Chuyên đề Thực trạng và giải pháp quản trị nguồn nhân lực của hệ thống đại lý bảo hiểm nhân thọ tại công ty bảo hiểm nhân thọ Hà Nội

hút, sử dụng và khai thác tiềm năng của đại lý, nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty. Nguồn cung nhân lực nói chung thường được chia thành hai nguồn chính, nguồn bên trong và nguồn bên ngoài. Nguồn bên trong Là lực lượng đại lý vẫn hoạt động trong công ty trong thời kỳ kế hoạch. Số lượng đại lý cuối mỗi năm được tổng kết sau mỗi năm của Bảo Việt nhân thọ Hà Nội. Bảng 4: Số đại lý cuối mỗi năm Năm Số đại lý đầu năm Số đại lý nghỉ Số đại lý cuối năm 1996 37 5 32 1997 120 13 107 1998 209 22 187 1999 392 15 377 2000 800 25 775 2001 901 23 878 2002 1210 32 1178 2003 1350 9 1341 2004 1500 11 1489 2005 1654 33 1621 2006 1780 14 1766 2007 1932 9 1923 (Nguồn: Bảo Việt nhân thọ Hà Nội ) Số lượng đại lý ngừng hoạt động mỗi năm cũng không đáng kể, do đó số lượng tuyển dụng thêm từ nguồn bên ngoài chủ yếu do tình hình sản xuất kinh doanh của công ty chứ hầu như không có mục đích bù đắp vào lượng đại lý ngừng hoạt động. Số lượng đại lý còn lại trong kỳ kế hoạch không thay đổi là mấy so với kỳ thực hiện. Nguồn bên ngoài: Nguồn nhân lực bên ngoài rất quan trọng đối với Bảo Việt nhân thọ Hà Nội. Nguồn này đáp ứng nhu cầu tăng thêm về lượng đại lý trong kỳ kế hoạch. Bảo Việt nhân thọ Hà Nội rất thuận lợi trong xác định nguồn nhân lực bên ngoài với 3.4 triệu người đang sinh sống tại Hà Nội (kể cả người có hộ khẩu và người không có hộ khẩu). Đặc điểm của công việc làm đại lý cho một công ty bảo hiểm không yêu cầu người làm phải có mặt tại công ty trong giờ làm việc, có thể làm một công việc khác đan xen với việc làm đại lý. Yêu cầu về học vấn của công việc đại lý cũng không cao, đồng thời cũng không phân biệt nhiều về tuổi tác, chỉ yêu cầu người tham gia vào đội ngũ đại lý của công ty đủ 18 tuổi trở lên. Như vậy, nguồn cung về nhân lực có thể làm đại lý cho Bảo Việt nhân thọ Hà Nội là rất dồi dào. Tuy nhiên, bất kỳ một công ty nào cũng đòi hỏi ở người làm công cho mình những tố chất tốt, phù hợp với công việc mà công ty yêu cầu. Để tuyển một người trở thành một đại lý, mỗi ứng viên mà Bảo Việt nhân thọ Hà Nội mong muốn là nên có những tố chất như giao tiếp tốt, biết thuyết phục người khác, trung thực, có khả năng làm việc độc lập, dẻo dai về tinh thần, có sự chịu đựng được áp lực công việc,…do đó, có sự hạn chế hơn về số lượng người có khả năng làm đại lý. Hiện nay các chế độ dành cho đại lý của công ty có thể nói là tốt, có sự cải thiện đáng kể nhưng so với những công ty nước ngoài thì còn hạn chế, điều đó đặt Bảo Việt nhân thọ Hà Nội vào sự cạnh tranh về nguồn nhân lực có khả năng làm đại lý. Theo thống kê của AIA năm 2006, khi hỏi 200 người có mong muốn làm đại lý cho một công ty bảo hiểm thì số liệu thống kê thu được như sau. Biểu đồ 2: (Nguồn: Bảo Việt nhân thọ Hà Nội) Số lượng người mong muốn làm đại lý cho Bảo Việt nhân thọ Hà Nội là thấp nhất so với các công ty còn lại. Cân đối cung cầu So sánh giữa cầu nhân lực và cung nhân lực cho việc xây dựng hệ thống đại lý có thể xảy ra ba trường hợp, thừa cầu, thừa cung hoặc cung cầu bằng nhau. Hầu như ở Bảo Việt nhân thọ Hà Nội hiện tượng thừa cung là phổ biến, hầu như trong các năm việc dự báo về lượng cung cũng vượt lên trên so với lượng cầu mặc dù lượng cầu nhân lực đại lý mỗi năm kế hoạch đều tăng hơn so với năm thưc hiện. Nhìn chung việc dự báo cung nhân lực cho hệ thống đại lý của Bảo Việt nhân thọ Hà Nội không gặp nhiều khó khăn. Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực cho việc xây dựng hệ thống đại lý Tuyển mộ. Tuyển mộ là việc thu hút những người xin việc có khả năng từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Việc tuyển mộ có tác động lớn tới hoạt động tuyển chọn, có thể có những lao động có trình độ, tay nghề và có mong muốn làm việc tại công ty thực sự nhưng lại không tham gia vào quá trình tuyển chọn, do những người này thiếu thông tin về việc tuyển chọn, đây là thiếu xót do quá trình tuyển mộ để lại. Ở Bảo Việt nhân thọ Hà Nội quá trình tuyển mộ được thực hiện một cách nghiêm túc và có hiệu quả. Việc xác định nguồn tuyển mộ, công ty không lựa chọn nguồn tuyển mộ từ bên trong mà chủ yếu từ bên ngoài. 1.1 Các phương pháp tuyển mộ: Phương pháp tuyển mộ hiệu quả nhất mà hầu hết các công ty bảo hiểm có sự phân phối sản phẩm của mình thông qua hệ thống đại lý đều thực hiện là thông qua chính những đại lý của mình, đây còn gọi là phương pháp đại lý tuyển đại lý. Đây là cách được nhiều công ty bảo hiểm áp dụng, cách này có nhiều ưu điểm như nhanh, ít tốn kém mà lại hiệu quả. Người làm đại lý cho công ty bảo hiểm có thể trực tiếp giới thiệu một người nào đó là người thân hay do quen biết vào dự buổi phỏng vấn kiểm tra của công ty để trở thành một đại lý là việc làm không gây tốn kém về thời gian hay làm mất thời gian của các nhân viên nhân sự của công ty bảo hiểm. Bằng kinh nghiệm tư vấn và sự hiểu biết của mình về người mà mình định giới thiệu, mỗi đại lý sẽ lựa chọn cho công ty những người có khả năng nhất. Vì những ưu điểm đó mà cách này đang được áp dụng rộng rãi không chỉ ở công ty Bảo Việt Nhân Thọ Hà Nội mà còn ở nhiều công ty khác như Prudential hay AIA. Nhược điểm của cách này là nhiều khi sự giới thiệu không xuất phát từ khả năng của người được giới thiệu mà xuất phát từ sự muốn giúp đỡ nhau. Như vậy Bảo Việt nhân thọ Hà Nội phải mất một chi phí để loại những đối tượng có năng lực kém, có khi việc loại là rất khó vì sự cả nể giữa những cán bộ tuyển dụng với đại lý. Đồng thời theo cách này còn có một vấn đề là khi các đại lý giới thiệu các ứng viên thì có thể tăng thêm lượng đại lý mà thị trường thì theo các đại lý lại không tăng lên, như vậy sẽ có tâm lý “được phần chú mất phần anh” nên sẽ có nhiều người sẽ không được giới thiệu, công ty có thể sẽ bị hạn chế nguồn tuyển dụng vì lý do này. Thu hút nguồn tài nguyên tuyển mộ qua quảng cáo thông qua các phương tiện truyền thông. Đây là cách truyền thống nhất nhưng cũng là cách hiệu quả nhất bởi vì tính rộng rãi của nó, cách này sẽ tập hợp được nhiều ứng viên tham gia. Bảo Việt Nhân Thọ Hà Nội thường đăng tuyển trên một số tờ báo, (thời gian gần đây còn có đăng trên một số báo điện tử). Tuy nhiên cách này có những hạn chế nhất định như chi phí quảng cáo