Chuyên đề Thực trạng và giải pháp tạo động lực cho người lao động tai Công ty CP đầu tư và phát triển đô thị

LỜI MỞ ĐẦU Trên thị trường ngày nay, các doanh nghiệp đang đứng trước thách thức phải tăng cường tối đa hiệu quả cung cấp các sản phẩm dịch vụ của mình. Điều này đòi hỏi phải có sự quan tâm tới chất lượng sản phẩm và dịch vụ, tới các phương thức Marketing và bán hàng tốt cũng như các quy trình nội bộ hiệu quả. Các doanh nghiệp hàng đầu thường cố gắng để tạo sự cân bằng giữa tính chất nhất quán và sự sáng tạo. Để đạt được mục tiêu này, họ dựa vào một số tài sản lớn nhất của mình đó là “nguồn nhân lực”. Quản lý nhân sự dù ở tầm vĩ mô hay vi mô trong nền kinh tế thị trường, vừa là một khoa học vừa là một nghệ thuật và có ảnh hưởng rất lớn đến quá trình phát triển đất nước nói chung và các doanh nghiệp nói riêng. Muốn sử dụng có hiệu quả con người trong sản xuất lao động điều quan trọng và có ý nghĩa quyết định, là phải phát huy sức mạnh con người khai thác khả năng năng lực tiềm ẩn và sở trường của con người. Muốn vậy đòi hỏi phải có các chính sách đúng đắn về quản lý nhân sự “làm thế nào để khuyến khích người lao động làm việc hăng say, sáng tạo? Hay làm thế nào tạo động lực cho người lao động?” đó là cả một vấn đề phức tạp. Trong quá trình học tập và nghiên cứu môn học quản trị nhân lực, áp dụng phương pháp “học đi đôi với hành”, để có thể hiểu rõ về vai trò công tác tạo động lực cho người lao động trong hoạt động quản trị em đã quyết định chọn đề tài: “Thực trạng và giải pháp tạo động lực cho người lao động tai Công ty CP đầu tư và phát triển đô thị” . Chuyên đề gồm 3 phần: Phần 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN Phần 2: ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CP ĐẦU TƯ & PHÁT TRIỂN ĐÔ THỊ Phần 3: CÁC GIẢI PHÁP ĐỂ TẠO đỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CP ĐẦU TƯ & PHÁT TRIỂN ĐÔ THỊ PHẦN 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG 1.1- Một số khái niệm cơ bản 1.1.1 Động lực lao động 1.1.1.1- Khái niệm: Động lực là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá nhân nhằm tăng cường mọi nỗ lực để đạt được mục tiêu. 1.1.1.2- Đặc điểm của động lực trong lao động - Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và môi trường làm việc, không có động lực chung chung, không gắn với công việc cụ thể nào, - Động lực không phải là đặc điểm tâm lý cá nhân, điều đó có nghĩa là không có người có động lực và người không có động lực. - Trong trường hợp các nhân tố khác thay đổi, động lực sẽ dẫn tới năng suất, hiệu quả công việc cao hơn. Người lao động nếu không có động lực thì vẫn có thể hoàn thành công việc. - Đặc điểm của động lực cũng giống một số đặc điểm của động cơ. 1.1.1.3- Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động Động lực của người lao động chịu tác động và ảnh hưởng của nhiều nhân tố. Các nhân tố đó có thể chia thành hai nhóm như sau: + Các yếu tố thuộc bản thân người lao động: - Hệ thống nhu cầu - Mục tiêu làm việc - Khả năng và năng lực cá nhân - Khác biệt tình trạng kinh tế - Các đặc điểm cá nhân + Các yếu tố thuộc môi trường: - Văn hóa doanh nghiệp - Phong cách quản lý - Chính sách nhân sự và thực hiện - Cơ cấu tổ chức - Các yếu tố thuộc ngành doanh nghiệp hoạt động - Văn hóa xã hội - Các phúc lợi xã hội và luật pháp hiện hành 1.1.2-Tạo động lực lao động 1.1.2.1-Khái niệm Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách biện pháp thủ thuật quản lý tác động đến người lao động, nhằm tạo cho người lao động có động lực trong công việc, tạo động lực cho người lao động là trách nhiệm và mục tiêu của quản lý, một khi người lao động có động lực, thì sẽ tạo ra khả năng, tiềm năng nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công tác. 1.1.2.2-Quá trình tạo động lực trong lao động -Xét theo quan điểm nhu cầu : Quá trình tạo động lực của người lao động bao gồm các bước sau Hình 1.1: Quá trình tạo động lực Sự căng thẳng Nhu cầu được thỏa mãn Hành vi tìm kiếm Các động cơ Giảm căng thẳng Nhu cầu không được thỏa mãn 1.1.2.3-Vai trò của tạo động lực trong lao động Vấn đề tạo động lực trong lao động đóng một vai trò hết sức quan trọng không chỉ giúp ích cho bản thân người lao động mà còn có vai trò quan trọng đối vói người sử dụng lao động, cơ quan .tổ chức trong việc thực hiện mục tiêu đề ra. Khi người lao động có động lực làm việc thì sẽ tạo ra khả năng nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công tác vì người lao động có động lực, sẽ làm việc say mê hơn cố ngắng tìm tòi sáng tạo nghiên cứu để cải tiến máy móc thiết bị để đem lại hiệu quả lao động tốt hơn giúp cải thiện đời sống, cả về vật chất và tinh thần cho người lao động từ đó cũng giúp đạt được các mục tiêu của tổ chức, giúp người lao động gắn bó lâu dài với tổ chức, uy tín của doanh nghiệp được tăng lên từ đó tác động trở lại làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh . 1.2-Các học thuyết về tạo động lực 1.2.1-Học thuyết nhu cầu (Maslow) Ông cho rằng trong mọi con người đều tồn tại một hệ thống nhu cầu 5 thứ bậc sau đây : -Nhu cầu sinh lý -Nhu cầu an toàn -Nhu cầu xã hội -Nhu cầu danh dự -Nhu cầu tự hoàn thiện Khi một trong số các nhu cầu này được thỏa mãn một cách căn bản .nhu cầu tiếp theo sẽ chế ngự , theo quan điểm về động lực lý thuyết của maslow có thể phát biểu rằng .mặc dù không một nhu cầu nào có thể được thỏa mãn song nhu cầu được thỏa mãn một cách căn bản không còn tạo ra động lực nữa tức là nhu cầu của con người là vô hạn. Khi nhu cầu này được thỏa mãn thì nhu khác lại nảy sinh và liên tục kế tiếp nhau. Do vậy việc đáp ứng các nhu cầu chỉ ở một mức độ nào đó mới có tác dụng tạo động lực. Hình 1.2: Hệ thống nhu cầu của maslow Tự hoàn thiện Được tôn trọng Xã hội - An toàn Sinh lý 1.2.2-Học thuyết công bằng ( S.Adams) >=< Sù ®ãng gãp cña c¸ nh©n C¸c quyÒn lîi cña ng­êi kh¸c C¸c quyÒn lîi cña c¸ nh©n Sù ®ãng gãp cña ng­êi kh¸c C¸c quyÒn lîi cña c¸ nh©n C¸c quyÒn lîi cña c¸ nh©n 1.2.3- Học thuyết kỳ vọng (Victor Vroom) Lý thuyết này bao gồm ba biến số sau đây: - Tính hấp dẫn: tầm quan trọng mà cá nhân đặt vào kết quả hay phần thưởng tiềm tàng có thể đạt được trong công việc. Biến số này xem xét các nhu cầu không được thỏa mãn của cá nhân. - Mối liên hệ giữa kết quả và phần thưởng: Mức độ cá nhân tin rằng thực hiện công việc ở mức độ cụ thể nào đó sẽ dẫn đến việc thu được kết quả mong muốn. - Mối liên hệ giữa nổ lực và kết quả: khả năng một cá nhân nhận thức được rằng bỏ ra một nổ lực nhất định sẽ mang lại kết quả. Hình 1.3: Mô hình kỳ vọng đơn giản hóa Mục tiêu cá nhân Kết quả cá nhân Phần thưởng tổ chức Nỗ lực cá nhân (Nguồn: Giáo trình hành vi tổ chức) 1.2.4- Học thuyết hệ thống hai yếu tố (F. Herzberg) F. Herzberg đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn công việc và tạo động lực. F. Herzberg chia các yếu tố tạo lên sự thỏa mãn và không thỏa mãn trong công việc thành hai nhóm : - Nhóm 1: Bao gồm các yếu tố then chốt, để tạo động lực và sự thỏa mãn trong công việc như: Sự thành đạt, sự thừa nhận về thành tích, bản chất bên trong công việc, trách nhiệm lao động, sự thăng tiến. Suy ra đó là các yếu tố thuộc về công việc và nhu cầu bản thân của người lao động, khi các nhu cầu này được thỏa mãn, thì sẽ tạo nên động lực và sự thỏa mãn trong công việc. - Nhóm 2: Bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như: các chính sách về chế độ quản trị của công ty, sự giám sát công việc, tiền lương, các quan hệ con người, các điều kiện làm việc... Þ Theo ông nếu các yếu tố trên mang tính chất tích cực thì sẽ có tác động ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc. Tuy nhiên nếu chỉ riêng sự hiện diện của chúng thì không đủ điều kiện tạo ra động lực và sự thỏa mãn trong công việc. Nhưng điều hạn chế của thuyết này là đã tách hai yếu tố trên thành hai nội dung riêng biệt, do vậy: khi áp dụng thuyết này Công ty CP đầu tư & phát triển đô thị phải biết kết hợp hai yếu tố trên cho hài hòa ví dụ , khi thừa nhận thành tích của một người lao động nào đó ta phải có chính sách tăng lương hay tặng phần thưởng cho họ , như vậy mới tạo động lực cho họ làm việc . 1.2.5- Học thuyết tăng cường tích cực (BF. Skinner) Học thuyết này cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lập lại, còn những hành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng không được lập lại, đồng thời khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng/phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu. Học thuyết này cũng cho rằng phạt có tác dụng loại trừ những hành vi ngoài ý muốn của người quản lý nhưng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực do đó mang lại ít hiệu quả hơn so với thưởng. Để tạo động lực lao động người quản lý cần quan tâm đến các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó. Sự nhấn mạnh các thành tích thưởng sẽ mang lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt. 1.2.6- Học thuyết đặt mục tiêu (E.Lock) Quan hệ giữa đặt mục tiêu với kết quả thực hiện công việc Thúc đẩy tăng kết quả THCV - Tạo ra sự tập trung - Tăng nỗ lực cá nhân - Củng cố tính liên tục của nhiệm vụ - Khuyến khích cá nhân phát triển Đặt mục tiêu Tạo điều kiện, cung cấp thông tin phản hồi để người lao động thực hiện mục têu Xây dựng mục tiêu cụ thể, thách thức Làm cho người lao động chấp nhận mục tiêu 1.3- Các phương hướng, biện pháp tạo động lực 1.3.1- Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên - Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho người lao động hiểu rõ mục tiêu đó. - Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động. - Đánh giá thường xuyên và công bằng thực hiện công việc của người lao động. - Phản hồi và định hướng cho người lao động. 1.3.2- Tạo điều kiện để người lao động hoàn thành nhiệm vụ - Môi trường làm việc phù hợp với