Chuyên đề Thực trạng và giải pháp của hoạt động tính giá và chính sách giá trong kinh doanh lữ hành nội địa của Công ty du lịch Sao Việt

3.1. Định giá cho sản phẩm mới: Có 2 chiến lược Chiến lược định giá “hớt váng” Bản chất là, lúc đầu doanh nghiệp ấn định một mức giá cao cho sản phẩm mới nhằm thu hút những khách hàng có khát vọng sở hữu sản phẩm sớm nhất và do đó sẵn sang trả mức giá cao (du lịch vào vũ trụ). Sau khi đã thoả mãn nhóm khách hàng này, doanh nghiệp tiến hành giảm giá để thu hút những khách hàng nhạy cảm về giá. Điều này đồng thời tạo ra hàng rào ngăn chặn sự gia nhập thị trường của đối thủ cạnh tranh (mục tiêu này là phụ). Các điều kiện: - Phải có nhóm khách hàng chấp nhận mức giá cao ban đầu đủ lớn. - Trên thị trường tồn tại nhiều đoạn thị trường khác nhau theo sự phân biệt về mức giá. - Người tiêu dung có ít hoặc không có thông tin về mức chi phí. - Có ít đối thủ cạnh tranh có khả năng nhanh chóng tham gia thị trường bằng những sản phẩm tương tự. Lợi thế: - Giúp doanh nghiệp có điều kiện bù đắp chi phí cao ban đầu cho phát triển sản phẩm. - Chính sách giá cao tạo ra hình ảnh tốt về chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp. - Thuận lợi khi doanh nghiệp giảm thấp xuống (tăng lên mới khó). Hạn chế: - Tạo ra sự hấp dẫn, thu hút đối thủ cạnh tranh - Giá cao quá mức không thích hợp có thể tạo cho sản phẩm bị chết yểu do thị trường không chấp nhận. - Khi hạ giá để bán đại trà đòi hỏi phải điều chỉnh toàn bộ các biến số Marketing – mix. Chiến lược giá thâm nhập thị trường Doanh nghiệp đưa ra mức giá thấp cho sản phẩm mới để tì kiếm ưu thế về tăng lượng bán, chiếm lĩnh thị trường, đạt được lợi thế theo quy mô. Lợi thế: - Nhanh chónh tạo ra thị trường mới. Bất lợi: - Khi thị trường phát triển nhanh sẽ làm đối thủ cạnh tranh nhòm ngó. - Chiến lược này chỉ thành công khi doanh nghiệp bán được lượng sản phẩm vượt qua điểm hoà vốn. - Chỉ sử dụng khi thị trường sản phẩm là bình dân; sản phẩm ở mức bình thường; Hệ số cầu co dãn; Hiệu suất tăng dẫn theo quy mô; Giá thấp có thể làm giảm sự hấp dẫn đối với đối thủ cạnh tranh. 1.2.3.2. Chiến lược giá áp dụng với danh mục hàng hóa: Định giá cho chủng loại sản phẩm Định giá cho những sản phẩm cùng chức năng tương tự được bán cho cùng nhóm khách hàng. Căn cứ: - Chênh lệch về giá thành hay chi phí - Chênh lệch về cảm nhận giá trị của khách hàng - Giá của sản phẩm cạnh tranh - Chênh lệnh giữa các bậc giá của sản phẩm cạnh tranh Định giá cho sản phẩm phụ thêm - Định giá cho sản phẩm đi kèm không bắt buộc Khi bán sản phẩm chính, bán kèm các sản phẩm phụ (sản phẩm kèm theo) để tạo ra bộ hoàn chỉnh. Ví dụ: Complet đi kèm với sơ mi. Giá sản phẩm chính cao, giá sản phẩm đi kèm thấp. - Định giá cho sản phẩm đi kèm bắt buộc Ví dụ Film cho máy ảnh, lười dao cho bàn dao cạo râu Định giá thấp cho sản phẩm chính và giá cao với sản phẩm bắt buộc với điều kiện sản phẩm kèm theo phải khác biệt và được đánh giá cao hơn so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh và thị trường phải được kiểm soát chặt chẽ để tránh hàng giả. 1.2.4. Chiến lược điều chỉnh mức giá: Định giá hai phần: Định giá hai phần: Do sản phẩm được tách thành hai phần, phần cơ bản và phần bổ sung. Phần cơ bản định giá thấp để khách hàng có lợi ích cơ bản, phần phụ trội sẽ được định giá cao. Định giá trọn gói Doanh nghiệp đưa ra một sản phẩm trọn gói bao gồm tất cả các dịch vụ với một mức giá thấp hơn mức tổng giá thành phần. Nhằm khuyến khích khách hàng sử dụng sản phẩm, dịch vụ trọn gói. Định giá theo nguyên tắc địa lý Định giá FOC (tại nhà máy / mạn tầu) hoặc CIF (giá tại nơi tiêu dùng / đến tận nơi): Định giá thống nhất: bao gồm cả chi phí vận chuyển bình quân, không phân biệt theo vùng xa hay gần. Định giá thống nhất theo từng khu vực: Vùng miền được mở rộng Chiết giá Chiết khấu tiền mặt. Chiết khấu tiền mặt là sự giảm giá cho những người mua nào thanh toán sớm. Những chiết khấu này khá phổ biến và phục vụ cho mục đích cải thiện thanh toán khoản của người bán và làm bớt phí tổn thu nợ cũng như lượng nợ khó đòi. Chiết khấu số lượng là sự giảm giá cho những người mua nhiều. Chiết khấu này phải được áp dụng cho mọi khách hàng nhằm khích lệ họ mua nhiều nhờ đó giảm được nhiều phí tổn và tăng được tổng lợi nhuận của doanh nghiệp. Chiết khấu chức năng còn được gọi là Chiết khấu thương mại được nhà sản xuất giành cho các thành viên trong kênh phân phối nhằm kích thích họ hòan thành tốt các công việc của họ. Chiết khấu theo mùa là sự giảm giá cho các khách hàng mua hàng hay dịch vụ vào mùa vắng khách. Định giá để quảng cáo Do những hòan cảnh nào đó, các Công ty sẽ tạm thời định giá sản phẩm thấp hơn giá niêm yết và thậm chí có lúc thấp hơn cả giá thành. Việc định giá quảng cáo mang nhiều hình thức: - Định giá quảng cáo bán giá vốn vào dịp đặc biệt nào đó. - Hồi khấu tiền mặt gửi trực tiếp đến khách hàng khi mua sản phẩm của Công ty. Trong du lịch, thông thường hình thức này thường được áp dụng bằng cách tặng thêm một dịch vụ cho khách hàng. Ví dụ: thay vì trả lại cho khách hàng 20 USD thì doanh nghiệp sẽ tặng khách hàng một phiếu massage and spa trị giá 20 USD tại khách sạn hoặc resort mà họ lưu trú. … Chiết khấu tâm lý: người bán đề ra một mức giá cao giả tạo cho một sản phẩm và rồi bán ra với giá thật thấp. Định giá tâm lý Ở đây doanh nghiệp không chỉ lưu tâm đến vấn đề kinh tế mà còn để ý đến khía cạnh tâm lý học của giá cả nữa. Hãy xem một chương trình du lịch giá 300 USD với một chương trình du lịch giá 299,95 USD. Chênh lệch thực tế có 5 xu nhưng sự cách biệt về tâm lý rất lớn. Khách hàng cho chương trình du lịch với giá 299,95 USD là rẻ, nó nằm trong phạm vi trên 200 USD chứ không phải phạm vi 300 USD. Người mua có cảm giác được mua với giá rẻ hơn sẽ vui hơn, hài lòng hơn. Định giá phân biệt Các doanh nghiệp thường thay đổi mức giá tùy theo đối tượng mua (trẻ em, thương binh, sinh viên… thường được giảm giá vé xe lửa, máy bay, đối với chương trình du lịch thì trẻ em và người lớn sẽ được tính mức giá khác nhau) hoặc tùy loại bao bì, cách phục vụ, chỗ ngồi (trong rạp hát, rạp chiếu bóng), theo ngày hay giờ phục vụ. Thay đổi giá - Chủ động cắt giảm giá: Có nhiều nguyên nhân dẫn đến sự giảm giá của doanh nghiệp như khi dư thừa năng lực sản xuất hoặc thị trường giảm sút hoặc bán phá giá để khống chế