Chuyên đề Thực trạng quản lý các dự án đầu tư tại tổng công ty hàng không Việt Nam

ng và có sự lựa chọn trên cơ sở hiệu quả và sự bền vững của các đường bay khu vực. Liên quan chặt chẽ ưns chiến lược về thị trường là chiến lược phát triển các doanh nghiệp vận chuyển hàng không. Các hãng hàng không cần được hoạt động trong một môi trường kinh doanh thuận lợi, nhưng theo xu hướng nới lỏng dần bảo hộ và khuyến khích cạnh tranh lành mạnh. Việc nới lỏng bảo hộ sẽ thực hiện theo lịch trình từng bước. Cụ thể: - Thị trường hàng không nội địa sẽ từng bước phi điều tiết và tiến đến xoá bỏ hoàn toàn các hạn chế vào năm 2010. - Thị trường hàng không quốc tế sẽ được mở cửa từ "thấp" đến "cao" bắt đầu từ hợp tác tiểu vùng đến trong khuôn khổ (năn 2020) rồi đến APEC... Trong quá trình này các doanh nghiệp sẽ được tạo điều kiện để có thời gian chuẩn bị, nâng cao khả năng cạnh tranh. Tuy nhiên, thời gian chuẩn bị không thể kéo dài mãi, do đó, bản thân doanh nghiệp cũng sẽ phải đặt lộ trình vươn lên trên cơ sở nội lực của chính mình. b. Về phát triển đội tàu bay Các tàu bay thế hệ cũ sẽ được thay thế đàn bằng các tàu bay hiện đại, vấn đề ở đây là xác định số lượng, chủng loại tàu bay, định hướng công nghệ, sức tải và lịch trình bổ sung đội tàu bay một cách hợp lý. Về phương thức mua sắm, hình thức mua sắm hoặc thuê tài chính có kết hợp với thế chấp và sử dụng nguồn tín dụng xuất khẩu có thể sẽ là những công cụ tài trợ thích hợp grong giai đoạn tới. Việc thay thế dần tàu bay thuê bằng các tàu bay mua sẽ làm tăng tỷ lệ sở hữu của hãng đối với đội tàu bay, từ đó giúp hãng tiết kiệm được nhiều chi phí khai thác và chủ động được nguốn vốn. Một vấn đề có tính thời sự hiện nay trong chiến lược phát triển vận tải hàng không đó là việc thiết lập đường bay tới Mỹ. Theo dự đoán, dưới tác động của Hiệp định thương mại Việt - Mỹ, hoạt động giao lưu hàng không với Mỹ có thể sẽ sớm được triển khai. Trước mắt, HKVN cần tìm kiếm đối tác liên minh, ban đầu có thể tìm thấy dưới hình thức bay liên đanh. Trong quá trình liên minh cần thiết lập các cơ sở tiếp thị trên thị trường. Khi có thị trường vững vàng, HKVN có thể mở đường bay sử dụng các tàu bay thân rộng, hiện đại. Trong giai đoạn đầu, các tàu bay được thuê khai thác sẽ là chủ yếu. Trong quá trình thuê khai thác, HKVN từng bước học tập và chuyển giao công nghệ để chuẩn bị cho việc mua sắm và tự khai thác các máy bay này trong tương lai. c. Về phát triển khoa học và công nghệ Trên thực tế, trình độ khoa học, công nghệ của Việt Nam trong lĩnh vực hàng không dân dụng đang chủ yếu tập trung vào việc phát triển các cơ sở bảo dưỡng, sửa chữa tàu bay. Ngành công nghiệp chế tạo hầu như chưa có gì trong khi nhu cầu về các trang thiết bị, phụ tùng rời cho máy bay, các sân bay và ngành quản lý bay của chúng ta là rất lớn. Xuất phát từ thực tế trên, chiến lược phát triển về khoa học công nghệ cuả ngành hàng không cần đồng thời bao hàm nhiều nội dung. Một mặt, HKVN cần tăng cường thực hiện chuyển giao công nghệ bảo dưỡng, sửa chữa tàu bay, tập trung vào các loại máy bay hiện có như Boeing 767, Airbus 320, F - 70; từng bước biến các cơ sở bảo dưỡng hiện có thành các trung tâm cung ứng dịch vụ có khả năng thoả mãn nhu cầu của đội bay trong nước. Để làm được điều này, HKVN cần tăng cường công tác nghiên cứu - triển khai, xây dựng đội ngũ các nhà khoa học và kỹ sư chuyên ngành, đồng thời tiếp tục mở rộng quan hệ hợp tác ở cả cấp độ quốc tế cũng như trong nước. II. Dự báo thị trường 1. Môi trường kinh tế xã hội và chính sách điều tiết vậ tải hàng không. 1.1. Tăng trưởng GDP. Phục vụ cho mục đích dự báo, hãng sử dụng mức tăng trưởng GDP trong những năm 1999 - 2000 là 5 - 6% năm, trong 10 năm đầu thế kỷ sau là 6 - 8% năm (tính đến sự phục hồi của nền kinh tế sau giai đoạn khủng hoảng). Mức tăng trưởng như vậy thấp hơn so với các số liệu được công bố trước khủng hoảng (8 - 10% năm). Điều này là cần thiết nhằm tránh nguy cơ đầu tư quá lớn vượt qúa tiềm năng thị trường và đạt hiệu quả thấp. 1.2. Chính sách vĩ mô của Nhà nước, môi trường đầu tư, du lịch, giao thông vận tải. Chiến lược phát triển của hãng được đặt trong bối cảnh Đảng và Nhà nước sẽ tiếp tục đường lối đổi mới quản lý kinh tế nhằm phát huy nội lực của các thành phần kinh tế để thực hiện công nghiệp hoá, hiện đại hoá, tăng cường hiệu quả và vai trò chủa đạo của hệ thống các doanh nghiệp Nhà nước, thúc đẩy cổ phần hoá tiếp tục cải tổ một cách hoàn thiện các lĩnh vực luật pháp, hành chính, tài chính ngân - hàng. Đồng thời với việc ngày càng nâng cao uy tín và ảnh hưởng trong hiệp hội ASEAN, tham gia APEC và đàm phán gia nhập WTO, Việt Nam tiếp tục khẳng định đường lối hội nhập, tăng cường quan hệ đa phương trong khuôn khổ khu vực và toàn cầuphù hợp với xu thế toàn cầu hoá của kinh tế thế giới. Việc tham gia AFTA từ năm 2005, tham gia APEC, WTO đặt ra yêu cầu đối với hãng phải tăng cường năng lực cạnh tranh không những đối với vận tải hàng không, dịch vụ đồng bộ mà còn đối với các lĩnh vực kinh doanh khác. Môi trường đầu tư trong nước tiếp tục hoàn thiện. Việc khuyến khích các đề án có quy mô vừa và nhỏ, các ngành nghề sử dụng nhiều lao động địa phương, cấp phép cho các dự án đầu tư 1000% vốn nước ngoài, cho phép các nhà đầu tư nước ngoài mua cổ phần của các doanh nghiệp Việt Nam, đơn giản hoá thủ tục cấp giấy phép đầu tư... sẽ giúp cho đầu tư nước ngoài tại Việt Nam sớm phát triển trở lại. Liên quan đến dự báo thị trường vận tải hàng không, hãng áp dụng mức tăng trưởng FDI vào khoảng 5 - 7% cho giai đoạn sau khủng hoảng 2001 - 2010. Về du lịch quốc tế, dự báo trong những năm tới đây nguồn khác du lịch sẽ tăng trưởng ở mức 6 - 9% năm, đạt khoảng 4,2 triệu khách vào năm 2010. Đây là mức dự báo khiêm tốn, ngành du lịch cũng đang định hướng nhanh chóng chuyển từ kinh doanh "du lịch khám phá" là chủ yếu sang du lịch nghỉ ngơi, tìm hiểu văn hoá, xây dựng "công nghiệp du lịch" thực hiện tốt chương trình hành động quốc gia về phát triển du lịch theo hướng biến Việt Nam thành "điểm đến của thiên nhiên kỷ mới" (trước mắt là các sự kiện du lịch năm 2000). Đồng thời các ngành hàng không và du lịch cần phải tìm ra hình thức hợp tác chặt chẽ và phù hợp trong việc phát động Việt Nam thành "điểm đến của thiên niên kỷmới". 