Chuyên đề Thực trạng và một số đề xuất hoàn thiện công tác quản trị rủi ro đầu tư tại Tập đoàn Phú Thái

h doanh của Doanh nghiệp 2. Lợi ích từ việc xây dựng hệ thống quản trị rủi ro trong Tập đoàn. Như đã chứng minh ở trên, đưa quản trị rủi ro vào hệ thống quản trị của Doanh nghiệp là một khách quan tất yếu của thời đại mới. Lợi ích mà Tập đoàn thu được từ việc xây dựng một hệ thống quản trị rủi ro chuyên nghiệp là đáng kể. Lợi ích của quá trình quản trị rủi ro được chia làm hai nhóm: Nhóm 1 là lợi ích trực tiếp (Direct benefits) và nhóm 2 là lợi ích gián tiếp (Indirect benefits). Nhóm 1: Lợi ích trực tiếp: Giúp tập đoàn phát triển ổn định, bền vững, có khả năng chống chọi trước suy thoái. Giúp tập đoàn hoàn thành mục tiêu quản trị, chiến lược đề ra. Tập đoàn được bảo vệ trước những bất trắc không lường trước. Các dự án trở được xem xét trên quan điểm toàn diện hơn, giảm thiểu khả năng thua lỗ, đổ vỡ do đánh giá sai tình hình thực tế. Nhân sự luôn sẵn sàng để đối phó với rủi ro, đồng thời cũng tăng năng lực giải quyết những vấn đề khác. Các sản phẩm, dịch vụ cung cấp có chất lượng, bảo đảm hơn. Giảm thiệt hại do chất lượng kém gây ra. Giảm chi phí khắc phục thiệt hại. Phát hiện các cơ hội tiềm ẩn trong rủi ro nhằm tăng hiệu quả kinh doanh. … Nhóm 2: Lợi ích gián tiếp Giúp tập đoàn nâng cao khả năng trong việc thiết lập mục tiêu, dự báo, ước lượng, đánh giá và lập kế hoạch. Nâng cao khả năng cảnh giác trước các dấu hiệu bất ổn Các quyết định đầu tư, kinh doanh trở nên thực tế, khách quan hơn. Tối ưu hóa quy trình hoạt động. Hình thành các chiến lược tiên phong. Tạo ra môi trường thuận tiện cho việc phân tích và giải quyết vấn đề. Tăng cường kỹ năng hoạt động nhóm và tư duy cho nhân lực. Quản lý quy trình hoạt động chuẩn xác và tốt hơn. Tạo ra khả năng dự báo về tương lai. … Như vậy kết quả của việc áp dụng mô hình quản trị rủi ro trong Doanh nghiệp là rất lớn, điển hình là việc tăng cường khả năng ứng phó với rủi ro và phát hiện các cơ hội tiềm ẩn. Trong khi đó, chi phí thực hiện lại hoàn tòan chấp nhận được. II – QUẢN TRỊ RỦI RO TRÊN CẤP ĐỘ VĨ MÔ TOÀN TẬP ĐOÀN. 1. Phương hướng thực hiện 1.1. Mục tiêu Mục tiêu cốt lõi của quản trị rủi ro là kiểm soát các rủi ro với một mức chi phí thích hợp, đảm bảo hiệu quả kinh doanh, chiến lược phát triển bền vững, ổn định trong mối quan hệ tổng thể của các tình huống bất trắc. Dựa trên mục tiêu này, nhà quản trị rủi ro phải luôn xác định các khả năng có thể xảy ra rủi ro và cân nhắc giữa thiệt hại nếu hứng chịu toàn bộ và chi phí nếu thực hiện phòng ngừa, bảo hiểm. Nhà quản trị phải luôn dự trù tình huống xấu nhất có thể xảy ra. Đồng thời cũng cần phát hiện các cơ hội tiềm ẩn, tận dụng tối đa lợi thế nếu có thể. 1.2. Trách nhiệm của đội ngũ quản trị Trách nhiệm của nhà quản trị rủi ro là phải thực hiện tốt các bước sau: *Trước khi rủi ro xảy ra: Xác định mức độ chấp nhận rủi ro, nhận định và đánh giá rủi ro Nắm bắt và thực hiện các kế hoạch dự báo Xây dựng các phương pháp hiệu quả để đối phó với rủi ro dựa trên cơ sở chi phí hợp lý. *Sau khi rủi ro xảy ra: Quản trị thiệt hại Lên kế hoạch phục hồi Đưa dữ liệu vào lưu trữ nhằm chuẩn bị cho các tình huống tương tự Lập tức lên kế hoạch nhận diện rủi ro mới, các tác dụng phụ tương quan do rủi ro gây ra. 1.3. Quy trình thực hiện *Bao gồm ba bước: Nhận dạng rủi ro Đánh giá rủi ro Đề xuất phương án quản trị 1.4. Công cụ phân tích Microsoft Office Excel 2007: Tính toán, phân tích độ nhạy, phân tích kịch bản 2. Nhận dạng môi trường rủi ro của Tập đoàn. Tập đoàn Phú Thái là một tập đoàn đa ngành, hoạt động trong nhiều lĩnh vực, bao gồm: Đầu tư; phân phối; kinh doanh kho vận; dịch vụ hậu cần; trung tâm mua sắm; kinh doanh bất động sản; trang thiết bị điện tử; sản xuất kinh doanh thuốc thú y, thức ăn chăn nuôi, thuỷ sản, nông sản, xuất nhập khẩu thực phẩm; kinh doanh gas; mua bán, kinh doanh, sản xuất đồ gia dụng, nội thất. Càng hoạt động trong nhiều lĩnh vực thì phạm vi rủi ro phải gánh chịu càng lớn. Đặc biệt đối với các rủi ro theo chiều ngang, việc đa dạng hoá lĩnh vực hoạt động khiến Tập đoàn càng phải chịu nhiều rủi ro hơn. Xét theo quan điểm hệ thống, các rủi ro trọng yếu mà Tập đoàn phải gánh chịu bao gồm: 3. Quản trị rủi ro Kinh tế vĩ mô 3.1. Bức tranh toàn cảnh a. Tình hình phá sản trong kinh doanh ngày càng tăng Theo thống kê tình hình chung trên thế giới cho thấy tỉ lệ phá sản của các Doanh nghiệp trong 15 năm qua tăng gấp 3 lần so với thời kỳ 15 năm trước. Có nhiều lý do dẫn dến tình trạng này, trong đó có sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt giữa các Doanh nghiệp. Sự cạnh tranh không chỉ diễn ra giữa các doanh nghiệp cùng ngành mà còn ở cả những ngành kế cận nhau. VD: cửa hàng đồ gỗ, nội thất A không chỉ cạnh tranh với cửa hàng đồ gỗ, nội thất B mà còn cạnh tranh với cả những cửa hàng sản xuất đồ gạch men, đá ốp lát,… Theo nghiên cứu của công ty Dun & Bradstreets thì nguyên nhân của hiện tượng trên phân bổ như sau: Nguyên nhân Tỉ lệ Thiếu năng lực quản trị 50% Gian lận trong kinh doanh 20% Tai nạn, suy thoái và những rủi ro khác 30% Tại Việt nam, con số các Doanh nghiệp phá sản cũng tăng vọt lên một tỷ lệ rất cao trong những năm vừa qua. Một phần là do đang dần chuyển từ nền kinh tế Quốc doanh sang cơ chế thị trường, đặc biệt là do bối cảnh hội nhập kinh tế thế giới trong thời kỳ mới, nhiều cơ hội nhưng cũng lắm thử thách. Tuy hiện tại chưa có một con số thống kê cụ thể về nguyên nhân phá sản của các Doanh nghiệp Việt nam nhưng theo các chuyên gia kinh tế nhận định thì nguyên nhân chủ yếu là thiếu năng lực quản trị, trong đó có quản trị rủi ro Doanh nghiệp. b. Hội nhập và toàn cầu hoá ngày càng trở nên sâu rộng và phức tạp hơn Cơn bão hội nhập và toàn cầu hoá hiện đã và đang lan toả khắp các nền kinh tế trên thế giới. Toàn cầu hoá càng thể hiện rõ nét ở việc quốc tế hoá các tiêu chuẩn cũng như các quan niệm chung về kinh doanh. Ví dụ: Các quy chuẩn về mẫu mã, chất lượng, chủng loại. Các quy chuẩn về điều kiện an toàn, vệ sinh môi trường. Các quy chuẩn về điều kiện hợp đồng: giao hàng, giá cả (FOB, CIF,..) Các quy chuẩn về thanh toán, luật pháp quốc thế, các quy định, chế tài,… Các quy chuẩn về mô hình quản