thị trường (phải chú ý đến luật chống phá giá) - Chủ động tăng giá: Doanh nghiệp tăng giá khi lạm phát tăng cao và khi Cầu tăng quá mức so với Cung. Để tăng giá thành công, doanh nghiệp nên tránh tạo ấn tượng mình là kẻ đục nước béo cò. Phải hỗ trợ việc tăng giá bằng một chương trình truyền thống, nhằm nói cho khách hàng biết lý do tăng giá. Các lực lượng bán hàng của doanh nghiệp nên giúp đỡ khách hàng tìm các phương cách tiết kiệm. - Đối phó với sự thay đổi giá của đối thủ cạnh tranh. Trước khi thực hiện cần phải trả lời được 5 câu hỏi sau đây: - Tại sao đối thủ cạnh tranh thay đổi giá? - Đối thủ cạnh tranh thay đổi tạm thời hay lâu dài? - Hậu quả gì sẽ sẩy ra nếu doanh nghiệp gì không thay đổi giá? - Có các cách đối phó nào khác ngoài thay đổi giá? - Phản ứng tiếp theo của đối thủ cạnh tranh sẽ như thế nào? - Hậu quả gì nếu doanh ngiệp cũng giảm giá? Ví dụ dịch vụ khi muốn tăng giá trở lại sẽ rất khó vì khách hàng so sánh và muốn nhìn thấy sự gia tăng chất lượng hoặc số lượng dịch vụ bổ sung. Tuỳ kết quả trên, có một trong 3 phương án xử lý: Đưa ra giá thấp hơn: tài chính phải mạnh và luật cạnh tranh không vi phạm (bán phá giá). Giữ nguyên giá và thúc đẩy các hoạt động marketing khác. Nâng giá gắn với cải tiến chất lượng mẫu mã và tìm cách vây hãm hình ảnh của doanh nghiệp cạnh tranh. Chương II: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG VẤN ĐỀ GIÁ – CHÍNH SÁCH GIÁ TRONG KINH DOANH LỮ HÀNH NỘI ĐỊA CỦA CÔNG TY DU LỊCH SAO VIỆT 2.1.Tổng quan về công ty du lịch Sao Việt. 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Doanh nghiệp Thông tin chung về doanh nghiệp: - Tên doanh nghiệp: Công ty Đầu tư và Du lịch Sao Việt - Tên tiếng anh: VIETSTAR INVESTMENT AND TOURIST - Tên giao dịch: VIT Quá trình ra đời và phát triển doanh nghiệp: Công ty Du lịch Sao Việtc được thành lập năm 2005 với đội ngũ cán bộ, nhân viên chuyên nghiệp, trong việc tổ chức điều hành du lịch. 2.1.2 Điều kiện đảm bảo hoạt động của Doanh nghiệp Cơ sở vật chất kỹ thuật. Công ty du lịch Sao Việt có đầy đủ trang thiết bị, tiện nghi phục vụ đáp ứng được nhu cầu, mong muốn của khách du lịch khi đến với công ty. Văn phòng của công ty đặt tại 52 Nguyễn Chí Thanh, Đống Đa, Hà Nội rất thuận lợi cho giao thông, đưa đón khách. Bên cạnh đó công ty còn đầu tư những trang thiết bị cần thiết phục vụ cho hoạt động kinh doanh như: hệ thống máy vi tính có kết nối Internet, đảm bảo yêu cầu mỗi nhân viên văn phòng đều có một máy tính, máy Fax, điện thoại và các trang thiết bị tiện nghi khác. Ngoài ra công ty còn đầu tư một đội xe du lịch đời mới tiện nghi phục vụ nhu cầu của khách du lịch: - Xe 7 chỗ : có 2 chiếc - Xe 16 chỗ : có 3 chiếc - Xe 24 – 29 chỗ : có 1 chiếc - Xe 45 chỗ : có 1 chiếc Lao động. Tổng số cán bộ nhân viên trong công ty là 21 (bao gồm ban lãnh đạo và toàn thể nhân viên ở các bộ phận) có trình độ từ trung cấp đến đại học. Tỷ lệ nhân viên thông thạo tin học văn phòng đạt 100%, nhân viên thông thạo ít nhất 1 ngoại ngữ là 17 người chiếm 80,95%. Đội ngũ cán bộ, nhân viên công ty còn rất trẻ, năng động, nhiệt tình , sáng tạo … phù hợp và đáp ứng được nhu cầu của công việc, nghề nghiệp. Bên cạnh đó công ty còn có đội ngũ cộng tác viên (50 người) là các hướng dẫn viên quốc tế, nội địa năng động nhiệt tình. Tổ chức bộ máy - Mô hình tổ chức bộ máy. Bộ máy của công ty được tổ chức theo mô hình trực tuyến chức năng. Đứng đầu là giám đốc chi nhánh dưới là phó giám đốc và các phòng ban, bộ phận. Mô hình trực tuyến chức năng phù hợp với các doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ, với ưu điểm là đơn giản gọn nhẹ, tiết kiệm chi phí quản lý. Nhưng nhược điểm là nhà lãnh đạo khó bao quát hết được các mặt hoạt động của công ty, doanh nghiệp. Bảng 2.1. Sơ đồ tổ chức bộ máy. Giám Đốc B.P Hành Chính B.P Kế Toán B.P Nội Địa B.P In Bound B.P Out Bound Phó Giám Đốc B.P Vé Chức năng nhiệm vụ của từng phòng ban, mối quan hệ giữa các phòng ban trong công ty. Giám đốc: Chịu trách nhiệm về mọi mặt của chi nhánh trước Công ty, trực tiếp điều hành phó giám đốc và các trưởng phòng, thực hiện ủy quyền cho phó giám đốc hoặc các trưởng phòng khi cần thiết. Chịu trách nhiệm về công tác đối ngoại và là người phát ngôn chính của chi nhánh. Phó giám đốc: Chịu trách nhiệm trực tiếp trước giám đốc về lĩnh vực mà mình phụ trách. Trực tiếp điều hành và lập kế hoạch hoạt động. Bên cạnh đó có trách nhiệm tham mưu cho giám đốc các vấn đề về nhân sự, tài chính, và các chiến lược kinh doanh của chi nhánh. Bộ phận kế toán: Chịu trách nhiệm hoạch toán kinh doanh cho toàn bộ các hoạt động của công ty theo chế độ tài chính hiện hành. Lập kế hoạch về tài chính, hoạch toán tiền lương, quản lý, kiểm soát các nguồn lực, tài sản. Theo dõi, ghi chép và báo cáo các số liệu một cách đầy đủ, chính xác và kịp thời. Đồng thời tham mưu cho giám đốc trong việc ra các quyết định về tài chính và chiến lược kinh doanh. Bộ phận hành chính: Thực hiện công tác hành chính, tổ chức các cuộc họp, hội nghị, sắp xếp lịch tiếp khách, công tác cho giám đốc và phó giám đốc … Tham mưu cho giám đốc về công tác nhân sự và đào tạo cán bộ. Bộ phận Outbound: Tổ chức thiết kế, bán và thực hiện các chương trình du lịch ra nước ngoài cho các đối tượng khách là người Việt Nam có nhu cầu đi du lịch nước ngoài. Bộ phận Inbound: Tổ chức thiết kế, bán và thực hiện các chương trình du lịch cho đối tượng khách là người nước ngoài có nhu cầu đi du lịch đến Việt Nam. Bộ phận Nội địa: Tổ chức thiết kế, bán và thực hiện các chương trình du lịch cho đối tượng khách là người Việt Nam và người nước ngoài tại Việt Nam có nhu cầu đi du lịch trong nước Việt Nam. Bộ phận Vé: Cung cấp các dịch vụ đặt vé máy bay, tàu hỏa, vé xe cho tất cả các đối tượng khách hàng có nhu cầu đi lại trong và ngoài nước. Khách hàng . Khách hàng của Công ty là các cá nhân, tổ chức trong và ngoài nước có nhu cầu đi du lịch. Cụ thể: Khách quốc tế: - Đối tượng khách là người nước ngoài có nhu cầu du lịch vào Việt Nam. Chủ yếu là những khách du lịch đến từ các quốc gia Châu Âu, Trung Quốc, Thái Lan, Malaysia, Hàn Quốc, Nhật Bản … - Đối tượng khách là người Việt Nam có nhu cầu du lịch ra nước ngoài. Chủ yếu là đi du lịch đến các nước Trung Quốc, Thái Lan, Singapore, Hồng Kông, các quốc gia Châu Âu … Khách nội địa: - Đối tượng khách là người Việt Nam và