Chuyên đề Thực trạng và giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty TNHH Ngọc Hoa và kiến nghị đối với chính sách của Nhà nước

hông tin và quyết định. Vai trò liên kết bao hàm những công việc trực tiếp với những người khác. Nhà quản lý là người đại diện cho công ty trong các cuộc gặp mặt chính thức trong vai trò là người đại diện cho công ty, tạo ra và duy trì động lực lao động cho nhân viên nhằm hướng cố gắng của họ tới mục tiêu chung của công ty (vai trò lãnh đạo), đảm bảo mối liên hệ với các đối tác (vai trò người phát ngôn). Vai trò thông tin bao hàm sự trao đổi thông tin với những người khác. Nhà quản lý tìm kiếm những thông tin phản hồi cần thiết cho nhà quản lý (vai trò giám sát), chia sẻ thông tin với những người trong đơn vị (vai trò ngườu truyền tin), và chia sẻ thông tin với những người bên ngoài (vai trò người phát ngôn). Vai trò quyết định bao hàm việc ra quyết định để tác động đến con người. Nhà quản lý tìm kiếm cơ hội để tận dụng, xác định vấn đề giải quyết (vai trò ra quyết định), chỉ đạo việc thực hiện quyết định (vai trò người điều hành), phân bổ nguồn lực cho những mục đích khác nhau (vai trò người đảm bảo nguồn lực), và tiến hành đàm phán với những đối tác ( vai trò người đàm phán) Công ty TNHH Ngọc Hoa được xây dựng theo mô hình tổ chức bộ phận theo chức năng, tức là hình thức tạo nên bộ phận trong đó các cá nhân hoạt động trong cùng một lĩnh vực chức năng ( sản xuất, marketing, kế toán) được hợp thành nhóm trong cùng một đơn vị cơ cấu. Quyền hạn chủ yếu trong công ty là quyền hạn trực tuyến, là quyền hạn cho phép người quản lý ra quyết định và giám sát trực tiếp đối với cấp dưới. Điều này khiến số cấp quản lý không nhiều và tầm quản lý của các nhà quản lý cấp cao trở nên rộng hơn. Logic với các đặc điểm trên là mức độ tập trung trong công ty cao. Khả năng phối hợp giữa các phân hệ, bộ phận là không cao. Sự độc lập giữa các bộ phận, và phân hệ này khiến công ty dường như không phải là một khối thống nhất. Có thể nói đây chính là một sự bất lợi lớn của công ty và là một nhược điểm lớn của cơ cấu tổ chức vì phối hợp vốn được coi là quá trình liên kết hoạt động của những con người, bộ phận, phân hệ và hệ thống riêng rẽ nhằm thực hiện có kết quả và hiệu quả các mục tiêu chung của tổ chức, không có phối hợp thì con người trong tổng thể không thể nhận thức được vai trò của mình trong tổng thể và có xu hướng theo đuổi những mục tiêu riêng thay vì những mục tiêu chung. 1.2.2. Đặc điểm về vốn Công ty TNHH Ngọc Hoa là một doanh nghiệp tư nhân nhỏ được thành lập trên cơ sở nguồn vốn tư nhân với số vốn của một số lượng nhỏ các nhà đầu tư nên quy mô vốn không lớn. Vốn cố định là 400 triệu đồng và vốn điều lệ là 500 triệu đồng. Trong 2 năm sản xuất, vốn của công ty có tăng lên nhưng nhìn chung không đáng kể để có thể mở rộng thêm nhiều các cơ sở sản xuất, kinh doanh trên quy mô lớn hơn thị trường hiện tại, cũng như nâng cao trình độ công nghệ của máy móc trang thiết bị nhà xưởng để nâng cao chất lượng sản phẩm. 1.2.3. Đặc điểm về lao động Công ty TNHH Ngọc Hoa hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh văn phòng phẩm cũng là lĩnh vực cũng cần đến một lực lượng lao động đáng kể. Tuy nhiên vì bên cạnh hoạt động sản xuất, công ty cũng có những hoạt động kinh doanh riêng đối vơí mặt hàng văn phòng phẩm nên lực lượng lao động trực tiếp sản xuất của công ty cũng không đông đảo, điều này cũng do quy mô sản xuất của công ty không lớn. Lực lượng sản xuất này chủ yếu là nam với các công việc thủ công nặng nhọc đòi hỏi sức chịu đựng cao. Hình 2. Cơ cấu lao động hiện tại của công ty TNHH Ngọc Hoa Chỉ tiêu phân loại Số lượng (người) Tỷ lệ (%) Tổng số lao động 35 100 1.Theo giới tính Nam Nữ 30 5 85.7 14.3 2.Theo hình thức làm việc Lao động trực tiếp Lao động gián tiếp Cán bộ quản lý 13 13 9 37.1 37.1 25.8 Có thể thấy cơ cấu lao động của công ty TNHH Ngọc Hoa có tỷ lệ không cân xứng giữa nam và nữ song nhìn chung có thể đánh giá đây là một cơ cấu lao động hợp lý đối với lĩnh vực sản xuất kinh doanh của công ty. 1.2.4. Đặc điểm máy móc, công nghệ Công ty Ngọc Hoa là một công ty tư nhân nhỏ chủ yếu thực hiện hoạt động kinh doanh nên về dây chuyền sản xuất là không lớn, với việc sản xuất băng dính và đề can là chủ đạo. Những dây chuyền này còn tương đối thủ công, lạc hậu so với thời đại và cũng chậm đổi mới rất nhiều do kinh phí chi cho đổi mới là rất lớn. Bên cạnh đó, việc sản xuất các loại sản phẩm này cũng không đòi hỏi gắt gao phải có những trang thiết bị hiện đại nhất để sản xuất. Tuy nhiên trong thời gian tới đây sẽ là một khó khăn cho công ty trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của mình trên thị trường. 1.2.5. Đặc điểm về sản phẩm văn phòng phẩm của công ty Trong quá trình tạo nên sản phẩm, mỗi sản phẩm phải trải qua nhiều giai đoạn khác nhau và tạo nên sự kết hợp nhiều nguyên liệu. Trong giá thành sản phẩm sản xuất ra, nguyên liệu chiếm tỷ trọng khá lớn khoảng 80-90%. Để có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh cho mình bằng việc hạ giá thành thì công tác tổ chức nguyên liệu là hết sức cần thiết. Các nguyên vật liệu để sản xuất ra các sản phẩm văn phòng phẩm của công ty bao gồm giấy, gỗ, kim loại, nilong … Sản phẩm văn phòng phẩm có những đặc trưng cơ bản sau: Văn phòng phẩm là những vật phẩm đơn giản phục vụ cho các hoạt động văn phòng như: giấy in, sổ, giấy viết, bút chỉ, bút bi, ghim kẹp, giấy bóng kính, túi nhựa, cặp nhựa, băng dính, hồ dán, phong bì, túi bìa cứng, sổ cặp tài liệu... Sản phẩm văn phòng phẩm hết sức đa dạng, gồm nhiều chủng loại, mẫu mã khác nhau, với công dụng tính năng khác nhau và được làm từ nhiều chất liệu khác nhau, thường là những sản phẩm nhỏ nhưng cần thiết cho đời sống. Do đó, chúng trở thành những sản phẩm được tiêu dùng rộng rãi trong mọi tầng lớp dân cư, ở hầu như mọi lứa tuổi, gắn liền với cuộc sống hàng ngày, đặc biệt là công việc ở trường học hay nơi công sở. Những sản phẩm này là những sản phẩm mà mức độ tiêu thụ có tính chu kỳ tức là trong một năm mức độ tiêu dùng sản phẩm trong dân cư là khác nhau tuỳ từng thời điểm. Sản phẩm văn phòng phẩm là những sản phẩm mà không chịu tác động lớn của môi trường, thời gian tồn tại của sản phẩm lâu hơn so với các sản phẩm khác, ít hỏng do thời tiết. Để sản xuất các sản phẩm văn phòng phẩm thì nguồn nguyên liệu chủ yếu là ngoại