lý kinh doanh,… Việc kinh doanh được thực hiện trên phạm vi toàn cầu với tiến bộ của công nghệ. Toàn cầu hóa làm cho vai trò cũng như quyền lực quản lý kinh tế của Chính phủ tại một quốc gia bị suy giảm đi. Bởi vì nếu không hội nhập thì nền kinh tế sẽ bị cô lập, lạc hậu, nhưng để mở cửa hội nhập thì cái giá phải trả chính là tuân theo mọi quy định của các tổ chức quốc tế. Hiện nay có hơn 200 công ty khổng lồ xuyên quốc gia trên thế giới đang tạo một dòng chảy đầu tư vào các nước Châu Á, trong đó có Việt Nam. Vấn đề này mang lại cả cơ hội lẫn thách thức: Mặt lợi: Tạo ra dòng lưu chuyển nhanh về vốn, thông tin, công nghệ, phương pháp quản lý, nhân lực chất lượng cao. Mặt bất lợi: Các công ty lớn tìm mọi cách để đẩy lùi cách Doanh nghiệp nhỏ, địa phương, tiến đến chiếm lĩnh phần lớn thị trường, độc chiếm khu vực và trên toàn cầu. c. Tiến bộ vũ bão của khoa học kỹ thuật Khoa học kỹ thuật ngày càng tiến bộ tạo ra áp lực đổi mới công nghệ cho các Doanh nghiểp hiện tại. Nếu không theo kịp về công nghệ trong thời đại hiện nay thì khả năng cạnh tranh là vô cùng khó khăn. Năm dòng thác khoa học kỹ thuật dựa trên tình hình hiện nay bao gồm: Tiến bộ của kỹ thuật điện tử. Tiến bộ của công nghệ tin học, đặc biệt là Vệ tinh và Internet. Tiến bộ của kỹ thuật robot, máy móc làm việc với năng suất cao thay thế cho lao động thủ công truyền thống. Tiến bộ của công nghệ sinh học. Tiến bộ của công nghệ sản xuất các vật liệu mới. d. Thực trạng suy thoái của nền kinh tế thế giới.Trong giai đoạn hiện nay, nền kinh tế thế giới đang bước vào hố sâu của khủng hoảng suy thoái, hàng loạt các quốc gia rơi vào suy giảm kinh tế trầm trọng, mức tăng trưởng GDP đạt âm. Việt Nam là một trong số ít các nước đạt tăng trưởng dương trên toàn cầu, tuy nhiên những ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế thế giới đến Việt Nam là không nhỏ, bất kỳ một Doanh nghiệp nào cũng cần có biện pháp ứng phó kịp thời. e. Một số chỉ tiêu vĩ mô Quý I năm 2009   Một số chỉ tiêu chủ yếu quý I năm 2009 (tăng/giảm) so với cùng kỳ năm trước (%) Tổng sản phẩm trong nước +3,1 Giá trị sản xuất công nghiệp +2,1 Tổng mức bán lẻ hàng hoá và doanh thu dịch vụ tiêu dùng +21,9 Tổng kim ngạch xuất khẩu +2,4 Tổng kim ngạch nhập khẩu -45,0 Khách quốc tế đến Việt Nam -16,1 Vốn đầu tư XDCB thuộc nguồn vốn ngân sách Nhà nước thực hiện (so với kế hoạch 2009) 17,8 Chỉ số giá tiêu dùng 3 tháng đầu năm 2009 so với 3 tháng đầu năm 2008 +14,4 3.2. Nhận diện rủi ro kinh tế Môi trường kinh tế có tác động mạnh đến hiệu quả, kết quả hoạt động kinh doanh của Tập đoàn, việc nhận diện các rủi ro này có tác dụng rất lớn giúp Tập đoàn đề xuất các biện pháp quản trị sau này. Hiện tại các rủi ro kinh tế có ảnh hưởng lớn đến tập đoàn bao gồm: Ký hiệu: KT1: Suy thoái kinh tế làm giảm sức mua của khách hàng, dẫn tới doanh thu của Tập đoàn cũng giảm theo. Ký hiệu: KT2: Chi tiêu bất hợp lý của chính phủ có thể làm thâm hụt ngân sách, mất ổn định kinh tế vĩ mô, gia tăng lạm phát, dẫn tới giảm sức mua của đồng tiền Việt nam, đồng thời làm giảm tỷ suất sinh lời thực tế của Tập đoàn. Hiện tại Chính phủ Việt nam đã và đang tung ra các gói kích cầu kinh tế: giai đoạn cuối năm 2008 với gói kích cầu 6 tỷ USD nhằm tăng cường đầu tư xây dựng cơ bản, hỗ trợ thị trường chứng khoán. Đầu năm 2009 đưa ra gói hỗ trợ kinh tế 1 tỷ USD cho các Doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh và xuất khẩu vay với lãi suất ưu đãi. Đầu quý II năm 2009, Chính Phủ Việt nam tiếp tục tung ra gói cứu trợ kinh tế 8 tỷ USD nhằm các mục đích tăng cường đầu tư, phục vụ lợi ích xã hội, hỗ trợ sản xuất nông nghiệp, bình ổn kinh tế. Như vậy chỉ trong 5 tháng trở lại đây, Chính phủ đã chi ra ít nhất 15tỷ USD, tương đương gần 265.000 tỷ đồng. Trong khi đó tăng tưởng kinh tế sụt giảm mất gần 3%, ước đoán còn khoảng 5% - 5.5%. Sản lượng sụt giảm trong khi lượng tiền tệ lưu thông lớn sẽ dẫn đến khả năng mất giá của đồng tiền Việt. Ký hiệu: KT3: Chính sách đối với tỷ giá và thị trường ngoại hối chưa có biểu hiện rõ nét, chắc chắn. Có thời điểm chính phủ cố định tỷ giá, tuy nhiên cũng có thời điểm điều chỉnh tăng, thậm chí thả nổi. Điều này có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động của các Doanh nghiệp xuất nhập khẩu. Bất ổn trong tỷ giá dẫn đến tình trạng khó dự đoán về tình hình tương lai, doanh nghiệp có thể lãi, lỗ chỉ ngay trong một thời gian ngắn do biến động tỷ giá. Tập đoàn Phú Thái cũng có một vài hoạt động liên quan đến lĩnh vực xuất nhập khẩu (thiết bị viễn thông, đồ gia dụng, nội thất, thức ăn gia súc, nông sản,…) cho nên chịu ảnh hưởng không nhỏ từ các biến động này. KT4: Chính sách của chính phủ về kiểm soát giá cả một số mặt hàng thiết yếu, lãi suất cơ bản, lãi suất trần, giới hạn thương mại và một số rào cản khác cũng có thể gây khó khăn cho Tập đoàn. KT5: Nền kinh tế phụ thuộc nhiều vào vốn FDI, đồng thời nợ nước ngoài quá lớn cũng làm mất cân đối kinh tế dài hạn, ít nhiều ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Tập đoàn trong dài hạn. KT6: Tiến trình hội nhập dẫn đến việc mở cửa cho nước ngoài tại nhiều lĩnh vực đang được bảo hộ, trong đó có lĩnh vực phân phối, kinh doanh kho vận, trung tâm mua sắm là hạt nhân nòng cốt của Tập đoàn, làm ảnh hưởng đến tình hình cạnh tranh chung. 3.3. Đánh giá rủi ro Việc đánh giá rủi ro được thực hiện theo một cuộc điều tra dựa trên ý kiến của các thành viên trong tập đoàn Phú Thái. Nội dung như sau: Điều tra ý kiến của 50 người về xác suất xảy ra rủi ro và Thiệt hại dự đoán tương ứng. RỦI RO: KT1 Phiếu bầu Xác suất xảy ra Thiệt hại Doanh thu 29 80% Giảm 17% 10 70% Giảm 15% 6 50% Giảm 10% 5 40% Giảm 10% Tổng phiếu: 50 Tính giá trị xác suất xảy ra theo phương pháp bình quân: Xác suất xảy ra KT1 = ( x 0.8) + ( x 0.7) + (x 0.5) + ( x 0.4 ) = 0.704 = 70.4%. Thiệt hại KT1 = ( x 17%) + ( x 15%) + (x 10%) + ( x 10% ) = 0.704 = 15.06%. ------------------------ RỦI RO: KT2 Phiếu bầu Xác suất xảy ra Làm tăng lạm phát 15 65% +3% 10 60% +3.5% 14 45% +4% 11 40% +2.5% Tổng phiếu: 50 Xác suất xảy ra KT2 = ( x 65%) + ( x 60%) + (x 45%) + ( x 40% ) = 52.9%. % Tăng của lạm phát = ( x 3%) + ( x 3.5%) + (x 4%) + ( x 2.5% ) = 3.27%. Mức độ lạm phát hiện nay là khoảng 6%, đến cuối năm 2009, mức độ lạm phát có thể tăng lên 9.27%, xác xuất xảy ra là 52.9%. ------------------------ RỦI RO: KT3 Phiếu bầu Xác suất xảy ra Tác động 15 65% Khá mạnh 10 60% Khá mạnh 14 45% Khá mạnh 11 40% Khá mạnh Tổng phiếu: 50 Xác suất xảy ra KT3 = 61.2% Tác động đến Tập đoàn : Khá mạnh ------------------------ RỦI RO: KT4 Xác suất xảy ra Tác động Điều chỉnh lãi suất cơ bản - Khá mạnh Điều chỉnh lãi suất trần - Khá mạnh Tăng giá xăng - Khá mạnh - - - - - - *Rủi ro điều chỉnh lãi suất: Lãi suất cũng là một loại giá (giá vốn), là một công cụ quan trọng có tác động đến lạm phát.  Điều hành lãi suất có hai cơ chế: cơ chế lãi suất thỏa thuận (tự do hóa lãi suất) và điều hành thông qua lãi suất cơ bản. Hiện có hai vấn đề liên quan đến lãi suất cơ bản, đó là liệu chính phủ có duy trì lãi suất cơ bản như hiện nay shay hạ lãi suất cơ bản xuống nữa ? Tháng 1 năm 2009, lãi suất cơ bản hạ từ 8.5% xuống còn 7%, lãi suất trần vào khoảng 10.5%, chỉ bằng một nửa so với thời điểm giữa năm 2008. Ngày 25/3/2009, Ngân hàng Nhà nước công bố giữ nguyên lãi suất cơ bản bằng đồng Việt Nam ở mức 7% kể từ ngày 1/4/2009.Lãi suất tái cấp vốn của Ngân hàng Nhà nước đối với các tổ chức tín dụng là 8%/năm. Lãi suất tái chiết khấu đối với các tổ chức tín dụng là 6%/năm. Lãi suất cho vay qua đêm trong thanh toán điện tử liên ngân hàng và cho vay bù đắp thiếu hụt trong thanh toán bù trừ đối với các ngân hàng là 8%/năm.Như vậy, đây là tháng thứ ba liên tiếp kể từ đầu năm 2009, Ngân hàng Nhà nước giữ nguyên mức lãi suất cơ bản VND, sau khi liên tục điều chỉnh trong năm 2008, với mức cao nhất lên tới 14%/năm. Tuy nhiên khả năng giảm lãi suất cơ bản xuống thấp nữa là không cao, lãi suất cơ bản có ảnh hưởng rất lớn đến mức lãi suất cho vay và lãi suất huy động vốn của ngân hàng trên thị trường cũng như hoạt động đầu tư của các Doanh nghiệp. Hiện nay nhiều Doanh nghiệp còn đang khát vốn, nguồn vốn huy động trong dân còn hạn chế do lãi suất huy động thấp, việc hạ thấp hơn nữa lãi suất sẽ làm giảm khả năng thu hút vốn của ngân hàng, từ đó làm giảm khả năng cho vay cũng như giảm lợi nhuận thu được của Ngân hàng từ các nghiệp vụ của mình. *Rủi ro tăng giá xăng: Giá xăng có khả năng sẽ tăng trong giai đoạn quý II, quý III của năm nay. Lý do là hiện nay các Doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu cho rằng giá xăng bán trong nước vẫn thấp hơn 1000 VNĐ so với thế giới. Mức tăng đến cuối năm 2009 có thể từ 1.000 – 3000 VNĐ tuỳ theo tình hình kinh tế. Nếu dự báo của một số tổ chức kinh tế là chính xác thì nền kinh tế sẽ bắt đầu phục hồi vào cuối năm nay, khi đó cùng với áp lực tăng trưởng kinh doanh sẽ là áp lực tăng giá xăng, dầu trên toàn thế giới. ------------------------ RỦI RO: KT5 Phiếu bầu Xác suất xảy ra Tác động - - Chưa rõ ràng - - Chưa rõ ràng - - Chưa rõ ràng - - Chưa rõ ràng - - Chưa rõ ràng - - Chưa rõ ràng - - Chưa rõ ràng - - Chưa rõ ràng ------------------------ RỦI RO: KT6 Xác suất xảy ra Tác động Mở cửa theo tiến trình hội nhập Rất Cao Mạnh Từ ngày 1/1/2009 Việt Nam mở cửa thị trường bán lẻ với các nhà phân phối nước ngoài. Theo kinh nghiệm của các nước đi trước, nếu không có sự chuẩn bị chu đáo, đó sẽ là một "cú sốc" đối với nền kinh tế. Tình hình cạnh tranh giữa các tập đoàn phân phối sẽ trở nên hết sức khốc liệt, các Tập đoàn phân phối Việt nam, trong đó có Tập đoàn Phú Thái cũng chịu ảnh hưởng không nhỏ. Cam kết mở cửa thị trường của Việt Nam: 1/1/2008: cho phép liên doanh không hạn chế vốn góp từ phía nước ngoài. 1/1/2009: cho phép thành lập doanh nghiệp phân phối, bán lẻ 100% vốn nước ngoài. Việc thành lập các cơ sở bán lẻ (ngoài cơ sở thứ nhất) chỉ được xem xét tuỳ theo từng trường hợp cụ thể. 1/1/2010: các doanh nghiệp đầu tư nước ngoài được phép cung cấp dịch vụ bán buôn, bán lẻ tất cả các mặt hàng sản xuất tại Việt Nam và nhập khẩu hợp pháp vào Việt Nam. Với những ưu thế về phương thức kinh doanh, vốn, trình độ quản lý, công nghệ, đã có nhiều tập đoàn phân phối quốc tế xâm nhập thị trường Việt Nam, trong đó có 3 tập đoàn phân phối hàng đầu thế giới là Wal-Mart (Mỹ), Carefour (Pháp) và Tesco (Anh) đã tạo sức ép cạnh tranh rất lớn đối với các nhà sản xuất và các hãng phân phối Việt Nam. Là một trong số Top 4 thị trường bán lẻ hấp dẫn nhất thế giới, Việt nam là cũng là điểm đến của nhiều tập đoàn hàng đầu khác như: Metro Cash & Carry (Đức), Bourbon (Pháp), Parkson (Malaysia)…. Ngoài ra, thời điểm hiện nay vẫn chưa phải là mốc son vàng của các Tập đoàn phân phối nước ngoài. Đến 1/1/2010, Việt nam sẽ chính thức mở của hoàn toàn cho mọi hoạt động hợp pháp của các Tập đoàn này. Đây hứa hẹn sẽ là một thời kỳ cạnh tranh hết sức khốc liệt và khó khăn cho các Doanh nghiệp phân phối Việt Nam nói chung và Tập đoàn Phú Thái nói riêng. 3.4. Đề xuất xây dựng hệ thống quản trị rủi ro Nhìn chung, để đối phó với các rủi ro Kinh tế, ta có thể xây dựng một mô hình tổng quát như sau: Phương pháp Nội dung Lựa chọn thị trường - Dựa trên kết quả đánh giá các rủi ro kinh tế vĩ mô mà đưa ra quyết định chọn lựa thị trường và mức độ chấp nhận rủi ro. - Chọn lựa phân khúc thị trường: để đối phó với KT1 và KT2 thì Tập đoàn có hai chọn lựa: + Phân khúc thị trường cao cấp: các mặt hàng, sản phẩm, dịch vụ cao cấp. Đối tượng là khách hàng có thu nhập cao, các khách hàng này thường có quyết định chi tiêu ít thay đổi hơn bởi khủng hoảng kinh tế hay suy giảm sức mua của đồng tiền so với những khách hàng khác. + Phân khúc thị trường giá rẻ: cung cấp các mặt hàng phù hợp với túi tiền, ngân sách của khách hàng hơn, từ đó nâng cao Doanh số, lấy số lượng bù chi phí giá thành. Chiến lược sản phẩm - Thay đổi chiến lược sản phẩm sao cho phù hợp với tình hình mới - Nghiên cứu, giới thiệu các sản phẩm, dịch vụ mới - Thay đổi nguồn cung ứng sản phẩm, dịch vụ. - Cải tiến sản phẩm,dịch vụ, thay đổi cơ cấu sản phẩm, dịch vụ để nâng cao cạnh tranh - Thay đổi thời gian giới thiệu sản phẩm, dịch vụ mới (đối phó với KT5, KT6) Chiến lược giá - Giữ giá bán để duy trì lợi nhuận trong trường hợp Tập đoàn đang gặp khó khăn về thanh khoản, vốn, yêu cầu trả cổ tức,… (đối phó KT4). - Giảm giá bán để giữ thị phần (đối phó KT1, KT2, KT6) Chiến lược khuyến mãi - Duy