người nước ngoài tại Việt Nam có nhu cầu đi du lịch trong nước Việt Nam Ngoài ra khách hàng của doanh nghiệp còn là các cá nhân và tổ chức có nhu cầu đặt vé máy bay, ô tô, tầu hỏa, thuê xe ô tô, đặt phòng khách sạn.. Các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành gửi khách trong và ngoài nước cũng là một đối tượng khách hàng chiến lược của công ty. Sản phẩm Cùng với sự phát triển mạnh mẽ của ngành du lịch và sự đa dạng trong nhu cầu đi du lịch của khách du lịch, công ty đã đầu tư nghiên cứu mở rộng và nâng cao chất lượng của các tour du lịch và cung cấp cho khách hàng ngày càng nhiều hơn các dịch vụ tiện ích. Bên cạnh đó công ty cũng không ngừng khai thác mở rộng thị trường trong nước, khu vực và trên thế giới. So với những sản phẩm là các tour du lịch của công ty trong những ngày đầu thành lập, thì hiện nay công ty đã có một hệ thống các sản phẩm là các tour du lịch trong và ngoài nước với chất lượng cao đáp ứng được nhu cầu du lịch của khách du lịch. Cụ thể: Chương trình du lịch trong nước: Công ty có một hệ thống các chương trình du lịch đến các điểm du lịch nổi tiếng trong nước với độ dài thời gian phong phú phù hợp với nhu cầu cho đối tượng khách du lịch là khách lẻ, khách đoàn hoặc khách lẻ ghép đoàn. Một số điểm đến tiêu tiêu biểu: - Miền Bắc: Quảng Ninh, Hải Phòng, Bắc Ninh, Ninh Bình, Phú Thọ, Lạng Sơn, Lào Cai.. - Miền Trung: Quảng Bình, Huế, Đà Nẵng, Hội An, Nha Trang ... - Miền Nam – Tây Nguyên: Đà Lạt, Buôn Mê Thuột, Sài Gòn, và các tỉnh đồng bằng sông Cửu Long… Một số chương trình tiêu biểu: - Lào Cai – Sapa : (3 ngày 3 đêm) - Đà Lạt – Lâm Đồng : (4 ngày 3 đêm) - Đồng Hới – Phong Nha : (5 ngày 4 đêm) - Nha Trang – Hòn Tằm : (6 ngày 5 đêm) - Huế - Đà Năng – Tây Nguyên : (9 ngày 8 đêm) - Hà Nội - Cần Thơ – Hà Nội – Mai Châu – Sơn La – Điện Biên – Lai Châu – Sapa – Lào Cai – Yên Bái – Hà Nội : (7 ngày 6 đêm) - Hạ Long – Tuần Châu (1 ngày) - Hải Phòng – Cát Bà : (3 ngày 2 đêm) Chương trình du lịch nước ngoài: Công ty thường xuyên tổ chức bán và thực hiện các chương trình du lịch đến các quốc gia trong khu vực và trên thế giới, tiêu biểu như: Trung Quốc, Hồng Kông, Đài Loan, Malaysia, Thái Lan, Singapore, Úc, Mĩ, và các nước Châu Âu… Các chương trình tiêu biểu: - Singapore – Malaysia : (7 ngày 6 đêm) - Bangkok – Pataya : (5 ngày 4 đêm) - Quảng Châu – Thẩm Quyến – Nam Ninh : (5 ngày 4 đêm) - Hồng Kông – Macao – Thẩm Quyến : (5 ngày 4 đêm) - Hồng Kông – Disleyland : (4 ngày – 3 đêm) - New York – Washington D.C – Las Vegas Dịch vụ đặt vé máy bay, tàu hỏa, ô tô, phòng khách sạn … - Đặt phòng khách sạn tại 63 tỉnh và thành phố và các nước - Đặt vé máy bay toàn cầu – nội địa - Cho thuê xe từ 4 – 45 chỗ, thủ tục Visa các nước … Ngoài các chương trình du lịch chủ yếu trên, vào các dịp lễ tết và các thời điểm đặc biệt công ty còn tổ chức các chương trình du lich đặc biệt và các chương trình du lịch theo yêu cầu của khách 2.1.3. Kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Ra đời trong bối cảnh ngành du lịch đang trong giai đoạn phát triển song cũng ẩn rất nhiều những biến động, đặc biệt trong năm 2009 vừa qua với cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới đã gây ra rất nhiều khó khăn và thách thức cho Công ty du lịch Sao Việt nói riêng và ngành du lịch nói chung, song với bản lĩnh và kinh nghiệm cùng sự cố gắng phấn đấu của toàn thể cán bộ công nhân viên đã giúp công ty đạt được những kết quả rất đáng khâm phục. Điều đó được thể hiện qua bảng kết quả kinh doanh (trang sau) Nhìn vào bảng kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong 2 năm vừa qua ta thấy kết quả kinh doanh của công ty tương đối tốt, biểu hiện qua các chỉ tiêu cụ thể sau: Bảng 2.2. Bảng kết quả hoạt động kinh doanh STT Chỉ Tiêu Đơn Vị Tính Năm 2008 Năm 2009 So Sánh 2009/2008 +/- % I 1.1 1.2 1.3 1.4 Tổng doanh thu, trong đó: -2 Doanh thu từ khách Nội địa Tỷ trọng (%) -3 Doanh thu từ khách Inbound Tỷ trọng (%) -4 Doanh thu từ khách Outbound Tỷ trọng (%) -5 Doanh thu từ hoạt động khác … (cho thuê xe, dịch đặt vé máy bay, đặt phòng khách sạn … ) Tỷ trọng (%) Đồng (VND) 15.254.577.887 1.572.226.760 11 % 1.585.026.756 10 % 11.408.647.278 75 % 575.747.663 4 % 15.689.256.420 2.039.603.335 13 % 2.353.388.463 15 % 10.668.694.366 68 % 627.570.256 4% 434.678.533 467.376.575 768.361.700 (739.952.912) 51.822.593 102.85 129.73 148.48 - 109 II Tổng chi phí Đồng (VND) 13.650.320.267 14.040.065.655 308.745.388 102.85 III Thuế VAT Đồng (VND) 78.799.831 80.256.123 1.456.292 102 IV Lợi Nhuận 1.525.457.788 1.568.925.642 43.467.854 102.84 - Tổng doanh thu năm 2009 tăng hơn so với năm 2008 là 434.678.533 (đồng) tương ứng với tỷ lệ 2,85 %. + Doanh thu từ khách nội địa tăng 467.376.575 (đồng) tương ứng 29.73 %. + Doanh thu từ khách Inbound tăng 768.361.700 (đồng) tương ứng tỷ lệ 48.48 %. + Doanh thu từ khách Outbound giảm (739.952.912) (đồng) + Doanh thu từ hoạt động khác tăng 51.822.593 (đồng) tương ứng tỷ lệ 9 %. - Tổng chi phí năm 2009 tăng so với năm 2008 là 380.745.388 (đồng) tương ứng với tỷ lệ là 2,85 % - Thuế VAT mà doanh nghiệp phải nộp cho nhà nước tăng 1.456.292 (đồng) tương ứng 2 %. - Lợi nhuận năm sau cao hơn năm trước là 43.467.854 (đồng) tương ứng tỷ lệ là 2,84 %. Nói tóm lại, qua kết quả hoạt động kinh doanh trên ta có thể nhận xét công ty đang hoạt động tốt và làm ăn có lãi. Mặc dù trong năm 2009 tình hình thị trường du lịch có những biến động nghịch chiều, bất lợi cho doanh nghiệp kinh doanh lữ hành, song công ty vẫn duy trì được sự tăng trưởng và hoạt động có lãi. 2.2. Đánh giá thực trạng tính giá và chính sách giá trong kinh doanh lữ hành nội địa của Công ty du lịch Sao Việt. 2.2.1. Khái quát một số vấn đề về hoạt động kinh doanh lữ hành nội địa tại Công ty. Thị trường mục tiêu. Đối với hoạt động kinh doanh lữ hành nội địa, thị trường mục tiêu mà Công ty hướng đến là đoạn thị trường dành cho tất cả những đối tượng khách du lịch có thu nhập từ trung bình khá trở lên. Với phạm vi chủ yếu là các khách hàng ở Hà Nội và các tỉnh thành miền Bắc có nhu cầu đi du lịch trong nước. Sở dĩ thị trường mục tiêu của Công ty bao quát như vậy là vì các lý do sau: Tận dụng nguồn lực của doanh nghiệp: Công ty có lợi thế về điều kiện cơ sở vật chất, đội ngũ nhân viên, uy tín trên thị trường cùng với mối quan hệ với nhiều nhà cung cấp