nhập vì nguyên liệu qua gia công trong nước không nhiều và giá thành lại cao nên khó khăn cho các công ty sản xuất trong nước. Dù rất muốn đa dạng sản phẩm để phục vụ tốt hơn nhu cầu của khách hàng song cơ sở vật chất hạ tầng của công ty không cho phép nên sau 2 năm hoạt động dây chuyền sản xuất vẫn không có nhiều thay đổi. Thay vào đó công ty tích cực kinh doanh thương mại đối với các mặt hàng văn phòng phẩm khác bên cạnh những mặt hàng công ty có thể tự lực sản xuất được vì thế trên thực tế, danh mục sản phẩm kinh doanh trên thị trường cuả công ty cũng không quá nghèo nàn. Hình 3. Danh mục các sản phẩm sản xuất và kinh doanh của công ty STT Mặt hàng Số lượng Giá bán tiền mặt Giá bán nợ 1 Nhãn dán Tomy 25 xấp/ phong 4,200 4,400 2 Màng PE (loại 3.2 kg/1cây) cây 85,00 90,000 3 Cắt băng 5f nhựa cái 7,500 7,800 4 Cắt băng 5f sắt cái 8,000 8,400 5 Cắt băng 6f sắt cái 9,000 9,400 6 Cắt băng 8f nhựa cái 12,50 12,900 7 Cắt băng MD200 (con lợn) cái 8,000 8,400 8 Cắt băng MD300 cái 8,500 8,900 9 Cắt băng MD500 cái 19,50 20,000 10 Đề can A4 vàng (NH Sticker) 1 ram 38,00 39,000 11 Đề can A4 AL - Amazon 1 ram 43,00 44,000 12 Đề can A4 Al - Khami 1 ram 47,00 48,000 13 Đề can A4 xanh §øc 1 ram 80,00 81,000 14 Đề can A4 chia ô và xương cá (đế xanh) 1 ram 90,00 91,000 15 1 ram 80,000 81,000 16 Mica A4 dày 1 ram 40,00 41,000 17 Mica A4 mỏng 1 ram 31,00 32,000 18 Mica A3 dày 1 ram 80,00 82,000 19 Mica A3 mỏng 1 ram 62,00 64,000 20 Dao nhỏ 1 lưỡi 0411 SDI 12 cái/hộp 5,500 6,000 21 Dao to 1 lưỡi 0426 SDI 12 cái/hộp 11,00 11,500 22 Dao nhỏ 3 lưỡi 0404 SDI 12 cái/hộp 12,00 12,500 23 Dao to 3 lưỡi 0423 SDI 12 cái/hộp 22,00 22,500 24 Lưỡi dao nhỏ 1403 SDI 20 vỉ/hộp 7,500 8,000 25 Lưỡi dao to 1404 SDI 20 vỉ/hộp 13,00 13,500 26 Dập ghim SDI 1104 12 cái/hộp 14,00 14,500 27 Gọt chì SDI Cái 4,500 4,800 28 Nhũ in nhiệt vàng kim TQ( Con Công) Cây 220,0 230,000 29 Nhũ in nhiệt vàng Hàn Quốc S 213) cây 360,0 370,000 30 Nhũ in nhiệt vàng vi tính Liberty cây 590,0 600,000 31 Đề can dán ảnh Hàn Quốc khổ A5 1ram 50,00 51,000 32 Đề can dán fủ ảnh Hàn Quốc khổ A5 1ram 50,00 51,000 33 Màng ép khổ A4 (có các khổ) Từ bảng trên ta có thể thấy về chủng loại mặt hàng của công ty, nhìn chung cũng không đa dạng lắm nhưng là những mặt hàng mang tính đặc thù của công ty và dễ kinh doanh trên thị trường. So với các công ty lớn như công ty cổ phần văn phòng phẩm Hợp Nhất miền Bắc với danh mục các mặt hàng kinh doanh lên tới con số 57 nhóm hàng với hơn 300 loại sản phẩm thì quả thật số lượng các mặt hàng của công ty là vô cùng nhỏ bé. Do đó mà năng lực cạnh tranh của công ty là không lớn nếu cạnh tranh về sự đa dạng của sản phẩm. 1.2.6. Đặc điểm về khách hàng tiêu dùng đối với sản phẩm văn phòng phẩm Dù mang tên là văn phòng phẩm nhưng do là loại sản phẩm được tiêu dùng rộng rãi trong mọi tầng lớp dân cư tuỳ theo tính năng công dụng đa dạng của các loại sản phẩm văn phòng phẩm, nên nó phục vụ đa dạng các khách hàng, không kể người già, trẻ nhỏ, và cũng do chỉ là những sản phẩm đôi khi hết sức nhỏ nên phù hợp đối với mọi tầng lớp dân cư trong xã hội. Ai ai hầu như cũng có nhu cầu tiêu dùng đối với loại mặt hàng này. Cũng cần nói rằng nhu cầu của các tầng lớp dân cư trong xã hội cũng như của các lứa tuổi khác nhau là rất khác nhau. Nhu cầu chính về sản phẩm văn phòng phẩm vẫn là các công ty, tổ chức với các công việc hành chính cần rất nhiều đến các loại giấy tờ, cặp tài liệu, bút, các thiết bị phụ trợ cho máy tính… Và vào các thời điểm khác nhau trong năm, nhu cầu này cũng có sự thay đổi. thường là vào các tháng đầu năm, nhu cầu về sản phẩm văn phòng phẩm cao hơn hẳn so với các tháng cuối năm. Biết được điều này chính là đảm bảo cho công ty sản xuất và lưu trữ hàng hoá hợp lý cho việc kinh doanh thành công trên thị trường. 1.3. Những nét nổi bật về thị trường văn phòng phẩm ở nước ta hiện nay và kết quả sản xuất kinh doanh của công ty trong thời gian qua 1.3.1. Những nét nổi bật về thị trường văn phòng phẩm ở nước ta hiện nay Dạo quanh thị trường Hà Nội thôi, tại những trung tâm bán đồ dùng văn phòng phẩm nổi tiếng như: hiệu sách Tràng Tiền, hiệu sách Hà Nội, phố Lý Thường Kiệt...thì những đồ dùng văn phòng phẩm như từ chiếc dập ghim, cặp file, chiếc kẹp phù hiệu... đến những hộp đựng bút, chặn giấy, bút xoá, bút viết... phần lớn đều là hàng nhập khẩu, mà chủ yếu là từ Trung Quốc. Ngay tại cửa hàng trưng bày sản phẩm của công ty Hồng Hà, một trong những doanh nghiệp lớn nhất nước ta trong lĩnh vực văn phòng phẩm, thì bên cạnh những sản phẩm mang thương hiệu Hồng Hà nổi tiếng mấy chục năm nay như: bút Hồng Hà, vở Hồng Hà... vẫn có rất nhiều những sản phẩm ngoại nhập được bày bán như cặp file, túi đựng hồ sơ... thậm chí là cả những sản phẩm nhập khẩu là đối thủ cạnh tranh với sản phẩm của Hồng Hà cũng được bày bán tại đây. Theo các chủ cửa hàng bán các mặt hàng văn phòng phẩm thì hiện nay chỉ có khoảng chưa đến 20% các mặt hàng văn phòng phẩm trên thị trường là sản phẩm trong nước sản xuất được, còn lại hầu hết là hàng nhập khẩu và chủ yếu vẫn là nhập khẩu từ Trung Quốc. Một câu hỏi đặt ra là tại sao hàng trong nước lại không có chỗ đứng trên thị trường. Tham khảo ý kiến của các khách hàng mua đồ dùng văn phòng phẩm, có người cho biết lý do khiến họ chọn sản phẩm ngoại nhập là vì mẫu mã của các mặt hàng này phong phú, đẹp và rất phù hợp cho sử dụng hơn nữa giá cả lại hợp lý. Vị này cũng như nhiều người tiêu dùng Việt Nam rất muốn ủng hộ cho hàng hoá trong nước nhưng rất nhiều sản phẩm mà chị cần dùng thì hàng Việt không có như cặp lá, dập ghim, cắt băng dính...Cũng đồng tình với quan điểm này, người bán hàng cho biết đã từ rất lâu, những sản phẩm văn phòng phẩm của Trung Quốc đã chiếm lĩnh thị trường Việt Nam, bởi lý do chính là sản phẩm của các doanh nghiệp trong nước không phong phú, mẫu mã đơn điệu và giá thành thì rất cao. Mặt khác có rất nhiều những sản phẩm tưởng như rất đơn giản thì chúng ta lại không sản xuất được. Ngay cả các nhãn hiệu lớn như công ty Hồng Hà thì cũng chỉ thời gian gần đây mới cho ra mắt một số sản phẩm mới nhưng so với những mặt hàng hiện có trên thị trường thì chủng loại vẫn không đáng là bao. Sở dĩ như vậy là vì đối tượng khách hàng truyền thống của công ty là học sinh, sinh viên vì thế trước đây công ty chưa tập trung sản xuất những sản phẩm đồ dùng văn phòng phẩm, bên cạnh đó để mở