trì thị phần (đối phó KT1, KT2, KT6) Thực hiện đa sản phẩm, đa dịch vụ - Đối phó với rủi ro KT4: khi một số mặt hàng, dịch vụ bị hạn chế thì Tập đoàn vẫn còn những sản phẩm, dịch vụ khác có ưu thế cạnh tranh Chiến lược nguồn cung nguyên liệu - Mua nhiều linh kiện ở nước ngoài để đối phó với tình trạng giảm giá tiền tệ (lợi thê của Doanh nghiệp nhập khẩu). - Sử dụng các nguyên liệu đang giảm giá thành. Địa điểm, trụ sở - Tăng ở những nơi có rủi ro thấp, tiềm năng cao; giảm ở những nơi có rủi ro quá cao hoặc khó xác định tình trạng tương lai. (đối phó KT5, KT6) Tăng hiệu quả làm việc - Cải tiến quy trình hoạt động, tối đa hoá chất lượng, sản lượng; tối thiểu hoá chi phí, giá thành - Nâng cao năng suất, khả năng cạnh tranh. (đối phó với KT6 ) Tăng mức độ quay vòng vốn - Tăng mức độ quay vòng đồng vốn có thể đối phó với KT2 4. Quản trị rủi ro Tài chính 4.1. Dữ liệu phân tích Bảng cân đối kế toán Báo cáo kết quả kinh doanh Báo cáo lưu chuyển tiền tệ Thuyết minh tài chính 4.2. Nhận dạng các rủi ro quan trọng Rủi ro Kí hiệu Dấu hiệu nhận biết RỦI RO THANH KHOẢN 1. Thiếu vốn để trang trải cho các khoản nợ ngắn hạn TC1 - Tỷ số thanh toán tức thời giảm - Tỷ số thanh toán hiện hành giảm - Tỷ số thanh toán nhanh giảm RỦI RO CƠ CẤU VỐN 2. Nợ vay quá lớn, mất cân đối cơ cấu vốn. TC2 - Tỷ số nợ tăng nhanh, vượt quá 65% RỦI RO HOẠT ĐỘNG 3. Tiêu thụ chậm, tồn kho lớn TC3 - Doanh thu giảm - Vòng quay hàng tồn kho giảm mạnh. 4. Tài sản, thiết bị quá nhiều, lãng phí, sử dụng không hiệu quả TC4 - Hiệu suất sử dụng TSCĐ giảm. - Hiệu suất sử dụng Tổng Tài sản giảm. 5. Giá đầu vào tăng làm giảm lợi nhuận TC5 - Tỷ suất giá vốn hàng bán trên doanh thu tăng. - ROS giảm 6. Chi phí sản xuất kinh doanh tăng cao TC6 - Tốc độ tăng chi phí SXKD lớn hơn tốc độ tăng Doanh thu. - Tốc độ tăng lãi vay lớn hơn tốc độ tăng Doanh Thu 7. Chu kỳ kinh doanh bất thường TC7 - Vòng quay vốn lưu động thay đổi bất thường. 4.3. Đánh giá các rủi ro trên a. Rủi ro Thanh khoản. 1. Thiếu vốn để trang trải cho các khoản nợ ngắn hạn TC1 - Tỷ số thanh toán tức thời giảm - Tỷ số thanh toán hiện hành giảm - Tỷ số thanh toán nhanh giảm Tỷ số thanh toán tức thời = Tiền / nợ ngắn hạn 2008 2007 2006 2005 Tiền 53,350,992,732 29,747,421,480 2,309,155,331 1,341,366,753 Nợ ngắn hạn 266,536,313,081 127,421,790,956 124,425,870,581 64,576,409,441 Tỷ số thanh toán tức thời 0.20 0.23 0.02 0.02 Tỷ số thanh toán tức thời ở năm 2005, 2006 chỉ chiếm 2% so với Nợ ngắn hạn, đến giai đoạn 2007-2008 thì đã tăng lên ở mức 20%. Như vậy khả năng thanh toán tức thì các khoản nợ ngắn hạn của Tập đoàn ở mức khá thấp. Nếu tỉ lệ này giảm mạnh hơn vào năm sau thì Tập đoàn cần phải có biện pháp xử lý tức thì. b. Rủi ro cơ cấu vốn 2. Nợ vay quá lớn, mất cân đối cơ cấu vốn. TC2 - Tỷ số nợ tăng nhanh, vượt quá 65% Tỷ số nợ = Tổng nợ / Tổng tài sản 2008 2007 2006 2005 Nợ 271,693,855,362 130,712,340,849 124,425,870,581 64,576,409,441 Tài sản 847,571,904,348 535,474,547,794 162,248,392,847 92,004,190,837 Tỷ số Nợ 32.06% 24.41% 76.69% 70.19% Biến động 31.32% -68.17% 9.26% - Tỷ số Nợ giai đoạn 2005-2006 là khá cao, tuy nhiên đến giai đoạn 2007-2008, tỷ số Nợ có chiều hướng giảm, điều này chứng tỏ rủi ro mất an toàn về tài chính do cơ cấu vốn không hợp lý là không cao trong nhưng năm gần đây Tỷ lệ này nên dao động trong khoảng 30%-70% là hợp lý. Nếu thấp quá thì ROE sẽ không cao do không tận dụng được lợi thế đòn bẩy tài chính. Tuy nhiên nếu Tỷ số này cao quá thì sẽ dẫn dến mất cân đối cơ cấu vốn, gây mất an toàn tài chính, rủi ro sụp đổ. c. Rủi ro hoạt động 3. Tiêu thụ chậm, tồn kho lớn TC3 - Doanh thu giảm - Vòng quay hàng tồn kho giảm mạnh. Vòng quay hàng tồn kho = Doanh thu thuần / Hàng tồn kho BQ 2008 2007 2006 2005 Doanh thu thuần 816,212,204,500 764,470,473,244 525,830,482,972 460,945,361,980 Hàng tồn kho BQ 104,783,234,300 86,786,628,060 72,734,014,379 47,878,976,617 Vòng quay hàng tồn kho 7.790 8.809 7.229 9.627 Biến động -11.57% 21.84% -24.91% - Vòng quay hàng tồn kho đạt mức khá tốt: trung bình trên 7 lần. Tuy nhiên so với năm 2005, vòng quay hàng tồn kho có xu hướng giảm dần. Đặc biệt có năm 2006 sụt giảm gần 30% so với năm 2005. Năm 2008 sụt giảm 11.57% so với năm 2007, nếu trong thời gian tới tỷ số này tiếp tục có mức giảm lớn hơn 10% thì cần phải có biện pháp đối phó kịp thời. -------------------- 4. Tài sản, thiết bị quá nhiều, lãng phí, sử dụng không hiệu quả TC4 - Hiệu suất sử dụng TSCĐ giảm. - Hiệu suất sử dụng Tổng Tài sản giảm. Hiệu suất sử dụng TSCĐ = Doanh thu thuần / TSCĐ BQ 2008 2007 2006 2005 Doanh thu thuần BQ 816,212,204,500 764,470,473,244 525,830,482,972 460,945,361,980 TSCĐ BQ 73,875,883,633 33,895,786,937 8,000,005,455 7,699,158,910 Hiệu suất sử dụng TSCĐ 11.048 22.554 65.729 59.870 Biến động -51.01% -65.69% 9.79% - Mặc dù có suy giảm mạnh trong năm 2007 và 2008 nhưng hiệu suất sử dụng TSCĐ của Tập đoàn vẫn ở mức cao, trên 10 lần. Hiệu suất này thể hiện 1 đồng đầu tư vào TSCĐ thì tạo ra 10 đồng Doanh thu thuần. Tuy nhiên nếu hiệu suất này giảm xuống dưới 5 thì cần phải có kế hoạch cải thiện. Hiệu suất sử dụng Tổng tài sản = Doanh thu thuần / Tổng Tài sản BQ 2008 2007 2006 2005 Doanh thu thuần BQ 816,212,204,500 764,470,473,244 525,830,482,972 460,945,361,980 Tổng Tài sản BQ 691,523,226,071 348,861,470,321 127,126,291,842 92,004,190,837 Hiệu suất sử dụng TS 1.180 2.191 4.136 5.010 Biến động -46.14% -47.02% -17.44% - Hiệu suất sử dụng tài sản liên tục giảm, năm 2007, 2008 có mức sụt giảm đến gần 50%. Do vậy rủi ro mất cân đối trong đầu tư tài sản là hoàn toàn có thể xảy ra nếu hiệu suất này tiếp tục giảm mạnh như vậy. Tập đoàn cần có biện pháp xử lý phù hợp. ------------------- 5. Giá đầu vào tăng làm giảm lợi nhuận TC5 - Tỷ suất giá vốn hàng bán trên doanh thu tăng. - ROS giảm Tỷ suất giá vốn hàng bán trên Doanh thu = Giá vốn hàng bán / Doanh thu 2008 2007 2006 2005 Giá vốn hàng bán 728,244,005,206 680,892,631,091 481,409,545,202 440,091,629,014 Doanh thu 816,212,204,500 764,470,473,244 525,830,482,972 460,945,361,980 Tỷ số GVHB / DT 0.892 0.891 0.916 0.955 Biến động 0.17% -2.71% -4.11% - Tỷ số này co xu hướng giảm so với năm 2005, biến động không đều, chứng tỏ có sự bất cập trong