khả năng tâm sinh lý người lao động - Cung cấp đầy đủ và kịp thời các điều kiện cho sản xuất liên tục - Tuyển chọn và bố trí phù hợp - Thiết kế lại công việc làm cho cv ngày càng phù hợp với khả năng của người lao động 1.3.3- Kích thích lao động 1.3.3.1- Kích thích vật chất + Tiền lương ,Tiền công: - Đảm bảo tái sản xuất sức lao động - Dựa trên cơ sở thỏa thuận, không trái pháp luật - Thỏa đáng so với đóng góp, phải công bằng + Khuyến khích tài chính: - Lựa chọn hình thức khuyến khích hợp lý - Xác định mức khuyến khích hợp lý - Công khai chính sách khuyến khích đến người lao động - Thực hiện đảm bảo đúng lúc, công bằng, hợp lý - Thực hiện khuyến khích tài chính công khai + Các loại phúc lợi: - Phúc lợi bắt buộc - Phúc lợi tự nguyện 1.3.3.2- Kích thích tinh thần - Tạo công việc làm ổn định - Phát triển văn hóa doanh nghiệp - Cung cấp cơ hội học tập - Tạo cơ hội thăng tiến - Nâng cao trách nhiệm trong công việc - Tổ chức các phong trào thi đua, tặng bằng khen, giấy khen. PHẦN 2:ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CP ĐẦU TƯ & PHÁT TRIỂN ĐÔ THỊ 2.1 – Khái quát chung về Công ty CP đàu tư & phát triển đô thị 2.1.1- Quá trình hình thành và phát triển Công ty CP đầu tư & phát triển đô thị được thành lập năm 2004 thị xã Hưng Yên – tỉnh Hưng Yên. - Giám đốc Công ty: Bà Trịnh Thúy Trang. - Điện thoại Công ty: (0321) 3510457 - Fax: (0321) 3510458 Công ty CP đầu tư & phát triển đô thị được thành lập với số vốn ban đầu là 10 tỷ đồng và số lao động ban đầu là 120 người. Qua 5 năm hoạt động sản xuất kinh doanh, đến nay số vốn của Công ty đã lên tới hơn 20 tỷ, tổng số lao động lên tới hơn 490 người, với cơ sở hạ tầng khá đồ sộ cả về số lượng và chất lượng, quy mô nhà xưởng và lao động ngày càng được mở rộng và tăng thêm. 2.1.2- Ngành nghề sản xuất kinh doanh của Công ty CP đầu tư & phát triển đô thị Công ty CP đầu tư & phát triển đô thị là một doanh nghiệp chuyên sản xuất và kinh doanh các sản phẩm gốm xây dựng như: Gạch, ngói lợp và ngói trang trí, Gạch chống nóng, Gạch lát nền, Gạch xây…. Sơ đồ tổ chức Giám đốc Phó giám đốc kỹ thuật và sản xuất Phó giám đốc kinh tế Phòng xuất nhập khẩu Phòng mar keting Phòng tổ chức hành chính tổng hợp Phòng dịch vụ khách hàng Phòng quản lý sản xuất Phòng kỹ thuật Phòng vật tư Phòng kế toán tài chính Tổ đốt lò Tổ bốc xếp Chuyên viên an toàn lao động Văn thư lưu trữ Chuyên viên đào tạo đội ngũ công nhân viên Chuyên viên lao động tiền lương Tổ chế biến 2.2- Đánh giá các công tác tạo động lực trong lao động hiện tại của Công ty CP đầu tư & phát triển đô thị. 2.2.1- Tạo động lực trong lao động thông qua kích thích về vật chất. Công ty CP đầu tư & phát triển đô thị đã tổ chức, xây dựng và thực hiện các chính sách trả lương, hình thức trả lương và tiền thưởng cũng như các phúc lợi và khuyến khích tài chính như sau: + Chính sách về tiền lương * Hình thức trả lương của Công ty CP đầu tư & phát triển đô thị. Hiện tại Công ty đang áp dụng 2 hình thức trả lương là trả lương theo thời gian đơn giản và trả lương theo sản phẩm. - Hình thức trả lương theo thời gian đơn giản. Được Công ty áp dụng để trả lương cho bộ phận quản lý (lao động gián tiếp), vì nó khó xác định mức lao động chính xác khó đánh giá mức độ hoàn thành công việc chính