dịch vụ trong nước. Việc hướng tới thị trường mục tiêu có quy mô rộng vừa nhằm mục đích tận dụng khai thác hợp lý nguồn lực của doanh nghiệp, tăng nguồn thu cho Công ty. Đồng thời còn tăng uy tín, quảng bá thương hiệu Công ty du lịch Sao Việt trên thị trường. Do đặc thù của hoạt động kinh doanh lữ hành nội địa có áp lực cạnh tranh rất cao từ phía các đối thủ cạnh tranh trong ngành, các đối thủ cạnh tranh tiểm ẩn, các nhà cung cấp dịch vụ, và từ phía khách hàng. Vì vậy việc lựa chọn một thị trường mục tiêu bao quát cũng là một cách để giảm thiểu rủi ro từ áp lực cạnh tranh mang lại. Cụ thể: Nếu Công ty lựa chọn một phân khúc thị trường hẹp và chuyên tâm phục vụ đoạn thị trường đó, xét về mặt lý thuyết thì có thể nói Công ty có thế mạnh, năng lực cạnh tranh mạnh trong đoạn thị trường đó. Nhưng xét về tổng thể thì doanh nghiệp lại chịu một mức độ rủi ro lớn cho phân đoạn thị trường đó. Thứ nhất: Vì sản phẩm là chương trình di lịch có tính dễ sao chép cao, điều này có thể dễ dàng dẫn tới cạnh tranh từ các đối thủ mạnh hơn trong ngành. Thứ hai: Cùng với việc thu hẹp thị trường mục tiêu doanh nghiệp sẽ phải bỏ ngỏ những thị trường khác cho các đối thủ hiện tại và tạo điều kiện gia nhập ngành cho các đối thủ tiềm ẩn, bởi rào cản gia nhập ngành đối với lữ hành nội địa là rất thấp (vốn ít, dễ thành lập, không cần giấy phép con…). Thứ ba: Chịu áp lực từ các nhà cung cấp dịch vụ (như các khách sạn, resort 5 sao) các yếu tố đầu vào càng khan hiếm thì áp lực tạo ra đối với doanh nghiệp càng lớn. Thứ tư: Đó là áp lực từ khách hàng, khi vào mùa thấp điểm, quyền thương lượng thuộc về khách hàng. Trong kinh doanh lữ hành nội địa, tính thời vụ được biểu hiện rất rõ nét. Việc mở rộng hay chọn lựa thị trường mục tiêu bao quát vừa hạn chế, làm giảm tính thời vụ trong kinh doanh lữ hành: Tính thời vụ trong du lịch đến từ phía cầu, và đến từ phía cung. Với mỗi đối tượng khách hàng khác nhau có nhu cầu đi du lịch vào những thời điểm khác nhau trong năm. Vì vậy một thị trường mục tiêu bao quát nhiều đối tượng khách hàng có thể làm giảm đi tính thời vụ trong kinh doanh của Công ty, đảm bảo cho sự phát triển ổn định và sử dụng hợp lý nguồn lực. Hệ thống sản phẩm: Cùng với sự phát triển mạnh mẽ của ngành du lịch nói chung và sự phát triển của Công ty nói riêng, với bề dày gần 5năm hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh lữ hành quốc tế và nội địa, đồng thời kế thừa những tính hòa vốn có của Công ty du lịch Sao Việt đã không ngừng nỗ lực nghiên cứu, tìm hiểu và đến nay đã xây dựng được một hệ thống phong phú các sản phẩm là chương trình du lịch hấp dẫn, phục vụ tối đa nhu cầu của khách du lịch. Ngoài việc xây dựng các chương trình du lịch trọn gói, kết nối hầu hết các tuyến, điểm du lịch trọng điểm của quốc gia ở khắp các vùng miền của tổ quốc. Công ty còn đầu tư nghiên cứu xây dựng những chương trình du lịch đặc biệt vào các dịp đặc biệt như lễ, tết, mùa cưới, … không những thế, bằng kinh nghiệm và nguồn lực của mình Công ty còn tổ chức, thiết kế những chương trình du lịch theo yêu cầu của khách. Mặc dù có khả năng khai thác hầu hết các chương trình du lịch kết nối với các tuyến điểm di lịch ở khắp các vùng miền của tổ quốc, song để nâng cao chất lượng các chương trình và chất lượng phục vụ. Công ty tập trung khai thác các chương trình chủ yếu sau: Miền Bắc: - Chương trình: Hà Nội – Hạ Long – Tuần Châu – Hà Nội - Chương trình: Hà Nội – Hạ Long – Sapa – Hà Nội - Chương trình: Hà Nội – Hạ Long – Chùa Hương - Chương trình: Hà Nội – Hạ Long – Ninh Bình - Bên cạnh việc xây dựng các chương trình du lịch dài ngày Công ty còn xây dựng các chương trình du lịch với thời lượng 1 hoặc 2 ngày phục vụ nhu cầu đi nghỉ cuối tuần của khách du lịch. Các chương trình chủ yếu là: Hà Nội – Hạ Long; Sáu chùa Bắc Ninh; Hà Nội – Ninh Bình; Đền Cửa Ông – Cô bé Cửa Suốt; … Miền Trung – Tây Nguyên: Công ty chủ yếu khai thác chương trình: - Hà Nội – Quảng Bình – Huế - Đà Nẵng – Hội An – Nha Trang; … - Đà Lạt – Lâm Đồng - Huế - Đà Nẵng – Tây Nguyên - … Miền Nam: Chủ yếu khai thác các chương trình kết nối các điểm đến như: Hồ Chí Minh, Cần Thơ, An Giang, Tiền Giang, … - Đặc biệt Công ty còn xây dựng chương trình xuyên Việt: Hà Nội - Cần Thơ – Hà Nội – Mai Châu – Sơn La – Điện Biên – Lai Châu – Sapa – Lào Cai – Yên Bái – Hà Nội : (7 ngày 6 đêm) Trong thực tế các chương trình du lịch của mà Công ty xây dựng không những phong phú về điểm đến mà còn phong phú về độ dài thời gian và với nhiều mức giá, nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng. Khách hàng: Với việc xác định thị trường mục tiêu của Công ty là tất cả những đối tượng khách hàng có thu nhập từ trung bình khá trở lên và cùng với một hệ thống phong phú các chương trình du lịch. Đến nay Công ty đã thu hút được đông đảo các đối tượng khách hàng là các cán bộ công nhân viên chức, doanh nhân, sinh viên, … Ngoài ra Công ty cũng có quan hệ hợp tác với một số Công ty lữ hành nhận và gửi khách như: Công ty Du lịch Fimex, Công ty Du lịch Lửa Việt, … Giá cả một số chương trình du lịch tiêu biểu: Sau đây là bảng báo giá một số chương trình du lịch miền Bắc của Công ty năm 2009 áp dụng cho đối tượng khách lẻ. Bảng 2.3. Bảng báo giá chương trình du lịch miền Bắc năm 2009 (Áp dụng từ 01/01/2009) MT CT KS 1-2k 3-4k 5-7 k 8-10 k HN - Hạ Long - Tuần Châu ( 3N - 2Đ) 2* 2.700.000 2.294.000 1.898.000 1.530.000 3* 2.928.000 2.418 .000 2.018.000 1.718.000 HN - Hạ Long - Tuần Châu ( 4N - 3Đ) 2* 3.678.000 2.816.000 2.338.000 1.978.000 3.978.000 3.268.000 2.656.000 2.387.000 HN - Hạ Long - Sapa - Hà Nội ( 5N - 4Đ) 2* 4.988.000 4.242.000 3.399.000 3.138.000 3* 5.248.000 4.416.000 3.818.000 3.548.000 HN - Hạ Long - Sapa - Hà Nội ( 6N - 5Đ) 2* 5.488.000 4.753.000 4.069.000 3.509.000 3* 6.174.000 5.318.000 4.138.000 4.058.000 HN - Hạ Long - Chùa Hương ( 4N - 3Đ) 2* 3.678.000 2.990.000 2.488.000 2.118.000 3* 4.168.000 3.988.000 2.958.000 2.638.000 HN - Hạ Long - Ninh Bình ( 4N - 3Đ) 2* 3.878.000 3.197.000 2.478.000 2.128.000 3* 4.368.000 3.568.000 2.969.000 2.628.000 Dịch vụ bao gồm: - Xe ôtô du lịch đời mới máy lạnh phục vụ theo chương trình. - Khách sạn - Tại Hà Nội: 2* Khách sạn Hồng Hà, Long Biên, Phùng Hưng. 3*Khách sạn Công Đoàn VN, Kim Liên, Thăng Long Opera, Bro&sit - Tại Hạ Long : 2** KS Hồng Gai, Hoàng Hà… 3*** KS