việc đầu vào đối với các hoạt động của Tập đoàn. ------------------- 6. Chi phí sản xuất kinh doanh tăng cao TC6 - Tốc độ tăng chi phí SXKD lớn hơn tốc độ tăng Doanh thu. - Tốc độ tăng lãi vay lớn hơn tốc độ tăng Doanh Thu 2008 2007 2006 2005 Doanh thu 816,212,204,500 764,470,473,244 525,830,482,972 460,945,361,980 Chi phí sản xuất kinh doanh 774,989,921,737 726,644,793,821 518,466,404,152 460,709,411,574 Tốc độ tăng doanh thu 6.77% 45.38% 14.08% - Tốc độ tăng chi phí 6.65% 40.15% 12.54% - Tỷ số g.DT/ g.CF 1.02 1.13 1.12 - Tốc độ tăng Doanh thu vẫn lớn hơn tốc độ tăng Chi phí. Tuy nhiên khoảng cách này đang bị thu hẹp dần. Khả năng xuất hiện biến cố này là lớn trong năm 2009. --------------------- 7. Chu kỳ kinh doanh bất thường TC7 - Vòng quay vốn lưu động thay đổi bất thường. Vòng quay vốn lưu động = Doanh thu thuần / Vốn lưu động BQ 2008 2007 2006 2005 Doanh thu thuần 816,212,204,500 764,470,473,244 525,830,482,972 460,945,361,980 Vốn lưu động Bq 304,129,199,198 204,251,467,101 115,339,669,002 82,746,319,804 Vòng quay VLĐ 2.684 3.743 4.559 5.571 Biến động -28.30% -17.90% -18.16% - Vòng quay vốn lưu động liên tục giảm, biến động không đều, chứng tỏ có biến động lớn trong cơ cấu hoạt động của Tập đoàn. 4.4. Đề xuất phương pháp quản trị Rủi ro Kí hiệu Phương pháp xử lý RỦI RO THANH KHOẢN 1. Thiếu vốn để trang trải cho các khoản nợ ngắn hạn TC1 - Nhanh chóng thu hồi các khoản phải thu, đặc biệt là phải thu khách hàng. - Tăng cường dự trữ tiền và tương đương tiền khi cần thiết. RỦI RO CƠ CẤU VỐN 2. Nợ vay quá lớn, mất cân đối cơ cấu vốn. TC2 - Tăng tỷ lệ lợi nhuận để lại. - Bán một số tài sản không cần thiết. - Bán các tài sản có giá trị cao nhưng có thể thuê ngoài (xe hơi, một số văn phòng,…) RỦI RO HOẠT ĐỘNG 3. Tiêu thụ chậm, tồn kho lớn TC3 - Khuyến mãi, giảm giá. - Loại bỏ những hàng hoá không đáp ứng nhu cầu thị trường. - Phát triển sản phẩm mới - Chọn lựa thị trường mới. 4. Tài sản, thiết bị quá nhiều, lãng phí, sử dụng không hiệu quả TC4 - Sử dụng thuê ngoài thay cho mua mới những tài sản sử dụng không thường xuyên. - Thanh lý các máy móc thiết bị không cần thiết, ít sử dụng. 5. Giá đầu vào tăng làm giảm lợi nhuận TC5 - Đàm phán với nhà cung cấp yêu cầu giảm chi phí. - Tìm nguồn cung cấp mới có giá tốt. - Xem xét việc tiêu hao nguyên vật liệu trong sản xuất, nhân lực trực tiếp, tỷ lệ sản phẩm hòng,.. - Xem xét tăng giá bán hợp lý, tăng cường dịch vụ hỗ trợ để tăng doanh thu. 6. Chi phí sản xuất kinh doanh tăng cao TC6 - Xem xét cắt giảm các chi phí không cần thiết: Marketing, nghiên cứu, … không có hiệu quả và triển vọng. - Cơ cấu lại nhân lực, cắt bỏ bộ phận thừa, tìm cách tăng năng suất lao động. - Cắt giảm chi phí quản lý không cần thiết. - Thực hiện tiết kiệm triệt để. 7. Chu kỳ kinh doanh bất thường TC7 - Nghiên cứu lại thị trường, sản phẩm, chu kỳ sản phẩm, cơ cấu lại phương pháp sản xuất, tiêu thụ 5. Quản trị rủi ro kinh doanh Để thự hiện các quyết định đúng đắn đòi hỏi nhà quản trị phải hiểu biết các rủi ro có thể xảy ra trong quá trình kinh doanh. Các rủi ro được phân theo đặc điểm kinh doanh và mức độ để thuận tiện trong việc nhận diện và đánh giá chúng, làm cơ sở cho các giải pháp quản trị rủi ro. 5.1. Rủi ro hoạt động kinh doanh Rủi ro Đánh giá mức độ rủi ro Thấp Trung bình Cao Quy mô - Tập đoàn Phú Thái có quy mô hoạt động rất lớn, vốn điều lệ lên đến 600 tỷ đồng, doanh thu hàng năm đạt từ 500 đến 800 tỷ đồng. -Hiện nay bình quân một Doanh nghiệp Việt Nam chỉ có lượng vốn là 23.95 tỷ đồng (2007). - Nếu phân loại theo quy mô vốn thì Tập đoàn Phú Thái nằm trong số ít các Doanh nghiệp có vốn điều lệ lên đến 600 tỷ đồng : + Doanh nghiệp có lượng vốn từ 50 tỷ đồng trở lại chiến phần lớn: 90.25%. + Doanh nghiệp có lượng vốn từ 50 – 500 tỷ đồng cihếm 9.27%. + Doanh nghiệp có lượng vốn trên 500 tỷ đồng chỉ chiếm 0.48%. Độ vững chắc - Đã thiết lập thị phần ổn định tuy nhiên tốc độ tăng trưởng có dấu hiệu giảm. - Xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh lớn trong cùng lĩnh vực. Sự đa dạng - Nhiều sản phẩm dịch vụ - Nhiều đối tượng khách hàng - Hoạt động đa ngành nghề, đa lĩnh vực. Nhu cầu sản phẩm - Luôn luôn có, tuy nhiên thay đổi theo mức thu nhập của đối tượng. Sức mạnh tài chính - Rất mạnh. Rủi ro đầu tư tài chính - Thấp do ít hoạt động đầu tư vào các công cụ tài chính rủi ro như : cổ phiếu, chứng chỉ quỹ, đầu tư mạo hiểm,… 5.2. Đặc điểm sản phẩm Rủi ro Đánh giá mức độ rủi ro Thấp Trung bình Cao Thị trường mục tiêu - Đối với lĩnh vực phân phối và y dược: nhu cầu luôn có và dài hạn - Đối với lĩnh vực bất động sản: phụ thuộc vào tình hình nền kinh tế và quy hoạch phát triển của địa phương. - Lĩnh vực khác: Nhu cầu ở mức khá tốt, thay đổi theo thu nhập cá nhân. - Đối với lĩnh vực điện tử viễn thông: Nhu cầu , thị hiếu thay đổi nhanh theo tốc độ phát triển của khoa học công nghệ. Mức độ độc lập so với sản phẩm thay thế - Đối với lĩnh vực phân phối: + Có 3 đối thủ cạnh tranh trong nước lớn: Tổng công ty Thương Mại sài gòn (SaTra), Tổng công ty Thương Mại Hà Nội (Hapro), Liên hiệp hợp tác xã thương mại TPHCM (Saigon Co.op). + Đối thủ mạnh từ nước ngoài: Wal-Mart (Mỹ), Carefour (Pháp) và Tesco (Anh) - Tuy nhiên Tập đoàn Phú Thái cũng đã thiết lập một thị phần lớn trong nước, đồng thời, liên kết với ba công ty khác cùng ngành là Satra, Hapro, Saigon Co.op hình thành thương hiệu VDA, hệ thống phân phối lớn logistic nhất Việt nam. - Đối với các lĩnh vực khác: Y dược, điện tử, Nông phẩm, thực phẩm, bất động sản, Gas,… cũng có rất nhiều sản phẩm thay thế. 5.3. Đặc điểm cung ứng Rủi ro Đánh giá mức độ rủi ro Thấp Trung bình Cao Giá cả đầu vào Trung bình Khá Phụ thuộc các yếu tố đầu vào - Phân phối: trung bình - Nông phẩm: Khá cao 5.4. Đặc điểm sản xuất Rủi ro Đánh giá mức độ rủi ro Thấp Trung bình Cao Công nghệ Vừa phải Năng lực lao động - Lực lượng mạnh và phối hợp tốt. - Tuyển dụng dễ dàng - Chi phí hợp lý 5.5. Đặc điểm tiêu thụ Rủi ro Đánh giá mức độ rủi ro Thấp Trung bình Cao Nhu cầu - Phân phối : Nắm bắt được tình hình, có khả năng kiểm soát cao. - Đối với lĩnh vực điện tử : mức độ trung bình - Lĩnh vực thực phẩm: khó kiểm soát. Sự cạnh tranh -Trong tình hình mới, mức độ cạnh tranh tăng lên