xác… Cách tính: LTT = LCB x T Trong đó: LTT: Tiền lương thực tế người lao động nhận được. LCB: Tiền lương cấp bậc ngày tính theo thời gian. T: Số ngày làm việc thực tế của người lao động. Công ty sử dụng mức lương cấp bậc ngày và số ngày làm việc thực tế trong tháng để trả cho người lao động. LCB ngày = Hệ số lương x Tiền lương tối thiểu 26 ngày (Tiền lương tối thiểu của Công ty là: 1.200.000 đ/ tháng). - Ngày công chế độ trong tháng: 26 ngày. - Ngày làm việc: 8h. * Nhận xét: - Ưu điểm: của hình thức trả lương này là đơn giản, dễ thu thập số liệu, dễ tính, không mất thời gian. - Nhược điểm: Không gắn thu thập của mỗi người, với kết quả lao động mà họ đã đạt được trong thời gian làm việc, do thu nhập của họ chỉ dựa trên: Số ngày đi làm thực tế và lương cấp bậc của họ. Do vậy chưa khuyến khích người lao động làm hết khả năng của mình, động lực làm việc chưa cao. Hình thức trả lương này nhiều lúc mang tính bình quân, không khuyến khích sử dụng hợp lý thời gian làm việc. Hình thức trả lương theo sản phẩm (tập thể): Hình thức này được Công ty áp dụng cho bộ phận công nhân sản xuất trực tiếp. - Cách tính: Tính đơn giá tiền lương. + Nếu tổ hoàn thành nhiều sản phẩm trong kỳ, đơn giá được tính như sau: Đơn giá = LCBCV Q0 + Nếu tổ hoàn thành một sản phẩm trong kỳ, đơn giá được tính như sau: Đơn giá = LCBCV x T Trong đó: - LCBCV: Tiền lương cấp bậc công việc của tổ. - Q0: Mức sản lượng của tổ. - T: Là mức thời gian của tổ. + Tính tiền lương thực tế. Tiền lương thực tế được tính như sau: L1 = Đơn giá x Q1 Trong đó: L1: Là tiền lương thực tế tổ nhận được. Q1: sản lượng thực tế tổ đã hoàn thành. Công ty tiến hành chia lương cho công nhân theo phương pháp dùng hệ số điều chỉnh. + Cách chia như sau: - Xác định hệ số điều chỉnh (Hđc): Trong đó: Hđc: Hệ số điều chỉnh. L1: tiền lương thực tế của cả tổ nhận được. L0: tiền lương cấp bậc của tổ. - Tính tiền lương cho từng công nhân: được tính như sau: Li = LCBi x Hđc Trong đó: Li: Lương thực tế công nhân i nhận được LCBi: tiền lương cấp bậc của công nhân i. * Nhận xét: - Ưu điểm: Trả lương sản phẩm tập thể có tác dụng nâng cao ý thức trách nhiệm, tinh thần hợp tác và phối hợp có hiệu quả giữa các công nhân làm việc trong tổ để cả tổ làm việc hiệu quả hơn. - Nhược điểm: Chế độ trả lương sản phẩm tập thể của Công ty cũng có hạn chế là chưa khuyến khích tăng năng suất lao động cá nhân, vì tiền lương phụ thuộc vào kết quả làm việc chung của cả tổ chứ không trực tiếp phụ thuộc vào kết quả làm việc của bản thân họ. - Chính sách tăng lương tương ứng với thực hiện công việc của Công ty CP đầu tư & phát triển đô thị: Công ty tiến hành xét tăng lương cho người lao động mỗi năm một lần vào đầu quý IV hàng năm. Mục đích để khuyến khích, tạo động lực cho người lao động. + Tiền thưởng Cuối năm dương lịch, Công ty tiến hành xét thưởng cho toàn bộ cán bộ, công nhân viên trong Công ty hoàn thành tốt công việc trong năm, dựa vào đánh giá thực hiện công việc của cán bộ, công nhân viên, Ban giám đốc sẽ quyết định thưởng và mức thưởng. + Phúc lợi và các khuyến khích tài chính: - Phúc lợi: Các loại phúc lợi như phúc lợi bắt buộc, phúc lợi tự nguyện và các dịch vụ mà Công ty dành cho người lao động chưa nhiều, như bảo hiểm xã hội, bảo hiểm sức khoẻ, tiền trả