lớn, chất lượng ứng viên không xác định được nên việc kiểm tra đầu vào phải kỹ lưỡng và gây tốn kém. Chi phí cho quảng cáo thông qua các phương tiện thông tin đại chúng được tổng kết hằng năm như sau. Bảng 5: Chi phí quảng cáo thông qua các phương tiện thông tin đại chúng. Đơn vị: Triệu đồng Năm 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 CP QC tuyển mộ 5 7 11 23 25 30 33 45 48 50 51 56 (Nguồn: Bảo Việt nhân thọ Hà Nội) Chi phí cho quảng cáo tăng dần theo thời gian từ 5 triệu năm 1996 đến 56 triệu năm 2007. Chi phí tăng lên có thể giải thích do sự mất giá của đồng tiền, tuy nhiên bên cạnh đó còn do trước năm 1999 công ty chỉ quảng cáo trên báo in, từ năm 1999 công ty tăng cường kênh quảng cáo thông qua báo điện tử.Việc tăng chi phí cho quảng cáo lên làm cho số ứng viên nộp hồ sơ cũng gia tăng. Thỏa thuận hợp tác với cơ quan, ban ngành có lực lượng lao động nhàn rỗi, dư thừa để có đại lý bán chuyên nghiệp. Hình thức này là việc tận dụng các nhân viên nhàn rỗi và dư thừa từ các công ty khác để làm cộng tác viên bán chuyên nghiệp cho mình. Lực lượng này có thể là từ các ngành giáo dục, lao động, thương binh, xã hội. Những người từ những ngành này có nhiều mối quan hệ nên sẽ có khả năng thành công cao trong việc tiếp cận khách hàng. Ngoài ra công ty còn tuyển dụng các thành viên của các đơn vị, hội, tổ chức như đoàn thanh niên, hội phụ nữ, hội cựu chiến binh, hội hưu trí bằng cách thông báo cho đơn vị hội, tổ chức này về việc tuyển dụng. Tuyển dụng qua các trung tâm việc làm, hội chợ việc làm Đây là hình thức khá phổ biến trong thời kỳ gần đây, Bảo Việt nhân thọ Hà Nội thường tổ chức các hội chợ việc làm cho riêng mình hoặc tham gia vào các hội chợ việc làm cùng các công ty khác. Bằng cách này có thể tuyển dụng một lượng lớn mà chỉ trong thời gian ngắn. Tuy nhiên cách này cũng có những hạn chế như chi phí tham gia vào một buổi hội chợ là khá cao, năm 2006 và 2007 Bảo Việt nhân thọ Hà Nội tham gia hai ngày hội chợ việc làm đầu mỗi năm chi phí phải bỏ ra cho mỗi lần là 45 triệu đồng. Nhưng số người từ kênh này thực sự quan tâm đến công việc tư vấn không nhiều, số nhiều trong họ chỉ xem công việc này là tạm thời, không có ý định gắn bó với nó. Tuy nhược điểm lớn như vậy nhưng công ty vẫn tham gia vì mục đích quảng cáo hình ảnh của mình. Xây dựng chiến lược tuyển mộ đại đại lý: Tuyển mộ là chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực. Phòng nhân lực có chức năng quảng cáo và thông báo tuyển người, sàng lọc người xin việc. Phòng nhân lực phải tham mưu cho các cấp lãnh đạo về hoạch tuyển mộ: Xác định nhu cầu tuyển mộ, địa chỉ tuyển mộ, kinh phí tuyển mộ và các chỉ tiêu chủ yếu trong tuyển mộ. Quản trị quá trình tuyển mộ cũng chính là công việc của phòng nhân lực. Phòng này phải chịu trách nhiệm toàn bộ các hoạt động tuyển mộ của tổ chức, xây dựng các chính sách tuyển mộ, thông báo, thu thập thông tin các ứng viên, lựa chọn sàng lọc các ứng viên để làm nền tảng cho quá trình tuyển chọn sau này. Chiến lược tuyển mộ bao gồm các bước sau: Lập kế hoạch tuyển mộ Trong bước lập kế hoạch thì phải trả lời được các câu hỏi như cần tuyển mộ bao nhiêu người cụ thể cho từng vị trí cần tuyển, các tỷ lệ sàng lọc của từng bước hay cả quá trình tuyển dụng là bao nhiêu nhằm xác định số ứng viên ban đầu và số ứng viên cuối cùng hay sau mỗi vòng tuyển. Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ. Cần xác định các nguồn bên trong hay bên ngoài là phù hợp với công việc, hay tình hình thực tế của công ty. Nếu là bên trong thì cụ thể sẽ lấy từ bộ phận nào, nếu là bên ngoài thì nguồn nào, có trình độ như thế nào là phù hợp với nhu cầu nhân lực của công ty. Từ đó đưa ra các phương pháp tuyển mộ phù hợp với từng nguồn khác nhau. Xác định được tầm quan trọng của hệ thống đại lý đối với hoạt động kinh doanh của mình Bảo Việt nhân thọ Hà Nội luôn chú trọng vào chiến lược nguồn nhân lực cho hệ thống đại lý, trong đó chiến lược tuyển mộ cũng được đặt lên vị trí hàng đầu. Tuy nhiên trong quá trình xây dựng chiến lược tuyển mộ của mình công ty có một yếu điểm mà hầu hết các công ty ở Việt Nam hiện nay đều gặp phải, đó là việc xây dựng tỷ lệ sàng lọc không dựa trên những cơ sở khoa học mà chủ yếu dựa trên những ý kiến chủ quan của người lãnh đạo. Hiện nay ở Bảo Việt nhân thọ Hà Nội tỷ lệ sàng lọc còn khá lớn, số lượng ứng viên trở thành đại lý trong số những người nộp đơn là lớn. Để tỷ lệ sàng lọc cao sẽ gây ảnh hưởng tới chất lượng đại lý, nếu đại lý thu được có chất lượng thấp sẽ ảnh hưởng tới những hiệu quả của hoạt động kinh doanh, đồng thời cũng ảnh hưởng tới hình ảnh của công ty. Hằng năm công ty có thể đặt tỷ lệ sàng lọc chung cho quá trình tuyển mộ lên tới 3/2, chỉ loại một người trong số 3 người tham gia thi tuyển. 1.3 Các phương pháp thu hút lực lượng đại lý Bảo Việt nhân thọ Hà Nội là công ty có lịch sử lâu đời nhất trong lĩnh vực bảo hiểm nhân thọ ở Việt Nam, hình ảnh, uy tín công ty đã được người Việt Nam ghi nhận. Để cho sự ghi nhận được mạnh mẽ hơn trong quá trình tuyển mộ nhân sự của mình trước sự cạnh tranh đáng kể của các công ty bảo hiểm nhân thọ nước ngoài trong thị trường lao động thì công ty cũng dùng các biện pháp tuyên truyền hình ảnh của mình bằng các kênh báo chí. Không có sự tô hồng trong các thông tin về công ty được truyền tải đi. Tính trung thực được những người làm chiến lược nhân sự trong công ty chú trọng. Chính vì vậy mà hiện số lượng đại lý ngừng hoạt động trong mỗi năm là không đáng kể. 1.4 Cán bộ tuyển mộ Bảo Việt nhân thọ Hà Nội chủ yếu sử dụng các cán bộ thuộc phòng quản lý và phát triển đại lý để làm cán bộ tuyển mộ. Những người này là những người sát sao nhất với hệ thống đại lý của công ty nên họ là những người có hiểu biết rõ nhất về những điều cần thiết trong quá trình tuyển mộ, có kỹ thuật tuyển chọn, có đủ kiến thức, kỹ năng về tâm lý xã hội, tâm lý lao động, kỹ năng trắc nghiệm phỏng vấn. Quá trình tuyển chọn. Nó là một quá trình có nhiều bước khác nhau, dùng những công cụ tiêu chuẩn nhằm sàng lọc những người có đủ khả năng đáp ứng được yêu cầu của công việc mà mỗi người được tuyển vào sẽ làm. Quá trình tuyển chọn có vai trò quan trọng đối với tình hình sản xuất kinh doanh của mỗi công ty vì tuyển chọn giúp cho nhà quản lý có những quyết định đúng đắn về tuyển dụng để có những nhân lực thực