rộng sản xuất đòi hỏi phải có đầu tư lớn vào dây chuyền công nghệ... trong khi hàng nhập khẩu từ Trung Quốc về chủ yếu lại là nhập lậu, vì thế mà rất nhiều doanh nghiệp của chúng ta không mặn mà với việc sản xuất. Với một sức mua lớn, nhưng hàng trong nước lại không có chỗ đứng thật là một ngịch lý. Đúng là hiện nay nhu cầu tiêu dùng văn phòng phẩm là khá lớn ở Việt Nam, ước tính khoảng 10-15% / năm. Chỉ tính riêng thị trường thành phố Hồ Chí Minh mỗi năm cũng tiêu thụ đến khoảng 300 tỷ đồng văn phòng phẩm, trong khi đó hàng nhập chiếm 60%. Trong số hàng trăm nhãn hiệu văn phòng phẩm đang có bán tại Việt Nam, được phân phối chính thức chỉ có một số ít như : Bic, Pentel... còn lại chủ yếu là hàng nhập từ nguồn trôi nổi do các công ty thương mại mua từ nhiều nơi khác nhau. Thực chất Việt Nam chưa có công nghiệp văn phòng phẩm. Những doanh nghiệp văn phòng phẩm thành công trên thị trường chỉ có thể đếm trên đầu ngón tay và thường là các doanh nghiệp đầu tư vào những sản phẩm trung và cao cấp. Trong thực tế, áp lực cạnh tranh của hàng ngoại nhập ngày càng cao “cứ mỗi tháng hàng Trung Quốc nhập lậu lại có mẫu mã mới, dân làm nhái hàng Trung Quốc khiến các doanh nghiệp phải chạy theo bở hơi tai đó là chưa kể hàng Nhật, Hàn Quốc cứ mỗi đợt hàng về lại có mẫu mới. Hàng nội chủ yếu là những sản phẩm đơn giản, lợi nhuận thấp, còn hàng ngoại đang chiếm ưu thế ở nhóm hàng cao cấp, lợi nhuận cao. Và chưa có động thái nào ở phía nhà sản xuất cho thấy, dụng cụ văn phòng cao cấp do các doanh nghiệp Việt Nam sản xuất có thể đảo ngược tình thế. Đó là những đánh giá của các nhà kinh doanh văn phòng phẩm tại nhiều tỉnh thành phố trong cả nước. Trên thị trường dụng cụ văn phòng, hàng do các doanh nghiệp Việt Nam sản xuất chỉ chiếm ưu thế ở các mặt hàng bút viết các loại với những thương hiệu như Thiên Long, Bến Nghé, Hanson, Hồng Hà...Và sản phẩm của những thương hiệu này chủ yếu nhắm vào đối tượng học sinh. Trong khi đó, thị trường dụng cụ văn phòng phẩm có khoảng 30.000 mặt hàng. “Hàng nội mới chỉ khai thác thị trường ít lợi nhuận từ nhóm sản phẩm rẻ tiền đến trung bình. Ở nhóm hàng cao cấp, sân chơi đang thuộc về hàng ngoại. Nếu trừ đi hai nhóm hàng vở và bút viết thì hàng nội chỉ chiếm khoảng 10 % trong số các mặt hàng văn phòng phẩm khác có bán tại các nhà sách và cửa hàng văn phòng phẩm. Theo thống kê của các nhà kinh doanh văn phòng phẩm, với loại bút bi có giá từ 1.000 – 2.000 đồng/ cây thì hàng của các doanh nghiệp Việt Nam chiếm 80%. Qua quan sát, số lượng doanh nghiệp Việt Nam tham gia ở lĩnh vực này không phải là ít nhưng phần lớn hàng của các doanh nghiệp trong nước sản xuất được cũng chỉ mới dừng lại ở những mặt hàng công nghệ sản xuất đơn giản. Đó là những cuộn băng dính hai mặt, kéo cắt, dao rọc giấy, các loại hộp nhựa đựng bút, giấy cuộn cho văn phòng... Trong khi đó, những mặt hàng cao cấp như máy tính cá nhân, giấy fax... đa số mang thương hiệu ngoại. Cụ thể như các loại máy móc văn phòng, dụng cụ bấm kim, dụng cụ chuyên ngành, gôm tẩy, file kẹp hồ sơ... chủ yếu là hàng Trung Quốc, Hàn Quốc, Đài Loan...Các nhà sản xuất trong nước chỉ mới đưa ra thị trường một số nhóm ngành hàng như sổ tay, giấy fax, giấy in danh thiếp, thiệp, bút dạ, bảng tên nhân viên...nhưng trong nhóm hàng này số lượng các mặt hàng còn nghèo, tên tuổi của các nhà sản xuất chưa được người tiêu dùng biết nhiều. Trên thị trường đã có những mặt hàng cao cấp của các công ty Lệ Hoa, Vĩnh Tiến, Thiên Long... nhưng người tiêu dùng còn e ngại sử dụng các sản phẩm do các doanh nghiệp trong nước sản xuất mặc dù giá cả luôn rẻ hơn. Điều khó cho các sản phẩm cao cấp của các doanh nghiệp trong nước khiến họ không thể bứt phá trong thị trường này nằm ở tâm lý tiêu dùng. Thực tế, khi chấp nhận mua sắm các dụng cụ cao cấp, người tiêu dùng thường chọn mua sản phẩm của các thương hiệu ngoại. Đó là lý do mà các nhà kinh doanh văn phòng phẩm nội địa đang lép vế trước hàng ngoại nhập dù chất lượng không thua kém nhau là mấy. 1.3.2. Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty Là một doanh nghiệp mới được thành lập 2 năm, kết quả sản xuất kinh doanh của công ty cũng được xem là khá với những con số đáng ghi nhận. Hình 4. Bảng doanh thu – chi phí - lợi nhuận của công ty TNHH Ngọc Hoa Các chỉ tiêu 2006 2007 Doanh thu (triệu đồng) Chi phí Lợi nhuận (triệu đồng) 3.896 921 2.975 4.278 711 3.567 2. Đánh giá thực trạng về năng lực cạnh tranh của công ty Năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp được tạo nên từ nhiều yếu tố. Các yếu tố này có thể từ môi trường bên ngoài đưa lại hoặc xuất hiện từ chính bản thân tổ chức đó. Ở đây ta có thể đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty Ngọc Hoa dựa trên các nhóm nhân tố sau: 2.1. Năng suất lao động Công ty TNHH Ngọc Hoa là một công ty tư nhân nhỏ, quy mô sản xuất kinh doanh không lớn với lực lượng lao động chỉ có 35 người, trong đó sản xuất chính chỉ có 13 người. Quy mô sản xuất rõ ràng không lớn. Những người sản xuất trực tiếp này về trình độ cũng chỉ mới hết cấp 3, trình độ học vấn cao hơn chỉ có ở cấp quản lý. Về máy móc thiết bị thì còn đơn giản nên năng suất lao động của công ty nhìn chung không cao. Do đó mà công ty hầu như không có khả năng cạnh tranh trên thị trường về năng suất lao động. 2.2. Sản phẩm Về giá cả, đây có thể được coi là một trong những nhân tố quan trọng nhất để cạnh tranh được trên thị trường đặc biệt là thị trường Việt Nam. Với nguồn nguyên liệu rẻ, cũng như chi phí sản xuất không lớn, nguồn cung cấp giá rẻ với chất lượng tương đối đảm bảo, có thể thoả mãn được nhu cầu của khách hàng.. Điều này ta có thể thấy ở bảng giá đã trình bày phía trên. So với các công ty cùng cung cấp các loại mặt hàng đó thì giá thành sản phẩm của công ty rẻ hơn ít nhất là 1/3 cho đến một nửa. Về chất lượng sản phẩm, sản phẩm của công ty có thể cạnh tranh được trên thị trường với chất lượng nhìn chung là tốt và mẫu mã có sự đặc trưng riêng, đặc biệt là mặt hàng đề can và băng keo. Sản phẩm của công ty về cơ cấu có thể thấy là không đa dạng nhưng việc sản xuất và kinh doanh những mặt hàng đặc trưng của riêng mình đã giúp công ty có thể tồn tại được trên thị trường. 