ở cấp độ trung bình. Chiếu sâu thị trường - Nhiều thị trường, nhiều khách hàng. - Việt nam là một trong những nước có người tiêu dùng lạc quan và sẵn sàng chi tiêu nhất, bất kể tình trạng khó khăn của nền kinh tế. Tuy nhiên thu nhập chưa cao nên mức độ chi tiêu chưa lớn. 5.6. Đặc điểm quản lý Rủi ro Đánh giá mức độ rủi ro Thấp Trung bình Cao - Kinh nghiệm Nhiều kinh nghiệm - Khả năng ra quyết định - Lãnh đạo quyết đoán, cơ cấu tổ chức quản lý và phân quyền hợp lý. - Năng lực phối hợp tốt, linh động. - Công nghệ quản lý - Áp dụng chuẩn ISO trong quản lý nhân lực, cơ cấu phòng ban, dữ liệu. III – QUẢN TRỊ RỦI RO DỰ ÁN ĐẦU TƯ. 1. Các kĩ thuật áp dụng Phân tích độ nhạy Phân tích kịch bản Tính yếu tố trượt giá và lạm phát Mô phỏng Monte Carlo 2. Phần mềm phân tích Phần mềm Microsoft Excel 2007. Phần mềm Crystal ball: Thực hiện mô phỏng Monte Carlo. Phân mềm Expert Choice: Thực hiện chọn lựa theo mục tiêu tối ưu. 3. Áp dụng phân tích trong dự án “Xây dụng nhà máy chế biến và phân phối thực phẩm sạch Phú Thái” 3.1. Giới thiệu về dự án a. Sản phẩm dự án STT Tên 1. Hoa quả đóng hộp 2. Hoa quả sấy khô 3. Magi 4. Nước mắm 5. Tương ớt 6. Bánh truyền thống 7. Đồ uống đóng chai 8. Thịt hộp 9. Lạc đóng gói 10. Giò chả 11. Thịt 12. Hoa quả b. Địa điểm Tại : Cụm Công nghiệp Yên nghĩa – Hà đông. Diện tích dất sử dụng: 15.000 m2. Thời hạn sử dụng đất: 50 năm. c. Hình thức đầu tư Đầu tư xây dựng mới 100% d. Công suất Công suất khởi điểm: 70 tỷ đồng Công suất ổn định: 100 tỷ đồng e. Vốn đầu tư Tổng vốn dự kiến: 30 tỷ đồng Vốn cố định: 23,17 tỷ đồng Vốn lưu động: 6,86 tỷ đồng Cơ cấu vốn: Vốn tự có: 9 tỷ đồng Vốn đi vay: 21 tỷ đồng f. Hiệu quả Thời gian hoàn vốn: 5 năm. Lợi nhuận sau thuế: từ 3,2 đến 8,8 tỷ đồng theo lộ trình TT Chỉ tiêu Năm 1 Năm 2 Năm 3 Năm 4 Năm 5 1 Tổng Doanh thu 70,000,000 82,000,000 100,000,000 100,000,000 100,000,000 2 Tổng chi phí, giá thành 66,134,204 75,558,925 89,948,006 89,948,006 89,948,006 _ Nguyên liệu SX 52,500,000 61,500,000 75,000,000 75,000,000 75,000,000 _ Nhiên liệu, điện, nước 4,682,538 5,458,259 6,689,340 6,689,340 6,689,340 _ Vận chuyển 735,000 861,000 1,050,000 1,050,000 1,050,000 _ Tiếp thị 450,000 450,000 450,000 450,000 450,000 _ Lương, Bảo hiểm 2,052,000 2,052,000 2,052,000 2,052,000 2,052,000 _ Khấu hao TSCĐ 1,544,666 1,544,666 1,544,666 1,544,666 1,544,666 _ Lãi vay 2,520,000 2,520,000 2,520,000 2,520,000 2,520,000 _ Chi phí văn phòng 750,000 750,000 750,000 750,000 750,000 _ Chi phí khác 900,000 900,000 900,000 900,000 900,000 3 Lợi nhuận trước thuế 3,865,796 6,441,075 10,051,994 10,051,994 10,051,994 4 Thuế TNDN - - - - - 5 Thuế khác 591,735 849,308 1,210,399 1,210,399 1,210,399 6 Lợi nhuận sau thuế 3,274,061 5,591,767 8,841,595 8,841,595 8,841,595 Đơn vị: 1.000đ 3.2. Đánh giá sơ bộ về phương pháp lập dự án Chưa tính toán dựa trên các chỉ tiêu hiệu quả như: NPV, IRR Chưa sử dụng các phương pháp phân tích rủi ro: phân tích độ nhạy, phân tích kịch bản, mô phỏng,.. Chưa tính đến yếu tố trượt giá và lạm phát. 3.3. Bổ sung đánh giá dự án dựa trên các chỉ tiêu hiệu quả: NPV, IRR 3.4. Phân tích độ nhạy dự án Đối tượng % thay đổi NPV mới % thay đổi của NPV 1. Doanh thu giảm 1% 34,011,264 -8.46% 2. Tổng chi phí tăng 1% 34,284,875 -7.72% Như vậy ảnh hưởng của Doanh thu tới NPV dự án là mạnh hơn ảnh hưởng của chi phí. Mặc dù cần quản trị cả 2 yếu tố song song, tuy nhiên cần tập trung vào doanh thu nhiều hơn vì mức độ ảnh hưởng của Doanh thu lớn hơn. * Phân tích các yếu tố cấu thành Doanh Thu: Tỷ trọng các thành tố cấu thành Tổng chi phí Đối tượng Tỷ trọng Hoa quả đóng hộp 8.00% Hoa quả sấy khô 5.00% Magi 3.00% Nước mắm 4.00% Tương ớt 2.00% Bánh truyền thống 4.00% Đồ uống đóng chai 15.00% Thịt hộp 8.00% Lạc đóng gói 5.00% Giò, chả 10.00% Thịt 15.00% Hoa quả 15.00% Rau, củ 6.00% TỔNG 100.00% Tỷ trọng của các loại sản phẩm: Đồ uống đóng chai, Thịt và Hoa quả trong Tổng Doanh thu là lớn nhất (15% tổng doanh thu theo mỗi loại). Do vậy cần tập trung kiểm soát tiến độ tiêu thụ của các loại sản phẩm trên chặt chẽ. Đó có thể coi là sản phẩm chủ lực của dự án. Ảnh hưởng của từng thành tố cấu thành tổng Doanh thu tới NPV Đối tượng % thay đổi NPV mới % thay đổi NPV Hoa quả đóng hộp giảm 1% 36,903,222 -0.68% Hoa quả sấy khô giảm 1% 36,997,525 -0.42% Magi giảm 1% 37,060,394 -0.25% Nước mắm giảm 1% 37,028,959 -0.34% Tương ớt giảm 1% 37,091,828 -0.17% Bánh truyền thống giảm 1% 37,028,959 -0.34% Đồ uống đóng chai giảm 1% 36,683,182 -1.27% Thịt hộp giảm 1% 36,903,222 -0.68% Lạc đóng gói giảm 1% 36,997,525 -0.42% Giò, chả giảm 1% 36,840,353 -0.85% Thịt giảm 1% 36,683,182 -1.27% Hoa quả giảm 1% 36,683,182 -1.27% Rau, củ giảm 1% 36,966,091 -0.51% Như vậy, thứ tự ưu tiên quản trị là: Thứ tự ưu tiên Thành tố 1a. Đồ uống đóng chai 1b. Thịt 1c. Hoa quả 2. Giò chả 3. Hoa quả đóng hộp 4. Thịt hộp 5. Rau, củ 6a. Lạc đóng gói 6b. Hoa quả sấy khô 7a. Nước mắm 7b. Bánh truyền thống 8. Magi 9. Tương ớt 3.5. Phân tích kịch bản. a. Kịch bản 1: Kịch bản bi quan Tổng đầu tư vượt định mức 1% Doanh thu giảm 2%. Chi phí tăng 2%. NPV = 24,828,188,000 VNĐ IRR = 9.66% Dự án vẫn có hiệu quả Đơn vị: 1000đ b. Kịch bản 2: Lạc quan Tổng đầu tư vượt mức 1% Doanh thu tăng 5% Chi phí tăng 1% NPV = 49,720,037,000 VNĐ IRR = 21.58% Dự án có hiệu quả cao, khả năng xảy ra khi nền kinh tế phục hồi. Đơn vị : 1000 đ 3.6. Tính đến trượt giá và lạm phát. Tốc độ trượt giá của Doanh thu: 3% Tốc độ trượt giá của chi phí: 4% Tỷ lệ lạm phát: 7% Đơn vị: 1.000đ Đơn vị : 1000đ IV – MỘT SỐ ĐỀ XUẤT XÂY DỰNG HỆ THỐNG QUẢN TRỊ RỦI RO 1. Thành lập bộ phận Quản trị rủi ro 1.1.Cơ cấu tổ chức: Các chuyên viên quản trị rủi ro có thể lấy từ các phòng ban chính trong Tập đoàn, số còn lại có thể thuê ngoài. 