sự đảm bảo sự phát triển của công ty trong tương lai. Tuyển chọn có chất lượng có thể làm giảm chi phí cho việc tuyển chọn lại, đào tạo lại cho công ty. Để đạt được quá trình tuyển chọn tốt thì phải thực hiện theo các phương pháp khoa học như cần có những bước tuyển chọn phù hợp, phương pháp thu thập thông tin chính xác, thông tin được đánh giá một cách hợp lý. Quá trình tuyển chọn ở Bảo Việt nhân thọ Hà Nội Vòng 1: Sàng lọc theo hồ sơ. Hồ sơ đầy đủ theo yêu cầu. Có phương tiện đi lại Sức khoẻ tốt. Tốt nghiệp PTTH Tuổi từ 18 đến 65. Sinh sống tại Hà Nội. Vòng 2:Phỏng vấn Mục đích của vòng này là kiểm tra các kỹ năng cần thiết cho một đại lý như khả năng giao tiếp, ứng xử trong những tình huống phức tạp trong đối thoại, kiểm tra mức độ trung thực, hiểu biết vê xã hội,… Vòng3: Tham gia lớp đào tạo lần 1 Tuy chưa được chính thức làm đại lý chính thức nhưng các ứng viên vẫn được công ty tổ chức một lớp đào tạo những hiểu biết về bảo hiểm nhân thọ (hiểu biết chung, các gói dịch vụ bảo hiểm nhân thọ ), những hiểu biết về đại lý (vai trò, nhiệm vụ, các tố chất cần thiết,…), đồng thời cũng được đào tạo các kỹ năng tư vấn cơ bản. Các khoá đào tạo này thường có thời gian dài 5 ngày (trong 1 tuần) tương ứng với 10 buổi. Sau khoá đào tạo này các ứng viên tham gia vòng thi tuyển. Nội dung thi tuyển về các kiến thức trong khoá đào tạo lần 1, đề thi bao gồm các câu hỏi kiến thức về bảo hiểm nhân thọ, tình huống thực tế về ứng xử, tình huống thực tế về hợp đồng. Kết thúc vòng này các ứng viên được ký kết một hợp đồng lao động tạm thời trong vong hai tháng. Vòng 4: Thử việc Đây là một thử thách trong thực tế của các tân đại lý. Mỗi đại lý trong vòng hai tháng phải có tối thiểu 2 hợp đồng bảo hiểm nhân thọ (hay 2 khách hàng). Tác dụng của bước này rất lớn, thúc đẩy các đại lý mới phải nỗ lực hết mình, qua đó đánh giá được các tố chất thực sự mà mỗi ứng viên thể hiện trong các bước trước, sẽ loại đi các ứng viên không có sự dẻo dai trong công việc. Bảng 6: Tình hình tuyển chọn nhân lực vào hệ thống đại lý của Bảo Việt nhân thọ Hà Nội qua các năm. Năm Số ứng viên trước mỗi vòng của quá trình tuyển chọn Đại lý chính thức Tỷ lệ sàng lọc Vòng 1 Vòng 2 Vòng 3 Vòng 4 1996 1997 1998 1999 280 268 191 191 183 0.65 2000 630 626 423 420 408 0.65 2001 149 142 115 112 101 0.68 2002 470 465 325 318 309 0.66 2003 209 202 154 151 140 0.67 2004 256 253 162 155 150 0.58 2005 239 237 170 169 154 0.64 2006 180 176 131 131 126 0.7 2007 221 220 165 162 152 0.69 Nguồn: Bảo Việt nhân thọ Hà Nội Trong các năm đầu thành lập Bảo Việt nhân thọ Hà Nội không thực hiện việc tuyển chọn theo quá trình tuyển chọn như trên. Từ năm 1999 công ty chính thức thực hiện tuyển chọn theo quá trình trên. Nhìn chung tỷ lệ sàng lọc của quá trình còn khá cao, lượng ứng viên bị loại nhiều nhất ở vòng 2, ta có thể thấy điều này qua sự chênh lệch số ứng viên đầu vòng 2 với số ứng viên đầu vòng 3 là rất lớn (so với các chênh lệch giữa các vòng liên tiếp khác trong bảng). Giữa vòng 1 và vòng 2 chênh lệch không là bao nhiêu vì ở vòng 1 chỉ là sự kiểm tra sự hợp lý của hồ sơ, sự sai xót là không đáng kể. Sự chênh lệch giữa vòng 3 và 4 cũng thấp, khó nhất ở vòng này là kỳ thi, tuy nhiên đề thi được hầu hết các ứng viên đánh giá là rất dễ, thi dạng trắc nghiêm, kiến thức thì liền mạch với khoá học ngay trước đó, đánh giá của nhà tuyển dụng dựa trên điểm chuẩn quy định sẵn chỉ cần trên 6/10 là đạt, không được tuyển chọn theo số lượng tuyển hay tỷ lệ sàng lọc, có sự chênh lệch là do những ứng viên vì những lý do khác nhau tự nguyện bỏ cuộc. Chênh lệch giữa số những ứng viên chính thức được tuyển làm đại lý mỗi năm so với những ứng viên ở đầu vòng 4 có thể là đáng kể, vòng 4 là một thử thách lớn đầu tiên trong nghề đại lý của mỗ ứng viên, đây là giai đoạn chuyển từ những kinh nhiêm bản thân, khả năng sẵn có, những kiến thức được đào tạo vào thực tế, những khó khăn ban đầu đã làm không ít những ứng viên bỏ cuộc. Đánh giá về quá trình tuyển chọn của Bảo Việt nhân thọ Hà Nội là rất chặt chẽ, có tính phân loại cao. Mỗi đại lý mà công ty có được sẽ là những nhân tố tích cực trong hệ thống đại lý. Đào tạo và phát triển hệ thống đại lý. Trong quá trình tuyển mộ và tuyển chọn, các ứng viên không bị yêu cầu về sự hiểu biết về bảo hiểm nhân thọ hay nghề tư vấn, chỉ bị yêu cầu các tố chất có thể trở thành một đại lý bảo hiểm. Muốn những tố chất đó trở thành những công cụ thực sự cho một đại lý thì cần có một sự đào tạo bài bản và chuyên nghiệp. Sơm xác định được việc đó công ty đào tạo ngay từ khi tuyển dụng, như vậy công ty rất chú trọng việc đào tạo. Mỗi đại lý được tuyển dụng vào trong tương lai sẽ là những người đại diện cho công ty tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, đại lý là người làm cho khách hàng hiểu về công ty, hiểu về thực chất và ý nghĩa của mỗi gói dịch vụ mà công ty định cung cấp. Do đó đại lý có vai trò rất quan trọng đối với việc xây dựng hình ảnh công ty và việc kinh doanh của mỗi công ty bảo hiểm. Việc đào tạo các đại lý trở nên chuyên nghiệp hơn trở thành một việc rất cần thiết. Thực chất của việc đào tạo và phát triển là duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của mỗi tổ chức, mỗi đại lý cần được nâng cao kỹ năng của mình, đặc biệt là kỹ năng tư vấn, đây là kỹ năng quan trọng nhất đối với mỗi người đi bán bảo hiểm. 1. Thực hiện chiến lược đào tạo và phát triển đại lý Thấy được sự cần thiết của việc đào tạo và phát triển Bảo Việt Nhân Thọ Hà Nội đã sớm có những hành động nhằm thực hiện công tác đào tạo của mình. Năm 1997 trung tâm đào tạo chính thức ra đời, trung tâm này có mục đích giới thiệu cho các đại lý hiểu hơn về công ty, giới thiệu về các sản phẩm của công ty, và đào tạo các kỹ năng cần thiết cho một tư vấn viên như kỹ năng tìm kiếm và tiếp cận khách hàng, kỹ năng tư vấn, và đào tạo các quy trình thực hiện một hợp đồng khi khách hàng đồng ý ký kết. Trung bình mỗi năm trung tâm đào tạo của Bảo Việt nhân thọ Hà Nội tổ chức từ 5 đến 6 khoá với khoảng 500 đại lý (kể cả cho đại lý mới và đại lý cũ). 2. Các phương pháp đào tạo và phát triển. 