2.3. Tiêu thụ sản phẩm Công ty TNHH Ngọc Hoa có thị trường kinh doanh chủ yếu là miền Bắc với mạng lưới các cửa hàng cung cấp khá rộng ở nhiều tỉnh thành phía Bắc. Công ty cũng có các bạn hàng tin cậy và trung thành do quan hệ đã được thiết lập từ lâu. Sản phẩm của công ty được cung cấp nhanh chóng đến tay khách hàng thông quan hệ thống các phương tiện vận chuyển sẵn có của công ty, cũng như các phương tiện chuyên chở thuê ngoài có trách nhiệm. Công ty cũng đã xây dựng hệ thống đặt hàng qua mạng để phục vụ tốt hơn nhu cầu của các khách hàng ở xa và tiếp cận nhanh chóng hơn những nhu cầu đặt hàng với số lượng lớn của họ. Công ty cũng có những dịch vụ hỗ trợ cho khách hàng như dịch vụ vận chuyển, dịch vụ hỗ trợ giá vận chuyển, dịch vụ bao gói miễn phí cho các khách hàng, đặc biệt là khách hàng ở xa. 3. Điểm mạnh, điểm yếu và nguyên nhân những tồn tại của công ty 3.1. Điểm mạnh của công ty Giá bán rẻ là điểm mạnh lớn nhất của công ty. Công ty cung cấp sản phẩm của mình với giá rẻ hơn rất nhiều so với các công ty cùng hoạt động trong lĩnh vực văn phòng phẩm. Với giá bán thấp hơn từ 30 đến 50 % thì quả thật với những khách hàng Việt Nam với thu nhập còn hạn chế thì đó quả là một ưu thế lớn của công ty. Điểm mạnh thứ hai của công ty là ở chỗ đã đặt được quan hệ hợp tác lâu dài với các nhà cung cấp và khách hàng lớn nên bảo đảm được nguồn nguyên liệu và khách hàng. Điểm khác là công ty đã sử dụng hệ thống thông tin trong hoạt động sản xuất kinh doanh. 3.2. Điểm yếu của công ty Điểm yếu của công ty là ở chỗ, cơ cấu sản phẩm không đa dạng, ít biếnđổi theo thời gian, chất lượng chỉ ở tầm trung, chỉ đáp ứng được nhu cầu của các khách hàng tầm vừa và nhỏ mà yêu cầu đối với sản phẩm của họ không cao. Mẫu mã thì khá đơn điệu và ít biến đổi. Công việc quảng bá sản phẩm của công ty đến với khách hàng cũng chưa được rộng rãi lắm. Thị trường sản phẩm còn hạn chế chỉ mới ở khu vực miền bắc là chủ yếu. Công nghệ thì còn lạc hậu thô sơ, chưa theo kịp thời đại, sản xuất thủ công nên năng suất thấp, chất lượng cũng không đảm bảo hoàn toàn. Nguyên nhân lớn nhất của những tồn tại này là vốn của công ty chưa lớn, năng lực sản xuất, kinh doanh, cũng như quản lý của cán bộ công nhân viên trong công ty còn hạn chế. Công tác theo dõi, nghiên cứu thị trường của công ty cũng chưa thực sự được coi trọng. CHƯƠNG III GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH NGỌC HOA & KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI CHÍNH SÁCH CỦA NHÀ NƯỚC 1. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty 1.1. Tăng cường hoạt động marketing hỗn hợp Tăng cường công tác nghiên cứu thị trường Nghiên cứu thị trường là công việc cần thiết đầu tiên đối vời bất cứ doanh nghiệp nào trong quá trình kinh doanh. Một doanh nghiệp không thể khai thác hết tiềm năng của mình cũng như không thoả mãn tất được nhu cầu của khách hàng nếu không có được đầy đủ các thông tin chính xác về thị trường. Thông qua việc nghiên cứu thị trường, doanh nghiệp sẽ nắm được những thông tin cần thiết về giá cả, cung cầu hàng hóa và dịch vụ mà doanh nghiệp đang kính doanh hoặc sẽ kinh doanh để đề ra những phương án chiến lược và biện pháp cụ thể được thực hiện mục tiêu kinh doanh đề ra. Quá trình nghiên cứu thị trường là quá trình thu thập thông tin, số liệu về thị trường kinh doanh, phân tích so sánh số liệu đó và rút ra kết luận, từ đó đề ra các biện pháp thích hợp đối với các doanh nghiệp. Để công tác nghiên cứu thị trường đạt hiệu quả cao, các doanh nghiệp cần kết hợp cả hai phương pháp nghiên cứu tại bàn và phương pháp nghiên cứu tại hiện trường. Doanh nghiệp nên tiến hành nghiên cứu thị trường theo trình tự sau: xác định mục tiêu nghiên cứu thị trường, xây dựng hệ thống các chỉ tiêu nghiên cứu thị trường, xác định và lựa chọn phương pháp nghiên cứu, xây dựng kế hoạch nghiên cứu, thực hiện, điều chỉnh kế hoạch và viết báo cáo. Hoàn thiện chiến lược sản phẩm của doanh nghiệp Các doanh nghiệp cần chọn những sản phẩm có thế mạnh, không ngừng cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm, đa dạng hóa sản phẩm theo nhu cầu tiêu dùng ngày càng đa dạng và nâng cao của xã hội. Khai thác có hiệu quả lợi thế của quốc gia trong lựa chọn sản phẩm kinh doanh, hiện đại hóa khâu thiết kế sản phẩm, lựa chọn hệ thống quản lý chất lượng tiên tiến trên thế giới phù hợp với doanh nghiệp để nâng cao chiến lược sản phẩm. Doanh nghiệp cần quan tâm đến chiến lược thích ứng hóa sản phẩm nhằm thoả mãn đến mức cao nhất nhu cầu thị trường. Trong chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp còn phải tính đến việc phát triển các sản phẩm mới, phải xem xét thái độ đối với sản phẩm của người tiêu dùng để kịp thời đưa ra các giải pháp cần thiết. Doanh nghiệp cần quán triệt sâu sắc việc coi trọng chiến lược sản phẩm gắn với việc đổi mới sản phẩm, gắn với chiến lược nhãn hiệu và các chiến lược dịch vụ gắn với sản phẩm. Sản phẩm phải đảm bảo thích nghi và đáp ứng nhu cầu thị trường về chất lượng, kiểu dáng, mẫu mã và bao gói. Sự thích ứng của sản phẩm với một thị trường phụ thuộc vào 2 yếu tố cơ bản: mức độ chấp nhận người tiêu dùng cuối cùng và mức độ sẵn sàng chấp nhận của các nhà sản xuất, của các khách hàng trung gian (nhà bán buôn, nhà bán lẻ). Hoàn thiện chiến lược phân phối và tổ chức mạng lưới bán hàng Nhiệm vụ phát triển hệ thống kênh phân phối cần được xác lập và điều khiển bởi cấp quản lý cao nhất của doanh nghiệp. Kênh phân phối cần được đầu tư về vật chất tiền bạc và nhân lực tương xứng với mục tiêu mà nó phải theo đuổi. Cần kiên quyết loại trừ những cách thức tổ chức và quản lý kênh đã quá lạc hậu và lỗi thời. Doanh nghiệp nên chọn kiểu kênh phân phối dọc (đây là kiểu tổ chức kênh rất hiệu quả và đang được áp dụng phổ biến). Tư tưởng cơ bản hệ thống kênh phân phối dọc là: Trong kênh gồm có nhiều thành viên khác nhau (nhà sản xuất, nhà bán buôn, bán lẻ ) Các thành viên liên kết với nhau thành một hệ thống thống nhất, chặt chẽ, bền vững để không bị phá vỡ bởi bất kỳ xung lực nào từ môi trường bên ngoài. Trong kênh phải có một tổ chức giữ vai trò người chỉ huy kênh (thường là nhà sản xuất). Quản lý giữa các tổ chức hay thành viên kênh phải đảm bản chặt chẽ đến mức tạo ra một sự lưu thông thông suất của hàng hóa và các dòng chảy khác trong kênh từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng và ngược lại. Tính thống nhất và sự liên kết chặt chẽ giữa các thành viên kênh được đảm bảo bằng sự hợp tác toàn diện và dựa trên nền tảng thống nhất lợi ích của toàn bộ hệ thống kênh và của từng