2. Dự báo thị trường vận tải hàng không Việt Nam 2.1. Dự báo thị trường vận tải hành khách Dự báo thị trường vận tải hànhnkhách được thực hiện riêng rẽ đối với vận chuyển quốc tế và nội địa theo 3 cấp: mức cao, mức thấp và mức trung bình. Việc phân ra các mức dự báo là cần thiết để có sự linh hoạt nhất định trong việc điều hành thực hiện chiến lược, tạo khả năng phản ứng nhanh về vốn, nhân lực, năng lực sản xuất... khi thị trường có biến động. Mức trung bình được sử dụng để xây dựng kế hoạch phát triển của hãng, còn mức cao, mức thấp phục vụ cho việc xây dựng các phương án xử lý tình huống theo diễn biến của thị trường. Dự báo thị trường vận tải hành khách của Việt Nam giai đoạn 2001 - 2010 được cụ thể cho các giai đoạn 2001 - 2005 và 2006 - 2010 với nhịp tăng bình quân và nhịp tăng cụ thể trong từng giai đoạn như sau: Nhịp tăng bình quân hàng năm giai đoạn 2001 - 2005 là 10% đến 12%. Nhịp tăng bình quân hàng năm giai đoạn 2006 - 2010 là 8% đến 10%. Bảng 5: Dự báo thị trường vận tải hành khách giai đoạn 2001 - 2010 Năm Quốc tế Nội địa Khách Tốc độ tăng liên hoàn (%) Khách Tốc độ tăng liên hoàn (%) 2001 2.948.177 11,3 1.849.224 9 2002 3.321.701 12,7 2.080.377 2,5 2003 3.780.638 13,8 2.324.467 11,7 2004 4.288.497 13,4 2.598.201 11,8 2005 4.850.864 13,1 2.859.876 10,1 2006 5.458.639 12,5 3.147.996 10,1 2007 6.024.647 10,4 3.471.409 10,3 2008 6.676.075 10,8 3.822.426 10,1 2009 7.372.353 10,4 4.206.639 10,1 2010 8.160.094 10,7 4.616.979 9,8 (Nguồn: Chiến lược phát triển giai đoạn 2001 - 2010 hãng) 2.2. Thị trường vận tải hàng hoá. Trong giai đoạn sau khủng hoảng, thị trường vận chuyển hàng hoá quốc tế bằng đường hàng không tiếp tục có sự tăng trưởng với tốc độ trêndưới 10% năm và không có sự bùng nổ đặc biệt. Về chủng loại, hàng xuất sẽ thể hiện sự chuyển dịch nền kinh tế sang các mặt hàng tiêu dùng công nghiệp nhẹ, hàng nông sản, thực phẩm tươi hoặc qua chế biến hoàn chỉnh, đối với hàng nhập cơ cấu chủng loại dự kiến không có gì thay đổi lớn. Đối với vận chuyển nội địa, theo quy mô thị trường khó có khả năng tăng đáng kể, đặc biệt là trên tuyến lẻ. Vận chuyển hàng hoá bằng máy bay trong nước ít có tính ưu việt bằng đường sắt, đường thuỷ hoặc đường bộ. Dự báo thị trường vận tải hàng hoá của Việt Nam giai đoạn 2001 - 2010 được cụ thể hoá cho các giai đoạn 2001 - 2005 và 2006 - 2010 với nhịp tăng bình quân và nhịp tăng cụ thể trong từng giai đoạn như sau: Nhịp tăng bình quân hàng năm giai đoạn 2001 - 2005 là 9% đến 10% Nhịp tăng binh quân hàng năm giai đoạn 2006 - 2010 là 8% đến 9%. Nhịp tăng cụ thể được cụ thể hoá qua bảng sau: Bảng 6: Dự báo thị trường vận tải hàng hoá giai đoạn 2001- 2010 Năm Quốc tế Nội địa Tấn Tốc độ tăng liên hoàn (%) Tấn Tốc độ tăng liên hoàn (%) 2001 75.386 11 23.993 8 2002 83.678 11 25.913 8 2003 94.556 13 27.989 8 2004 104.858 11 30.225 8 2005 115.454 10 32.038 6 2006 126.999 10 33.960 6 2007 140.968 11 35.989 6 2008 153.656 9 37.798 5 2009 167.485 9 39.686 5 2010 182.556 9 41.672 5 (Nguồn: Chiến lược phát triển giai đoạn 2001 - 2010 hãng) 3. Dự kiến nhu cầu vốn đầu tư của hãng a. Giai đoạn 2001 - 2005 Trong giai đoạn này, hãng cần khoảng hơn 15.700 tỷ đồng trong đó: - Đầu tư phát triển đội tàu bay là 12.500 tỷ đồng, nhằm đảm bảo sở hữu 100% đội máy bay nhỏ dưới 100 ghế và sở hữu ít nhất 40% máy bay trên 100 ghế. - Đầu tư cho hạ tầng kỹ thuật khai thác và khí tài khoảng 1000 tỷ đồng, chủ yếu nâng cấp và xây dựng các cơ sở bảo dưỡng sửa chữa máy bay. - Đầu tư mở rộng các kinh doanh dịch vụ và đầu mới đa dạng hoá ngành nghề khoảng 1000 tỷ đồng. - Đầu tư đào tạo cơ bản cho người lái khoảng 300 tỷ đồng. - Đầu tư tăng cường trang thiết bị, phụ tùng dự trữ và các nhu cầu đầu tư khác của các đơn vị thành viên khoảng 1000 tỷ đồng. b. Giai đoạn 2006 - 2010 Trong giai đoạn này. Hãng cần khoảng hơn 18.000 tỷ đồng trong đó: - Đầu tư phát triển đội tàu bay là 14.000 tỷ đồng, nhằm sở hữu ít nhất 50% máy bay trên 100 ghế. - Đầu tư cho hạ tầng kỹ thuật khai thác và khí khoảng 1100 tỷ đồng, chủ yếu nâng cấp và xây dựng các cơ sở bảo dưỡng sửa chữa máy bay. - Đầu tư đào tạo cơ bản cho người lái khoảng 300 tỷ đồng. - Đầu tư tăng cường trang thiết bị, phụ tùng dự trữ và các nhu cầu đầu tư khác của đơn vị thành viên khoảng 2000 tỷ đồng. III. Những giải pháp cho QUảN Lý Dự áN đầu tư ở TổNG CÔNG TY HàNG KHÔNG VIệT NAM 1. Giải pháp cho các dự án đầu tư phát triển vốn 1.1. Nguồn vốn tự bổ sung. Phải tập trung quản lý, sử dụng các nguồn vốn tự có xuất phát từ yêu cầu tối ưu hoá vốn và luân chuyển tiền tệ (lợi nhuận để tích luỹ, các quỹ đầu tư phát triển, khấu hao, bán thanh lý tài sản, lợi tức và tăng giá cổ phần trong các doanh nghiệp liên doanh trong và ngoài nước...) phục vụ cho các hạng mục công trình đầu tư quy mô vừa và nhỏ, hiện đại hoá các hệ thống công nghệ thông tin phục vụ sản xuất kinh doanh, đầu tư trang thiết bị phục vụ mặt đất, nâng cao năng lực các dịch vụ đồng bộ (suất ăn, kho hàng và phương tiện phục vụ hàng hoá...), đồng thời đầu tư mở rộng đa dạng hoá các hoạt động kinh doanh sinh lời khác (du lịch, ngân hàng, tài chính, bảo hiểm...). Hãng đã dự kiến nguồn vốn tự bổ sung bao gồm khấu hao và lợ nhuận sau thuế để lại trong giai đoạn 2001- 2005 là 3.700 tỷ đồng. Nguồn vốn tự bổ sung cho giai đoạn 2006- 2010 là 7.800 tỷ đồng. 1.2. Nguồn vốn huy động. Tổng nhu cầu vốn còn thiếu sau khi dự kiến nguồn vốn tự bổ sung phải huy động từ các nguồn khác ngoài hãng là khoảng 12.000 tỷ đồng cho giai đoạn 2001-2005 và 10.000 tỷ đồng cho giai đoạn 2006-2010. Bởi vậy, hãng cần có một số giải pháp huy động vốn có tính thực thi cao được dự kiến như sau: * Huy động từ nguồn ngân sách Nhà nước bằng cách kiến nghị Nhà nước cho phép hãng miễn lộp thuế thu nhập doanh nghiệp để tái đầu tư phát triển đội bay. Tổng mức hỗ trợ đề nghị trên 1500 tỷ đồng, trong đó giai đoạn 2001-2005 là khoảng 950 tỷ đồng, giai đoạn 2006-2010 là 550 tỷ đồng. * Cổ phần hoá các công ty con, cổ phần hoá một phần Vietnam Airlines thông qua phát hành cổ phiếu công ty hoặc các loại trái phiểu chuyển đổi trị giá khoảng 500 -1000 tỷ đồng. Số tiền này chủ yếu để tăng cường đầu tư cho các doanh nghiệp được cổ phần hoá, cũng như góp phần tăng hiệu quả cho một số hạng mục công trình. * Phát hành trái phiếu công ty, công trình hoặc các chứng chỉ nhận nợ dài hạn các loại trị giá 2.600 tỷ đồng đến năm 2010 