2.1 Phương pháp tổ chức các khoá đào tạo lý thuyết. Đại lý bảo hiểm là ngành nghề tương đối phức tạp việc thực hành là khá khó khăn nên sự lựa chọn phương pháp này là hiệu quả nhất. Các đại lý mới được tham gia vào hai khoá đào tạo, một khoá được tổ chức trong quá trình tuyển chọn, một khoá được tổ chức sau khi đại lý đã ký hợp đồng chính thức của công ty. Mục đích của các khoá đào tạo này là tạo cho những người mới có những kiến thức và kỹ năng ban đầu để bắt tay vào công việc của một đại lý. Các đại lý mới tuy được tham gia vào hai khoá đào tạo nhưng những gì họ thu được không thể đủ để trở thành một nhà tư vấn bảo hiểm chuyên nghiệp, bởi vậy công ty còn tổ chức các khoá đào tạo khác, những đại lý mới và những đại lý có năng lực kém nhưng chưa đủ để công ty có thể đưa ra một quýêt định huỷ bỏ hợp đồng lao động được tập hợp lại và tham gia vào các khoá đào tạo này. Như vậy nó có thể củng cố các kiến thức và kỹ năng giúp cho các đại lý có tay nghề cao hơn. Phương pháp tổ chức các khoá đào tạo lý thuyết còn được áp dụng khi phòng phát triển sản phẩm có những sản phẩm mới. Những sản phẩm mới có những đặc điểm mới, điều kiện mơi, cơ chế mới, các đại lý phải có hiểu biết về nó thì mới có thể tư vấn cho khách hàng. Tuy nhiên, hiện nay Bảo Việt nhân thọ Hà Nội vẫn chưa chuyên nghiệp hoá đội ngũ cán bộ đào tạo mà lấy các cán bộ từ các phòng ban ra làm cán bộ đào tạo tạm thời khi cần thiết, các cán bộ này có trình độ chuyên môn, nhưng kỹ năng sư phạm thì không được đào tạo chuyên nghiệp. Do đó sẽ làm cho việc đào tạo không trở nên chuyên nghiệp, ảnh hưởng trực tiếp tới chất lượng đại lý và các tư vấn viên. Giáo trình giành cho công việc đào tạo là rất hạn chế về số lượng lẫn chất lượng, chủ yếu có nguồn gốc từ Tổng công ty Bảo Việt nhân thọ Việt Nam, hay là các cuốn giới thiệu về sản phẩm mới nhưng nội dung không rõ ràng. Như trong cuốn giới thiệu về sản phẩm Anh sinh giáo dục và An gia thịnh vượng, không nói rõ những tỷ lệ tiền mà người được bảo hiểm nhận trong các trường hợp cụ thể. Các điều khoản đưa ra để căn cứ nhưng không nằm trong cuốn sách, là người đọc chỉ biết nó là điều bao nhiêu chứ nội dung thì không biết là gì. Các giáo trình về kỹ năng tư vấn khách hàng, hay kỹ năng tiếp cận khách hàng thì không có, việc dạy chủ yếu dựa trên kinh nghiệm của giáo viên và các đại lý kỳ cựu được mời đến. Thường một khóa đào tạo của Bảo Việt Nhân Thọ Hà Nội trong một tháng, nhìn chung là một khoảng thời gian ngắn, các ứng viên khá vất vả trong việc học, gây ức chế vì cường độ học tập quá cao, hiện tượng có học viên bỏ cuộc vì việc học này là có, đặc biệt là những ứng viên có tuổi tác cao, các ứng viên này còn gặp khó khăn nữa là tuổi cao sức khoẻ yếu và lâu không tiếp cận việc học hành, cho nên sự tiếp thu khá khó khăn. 2.2 Đào tạo theo phương pháp học nghề. Những kiến thức được trang bị qua các lớp đào tạo chỉ là lý thuyết, muốn đạt hiệu quả trong nghề đại lý, mỗi đại lý cần được cọ xát thực tế, cách hay nhất là được học hỏi từ những người đi trước, cách này còn áp dụng cho các đại lý cũ nhưng kỹ năng kém (được đánh giá qua doanh thu của đại lý). Theo phương pháp này thì các học viên mới được bố trí cùng tổ đại lý với những đại lý có trình độ tay nghề cao hơn. Các đại lý có thể học các kỹ năng của các đại lý cũ đặc biệt là kỹ năng tư vấn. Nếu theo cách này thì các đại lý được đào tạo sẽ phải mất một thời gian không có thu nhập hoa hồng. Đôi khi không đạt mục tiêu doanh số. 2.3 Đào tạo theo phương pháp kèm cặp và chỉ bảo. Trong quá trình hoạt động luôn có sự kèm cặp của cấp trên với cấp dưới, đại lý cấp dưới luôn được sự hỗ trợ về chuyên. Khi gặp những khó khăn nếu cần sự hỗ trợ từ cấp trên những đại lý thông có thể gặp trực tiếp cấp trên hoặc gián tiếp qua điện thoại, thư điện tử để được tư vấn. Nhưng việc này có hạn chế là không phải lúc nào cũng nhận được ngay và có thể là không nhận được sự tư vấn, vì số lượng cấp trên rất hạn chế so với tổng số đại lý, cấp trên cũng có những công việc riêng của họ. Các chính sách đối với đại lý của Bảo Việt nhân thọ Hà Nội Chính sách thù lao. Thù lao lao động bao gồm cả thù lao cơ bản, các khuyến khích và các phúc lợi. Thù lao cơ bản là phần thù lao cố định mà người lao động nhận được theo thường kỳ dưới dạng tiền lương, hay số tiền được trả theo giờ làm việc, hay số sản phẩm thực hiện được…dưới dạng tiền công. Các khuyến khích được trả cho những người thực hiện tốt công việc nó bao gồm các loại tiền hoa hồng, phân chia theo năng suất, phân chia theo lợi nhuận. Các phúc lợi được trả gián tiếp dưới dạng các hỗ trợ cuộc sống như bảo hiểm sức khoẻ, bảo hiểm xã hội, lương hưu, tiền trả cho những ngày nghỉ, ngày lễ, các chương trình giải trí, nghỉ mát, nhà ở, phương tiện đi lại… Thù lao tác động rất lớn tới người làm công ở mỗi công ty, nó chính là động cơ chính cho người lao động lựa chọn công ty để làm việc, khi lựa chọn công ty nào để làm việc người lao động thường lấy lương cao hay thấp làm căn cứ lựa chọn đầu tiên, lương cao sẽ đảm bảo được cuộc sống của họ trong tương lai. Thù lao tác động tới mức độ nhịêt tình, mỗi nhân viên sẽ cảm thấy công sức mình bỏ ra có ý nghĩa hơn khi nó được trả bằng những đồng tiền xứng đáng. Ngày nay có rất nhiều công ty ngoài trả những mức thù lao cố định như lương để tạo cho nhân viên của mình có cảm giác ổn định, dù không hoạt động hiệu quả nhưng vẫn có thu nhập, thì nhân viên còn được trả các khoản thù lao theo doanh số như tiền công. Lòng nhiệt huyết, sự say mê công việc cường độ làm việc còn được thúc đẩy hơn nữa bởi những khoản tiền khuyến khích hay các phúc lợi. Các cơ chế trả thù lao cho đại lý ở Bảo Việt nhân thọ Hà Nội Đại lý ở Bảo Việt nhân thọ Hà Nội được trả một mức lương cố định nhằm đảm bảo những lệ phí trong quá trình công tác, mức lương này là khá thấp vì nó chỉ nhằm đảm bảo các công tác phí cơ bản, không có mục đích đảm bảo đời sống của đại lý, có thể điều này làm cho nhiều người lao động lo ngại khi làm việc cho một công ty bảo hiểm và nó sẽ gây tâm lý hoang mang cho dại lý đặc biệt là những đại lý mới hay hoạt động không hiệu quả. Mục tiêu của Bảo Việt nhân thọ Hà Nội là muốn đại lý phải nỗ lực thực sự trong quá trình làm việc của mình cho nên áp dụng cho nên áp dụng cơ chế tăng mức tiền thù lao khuyến khích trong thu nhập của đại lý. Ở đây công ty áp dụng cơ chế hoa hồng, cơ chế hoa hồng này được nhà nước quy định chung. Bảng 7: TỶ LỆ HOA HỒNG TỐI ĐA ÁP DỤNG CHO CÁC LOẠI HÌNH BẢO HIỂM NHÂN THỌ. (Ban hành kèm theo Thông tư số: 144 /1999/TT-BTC ngày 13 tháng 12 