhà quản trị nhân lực sẽ có thể nhanh chóng tìm được và có thể tiết kiệm được rất nhiều thời gian .Hệ thống thông tin quản trị nhân lực đặc biệt hữu ích cho công tác lập kế hoạch nguồn nhân lực vì nó lưu giữ toàn bộ hồ sơ về người lao động trong Công ty bao gồm các khoản thông tin về trình độ văn hoá, tuổi tác, giới tính, trình độ tay nghề ... Các quy trình tuyển mộ, tuyển chọn các số lượng về lương bổng, khen thưởng, kỷ luật cũng lưu giữ đầy đủ giúp các nhà quản trị có thể dễ dàng thực hiện công việc của mình. Do tính ưu việt cuả mình nên hệ thống thông tin quản trị nhân lực rất cần thiết được hoàn thiện, đảm bảo đầy đủ các thàn phần, ngay cả những thành phần khó thu thập số liệu như thông tin về thị trường lao động. Thực hiện tốt nhiệm vụ này là góp phần làm tăng hiệu quả của các biện pháp đã nêu trên. Góp phần hoàn thiện công tác quản trị nhân lực, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty, hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh, thúc đẩy công ty phát triển và góp một phần vào phát triển nền kinh tế đất nước. Kết luận Ngày nay trong xu thế phát triển toàn cầu hoá, tính cạnh tranh ngày càng gay gắt, môi trường kinh doanh càng nhiều đối thủ, thị trường dần chia nhỏ. Việc có được lợi thế cạnh tranh, duy trì và phát triển lợi thế ấy là cực kỳ quan trọng. Nguồn nhân lực, yếu tố con người trong công ty là một yếu tố quan trọng trong cạnh tranh là như vậy. Trong khuôn khổ đề tài Quản lý chất lượng nguồn nhân lực tại công ty cổ phần xuất nhập khẩu văn hóa phẩm, thực trạng và giải pháp người thực hiện đã cố gắng phản ảnh đầy đủ một cách có thể về thực trạng chất lượng nguồn nhân lực tại công ty và những giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty. Hy vọng rằng những giải pháp đó sẽ giúp ích cho doanh nghiệp trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực trong thời gian tới. Mục lục Trang