Công đoàn Hạ Long, Bưu Điện, Vân Hải - Tại Sapa : 2** KS Khánh Hải,Thiên Ngân, Darling… 3* Royal View. - Các bữa ăn chính : 80.000 VND/01 bữa chính và các bữa ăn phụ. - CT01 ( 05 bữa chính)/CT 02 ( 07 bữa chính). CT 03 (08 bữa chính).CT 04 ( 10 bữa chính) .CT 05 và 06 ( 07 bữa chính). - HDV suốt tuyến. - Vé thắng cảnh. Tại Hà Nội (city tour),Tại Hạ Long - Vé thăm quan Vịnh ( 40.000 VND) Tuần Châu ( 15.000 VND) . Taị Sapa : Hàm Rồng (30.000 VND), Ca Múa Nhạc Dân Tộc (20.000 VND). Thác Bạc (5.000 VND), Cát Cat (10.000 VND) Tại Chùa Hương (55.000 VND). Ninh Bình (40.000 VND) … - Vé tầu hoả khoang 4 (điều hòa) ( 340.000 VND/01 lượt). - Nước uống hàng ngày. Không bao gồm :Phòng đơn , thuế VAT, chi phí cá nhân - Phí xem biểu diễn Cá Heo - Vé cáp treo. Nhận xét: - Đối với các chương trình du lịch với thời lượng từ 3 – 6 ngày có mức giá dao động từ 2.928.000 VND tới 6.174.000 VND (khách sạn 3 sao và số lượng khách từ 1-2 người) - Cùng một chương trình nhưng cung cấp 2 mức giá khác nhau phân biệt theo thứ hạng của khách sạn mà khách lưu trú, chênh lệnh từ 150.000 VND đến 686.000 VND. - Chênh lệch giá giữa số lượng khách từ 1-2 người với đoàn từ 8-10 người dao động trong khoảng 30 – 45 % tùy theo tour và thời lượng tour. - Nhìn chung với mức giá như vậy thì không thể coi là thấp nhưng cũng không thể nói là quá cao trong bối cảnh giá các nguyên liệu đầu vào năm 2009 có sự biến đổi theo chiều tăng, ảnh hưởng lên các dịch vụ khác cũng tăng theo. 2.2.2. Thực trạng vấn đề giá và chính sách giá trong kinh doanh lữ hành nội địa của Công ty: Giới thiệu cách tính giá một số tour mà Công ty đang áp dụng: - Chương trình: Hà Nội – Hạ Long (2 ngày – khách lẻ) Bảng 2.4. Bảng báo giá chương trình Hà Nội - Hạ Long HÀ NỘI – HẠ LONG (2 NGÀY – KHÁCH LẺ) Dịch vụ ĐVT Giá SL Số Khách Thành Tiền Xe 7 chỗ Xe 7 chỗ 2,000,000 1 7 285,714 Ăn 4 chính 60,000 3 1 180,000 Khách sạn Đêm 300,000 1 2 150,000 Thuyền 4 tiếng 120,000 4 7 68,571 Thắng cảnh 2 điểm 55,000 1 1 55,000 Hướng dẫn 2 ngày 200,000 2 7 57,143 Bảo hiểm 2 ngày 1,500 1 1 1,500 Khăn + Mũ 2 ngày 10,000 1 1 10,000 Phòng Nội Bộ 01/khách 150,000 1 7 21,429 Ăn Nội Bộ 50,000 3 7 21,429 Tổng Chi Phí 850,786 Lãi Tour 150,000 Tổng Giá Tour 1,000,786 - Chương trình: Hà Nội - Đà Nẵng (6 ngày – 5 đêm; Tầu hỏa) Bảng 2.5. Bảng báo giá chương trình Hà Nội - Đà Nẵng HÀ NỘI – ĐÀ NẴNG (6 NGÀY – 5 ĐÊM) Dịch vụ ĐVT Giá SL Số Khách Thành Tiền Phòng Hội An 4 đêm 320,000 4 2 640,000 Xe 16 Chỗ Xe 9,000,000 1 40 225,000 Ăn chính 12 chính 70,000 9 1 630,000 Ăn sáng 3 sáng 20,000 3 1 60,000 HD 4 ngày 464,000 2 40 23,200 Bảo hiểm 4 ngày 1,500 6 1 9,000 Khăn, mũ 3 ngày 5,000 3 1 15,000 Thuyền Cự Lao Chàm 3,000,000 1 40 75,000 Hội An 40,000 1 1 40,000 Làng Đá Mỹ Nghệ 35,000 1 1 35,000 Show 5 điểm 1,500,000 1 40 37,500 Bà Nà 120,000 1 1 120,000 Chi phí khác 01/khách 40,000 1 1 40,000 Vé tàu khách 513,000 2 1 1,026,000 Dịch vụ vé tàu 20,000 1 1 20,000 Công tác phí 250,000 10 40 62,500 Tổng chi phí 3,058,200 Lãi tour 200,000 Tổng giá tour 3,258,200 Nhận xét: - Cách tính mà Công ty đang áp dụng có ưu điểm là khá đơn giản, dễ làm, nhanh chóng. - Giá được tour được tính dựa trên cơ sở tổng hợp các chi phí liên quan (tính trên 1 khách), sau đó cộng với mức lợi nhuận mong muốn - Trên thực tế khi bán tour có thể mức lợi nhuận không được đảm bảo như mong muốn. Khi các chi phí là không đổi thì lãi tour là biến số duy nhất có thể giảm để nâng cao sức cạnh tranh. Hoặc có những chi phí phát sinh không lường trước được hoặc vượt quá mức dự kiến thì đều làm giảm lợi nhuận. - Phần lớn chi phí nằm trong các dịch vụ cơ bản như: lưu trú, vận chuyển, ăn uống. Các chi phí bổ sung khác chiếm tỉ lệ rất nhỏ (khoảng 20% - 30%) trong tổng chi phí. - Tùy theo thời điểm, độ dài của tour và số lượng khách mà tỷ lệ lãi được xác định ở mức từ 4% - 20%. - Phần lớn các chi phí đều là chi phí cơ bản nên sản phẩm không có sự linh động cao. Hầu hết sự linh động trong giá cả phải phụ thuộc vào mức lãi của tour. Trừ trường hợp thay đổi chất lượng của các dịch vụ cơ bản thì mức giá có thể biến động tương đối. Mục tiêu định giá của Công ty: Hiện tại Công ty đang định giá dựa trên mục tiêu đảm bảo về doanh số và cạnh tranh thông qua đó đảm bảo được mục tiêu lợi nhuận của doanh nghiệp. Điều này được thể hiện qua bảng 2.3. Doanh nghiệp đã áp dụng chính sách giảm giá từ 30% - 45% tùy theo tour và số lượng người trong 1 tour. Số lượng người càng tăng đến mức giới hạn thì giá tour càng giảm đến mức giới hạn. Đồng thời Công ty cũng đưa ra các chương trình giống nhau nhưng có chất lượng khác nhau (chất lượng các dịch vụ cơ bản) với thời lượng khác nhau và với những mức giá khác nhau để thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng và cung cấp nhiều sự lựa chọn cho khách hàng. Các phương pháp định giá mà Công ty áp dụng: Phương pháp chủ yếu mà doanh nghiệp áp dụng để định giá là phương pháp định giá dựa trên chi phí (bảng 2.4 và 2.5). Giá bán được tính bằng cách cộng vào chi phí một phần lợi nhuận. Điểm linh hoạt mà Công ty đã khai thác được trong phương pháp này đó là Công ty đã không cộng vào chi phí một khoản lợi nhuận cố định mà tùy theo từng chương trình cụ thể, từng thời điểm cụ thể với thời lượng và số lượng khách trong tour cụ thể mà Công ty cộng vào một mức lợi nhuận khác nhau. Mức lợi nhuận được xác định dựa trên những chi phí về quản lý, khấu hao tài sản cố định và các chi phí khác, đồng thời vẫn phải đảm bảo Công ty làm ăn có lãi và đảm bảo sức cạnh tranh trên thị trường Ngoài việc áp dụng phương pháp tính giá chương trình du lịch dựa trên chi phí, Công ty còn định giá dựa trên cảm nhận của khách hàng và đặc tính co giãn của cầu theo giá cả. Công ty luôn cố gắng hữu hình hóa các giá trị vô hình của chương trình du lịch, nhằm giúp khách hàng có thể cảm nhận một cách tốt nhất. Đồng thời Công ty cũng đưa ra nhiều chương trình du lịch với thời lượng, chất lượng khác nhau với các mức giá khác nhau, nhằm tận dụng tối đa mức độ co giãn của cầu theo giá. Bên cạnh đó Công ty cũng có những chương trình du lịch chất lượng cao với mức giá cao để thu hút những đối tượng khách hàng có khả năng chi trả cao. Chiến lược giá của Công ty: Giá là một trong bốn biến số quan trọng của marketing – mix. Giá là yếu tố quan trọng thúc đẩy quyết định mua của khách hàng. Đối