1.2.Nhiệm vụ: Giám đốc Quản trị rủi ro: Thực hiện Tổ chức, quản lý công tác đánh giá định kỳ rủi ro một cách toàn diện, các mặt hoạt động của Doanh nghiệp. Trong đó, tập trung vào việc tìm ra các rủi ro tiềm ẩn. Các cuộc đánh giá này cần được giám đốc quản trị rủi ro tổ chức ít nhất 2 lần một năm, nhân lực do một nhóm các nhân viên giàu kinh nghiệm đến từ các phòng ban chức năng chính trong tổ chức hoặc do các thành viên chuyên biệt tại phòng quản trị rủi ro. Cuộc đánh giá cần được chuẩn bị kỹ lưỡng, có phương pháp rõ ràng, và được văn bản hoá... Việc quan trọng nhất khi tiến hành đánh giá các rủi ro tiềm ẩn là phải xây dựng được một bảng đánh giá (check list) hoàn chỉnh, đầy đủ các mặt trong hoạt động của tổ chức, đồng thời đưa ra được kế hoạch đối phó với rủi ro cụ thể. Giám đốc Quản trị rủi ro phải chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc, Hội đồng quản trị. Cố vấn: là các vị trí chủ chốt trong công ty: Tổng giám đốc, giám đốc nhân sự, giám đốc tài chính, giám đốc kinh doanh, Trưởng phòng hành chính, Kế toán trưởng. Và các chuyên viên quản trị cấp trung, cấp cơ sở, các kỹ sư, nhân viên, công nhân tham gia trực tiếp vào quá trình sản xuất. Chuyên viên quản trị rủi ro: là nhân sự đến từ các phòng ban hoặc tuyển dụng mới. Có nhiệm vụ thực hiện các yêu cầu mà Giám đốc Quản trị rủi ro giao phó. 2. Ước tính chi phí thực hiện sơ bộ: * Chi phí tiền lương cho cán bộ thực hiện quản trị rủi ro: Nếu nhân sự là người đang đảm nhiệm một chức vụ sẵn có, việc quản trị rủi ro chỉ là yêu cầu được giao thêm thì hầu như chi phí tiền lương tăng lên không đáng kể, thậm chí có thể giữ nguyên. Chi phí lương cho giám đốc phụ trách quản lý rủi ro từ 500 – 1000 USD. Tuy nhiên vị trí này chỉ có một người. Chi phí lương cho chuyên viên quản trị rủi ro từ 200 – 300 USD. Đội ngũ quản trị rủi ro có thể bao gồm 5-8 người. Chi phí cho nhân lực vào khoảng: 1200 – 3000 USD/ tháng. Theo tình hình thực tế của Tập đoàn thì ước tính tổng chi phí nhân sự là : 1300 USD/ tháng, đội ngũ nhân sự bao gồm 5 người. * Chi phí trang thiết bị và máy móc : Trang bị 5 máy tính cá nhân, mỗi máy tính khoảng 300 USD. Tổng: 1500$. Tiền mua phần mềm quản trị rủi ro bản quyền “Risk Solver Platform v.9.0”: 60 USD/ máy, bản quyền của công ty “PSI Technology” - USA (thanh toán qua chuyển khoản, phí giao hàng tại Việt nam là 26% giá trị sản phẩm ). Như vậy tổng chi phí mua phần mềm bản quyền là: 378 USD. Phần mềm “Crystal ball”: sử dụng miễn phí. Phần mềm “Excel”: miễn phí. Phần mềm “Expert Choice”: miễn phí. Phần mềm “Project Risk Analysis” của hãng Katmar – South Africa: miễn phí. Thiết bị văn phòng bao gồm bàn, ghế, máy in, chi phí kết nối internet: Bàn ghế: 300 USD. Máy in: 200 USD. Internet: sử dụng chung với các phòng ban khác. Tổng chi phí cho trang thiết bị và máy móc : 2378 USD. * Dự trù chi phí phát sinh khác: 100 USD/ tháng. TỔNG CHI PHÍ CHO LẦN ĐẦU TƯ BAN ĐẦU LÀ: 3778 USD. TRONG ĐÓ: Chi phí hàng tháng: 1300 $ + 100 $ = 1400 $ Chi phí đầu tư cố định một lần: 2378 $ Trang thiết bị khấu hao trong mười năm, tính khấu hao đều, vậy 1 tháng chi phí là: 19.8 USD. TỔNG CHI PHÍ MỘT THÁNG LÀ: 1400 + 19.8 ≈ 1420 (USD). Tương đương với 25 triệu VNĐ. *Kết luận: Sơ bộ cho thấy chi phí đầu tư ban đầu cho hệ thống quản trị rủi ro là 66 triệu đồng, chi phí duy trì hàng tháng là 25 triệu đồng, chiếm 0.004% so với vốn điều lệ hiện tại, trong khi đó kết quả của hệ thống đem lại có thể giúp Tập đoàn tiết kiệm hàng tỷ, thậm chí hàng chục tỷ đồng từ việc đưa ra các biện pháp phòng ngừa, ứng phó với rủi ro hợp lý, kịp thời. Đây là một con số khả thi và hoàn toàn chấp nhận được. 3. Xây dựng hệ thống quản trị rủi ro 3.1. Nội dung Thực hiện một quy trình khép kín bao gồm ba bước cơ bản Nhận diện rủi ro Đánh giá, phân tích rủi ro Thực hiện quản trị rủi ro Các lĩnh vực chủ yếu cần thực hiện quản trị rủi ro: Kinh doanh, Vận hành, hoạt động Tài chính Nhân sự Dự án đầu tư 3.2. Phương pháp áp dụng Phân tích môi trường vĩ mô Phân tích hoạt động kinh doanh Phân tích báo cáo tài chính Phân tích đặc điểm nhân sự Phân tích rủi ro các dự án đầu tư 3.3. Xây dựng hệ thống đánh giá *Đánh giá phương thức quản lý của ban lãnh đạo Khả năng quản lý, đề ra chiến lược, tầm nhìn là những yếu tố vô cùng quan trọng trong khả năng phát triển của tổ chức. Do vậy, trong đánh giá, cần xác định mức độ của một số vấn đề chính như: Các thành viên ban lãnh đạo có thực sự thấu hiểu chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của họ không? Ban lãnh đạo có thấu hiểu và chia sẻ chiến lược, tầm nhìn, triết lý của tổ chức không? Cơ cấu tổ chức, phân công nhiệm vụ trong ban lãnh đạo có rõ ràng không? Cơ chế ủy quyền, phân nhiệm có rõ ràng và được thông báo tới toàn bộ hệ thống không? Ban lãnh đạo có xác định các mục tiêu một cách định lượng cho từng giai đoạn theo định hướng chiến lược không? Ban lãnh đạo có xây dựng được một hệ thống báo cáo kịp thời, tin cậy không? Và sử dụng số liệu báo cáo như thế nào? Ban lãnh đạo có đoàn kết và làm việc nhóm tốt không? Ban lãnh đạo có xây dựng chính sách nhân sự và chuẩn bị kế hoạch nhân sự kế cận cấp cao không? *Đánh giá công tác kế hoạch Tổ chức có kế hoạch chiến lược hay không? Kế hoạch, chiến lược đó có được xem xét và cập nhật lại không? Hàng năm, tổ chức có định kỳ lập và xem xét kế hoạch không? Tổ chức có thực hiện các nghiên cứu khảo sát về sự thay đổi của môi trường bên trong và bên ngoài không? Kế hoạch có đo lường được và được tổ chức đo lường giám sát định kỳ không? Có hình thành hệ thống chỉ tiêu cơ bản không? Hệ thống chỉ tiêu có được xem xét, cập nhật, sửa đổi không? Trong kế hoạch có đưa ra các thứ tự ưu tiên không? Kế hoạch có được thông đạt đến toàn tổ chức không? *Nhân sự Tổ chức có ấn hành sổ tay cán bộ CNV, chính sách nhân sự như tuyển dụng, tiền lương..., và định kỳ xem xét, cập nhật không? Tổ chức có mô tả công việc cho từng nhân viên không? Có đánh giá thành tích nhân viên và cán bộ quản lý định kỳ không? Có thang bảng lương, chính sách xét lương không? Thang bảng lương có được xem xét và hiệu chỉnh theo thị trường không? Có chính sách đào tạo và tổ chức đào tạo không? Có kênh thu nhận thông tin của nhân viên và phản hồi không? Có đánh giá khả năng thôi việc, chuyển công tác của các nhân viên chủ chốt không? Có nghiên cứu thị trường hoặc mua thông tin về thị trường lao động để hiệu chỉnh chính sách không *Về pháp luật Có hệ thống cập nhật chính sách, pháp luật không? Có hệ thống theo dõi pháp luật quốc tế hoặc các nước có quan hệ kinh doanh không? Có đội ngũ pháp chế không? Có sử dụng luật sư tư vấn không và khi nào sử dụng? *Về tài chính Hệ thống kế toán có tuân thủ các chuẩn mực kế toán quốc gia và quốc