năm 1999 của Bộ Tài chính) Đối với loại hình bảo hiểm nhân thọ cá nhân: A. Trường hợp cho từng loại hình riêng biệt: Hoa hồng bảo hiểm nhân thọ được áp dụng theo bảng sau: Đơn vị tính : % Loại hình bảo hiểm nhân thọ Tỷ lệ hoa hồng tối đa tính trên phí bảo hiểm toàn phần Phương thức nộp phí bảo hiểm định kỳ Phương thức nộp phí 1 lần Năm hợp đồng thứ nhất Năm hợp đồng thứ hai Các năm hợp đồng tiếp theo 1. Bảo hiểm tử kỳ 40 20 15 3 2. Bảo hiểm sinh kỳ thuần tuý 15 10 7 1,5 Bảo hiểm hỗn hợp: Thời hạn bảo hiểm 10 năm trở xuống Thời hạn bảo hiểm trên 10 năm 25 40 7 10 5 10 1,5 2 4. Bảo hiểm trọn đời 30 20 15 3 5. Niên kim 15 10 7 1,5 B. Trường hợp kết hợp các loại hình bảo hiểm riêng biệt: Hoa hồng bảo hiểm nhân thọ được tính trên cơ sở tổng số hoa hồng của các loại hình bảo hiểm nhân thọ riêng biệt nêu trên. Đối với loại hình bảo hiểm nhân thọ nhóm: Tỷ lệ hoa hồng tối đa bằng 50% các tỷ lệ tương ứng áp dụng cho các loại hình bảo hiểm nhân thọ cá nhân cùng loại. Tính hoa hồng theo bảng tỷ lệ trên sẽ tạo ra động lực tìm kiếm những hợp đồng mới cho những đại lý, từ đó mà công ty sẽ có những doanh thu từ những hợp đồng mới. Tuy nhiên đại lý cũng từ đó mà có những hành đồng trục lợi cho mình cũng gây ảnh hưởng tới những lợi ích của công ty. Nếu các đại lý tìm kiếm những đại lý mới từ những khách hàng mới thì không có điều gì đáng nói, nhưng các đại lý thường xúi giục khách hàng bỏ hợp đồng bảo hiểm cũ với công ty để ký những hợp đồng mới để có những tỷ lệ hoa hồng cao hơn. Các thu nhập khác của đại lý ở Bảo Việt nhân thọ Hà Nội: Tiền thưởng: Để khích lệ các đại lý tích cực hoạt động , những đại lý nào có doanh thu cao thì hằng kỳ, có thể là năm hay quý sẽ được công ty có những phần thưởng. Phần thưởng giành cho việc giới thiệu những đại lý mới. Khi giới thiệu được một người mà người đó trở thành một đại lý chính thức của công ty thì người giới thiệu sẽ được công ty thưởng cho một khoản tiền bằng 1% đến 2% tổng phí mà đại lý thu được trong 1 năm. Các phúc lợi cho đại lý. Để gắn chặt mối quan hệ giữa đại lý với công ty, tạo tinh thần thoải mái cho đại lý công ty có những phúc lợi giành cho đại lý. Như chế độ nghỉ ốm, nghỉ đẻ, chế độ thăm hỏi khi ốm đau, ma chay hiếu hỉ có liên quan mật thiết với đại lý. Các chế độ được nghỉ ngơi an dưỡng cũng được thực hiện. Các phúc lợi này tạo cho đại lý cảm giác mình là nhân viên của công ty thực sự, được đãi ngộ như mọi nhân viên nào khác của công ty. Các chương trình tạo động lực và hỗ trợ việc khai thác. Đại lý được tham gia các chương trình văn hoá thể thao của công ty tổ chức. Các đại lý được tổ chức phong trào thi đua lập thành tích cao. Hằng quý hay năm những đại lý có kết quả hoạt động cao thì được thưởng. Tuy nhiên mức thưởng này chưa được cao so với các công ty bảo hiểm nhân thọ khác có vốn đầu tư nước ngoài tại Việt Nam. Khi có yêu cầu về việc thuyên chuyển công tác, cần cán bộ quản lý, các đại lý cũng được cất nhắc lên những vị trí cao hơn, thông thường là tổ trưởng hay trưởng ban khai thác (trưởng phòng khai thác khu vực). Vị trí trưởng ban được cất nhắc từ đại lý là rất ít, thông thường chỉ giành cho những đại lý có kết quả hoạt động thực sự xuất sắc và có khả năng quản lý. Vị trí này cũng là vị trí cao nhất mà đại lý có thể đạt được. Việc này gây hạn chế trong việc phấn đấu của những đại lý có mong muốn làm việc lâu dài tại công ty. V. Quản trị hệ thống đại lý. Chức năng trực tiếp quản lý hệ thống đại lý là thuộc phòng quản lý và phát triển đại lý. Các nội dung quản lý của phòng đối với hệ thống đại lý tham mưu cho lãnh đạo công ty và tổ chức thực hiện tổ chức, quản lý, kiểm tra, giám sát hoạt động của lực lượng bán sản phẩm bảo hiểm nhân thọ và thực hiện các chế độ chính sách đối với đại lý; xây dựng và tổ chức các phong trào thi đua trong đại lý bảo hiểm nhân thọ. 1. Cơ cấu hệ thống đại lý. Hệ thống đại lý của Bảo Việt nhân thọ Hà Nội hiện nay đang được duy trì dưới mô hình sau. Mô hình 2: Ba cấp của hệ thống đại lý. Ban giám đốc Phòng phát triển và quản lý đại lý Phòng khai thác KV Phòng khai thác KV Phòng khai thác KV Tổ đại lý Tổ đại lý Tổ đại lý Đại lý Đại lý Đại lý Phòng phát triển và quản lý đại lý. Quản lý mọi vấn đề liên quan tới hệ thống đại lý, theo dõi quản lý hoạt động của các phòng khai thác khu vực, thu thập, xử lý các thông tin để tìm ra vấn đề cần giải quyết từ đó thông tin lên ban lãnh đạo của công ty. Cấp 1: Đại lý. Đại lý là những người chịu sự quản lý trực tiếp của các tổ đại lý, và cũng trực tiếp tiếp xúc với khách hàng để thực hiện việc phân phối dịch vụ bảo hiểm nhân thọ. Cấp 2: Tổ đại lý. Tập hợp một số đại lý được lập thành một tổ đại lý, thông thường mỗi tổ đại lý có từ 5 đến 7 người, có một tổ trưởng và một tổ phó được bổ nhiệm từ những đại lý có năng lực khai thác và có khả năng quản lý. Tiêu chí thành lập là các đại lý hoạt động phân phối dịch vụ trong một khu vực gồm vài phường. Cấp 3: Phòng khai thác khu vực. Thị trường Hà Nội được phân thành các khu vực khác nhau căn cứ vào mức độ lớn nhỏ của khu vực hay tiềm năng của thị trường đó, mỗi khu vực có một phòng khai thác khu vực nhằm trực tiếp quản lý các tổ đại lý trong khu vực của mình, và nhận các thông tin quản lý từ phòng quản lý và phát triển đại lý. Hiện nay công ty có tới 22 phòng khai thác khu vực. Đứng đầu mỗi phòng có một trưởng phòng được đề bạt từ những người có năng lực khai thác xuất sắc nhất trong hệ thống, và có năng lực quản lý. Phòng quản lý và phát triển đại lý chịu mọi trách nhiệm về quản lý hệ thống đại lý trước ban giám đốc. Mô hình này được tổ chức theo hình thức trực tuyến, cấp thấp chịu sự quản lý và nhận mọi thông tin trực trực tiếp của cấp ngay trên, theo cách bố trí này thì gặp những khó khăn chung của mô hình quản lý trực tuyến thường gặp phải đó là không có sự linh hoạt trong quản lý, không có sự vượt cấp trong quản lý đại lý cũng như thông tin cũng phải được tuân theo quy trình theo các cấp từ trên xuống dưới, làm cho việc triển khai mọi quyết định từ trên xuống và sự phản hồi từ dưới lên gây chậm trễ. Theo mô hình này cũng gặp khó khăn là không có sự hỗ trợ giữa các tổ đại lý, hay phòng khai thác khu vực. Có thời điểm số hợp đồng, hay công việc liên quan tới công việc khai thác thị trường ở mỗi tổ đại lý hay phòng quản lý khu vực tăng đột biến khi đó các tổ đại lý khác hay