với công ty có vị trí quyết định cạnh tranh trên thị trường và ảnh hưởng trực tiếp đến doanh số và lợi nhuận. Vì vậy xây dựng và quản lý chiến lược giá đúng đắn là điều kiện quan trọng đảm bảo doanh nghiệp có thể thâm nhập và chiếm lĩnh được thị trường và hoạt động kinh doanh có hiệu quả cao. Tuy nhiên giá lại chịu tác động của nhiều yếu tố và sự hình thành, vận động rất phức tạp. Nhận thức được tầm quan trọng và những khó khăn đó nên công ty đã rất coi trọng hoạt động xây dựng và quản lý chiến lược giá. Có thể khái quát các chiến lược giá mà công ty áp dụng như sau: Với cùng một chương trình du lịch công ty cung cấp nhiều mức giá khác nhau dựa trên các tiêu chí về thứ hạng khách sạn, phương tiện vận chuyển và thời lượng chương trình. Với mỗi thứ hạng khách sạn, phương tiện vận chuyển, khác nhau tương ứng với mỗi mức giá khác nhau. Sở dĩ phải sử dụng các tiêu chí như khách sạn, phương tiện vận chuyển, ăn uống, và thời lượng chương trình làm yếu tố phân biệt giá cả giữa các chương trình du lịch có cùng những điểm đến và dịch vụ bổ sung là vì chúng chiếm phần lớn chi phí tạo nên giá cả, một sự thay đổi ở các tiêu chí đó có mức ảnh hưởng đáng kể đến giá cả của các chương trình du lịch. Bên cạnh đó công ty còn xây dựng hệ thống sản phẩm đáp ứng những nhu cầu khác nhau của khách du lịch với nhiều mức giá khác nhau. Nhằm tăng thêm sự lựa chọn cho khách hàng. Chiến lược định giá trọn gói cho trương trình du lịch cũng là một chiến lược chủ đạo của công ty. Công ty đưa ra một mức giá trọn gói thấp hơn tổng mức giá thành phần của chương trình du lịch nhằm kích thích khách du lịch sử dụng các chương trình trọn gói. Tất nhiên khách du lịch hoàn toàn có thể bớt hoặc thêm các dịch vụ hoặc thay đổi chất lượng các dịch vụ tùy theo hoàn cảnh cho phép. Công ty cũng có chính sách giá riêng cho các đối tượng khách hàng đi lẻ hoặc đi theo đoàn, và chính sách giá riêng cho các đại lý du lịch. Các khách hàng đi lẻ sẽ phải chịu mức giá cao do họ phải chịu các chi phí về phương tiện vận chuyển, hướng dẫn viên, các chi phí khác. Trong khi đó các đối tượng khách đi theo đoàn thì các chi phí này được san sẻ cho các thành viên nên giá cả giảm xuống. Về mặt lý thuyết thì giá có quan hệ tỷ lệ nghịch với số lượng người trong đoàn nhưng nó không đúng trong hầu hết các trường hợp mà nó chỉ đúng ở mức giới hạn cho phép. Bởi số lượng ghế trong phương tiện vận chuyển, số phòng khách sạn, là có giới hạn khi có sự biến động về số lượng khách sẽ dẫn tới việc thay đổi phương tiện vận chuyển và có thể gặp khó khăn trong vấn đề thuê phòng từ đó dẫn tới việc thay đổi về giá. Công ty cũng đề ra một mức giá hợp lý cho các đại lý du lịch, đây thực chất là chia sẻ lợi nhuận dựa trên mối quan hệ hợp tác đôi bên cùng có lợi. Để đảm bảo quyền lợi cho khách hàng và kích thích việc đi du lịch theo gia đình. Công ty đã áp dụng chiến lược giá phân biệt cho đối tượng khách là trẻ em, cụ thể: trẻ em từ 1 – 6 tuổi: miễn phí; trẻ em từ 6 - < 12 tuổi: tính giá 50% giá người lớn; từ 12 tuổi trở lên tính giá như người lớn. Trong mấy năm gần đây các nguyên liệu như xăng, dầu, … liên tục biến động theo chiều hướng tăng, các yếu tố về lạm phát khó dự đoán, cùng với áp lực cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt và ảnh hưởng của tính thời vụ trong kinh doanh nên chiến lược điều chỉnh mức giá là chiến lược mà công ty phải áp dụng thường xuyên nhất. Giá cả các chi phí đầu vào như nguyên vật liệu, nhân công tăng làm tăng giá của các dịch vụ du lịch của các nhà cung cấp từ đó ảnh hưởng đến giá của các chương trình du lịch, làm tăng giá các chương trình du lịch Vào mùa du lịch các cơ sở cung cấp dịch vụ du lịch đồng loạt tăng giá gây lên áp lực phải tăng giá tour của các công ty du lịch. Khách hàng ngày càng nhạy bén với thông tin và cập nhật thông tin đa chiều. Họ thường tham khảo chất lượng và giá cả của một số công ty lữ hành sau đó so sánh rồi mới quyết định mua. Điều này ngày càng nâng cao quyền thương lượng về phía khách hàng (đặc biệt là vào mùa thấp điểm) và làm cho áp lực cạnh tranh trên thị trường ngày càng khốc liệt. Để bán được tour công ty có hai phương án để lựa chọn, đó là: Một là: Nâng cao chất lượng chương trình du lịch mà vẫn giữ nguyên giá hoặc tăng nhẹ (bản chất là giảm giá); Hai là: Giảm giá tour và giữ nguyên chất lượng dịch vụ. Hai phương pháp này có ưu điểm là nâng cao được sức cạch tranh, kích thích nhu cầu của khách hàng song lại ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu và lợi nhuận nếu doanh số bán ra không đủ để đạt lợi thế về quy mô. Vì đặc trưng của hoạt động kinh doanh lữ hành và sự đa dạng của nhu cầu du lịch nên các công ty lữ hành cùng một lúc phải áp dụng nhiều chiến lược giá để bổ sung hỗ trợ cho nhau nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu của khách hàng, tăng khả năng cạnh tranh và đảm bảo công ty hoạt động hiệu quả. Đánh giá hoạt động tính giá và chính sách giá của công ty: Qua sự phân tích, tìm hiểu về giá và chính sách giá của công ty ta có thể rút ra một số nhận xét như sau: Thành công: Về cơ bản công ty đã xây dựng được một chiến lược giá phù hợp với thị trường mục tiêu và bối cảnh thị trường. Đáp ứng được nhu cầu đa dạng của khách hàng không những về chủng loại sản phẩm mà còn về sự phong phú cấp bậc của giá cả. Các phương pháp tính giá của công ty áp dụng, nhìn chung là đơn giản, dễ dàng trong tính toán và sát với giá thực tế. Công ty định giá dựa trên sự phân tích, tìm hiểu từ cả phía Cung và phía Cầu, để đưa ra một mức giá hợp lý cho khách hàng và vẫn đảm bảo được mục tiêu của công ty. Công ty không chỉ đơn thuần định giá dựa trên sự tổng hợp các khoản chi phí và mức lợi nhuận dự kiến mà nó còn là sự so sánh tương quan giữa chất lượng của chương trình du lịch và giá trị mà khách hàng cảm nhận được, điều này giúp công ty có thể đưa ra mức giá hợp lý nhất cho các đối tượng khách hàng khác nhau, trong những thời điểm khác nhau. Một điểm thành công nữa của công ty là trong việc áp dụng sáng tạo phương pháp định giá dựa trên chi phí của sản phẩm, đó là Công ty đã không cộng vào chi phí một mức lợi nhuận cố định một cách máy móc để hình thành nên giá bán. Mà công ty đã linh hoạt áp dụng những mức lãi khác nhau cho những chương trình khác nhau vào những thời điểm khác nhau. Điều này đã làm tăng được tính