tế không? Có hệ thông báo cáo và giám sát tài chính chủ động không? Hệ thống báo cáo có được thực hiện nghiêm túc, đúng hạn, các số liệu có so sánh với kế hoạch và cùng kỳ không? Có hệ thống đo lường và giám sát giá thành không? Giá thành có được tính trên cơ sở chi phí thực tế không? Có hệ thống dự báo về doanh thu, lợi nhuận và phân tích dòng tiền không? Có chính sách về mua bán, và thẩm quyền phê duyệt các hoạt động mua bán không? Có quy trình về đầu tư tài sản cố định không? Các hợp đồng kinh tế có được xem xét và đánh giá bởi một nhóm chuyên nghiệp, hiểu rõ về nội dung hợp đồng không? Có hệ thống kiểm soát và kiểm toán nội bộ không? Quy trình thanh toán có rõ ràng, được phân cấp hợp lý không? *Về thông tin và công nghệ thông tin Có hệ thống mạng, hệ thống an ninh mạng không? Có hệ thống back-up dữ liệu và chính sách back – up không? Việc back - up có được kiểm tra định kỳ không? Có tổ chức diễn tập khả năng phục hồi dữ liệu trên hệ thống không? Có quy định về bảo mật và hệ thống mã khóa cá nhân không? Có hệ thống lưu trữ tài liệu chính xác, dễ kiếm, dễ tìm không? *Về dự án đầu tư Có thực hiện tính toán NPV, IRR hay không Có thực hiện phân tích độ nhạy, phân tích kịch bản, xác suất hay không? Có biện pháp nhận dạng, đối phó, kiểm soát với các rủi ro đặc thù hay không? Dự án có cán bộ đảm nhận vai trò quản trị rủi ro hay ko? 3.4. Yêu cầu sản phẩm của quá trình quản trị rủi ro Bộ phận quản trị rủi ro phải hoàn thành: Danh sách các rủi ro đã nhận diện được (Risk list) Bảng xây dựng tiêu chí và sắp xếp theo thứ tự ưu tiên Kế hoạch chi tiết quản trị rủi ro Kiến nghị tài trợ 4. Một số giải pháp đối phó với rủi ro 4.1. Đối phó rủi ro trong quá trình đầu tư RỦI RO BIỆN PHÁP PHÒNG NGỪA 1. Giai đoạn chuẩn bị đầu tư - Rủi ro cơ chế chính sách - Nghiên cứu kỹ lưỡng chủ trương, chính sách, quy hoạch vùng, ngành của Chính phủ. - Thực hiện dự án càng nhanh càng tốt, ngay khi chủ trương, chính sách chưa có thay đổi, biến động lớn. - Rủi ro khảo sát, đo đạc - Thuê tổ chức chuyên nghiệp hoặc cử cán bộ lành nghề, có chuyên môn, kinh nghiệm thực hiện việc khảo sát, đo đạc. Khảo sát , đo đạc về : Địa điểm xây dựng, môi trường xung quanh, thị trường tiêu thụ, … - Rủi ro lập dự án - Chọn lựa đúng người, đủ năng lực - Đánh giá dự án phải khách quan, kĩ lưỡng, xem xét dự án trên đầy đủ các mặt , các khía cạnh , các quan điểm . - Thu thập số liệu phải chính xác - Phương pháp phân tích phù hợp với từng dự án đặc trưng, không dập khuôn, máy móc từ những dự án tương tự. 2. Giai đoạn thực hiện đầu tư - Chậm tiến độ thi công - Đấu thầu, chọn thầu, bảo lãnh thực hiện hợp đồng - Chọn lựa đội ngũ quản lý, kiểm tra, giám sát và thực hiện dự án kỹ càng. - Vượt tổng mức đầu tư - Kiểm tra hợp đồng giá ( một giá hoặc các điều kiện phát sinh giá ) - Cung cấp dịch vụ kỹ thuật – công nghệ - Kiểm tra hợp đồng chuyển giao công nghệ - Bảo lãnh hợp đồng - Tài chính ( thiếu vốn, giải ngân không đúng tiến độ ) - Cam kết bảo đảm nguồn vốn góp, bên cho vay, tài trợ vốn. - Rủi ro bất khả kháng - Mua bảo hiểm đầu tư, bảo hiểm xây dựng 3. Giai đoạn vận hành - Cung cấp các yếu tố đầu vào - Hợp đồng cung cấp dài hạn - Đưa ra các nguyên tắc về giá - Tiêu thụ sản phẩm - Hợp đồng bao tiêu sản phẩm - Nguyên tắc tiêu thụ sản phẩm - Tài chính ( thiếu vốn kinh doanh, phân bổ vốn không hợp lý, … ) - Cam kết bảo đảm nguồn vốn tín dụng - Xây dựng và bám sát kế hoạch tài chính - Xây dựng quỹ dự phòng tài chính - Quản lý điều hành - Cân nhắc năng lực quản lý của doanh nghiệp - Hợp đồng thuê quản lý nếu cần thiết - Rủi ro bất khả kháng - Mua bảo hiểm tài sản, bảo hiểm kinh doanh 4.2. Đối phó rủi ro trong lĩnh vực nhân sự RỦI RO 1. Tổn thất do mất cán bộ chủ chốt 2. Tổn thất do gian lận của nhân viên 3. Tổn thất do hoạt động nhân sự đình trệ 4. Tổn thất do nguồn nhân lực biến động 5. Thất thoát trong chi phí tuyển dụng huấn luyện, đào tạo 6. Tổn thất do chảy máu chất xám 7. Tổn thất do mâu thuẫn nội bộ 8. Tổn thất do không sử dụng hiệu quả nhân lực 9. Môi trường làm việc không đảm bảo an toàn lao động 10. Rủi ro pháp lý trong quá trình tuyển dụng, sa thải BIỆN PHÁP 1. Xây dựng kế hoạch phát triển, dự phòng nhân lực, đặc biệt là nhân sự chủ chốt, luôn sẵn sàng các vị trí thường trực có thể đảm nhận vị trí bị thiếu sót (Phó Tổng giám đốc, Phó phòng, cán bộ cao cấp,…) 2. Xây dựng môi trường làm việc, điều lệ, quy định, hệ thống kiểm soát chất lượng, thái độ làm việc của nhân viên. 3. Thực hiện huấn luyện, bồi dưỡng, nâng cao trình độ cho nhân sự 4. Xác định rõ nhu cầu lao động, xây dựng kế hoạch dự trù, bổ sung nhân sự kịp thời 5. Xây dựng quy trình kiểm soát tiêu chuẩn, thực hiện minh bạch, rõ ràng, hiệu quả 6. Tạo dựng môi trường làm việc thân thiện, cởi mở, hấp dẫn, chế độ lương bổng phù hợp, các chính sách xã hội đầy đủ, tổ chức giao lưu, dã ngoại,, ràng buộc về hợp đồng.,… 7. Giải quyết mâu thuẫn nội bộ nhanh chóng, kịp thời dựa trên quan sát và chấm công nhân sự 8. Xây dựng lại kế hoạch phù hợp 9.Thực hiện đầy đủ quy chế về an toàn lao động 10. Nghiên cứu kỹ lưỡng luật lao động, luật dân sự, luật kinh tế 11. Mở rộng kinh doanh nhằm ổn đinh lực lượng lao động, luôn thu hút người tài giỏi,có năng lực DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO TIẾNG VIỆT 1. Giáo trình “Kinh tế đầu tư” – ĐH KTQD – Nhà xuất bản ĐH KTQD – 2007 2. Giáo trình “Lập dự án đầu tư” – ĐH KTQD – Nhà xuất bản Thống Kê – 2005 3. Giáo trình “Quản Lý dự án” – ĐH KTQD - Nhà xuất bản ĐH KTQD – 2008 4. Tài liệu “Quản trị rủi ro trong đầu tư” – TS. Nguyễn Hồng Minh – 4/1997 5. “Quản trị tài chính công ty. Lý thuyết và ứng dụng” – Viện nghiên cứu tin học và kinh tế ứng dụng IIB – Ths. Đinh Thế Hiển – Nhà xuất bản Thống Kê – 2007 6. “Quản trị rủi ro” – Ths. Trần Quang Trung 7. “Quản trị rủi ro dự án” – Ph.D.Lưu Trường Văn – Trung tâm CPA tp.HCM TIẾNG ANH 8. CFA 2007 - Book 4 – “Coporate Finance, Analysis of Equity Investments, and Portfolio Mangament” - Schweser - 2007 9. “Risk Analysis And Portfolio Management” – Doctor. Reilly Brown – USA 10. “Investment Risk Management” – Yen Yee Chong – John Wiley and Sons Ltd – USA - 2005 11. “Building Financial Models – John S. Tia – McGraw Hill – 2004 – USA”