phòng quản lý khu vực khác lại có ít công việc, trong khi đó vai trò của mỗi phòng ban tương đương lại như nhau, hoàn toàn có thể hỗ trợ cho nhau. Có sự phân chia khu vực giữa các tổ đại lý hay phòng quản lý khu vực nhưng sự phân chia không thực sự rõ ràng, đại lý của tổ đại lý hay phòng quản lý khai thác này có thể khai thác ở thị trường của tổ khác hay phòng khai thác khác. Điều này tạo ra sự cạnh tranh giữa đại lý của các tổ đại lý hay phòng quản lý khai thác khu vực với nhau. 2. Quản trị hoạt động của đại lý. Đại lý được đặt dưới sự giám sát của các cấp quản lý như phòng nhân sự, phòng quản lý và phát triển đại lý, các cán bộ quản lý của các phòng khai thác khu vực, các tổ trưởng của tổ đại lý. Các kênh thông tin luôn được duy trì và hoạt động hiệu quả. Đặc biệt là các kênh thông tin ngược từ khách hàng hay các đại lý lên đến các cấp quản lý. Các thông tin luôn được cập nhật và xử lý. Mỗi vấn đề nảy sinh đều có những quyết định kịp thời từ ban quản lý của hệ thống. 2.1 Khó khăn trong việc thu phí bảo hiểm. Hiện nay thu phí bảo hiểm chủ yếu được làm thủ công là mỗi khách hàng có một nhân viên thường xuyên đến thu phí. Do đó công ty phải nuôi một lượng nhân viên chuyên thu phí. Trong thời điểm hiện nay nếu bỏ hoàn toàn việc thu phí trực tiếp như vậy thì vẫn chưa được vì không phải khách hàng nào cũng có khả năng trả phí thông qua các hệ thống tín dụng khác. Công ty đã triển khai từ đầu năm 2006, cho đến nay mới có trên 300 khách hàng thanh toán phí bảo hiểm thông qua tài khoản ngân hàng. 2.2 Đại lý cung cấp thông tin sai cho khách hàng và xúi giục khách hàng bỏ hợp đồng cũ mua hợp đồng mới. Nhiều đại lý có những hành động làm ăn bất chính có kkhả năng gây phương hại tới công ty và lợi ích của khách hàng. Với gần 2000 đại lý, Bảo Việt nhân thọ Hà Nội khó kiểm soát thông tin, dẫn tới tình trạng một đại lý làm chung cho nhiều doanh nghiệp khác nhau. Để ký được hợp đồng, nhiều đại lý đã quảng cáo sai sự thật về nội dung, phạm vi hoạt động của doanh nghiệp bảo hiểm, các điều kiện cũng như điều khoản bảo hiểm, gây thiệt hại cho bên mua. Có đại lý còn hứa hẹn khuyến mại nhiều hơn so với quy định, chẳng hạn hứa giảm phí, hoàn phí hoặc các quyền lợi khác mà doanh nghiệp bảo hiểm không cung cấp. Thậm chí có đại lý còn xúi giục bên mua huỷ bỏ hợp đồng hiện có để mua hợp đồng mới. Từ ngày 1/7/2006 Bảo Việt nhân thọ Hà Nội đã áp dụng hệ thống phần mềm hệ thống phần mềm quản lý đại lý do 6 doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ cho phép kết nối thông tin đại lý giữa 6 doanh nghiệp ACE Life, AIA, Bảo Minh CMG, Bảo Việt Nhân thọ, Manulife, Prudential. Trên cơ sở đó, sẽ lọc ra và lập danh sách đen các đại lý vi phạm. Danh sách được lưu trên hệ thống 3 năm. Những đại lý vi phạm sẽ bị chấm dứt hợp đồng hoặc sa thải, và sẽ không được bất kỳ doanh nghiệp bảo hiểm nào tuyển dụng trong vòng 3 năm kể từ ngày bị liệt vào danh sách. Tính đến thời điểm này, hệ thống phần mềm quản lý đại lý bảo hiểm nhân thọ đã sàng lọc ra một “danh sách đen” các đại lý vi phạm, với số lượng khoảng 600 “danh sách đen” các đại lý vi phạm các quy định bảo hiểm. Các doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ đầu tư cho hệ thống này không những được một hệ thống phần mềm quản lý đại lý tập trung mà quan trọng hơn là được một hệ thống liên thông giữa các doanh nghiệp giúp kiểm soát hoạt động của đại lý bảo hiểm tốt hơn và hiệu quả hơn. Tất cả những đại lý làm ăn bất chính, xâm phạm quyền lợi của khách hàng và phương hại tới uy tín doanh nghiệp kể trên ngay lập tức được liệt vào sổ đen của Hiệp hội. Ngoài ra, những hành động như: tranh giành khách hàng dưới mọi hình thức như ngăn cản, lôi kéo, mua chuộc, đe dọa nhân viên hoặc khách hàng của doanh nghiệp bảo hiểm, đại lý bảo hiểm khác và vi phạm pháp luật đến mức độ bị khởi tố cũng sẽ bị coi là vi phạm. Hiện nay, số lượng đại lý bảo hiểm nhân thọ tại các công ty bảo hiểm đang có dấu hiệu giảm sút. Tuy nhiên, ngay cả trong giai đoạn khó khăn nhất của thị trường như hiện nay thì Bảo Việt nhân thọ Hà Nội vẫn kiên quyết trong việc thanh lọc những đại lý làm ăn bất chính. 2.3 Đại lý thu phí, không nộp lại cho công ty mà cầm tiền bỏ trốn. Đây là một biểu hiện của hành vi trục lợi bảo hiểm. Hành vi đó bị dư luận xã hội lên án về mặt đạo đức và phải được xử lý nghiêm theo quy định của pháp luật, vì nó không chỉ gây thiệt hại đến quyền và lợi ích chính đáng của khách hàng tham gia bảo hiểm, làm tổn hại đến uy tín và hình ảnh của doanh nghiệp bảo hiểm, mà còn gây ảnh hưởng xấu đến sự phát triển của thị trường bảo hiểm. Theo quy định tại Điều 88 Luật Kinh doanh bảo hiểm thì doanh nghiệp bảo hiểm là người chịu trách nhiệm trước khách hàng về những thiệt hại hay tổn thất do đại lý của mình gây ra. Khi xảy ra trường hợp này, nếu có đủ cơ sở để chứng minh khách hàng đã thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đóng phí bảo hiểm cho công ty, còn đại lý bảo hiểm sau khi thu phí đã không nộp lại cho công ty dẫn đến hợp đồng của khách hàng bị vô hiệu, thì Bảo Việt nhân thọ Hà Nội đứng ra khôi phục đầy đủ quyền lợi của khách hàng, theo hợp đồng đã ký. Chương III. GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA HỆ THỐNG ĐẠI LÝ. Gải pháp trong kế hoạch hoá nguồn nhân lực đại lý. Xác định nhu cầu đại lý theo phương pháp tính theo năng xuất lao động. Xác định nhu cầu nhân lực cho hệ thống đại lý của Bảo Việt nhân thọ Hà Nội trong ngắn hạn (1 năm) là phù hợp với điều kiện hiện tại. Bởi vậy Bảo Việt nhân thọ Hà Nội cũng phải áp dụng phương pháp dự báo nhu cầu bằng phương pháp cho ngắn hạn. Phương pháp phù hợp nhất mà Bảo Việt nhân thọ Hà Nội nên áp dụng là tính theo năng suất lao động. Cơ sở của phương pháp này là dựa trên tổng hợp đồng trong năm kế hoạch và số hợp đồng dự tính mà mỗi đại lý phải thực hiện trong năm kế hoạch. Công thức tính như sau. D= Q/W Trong đó: D: Cầu lao động năm kế hoạch. Q: Tổng số hợp đồng trong năm kế hoạch. W: Số hợp đồng mỗi đại lý thực hiện được trong năm kế hoạch. Bài toán bây giờ chuyển thành bài toán mới, xác định: Tổng số hợp đồng trong năm kế hoạch và số hợp đồng mỗi đại lý thực hiện được trong năm kế hoạch. Tổng số hợp đồng trong năm kế hoạch có thể áp dụng các phương pháp dự báo cầu như phương pháp chuyên gia, phương pháp hồi quy tuyến tính,…Dù áp dụng theo