cạnh tranh cho các chương trình du lịch đồng thời có thể khai thác hiệu quả các đặc tính riêng biệt của hoạt động kinh doanh du lịch vốn dĩ đã có nhiều biến động. Nếu nhu cầu thị trường về một chương trình du lịch nào đó là cao và đang trong mùa du lịch thì công ty có thể áp dụng một mức lợi nhuận cao hơn để tối đa hóa lợi nhuân. Ngược lại với hoàn cảnh cầu về chương trình du lịch nào đó đang thấp hoặc vào thời điểm thấp điểm Công ty có thể áp dụng một mức lợi nhuận thấp hơn nhằm tìm kiếm lợi thế về quy mô và tận dụng tối đa nguồn lực của công ty. Với việc áp dụng nhiều chiến lược giá khác nhau gắn với các đối tượng khách hàng, thời điểm thực hiện chương trình, chất lượng sản phẩm, … công ty đã nhanh chóng nắm bắt và phản ứng kịp thời trước sự biến động giá cả của thị trường và áp lực từ cạnh tranh. Hạn chế: Bên cạnh những thành công đạt được, hoạt động tính giá và quá trình xây dựng, quản lý chính sách giá của công ty vẫn còn tồn tại một số hạn chế. Chủ yếu là do tác động của yếu tố thị trường và các đặc tính riêng biệt của hoạt động kinh doanh lữ hành nội địa, cụ thể: Với phương pháp xác định giá cả dựa trên chi phí, việc xác định mức lợi nhuận bao nhiêu (tính trên 1 khách) cho hợp lý là rất khó khăn. Bởi phần lợi nhuận này không những phải đủ bù đắp những chi phí về quản lý, khấu hao tài sản cố định, … mà còn phải đảm bảo được mức lợi nhuận ròng cho công ty. Song trên thực tế, nhiều trường hợp công ty không thể bán chương trình du lịch với giá công bố do áp lực của cạnh tranh và tính mùa vụ trong du lịch cũng như áp lực từ các nhà cung cấp, và việc kiểm soát sự giảm giá và hậu quả của nó là rất khó khăn. Nếu sự giảm giá mà không thu hút được mức cầu đủ lớn thì sẽ dẫn tới giảm lợi nhuận thậm chí làm ăn thua lỗ. Trong cơ cấu thành phần của giá cả (bảng 2.4; 2.5), chi phí cho các dịch vụ cơ bản còn chiếm tương đối cao (70% – 80%). Việc chi phí cho các dịch vụ cơ bản cao một mặt nó khảng định một phần nào đó cho chất lượng của chương trình du lịch (khách hàng thường sử dụng tiêu chí về các dịch vụ cơ bản làm thước đo chất lượng của chương trình), mặt khác nó lại hạn chế tính linh động của giá cả và không phù hợp với xu hướng trong tiêu dùng du lịch ngày nay, đó là chi tiêu nhiều hơn vào dịch vụ bổ sung và bớt đi với các dịch vụ cơ bản. Với cơ cấu như vậy nếu muốn có sự thay đổi đáng kể vào giá thì cách phổ biến nhất là thay đổi chất lượng của các dịch vụ cơ bản, như: thay đổi thứ hạng khách sạn từ cao xuống thấp, thay đổi phương tiện vận chuyển, bớt một số bữa ăn, … Điều này nghe có vẻ đơn giản, song trong thực tế mọi sự biến động về các yếu tố dịch vụ cơ bản đó đều ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng và giá cả. Vì cung về phương tiện vận chuyển, số lượng phòng lưu trú, … là cố định. Sẽ rất khó khăn để thay đổi những quyết định như thế nếu không có thời gian và sự chuẩn bị từ trước. Với việc xác định giá cả dựa trên chi phí, mà chi phí này lại chịu sự chi phối của các nhà cung cấp nên giá cả các chương trình du lịch hoàn toàn bị động và phụ thuộc vào giá các dịch vụ đầu vào. Đặc biệt vào mùa du lịch thì điều này thể hiện rất rõ và khó kiểm soát. Nếu công ty không có sự tính toán nghiên cứu kĩ lưỡng đối với những hợp đồng ký trước với khách, thì rất có thể phải chịu lỗ. Mặc dù đã nhận thức được tầm quan trọng của chiến lược định giá dựa trên cảm nhận của khách hàng và đưa vào áp dụng. Song việc “hữu hình hóa” các giá trị vô hình của chương trình du lịch mới chỉ dùng lại ở việc cung cấp một số thông tin cơ bản về chương trình, điểm đến, … Đây là vấn đề rất nhạy cảm và khó khăn, và nhân viên bán hàng đóng vai trò quyết định. Để làm được điều này không những phải hiểu thật rõ về các chương trình du lịch, các điểm đến, mà còn phải nắm bắt được nhu cầu, mong muốn của khách hàng. “ Không chỉ bán cái mình có, mà còn phải bán cái mà khách hàng muốn có”. Hoạt động kinh doanh lữ hành chịu sự tác động của nhiều yếu tố bên ngoài và khó kiểm soát. Vì vậy việc tính giá và quản lý chiến lược giá là không hề đơn giản để đảm bảo được tính cạnh tranh và hoạt động có hiệu quả. Chương III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CỦA VIỆC XÂY DỰNG VÀ QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC GIÁ CỦA CÔNG TY 3.1. Khái quát chung: Hoạt động kinh doanh lữ hành nội địa với đặc điểm là vốn ít, dễ thành lập, không cần giấy phép con, dẫn đến hàng rào gia nhập ngành thấp từ đó gây nên các áp lực cạnh tranh từ các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Do đặc tính dễ bắt chước của các chương trình du lịch và khoảng cách về chất lượng giữa các chương trình du lịch của các công ty ngày càng rút ngắn, cùng với đặc tính thời vụ trong kinh doanh du lịch và quyền thương lượng của khách hàng ngày càng tăng, … những điều này dẫn tới một thực tế là tính cạnh tranh trong nội bộ ngành ngày càng trở nên khốc liệt Trong bối cảnh nền kinh tế khủng hoảng, giá cả các nguyên liệu đấu vào có biến động bất thường đã ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động kinh doanh du lịch nói chung và hoạt động kinh doanh lữ hành nội địa nói riêng. Và người tiêu dùng ngày càng nhạy cảm về giá. Chính vì các lý do trên, để dành được ưu thế cạnh tranh trên thị trường, và hoạt động có hiệu quả, ngoài các yếu tố về chất lượng sản phẩm dịch vụ, thì giá là một yếu tố quan trọng khác. Việc phân tích, xây dựng, quản lý các chiến lược về giá ngày càng đóng vai trò quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của công ty. Ngoài các lý do trên, giá cả còn là một biến số quan trọng trong tổ hợp marketing – mix. Mọi quyết định về giá hưởng trực tiếp tới các biến số marketing – mix khác. Nếu sản phẩm được định vị dựa trên những yếu tố phi giá thì các quyết định về chất lượng, quảng cáo và phân phối sẽ ảnh hưởng mạnh lên giá cả. Nếu yếu tố định vị là giá cả thì nó tác động mạnh lên các yếu tố thuộc tổ hợp marketing khác. Từ đó giá cả ảnh hưởng tới quyết định mua của khách hàng, khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trường, ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu và lợi nhuận của công ty. Chính vì vậy một giải pháp cho vấn đề về giá sẽ làm nảy sinh nhiều vấn đề khác nữa. Hay nói cách khác, giải pháp cho vấn đề về giá và chính sách giá là việc xây dựng một hệ thống các giải pháp, chính