thành viên kênh. Để tạo lập được một hệ thống kênh phân phối dọc, các doanh nghiệp cần quan tâm đến một số hoạt động cụ thể sau: Đầu tư xứng đáng cho việc thiết kế (hay xây dựng hệ thống kênh hoàn hảo, tạo ra một cơ cấu kênh phân phối tối ưu về chiều dài (số cấp độ trung gian của kênh), chiều rộng (sản lượng thành viên ở cùng một cấp độ của kênh), số lượng kênh được sử dụng và tỷ trọng hàng hóa được phân bổ vào mỗi kênh. Muốn vậy phải tiến hành phân tích toàn diện các yếu tố nội tại của Công ty, các yếu tố thuộc về trung gian phân phối, thị trường khách hàng và các yếu tố khác thuộc môi trường vĩ mô của kinh doanh. Sau khi thiết kế được một cơ cấu kênh phân phối tối ưu, các doanh nghiệp phải biến các mô hình này thành hiện thực, nghĩa là phát triển mạng lưới phân phối và thực hiện các biện pháp để điều khiển, quản lý nó. Trong quá trình phát triển mạng lưới, tuyển chọn, thu hút các thành viên kênh cũng như quá trình quản lý kênh, các doanh nghiệp không chỉ đơn thuần đầu tư tiền bạc mà phải có những kế sách khôn ngoan kiên trì, mềm dẻo, khai thác những khía cạnh văn hóa, tập quán truyền thõng của người Việt Nam. Doanh nghiệp phải xử lý kịp thời có hiệu quả các mâu thuẫn, xung đột trong kênh, giải quyết các xung đột ngay từ khi mời phát sinh. Muốn vậy, phải thực hiện phân loại chúng. Với mỗi loại xung đột có những biện pháp xử lý thích hợp: thoả thuận về mục tiêu cơ bản, thành lập Hội đồng phân phối, sử dụng biện pháp ngoại giao, trung gian hoà giải hay trọng tài phán xử. Doanh nghiệp cũng cần thường xuyên đánh giá hoạt động của các thành viên kênh để có sự quản lý và điều chỉnh hệ thống kênh một cách có căn cứ và kịp thời. Tăng cường công tác quảng cáo, xúc tiên bán hàng và các loại dịch vụ đê kích thích sức mua của thị trường. Quảng cáo và tuyên truyền trong truyền tin và xúc tiến hỗn hợp phải hướng đồng thời tới ba mục tiêu là: thông tin, thuyết phục và gợi nhớ. Tư tưởng chủ đạo của các thông điệp đưa ra phải dựa vào nguồn gốc sản phẩm, gây chú ý đến điều gì đó của sản phẩm đối với khách hàng. Bên cạnh đó, các doanh nghiệp cần quảng cáo uy tín của doanh nghiệp và tính nổi trội của các dịch vụ đi theo. Trong quá trình thực hiện chiến lược quảng cáo và tuyên truyền, doanh nghiệp có thể thực hiện theo quy định 6 bước như sau: Xác định rõ đối tượng tác động mục tiêu là ai, là người mua tiềm năng, người sử dụng hiện tại, người quyết định mua hàng hay người có tác động ảnh hưởng, cá nhân hay tổ chức. Xác định các mục tiêu cần phải đạt được. Mục tiêu cần phải đạt được có thể chỉ là thông báo (khi bắt đầu quảng cáo và tuyên truyền) hoặc mục tiêu thuyết phục khách hàng có sự nhận thức đầy đủ và lòng tin vào sản phẩm và sự phục vụ của doanh nghiệp, hoặc chỉ là mục tiêu nhắc nhở khách hàng để họ có thể nhớ đến sản phẩm và doanh nghiệp. Lựa chọn các phương án phân bổ ngân sách cho hoạt động truyền tin và xúc tiến hỗn hợp. Có nhiều phương pháp xác định ngân sách như: tuỳ theo khả năng, phần trăm trên doanh số, phương pháp ngang bằng cạnh tranh, phương pháp theo mục tiêu, phương pháp phân tích, so sánh. Quyết định các công cụ truyền tin và xúc tiến hỗn hợp. Nội dung chủ yếu của bước này là lựa chọn công cụ có tính khả thi cao, phù hợp với khả năng tài chính và đáp ứng được mục tiêu, nhiệm vụ đặt ra trong chiến lược truyền tin và xúc tiến hỗn hợp. Tổ chức thực hiện các hoạt động truyền tin và xúc tiến hỗn hợp. Trong quá trình tổ chức thực hiện phải chú ý tới luật pháp và quy định của Nhà nước về truyền tin và xúc tiến hỗn hợp về ngôn ngữ, biểu tượng, nội đung và các hình thức được ghép và không được ghép. Kiểm soát, đánh giá hiệu quả và hiệu chỉnh chiến lược khi cần thiết. Các doanh nghiệp để phát triển thị trường và tăng doanh thu cần tăng cường các hoạt động dịch vụ trước, trong và sau bán hàng như: dịch vụ chào hàng, bảo hành sửa chữa miễn phí, cung ứng đồng bộ có bảo đảm, vận chuyển đến tận tay người tiêu dùng một cách nhanh chóng, chính xác, chu đáo, theo yêu cầu của khách hàng với chất lượng cao hơn so với đối thủ cạnh tranh. Các doanh nghiệp cần có ban dịch vụ khách hàng để xử lý các khiếu nại và điều chỉnh, cung ứng các dịch vụ khách hàng một cách tốt nhất. 1.2. Giảm chi phí sản xuất, hạ giá thành sản phẩm Nâng cao nhận thức của mọi thành viên trong từng doanh nghiệp, không chỉ từ đội ngũ lãnh đạo, quản lý mà ngay cả đội ngũ người lao động về ý nghĩa sống còn của việc giảm chi phí sản xuất, hạ giá thành sản phẩm và nâng cao chất lượng sản phẩm. Khơi dậy khả năng sáng tạo, phát huy trí tuệ của từng cá nhân và tập thể nhằm tìm cách tối thiểu hóa chi phí sản xuất, đặc biệt là chi phí nguyên liệu, chi phí quản lý doanh nghiệp... Ngoài ra, từng thành viên trong doanh nghiệp, đặc biệt là đội ngũ cán bộ quản lý và đội ngũ lao động trực tiếp làm ra sản phẩm cần tự trau dồi, nâng cao trình độ chuyên môn, trình độ tay nghề. Với hiện trạng công nghệ và thiết bị sản xuất lạc hậu như hiện nay của các doanh nghiệp Việt Nam đã dẫn tới tình trạng định mức tiêu hao về chi phí nguyên vật liệu lớn và phát sinh thêm nhiều chi phí cho sửa chữa, bảo dưỡng. Do đó, trước mắt cần đẩy mạnh đầu tư và thay thế một số loại thiết bị, máy móc sản xuất đã quá lạc hậu, cho năng suất thấp và tiêu hao nhiều năng lượng. Tuy nhiên, trong điều kiện nhiều doanh nghiệp còn thiếu vốn, tiềm lực tài chính chưa đủ mạnh để đầu tư đồng bộ công nghệ và thiết bị thì các doanh nghiệp này cần chủ động trong việc liên kết và hợp tác kinh doanh với nhau. Sự hợp tác liên kết giữa các doanh nghiệp thuộc các ngành khác nhau sẽ giúp các doanh nghiệp giảm thiểu những khó khăn về tài chính, công nghệ, vốn, thị trường... và đẩy mạnh nội lực phát triển cho doanh nghiệp. 