trên các thị trường tài chính trong, ngoài nước. Trong những năm trước mắt có thể thực hiện phát hành một lượng trái phiếu với trị giá trung bình vài chục triệu USD trên thị trường tài chính trong nước để tài trợ cho một số dự án đầu tư máy bay nhỏ, tiến tới phát hành quy mô lớn hơn trên thị trường trong và ngoài nước với việc bảo đảm bằng chính máy bay hoặc thu bán vận chuyển ở nước ngoài. Đây là nguồn vốn có chi phí tương đối thấp, ưu tiên thực hiện với sự hỗ trợ của các ngân hàng và các tổ chức tư vấn tài chính trong nước và quốc tế. * Kết hợp các nguồn vay dài hạn các tổ chức tín dụng xuất khẩu ( đảm bảo 70- 80% trị giá may bay, động cơ, buồng lái giả...) và vay thương mại trung, dài hạn của các tổ chức tín dụng trong và ngoài nước đảm bảo bổ sung gần 16.000 tỷ đồng từ nay đến 2010 ( mỗi gia đoạn 2001-2005 và 2006-2010 gần 8.000 tỷ đồng). *Huy động vốn thông qua việc thành lập các liên doanh với các đối tác trong và ngoài nước là 1.250 tỷ đồng, giai đoạn 2006-2010 là 700 tỷ đồng, chủ yếu thông qua liên doanh kỹ thuật và ở một số lĩnh vực kinh doanh khác. * Tận dụng nguồn vốn ODA, vốn hợp tác và hỗ trợ của các tổ chức quốc tế, các nhà cung cấp máy bay, khí tài... đảm bảo nhu cầu vốn đầu tư cho đào tạo người lái, cán bộ kỹ thuật và quản trị kinh doanh ( dự kiến khoảng 20 triệu USD cho giai đoạn 2001 -2005 và 30 triệu USD cho giai đoạn tiếp theo đến năm 2010). 2. Giải pháp cho các dự án đầu tư phát triển đường bay. Với tình hình thực tế phát triển của nền kinh tế nói chung và ngân hàng không nói riêng. Hãng cần phải xây dựng mạng đường bay quốc tế, nội địa theo mô hình "trục- nạn" với ưu thế tần suất khai thác cao, dịch vụ trung chuyển tốt tại hại trung tâm TPHCM và Hà Nội, tạo khả năng chi phối tuyệt đối các luồng vận chuyển nội địa, giành ưu thế cạnh tranh tốt với các luồng vận chuyển quốc tế đi đến Việt Nam, tham gia khai thác hiệu quả thị trường trung chuyển đi đến Đông Dương và các nước khác ở Đông Nam á, từng bước biến Việt Nam thành một trung tâm trung chuyển hàng không quan trọng. Phát triển một cách thận trọng, có lựa chọn các đường bay trục xuyên lực địa đến các thị trường trọng điểm với quy mô hoạt động trung bình, nhằm hỗ trợ cho mạng đường bay khu vực là chính, đồng thời mở rộng phát triển các luồng vận chuyển lớn về lâu dài. Thực hiện liên kết liên gia liên minh và kết nối mạng đường bay với các hãng hàng không toàn cầu nhằm mở rộng phạm vi hoạt động quốc tế nhằm tận dụng được các ưu thế về quy mô lớn, khắc phục những hạn chế chủ quan về mạng đường bay, phạm vi hoạt động, hệ thống các sản phẩm dịch vụ chọn gói hiện nay cũng như trong tương lai. Việc tăng tần suất bay đặc biệt là mở đường bay mới, phải lập dự án như một dự án đầu tư quan trọng, yêu cầu làm tốt công tác nghiên cứu khảo sát thị trường, trong đó nghiên cứu kỹ các đối thủ cạnh tranh. Dự án mở đường bay mới phải phù hợp với quy hoạch phát triển mạng đường bay và luận chứng chặt chẽ về thương mại khai thác tổ chức và tài chính. Về cơ bản, mạng đường bay nội địa và khu vực trong vùng Đông Nam á, Đông Bắc á của Vietnam Airlines sẽ là mảng hoạt động chính sinh lời. Mạng đường bay nội địa và khu vực trong vùng Đông Nam á, quốc tế từ 1 đến dưới 3 giờ bay từ Việt Nam giữ vai trò chủ đạo của toàn bộ mạng đường bay khu vực. Mạng đường bay này lấy các yếu tố bay thẳng, tần suất cao làm ưu thế cạnh tranh, phấn đấu đạt 1 - 2 chuyến/ngày. Các đường bay khu vực tầm ngắn - trung đến năm 2005 về cơ bản sẽ dựa trên cấu trúc các đường bay hiện nay, sẽ được bổ sung thêm một số đường bay thứ cấp đến các điểm du lịch ở Indonesia, Nam Trung Quốc, Mianma, Thái Lan (các đường bay đi Gaicacta, Côn Minh dự kiến sẽ được khai thác từ sau năm 2003). Các đường bay đi các nước Đông Nam á sẽ tiếp tục được tăng chuyến, khai thác chủ yếu bằng loại máy bay tải trung bình (150 - 180 ghế). Khi tần suất bay đạt 2 chuyến một ngày có thê kết hợp khai thác các loại máy bay thân rộng lớn hơn (250 ghế) nhằm giảm hệ số ghế hoà vốn tăng khả năng chở hàng. Mạng đường bay quốc tế khu vực tầm trung - xa từ 3 đến 6 giờ bay từ Việt Nam chủ yếu được phát triển để đi/đến Đài Loan, Nhật Bản, Hàn Quốc, Bắc Trung Quốc, đặt trọng tâm vào các yếu tố cạnh tranh lag bay thẳng, tần suất bay tối thiểu 1 chuyến/ngày, kết hợp khai thác tốt thị trường khách hàng và hàng hoá chất lượng dịch vụ đảm bảo đủ tính cạnh tranh. Đến năm 2005, các đường bay quốc tế khu vực tầm trung gian dựa chủ yếu trên các thị trường đường bay hiện nay, bổ sung 2 - 3 điểm bay ở Nhật Bản ở Trung Quốc, khai thác bằng các máy bay thân rộng có số ghế trung bình (250 ghế) kết hợp chở hàng. Dự kiến phục hồi các đường bay từ Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh đi Xe - un từ nay đế năm 2002, mở mới các đường bay từ Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh đi To - ki - o (2002), Thượng Hải, Bắc Kinh (2004). Mạng nội bộ địa tuyến trục bao gồm các đường bay Hà Nội- thành phố Hồ Chí Minh, giữa Hà Nội Thành phố Hồ Chí Minh với Đà Nẵng sẽ tiếp tục giữ vai trò quan trọng trong việc kết nối với mạng quốc tế khu vực và xuyên lục địa. Trục Hà Nội - thành phố Hồ Chí Minh sẽ được khai thác với 7 - 10 chuyến bay ngày bằng máy bay 150 - 180 ghế và loại thân rộng tầm trung 250 ghế. Các đường bay đi/đến Đà Nẵng được phát triển chủ yếu bằng loại 150 - 180 ghế đảm bảo tần suất 2 - 3 chuyến ngày. Mạng đường bay nội địa tuyển lẻ dựa trên thị trường có tiềm năng to lớn như sức mua kém, hoạt động trên một cơ sở hạ tầng thiếu thốn, sẽ được phát triển trên cơ sở mạng gom tụ (feeding) nội địa với tần suất cao và chi phí khai thác thấp như 2 yếu tố chủ đạo, thực hiện cân đối thu chi cục bộ, phục vụ giao lưu trực tiếp và hỗ trợ các đường bay nộ bộ tuyến trục. Hướng chủ đạo là phải đạt tới tần suất 1 - 2 tuyến/ngày trên hầu hết các tuyến bay lẻ hiện nay, thông qua tăng hiệu suất khai thác máy bay; giảm thiểu, đơn giản hoá các quy trình dịch vụ mặt đất, trên không nhằm giảm chi phí khai thác và tối ưu hoá hệ số sử dụng ghế/tải, đạt thu suất hành khách 10 Cents/khách - km và chi phí 8 - 9 cents/ghế km (các ngưỡng thu suất và chi phí này có thể và cần phải đạt được để duy trì khai thác các đường bay này, nếu không thì không thể đạt điểm hoà vốn được). Các đường bay nội địa tuyến lẻ đến năm 2005 về cơ bản dựa trên các đường bay hiện