phương pháp nào thì cũng cần xét tới các yếu tố tác động tới cầu như sự tham gia của các đối thủ cạnh tranh mới, đối thủ cạnh tranh hiện tại (cả trong và ngoài ngành), xu hướng của khách hàng đối với sản phẩm bảo hiểm nhân thọ, chất lượng đào tạo đại lý trong năm kế hoạch của công ty, công tác hỗ trợ của công ty cho đại lý,… Số hợp đồng mỗi đại lý thực hiện được trong năm kế hoạch phải được xác định dựa trên các cơ sở như năng lực đào tạo của công ty, số liệu các năm trước, khối lượng công việc trong mỗi hợp đồng (phụ thuộc vào thủ tục, các thiết bị hỗ trợ),… Ngoài ra còn một số phương pháp khác như phương pháp phân tích nhiệm vụ/ phân tích khối lượng công việc, phương pháp tính theo tiêu chuẩn định biên. Giải pháp trong việc tuyển mộ tuyển dụng. 1. Xác định tỷ lệ sàng lọc theo phương pháp khoa học Khi xác định tỷ lệ sàng lọc cần căn cứ trên các cơ sở sau: Căn cứ vào thị trường lao động (cung cầu lao động). Căn cứ vào chất lượng nguồn lao động có thể làm đại lý Căn cứ vào mức độ phức tạp của công việc là đại lý Căn cứ vào tâm lý chọn nghề nghiệp của tập thể người lao động Mỗi căn cứ được coi như là một biến cố tác động cần phải ẩn số hoá và đưa vào phương trình xác định tỷ lệ sàng lọc. 2. Nâng cao khả năng phân loại cho vòng 3 trong quá trình tuyển chọn Cần đưa ra những đề thi có khả năng phân loại hơn, như nâng cao mức độ khó, có những câu hỏi mà người trả lời phải trả lời theo ý riêng của mình (tránh hiện tượng quay cóp). Khi có kết quả điểm thi, cần lựa chọn theo chỉ tiêu số lượng đại lý cần tuyển sau vòng này, bỏ cách lựa chọn theo điểm chuẩn. Những kiến nghị khác trong quá trình tuyển chọn. Hiện nay công ty quy định độ tuổi của các ứng viên từ 18-55. Nhưng công ty nên ưu tiên những tuyển dụng có độ tuổi từ 26-45, vì lứa tuổi từ 26 trở lên đã có những quan hệ nhất định trong xã hội, có những kinh nghiệm giao tiếp nhất định và có những độ chín trong suy nghĩ và hành động. Và lứa tuổi từ 45 trở xuống là lứa tuổi còn nhiệt huyết và sự năng động. Và một tiêu chuẩn không kém phần quan trọng, đó chính là tư cách đạo đức của ứng viên. Ứng viên phải là những người có lý lịch rõ ràng, có tính trung thực có tinh thần trách nhiệm. Điều này rất quan trọng vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến uy tín của công ty bảo hiểm. Vấn đề này cần chú trọng trong vòng tuyển thứ 2. Bảo Việt Nhân Thọ Hà Nội cần xây dựng hệ thống những tiêu chuẩn để dựa vào đó xác định đại lý đầu vào tiến tới xây dựng đội ngũ đại lý mạnh, có chất lượng. Các tiêu chuẩn có thể là: trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc, tuổi tác, kỹ năng giao tiếp.. và cá điều kiện khác như ngoại hình, phong thái, giọng nói, phương tiện đi lại… Nhưng cần chú trọng vào các điều kiện như sau: Sự tâm huyết, đam mê nghề tư vấn bảo hiểm. Nên tuyển người đã từng có hay đang có một nghề nào đo, vì điều này sẽ tac dụng nhiều trong việc khai thác thị trường bảo hiểm nhân thọ, phần lớn những người tư vấn chủ yếu dựa vào các mối quan hệ của mình để tiếp cận với khách hàng. Chú trọng kỹ năng giao tiếp khi tuyển dụng vì đây là yếu tố rất quan trọng trong khi tư vấn. Sự nhiệt tình, kiên nhẫn và đặc biệt là vẻ tự tin của tư vấn viên tương lai cần được xem xét và cân nhắc kỹ. Đạo đức là một nhân tố quyết định sự thành công của một tư vấn viên, và nó ảnh hưởng tới hình ảnh công ty. Cũng phải nhấn mạnh yếu tố đạo đức của đại lý trong quá trình tuyển dụng. Khắc phục các điểm yếu trong quá trình đào tạo và phát triển. 1. Thành lập đội ngũ giáo viên chuyên trách và có trình độ. Để nâng cao chất lượng cán bộ đào tạo thì cần thành lập một ban chuyên trách về đào tạo, không lấy những cán bộ trong công ty ra làm cán bộ đào tạo như hiện nay. Như vậy sẽ đảm bảo sự tập trung hơn. Tuy việc này sẽ làm cho công ty phải chi thêm một khoản phí nhưng không đáng kể mà kết quả thu được sẽ là một đội ngũ đại lý chuyên nghiệp hơn. Chi phí bỏ ra không đáng kể, chỉ cần từ 3 đến 4 người trong ban đào tạo. Việc đào tạo là gần như liên tục, mỗi năm thực hiện từ 5 đến 6 khoá đào tạo với khoảng 500 đại lý cả mới và cũ, các công việc liên quan đến một khoá đào tạo cũng khá lớn, nên không lo đến việc lãng phí nguồn lực, trong khi đó các cán bộ thuộc các bộ phận hoàn toàn có thể giành thời gian cho công việc của mình tại công ty. 2. Giáo trình phục vụ cho đào tạo. Tài liệu phục vụ cho đào tạo chủ yếu là nội dung của các dịch vụ của công ty, về các vấn đề đại cương về bảo hiểm, bảo hiểm nhân thọ hay về công ty là lấy từ tổng công ty Bảo Việt. Các tài liệu về kỹ năng tư vấn, kỹ năng nắm bắt tâm lý khách hàng, kỹ năng tiếp cận khách hàng còn quá sơ sài. Nhìn chung tài liệu còn hạn chế về số lượng, còn sơ sài nên cần phải được xây dựng nhiều giào trình, có thể tham khảo thêm từ các tài liệu của các lĩnh vực khác có liên quan hay từ nước ngoài. Bên cạnh đó tích cực hoàn thiện các giáo trình riêng của mình. 3. Có những lớp đào tạo khác nhau cho những đối tượng khác nhau. Đáp ứng những đối tượng khác nhau cần có những lớp khác nhau để đào tạo có kết quả cao hơn. Những đối tượng có học vấn và còn trẻ thì cho tham gia vào khoá đào tạo có tốc độ giảng dạy nhanh hơn, cường độ cao hơn. Với những người cao tuổi hay những người có học vấn thấp thì cho học trong một khoá có cường độ thấp hơn. 4. Tổ chức các buổi trao đổi kinh nghiệm. Kinh nghiệm rất quan trọng trong nghề tư vấn, việc học hỏi kinh nghiệm từ những đồng nghiệp là việc nên làm của các đại lý, công ty nên tạo điều kiện cho các đại lý có thể giao lưu học hỏi kinh nghiệm lẫn nhau. Có thể tổ chức các buổi liên hoan, diễn đàn đối thoại về kinh nghiệm, các buổi tham quan du lịch…Các buổi trao đổi kinh nghiệm này cũng có tác dụng khơi dậy long nhiệt huyết cho các đại lý, khi gặp nhau, mỗi đại lý giãi bày những tâm sự, bầu nhiệt huyết của mình họ sẽ nhận được những giải đáp, những lời khuyên của đồng nghiệp thì sẽ giải toả được những gánh nặng về tâm lý mà lâu nay chỉ mình mình chăn trở mà không có người chia sẻ cùng. IV. Điều chỉnh các chính sách dành cho đại lý. Nâng cao mức lương cứng cho đại lý để đại lý có nguồn thu nhập ổn định ít nhất là đảm bảo mức sống cơ bản nhất. Như vậy các đại lý sẽ có những tâm lý ổn định hơn và thoải mái trong công tác. Điều chỉnh các mức hỗ trợ theo hướng nâng cao hơn để có thể cạnh tranh được với các công ty nước ngoài. Công ty Bảo Việt Nhân Thọ Hà Nội còn hạn chế mức độ thăng tiến cho các đại lý, mức cao nhất chỉ là trưởng phòng, nhưng còn rất hạn chế, phần lớn là có được bổ nhiệm thì chỉ ở mức tổ trưởng. Cần có những vị trí cao hơn cho các đại lý có cơ hội thăng tiến, điều này là một trong những động lực rất lớn cho các đại lý, khuyến khích sự năng nổ hoạt động cho họ, đồng thời cũng rất lợi cho chính công ty. Công tác hỗ trợ hoạt động của đại lý cần được chú ý hơn. Hỗ trợ về cơ sở vật chất, hay công tác phí, hỗ trợ cho việc tư vấn, khai thác, thu phí…Các hoạt động hỗ trợ của công ty hiện nay còn hạn chế, chưa đủ để thực sự hỗ trợ cho các đại lý. Hiện nay việc tư vấn hay thu phí là rất khó khăn và vất vả, có những lần thu phí phải đi lại ba bốn lần mới thực hiện được, có khi chi phí bỏ ra còn trội hơn cả những gì mà đại lý thu lại, rất nhiều đại lý tỏ ra mệt mỏi, chán nản có khi bỏ việc. Có những đại lý mới vào nghề, mọi việc tìm kiếm khách hàng, tư vấn khách hàng đều phải tự thân, có khi đại lý cảm thấy lúng túng và cảm thấy bất lực trong công việc của mình. Cần chú ý hơn những sự hỗ trợ cho các đại lý như hỗ trợ tìm kiếm, hỗ trợ tư vấn sau khi đào tạo các đại lý để cho các đại lý có thực tế hơn trong công việc, không bị bỡ ngỡ trong giai đoạn chuyển từ những gì mình được trang bị trong khóa đào tạo thành công việc thực sự của mình. Gải pháp trong việc quản lý hệ thống đại lý. Thay đổi mối quan hệ giữa các cấp khác nhau và những tổ đại lý hay những phòng quản lý khu vực với nhau trong hệ thống đại lý. 1.1 Thay đổi cơ cấu của hệ thống đại lý. Như trong phần thực trạng đã nêu thì cần phải tạo ra sự linh hoạt giữa các cấp với nhau trong hệ thống đại lý và làm cho thông tin được truyền đi một cách nhanh hơn. Đồng thời cũng cần tạo ra một cơ cấu tổ chức đại lý có sự liên hệ với nhau giữa các bộ phận cùng cấp để tạo ra sự tương tác, hỗ trợ khi cần thiết. Như vậy ta cần tổ chức hệ thống đại lý theo cơ cấu trực tuyến chức năng. Ban giám đốc Mô hình 3: Hệ thống đại lý được bố trí theo cơ cầu trực tuyến chức năng Phòng phát triển và quản lý đại lý Phòng khai thác khu vực Phòng khai thác khu vực Tổ đại lý Tổ đại lý Mỗi tổ đại lý vẫn nhận lệnh từ phòng khai thác khu vực trực tiếp quản lý mình (đường mũi tên đậm), và có thể nhận lệnh từ các phòng khai thác khu vực khác khi cần thiết (mũi tên nhạt). 1.2 Thiết lập kênh thu phí mới. Hiện nay có rất nhiều kênh nhận việc chi trả cho khách hàng, các cách phổ biến nhất vẫn là qua hệ thống ngân hàng hay bưu điện, Bảo Việt nhân thọ Hà Nội có thể song song với phương pháp thu phí truyền thống để đáp ứng những khách hàng chưa quen với những phương thức thanh toán hiện đại với việc đẩy mạnh phương pháp thu phí hiện đại để giảm thiểu chi phí kinh doanh đồng thời cũng tăng hiệu quả hoạt động của hệ thống đại lý. 2. Giám sát hoạt động đại lý. Bộ Tài chính đã tạo lập một khuôn khổ pháp lý đồng bộ để điều chỉnh hoạt động đại lý bảo hiểm. Tuy nhiên, đứng trước sự phát triển nhanh chóng của thị trường, yêu cầu thường xuyên nâng cao chất lượng và hiệu quả quản lý đối với hoạt động đại lý bảo hiểm đã và đang được đặt ra một cách cấp bách. Các thông tin về đại lý luôn cần được phản hồi và được cập nhật thường xuyên, xứ lý các vấn đề tồn đọng. Xây dựng kênh thu hồi thông tin trực tiếp từ khách hàng và đại lý. Nâng cao năng lực giám sát của những quản lý cấp tổ đại lý và cấp phòng khai thác khu vực. Vấn đề quan trọng hàng đầu là tuyển dụng, đào tạo và quản lý đội ngũ bảo hiểm chuyên nghiệp. Để bảo vệ tốt hơn quyền và lợi ích chính đáng của khách hàng, Bảo Việt nhân thọ Hà Nội cần khẩn trương rà soát và hoàn thiện các quy trình nghiệp vụ, đặc biệt là quy trình tuyển dụng, đào tạo, cấp chứng chỉ đào tạo và quản lý đại lý đi đôi với việc xây dựng chế độ đãi ngộ thoả đáng, nhằm nâng cao tính chuyên nghiệp và sự gắn bó lâu dài với công việc của các đại lý bảo hiểm; tăng cường chuẩn hoá nội dung, chương trình đào tạo, điều kiện tuyển dụng, quản lý đại lý. Theo hướng này Bảo Việt nhân thọ Hà Nội cần tích cực hành động để sớm đưa vào hoạt động cơ sở dữ liệu về đại lý bảo hiểm, nhằm mục đích hạn chế và loại bỏ việc tuyển dụng những đại lý vi phạm pháp luật và đã từng bị buộc chấm dứt hợp đồng. KẾT LUẬN Từ việc nghiên cứu và thực tiễn về bảo hiểm nhân thọ và đại lý bảo hiểm nhân thọ ở công ty Bảo Việt nhân thọ Hà Nội cho thấy đại lý có vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh bảo hiểm nhân thọ. Để hoạt động kinh doanh bảo hiểm nhân thọ ngày một phát triển và ngày một đáp ứng nhiều hơn nữa và đầy đủ hơn nữa nhu cầu của người dân thì Bảo Việt nhân thọ Hà Nội ngày càng phải chú trọng hơn, tập trung hơn trong việc xây dựng và quản lý hệ thống đại lý cho mình, cần phải xác định đó là một chiến lược và có những biện pháp tương ứng phù hợp đối với từng tình huống và từng thời kỳ. Trong chuyên đề này đã cố gắng làm sáng tỏ một vài vấn đề liên quan tới bảo hiểm nhân thọ và hệ thống đại lý bảo hiểm nhân thọ, có sự đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh của Bảo Việt nhân thọ Hà Nội có liên quan tới mạng lưới đại lý, và có sự đánh giá về thực trạng xây dựng và quản lý hệ thống đại lý của Bảo Việt nhân thọ Hà Nội. Từ đó có đưa ra một số giải pháp về tuyển chọn, đào tạo quản lý, khuyến khích và tổ chức hệ thống sự hoạt động của đại lý. Với những giải pháp được đưa ra trong chuyên đề, em hy vọng sẽ góp một phần nhỏ vào sự thu hút lực lượng đại lý và sự phát triển hơn nữa của công ty. Tuy nhiên do kiến thức còn hạn chế nên không thể tránh khỏi những thiếu sót, em rất mong nhận được sự đóng góp của thầy cô và các anh chị trong công ty. Xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của PGS.TS Nguyễn Mạnh Quân và toàn thể anh chị tại công ty Bảo Việt nhân thọ Hà Nội đã giúp em hoàn thiện chuyên đề này DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, ThS Nguyễn Vân Điềm, Giáo trình quản trị nhân lực, Nxb Hà Nội- 2004. GS.TS Nguyễn Thành Độ, TS Nguyễn Ngọc Huyền, Giáo trình Quản trị kinh doanh, Nxb Lao động – Xã hội, Hà Nội 2004. PGS.TS Nguyễn Văn Định, Giáo trình Quản trị kinh doanh Bảo hiểm, Nxb Thống kê, Hà Nội – 2004. PGS.TS Nguyễn Văn Định, Giáo trình Bảo hiểm, Nxb Thống kê, Hà Nội - 2005 Báo điện tử Báo điện tử Báo điện tử Bảo Viêt nhân thọ Hà Nội, Bảo Việt Lập Nghiệp (Lưu hành nội bộ), Hà Nội 2007.