1.3. Xây dựng và phát triển thương hiệu doanh nghiệp Một là, doanh nghiệp phải phát triển sáng tạo nhãn hiệu. Các doanh nghiệp cần trao việc hoạch định chiến lược và sáng tạo nhãn hiệu cho các chuyên gia nhằm mục đích là biến mình thành người thẩm định, sử dụng các dịch vụ tư vấn như: tư vấn sáng tạo phát triển nhãn hiệu, tư vấn về pháp lý, tư vấn kinh doanh và hoạch định chiến lược, tư vấn về quảng cáo và truyền thông, giám sát các nhà cung cấp dịch vụ tư vấn. Việc sử dụng dịch vụ này sẽ đưa lại những điều tốt hơn cho doanh nghiệp. Hai là, xây dựng thương hiệu phải khơi dậy cảm xúc của khách hàng. Để xây dựng một thương hiệu được khách hàng tin cậy thì doanh nghiệp cần phải hiểu rõ người hách hàng của mình hơn ai hết,và luôn lấy sự hài lòng của khách hàng làm trọng tâm cho mọi hoạt động. Ba là, doanh nghiệp phải coi thương hiệu là công cụ bảo vệ lợi ích của mình. Để làm được điều này, trước tiên phải mở rộng thương hiệu bằng cách sử dụng thương hiệu đã thành danh của sản phẩm này cho một loại sản phẩm khác có chung kỹ năng, hoặc tạo ra một sản phẩm mới bổ sung cho sản phẩm đã có để làm tăng sự hài lòng và mức độ cảm nhận của khách hàng mục tiêu với sản phẩm đó. Bốn là, nâng cao nhận thức về bảo hộ nhãn hiệu hàng hóa. Các doanh nghiệp cũng cần nhận thức rằng mình là chủ thể trong các quan hệ về sở hữu trí tuệ. Các nhãn hiệu, kiểu đáng hàng hóa xuất khẩu là tài sản của doanh nghiệp. Do vậy, việc đăng ký sở hữu công nghiệp, đăng ký độc quyền nhãn hiệu hàng hóa, nhằm bảo vệ quyền và lợi ích hợp pháp của thương hiệu tại các thị trường mà doanh nghiệp có chiến lược đầu tư kinh doanh là rất cần thiết. 1.4. Đổi mới cơ cấu tổ chức quản lý, hoàn thiện kỹ năng quản lý hiện dại của đội ngũ lãnh đạo, quản trị trong các doanh nghiệp Để đổi mới, hoàn thiện hay lựa chọn mô hình tổ chức quản lý kinh doanh thích hợp cần phải thực hiện các biện pháp sau: Xác định rõ chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận trong hệ thống tổ chức kinh doanh của doanh nghiệp, cần có sự phân biệt tương đối về tính chất, công việc của các bộ phận, tránh sự chồng chéo, tạo điều kiện cho cán bộ quản lý tập trung đầu tư chuyên sâu và đảm bảo sự hoạt động của các bộ phận trong doanh nghiệp một cách nhịp nhàng. Điều chỉnh hợp lý tầm, hạn quản trị phù hợp với yêu cầu của đội ngũ cán bộ quản lý trong doanh nghiệp với xây dựng mạng lưới thông tin, xác định các quyết định đưa ra một cách chính xác, hiệu quả. Đảm bảo thông tin trong nội bộ doanh nghiệp, đây là điều kiện quyết định sự tồn tại của bất cứ một tổ chức nào. Đảm bảo thông tin tất làm cho mọi thành viên hiểu rõ được mục đích của tổ chức, có thể đạt được sự thống nhất giữa mục đích cá nhân và mục đích của tập thể. Tổ chức thông tin trong nội bộ doanh nghiệp phải tuân thủ các nguyên tắc sau đây: Các kênh thông tin phải được hiểu biết cụ thể. Thông tin tương ứng phải được phổ biến rộng rãi cho tất cả mọi người, mọi cấp trong tổ chức được biết rõ ràng. Các tuyến thông tin cần trực tiếp và ngắn gọn. Tuyến thông tin càng ngắn thì khả năng truyền đạt thông tin càng nhanh, việc giải quyết các tình huống bất ngờ sẽ được thực hiện kịp thời, không bị chậm trễ. Cần duy trì hoạt động của toàn bộ hệ thống thông tin một cách thường xuyên không bị ngắt quãng. Mọi thông tin phải xác thực. Điều này có nghĩa là người truyền đạt thông tin phải thực sự là người nắm chức vụ và quyền hạn liên quan đến thông tin mà anh ta truyền đạt. Để đảm bảo cho việc tổ chức truyền đạt thông tin đáp ứng những yêu cầu của công tác quản lý, các doanh nghiệp cần trang bị cơ sở vật chất kỹ thuật, sử dụng các phương tiện truyền tin tiên tiến như sử dụng mạng máy vi tính. Cần giảm bớt việc sử dụng các phương tiện như văn bản, thư tín, các cuộc họp để truyền tin. Duy trì và phát triển mối quan hệ ngang giữa các bộ phận trong tổ chức. Lãnh đạo doanh nghiệp cần quan tâm đến vấn đề duy trì và phát triển mối quan hệ ngang giữa các bộ phận trong doanh nghiệp, để hoạt động của các bộ phận này phối hợp ăn ý với nhau nhằm thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp. 1.5. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp Để có được đội ngũ lao động đủ khả năng đáp ứng được yêu cầu kinh doanh trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt của thị trường mở cửa, cần tập trung thực hiện các giải pháp sau: Tiến hành sắp xếp bố trí hợp lý đội ngũ cán bộ quản lý và lao động hiện có ở các doanh nghiệp. Cần phát hiện người có năng lực, bố trí họ vào những công việc phù hợp với ngành nghề, trình độ và năng lực sở trường. Bổ sung những cán bộ, lao động đủ tiêu chuẩn, có triển vọng phát triển, đồng thời thay thế những cán bộ, nhân viên không đủ năng lực, không đủ tiêu chuẩn, vi phạm pháp luật và đạo đức. Đây là giải pháp quan trọng để nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả công tác của đội ngũ cán bộ hiện có mà chưa cần đến việc đào tạo, bồi dưỡng. Tạo sự gắn bó về quyền lợi và trách nhiệm của người lao động với doanh nghiệp bằng các chính sách như: đầu tư cho đào tạo, bảo đảm công ăn việc làm ổn định cho người lao động kể cả khi có biến động, xây dựng chế độ tiền lương và thưởng theo hướng khuyến khích người lao động có những đóng góp tích cực cho sự phát triển của doanh nghiệp. Đa dạng hóa các kỹ năng và đảm bảo khả năng thích ứng của người lao động khi cần có sự điều chỉnh lao động trong nội bộ doanh nghiệp. Biện pháp này sẽ giúp các doanh nghiệp có thể dễ dàng điều chỉnh lao động khi có những biến động, giảm được chi phí để tuyển dụng hay thuyên chuyển lao động. Tiêu chuẩn hóa cán bộ, lao động trong doanh nghiệp. Ở mỗi ngành nghề, vị trí công tác, cung bậc công việc đòi hỏi kiến thức, kỹ năng về chuyên môn khác nhau. Do đó tiêu chuẩn hóa cán bộ phải cụ thể hóa đối với từng ngành nghề, từng loại công việc và phải phù hợp, đáp ứng được yêu cầu phát triển trong từng thời kỳ. Khi xây dựng hệ thống tiêu chuẩn, cần phải tham khảo điều kiện khu vực và đặc thù của Việt Nam, tôn trọng tính văn hóa kinh doanh của doanh nghiệp. Áp dụng cơ chế bổ sung và đào thải nhân lực để duy trì đội ngũ cán bộ quản lý kinh doanh, nhân viên tinh thông nghiệp vụ, đáp ứng yêu cầu cạnh tranh của thị trường. Đào tạo và bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, lao động để có trình độ chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữ, sử dụng thành thạo vi tính, am hiểu thị trường thế giới và luật lệ buôn bán quốc tế. 1.6. Hoàn thiện hệ thống thông tin, chủ động áp dụng thương mại điện tử trong điều hành kinh doanh Để thúc đẩy hoạt đòng kinh doanh, các doanh nghiệp cần phải xây dựng được hệ thống thông tin như: thông tin về môi trường kinh doanh, thông tin về hệ thống phân phối, giá cả mặt hàng hiện hành, thông tin về tình hình và viễn cảnh của thị trường, thông tin về hệ thống giao thông vận tải.... Để có được hệ thống thông tin trên, đòi hỏi hệ thống thông tin của doanh nghiệp ngày càng được hoàn thiện và có chất lượng cao. Các biện pháp sau đây có thể phần nào đóng góp cho việc xây dựng hệ thống thông tin này: Xây dựng các chi nhánh nhằm thu được thông tin chính xác, kịp thời về giá cả, chất lượng, điều kiện giao hàng… Liên kết vời các bạn hàng truyền thống để họ có thể giúp đỡ về vấn đề thông tin. Xây dựng một đội ngũ cán bộ chuyên trách nhằm nghiên cứu đầy đủ, cung cấp thông tin về thị trường có thể dự báo về các biến động của thị trường. Áp dụng biện pháp tin học hóa vào hoạt động kinh doanh thông qua việc hòa mạng với hệ thống thông tin đã có trên thế giới. Các doanh nghiệp cần phải xây dựng một mạng tin học có thể nối mạng với Intemet nhằm thu thập thông tin ở thị trường thế giới. Dưới tác động của khoa học và công nghệ, mà đặc 'biệt là công nghệ thông tin đã làm xuất hiện hình thức thương mại tiên tiến - thương mại điện tử. Doanh nghiệp của nước ta tuy quy mô còn nhỏ bé và hoạt động trên một thị trường hạn chế, nhưng cũng phải chủ động áp dụng và phát triển thương mại điện tử, nếu không sẽ bị cô lập với thế giới bên ngoài. Việc triển khai áp dụng thương mại điện tử có thể được tiến hành từng bước, từ thấp tới cao. Giai đoạn đầu tư có thể triển khai chủ yếu ở khâu xúc tiến hoạt động kinh doanh, dưới hình thức mở trang web quảng cáo trên mạng, tìm kiếm thông tin về thị trường và bán hàng trên mạng, tiến hành các giao dịch trước khi ký kết hợp đồng và sử dụng cho các mục đích quản - trị bên trong doanh nghiệp. Khi điều kiện cơ sở hạ tầng và cơ sở pháp lý cho phép thì có thể tiến tới ký kết hợp đồng và thực hiện thanh toán trên mạng. Để phát triển thương mại điện tử, các doanh nghiệp kể cả doanh nghiệp sản xuất và thương mại cần chủ động xây dựng và triển khai áp dụng các hệ thống quản lý chất lượng quốc tế như ISO: 9000, HACCP và ISO: 14.000... vì kinh doanh trên mạng đòi hỏi rất cao về tiêu chuẩn hóa sản phẩm và chất lượng. 1.7. Xây dựng nền văn hóa của doanh nghiệp Để có được một nền văn hóa doanh nghiệp, doanh nghiệp phải xây dựng mối quan hệ ứng xử tốt đẹp giữa các thành viên trong công ty, có như vậy nhân viên trong công ty mới có thể làm việc theo một định hướng chung, đây cũng là cách đê doanh nghiệp xây dựng niềm tin đối với khách hàng của mình trên thị trường. 2. Kiến nghị đối với chính sách của Nhà nước Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp không chỉ là nhiệm vụ chủ quan của riêng bản thân các doanh nghiệp mà còn là trách nhiệm của chính phủ và các ban ngành hỗ trợ vì doanh nghiệp là một tế bào trong sự phát triển kinh tế-xã hội của một đất nước. Mỗi thành công của doanh nghiệp không thể tách rời những giải pháp đồng bộ của các cơ quan chính phủ, trung ương và địa phương. Hiện nay chúng ta đang trong tiến trình hội nhập vào nền kinh tế quốc tế trong đó có việc gia nhập Tổ chức Thương mại thế giới (WTO), bất kể doanh nghiệp nào, dù ít hay nhiều, dù sớm hay muộn, dù chỉ kinh doanh trên thị trường nội đại cũng đều chịu những ảnh hưởng của xu thế hội nhập, những ảnh hưởng đó có thể là có lợi hoặc bất lợi. Chính vì vậy mà vai trò của Nhà nước là phải có các chính sách phát huy thuận lợi và hạn chế tối đa các bất lợi đối với sự hình thành và phát triển của các doanh nghiệp trong cả nước. Riêng đối với công ty TNHH Ngọc Hoa, một công ty đã hình thành và đang trên đà phát triển thì kiến nghị đối với chính sách của Nhà nước có thể tập trung ở các ý sau: 2.1. Tiếp tục mở rộng hệ thống các cơ quan hỗ trợ doanh nghiệp Ngay khi Việt Nam gia nhập WTO, các cam kết trong các hiệp định song phương và đa phương giữa nước ta với các tổ chức quốc tế và các quốc gia khác trên toàn cầu bắt đầu có hiệu lực. Đó cũng là lúc sóng gió trên thương trường xuất hiện, điều này buộc các nhà hoạch định chính sách phải tiến hành nghiên cứu và thực thi các giải pháp hỗ trợ ngoài “vùng cấm” của WTO nhằm tăng sức cạnh tranh cho cộng đồng doanh nghiệp Việt Nam, nhất là doanh nghiệp nhỏ và vừa hiện đang chiếm đến 96% tổng số doanh nghiệp trong cả nước thuộc nhiều thành phần kinh tế khác nhau. Xuất phát từ vai trò chiến lược quan trọng của các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong chiến lược phát triển kinh tế- xã hội của đất nước, ngày 23/11/2001, chính phủ đã ban hành Nghị định 90/2001/NĐ/CP về trợ giúp phát triển toàn diện doanh nghiệp vừa và nhỏ. Là một thành viên trong cộng đồng các doanh nghiệp này, công ty TNHH Ngọc Hoa cũng là đối tượng hướng tới của chính sách này. Đây có thể coi là khung pháp lý đầu tiên của Nhà nước ta đối với lĩnh vực doanh nghiệp này. Ngay sau khi Nghị định 90 ban hành, hệ thống các cơ quan hỗ trợ doanh nghiệp vừa và nhỏ, các trung tâm hỗ trợ kỹ thuật doanh nghiệp vừa và nhỏ ở 3 thành phố lớn Hà Nội, TP. Hồ Chí Minh và Đà Nẵng, Hiệp hội doanh nghiệp vừa và nhỏ đã được thành lập. Để sớm cụ thể hoá các nội dung trợ giúp, tháng 8/2004, Thủ tướng Chính phủ phê duyệt chương trình đào tạo nguồn nhân lực. Tiếp đó, ngày 16/12/2005, Thủ tướng chính phủ ban hành Nghị định chỉ đạo các bộ ngành, địa phương tăng cường phối kết hợp điều hành để đổi mới hoàn thiện cơ chế, chính sách cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ với tinh thần khẩn trương các chương trình trợ giúp, tạo động lực và niềm tin mới cho các doanh nghiệp lĩnh vực này tiến sâu vào con đường hội nhập kinh tế quốc tế có hiệu quả. Đó là những gì chính sách Nhà nước đã làm được nhưng chúng ta cũng cần phải tiến tới thực hiện chính sách đó rộng rãi hơn để không chỉ các doanh nghiệp ở các thành phố lớn mới có điều kiện tiếp cận với những ích lợi của chính sách đó. 2.2. Tiếp tục phát triển các chương trình hỗ trợ cụ thể Trên phạm vi cả nước năm 2005 đã tổ chức hơn 140 khoá đào tạo khởi nghiệp và quản trị kinh doanh tại địa bàn 36 tỉnh thành phố trong cả nước. 10 tổ chức hiệp hội và một số bộ ngành đã tổ chức biên soạn và in ấn 26 chuyên đề cho các khoá đào tạo. Năm 2006, với nguồn kinh phí hỗ trợ từ ngân sách Trung ương, các khoá đào tạo đang được các địa phương triển khai tại 19 tỉnh miền nuĩi phía bắc, Tây Nguyên và 3 trung tâm hỗ trợ kỹ thuật doanh nghiệp vừa và nhỏ. Ngoài ra, nhiều địa phương cũng đang tích cực tổ chức các khoá đào tạo cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ từ nguồn ngân sách điaj phương như TP. Hồ Chí Minh, Hà Nội, Nghệ An, Bà Rịa- Vũng Tàu... Các khóa đào tạo hay bồi dưỡng đã trang bị cho cán bộ doanh nghiệp những kiến thức cơ bản, những kinh nghiệm quản trị điều hành trong nền kinh tế thị trường áp dụng với từng loại hình doanh