có với tần suất hoạt động cao dần lên và được khai thác bằng các máy bay cánh quạt và phản lực có số ghế tối thiểu là 65 - 70 ghế, đồng thời có thể kết hợp khai thác bằng các máy bay tầm ngắn - trung có tải lớn hơn (120 - 150 ghế) cho các đường bay du lịch có dung lượng lớn (Hà Nội, TPHM đi Huế, Hà Nội đi Nha Trang). Một số ít đường bay tuyến lẻ mới được bổ sung chỉ khi nào đáp ứng được yêu cầu về thị trường đủ cho tần suất bay tối thiểu 3 chuyến/tuần khi bắt đầu. Các tuyến đường bay có dung lượng thị trường thấp hơn sẽ được khai thác bằng các máy bay nhỏ hơn (30 - 70 ghế) bằng một Công ty hàng không gom tụ do Vietnam Airlines sở hữu 100% (trên cơ sở VASCO). Hiệu quả mạng đường bay nội địa tầm ngắm chủ yếu phục vụ cho mạng đường bay quốc tế khu vực và từng giảm lỗ tiến đến cân bằng thu chi vào năm 2010 (không kể một số đường bay ngắn phục vụ kinh tế xã hội và hoạt động công ích). Mạng đường bay quốc tế tầm xa xuyên lục địa sẽ được phát triển một cách thận trọng, trên cơ sở hiệu quả toàn mạng, giúp ổn định các đường bay khu vực nội địa với các thị trường lớn ở Châu Âu, Bắc Mỹ và úc. Trước mắt cho tới năm 2005, tập trung củng cố, phát triển một số đường bay đã có đi/đến Châu Âu và úc trên cơ sở chi phí thấp phục vụ đối tượng khách du lịch, thăm thân và hỗ trợ mạng đường bay khu vực. ưu tiên tập trung củng cố các đường bay tới Pháp đạt 1 chuyến/ngày (bay thẳng hoặc tối đa một điểm dừng) và úc đạt tần suất 4 - 5 chuyến/tuần, tiến tới cân bằng thu chi rồi có lãi. Các yếu tố chính đảm bảo thành công cho các đường bay Pháp, úc là lợi thế chi phí khai thác thấp và khả năng bán gom tụ tốt (khách, hàng) trên các thị trường Việt Nam, Đông Dương, Đông Nam á, Châu Âu, Bắc Mỹ, đển duy trì hệ số sử dụng ghế/tải cao trong điều kiện thu suất thấp. Việc mở các đường bay xuyên Thái Bình Dương tới bờ Tây của Mỹ, Canada sẽ được nghiên cứu kỹ và thận trọng. Đây là tt có mức cạnh tranh rất lớn và rủi ro. Vietnam Airlines chỉ có thể tham gia khai thác trực tiếp khi đã phát triển đến một quy mô lớn tương đối lớn, đã được chuẩn bị kỹ về tiềm lực tài chính và đặc biệt là đã có đội ngũ cán bộ dày dạn kinh nghiệm, một hệ thống điều hành, quản trị thực sự theo cơ chế thị trường. Các điều kiện này khó có thể đạt được trước năm 2005. Chương trình khai thác trực tiếp đến Bắc Mỹ được xác định cho giai đoạn 2006 - 2010. Ngay cả khi đó hiệu quả khai thác dự kiến vẫn rất kém, không có khả năng hoà vốn cho đến năm 2010 - 1015. Điều này sẽ làm giảm đáng kể hiệu quả kinh doanh của toàn mạng đường bay khác bù lỗ cho đường bay Bắc Mỹ. Trong trường hợp các điều kiện kinh doanh, hệ thống quản trị, thị trường diễn biến thuận lợi hơn và có yêu cầu của Nhà nước, việc khai thác đường bay Mỹ có thể xem xét thực hiện sớm hơn. Phương án thực tế nhất là thông qua các hợp tác liên minh chiến lược, áp dụng các hình thức mua, trao đổi tại chỗ, tải với hãng hàng không đối tác để phát triển bán trên thị trường Bắc Mỹ và chuẩn bị cho sự phát triển sau này: Hợp tác liên minh chiến lược về tiếp thị và mạng đường bay là giải pháp quan trọng để Vietnam Airlines thâm nhập, tăng cường khai thác các thị trường to lớn ở Châu Âu. Bắc Mỹ cũng như trong khu vực. Yêu cầu tạo sự thâm nhập các thị trường Châu Âu từ Pháp, Nga thâm nhập thị trường xuyên đại Tây dương từ Pháp, thâm nhập thường xuyên Thái Bình Dương từ các điểm Đông Bắc á, thâm nhập thị trường nội địa Trung Quốc, Nhật Bản, Bắc Mỹ và ấn độ là các ưu tiên trong chính sách liên minh quốc tế của hãng từ nay cho tới năm 2005. 3. Giải pháp cho dự án đầu tư phát triển đội bay 3.1. Yêu cầu đầu tư phát triển đội bay Như đã phân tích, trong thời gian tới, Vietnam Airlines sẽ có những thuận lợi và những khó khăn nhất định. Thứ nhất, về năng lực tài chính và nguồn vốn Nhà nước cấp và vốn tự có khoảng 65 triệu USD, chiếm dưới 1/10 tổng giá trị tài sản đang khai thác, không có khả năng "tiền tệ hoá" để sử dụng vào mục đích mua máy bay. Để áp dụng được hình thức thuê mua, vay mua một đội máy bay trị giá khoảng 1 tỷ USD như hiện tại, cần có tối thiểu 150 triệu USD tiền mặt (15%), với giả định rằng có thể vay được 850 triệu USD (85% theo thông lệ). Cả hai nguồn này đều nằm ngoài khả năng của Vietnam Airlines. Các khoản tín dụng xuất khẩu đã thu xếp được trong thời gian qua là rất nhỏ, trong khi đó các cơ quan cấp tín dụng xuất khẩu của Châu Âu chưa đưa ra bất kỳ tín hiệu nào về mức bảo lãnh mà họ có thể cấp được cho các đề án phát triển đội may bay của Vietnam Airlines. Thứ hai, các chính sách của Nhà nước, các văn bản pháp luật chưa đầy đủ, nội dung chưa rõ ràng, nhất quán để giải quyết các vấn đề tài trợ tài chính, cầm cố, đăng ký và xoá đăng ký, nhập xuất máy bay, thuế và lệ phí... Uy tín của nhà chức trách hàng không Vietnam như một cơ quan giám sát việc khai thác, bảo dưỡng máy bay chưa được khẳng định trên thế giới. Các hệ thống quy định chuyên ngành (JRR, FAR) chưa được triển khai ứng dụng đồng bộ. Tất cả những yếu tố đó làm cho các nhà đầu tư, ngân hàng và tổ chức tín dụng thiếu yên tâm trong việc quyết định tham gia đề án thuê, mua máy bay với Vietnam Airlines. Xét về đặc thù Việt Nam có một thị trường nội địa rộng lớn, bao gồm các tuyến bay trục dài đến 2 giờ bay và hàng loạt các tuyến bay lẻ với thời gian từ 30 phút đến 1 giờ. Ngoài ra thị trường khu vực ASEAN trong tương lai sẽ có tính nội địa như EU hiện nay. Các nước thuộc trong khối nằm trong tầm bay từ 1h30' đến 3h30', đây là một thị trường hết sức đa dạng về cấu trúc và quy mô các nguồn khác. Xuất phát từ những thông tin nêu trên, để đảm bảo được năng lực cạnh tranh và hiệu quả kinh tế, đội bay của hãng cần phải đạt được những mục tiêu cơ bản sau: + Đáp ứng được chiến lược phát triển thị trường và mạng đường bay của hãng. Nói cách khác, độ bay phải đủ về số lượng, chủng loại để đảm bảo tần suất bay, tải cung ứng cho từng giai đoạn phát triển, phù hợp với từng trục đường bay. Hơn nữa cấu trúc của đội bay phải đạt được sự đồng nhất trên cơ sở định hướng của mạng đường bay. Kinh nghiệm cho thấy các hãng hàng không thườngg sử dụng số lượng máy bay cùng một họ máy bay đạt 30 - 40 máy bay, các ưu thế từ tính đồng nhất của chúng mới được khai thác triệt để do hiệu quả đầu tư vào phụ tùng máy bay và động cơ, động cơ dự phòng (1 động cơ dự phòng trên 10 - 15 động cơ hoạt