cho những ngày nghỉ lễ, nghỉ phép, nhà ở, phương tiện đi lại, và các phúc lợi khác. Vào những dịp lễ tết như 30/4, 1/5, 2/9 các năm Công ty thực hiện việc khuyến khích tập thể đối với các phòng ban, tổ sản xuất bằng hình thức thưởng bằng tiền mặt cho các bộ phận hoàn thành tốt công việc. 2.2.2. Chính sách tạo động lực trong lao động thông qua kích thích về tinh thần của Công ty CP đầu tư & phát triển đô thị * Tổ chức thi đua khen thưởng: Hàng năm Công ty đã tiến hành lập danh sách những cán bộ, công nhân viên trong toàn Công ty có thành tích xuất sắc trong quá trình thực hiện công việc, cũng như thực hiện tốt các nội quy, quy chế của Công ty, dựa trên các tiêu chí đã được phòng chuyên trách lập sẵn để tổ chức khen thưởng. Mức thưởng tuỳ thuộc vào các thành tích khác nhau. * Xây dựng bầu không khí lao động tập thể: - Luôn xây dựng mối đoàn kết, vững mạnh, trong sạch trong tập thể cán bộ công nhân viên, để tăng cường tính hợp tác trong lao động. Xây dựng mối quan hệ bình đẳng giữa các cấp quản lý và người lao động, phát huy tính tập thể trong quá trình làm việc. - Tăng cường tổ chức đánh giá kết quả thực hiện công việc một cách định kỳ và thường xuyên của từng cá nhân, từng tổ, nhóm, để thấy những thành tích cố gắng của họ để có chính sách khen thưởng kịp thời. - Tăng cường quan tâm đến đời sống tinh thần và gia đình người lao động khi họ gặp khó khăn. - Tổ chức các hoạt động thể dục thể thao, văn hoá văn nghệ, đưa âm nhạc vào sản xuất. * Nhận xét: - Ưu điểm: + Công ty đã chú trọng vào việc xây dựng và thực hiện các chương trình, tạo động lực như tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi tại Công ty. + Trong từng chính sách tạo động lực, Công ty đã xây dựng được các tiêu chuẩn chi trả (đối tượng, điều kiện, chỉ tiêu thưởng, mức thưởng) tương đối có hệ thống và có cơ sở khoa học. - Nhược điểm: + Tuy đã xây dựng và thực hiện được các chương trình tạo động lực nhưng vẫn chưa phong phú, đa dạng nên chưa phát huy được hết các ưu điểm và khắc phục được các nhược điểm của từng chương trình. + Các tiêu chí xét thưởng còn mang tính định tính cao, chưa mang tính định lượng cụ thể, rõ ràng. + Vẫn chưa có được hệ thống đánh giá thực hiện công việc một cách thống nhất để lấy kết quả sử dụng chung cho các chương trình mà mỗi một chương trình khuyến khích lại phải đánh giá riêng, vừa mất thời gian, công sức mà không thống nhất. + Tăng lương mỗi năm một lần (theo định kỳ) thực sự chưa phát huy hết tác dụng tạo động lực, chưa tương xứng với thực hiện công việc của từng người, nó như một sự đương nhiên, đến kỳ lại lên, làm cho người lao động mất động lực để cố gắng. + Hình thức tiền thưởng còn khá đơn điệu. + Chương trình khuyến khích tổ nhóm còn đơn điệu, mới chỉ thực hiện vào các dịp lễ tết, chưa gắn với hiệu quả làm việc của tổ nhóm, bộ phận. PHẦN 3: CÁC GIẢI PHÁP ĐỂ TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CP ĐẦU TƯ & PHÁT TRIỂN ĐÔ THỊ 3.1- Các giải pháp tạo động lực trong lao động tại Công ty CP đầu tư & phát triển đô thị. 3.1.1. Các giải pháp tạo động lực thông qua kích thích về vật chất. 3.1.1.1. Tiền lương: - Một là, cán bộ chuyên trách về tiền lương phải được đào tạo chuyên sâu trong công tác xây dựng tổ chức thực hiện về tiền lương để tránh được