nghiệp. Hai là, hỗ trợ kỹ thuật. Hiện tại, ba trung tâm hỗ trợ kỹ thuật doanh nghiệp vừa và nhỏ thuộc Bộ Kế hoạch Đầu tư đang triển khai xây dựng chương trình hỗ trợ cụ thể từng lĩnh vực đáp ứng yêu cầu doanh nghiệp. Ngoài ra, một số bộ, ngành như Bộ Khoa học Công nghệ, Bộ Công nghiệp... đang xây dựng cơ chế, chính sách khuyến khích các cơ quan nghiên cứu khoa học, công nghệ liên kết, chuyển giao cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong ngành ứng dụng khoa học, công nghệ trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Nhiều tỉnh, thành phố đã tổ chức các sàn giao dịch (giới thiệu chào mời, mua bán) trên mạng, góp phần hình thành các chợ ảo về công nghệ và thiết bị. Bộ Khoa học Công nghệ đã tổ chức chuỗi các chợ thiết bị và công nghệ và chợ công nghệ thiết bị trên mạng. Triển khai mô hình “cung cấp thông tin phục vụ vùng sâu, vùng xa” ở một số tỉnh để giúp doanh nghiệp nắm bắt đầy đủ các thông tin mới nhất về kỹ thuật trong trồng trọt, chan nuôi, chế biến nông sản... Ba là, hỗ trợ tiếp cận các nguồn vốn tín dụng. Trong vài ba năm trở lại đây, cơ chế tín dụng ngân hàng thường xuyên được bổ sung, sửa đổi theo nguyên tắc của cơ chế thị trường, tiếp cận thông lệ quốc tế. Đến nay, các cơ chế, chính sách về tín dụng đối với nền kinh tế (trong đó có doanh nghiệp vừa và nhỏ) đã ban hành tương đối đồng bộ. Các quy chế mới của hệ thống ngân hàng đã thực sự tạo môi trường kinh doanh bình đẳng giữa các doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế, trên nguyên tắc cùng có lợi, hiệu quả. Mọi mặc cảm về doanh nghiệp vừa và nhỏ cũng dần được xua tan, thay vào đó là một nếp văn hoá trong kinh doanh cua thời đại mới. Cùng với hình thức cho vay truyền thống, Ngân hàng đã ban hành cơ chế về các hình thức cấp tín dụng khác như bảo lãnh, chiết khấu, tái chiết khấu giấy tờ có giá, bao thanh toán... nhằm tạo hành lang pháp lý để các tổ chức tín dụng mở rộng các kênh đầu tư phù hợp với thông lệ quốc tế và không trái với pháp luật Việt Nam. Trong đó, có nghiệp vụ mới là cho thuê tài chính - một kênh cung cấp nguồn vốn trung và dài hạn cho các doanh nghiệp khi có đủ điều kiện vay vốn nhưng không phải bảo đảm bằng tài sản tại các ngân hàng thương mại. Tuy nhiên, do đây là một nghiệp vụ mới, công tác tuyên truyền và quảng cáo của tổ chức tín dụng còn hạn chế, nên việc tiếp cận đến các kênh tín dụng này của các doanh nghiệp chưa nhiều. Bốn là, hỗ trợ xúc tiến thương mại và cung cấp thông tin. Mục tiêu xuyên suốt của các chương trình lớn này là tăng cường giới thiệu, quảng bá sản phẩm và hình ảnh của đất nước Việt Nam, từ đó thu hút các nhà đầu tư nước ngoài, tìm thêm đối tác làm ăn, mở rộng thị trường tiêu thụ, tăng kim ngạch xuất khẩu hàng hoá. Các chương trình xúc tiến thương mai, phát triển thương hiệu quốc gia mà nước ta đã và đang triển khai đều theo đúng các cam kết và thủ tục WTO. Theo Cục Xúc tiến thương mại, năm 2006 đã có 155 chương trình xúc tiến thương mại quốc gia được phê duyệt, với kinh phí hỗ trợ là 144,7 tỷ đồng. Năm 2007, có 158 chương trình, đề án, với tổng kinh phí ngân sách hỗ trợ là 174 tỷ đồng đã được phê duyệt khá sớm, (từ cuối quý 2/2006), hiện đang trên đường thực hiện. Ngoài ra, Bộ Thương mại còn thành lập một số đơn vị hỗ trợ cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp; tổ chức các hôi chợ, các chuyến đi khảo sát thị trường; xây dựng chương trình phát triển chợ đầu mối, kho bãi; tổ chức các lớp tập huấn ve công tác xuất nhập khẩu; phối hợp với bộ, ngành có liên quan giải quyết các vướng mắc cho doanh nghiệp về một số vấn đề cụ thể khác. Việc hỗ trợ giúp nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển doanh nghiệp vừa và nhỏ thông qua các chính sách phù hợp với thông lệ và các cam kết quốc tế trong bối cảnh hiện nay đã và đang là một vấn đề lớn và hết sức cần thiết. Những kết quả nêu trên mới chỉ là bước đầu và còn nhiều việc lớn khác phải làm tiếp thì doanh nghiệp mới đủ lực vào cuộc chơi lâu dài mà các doanh nghiệp như công ty TNHH Ngọc Hoa chính là những người tham gia trực tiếp vào công cuộc cạnh tranh đó. KẾT LUẬN Sau quá trình tìm hiểu về tình hình sản xuất kinh doanh của công ty TNHH Ngọc Hoa, chúng ta có thể thấy được thực trạng chung của các doanh nghiệp nhỏ Việt Nam về năng lực cạnh tranh trên thị trường. Việc tìm hiểu này đã giúp chúng ta có cái nhìn rõ nét về năng lực cạnh tranh của công ty cũng như của nhiều công ty tư nhân với quy mô nhỏ bé khác đang hoạt động trên lãnh thổ Việt Nam. Năng lực cạnh tranh của công ty là hết sức hạn chế trong điều kiện hội nhập vào nền kinh tế quốc tế. Nếu không có sự tự lực vươn lên, cố gắng phát huy chính bản thân mình thì việc họ có thể bị đào thải khỏi thị trường sẽ là một tất yếu khách quan. Hiện nay, các doanh nghiệp của chúng ta vẫn chưa chú trọng đến việc nâng cao năng lực cạnh tranh và cũng chưa thực sự được hưởng sự quan tâm thực sự từ phía Nhà nước. Các chính sách vĩ mô của nhà nước cũng chưa thực sự mang lai hiệu quả và có tác động mạnh mẽ tích cực đến mọi doanh nghiệp trong cả nước. Hy vọng trong tương lai các doanh nghiệp của chúng ta sẽ có sự phối hợp với nhau để cùng nâng cao năng lực cạnh tranh của mình trên thị trường và chiến thắng những doanh nghiệp nước ngoài đang ngày càng chiếm lĩnh thị trường Việt Nam. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Bạch Thục Cường, Bàn về cạnh tranh toàn cầu, NXB. Thống Kê, 2002 Chu Văn Cấp, Nâng cao sức cạnh tranh của nền kinh tế nước ta trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, NXB. CTQG, 2003 Đặng Thành Lê, Rào cản cạnh tranh- yếu tố quyết định cường độ cạnh tranh trên thị trường, Tạp chí quản lý kinh tế số 298- tháng 3/2004 Giáo trình Quản lý kinh tế quốc dân I, 2001 Giáo trình Quản lý Nhà nước về kinh tế, NXB. KHKT, 1999 Ngô Đình Giao, Giáo trình Kinh tế học vi mô, NXB. GD Nguyễn Thị Hồng Thuỷ, Tạp chí kinh tế và dự báo: Nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam trong nền kinh tế trong quá trình hội nhập, số 2/2004 Trần Minh, Giáo trình Marketing, NXB. Thống kê, 2000 Tài liệu của công ty MỤC LỤC DANH MỤC SƠ ĐỒ BẢNG BIỂU Hình 1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty TNHH Ngọc Hoa 35 Hình 2. Cơ cấu lao động hiện tại của công ty TNHH Ngọc Hoa 39 Hình 3. Danh mục các sản phẩm sản xuất và kinh doanh của công ty 41 Hình 4. Bảng doanh thu – chi phí - lợi nhuận 48