động) và buồng lái giả (similator, 1 buồng lái giả/10 -15 máy bay). Khi ưu thế về đồng nhất đã được khai thác triệt để, hãng đã xem xét bổ sung thêm họ máy bay khác có tính năng tương đương để tăng sức mạnh đàm phán nhằm đạt được các điều kiện về mua, thuê tốt hơn. + Đảm bảo được năng lực cạnh tranh và hiệu quả kinh tế trong kinh doanh ở một môi trường kinh tế hội nhập với khu vực và thế giới. Liên quan đến mục tiêu này là sự lựa chọn đội máy bay phải theo hướng công nghệ tiên tiến, mới, đơn giản về cấu trúc và chủng loại, phù hợp với điều kiện của Việt Nam, tiết kiệm chi phí khai thác, đáp ứng được đòi hỏi của khách hàng, sẽ quyết định sự sống còn của hãng trong hoạt động kinh doanh. Đối với định hướng công nghệ, khác với các hãng láng giềng, hãng không bị ràng buộc bởi các loại máy bay thế hệ cũ trong việc lựa chọn, quyết định mua, thuê máy bay (chọn loại mới thì giảm tính đồng nhất tiếp tục theo loại cũ thì không đổi mới được công nghệ. Việc lựa chọn đi theo công nghệ mới với phương châm "đi tắt đón đầu" nhằm cho phép hãng tận dụng triệt để ưu thế của người "người đi sau" nhằm cho phép hãng tận dụng triệt để ưu thế của người "người đi sau" để nhanh chóng đuổi kịp, cân bằng thế cạnh tranh với các hãng có kinh nghiệm dày dặn và có uy tín cao trên thị trường. + Đảm bảo hiệu quả đầu tư có tính khả thi cao. Mục tiêu này liên quan đến tỷ lệ về số lượng máy bay sở hữu có được bằng các hình thức vay mua, thuê mua, số lượng máy bay thuê (thuê khai thác) trong tổng đội bay của hãng. Chúng ta cần xem xét khả năng thu xếp tài chính có lợi nhất trong bối cảnh thực tế là vốn đầu tư ban đầu rất thiếu và cần sớm tự chủ về tài chính để tự đầu tư phát triển, gánh nợ cho Nhà nước. Tỷ lệ các hình thức thu xếp tài chính (mua đứt, vay mua, thuê mua, thuê khai thác có lựa chọn mua, thuê khai thác dài hạn và ngắn hạn, thuê ướt ngắn hạn) cần thiết phải được xác định trên các cơ sở chính sau đây: * Nguồn vốn tự có sử dụng cho đầu tư vào đội máy bay. * Cân đối giữa bảng cân đối tài sản, kết quả sản xuất kinh doanh, và tình trạng tiền mặt. * Mục tiêu thị trường tối thiểu, mục tiêu thị trường phấn đấu và cơ hội thị trường thời vụ. * Giá thị trường tương lai của máy bay cũ. Như đã được phân tích nói đến, việc mua để sở hữu máy bay (ngay lập tức hoặc sau một thời gian) dưới các hình thức khác nhau là đầu tư vào giá trị tài sản với mục đích kinh doanh tài sản và nhằm có được một số quyền, quyền lợi khác liên quan đến việc sở hữu máy bay. Việc đầu tư đó cần phải được thực hiện với một số điều kiện là: - Hãng phải tính đến giá trị thị trường tương lai của máy bay với mộc mức độ rủi ro không quá lớn để làm cho chi phí thực tế cho thời gian khai thác máy bay không quá đắt so với thuê hoặc chịu lỗ vào thời điểm bán máy bay. - Đảm bảo tình trạng luân chuyển tiền tệ năng lực thanh toán nhằm loại trừ khả năng vỡ nợ dẫn đến phá sản ngay trong khi kinh doanh đang tốt do đầu tư quá mức vào giá trị tài sản tương lai. - Duy trì tỷ suất tài sản nợ/tài sản có ở mức hợp lý để dễ dàng huy động vốn cho các hoạt động đầu tư phát triển đồng bộ, đảm bảo hoạt động chung. - Cân đối giữa nhu cầu giảm chi phí để tăng lợi nhuận nhằm đáp ứng các mục tiêu kinh tế - xã hội ngắn hạn với nhu cầu khấu hao nhanh để tạo tích luỹ cho tái đầu tư phục vụ các mục đích phát triển dài hạn. Nói cách khác tỷ lệ của các hình thức thu xếp tài chính phải đảm bảo tải chính nằm trong phạm vi chuẩn của vận tải hàng không. Kết quả sản xuất kinh doanh trong điều kiện bình thường phải có lãi để thực hiện nghĩa vụ đóng góp ngân sách Nhà nước và các trách nhiệm đối với người lao động và tình trạng tiền mặt phải vững hạn chế tối đa việc vay để đảm bảo vốn lưu động hoặc đáo nợ. + Đảm bảo vai trò chủ đạo trong giao thông Hàng không phục vụ sự nghiệp phát triển kinh tế của đất nước và tăng năng lực dự bị cho quốc phòng. Để thực hiện mục tiêu này, đội máy bay của hãng sẽ gồm các loại máy bay có tính năng cơ động cao, cất hạ cánh được tại các sân bay địa phương, miền núi, biên giới, hải đảo... và một số lượng thích hợp các máy bay khác có số chỗ lớn về người và hàng hoá để vận chuyển giữa các sân bay lớn như: Hà Nội, Đà Nẵng, THPHCM. Những sân bay này thuộc sở hữu của hãng để đảm bảo quyền kiểm soát toàn bộ quốc gia phục vụ cho an ninh quốc phòng khi có yêu cầu. Các máy bay thuộc sở hữu của người cho thuê hoặc đạg trong giai đoạn cầm cố cho người cho rất dễ bị chiếm hữu lại trong các trường hợp trên theo hợp đồng của pháp lý quốc tế. 3.2. Đầu tư phát triển máy bay vận chuyển hành khách của hãng. Đội máy bay đóng vai trò rất quan trọng và ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động kinh doanh của một hãng hàng không, tuy nhiên hiện nay đội máy bay của hãng chiếm tới 68,4% là máy bay thuê. Điều này là một khó khăn lớn trong việc xây dựng kế hoạch kinh doanh của Hãng, đặc biệt là khó khăn trong việc giảm khai thác. Chính vì vậy, từ những phân tích về thực trạng yếu kém và nhằm đảm bảo tính linh hoạt trong việc lựa chọn giữa các loại máy bay theo các đặc thù của mạng đường bay, các biến động thị trường ngoài sự kiểm soát, dự báo thị trường, đồng thời để tạo điều kiện cho các nhà chế tạo máy bay, động cơ và trang thiết bị hàng không, các tổ chức tín dụng xuất khẩu, ngân hàng và tổ chức tài chính, các nhà cho thuê máy bay... tham gia, cạnh tranh bình đẳng trong các đề án phát triển đội máy bay của hãng, từ nay cho đến năm 2010, hãng cần phải đầu tư mua sắm các chủng loại máy bay sau: * Loại máy bay 15 - 30 chỗ: Loại này chủ yếu dùng để khai thác đường bay tuyến lẻ nội địa với tần suất cao nhằm cạnh tranh voứi các phương tiện vận tải khác đang phát triển. Thực tế cho thấy trong những năm gần đây các tuyến bay lẻ nội địa của hãng đang bị mất dần thị phần do chất lượng dịch vụ của các phương tiện vận tải khác được nâng cao như giá cả lại phù hợp với người tiêu dùng, trong khi hãng khai thác bằng loại máy bay 70 chỗ với tần suất bay thấp, lại bán giá cao. Do đó, đầu tư phát triển đội máy bay sở hữu loại 15 - 30 chỗ sẽ đảm bảo cho hãng chiếm lĩnh thị trường này, đặc biệt là chiếm lĩnh đổi tượng vận chuyển là khách du lịch quốc tế đi trong nước. * Loại 70 chỗ (bao gồm cánh quạt và phản lực) chủ yếu để khai thác tuyến bay chính nội địa, kết hợp khai thác một số đường bay quốc tế ngắn trong khu vực với