những sai sót trong xây dựng tổ chức thực hiện về tiền lương để chi trả lương cho hợp lý. Có như vậy mới tạo động lực cho người lao động làm việc. - Hai là, công ty lên xây dựng và thay đổi lại hình thức trả lương thời gian đơn giản cho bộ phận lao động gián tiếp vì hình thức trả lương này quá đơn giản không phù hợp với điều kiện hiện tại của công ty do vậy chưa tạo động lực và phát huy hết năng lực của bộ phận này ,ví dụ như công ty thay hình thức trả lương thời gian đơn giản bằng hình thức trả lương thời gian đơn giản có thưởng , - Ba là, công ty CP đầu tư & phát triển đô thị phải dựa vào tiền lương mặt bằng của thị trường trên cở sở đó công ty phải tạo tiền lương của doanh nghiệp mình có tính đến mức đảm bảo cuộc sống cho người lao động khi người lao động làm việc cho doanh nghiệp nếu cuộc sống của họ được đảm bảo thì họ yên tâm phấn khởi và nguyện ngắn bó lâu dài với doanh nghiệp . - Bốn là, công ty CP đầu tư & phát triển đô thị nên có những tiêu chí cụ thể hơn trong việc tăng, giảm lương của cán bộ công nhân viên, tạo sự công bằng tránh dị nghị giữa những người lao động. 3.1.1.2. Tiền thưởng Thứ nhất là, thưởng phải có nhiều mức thưởng khác nhau để tạo sự phấn đấu như: Dựa vào năng suất lao động, dựa vào điều kiện làm việc, dựa vào năng lực trình độ chuyên môn. Thứ hai là, tiền thưởng phải phù hợp với thành tích của người lao động, phải có các chỉ tiêu thưởng cụ thể, có phân loại phân hạng và mức chênh lệch khác nhau tùy theo mức đạt được các chỉ tiêu. Số lượng tiền thưởng cho người lao động mỗi lần thưởng phải có ý nghĩa nhất định trong giá tri tiêu dùng của cuộc sống có như vậy mới tạo ra sự kích thích nhất định . Thứ ba là, thưởng phải công khai, rõ ràng, thưởng phải đúng nơi, đúng lúc đúng thời điểm đúng đối tượng và phải có tiêu chí xét thưởng. Mặt khác ngoài tiền thưởng, Công ty cũng nên có các phần thưởng như cho công nhân đi nghỉ phép vào kỳ cuối năm, như đi du lịch .... 3.1.1.3. Các chính sách về phúc lợi - Tăng cường thực hiện tốt các chính sách về phúc lợi như phúc lợi bắt buộc, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế... để tạo sự yên tâm làm việc cho người lao động. - Công ty nên đưa ra các phúc lợi tự nguyện nhiều hơn như các phúc lợi bảo hiểm, phúc lợi đảm bảo, các loại dịch vụ cho người lao động... 3.1.2. Các giải pháp tạo động lực thông qua kích thích về tinh thần + Kích thích vị thế và vai trò người lao động trong tổ chức là sử dụng hệ thống các chế độ chính sách đảm bảo sự thăng tiến cho người lao động trong tổ chức qua kết quả phấn đấu rèn luyện tu dưỡng cá nhân . Để đảm bảo sự thăng tiến này công ty cần xây dựng các tiêu chuẩn cụ thể cho các dạng thăng tiến và công bố công khai để mọi cá nhân trong tổ chức biết. + Xem xét người lao động muốn gì từ công việc của họ bằng cách xem xét các yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến những điều mà họ quan tâm hàng ngày. + Khai thác năng lực sở trường của người lao động , việc sử dụng đúng đắn năng lực sở trường sẽ đem lại hiệu quả cao và hứng thú nghề nghiệp cho họ do vậy doanh nghiệp cần chú ý là sử dụng lao động đúng ngành đúng nghề chuyên môn. Khi năng lực sở trường của người lao động được khai thác là tiền đề cho sự tăng năng xuất chất lượng và nhân cách lao động . + Kích thích tâm lý nghề nghiệp và tâm lý cuộc sống. Lãnh đạo công ty thể hiện sự quan tâm với công nhân, tạo cảm giác cho người lao động làm chủ doanh nghiệp thực sự là người quyết định tới hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, chăm lo đến đời sống của cán bộ công nhân viên trong cuộc sông hàng ngày, có chế độ về hiếu hỉ ốm đau ..