sách có liên quan. 3.2. Một số giải pháp: Phương pháp xác định giá cả bằng cách cộng vào chi phí một phần lợi nhuận nhất định hoặc nhân với một hệ số nhất định, tuy đã phát huy được lợi thế là nhanh gọn, đơn giản, và sát với thực tế. Song để khắc phục các khó khăn cho vấn đề xác định mức lợi nhuận bao nhiêu là hợp lý công ty cần đầu tư vào việc nghiên cứu, cập nhật thông tin về cung cầu trên thị trường, và xác định chính xác các chi phí trực tiếp và gián tiếp để từ đó xây dựng một mức biên cho việc tăng tối đa và giảm tối đa mức lợi nhuận của chương trình du lịch vào các thời điểm khác nhau và cho đối tương, số lượng khách khác nhau. Từ đó tạo thuận lợi cho việc xác định giá và hạn chế được các rủi ro mang lại. Chi phí cho sản phẩm luôn là nền cho việc tính giá bán của sản phẩm đó. Vì vậy tác động vào cơ cấu chi phí của sản phẩm, xét về bản chất chính là tác động đến cơ cấu giá bán của sản phẩm. Hạn chế chi phí cho các dịch vụ cơ bản và gia tăng các chi phí bổ sung là một giải pháp khá hữu hiệu cho hoạt động kinh doanh lữ hành nội địa hiện nay. Với một chương trình du lịch có mức giá của các dịch vụ cơ bản ở mức vừa phải và nhiều dịch vụ bổ sung sẽ cung cấp được nhiều lựa chọn cho khách hàng và kích thích việc tiêu dùng chương trình du lịch. Đồng thời tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường. Để làm được điều này không hề dễ: Bởi chi phí cho các dịch vụ cơ bản phụ thuộc vào giá cả của các nhà cung cấp dịch vụ đó. Vậy muốn giảm được chi phí này, ngoài việc lựa chọn chất lượng dịch vụ ra còn chịu ảnh hưởng bởi năng lực đàm phán và quyền thương lượng trong kinh doanh. Nếu năng lực đàm phán tốt, hạn chế được quyền thương lượng của các nhà cung cấp công ty sẽ có được một mức giá hợp lý. Trong điều kiện cạnh tranh khốc liệt, việc tăng chất lượng chương trình du lịch bằng việc bổ sung các dịch vụ mà không tăng giá cũng là một giải pháp. Tính dễ bắt chước của các chương trình du lịch dẫn đến một thách thức là phải không ngừng hoàn thiện sản phẩm và chất lượng dịch vụ, nhằm đáp ứng những nhu cầu của khách hàng. Về mặt hình thức thì đây là những tác động lên sản phẩm dịch vụ, nhưng về bản chất nó vẫn tác động trực tiếp lên giá cả sản phẩm, dịch vụ đó. Vì vậy các quyết định về sản phẩm cần phải được cân nhắc kỹ lưỡng. Vì sản phẩm chương trình du lịch tồn tại chủ yếu dưới hình thức dịch vụ vì vậy khách hàng khó có thể xác định được chất lượng trước khi tiêu dùng, cũng như không thể “thử dùng” chính vì vậy công ty cần chú trọng hơn nữa trong công tác giới thiệu, tư vấn, quảng bá để tối đa hóa những giá trị vô hình trong chương trình du lịch. Cuối cùng là giải pháp về tiết kiệm chi phí quản lý, nâng cao năng lực và trình độ của đội ngũ nhân viên. Nhiều khi tăng số lượng nhân viên cho một bộ phận quan trọng lại chính là giải pháp tiết kiệm chi phí quản lý và nâng cao năng suất, hiệu quả kinh doanh. Như đã phân tích ở trên, giá cả không những chịu tác động của các yếu tố thuộc về nội bộ doanh nghiệp mà nó còn chịu nhiều tác động của các yếu tố môi trường bên ngoài. Vì vậy, xây dựng chiến lược giá và xác định mức giá phải phù hợp với tình hình của doanh nghiệp và tình hình chung của thị trường. KẾT LUẬN Du lịch ngày càng được thừa nhận là ngành dịch vụ mang lại hiệu quả kinh tế xã hội cao. Du lịch phát triển thu hút một lực lượng lớn lao động trực tiếp, góp phần giải quyết các vấn đề về việc làm và thu nhập. Phát triển hoạt động du lịch nói chung và hoạt động kinh doanh lữ hành nội địa nói riêng đang là một hướng đi mới để xóa đói giảm nghèo, nâng cao đời sống vật chất, tinh thần cho các vùng nông thôn, miền núi, vùng sâu vùng xa có điều kiện phát triển du lịch. Mục tiêu của ngành Du lịch trong dự thảo Chiến lược phát triển du lịch Việt Nam đến năm 2020, tầm nhìn đến 2030, đến năm 2015 sẽ đón được 7-8 triệu lượt khách quốc tế, phục vụ 32-35 triệu lượt khách nội địa, doanh thu đạt 10-11 tỷ USD, đóng góp 5,5-6% GDP của cả nước; đến năm 2020 sẽ đón được 11-12 triệu lượt khách quốc tế, phục vụ 45-48 triệu lượt khách nội đia, doanh thu đạt 18-19 tỷ USD, đóng góp 6,5 – 7% GDP của cả nước; dự tính đến năm 2030, doanh thu từ du lịch đạt gấp 2 lần năm 2020. Du lịch cơ bản trở thành một ngành kinh tế mũi nhọn vào năm 2020, đạt đẳng cấp trong khu vực vào năm 2020 và đẳng cấp quốc tế vào năm 2030. Nhìn vào những số liệu trên ta thấy được tầm quan trọng của việc phát triển kinh doanh du lịch nói chung và kinh doanh lữ hành nội địa nói riêng đối với sự tăng kinh tế của đất nước và tăng trưởng của doanh nghiệp. Để làm tốt việc đó, ngoài không ngừng hoàn thiện về bộ máy tổ chức, cơ sở vật chất kỹ thuật, nâng cao chất lượng hợp lý còn phải xây dựng và quản lý chiến lược về giá một cách hợp lý nhất. Qua thời gian thực tập tại Công ty du lịch Sao Việt. Tôi xin mạnh dạn trình bày vấn đề “Thực trạng và giải pháp của hoạt động tính giá và chính sách giá trong kinh doanh lữ hành nội địa tại Công ty du lịch Sao Việt” với mong muốn Công ty có thể phát huy được thế mạnh và khắc phục hạn chế để phát triển hoạt động kinh doanh lữ hành nội địa, góp phần tăng doanh thu và lợi nhuận cho Công ty. Do thời gian nghiên cứu có hạn, thông tin và tài liệu chưa thật đầy đủ và các nhận xét đánh giá còn ít nhiều mang tính chủ quan. Song, qua đây tôi hi vọng có thể đóng góp phần nào ý kiến của mình để hoàn thiện hơn nữa hoạt động tính giá và chiến lược giá cho hoạt động kinh doanh lữ hành nội địa tại Công ty du lịch Sao Việt. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHAO 1.Giáo trình Marketing Du Lịch, Nguyễn Văn Mạnh, Nguyễn Đình Hòa, NXB Đại học Kinh Tế Quốc Dân, 2009 2. Giáo trình Quản Trị Kinh Doanh Lữ Hành, Nguyễn Văn Mạnh, Nguyễn Hồng Chương, NXB Đại học Kinh Tế Quốc Dân, 2009 3. Bài giảng Marketing tác nghiệp, Trương Tử Nhân, 2008 4. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2008 – 2009, Công ty du lịch Sao Việt. 5. Phương hướng hoạt động năm 2009, Công ty du lịch Sao Việt. 6. Một số tài liệu khác: Website: Website: NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC BẢNG BIỀU Bảng 2.1. Sơ đồ tổ chức bộ máy. 33 Bảng 2.2. Bảng kết quả hoạt động kinh doanh 38 Bảng 2.3. Bảng báo giá chương trình du lịch miền Bắc năm 2009 43 Bảng 2.4. Bảng báo giá chương trình Hà Nội - Hạ Long 45 Bảng 2.5. Bảng báo giá chương trình Hà Nội - Đà Nẵng 46