tần suất bay cao hoặc có dung lượng thị trường còn hạn chế. * Loại 150 chỗ là lực lượng chủ yếu tới các nước ASEAN, cho một số đường bay có dung lượng thấp ở Đông Bắc A' (với Hà Nội), trục bay chính Bắc - Nam trong thị trường nội địa. * Loại 330 chỗ có tầm bay trung bình áp dụng cho các đường bay khu vực có dung lượng thị trường cao giữa TPHCM với Đông Bắc A', một số ít các điểm ở ASEAN, và trục bay Bắc - Nam (Kết hợp với loại 150 chỗ). * Loại 330 chỗ có tầm bay xuyên lục địa dùng cho các đường bay Non - stop giữa Việt Nam với Tây Âu, Nga, úc Bắc Mỹ khi tần suất bay chưa đạt đến 1 chuyến/ngày. * Loại 420 chỗ có tầm bay xuyên lục địa khai thác các đường bay giữa Việt Nam với Tây Âu khi tần suất bay đạt tới 1 chuyến/ngày, giữa Việt Nam tới Bắc Mỹ khi thị trường đủ để lấp đầy chuyến bay. Đầu tư phát triển độ máy bay đòi hỏi một lượng vốn rất lớn. Để phù hợp với tiềm lực tài chính, với khuynh hướng chung của ngành Hàng không trên thế giới, hãng cần lựa chọn kết hợp cùng một lúc nhiều hình thức thuê và mua đội máy bay hợp lý nhằm phục vụ sự phát triển kinh tế của đất nước. 3.3. Đầu tư vào các máy bay vận chuyển hàng hoá của hãng. Như đã nêu trên, thị trường hàng hoá Việt Nam có nhiều tiềm năng, nhưng chưa có sự phát triển ổn định, các luồng vận chuyển và chủng loại hàng hoá chưa đa dạng, tính mùa vụ của thị trường còn cao. Ngoài ra, các chính sách, thủ tục của Nhà nước và các cán bộ ngành liên quan đến hoạt động xuất nhập khẩu, trung chuyển hàng hoá tại các sân bay quốc tế của Việt Nam còn nhiều điểm chưa thực sự hợp lý, cơ sở hạ tầng sân bay phục vụ hàng hoá chưa hiện đại. Trong bối cảnh đó, hãng xác định đáp ứng nhu cầu vận chuyển hàng hoá trong nước và quốc tế trên các chuyến bay chở khách kết hợp chở hàng là chính, và vận dụng các cơ hội hợp tác khác. Về mặt kinh tế, sự kết hợp đó sẽ cho phép hãng có một nguồn doanh thu từ hàng hoá ở mức10 - 15% tổng doanh thu vận chuyển. Đây là một yếu tố quan trọng đảm bảo cho hiệu quả của hoạt động khai thác các đường bay hành khách thường lệ. Tuy nhiên, nhằm củng cố, tăng cường thị phần chuyển hàng hoá ra cho Việt Nam, nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng với những loại hình vận chuyển hàng hoá chuyên dụng, với khối lượng thể tích lớn không thể cung ứng được trên các chuyến bay khách đến hoặc đi những nơi hãng không có đường bay chở khách thường lệ, trong giai đoạn đến 2010 hãng cần phải đầu tư thêm máy bay vận chuyển hàng hoá như sau: Kế hoạch đầu tư máy bay chở hàng Năm Sức chở 30 - 50 tấn Sức chở 60 - 100 tấn Tổng MB 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 1 1 1 1 2 1 2 1 3 1 3 3 3 3 4 4 4 5 5 6 (Nguồn: Chiến lược phát triển 2001 - 2010 hãng) Việc đưa vào khai thác các loại máy bay chở hàng là một bước quan trọng cho việc phát triển vận chuyển hàng hoá của hãng, đồng thời nhằm đúc kết kinh nghiệm, tạo tiền đề cho việc hình thành Công ty "Vietnam Airlines - Cargo" trong tương lai. Bước đầu, các máy bay này sẽ được thuê khai thác (thuê ướt hoặc khô) nhằm hạn chế rủi ro. Việc phát triển một đội máy bay chuyên vận chuyển hàng hoá với cấu trúc tài chính kết hợp giữa mua và thuê sẽ được thực hiện dự kiến trong giai đoạn sau 2005. (Do khả năng về nguồn vốn hạn chế, hình thức mua trong giai đoạn 1997 - 2010 sẽ được ưu tiên áp dụng cho đội máy bay chở khách kết hợp chở hàng. 4. Giải pháp đầu tư cho trang thiết bị cơ sở hạ tầng. Do sự phát triển của ngành, đặc biệt là sự phát triển của đội bay, hãng cần phải củng cố hệ thống điều hành kỹ thuật để đáp ứng quy chế VAR/JAR- OPS và VAR/JAR - 145 nhằm đảm bảo kiểm soát các quy trình khai thác, bảo dưỡng máy bay theo các yêu cầu về chất lượng và an toàn của các nhà chức trách hàng không trong nước và quốc tế. Thành lập Công ty bảo dưỡng máy bay Việt Nam trên cơ sở sáp nhập A75, A76 làm được bảo dưỡng đến C - check và được cấp chứng chỉ VAR/JAR - 145 đối với các loại máy bay hãng khai thác. Thành lập Công ty liên doanh với nước ngoài về bảo dưỡng sửa chữa máy bay và động cơ, bảo đảm đến năm 2005 thực hiện việc đại tu thân cánh các loại máy bay chủ yếu của hãng. Thiết lập một hệ thống tự động lập kế hoạch bay và điều hành hoạt động khai thác toàn đội máy bay một cách tập trung thống nhất. Hoàn thiện hệ thống các tài liệu và quy chế khai thác bay đảm bảo yêu cầu của các nhà chức trách hàng không trong nước và quốc tế. Hoàn thiện hệ thống kiểm soát và đảm bảo chất lượng khai thác bay. Tập trung quản lý hệ thống điều hành tổ lái và tiếp viên nhằm sử dụng có hiệu quả nhất đối với đội ngũ người bay. Hoàn chỉnh và nâng cấp hệ thống huấn luyện người lái và tiếp viên tại Việt Nam (trung tâm huấn luyện) nhằm không ngừng cập nhật và nâng cao chất lượng đào tạo và giảm chi phí. Các xí nghiệp thương mại mặt đất Nội bài. Đà Nẵng, Tân Sơn Nhất sẽ được đầu tư tăng cường trang thiết bị để cung ứng dịch vụ tốt nhất cho hãng và các hãng hàng không khác. Do nhu cầu đi lại tăng nhanh như dự báo, hãng cần nhanh chóng đầu tư xây dựng mới và hiện đại hoá xí nghiệp suất ăn Nội bài (dự kiến thành lập lại Công ty suất ăn Nội Bài) nhằm cung ứng các sản phẩm suất ăn có chất lượng cao cho hãng các Công ty hàng không khác trong nước và các hãng quốc tế. Dự kiến sẽ nâng cao công suất tới 5000 - 7000 suất ăn mỗi ngày đến năm 2005. Công ty dịch vụ hàng hoá nội bài được thành lập nhằm phát triển hạ tầng kho bãi và các dịch vụ phục vụ hàng hoá cho cảng hàng không quốc tế nội bài, phát triển nội bài thành trung chuyển trong khu vực với công suất dự kiến khoảng 70000 tấn hàng hoá thông qua mỗi năm vào năm 2005. Đồng bộ hoá tiêu chuẩn hoá hệ thống tin học của hãng, cân đối giữa hạ tầng cơ sở kỹ thuật với hệ thống chương trình ứng dụng, phần cứng phần mền, bảo đảm tốt nhất các yêu cầu của quá trình kinh doanh và quản lý kinh doanh nhất là trong lĩnh vực điều hành khai thác bay kỹ thuật thương mại, tài chính và quản lý tổng hợp, bảo đảm sự giao diện cao nhất giữa các lĩnh vực hoạt động của hãng và kết nối dễ dàng với hệ thống bên ngoài. Đối với các thành viên của hãng như VINAPCO, NASCO, MASCO, SASCO, Công ty tin, Công ty nhựa, Công ty xây dựng công trình hàng không, Công ty tư vấn khảo sát thiết kế phải đầu tư chiều sâu, thực hiện hiện đại hoá. Huy động các nguồn vốn đầu tư (kể cả liên doanh với nước ngoài và đầu tư nước ngoài), nhất là đối