để kích thích tinh thần người lao động . Tổ chức các phong trào văn hoá văn nghệ, tạo bầu không khí làm việc thoải mái, tạo mối quan hệ hoà đồng, đoàn kết giữa mọi người trong Công ty. 3.1.3. Các giải pháp khác - Tăng cường cải thiện điều kiện làm việc như cải tiến máy móc, giảm tiếng ồn, bụi, tạo môi trường làm việc thoáng mát, sạch sẽ như trồng cây xanh quanh Công ty, xây dựng, xử lý chất thải tốt. - Đảm bảo cung cấp đầy đủ các thiết bị, bảo hộ lao động.v.v.. - Xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy gọn nhẹ, nhưng đòi hỏi phải có trình độ chuyên môn nghiệp vụ sâu, rộng, tăng cường công tác quản lý, kiện toàn và ổn định tổ chức. - Tuyên truyền giáo dục nâng cao ý thức trách nhiệm của từng người lao động, đồng thời có chế độ khen thưởng, kỷ luật rõ ràng, để kích thích tạo động lực cho người lao động. - Quản lý phân công quyền hạn và trách nhiệm giữa các tổ đội phải rõ ràng, tránh chồng chéo KẾT LUẬN Có thể nói, quản trị nguồn nhân lực là chìa khóa cho sự thành công của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp làm tốt công tác quản trị tạo động lực cho người lao động sẽ có được đội ngũ lao động có chuyên môn có sự gắn kết, có tinh thần gắn bó với công việc, với doanh nghiệp thì sẽ thành công hơn bất cứ sức mạnh tài chính nào. Chính vì lẽ đó các doanh nghiệp cần phải chú trong đến vấn đề quản trị tạo động lực trong lao động. Đây được xem như là vấn đề có tính sống còn đối với mỗi một doanh nghiệp. Qua phân tích thực trạng vấn đề tạo động lực của công ty CP đầu tư & phát triển đô thị ngoài những ưu điểm còn một số mặt chưa đạt được, để góp phần hoàn thiện công tác tạo động lực trong lao động tại công ty em đã mạnh dạn đề ra một số giải pháp để khắc phục những tồn tại trên góp phần vào sự ổn định và phát triển lâu bền của công ty. Do trình độ năng lực và thời gian có hạn, bài viết của em không tránh khỏi những khiếm quyết, thiếu sót. Em rất mong nhận được những ý kiến nhận xét, bổ sung của cô giáo để hoàn thành hơn nữa bài viết. Xin chân thành cảm ơn cô! Hà Nội, tháng 01 năm 2010 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. TS. Mai Quốc Chánh, TS. Trần Xuân Cầu (2000) Giáo trình Kinh tế lao động, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, Nxb Lao động – Xã hội. 2. ThS. Nguyễn Văn Điền, PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân (2004) Giáo trình Quản trị nhân lực, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, Nxb Lao động – Xã hội. 3. PGS.PTS. Lê Minh Thạch, Nguyễn Ngọc Quân (1994) Giáo trình tổ chức lao động khoa học trong xí nghiệp, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, Nxb Lao động – Xã hội. 4. TS. Bùi Anh Tuấn, (2003) Giáo trình Hành vi tổ chức, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, Nxb thống kê 5. ThS. Lương Văn Úc (2003) Giáo trình Tâm lý học lao động, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, MỤC LỤC