với các đơn vị có tiềm năng như VINAPCO, SASCO. Ngoài ra, Hãng phải ưu tiên nghiên cứu: - Nghiên cứu thiết bị và công nghệ cần nhập khẩu để tránh hiện tượng nhập khẩu công nghệ lạc hậu. - Nghiên cứu áp dụng vật liệu mới trong một số ngành sản xuất của hãng. - Nghiên cứu áp dụng công nghệ tin và tạo tiền đề hình thành cơ sở sản xuất phần mềm ứng dụng, các chương trình ứng dụng cần được đầu tư theo thứ tự, hoàn thiện mạng khu vực với trình độ kỹ thuật tiên tiến, xây dựng trung tâm quản lý dữ liệu cho hãng. - Nghiên cứu áp dụng khoa học quản lý, tìm tòi mô hình tối ưu, giải pháp tối ưu cho sự phát triển của hãng và các đơn vị thành viên. Bởi vậy hãng cần nhanh chóng kiện toàn lại cơ sở nghiên cứu của hãng là viện khoa học hàng không để làm tốt chức năng nghiên cứu phát triển. - Chấn chỉnh lại phương pháp hạch toán chi phí giá thành lãi vay ngân hàng, tiền vay thi công vào công trình nào, công việc gì phải hạch toán vào công trình, việc ấy. IV. Một số kiến nghị nhằm nâng cao chất lượng quản lý dự án đầu tư tại tổng Công ty hàng không Việt Nam 1. Xây dựng thời gian biểu linh hoạt cho dự án Công cụ quan trọng nhất để triển khai một công trình xây dựng lớn là thời gian biểu tiến độ thi công dựa trên kế hoạch thời gian biểu cho ban quản lý dự án xây dựng nên nhằm thực hiện các công việc khác nhau theo yêu cầu của dự án để đạt được sự thành công. Thông thường thì các hồ sơ thầu quy định tổng thời gian thi công và các thời gian hoàn thành các khâu trung gian bắt buộc. Cùng với việc chuẩn bị cho đấu thầu, nhà thầu phải xây dựng kế hoạch phác thảo kế hoạch ban đầu. Kế hoạch phải được thực hiện theo đúng các chi tiết cơ bản bởi vì điều đó tạo ra cơ sở quyết định giá thành của công trình thời gian này phải được trình bày thật đơn giản với một số thành viên thi công cơ bản và thời hạn hoàn thành. Có như vậy mới có thể có sự linh hoạt trong thời gian thực hiện dự án cho phù hợp với nguồn lực và điều kiện thực tế ngoài công trường. Khi tiến hành thực thi dự án thì thời gian biểu phải được xây dựng cụ hơn. Ngoài việc liệt kê các công việc thì việc này cũng cung cấp thêm những thông tin về khối lượng công việc chính phải thực hiện như khai thác đá, đào đất, lấp đất, lấp hầm, đổ bê tông cũng như những thông tin khác về các loại thiết bị khác nhau cũng như các đội công nhân khác nhau mà ban quản lý dự án định sử dụng trong quá trình thi công thời gian biểu không được coi là cố định mà phải là một công cụ linh hoạt có thể điều chỉnh được tuỳ theo từng công việc cụ thể của từng giai đoạn thi công cũng như các công việc nảy sinh trong quá này mà chưa lường trước được hiện. Thông thường một cách duy nhất phải theo là quy luật tự nhiên tức là việc chuẩn bị nắm dòng cho thật đầy đủ và đợi thời cơ. Những việc làm này có những mục đích sau: + Xác định thời gian thích hợp để tiến hành các loại công việc khác nhau. + Xác định thời gian cần thiết cho từng công đoạn thi công hay những giải pháp lựa chọn cho những công việc này. + Định ra ngày sớm nhất để giao hay hạn cuối cùng phải nhận được nguyên vật liệu cần thiết cho các loại công việc khác nhau và hạn cuối cùng phải nhận được bản vẽ thiết kế đã được thông qua. + Tính toán chi phí và thời gian tối ưu bằng việc sử dụng tối đa máy móc, nhân lực và vật liệu đã được cung cấp. Cùng với việc xây dựng thời gian biểu cho việc triển khai công trình, ban quản lý cần phải cấp một kế hoạch phương pháp thực hiện công trình hoàn chỉnh (gọi tắt là CTM) để chỉ ra đâu là công việc quan trọng để xây dựng được kế hoạch này, ban quản lý cần phải xem xét các nguồn lực sắn có như đã đề cập đến trong dự án. Kết quả là hầu hết các hoạt động của dự án đều được triển khai theo các hình thức khác nhau vì vậy CPM cũng không phải là công cụ lý tưởng, để theo dõi tiến trình thi công của công trình. Ngày nay đã xuất hiện rất nhiều các hệ thống lập kế hoạch chi tiết và phức tạp thường được Computer hoá nếu hệ thống này được thực hiện một cách cẩn thận thì cũng là một nguồn cung cấp thông tin lợi ích không có một hệ thống nào cung cấp thông tin tốt hơn và chính xác hơn tuy nhiên không nên chỉ dựa vào những chuyên gia máy tính để lập kế hoạch mà không cân nhắc ý kiến của nhân viên ngoài công trường bởi vì chính những nhân viên ngoài công trường lại là những người thực hiện kế hoạch. Kinh nghiệm cho thấy, một hệ thiống được xây dựng bằng phương pháp thủ công nhưng cẩn thận vẫn đảm bảo kết quả của công trình bởi vì của những người trực tiếp tham gia thực thi công trình, họ sẽ cảm thấy ràng buộc và có trách nhiệm hơn khi thực thi một công trình do chính họ tham gia xây dựng nên. Vì vậy các ban quản lý dự án nên xây dựng kế hoạch hàng tháng tại công trường điều cần thiết nữa là cần có sự kiểm tra hàng ngày và ghi chép đầy đủ các công việc đã hoàn thành để có thể minh hoạ trực tiếp theo chương trình tháng và so sánh thời gian biểu của công trình. những việc này phải được làm dưới hình thức sao cho có thể cung cấp thông tin chi tiết tiến độ công trình. 2. Nhóm giải pháp cho vấn đề quản lý chi phí. Chi phí của dự án bao gồm tiền công lao động, vật liệu xây dựng nhà thầu phụ và thiết bị xây dựng phù hợp với công trình, những chuẩn đoán này, có thể bao gồm cả chi phí quản lý và điều hành tại công trình những khoản này liên quan đến từng thời điểm của quá trình thi công cụ thể cũng như giá đầu tư cố định, công việc chuẩn bị, lắp ráp công trường. Để có thể quản lý chi phí của một dự án, ban quản lý phải có một hệ thống đáng tin cậy, nhanh nhậy để hạch toán và quản lý tài chính ngày nay nhờ có sự hỗ trợ đắc lực của máy tính, người ta có thể sử dụng tất cả các hệ thống để xây dựng kế hoạch, tính toán chi phí, lưu trữ hồ sơ, so sánh, mua sắm lưu kho, khảo sát về số lượng và quản lý chi phí không cần một bộ máy cồng kềnh những hệ thống như vậy không những thoả mãn nhu cầu hạch toán kế toán, tài chính mà còn cung cấp hàng loạt các thông tin có trị giá cho công tác quản lý và cho việc xây dựng kế hoạch. Vì vậy nên trang bị cho công trường máy tính cá nhân để theo dõi một cách hệ thống tất cả các đơn vị đặt hàng, phiếu nhận hàng và hoá đơn giao hàng. Tóm lại chiếc máy này có thể giúp cung cấp cho chúng ta những thông tin thống kê, về tình hình mua sắm vật tư, lượng tiêu thụ vật tư và cũng thông báo cho chúng ta thời điểm nào cần phải lưu trữ mặt hàng quan trọng trong kho tại văn phòng chính sẽ phải có một máy chủ để nối mạng với những máy tính khác máy tính cung cấp hàng loạt các loại thông tin cần thiết co việc mua sắm cũng như vận chuyể vật tư. Hơn nữa có thể sử dụng hệ thống máy tính để kiểm tra tất cả việc cung cấp hàng hoá dẫn đến công trường và các thông tin khác nhau và diễn biến từ công trường để so sánh thời gian biểu, tỷ giá và quản lý chỉ tiêu so với ngân sách dự tính cho toàn công trình a. Để quá trình mua sắm quản lý vật tư có hiệu quả nên áp dụng kỹ thuật. - Phiếu vật tư - Phân tích tiêu thụ trong quá khứ: đối với những mặt hàng được sử dụng liên tục trong trường hợp này liệu tiêu thụ trong quá trình quá khứ được phân tích và dùng để dự báo cho tương lai thông qua việc xem xét kế hoạch sản xuất trong quá khứ và tương lai qua đó có thể có kế hoạch cho từng loại vật tư theo yêu cầu và tiêu chuẩn khác nhau. - Lập ngân sách cho mu sắm: chúng ta dự tính nhu cầu của từng loại vật tư và giả cả của chúng và dựa trên những dự báo này chúng ta lên kế hoạch tài chính cho việc mua sắm, dòng tiền tệ và mức độ kiểm kê quyết toán và báo cáo tài chính hàng quý và tháng cần so sánh chỉ tiêu thực tế với kế ngân sách, nếu có khác biệt lớn cần có thay đổi kịp thời. - Tham khảo các tham số khác nhau như giá chuẩn, đúng nguồn, đúng loại vật tư mình cần, đúng địa điểm và phương tiện vận chuyển phù hợp để quá trình mua sắm đảm bảo tính liên tục của cung cấp vật liệu. + Giá chuẩn: không nhất thiết phải là giá thấp nhất hay nói cách khác là mực giá của nhà thầu đáp ứng với giá thấp nhất chứ không phải là mức gía thấp nhất trong các nhà thầu giá cả có thể hạ thấp qua việc lập kế hoạch chứ không phải là mua sắm vội vàng. Đàm phán giá cả thể dẫn đến mức giá chuẩn sát giá thị trường và theo dõi diễn biến mới tại thị trường và cắt giảm những chi phí không cần thiết cũng là nhân tố dẫn đến hạ giá thành. - Quản lý kiểm kê: áp dụng kiểm kê có chọn lọc và giám sát kiểm kê: Dự đoán Kỹ thuật dự đoán Yêu cầu của dự án Vật tư yêu cầu Vật tư cần mua Đơn đặt hàng kiểm soát lịch nhập vật tư Kiểm soát kiêm kê Thống kê yêu cầu tại chỗ Hoá đơn vật tư Thống kê vật tư đã có Tiểu sử nhà cung cấp Thời gian chờ hàng Chất lượng Tỷ lệ vận chuyển Tỷ lệ giá Vật tư mua lại Kiểm kê tối đa Kiểm kê tối thiểu Vật tư cũ Hoá đơn Quản lý kiểm kê Mua vật tư Lập kế hoạch vật tư 3. Kiện toàn bộ máy quản lý tổ chức dự án. Mô hình quản lý dự án hiện nay ở Công ty có thể được nhìn nhận là mô hình dạng ma trận Mô hình này có được điểm là vai trò của chủ nhiệm dự án được đẩy lên cao trong khi vai trò của phòng bán chuyên môn là thấp. Mặt khác, với mô hình này, rất khó xác định thời gian nào của cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật dành cho công việc chung, thời gian nào dành cho việc giúp đỡ, hỗ trợ các đội dự án. Vì vậy cần hoàn thiện tổ chức dự án theo các hướng sau: - Tổ chức đội dự án hợp lý: tính hợp lý của đội dự án được nhìn nhận trên hai góc cạnh: quy mô và cơ cấu vì vậy tuỳ từng dự án với quy mô, yêu cầu kỹ thuật, mỹ thuật khác nhau mà bố trí về lao động. Chất lượng và số lượng để đảm bảo thực hiện dự án mang lại kết quả cao nhất. Mặt khác các công tác quản lý trên công trường cần bám sát vào các nội dung công việc cụ thể đã quy định trong thiết kế, căn cứ vao lịch trình tiến độ để việc quản lý dự án mang lại hiệu quả cao nhất. - Tăng cường cán bộ quản lý cho đội dự án: cụ thể là đối với những dự án với quy mô lớn, công việc ở các mặt kinh tế kỹ thuật đều tăng lên có một người hỗ trợ về mặt kinh tế nhằm giúp việc quản lý được dễ hơn với vai trò là quản lý dự án. Tiêu chuẩn của trợ lý. + Có năng lực trong lĩnh vực kinh tế xây dựng hoặc quản trị kinh doanh. + Có kỹ năng giao tiếp tốt, có vốn ngoại ngữ và vi tính để có thể thay thế chủ nhiệm dự án quan hệ với đối với tác và các bên. Chủ nhiệm Dự án Trợ lý Dự án Kế hoạch BP kỹ thuật BP TC kế toán BP thị trường BP ..... Kết luận Cùng với sự phát triển của đất nước ngành hàng không Việt Nam trong những năm gần đây đã có những bước tiến đáng khích lệ với đội ngũ máy bay đang từng bước hiện đại hoá và lớn mạnh, dịch vụ không ngừng được hoàn thiện, mạng đường bay ngày càng mở rộng nâng cao tần suất vận chuyển hành khách và hàng hoá. Ngành hàng không dân dụng như là nhịp cầu nối liền Việt Nam vào phần còn lại của thế giới một cách nhanh nhất, tiện lợi nhất, đáp ứng nhu cầu giao lưu kinh tế, chính trị, văn hoá, ngoại giao và sự đi lại của các công dân. Với vai trò là một ngành kinh tế mũi nhọn sự phát triển và lớn mạnh của ngành hàng không dân dụng ảnh hưởng rất lớn tới sự phát triển của ngành kinh tế quốc dân mà trong đó Tổng Công ty hàng không Việt Nam đóng vai trò chủ chốt. Trong những năm tới Tổng Công ty sẽ thường xuyên nhận được những dự án đầu tư lớn mang tầm cỡ quốc gia, khu vực và quốc tế. Với một đội ngũ cán bộ quản lý đang dần được trải hoá và có trình độ chuyên môn, chúng ta có thể hy vọng rằng những dự án đó sẽ được thực hiện với kết quả và hiệu quả cao nhất. Từng bước đưa ngành hàng không nước ta hội nhập vào trong khu vực và trong thế giới. Là một sinh viên sắp ra trường nghiên cứu chuyên đề này giúp em mở rộng thêm hiểu biết của mình về thực tế quản lý dự án đầu tư ở một doanh nghiệp cụ thể đó là Tổng Công ty hàng không Việt Nam. Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn thầy giáo TS Phan Kim Chiến cùng các cô, chú trong phòng Quản lý hợp đồng kinh tế - Ban kế hoạch đầu tư của Tổng Công ty hàng không Việt Nam đã tạo điều kiện để em hoàn thành luận văn này. Danh mục tài liệu tham khảo 1. Mai Văn Mưu: Hiệu quả và quản lý dự án Nhà nước - Đại học KTQD, NXB Khoa học kỹ thuật, Hà Nội 2001. 2. Nguyễn Ngọc Mai: Lập và quản lý dự án đầu tư - Đại học KTQD, NXB Giáo dục, Hà Nội 1998 3. Nguyễn Xuân Thuỷ: Quản lý dự án đầu tư, NXB Chính trị quốc gia, Hà Nội 1996. 4. Đánh giá thực hiện kế hoạch 5 năm 1996 - 2000 của Tổng Công ty hàng không Việt Nam. 5. Chiến lược phát triển của Tổng Công ty hàng không Việt Nam, giai đoạn 2001 - 2010. 6. Báo cáo tổng kết đầu tư 1996 - 2000 của Tổng Công ty hàng không Việt Nam. 7. Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh 1996 - 2000 của Tổng Công ty hàng không Việt Nam. 8. Quy chế về quản lý đầu tư và xây dựng của Tổng Công ty hàng không Việt Nam. Nhận xét của cơ quan thực tập